Hemant Taneja, Bob Sternfels: 为什么 AI 将让此前所有科技革命相形见绌：来自 CES 2026 的机器人、制造业与 AR 眼镜
Why AI will dwarf every tech revolution before it: robots, manufacturing, AR glasses from CES 2026
嘉宾：Hemant Taneja、Bob Sternfels
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
§01原文文稿 · 00:05–46:32
感谢大家到场。我们将围绕未来展开一场精彩、毫无保留、非常硬核的讨论，尤其是关于 AI。我认为 AI 是最重要的主题，不仅是 CES 2026 的最重要主题（我们已经看到了各种令人惊叹的小玩意、新发布的芯片、自动驾驶），它还将是我们一生中最重要的变革。我认为过去 30 年我们见证的所有技术，从 PC 革命到云计算，到互联网、移动设备，与 AI 将对社会产生的影响相比，都会相形见绌。如果你来到了 CES，你就明白这一点。
你们正是为此而来。我们请到了两位了不起的嘉宾来参与这场辩论。另外，我还带来了我的箱子，里面装满了“过去圣诞节的幽灵和小玩意”。我们会在讨论结束时把它们过一遍。不过先来看一段关于今天将与我同台的嘉宾的短片。从董事会会议室到白宫乃至更远的地方，麦肯锡在商界的影响力几乎无与伦比。它是全球规模最大、最具影响力的咨询公司之一。企业的行动速度可以比我们任何人预期的都快，这是个好消息，因为这些
问题不会是下一代人的问题，而会是我们这一代领导者的问题。让这套政府体制在效率和效果上都变得更好，对经济增长和国防都至关重要。我们还认为，我们带给公共部门的一些私营部门洞见能够推动创新。我们的下一位嘉宾领导着风险投资公司 General Catalyst。截至年中，我们管理的资产达 400 亿美元。我们在风险投资上的志向是成为全世界最好的种子轮机构。我们正在做的决定、我们正在打造的公司，将在未来几个世纪里影响世界。女士们、先生们，
请欢迎鲍勃·斯滕费尔斯（Bob Sternfels）和赫曼特·塔内贾（Hemant Taneja）。欢迎。好了，各位。开始吧，开始吧。我们现在在 CES 2026。看着这场展会重新焕发生机真的很有意思。新冠期间有一段时间，CES 显然不得不暂停。
当时我们在硅谷还在想：嘿，还会有人去 CES 吗？它还有意义吗？人们还在乎吗？现在看看这场面。这是有史以来规模最大的一届之一，所有人都来了。我见到了 AMD 的 Lisa、英伟达的 Jensen，还有 Uber、Nuro、Waymo。变化太惊人了。我想或许可以这样开场：你在麦肯锡的职业生涯一直致力于加速变革，
而赫曼特你在风险投资领域，真的是从种子阶段就开始打造这些企业。自 ChatGPT 推出以来的这两年，创新和变革的速度，与我们职业生涯的头 30 年相比，你们怎么看？我们都是某个年纪的 X 世代，把过去两三年和之前的 30 年比一比。好的，首先，Jason，谢谢你，很高兴能和你们一起在台上。我只想说这一周太棒了。我想这周有超过 15 万人来到这里。你说 CES 回来了，我认为 CES 确实回来了，这很好。在所有这些事情发生的同时，我认为来自不同视角的人聚到一起格外珍贵，因为新想法正是在那里产生的。我最大的希望，也是
我们来这里的原因，就是当你和不同的人交流融合时，会想出新的东西。而世界需要新的东西。我很喜欢的一点是，你提到了很多科技领袖。这件事令人兴奋之处在于，我认为每个人都把科技视为等式的一部分。所以当我看 CES 现场的人，你看到的不只是科技领袖和投资人，还有来自几乎每一个垂直行业的人，他们现在来到这里，是因为他们知道科技并不在一旁，而是我们所做一切的核心。回到你的问题，我认为我们现在真的是以曲速在前进。前后简直天壤之别。看到这种节奏的变化，几乎有点像“公元前和公元后”的区别。我还没见过哪位 CEO 不在
谈论如何让自己的组织动得更快。坦白说，这与其说是战略问题，不如说是组织速度问题。嘿，赫曼特，跟我们最初的几十年相比，感觉如何？那时公司要花两三年才发布一款产品，而现在公司两三周、两三个月就发布产品。是的。你看，世界已经彻底变了，对吧？我们常说现在是模糊性的顶峰。地缘政治发生着巨变。
每个国家都在努力推动不同产业的战略自主，由此带来了大量变化。所有这些动态都在不断变化。联盟、新的世界秩序，一切都在变。而在这之下，我们的实施工具，也就是技术，也在不断变化。所以今天这些技术能构建的东西，和两年前，或者说 2022 年 11 月 ChatGPT 问世时大语言模型能做的事，根本不同。那么，你要朝着怎样的世界图景去构建，才能拥有持久的价值？你又用什么来构建，才能确保你使用的技术不会过时，
并在长期内支撑你的价值主张？到处都是变化。所以这是一个非常动态的时期。你还会看到另一件事：我们在 2010 年投资了 Stripe。它大约在 12、13 年后成为一家千亿美元级的公司。再看 Anthropic，我们也是它的投资方，它从去年的 600 亿美元估值涨到了几千亿美元。顺便说一句，这伴随着良好的经济进展，这些并不是虚无缥缈的估值，而是基于业务的真实增长。
