GameStop CEO Ryan Cohen 收购 eBay 的 560 亿美元计划
GameStop CEO Ryan Cohen's $56B Plan to Take Over eBay
嘉宾：Ryan Cohen
§01文字稿 1
所有人都讨厌 GameStop，媒体上似乎所有人基本上都希望我们失败、希望他们成功。董事会成员每年拿几十万美元，却不用自己的钱买股票，一年只露面参加几次董事会，却赚得盆满钵满。管理层的薪酬严重过高。没有什么比拿自己的资本去冒险更美国的了。那为什么所有人都希望我们失败？我要……
AppLovin 起步时只有一个 8 美元的域名，没有风投资金。他们照样埋头建设，成为全球最大的广告平台之一。如今他们正通过 AppLovin Ads 把同样的引擎带到电商领域。你的广告在手机游戏内投放，以全屏、无干扰的注意力触达超过 10 亿人。平台会找到买家并以利润为目标进行优化。你设定目标，其余交给它。一个营收 400 万美元的厨具品牌试用 AppLovin Ads 后，营收达到 1600 万美元并实现盈利，今年有望达到 8000 万美元。
访问 apploven.com/all-in，今天就启动你的第一个广告活动。Ryan Cohen，欢迎来到 All-In 访谈。感谢你的到来。谢谢邀请。我想自从我们上次在纽约一起吃晚饭，大概已经过了十年，时间过得真快，我们都老了。那还是在你人生的好几个篇章展开之前。今天能和你聊聊真好。你现在正在做一件非常有意思的事，试图收购并经营 eBay，
这显然是眼下的一个大新闻，它把我们带回到 25、30 年前互联网刚起步的时候。不过如果可以的话，我想先聊聊你的故事。我很希望观看或收听节目的朋友们能了解一下你，以及把你带到今天这一刻的历程。也许我们可以回到你创办的 Chewy，可以吗？当然可以。好，那你说说为什么创办 Chewy？你是怎么想到这个点子的，又是怎么从你当时的处境出发开始打造这门生意的？我们当时想在网上做点什么，原本准备上线一个网上珠宝网站，
我对珠宝一窍不通，跑了一堆展会，买了价值几十万美元的库存，建好了网站，也有了分销渠道。后来我在社区的一家宠物店购物。我养了一只贵宾犬，每隔几周就去一次。有一次去的时候我突然意识到，我对这类产品的理解要深得多。这是一种重复性消费。市场当时仍然很分散。当时居然还有社区宠物店存在，而且它们还没有被
Petco 和 PetSmart 颠覆，这让我很着迷。然后还有……还有 Amazon，它早已站稳脚跟，从 90 年代起就卖宠物用品，但在这个品类上一直没有真正做出规模。所以愿景就是复制我在社区宠物店里获得的那种体验，但把它搬到网上、做成规模。我参考了 Amazon 的最佳实践，
尤其是在供应链方面。也就是快速配送、丰富的选品、有竞争力的价格。再加上社区宠物店那种对产品非常了解的体验。对这个品类充满热情很容易，因为我自己养宠物，我们招的每个人也都养宠物。作为一门低利润率的生意，关键全在于取得市场领先地位。
事后看来，和 Amazon 正面竞争卖 30 磅一袋的宠物粮，不一定是最好的主意。但我们执行得非常好，增长也非常快，而且我们的营运资本是负的。所以这门生意能够做到数十亿美元营收，却不消耗太多资本。你是怎么学会出色执行的？在那之前你几乎没有什么商业经验吧？
你是怎么学到这些技能的？是哪些原则和价值观让你把那门生意经营得如此出色？我从一开始就明白，真正的竞争对手始终是 Amazon，而他们在供应链方面是世界一流的。所以要非常强硬地和供应商谈判，拿到最低的产品成本，这意味着要做出规模：从按托盘采购狗粮变成按整卡车采购，从经销商采购转为直接采购。一般来说，买得越多，价格就越低。还要让仓库高效运转，所以要做劳动力优化、仓储管理优化，
和物流承运商谈到有竞争力的价格。这是一场一分一厘的较量。我们的目标是快速增长、确立市场领先地位。失败与成功之间的差别就在于：亏几分钱就是失败，赚几分钱就是成功。所以我们必须极其高效地运营。这个领域竞争很激烈，这并不是什么新点子，我们是在和 Amazon 正面竞争，背后还有 Pets.com 的前车之鉴。所以融资非常困难。
但从宏观上说，市场低估的不是潜在市场的规模，而是我们的执行力。作为顾客，我养过很多狗，那一直是非常棒的消费体验。这是你亲自把握的，还是你身边有很懂消费者的优秀人才？除了供应链优化、劳动力优化、理顺现金流之外，你在那门生意上是否花了很多时间在消费产品层面？我们看用户群组数据时，可以看到顾客的黏性非常高。而且，我当时看……
我之所以从珠宝转向宠物粮，是因为它是一种重复购买的商品。我很喜欢它是消耗品这一点。Chewy 创办后的头几年，我们只专注于粮食、零食、猫砂，这些人们一直在买的东西。所以愿景和理念是：如果我们善待顾客，他们就会继续在我们这里购物。我们就是这么做的。从手写的节日贺卡、宠物画像，到 7×24 小时客服，都是如此。