这又回到了你的观点，也就是当代码能自己写出来、分发渠道的获取方式发生变化时，价值创造的速度被极大压缩了。所以从根本上说，这真的非常令人兴奋。而且我认为从现在开始会进一步加速。这是我们在风险投资中会关注的一个统计数据：嘿，这家公司要多久才能达到 1 亿美元营收？要多久才能达到 10 亿美元营收？来拆解一下 Anthropic 和它的这段历程吧，因为这家公司的营收……还有
OpenAI，显然是它的同代竞争者，年营收正朝着 200 亿美元迈进。Anthropic 现在到什么水平了？营收构成是怎样的？营收来自哪里？是这样，Anthropic 构建语言模型，它拥有市面上最好的模型之一。有几家公司在做这件事。然后它们在上面还有 Claude，在我看来，这正是变革企业工程
部门的精髓，对吧？这是一个杀手级应用，现在所有人都在用这些工具。我们投资时，这项业务的规模大约是 8.8 亿美元，比前一年增长了 10 倍。同比增长 10 倍。前一年也是 10 倍。然后就在去年，他们宣布又增长了 10 倍或更多。所以当你看这些数字时……我们是在 600 亿美元估值时投资的，
当时假设从那里起大概会增长 3 倍，因为那些已经是惊人的数字了。结果它增长了 10 倍。这是无法预测的。但能看到采用速度如此之快。所以你回头看会说，我们最终是以 600 亿美元的估值，投资了一家年化营收大约 80 亿、90 亿、100 亿美元的企业。我的意思是，从财务角度看，这是去年风险投资领域达成的最便宜的交易。所以我们必须真正想明白，
规模到底意味着什么？我们到底在做什么样的生意？我们过去想的是，我们能不能创造出“十角兽”？现在我们谈论的是能不能创造出万亿美元级的公司，对吧？我的意思是，对于 Anthropic、OpenAI 和其他几家来说，这并不是虚无缥缈的想法。游戏规则变了。技术的规模及其能力已经根本不同。鲍勃，这种巨大的营收增长背后是什么？
因为你能看到所有的老牌企业。你能看到那些精英企业每年增长两三倍。你也能看到那些在挣扎的企业。然后你看到这些巨大的数字和每年 10 倍的增长。在你看来，是什么在推动这一切？它可持续吗？我的意思是，这是另一个问题。
我不想给你一个典型的顾问式回答，但我确实认为这要看情况。而且我认为今年我们正处在一个临界点。我来告诉你原因。我认为支撑这种 10 倍又 10 倍增长的是……我们与全球大多数大型企业合作，覆盖所有垂直行业。我们看到的是，对 Anthropic 这类技术的采用大幅上升。我们自己也在用 Anthropic。
所以大型企业正以前所未有的规模和速度使用技术。如果你看 IT 支出占营收的百分比等指标，这些全都上升了。我认为这正在推动 10 倍又 10 倍的增长。难题在于（这一点已经被广泛报道），在非科技公司中实现企业级规模的价值，事实证明比人们想象的更难。明白了。用大白话说就是：嘿，你有一家旅游公司。有人在部署 AI，而你看着特斯拉或谷歌发生的事情，
他们取得了惊人的成果，但也许那家传统企业更难取得这样的成果。我说得再简单一点。一位典型的非科技公司 CEO 可能会说：嘿，鲍勃，我现在该听 CFO 的还是 CIO 的？对吧？CFO 说：我们花了这么多钱，为什么我们非得做快速采用者？我还没看到投资回报。我们能暂停一下吗？
CIO 说：你疯了吗？就是此刻，如果我们不做，就会被颠覆。我们认为，现在……我要说光明的一面是，我认为存在一条路径，可以让这两者结成盟友。你可以说：好吧，但我们重新思考一下。走出“试点炼狱”，真正去思考重组，所有这些事情。路径是存在的。但我认为现在大多数 CEO 都有点左右为难：我该听 CFO 的还是 CIO 的？赫曼特，我觉得这正好可以引出你在 General Catalyst 的战略。
你我认识很久了，真的很久，几十年了。你一直以作为一家出色的种子基金而自豪。我们要在这些公司还只有 1000 万美元、10 个人的时候就找到它们，投下第一张支票。但大约一个月前，我看到一则新闻说你们募集了 90 亿美元。然后我又看到你们在收购公司。所以你们是退出种子业务了，现在在随性地搞私募股权吗？这是怎么回事？给我解释一下 General Catalyst 的战略。
我们有多少时间？这得花点时间。是这样，我想说，我们在核心上非常认定自己是一家风险投资机构，而且首先是一家种子风险投资机构，因为我们成立 25 年来的指北针，一直是在创始人所处的位置与他们相会。这本质上意味着，在过去帮助他们在起步阶段、业务方向尚不明确时应对模糊性，
一直到帮他们弄清楚如何在所进入的复杂市场中实现规模化。所以我们所做的一切都是在这个背景下，打造这些催化剂：他们需要的灵活资本、需要的政策能力、需要的市场准入，以及在全球范围内真正打造一家持久公司所需的那一系列关系。这一点没有改变。
那么我们为什么会去收购俄亥俄州的一个医疗系统？它原本是一家非营利机构。我们与州总检察长合作，完成了转制。顺便说一句，我说这些时带着强烈的责任感，因为那是俄亥俄州阿克伦的一个社区，我们要照顾好它。所以那家医院必须在照顾人们的各个方面继续运营。但我们收购它，是为了真正拥有一个可以与我们的创始人合作、用 AI 进行变革的地方，