一旦出现任何问题，我们都会照顾好顾客。结果也正是如此，顾客一直在我们这里购物。最好的推荐是口碑。宠物主人如果有了很好的体验，非常喜欢告诉朋友和其他宠物主人。所以这个论点最终得到了验证。给不了解的人介绍一下：你在 2017 年以 33.5 亿美元出售了这家公司。之后它进行了 IPO，而且价值持续上涨。
所以你显然执行得很好。但请帮我理解一下，你是如何建立和管理领导团队、管理层以及身边的人去出色执行的？在打造 Chewy 的过程中，作为管理者、CEO 和运营者，你学到了什么？就是事事都盯着，7×24 小时盯着所有数字。我会在 Google AdWords 里待到凌晨四五点，亲自管理广告活动。我直接和所有主要供应商谈判。有个供应商在一次谈判中跟我说，那好像是一份为期一年的合同，他说：“真高兴这事结束了，我再也不用跟你说话了……”其实基本上就是再一
年，他说：“接下来一年我都不用跟你说话了。”我觉得那是一种夸奖。而每当别人负责谈判时……这有点反直觉，他们想和供应商建立关系，但现实是，这基本上是交易性的。所以如果供应商给我们寄礼物，那是个很糟糕的信号，说明我们付多了。如果供应商说再也不想跟我们说话，说明我们拿到了合适的价格。但要让人进入这种思维框架并不容易，因为阻力最小的路径基本上就是和和气气、与人为善。但不幸的是，当你在打造一门生意而且还在亏钱时，你必须专注于可持续性。
所以就是事事都要盯着。那在人的方面呢？我想了解你作为人员管理者的能力，因为你显然做对了一些事，而且在 GameStop 继续出色执行，我们稍后会谈到。我想知道你是如何找到优秀人才的，又是如何让人对结果负责的？
你在组建团队、带领团队方面形成了哪些管理方法？我看重意愿胜过技能。举个例子，我们有一位负责客服的女士，她之前在一家养老院之类的地方工作，她申请了这份工作很多次，我们看了她的简历，觉得她不够格，但她一直在申请，锲而不舍。所以从纸面上看，她不一定有合适的经验，但她有干劲。
她很有动力，她想工作。结果她表现得非常出色。所以总体来说，就是找那些死忠的人，愿意倾尽一切、全力以赴（all in，不是故意双关），基本上就是和我一样疯狂。我们组建的就是这样一支团队，一群和我一样的疯子。
疯子吸引疯子，到那时引擎就转起来了。没错，没错。是的，A 级人才只能容忍 A 级人才。没错。是的。你后悔当时卖掉 Chewy 吗？
因为它大概两年后就以 200 亿美元左右的市值上市了。是啊。我一卖掉，它就起飞了。难道你是个拖累吗？不是。我就想，这是怎么回事？明智。我是说，你知道的，很典型，如果你问那边的投资银行家，我们当时觉得，
我们拿到了一个非常好的价格。然后突然间它上市了，价值基本上远远超过了任何人的预期。所以没人有水晶球。Chewy 是我的孩子，我投入了很多，我热爱那门生意。所以，是的。人生中的一切总会以某种方式自有其道理。
是的。如果我还在经营 Chewy，我们就不会有这次对话了。或者也许还是会有，但聊的会是狗粮。有可能。我们会聊你是如何打造出一家市值千亿美元的狗粮公司的。没错。所以卖掉公司之后，你算是成了一个相当活跃的投资者。这么概括你的下一个篇章公平吗？
我第一次做了维权投资者。是的，这个说法是准确的。嗯，你当时算是相当活跃的那种，大体上你会买入并持有集中的股票仓位。那个阶段这么说公平吗？你是怎么挑选公司的？你看重什么，又是怎么做出那些投资的？也许你可以讲讲那个阶段经历的几个故事。我寻找的是成熟的企业，有着强劲的历史
盈利记录，而且无论是被动投资还是维权投资，通常都是不受市场青睐的公司。这一直是我的总体框架。你为什么选择做维权投资？是在和管理层的沟通中越来越沮丧，于是决定公开化？还是有某种你在效仿的模式，看到别人通过公开指出企业问题、推动变革取得了成功？嗯，就 GameStop 而言，最初是一笔被动投资，我持股不到 5%。实际上是 CEO 主动联系了我，因为他们当时正在对抗
一个维权投资者。他们希望我加入董事会。他们以为我基本上会成为他们的朋友。他们想：“这家伙持有公司百分之几的股份，给他一个董事席位，他就会帮我们抵挡这个维权投资者。”所以是他们把这个想法放进了我的脑子里。这大概是 2020 年左右，对吧？是的，没错。当时我的状态不太好，我父亲刚刚去世不久，他们给了我一个董事席位。
我想，如果我要做这件事……我看了看董事会，他们的董事会规模很大，却只给我一个席位，这根本没有吸引力。然后，新冠疫情让情况变得糟糕得多。他们被认定为非必要商店，基本上处于破产边缘。股价大幅下跌。而我继续增持，最终持股超过了 5%。
到那时，我需要决定是提交 G 还是 D。13G 基本上是你想做被动投资者，意味着你完全不会和管理层接触。而 D 则是你会和他们接触。所以一旦我持股超过 5%，这个决定就很容易了。我记得当时 GameStop 的 CEO 还给我打了个电话。我们在讨论我持股超过 5% 以及提交 SEC 要求的表格，他问：“你提交的是 D 还是 G？”我说：“D。”
而 D 显然意味着你打算做维权投资者。虽然这不一定意味着你要采取敌对姿态，只是说明你会和管理层接触。总之，事情基本上就是这样。不过回到 GameStop，你最初是怎么发现 GameStop 的？因为通常的说法是，嘿，WallStreetBets 在网上发了些东西，所有人开始关注它，它就成了一只 meme 股。你是否看到了某种尚未实现的基本面价值？因为你看起来真的是那种挖掘未实现价值的投资者，
我会这样形容你。如果你不同意请告诉我：一个组织里存在真正的价值，但其潜力没有被实现。你在 GameStop 身上看到了什么？你最初是怎么发现它、参与进来并开始增持的？我觉得很有意思的是，不知出于什么原因，所有人，直到今天，所有人都讨厌它。主流媒体、普遍共识一直认为 GameStop 会倒闭，很久以前就该倒闭了，对吧？大概 15 年前，这家公司基本上就被做空到了谷底，所有人都在押注它会失败，所有人基本上都讨厌它。这就是那种你一提到 GameStop，所有人就会说：“呃，真的吗？你投资了
GameStop？”所以在我记忆中，它一直就是这样的名声，就是那个弱者，所有人都喜欢站在交易的另一边、押注它失败。而我喜欢这一点。我喜欢进入那种基本上像是冲进着火房子的局面。我最初是以投资者身份做的。因为通常机会就出现在悲观和恐惧弥漫的时候。后来，我并不是刻意地加入了董事会，最终又成了 CEO。但那并不是最初的计划。最初的计划基本上就是做一个被动投资者。
后来基本上就是没有别人能干这份工作了。总得有人去做，于是就有了今天的我们。当时有没有关于价值实现的论点，还是只是觉得市场对它的估值错了？你当时是否认为可以通过运营变革创造更多价值？还是只是觉得，嘿，所有人都在做空它，所有人都站错了边？最初的论点是，新一轮游戏主机周期即将到来，他们很可能会撑到新一轮主机周期，等到新的 PlayStation 和微软 Xbox 推出。
这是一门周期性很强的生意。GameStop 通常在主机周期初期表现非常好，那时市场供应非常紧张，人们基本上都跑去 GameStop 买硬件和软件。所以那是最初的论点。后来随着我被卷入得越来越深，显然这门生意已经完全不同了，论点也变了。但我最初是以被动投资者的身份开始的。所以他们请你加入董事会，但你提出，嘿，如果我要参与，我需要更多的董事席位。事情大致是这样演变的吗？
是的，他们以为我基本上只会加入董事会，当个任人摆布的傀儡。对。然后你说，再见。我当时想，你们大概找错人了。我觉得他们以为会是那样。好的。所以后来你公开表达了你的担忧，是这样吗？
是的，算是吧。我记得是 2021 年，2021 年初，你和另外两位来自 Chewy 的高管，也就是你的两个朋友或者说两个同事，一起加入了董事会。是这样吗？没错。然后股价起飞，所有做空的对冲基金都不得不回补，股价一路狂飙。没错。这就是整个故事。之后在 2021 年，公司融资了 17 亿美元，清偿了全部债务。那时候的计划是什么？在那个商业周期阶段，计划是什么？有没有一个你试图让团队去执行的投资运营计划？最初的计划……我在 GameStop 学到了很多。我基本上是带着，
我进去的时候带着来自 Chewy 的偏见，基本上就是想把我在 Chewy 学到的一切都应用到 GameStop 上。我花了大约，嗯，不知道，大概一年多一点的时间才意识到那真的非常非常愚蠢。但我当时从 Chewy 和 Amazon 招了一批电商人才。而我并不是 CEO，我聘请了一位 CEO。所以我对日常运营情况没有直接的了解。但当时的战略是让 GameStop 变得更像 Chewy。
那是错误的战略。我成为 CEO 后很快就做出了调整，因为坦白说，我看了财务数据，发现根本说不通。于是就进入了疯狂削减成本的模式，追求效率，基本上专注于 GameStop 真正擅长的东西，也就是二手业务，并专注于把零售业务经营得非常非常好。最终，这把我们引向了收藏品这个品类。如今公司在收藏品品类中处于领先地位，而软件只占业务的很小一部分。
但一路上有很多教训。你看 Chewy 和 GameStop，会说：嗯，它们都是零售商，用同一套打法就行。但事实并非如此，完全是两码事。一个有重复购买，有黏性非常高的用户群组。比如在 Chewy，我们永远不会买多库存，因为我们最终总能卖掉它，营收在增长，库存周转也非常快。而在 GameStop，我们最后买了各种乱七八糟的库存，
最后囤了一堆电视之类的库存，卡在门店里。如果卖不掉，最终基本上就得减记，亏很多钱，只能降价处理。所以我一路上学到了很多，才理解了实体零售。我加入董事会、成为 CEO 的时候，完全没有实体零售经验。那你是否认真想过，除了收藏品之外，还可以把 GameStop 的网络、门店和消费者拓展到哪些不同的品类？你是怎么选择扩张到收藏品，而不是其他你也许可以进入的二手品类的？我们本来就已经在这个品类里了，只是涉足不深。
我们确实在消费电子领域尝试过其他一些东西，但都没有像收藏品那样真正起飞。尤其是 TCG（集换式卡牌），不过现在我们在体育卡方面也在增长，一直非常非常受欢迎。所以我们尝试了几种不同的东西。以旧换新模式尤其效果很好。比如今天你基本上可以……不是基本上，你可以带来一张 PSA 评级 8 分及以上的卡，我们会当场给你现金。我们回购这张卡，然后要么在店里卖，要么运回我们的仓库在网上卖。这和我们在硬件和软件上的以旧换新模式非常相似，而且非常容易延伸到集换卡牌