为这个医疗系统创造充裕和韧性，从而更好地照顾人们。好，如果我们做到了，就可以去为全国其他数百个系统做同样的事，我们会这么做。所以其中一部分是市场准入。医疗初创公司很难在这些系统中成功地大规模部署。我们要去展示我们将如何真正深入一线，和他们一起做，向世界展示如何变革医疗系统。关于你提到的收购公司的另一点，
我们认为这涉及大量的劳动力转型。鲍勃和我经常谈这个话题。我认为这些公司里的工作已经从根本上改变了。如果你今天是新兴国家的一家呼叫中心，你就是一项价值不断下降的资产，因为你知道 AI 将会取代这里。
所以我们看着它说：好吧，但另一端是客户。如果我们把它作为拼图的一块买下来，与一位早期创始人合作，学习如何快速加速 AI 在呼叫中心领域的采用，服务这些客户并更快地扩张，也就是我们所说的被压缩的价值创造，
那就是一套新打法。所以这不是要做私募股权。这是要收购私募股权领域里那些价值确实在下降、但拥有需要服务的重要客户的企业，并通过把我们的创始人带进去，帮助它们更快地实现鲍勃所说的 AI 转型。
带进去。鲍勃，仔细想想这真是非同寻常，好让观众理解一下。风险投资人过去支持创始人去当“兵临城下的野蛮人”，去挑战这些大行业。现在这些大行业在某些情况下正在大幅衰退、苦苦挣扎，而风险投资人进来说：我们干脆把城堡买下来，放下吊桥。我们要买下它，这样就能带着我们的初创公司去加速，无论是医疗、金融服务，还是客户支持与外包、业务流程外包。本质上，我们未必那么在乎这项业务的经济回报，而是
在乎它带来的客户群准入。作为麦肯锡的掌门人，这套打法是不是就像从未来坐着时间胶囊来到现在，说我们要颠覆整个生态系统？是吧？是的。我刚在一所大学做了演讲，和一些可能加入我们的人聊过。我说：你们知道吗，我很嫉妒。我嫉妒你们所有人，因为你们做我们这行的时间比我多得多。而且你们是在一个会令人兴奋得多的时代做这件事。
因为如果你把这些联系起来……赫曼特，我很喜欢的一点是，实际上你在创造一个新的资产类别。这不是私募股权。这关乎如何把老牌实体转变为不同的东西。私募股权通常是在一定规模上优化现有资产类别。而这是关于转型。所以想想那些大型现有企业，我认为你面临一个选择：转型或者死亡。所以这是一个美妙的时刻。
但由于老牌企业的一些优势，我不会说你走向哪条路是注定的。你其实可以相当快地做到这一点，而且我认为你正在证明私人资本确实能做到这一点。我们对此谈过很多，对吧？我们思考如何转型一家大型企业时，你真正需要什么？你需要几样东西。一是能为企业做好准备的数据基础设施。你需要适配于你的模型。然后你还需要一套关于劳动力如何运作的新模式，因为你既有智能体也有人。
这是一项巨大的变革管理工作。所以我们的合作很大程度上就是在探索：转型这些企业的新模式会是什么样？落到实地又意味着什么？你一个部门一个部门地看。拿人力资源来说。如何推动医疗保健方面的转型，以及如何照顾好你的员工？这个流程今天糟透了。
我们有一家企业叫 Transcarent，它本质上就是在这方面创造充裕。它使用 AI，让你可以通过智能体直接获得各种医疗服务，照顾好自己，然后被分流引导，无论你需要手术、癌症治疗还是心理健康服务，而且做到无缝衔接、具有成本效益，并帮助企业掌控自己的成本结构。
你需要编程发生根本性变革，这就是 Anthropic 所做的。有公司在致力于变革呼叫中心，也有你们的公司在致力于变革销售和营销。但当这些技术进入之后，真正的人要如何与这些智能体能力协同工作，这是一整套全新的模式。你们正在发明这种模式，也谈谈这一点，因为有大量创新
需要在整个劳动力转型中发生。这件事最终才是真正见真章的地方：团队接受它的速度、客户接受它的速度，以及我们能否真正把 AI 扩散到这些企业中。鲍勃，你在自己的组织内部也不得不面对这个问题。合适的规模是多少？当一项技术切掉一个职业生涯的头五年，会发生什么？当你基本上把头五年的成长阶段砍掉，组织会怎样？这就是为什么经济中有些人看着 AI 会感到害怕。
他们看着 AI 说：这会让我、我的家人、我那些即将从学校毕业的孩子受益吗？这项技术……我认为管理咨询正是观察它的绝佳领域。老实告诉我，你们在头几年培养这些非常聪明的年轻人写报告、做分析，这些今天用 AI 能做得完美、接近完美吗？好的。我先给你几个关于我们的数据，然后再讲更普遍的情况：25 的平方、4 万和 2.5 万。这是什么意思？我们把麦肯锡看作一个小小的孵化器。“25 的平方”是指我们同时在做两件事。我们有面向客户的人员，也就是在座大多数人想到
麦肯锡顾问时会想到的那群人，明年这部分人员将增长 25%，25%，新招聘人数前所未有，因为工作正在改变。他们不再做你说的那些事情。我们做过统计，去年我们在搜索和信息整合上节省了 150 万小时，但我们把这些红利用于解决更复杂的问题、做不同的事情。你们可能已经看腻了外面那些麦肯锡图表。我们有智能体来做这个。在过去六个月里，它们刚刚给你们做了 250 万张。我想摆脱图表。
但顾问们在做不同的事情。我们给这部分人员增加了 25%。所以他们在向价值链上游移动，向上游移动，去做这些更复杂的问题。但与此同时，我们公司大约一半是不面向客户的人员。这一群体的人数减少了 25%，而产出增加了 10%。所以同时，我知道这一点也很难让人理解，
我们将在两半中同时扩张和收缩。这在公司历史上从未发生过。我们的模式一直是：增长只与总人数增长同步发生。现在它实际上在分化。我们可以在这一部分，也就是面向客户的一侧增长，在另一部分收缩，而总体上实现增长。这是一种新范式、新动态。我们在风险投资中也看到了这一点。你我都经历过那个年代：你给一个团队 300 万美元，他们 18 个月后回来，钱花在了数据中心和组建一个 20 人、30 人的团队上，然后我们在 18 个月后才看到第一版产品。
而现在仍然是 30 亿美元。是的。但用更少的投入完成了多得多的工作，这简直疯狂。那么，我们是否担心社会，以及我们这个行业向社会传达这种变化的能力？因为如果你在 10 年前告诉一位普通企业高管，准备好在同一个 18 个月里，在业务的这一边多招 25% 的人，在另一边裁掉 25%，他们的脑袋会炸掉。什么？为什么？怎么会？这根本说不通。然后年轻人毕业了，他们发出 100 份、200 份简历，却拿不到任何工作邀约。我们 10 年前坐在这里的时候，
每个从还不错的学校毕业的人都在说：我手上有 Uber、Coinbase 和谷歌的 offer，年薪 15 万美元，我该选哪个？而现在那些 offer 根本不存在了。那么作为一个行业，我们如何更好地沟通？对进入职场的年轻人又有什么建议？是的，你看，硅谷的每家公司，或者更广泛地说，科技行业和创业行业的每家公司，过去本质上看起来就是一家带着一群工程师的 C 类公司。
但在一个代码能自己写出来的世界里，下一层次的创新是什么？这些公司实际上要做什么？我认为这最终就是我们正在经历的转变：创新到底意味着什么。它将不再那么关乎能快速写代码，而更多地关乎如何系统性地把这些技术应用到世界中。还有能力方面，回到你开场时说的模糊性，
因为我们不了解这些技术的能力，也不知道世界将如何演变，所以存在大量模糊性。因此在我看来，那些做得非常好的公司，以及我们指导创始人的方式，很大程度上是要变得迭代化，不断改变，不断前进，而不是像过去那样追求精确：找到一个狭窄的优势，打造你的增长飞轮，然后去建公司。现在则是不断迭代。而要让客户给你迭代的许可，
归根结底取决于信任和关系。所以那些非常擅长与客户互动、建立信任关系的创始人，会说：嘿，我们一起把这件事弄清楚。我们知道如何运用这项技术，但我们并不真正知道它会通向哪里、有哪些可能性。我们共同创造。所以我一直给出的建议都是关于彻底的协作，
在下一个阶段，我们必须一起把这件事弄清楚，让所有接触这个系统的不同利益相关方去弄清楚这对他们意味着什么，以及这在整体优化和我们能借此实现的转型方面意味着什么。你知道，这件事或许有一个令人兴奋的部分，
因为我觉得你的问题框架是：你是一名毕业生，你要如何进入职场，这是不是越来越难了？我们做了一点研究，探讨在 AI 渗透的世界里人们需要什么样的技能。从雇主的角度，不太是初创公司，而更多是规模化的大企业的角度：模型做不了什么？
因此，人类将发挥哪些技能？这项研究还没完成，但得出了三个关键观点。模型做不了什么？第一，志向。设定正确的志向。你是去近地轨道？去月球？还是去火星？
这是人类独有的能力。那么你如何寻找那些关于树立志向并让他人相信这一志向的技能？也就是领导力和目标设定？这是人类的。第二，判断力。在座各位见过很多评测（evals），但这些模型里没有对与错。那么你如何设定正确的参数？也就是架构，基于公司价值观，
基于社会规范，等等。你如何培养设定正确参数的技能？最后，真正的创造力。这些模型是推理模型，推断下一个最可能的步骤，那你如何思考那些正交的、跳出常规的东西？所以我们与大型企业做的一些工作表明，如果你认同其中一些观点，它可能会让你回头去挑战自己关于
在哪里寻找人才的一些假设。它实际上意味着，你在哪里上学……学校的重要性要低得多。那么你是否开始寻找原始的内在素质？你能否扩大人才基础？比如以技术背景为例，你能否不看对方从哪所大学毕业，而看他的 GitHub 主页是什么样？我们来看实际内容。这是否真的能开始意味着，更广泛的人群可以通过不同的路径进入职场？你说的关于创造力的一点很能引起共鸣，因为在我们上大学的时候，一切都是关于学会把问题解决好。
对。而现在，在一个我们拥有能为我们解决问题的技术的世界里，真正重要的是提出正确的问题。这就像回到苏格拉底式的对话。关键在于创造力，在于谁能最好地想象世界将会是什么样子，然后运用这些技术去把世界塑造成那个样子，就像你说的愿景。还有教育我们的孩子，我经常被问到：你希望孩子怎样成长？就是要学会提出正确的问题，而不是去解决如何攻克难题。这是一种非常不同的思维方式。
这关乎好奇心，有点像回到孩童时代。你在成长过程中，关键是引导你的好奇心。我们能否真正重新思考我们的教学法，从而把下一代培养得更像这样，而不是“现在是周三早上 8 点，我要做多项式因式分解，因为我在上七年级”，而这正是我们今天的体制。是的，我给年轻人的建议是：没有人会来找你，没有培训项目，你必须自己创造。