品类。在做这些改变的过程中，你是否需要大幅调整团队和管理层？你成为 CEO 后，领导层以及领导层以下的人员流动情况如何？关键是识别公司里的人才，然后基本上直接和他们一起工作。最了解 GameStop 的人，正是那些在那里待了很久的人。我和他们紧密合作，结果效果非常好。你显然也引进了其他人来补充他们。是的，有一些，但总体来说，还是和那些在那里很久、非常了解这门生意的人一起工作。
嗯。有些人管理过多家企业或担任过 CEO，并把自己的技能应用到不同的业务线上。你知道，几周前我采访了 Koch Industries 的 Charles Koch，他有一整套试图应用于经营企业的原则。他用这些原则打造、收购并运营了多种不同类型的企业，并通过把这些原则应用到经营方式上来改造企业。你是否也有类似的框架、模型或机制，用来经营企业、评估哪些有效哪些无效，然后应用到
GameStop、Chewy，也许接下来还有 eBay 上？是你反复使用且对你很有效的东西，还是一切都真正是禅心、初学者心态、从第一性原理出发去思考这门生意？我肯定有，但我不擅长把它说清楚。所以我不知道我是不是能说清自己脑子里在想什么的合适人选。有时候不管我感觉到什么，我甚至都描述不出来。一旦描述出来，反而就错了。所以别人回答这个问题可能会比我回答得更好。
你觉得那些多次和你共事过的人会怎么形容和你一起工作的感受？那你得去问他们。好吧。那我们来看看……好话。希望别是好话。是啊，压力来了。
随着全球经济的联系日益紧密，信任成为体系中最有价值的资产。Nasdaq 每周分析 18 亿笔交易，当某家机构出现欺诈模式时，AI 会在数小时内加强整个网络的检测能力。这就是把信任构建进基础设施本身的样子。为即将到来的经济而打造，了解更多请访问 nasdaq.com。就你在 GameStop 交出的成绩而言，数字本身就说明了一切。我记得收藏品现在占营收的 42%。3.5 亿美元，第一季度营收为 8.35 亿美元。
你们同比增长了 14%。你们把销售及管理费用（SG&A）从 228 降到了 202。你们有 97 亿美元现金，3300 万美元自由现金流。董事会刚刚授权了股票回购。所以你经营这家公司的成绩相当惊人。那请帮我理解一下，在你打造、经营 GameStop 并执行的过程中，是什么让你抬起头来说：嘿，我们应该去做收购、看看其他机会，而不是只在内部有机地打造一切？
看看我靠 GameStop 有机增长能做到的业务规模，还不错，还行，但我喜欢做大事。Chewy 就是个好例子。它本可以是一家 5 亿美元的企业，也可能是一家 1 亿美元的企业，如果我们在营销上少花很多钱，它本可以盈利。但人生苦短，不能小打小闹。所以我们有……随着我们进入收藏品领域，我开始以不同的眼光看待 eBay。看看两者是多么互补，看看两者是多么互补，
这两家企业在很多不同维度上都非常互补。业务中的二级市场部分、收藏品部分、为消费者提供流动性的能力：我们在门店做的事，eBay 在网上做；还有二手商品的鉴定。业务的很多方面都很相似，只不过 eBay 是全球性的，并且规模巨大。坦白说，这是一门我比实体零售理解得多得多的生意，因为我对电商略知一二，坦白说，这是一个我运营起来要
自在得多的领域。所以当你看到这两家企业合在一起多么合理，再看到这在我的能力圈之内，这一切让我没法停止去想它。回头看 Chewy，事后看来，我们在宠物领域有很多资金雄厚的竞争对手，他们也是不错的运营者，但最终没能成功，因为这是一门低利润率的生意，还要和 Amazon 正面竞争。这有点像航空业，人们并不真正在乎自己坐的是哪家航空公司，基本上只按价格选购。
所以在网上卖宠物粮，并不是个好主意。GameStop 我觉得也不是什么特别好的主意。而这个其实是一个非常好的主意，不管最后能不能成功，这确实是一个非常好的主意。我们拭目以待。你还记得是哪个时刻，你说“我们应该对 eBay 出手”？你还记得在研究或思考这门生意时，这个想法冒出来的那一刻吗？
记得，我知道。是什么时候？我在马桶上。好吧。你就是在想这件事？差不多吧。我猜你一直在研究这门生意，因为你在做收藏品业务，对它有所了解，然后坐在那儿就冒出了这个想法。
是的，我关注 eBay 已经很久了。我开始欣赏他们的体验，以及他们在收藏品领域的护城河。但也不只是收藏品。还有翻新科技产品业务，在 GameStop 这是我们业务的一大块，在 eBay 也是业务的一大块，二手业务也是如此。所以我也想过其他一些我个人能够创造价值、
并且可能对 GameStop 有意义的事情，但这件事对我个人有意义，对 GameStop 也有意义。既然你研究过 eBay，你认为团队在早期做对了什么？仅仅是网络效应让业务起飞了吗？一旦有了网络，护城河就很难被打破？
在公式、消费者模式或体验方面有什么特别之处吗？因为你公开说过，嘿，eBay 现在看起来和早期很像。早期的管理、早期的设计原则、早期的工程，eBay 早期阶段发生的任何事情，有没有什么造就了它今天的样子？我看的基本上是交易市场模式，他们在这方面拥有先发优势。所以他们凭借先发优势，真正成为事实上的线上交易市场，包括相对于 Amazon 而言，这一点非常重要。
所以这非常有帮助。我不会说……如果你总体看看电商的增长，以 Amazon 为例，它基本上采用了交易市场模式，同时在发展交易市场的同时也持有第一方（自营）库存。他们最终做出了规模，本质上做了 Walmart 在做的事，只不过是在网上、以规模化的方式。当然，显然两者不能直接比较。
但他们专注于打造交易市场，这给了他们护城河和持久力。但我不会说他们的执行很出色。早期由创始人经营的时候是很出色的。但从那以后，看看电商增长了多少，再看看他们把多少市场份额拱手让给了基本上所有人：专注于特定品类的新竞争者、直播购物竞争者从他们那里抢走了大量份额，还有 Shopify、社交电商、Amazon。eBay 保住了营收基础并产生盈利，但他们没有随着整个电商行业一起增长。
再看看他们最近的表现，基本上直到最近几个季度业务都停滞不前，而运营费用却大幅上升。所以这并不是说……他们确实是事实上的线上交易市场，尤其是在某些品类，但这门生意本应大得多。你认为他们错过了时机吗？如果是，为什么在店铺方面错过了？你知道，Amazon 店铺、Shopify 显然都已经自成一类。
那些超级卖家大概在某个时候都转向开设自己的店铺了。eBay 错过了什么？纯粹是执行问题吗？现在还有机会赢回那个市场吗？eBay 本可以……我并不是在提倡，我是说，今天我不会和 Amazon 正面竞争。但 eBay 本可以成为 Amazon。看看 Amazon 打造的东西，从持有库存到他们的原则，他们提供了很好的客户体验，所以我们都喜欢在 Amazon 上购物。而作为卖家，Seller Central 是一个非常强大的平台。
卖家总体上也喜欢它。我不知道他们是否喜欢那样的利润率，但他们可以在 Amazon 上卖出大量库存。所以 eBay 基本上什么都没做，就在某些品类里开辟了一个细分市场，那些是 Amazon 不强的品类，因为 Amazon 强在其他品类。你知道，你买手机充电器或新产品时，那不一定是你想去搜一张独特棒球卡的地方。
或者一支难找的笔，或者一个二手汽车零件。我不知道这是否一定出于战略，还是只是因为他们最后，基本上，就是默认落进了这些品类，因为他们最大的竞争对手专注于别的东西。你认为亚马逊现在赚得过多了吗？
因为我觉得你提出的观点让我很有共鸣。我参与过不少企业，也在其中一些担任过董事，我看到亚马逊从卖家那里抽取的利润，所有人都对此很不满。在我看来，几乎所有人都渴望有一个替代选择。但你之所以留在亚马逊，是因为亚马逊能带给你的覆盖面和受众。
所以，能为这些卖家提供可与亚马逊竞争的替代选择的地方并不多。eBay 的受众相当庞大。我是说，你认为亚马逊在这个意义上赚得过多吗？eBay 有没有机会站出来，在这方面展开竞争？他们向卖家收取很多钱。我同意你的看法。
卖家喜欢它，是因为能卖出大量库存，但他们不喜欢那样的利润抽成。问题显然在于库存，对吧？我是说，如果 eBay 朝那个方向发展，而你在经营 eBay，你认为你会如何处理库存和物流？我不会有兴趣接手一手库存。我喜欢平台市场模式，而且 eBay 表现好的品类，也正是 GameStop 表现尤其好的品类。
但与亚马逊正面竞争，并不是最有吸引力的生意。eBay 出了名地买入、随后又卖出过好几项大型业务。他们收购了 PayPal，后来又将其分拆剥离。他们在 2005 年以 26 亿美元收购了 Skype，然后在 2009 年以 20 亿美元出售了其中 70% 的股份。之后他们又走运了，微软在 2011 年出价过高，他们又从中赚了 20 亿美元。所以他们在出售 Skype 上净赚了不错的利润。那么，当你考虑 eBay 拥有的受众、用户群时，
有很多附属业务可以涉足。看 PayPal、看 Skype，那些是战略失误，还是战术失误？也就是说，那些本是好的战略举措，但收购之后管理不善、整合不好、运营不好。你认为当时发生了什么？嗯，如果你看今天的 eBay，我是说，我喜欢专注。
所以他们专注于核心 eBay 业务是合理的。我是说，我在 Chewy 的战略并不是为不同地区打造各种子品牌，而是始终专注于 Chewy。所以专注是有帮助的。不过我要说，就 eBay 而言，这并没有带来显著的 GMV 增长（如果说有任何增长的话），也没有带来盈利增长。但我确实喜欢专注。当然，我是说，他们最近做了一些并不合理的收购。但总体而言，我喜欢专注于单一品牌。