而且不要通过简历从正门进去。直接给公司的 CEO 发邮件，重新设计他们的落地页，然后说：这是我认为可以改进的三点。我在这个播客上看到你的发言。我觉得你的公司很了不起。我很想去那里工作。我做了这份样稿。现在有人会说：我为什么要为了找工作去做免费的活？为了证明你真的有一项有意义的技能，因为你是进不了培训项目的。
现在美国企业界有太多人，尤其是那些负责新员工入职的人，觉得雇一个人再培训他，比构建一个智能体还要花更长时间。我可以构建一个智能体。那些进入职场、还得我来培训的年轻人很烦人。设置一个直接干活的智能体很容易。
这就是当下场上的真实局面，只是人们不愿谈论。这意味着要脱颖而出，你必须展现出胆识，展现出干劲，展现出热情。哪所大学在做这些？哪所大学在教这些？
那是什么课程？你看，我认为在韧性方面存在巨大的缺口。是的。韧性。因为在这之下你会面临的是：你会被击倒。是的。问题是你会不会重新站起来？又如何重新站起来？
我认为今天的教育体系未必能在机构或个人层面培养韧性的能力。如果我们能挥动魔杖，这里完全跑个题：2026 年的教育体系应该是什么样子？因为你在收购企业，你在医疗领域有一家。从历史上看，那是最难推动变革的三大行业之一。在美国，另外两个监管最多、最昂贵、最难改变、也最让美国人受苦的是住房和教育。这就是三大领域。等我竞选总统时，这将是我的竞选纲领，
就是这三个。我要解决这三个问题。不过你先来，现在就替我们解决教育问题。你接下来是要买一所大学吗？转型。还要转型？我是不是基本上在买所有不赚钱的企业？我们是要往这个方向走吗？我想说……不，是那些处境最糟糕的企业。是的，但其实是那些需要存续最久的企业。我是这么看的。关于教育是这样的：我们花 22 年学习、然后花 40 年工作，这种观念已经行不通了。如果技术的学习和
发展将如此动态，那么从四年制大学转向终身大学怎么样？但实际上，你与学习的关系就是一种终身技能培养和再培养的体验。我们之前也谈过这一点。我的意思是，有一些富有创新精神的大学校长正在思考这个问题。首先，如果你是一所大学，能永久拥有一位客户或学生，而不是只让对方付你四年的钱，这是更好的生意，终身价值也更高；而且对我们来说，拥有这种能力、不断学习这些技术能做什么、劳动力在如何演变以及如何保持领先，也要有用得多
……就机会所在而言。所以学习必须变得灵活得多，随着 AI 在这些年里逐渐渗透到我们之中，我们需要在适应这个世界的过程中成为一个终身学习者的群体。我只想补充一点，我同意你的看法。你知道，近 700 年前建立的这套体系是围绕高昂的固定成本设计的：图书馆和教授，把你抽离出来学习一段有限的时间，然后基本上就把你送进职场。如果你开始考虑技能的半衰期越来越短，我们在全球研究院做过一些研究，结果显示，对雇主而言，你在技能方面给予员工的投资回报，在过去 30
年里缩短了大约一半。过去大约是七年的回报期，现在不到四年，大约 3.6 年。而且随着事物变化，这个时间只会越来越短。所以如果你相信这一点，我认为你就会开始转向：我们是在教人们持续学习新东西，还是在教他们精通某个特定学科？你有没有这种能力？我们现在重点关注的一件事，我之前提到过 40,000 和 25,000，这分别是截至上周麦肯锡拥有的员工人数和个性化智能体数量。我认为到今年年底两者会持平。所以你实际上是在部署能够完成完整的、360 度的、值得信赖的岗位职能的智能体。没错。
它在哪些地方效果很好，在哪些地方效果不好？当你有一个明确的领域，并且知道最终能在哪里创造价值时，它就能奏效。对我们来说，那就是结构化问题解决、搜索与综合、更有效的沟通，这类领域。但我想说的是，这项技能在于：你是否在培养人们借助智能体真正成为超人？对。
这本身就成了一项技能。而我认为我们目前并没有在培养这种能力。它更多是随机的，有时在课堂上甚至被排斥，而不是被接纳并去研究如何真正利用它。这几乎就像我们需要培训人们，从乐团中的一员，转变为人人都是指挥，人人都有一支为自己工作的智能体乐团。我总是关注初创公司，因为它们资源有限。
我在新加坡参加一场晚宴，现场有十几位创始人。我问：有谁在过去 60 天里招过人？他们全都举手了。然后我问：好，你们当中有多少人是由 HR 来写职位描述的？没人举手。我又问：有多少人是在大语言模型里输入“为这个职位写一份职位描述”？12 只手全举起来了。所以你现在想想 HR，它的全部基础工作一直都是撰写职位描述和筛选简历。于是我接着问下一个问题：你们是怎么筛选收到的简历的？他们说其中一半人搭建了智能体，用 AI 来筛选简历并进行排名。我说，哇，天哪。
这就像当年的打字室、收发室，对于在座 40 岁以下的人来说，我们以前有一个房间叫打字室，还有一个叫收发室，包裹在那里收进来，还有送信员，这些全都消失了。大楼里的那一层被改作他用。我认为我们将会看到同样的事情，比如 HR 部门、法务部门，都会被压缩。非常有意思。这已经在发生了。而且我认为，当我们考虑自身业务的转型时，我们基本上会说，每个部门都需要有 AI 队友。那么，这些 AI 队友是副驾驶还是主驾驶？