尤其是对于一家全球性业务来说，上升空间很大。而且你知道，eBay 已经涉足大量品类了。所以很难把多件事都做得特别出色。是的，另一个例子显然是 StubHub，他们收购了它，多年后又以 40 亿美元卖给了创始人、Viagogo 的 Eric，但这次也没有真正过渡好。这是否意味着 eBay 在其他市场上做不好？还是你认为关键在于以更好的方式有机地打造产品，从而扩展到其他垂直市场？是的，我认为通过 eBay 本身、通过专注来有机地打造，是最合理的。
后多纳霍时代，这家公司发生了什么？他离开了，我想，他是几年前离开的？2015 年。到现在大约 11 年了。我是说，如果有人问你：嘿，给我总结一下 eBay 过去 11 年发生了什么。你会如何讲述这家公司的经历？我是说，如果你只看他们自新冠以来的表现，
每一项重要指标都在下降。GMV 下降，活跃用户减少了 3000 万。营业利润下降。营收现在基本上只是持平，仅增长了几个百分点。而运营费用大幅上升。他们现在的运营费用，
对于一家没有库存的企业来说，他们的运营……他们的营收……他们的运营费用超过了营收的一半。所以这是一家没有在增长的企业。电商领域的其他所有人都在增长，而他们赚的钱更少，花的钱却多得多。而且坦白说，他们的卖家并不满意。比如，你去和卖家聊聊，
为了在 eBay 上做生意，他们不得不使用 eBay 之外的各种第三方工具，因为 eBay 甚至都不提供这些工具。我是说，亚马逊的 Seller Central（卖家中心）是一条龙服务，你几乎可以在卖家中心里完成所有事情，而用 eBay 则很痛苦。而且他们疏远了自己的卖家。
我是说，他们以前为顶级卖家提供礼宾服务项目，而现在他们好像把卖家视为理所当然，还在占卖家的便宜。所以在 eBay 这样的平台市场模式中，卖家就是客户。你要让卖家满意。你给他们提供工具。他们就会把更多库存放到线上，你最终就能实现更多销售。
而他们并没有与卖家合作，让卖家满意。所以这并不复杂。你和卖家打电话沟通。你和顶级卖家沟通。你问他们，痛点是什么？然后你让工程团队和卖家一起通话，基本上开始把这些问题一个个解决掉。但是，你知道，我想现任管理层不会撸起袖子，就是说，他们不会撸起袖子亲自干。
他们会去找外部咨询公司，让人家告诉他们如何经营自己的业务。是这样吗？你说的似乎显而易见。那么你认为，是管理层只是安于现状、坐领薪水，没有人像所有者那样行事？没有人真正知道如何执行？还是你认为他们从根本上不同意你提出的那种战略、那些观点？嗯，我是说，他们永远不会承认，但我敢押上一切，他们正在与多家外部顾问合作，出于各种不同的原因。而且他们没有让卖家满意。所以他们的卖家留在平台上，是因为他们在平台上做了很多生意，想要卖货。但他们并不觉得 eBay
想让他们成功，或者在与他们合作、一起做更多生意。所以，当一家企业从创始人亲自经营转变为由职业经理人团队管理时，就会发生这种情况：你知道，你失去了一对一的沟通，失去了撸起袖子、真正深入解决问题根源的那种投入。你相信制定长期运营计划吗？也就是说，你是否会为 eBay 阐明一个战略愿景，然后写下你在未来三年、四年、五年里要做什么，好让正在考虑你收购要约的股东既能看到你的愿景，也能看到你在未来几年执行这一愿景的计划？还是说你更像一个应变型管理者，进去之后先诊断问题，更多地作为一个战术家，几乎以敏捷的方式迭代，推动业务走向成功？你如何考虑去展示，你将比现任管理层更成功地经营这项业务？有三个方面。
第一是通过削减成本立即提升盈利，从业务中砍掉 20 亿美元的成本。在接近 55 亿美元的运营费用基数上，还有 24 亿美元花在销售和营销上，却基本没有带来用户增长，这里有大量的钱可以省下来。所以通过削减成本可以立即提升盈利。这基本上是第一点。然后有两个我非常感兴趣的增长方向。
第一是直播电商。有一个大型竞争对手在这方面做得极其出色。而 eBay 有用户，eBay 有品牌。他们有一个平台，但这个平台因为很多原因非常糟糕。而且平台上没有内容创作者，甚至没有人真正知道 eBay Live 的存在。还有一个类似申请的流程。
我和卖家聊过，他们告诉我，他们已经申请成为卖家，正在等待审批。就好像他们基本上是在阻止自己取得成功，阻止内容创作者入驻平台。而且 eBay Live 的整个后端也很糟糕。所以，直播电商的 TAM（潜在市场总规模）大约是 4000 亿。它在美国增长非常快，在亚洲非常流行。
eBay Live 的规模本应大得多。他们本应成为这个领域的品类领导者。而他们最多也就几百人，你知道，基本上在观看他们的销售直播。所以这对他们来说是一个巨大、巨大的增长机会，可以开始在直播电商上做得非常好。而且我们还有门店带来的好处：除了基本上修复平台的前端和后端之外，还可以利用门店，共有 1,600 家，本质上是可以用作创作者工作室的节点。它们也可以用于履约和物流。最终，让卖家和内容创作者做他们最擅长的事，他们只需要创作内容。我们可以在摄影方面帮助他们，
我们可以在履约方面帮助他们，在物流方面帮助他们。我们还可以做鉴定。这也同样适用于平台市场模式。所以除了削减成本之外，我会非常注重发展直播电商这一块。然后第三点，这是我以前从未公开谈过的：eBay 如今是实物商品的领导者，比如实物收藏品。
所以我会把这一点延伸到数字收藏品。基本上，看看人们正在积累的所有这些游戏内物品、3A 大作里的东西，皮肤、武器，所有这些，利用 eBay 打造一个市场，为游戏内数字物品提供流动性。本质上，这就是 NFT 本可以成为的东西。人们以为 NFT 是这样，但最终它们并没有真正的实用价值。而游戏内物品确实有真正的实用价值。如果你看所有这些收藏品，坦白说，它们是一种满足虚荣心的东西。
你拥有艺术品？那是什么？说到底，那就是为了满足虚荣心。看看交易卡，我是说，那就是一块纸板加一块塑料。而它们非常、非常、非常受欢迎。但除了能告诉别人你有一张非常独特的交易卡之外，它们并没有真正的实用价值。但如果你看游戏内数字物品，目前没有任何市场为它们提供流动性。所以我会利用 eBay 为游戏内数字物品提供流动性。
而且我相信这个潜在市场要大得多，可能比 eBay 的实物商品市场大得多，而且没有人在做。这东西本应早就存在了。它竟然还不存在，有点不可思议。eBay 董事会拒绝了你的要约。是不是他们看着 Ryan Cohen 说：嘿，你就是那个经营了 Chewy 几年、把它卖掉、然后一直在经营 GameStop 的人？你从没真正经营过这种规模的企业。
我们不会用我们的股份换你的股份，让你来掌管整个企业。你没有经验，没有技能，没有能力。他们拒绝你出价的理由是什么，反馈又是什么？你听到的坦率反馈，无论是私下里还是通过第三方，关于这里到底发生了什么？
嗯，他们发出了一封拒绝信，信中说我们的要约不可信。存在很多不确定性，而且，你知道，坦白说，顺便说一句，我是说，这在意料之中。他们不想交出控制权。他们赚了很多钱。所以我完全理解他们为什么采取现在的立场。但是，你知道，他们在拒绝信里写明了。第一点是，你知道，那个，那个，融资的不确定性。坦白说，如果我们拿不到融资，那就意味着 eBay 也拿不到融资，因为我们是依托 eBay 的资产负债表来获得融资的。但来自管理层
和董事会层面的接触非常少，你知道，几乎没有。坦白说，基本上根本没有接触。我是说，他们在玩把戏。他们让我们去找他们那些高价顾问。然后当我们联系安排会面时，他们又不安排。那么，当你最初坐在马桶上有了这个想法，觉得“我要推进这件事”时，我猜你在某个时候打电话给银行家，讨论了交易结构，想弄清楚如何把这份出价组织起来？你是在哪一步选择了这条路：一半现金，然后说服他们接受我们的股票，基本上把他们的股票转换成我们的股票，让我们来经营这家公司，而不是去筹集
资金，为这家公司提出全现金要约？你们是否不可能说服股东、投资者、资本提供方、大型机构、银行、贷款方等等，组建一个 560 亿美元现金的银团，让你能够提出全现金要约？那样他们就很难如此轻易地拒绝了。也许你可以跟我们讲讲与银行家的对话、你所经历的过程，以及你对交易结构的考虑。归根结底，决定在于你想让谁来经营这家公司？你认为谁更有能力经营这家公司，谁会最大化
股东价值？因为通过给现有股东 GameStop 的股票，GameStop，也就是合并后的公司，至少在近期到中期，盈利都来自 eBay。所以他们将继续拥有 eBay。我们向他们提供 50% 现金、50% 股票，价格相对于我们买入时的价位有溢价。本质上，他们可以继续拥有 eBay，只不过换成了一个有强烈动力去最大化股东价值、对电商和高效经营业务颇有心得的人。
但 Ryan，为什么不全用现金？为什么不去筹集资金？如果你能筹到一半的现金来出价，为什么不筹集全部现金：出售你的股份，把 GameStop 股票卖给与你立场一致的投资者来筹钱，而不是卖给持有 eBay 股票的那些投资者，然后向他们提出全现金要约？我是说，那不是我们今天提出的方案。那要筹集的现金太多了。所以，你知道，我们并没有 600 亿美元现金闲置在那里。
好的。那跟我说说所有者吧。你和 eBay 的任何股东谈过吗？你对他们打算如何投票有看法吗？据我了解，最近关于召开特别股东大会的权利遭到了否决。有一项将门槛降低到流通股 10% 的投票没有通过，目前门槛是 20%。所以这次失败意味着，没有 20% 的
股份提出要求，就无法召开特别股东大会。是这样吗？是的，结果很接近，但确实如此。那么，如果你去和如今 eBay 真正的所有者交谈，因为这是一只股权相当分散、主要由机构持有的股票，你是否已经开始和机构进行这类对话，看看大家的立场如何，他们对管理层的看法如何，对你的战略以及你在未来几
年为他们创造价值的能力看法如何？是的，我是说，我不想谈具体股东的讨论，但大家的共识总体上是一致的，那就是他们喜欢这项业务。而且，是的，他们看到了很多机会。所以我们看最终会发生什么。也许构成会发生变化，因为，你知道，如果你喜欢这项业务，你可能不想要 50% 的现金。你可能想继续持有投资。所以，你知道，这也是一种可能。归根结底，这场投票是关于谁会成为更好的资本受托人、谁能让这项业务增长：是我，还是一个基本上在大把抛售股票的人。