你能完全授权它们去做事，还是它们只是在帮你提高效率？这取决于技术如何运作、问题有多复杂、问题有多严重。比如在医疗领域，如果是生死攸关的决策，今天你会希望由人来做，因为那项技术还没有那么可靠。所以我认为需要有一个框架，但要明确你的每个部门都将拥有这些 AI 智能体，如果你没有这样做，那你就没有为下一个阶段做好准备。这正是你现在看到的很多情况。你们很快就会达到一比一。
这是一个惊人的比例。但问题在于，Jason，就像你早些时候提到的，潜力是巨大的，但人们没有从动态而非静态的角度去思考这对其企业模式的影响。静态的思路可能是：嘿，有这么多部门，我可以应用这个，把它大幅缩减，减少组织的层级。就像你说的，我可能会放缓入门级招聘。而动态的思路是：好，但你的公司五年后会是什么样子？
我经常问 CEO：好，你在做所有这些事情，那么通往你这个职位的路径是什么？在未来的组织里，一个人如何才能坐到你的位置？你当年有一条路径，但以后不会是同一条路径了。但如果你不招入门级的人，你总不能一直从外部平调一位 CEO 进来。这简直就像为了今天省钱，把梯子最下面的几级
横档给拆掉了。然后所有人都在往上跳，想进入这个组织，结果发现：嗯，我们没有通往那里的路。你必须非常审慎地进行这项投资。感觉 AI 的头两年都是关于裁员的。而我们真的需要思考：嘿，这不仅仅关乎效率，还关乎机会。那另外的 25% 是什么？
我认为这才是我们必须全力投入的方向。在我打开我的盒子之前，我们先稍微岔开一下话题。黑盒子。我这个盒子里装着过去 20 年 CES 上所有伟大的创新。物理 AI。我们一直在这里非常理性地讨论企业里正在发生什么、软件领域正在发生什么。但自动驾驶大概是这届的主题。我会把 2026 年的 CES 称为“自动驾驶 CES”。
我会把 2027 年称为机器人之年，特别是人形机器人。我们正在起步，显然人们在这里展示各种令人惊叹的机器人，但我认为消费者要到 27 年才会真正体验到它们。不过今年消费者正在体验自动驾驶，Nuro 和 Lucid 推出了一款了不起的产品。Zoox 也来了。显然，Elon 在 Robotaxi 上做得很好，感觉他正在逼近解决方案，已经非常接近了。Waymo 显然处于领先地位。但同时还有百度、阿里巴巴、文远知行、小马智行。这是一场全球竞赛。2026 年的世界会是什么样子？就自动驾驶及其二阶、三阶影响而言是怎样的？然后对机器人也做同样的分析。
如果你今天环游世界，对吧，去欧洲，去中东，那里的人关注有意思的豪华产品，也有这样的市场。比亚迪和许多中国公司实际上正在各地深度渗透。因为这些公司的产品具备所有的特性和功能，而且成本非常低。所以其中一点是汽车行业的格局，欧洲汽车制造商都非常沮丧，因为他们不知道该如何与中国汽车产业竞争。
美国有创新，有自动驾驶方面的创新，这让你可以说，下一代胜出的汽车公司将会利用这次平台转变。美国有技术，但它没有足够的制造能力，无法做到：你能否以和中国制造商一样的成本效益把它造出来？
所以要弄清楚全球汽车格局将如何变化并不容易。因此，物理 AI 以及 AI 在制造业中的应用，部分目的就是要弄清楚如何就在美国本土设计和制造产品、制造下一代产品，并且能够复制中国的成本优势，这样我们的创新才能帮助我们在下一个阶段再次成为全球领导者。比如我们有一家叫 Rebuild Manufacturing 的公司就专注于这件事。这方面需要投入大量关注，因为如果它是自动驾驶的但没有成本效益，是的，我们当中有些人会买，但它永远不会成为主流产品。因为成本，我的意思是，存在一个保留价格，它会真正改变汽车领域的需求格局。你可能在这方面也有不错的数据。
我们应该谈谈这个。但我们必须把 AI 做对，也必须把制造成本做对。现在，我认为这方面的成本曲线即将大幅下降。我同意你的看法，Jason。我认为在接下来的 12 到 24 个月里，我们真的会看到一场巨大的变革。我认为竞赛已经开始了，对吧？在这方面，竞赛是在比如说西方技术栈和中国技术栈之间展开的。而在世界其他地区，看看那里作为战场会如何演变，将会很有意思。你我之前稍微聊过这个。我认为这是一个巨大的趋势。我认为一个更大的趋势将是机器人化。
不只是用于与人互动，而是用于制造业。当你考虑西方世界面临的挑战时，以美国为例，我曾和一家大型代工制造商的 CEO 交谈，她目前在美国有 50,000 个制造业岗位空缺招不到人。而我们的人口结构在这方面并没有好转。德国的情况更糟。是的，日本、德国，简直是另一个层次。我认为，要以你所说的那种成本水平建立有韧性的供应链，唯一的办法就是以机器人为核心。
我认为这场竞赛的格局完全没有定下来。韩国在每名工人对应的机器人数量上领先，目前大约是一比十。德国和中国并列第二，美国则远远落后，排在第三。所以这是一场真正的竞赛。你谈到了自动驾驶，而我实际上会跳到机器人这件事上，
并且想知道如何……机器人领域的问题之一在于，当你构建大语言模型时，你可以把它们投放到经济中，通过云端，一个叫 ChatGPT 的实验就变得无处不在。如果你有了好的机器人模型，接下来呢？你并没有一种像 API 基础设施那样能快速普及这些模型的硬件能力。所以有很多东西需要建设。因此就真正普及而言，机器人的发展实际上会比人们想象的慢，但在这方面领先至关重要，