而且顺便说一句，他从未用自己的钱在公开市场上买过一股股票，却一直在抛售价值数千万美元的股票。而且，你知道，这件事中有趣的地方，也许你可以帮我理解一下，毫无疑问，我们在做的事、我在做的事是一件大事。你知道，这种事情不是每天都会发生。但为什么所有人都希望我们失败？为什么所有人都希望 GameStop 失败？为什么所有人，比如媒体？
为什么你有一个在其中没有切身利益的管理团队？他们不是建设者。他们以前从未亲手建立过任何东西。他们基本上只是在大公司里拿着过高薪水的雇员。我觉得他们这辈子都没流过汗。为什么所有人都希望他们成功？但当你有一个人，而且顺便说一句，这件事很快就会公布，目前还没有提交文件，也许等到这期节目播出时就提交了。我将拿出 5 亿自己的钱投入这笔交易。
我没有从 GameStop 拿走一分钱。我向 GameStop 投入了很多钱。我这样做已经很长时间了。GameStop 如今是一家强大得多的企业。所有人都讨厌 GameStop。而且似乎媒体上的所有人基本上都希望我们失败，希望他们成功。而他们的董事会每年拿着几十万美元。他们不用自己的钱买股票。
他们只是出席寥寥几次董事会会议，就赚得盆满钵满。而他们的管理团队薪酬严重过高，却承担零风险。为什么所有人基本上都希望这个根深蒂固的管理团队和董事会继续受到保护、继续经营这家企业，而不希望……没有什么比用自己的资本冒险更具美国精神的了。那么为什么所有人都希望我们失败？那些评论员。你的理论是什么？
我不知道。你和他们的 CEO 坐下来谈过吗？我很想谈。他不肯见面？我明天就可以飞到加州。没有。而且我是说，你就是那个要解雇他的人。但他会拿到一大笔钱，对吧？
一大笔钱。一大笔钱。他的降落伞是多少？你知道他的金色降落伞条款是多少吗？超过 1 亿美元。所以他走人就能拿到 1 亿美元。是的。你见过任何董事会成员吗？
没有。他们不肯见面。你联系过吗？是的。市场的好处在于，它们不在乎媒体说什么。短期来看，它们可能在乎，市场是投票机，但长期来看，它是称重机。如果 GameStop 的业绩持续兑现，那些可能希望看到公司失败的人将会输掉，
因为你终将被称出分量，对吧？归根结底，这才是这里比什么都重要的事情。但我会认为，到了这个时候，看到 GameStop 的业绩，大家必须开始注意到，这不仅仅是一只 meme 股。我确实认为，媒体若要给予你可信度，这是我对此的看法，他们就必须承认，他们关于 GameStop 只是一只 meme 股的所有看法都是错的，这里确实有一项真正的业务，
这里确实在创造价值，而他们错过了这一点，把整个故事完全搞错了。所以，承认这一点，承认你作为高管、作为 CEO、作为一个能比现任管理层更好地经营 eBay 的人的能力，就意味着他们对整个局势摊牌情况的判断是错误的。这就是我对这一切的理论，因为所有人都陷入了 meme 股热潮的狂热之中，
§02文字稿 2
说：嘿，这一切都是假的，不是真的。而所有人都同意这一点。一旦所有人都同意了，就没有人被允许改写历史。没有人能说他们在新冠问题上错了。你不能让所有人都说他们在 GameStop 上错了，因为这会毁掉他们的可信度。
为了维护自己的可信度，他们必须继续让你显得不那么可信。这就是我的看法。是的。没错。那么你的下一步是什么，你会采取敌意收购吗？你会发起要约收购吗？我是说，这件事接下来会怎么发展？
我会做我们需要做的任何事，我需要做的任何事，以取得成功。但你显然是下定决心了。是的，是的。如果我是他们的银行家，我受聘来主持一个流程并最大化股东价值。这些银行家随后会试图与你谈判。但事实是，如果没有其他竞购方，他们只是在和自己谈判。这样说公平吗？
是否可能出现其他竞购方，出价能超过你提出的这个价格，能胜过你摆在桌面上的这份要约？嗯，这是一大笔钱。溢价很高。而且情人眼里出西施。就是说，对我来说为这家企业付这个价是合理的，因为我能用这家企业做的事情，
不仅是短期内提升盈利，长期来看，还能真正在直播电商领域夺取可观的市场份额，并为游戏打造一个数字市场。这是现任管理团队做梦都不可能建立起来的东西。所以对我来说，做这样的事是值得的。另外，你知道，显然对于他们的大型竞争对手来说，进行这种规模的交易也会面临反垄断问题。但我不知道他们为什么不愿意和我谈。
他们应该谈，因为我不会停下来。我不会就此离开。但我确信。另一个选择。是的。是的。我是说，人们也可以过来在公开市场上买入股票，然后投票支持你的要约。所以，我是说，从历史上看，这类情况下经常发生的是，
股东基础可能会更替。如果人们喜欢今天股价中的溢价，而又不想明天持有 GameStop 的股票，我猜，如果市场开始相信你的故事，可能会形成一个交易这些股票的良好市场，对吧？所以这里也可能发生这种情况。我们的工具箱里有很多不同的升级路径。
我们会看看的。你在和银行家合作吗？还是你独自在做？是的，我们在和银行家以及高价顾问合作。好的。Ryan，能认识你、听你讲你的经历以及你对 GameStop 和 eBay 未来方向的愿景，真是太棒了。真的，伙计，祝你在这个过程中一切顺利。感谢你接受我们的访谈。
谢谢。很高兴和你交谈，Dave。