如果你想在制造业中领先，从而拥有那种核心优势，在汽车等行业中向技术栈上层发展，就没有别的办法。是的，我不想刻意提名人，但两周前，两个星期天之前，我和 Elon 去了 Tesla，参观了 Optimus 实验室。星期天上午 10 点，有大量的人在那里工作。我看到了 Optimus 3。我现在就可以告诉你们，没人会记得 Tesla 曾经造过汽车。人们只会记得 Optimus，而且他会造十亿台。
它将成为人类历史上最具变革性的科技产品。因为大语言模型将使这些产品能够理解世界，然后在世界上去做那些我们不想做的事情。是的。我相信人类和 Optimus 的比例将会是一比一，而且我认为他已经赢了，不过我不想乱说。但我确实有一个盒子。我们来看看盒子。
我有一个盒子。这些都是我们见识过的非常有趣的技术。有多少人拥有过这个？我是说，Michael Douglas 让这个出了名。还记得《华尔街》里在海滩上的那一幕吗？在做交易。还有一则很棒的“You Will”广告。还记得 AT&T 的“You Will”广告吗？
这就是其中之一。你将能在海滩上远程办公。如今与之相当的东西是什么？如今与之相当的东西是什么？你们觉得，30 年后回看今年，我们会对什么哈哈大笑？这是 80 年代的东西，所以我猜这是 30 年前的。我们今天都着迷的东西里，有哪些
会让我们将来笑出声来？嗯，你知道吗？我跟你说，顺便说一句，我太喜欢这个了。上面写着“California mobile phone”，那像是它关联的品牌。这让我想起两段回忆。第一段是羡慕。因为我刚入行的时候，只有最资深的人
才能拿到这个，而我拿不到。所以我有一台。他们就像，你一拿起来，就会想：我也想要一台。每分钟 4 美元？是多少来着？每分钟三四美元。电池大约能用 30 分钟。新来的初级顾问拿不到这个。你的第一部手机是什么时候有的？
我太年轻了，赶不上这个。太年轻了赶不上。真是个骗子。你和我一样用过 StarTAC。但第二段回忆，而且这件事已经臭名昭著了，是我们一次重大的、不幸的、重大的失败：我们做过一个项目，很久以前就公开了，是 80 年代中期为 AT&T 做的，
结论是这些东西永远不会流行起来。手机。永远不会真正发展起来。你可以把它放到健身房去。我不知道你为什么拿这个来损我。不过顺便说一句，为了回答你的问题，我想提醒一下今天的情况。想想看，很多眼镜方面的创新正在发生。
这个是用耳朵的。而我们正在尝试的创新是用眼睛来进行智能导航。我认为现在已经有很多尝试取得了成功，最后这里就有一个。来了。好。这是一个很好的过渡，因为这是 Google Glass。现在，虽然我此刻看起来很可笑，我也能听到摄影师在给我拍照，但你们也逃不掉，因为你们也要戴上。
我记得 Larry 和 Sergey 开始戴着这个到处走的时候。事实上，有一次我在一个派对上，Larry 戴着这个上了舞池，我说：Larry，把那个摘下来。你要是一直戴着它走来走去，所有女孩都会开始跳舞的。他说：真的吗？我说：是啊，跳舞可不是这么回事。但如果你想想这个产品，他们为什么停产了？他们本应该继续迭代。这是 AR 出现之前的 AR。你可以直接透过它看东西。超前于时代。来，你也试试。好了。现在你也将永远“臭名远扬”了。
好了。轮到你了。我觉得他太聪明了，不会这么做。好吧，我来。不过顺便说一句，新款也好不到哪里去。外形尺寸就摆在那里。所以当你看它时，今天的版本就是当年这个的样子。
是的，我同意。现在来看这个。这是一个微缩版。我试过想弄到这个。如果有人能帮我弄到这个，我愿意出 10,000 美元。也许 25,000 美元。Theranos 的一滴血检测机。
这算是他们的小摆设之一。哦。但说实话，你现在在医疗领域。这东西可能是个骗局，据称，实际上就是。她进了监狱，我猜。所以我不想……我是说，也许有可能这一切都是……她是无辜的。谁知道呢？我就保留这种可能性吧。
据称。但这个东西的承诺抓住了人们的想象力。是的。用少量的血就能获得大量数据。而且事实上，公平地说，Elizabeth 确实能够用少量血液做几项有意思的检测。这是一个很棒的产品创意，对吧？是的，是的。在未来 10 年里，会有人借助 AI 把它做出来吗？我认为很有可能，因为这件事的难点在于，你如何才能制造出那些纳米器件，让你能够用极少的样本量
做到准确并测量这些东西？当时技术还没到位。所以回到我们刚才说的硬件制造创新。我认为它们会跟上，从而实现这一点。而且你会想要这个。你会希望能够进行实时诊断，想想现代体检，在医疗上更具预防性。像这样无处不在、有效的能力，这些终端设备会在这方面发挥作用。现在有 Function Health，有 Superpower 在做这件事，不知道你们有没有用过这两款产品，每年做一次血检，然后有一位私人顾问和你讨论结果，每年只要 800 美元、600 美元。显然，这是消费者主导的医疗，也是 Theranos 的愿景。
我认为围绕长寿的运动正在不断壮大。它几乎已经成为一种文化现象。所以首先，消费者有付费意愿这一事实，比如我们有一家叫 Ro 的公司，专注于 GLP-1 类药物。正因为存在这种付费意愿，它推动了创新，催生更多像这样专注于保持健康的产品。有多少人拥有过这个？请举手。
好的。那有多少人衣柜里还放着三台这个、舍不得扔？我是说那个键盘。这是有史以来最伟大的产品。我当时刚从大学出来。最早一批非邮件类的应用里，有一个就是我们写的。那是为 Red Bull 做的一个商品管理应用，让他们可以在门店里进行库存跟踪。
那是一个很棒的项目。我在这个键盘上打字仍然更快。对。我是说，对麦肯锡来说，这东西就是你们的可卡因。我们有一些……确实是。我们有一些非常资深的人，甚至到了……还是不肯放弃它。我来讲个故事。这东西让我焦虑。我以前……我是在这上面写应用起家的。然后在 2011 年，我搬到了硅谷，我拿着我的 BlackBerry。我像这样把它放在桌上。
我和硅谷一位知名人士见面。我们聊得很好。聊完之后，他说：你还在用 BlackBerry？我说：是啊。他说：别再用了。你在这次会面中被人评判了。我没开玩笑。我说，好吧。嗯，我是说，想想看。你想触碰它，却把它拿得离你远远的。想想这东西造成了多少腕管综合征手术。哦，绝对是。我是说，这对经济可是大有好处。这个很有意思。
有多少人拥有过 Palm Pilot？有多少人拥有过这个？很明显，对吧？这个，我猜，是触控笔。不，触控笔不在这里。这是我们从 eBay 上买来的，多亏了我在 CES 的朋友们。但你得学会那种书写字体，而且你会变得很擅长，你知道，在派对上花
三四分钟输入一些东西。而且你还得另外带着手机，对吧？这是两台不同的设备。如果你真的想显得很有派头、很有魅力，你会把这个别在腰带的一侧。我知道你有这个，Bob。你有吧？你得两边平衡。还有 BlackBerry。
§02文字稿 2
别在另一侧。那就像你是个枪手。而在早期 BlackBerry 还没有电话功能的时候，你还得带着手机。那样你看起来就像个修水电的。嘿，Mont，我知道你上大学时，因为这个损失了很多脑细胞。互联网上的第一则广告是 Zima 的横幅广告。
哦，天哪。有多少人喝过 Zima？哦，太多了。这东西……这是世界上最令人反胃的饮料。我们弄到了一个空罐。我想在瑞典还能买到。我想还有一个地方仍然持有许可证，在生产这种可怕的饮料。
但你知道，看看现在所有那些碳酸饮料？我是说，我觉得这就是它的现代版。White Claw，是的，我觉得那就是那一代人的……你们要吗？不用了，谢谢。我实际上曾经腰上别着一个这个跑完了纽约马拉松，就是 Sony Discman。你跑步的时候它不跳音吗？你看，这是个很好的问题。
我用的是高级款，有 10 秒的缓冲。哦。这在当时算顶级的。要多花 50 美元。记住这一点。它能缓冲 10 秒。然后显然 iPod 就出来了。就这个东西有限的能力，但又带来的启发而言，我们怎么看？
在这个时刻，我们将来会回头看什么？换句话说，一种能力可以提升一千倍、但提供相同或类似功能的设备，在这个例子里就是能够随身听音乐。这很有意思，因为你会想到在它之前的 Walkman，对吧？那是用磁带的。它不会跳音。那很耐用。
耐用。技术在进步，从模拟走向数字，但没那么耐用了。是的，但保真度更好。保真度更好，然后过渡到 iPod 之类的东西，对吧，它同时解决了这两个问题。这会让你思考：我们现在正处于哪些过渡性技术之中？我反复想到的一个领域是健康可穿戴设备。市面上有那么多不同的健康可穿戴设备，它们都在从略有不同的角度攻克这个问题。是的。
有一些进展，但我认为我们正处在突破的边缘。我又回到把这个和可穿戴设备结合起来，实现更多的连续监测和数据。我们可能……这可能就是那个过渡阶段。你的 Eight Sleep、你的 Oura、你的 WHOOP，所有这些，再加上你的血检，汇集在一起，为你提供定制化医疗。我觉得这个答案比我原本要给的更好。你要说什么？我的答案是大语言模型的幻觉。因为当你考虑这种智能时，它在很多方面其实并不可靠。
就像这个设备上的音乐并不可靠一样。这一点会发生根本性的改变吗？说得好。这个答案很不错。这是一个非常有意思的设备，因为对于不了解的人来说，这台可能有短信功能，但以前它只会告诉你回电者的电话号码。所以如果你当时在约会，处于约会圈里，收到了那个特别号码发来的讯息，你就会想：哦，我该过几分钟再回电？我得去找个公用电话回电。
但你以前可以发送一个号码。所以在你呼叫某人之后，你可以输入几位数字代码。于是我们开始有了自己的行话，411 或 911 或 911。你可以在你的呼叫后面附加一些数字，比如你的位置等等、你所在的街道门牌号等等。这真的是一个很有意思的产品，因为从此我们再也无法关掉工作。它带来了永远在线、末日刷屏，以及我们对工作那种永无止境的投入。而在某种程度上，我们现在开始看到这种趋势的逆转。
人们在买手机。据我了解，现在很多千禧一代在买数码相机，这样他们就可以把手机留在家里，而且他们在用翻盖手机。所以他们把功能拆分开了。非常有意思。你对寻呼机有什么回忆吗？是的，嗯，首先，你知道，人们总说所有的钱都是在捆绑和拆分中赚到的。这正在发生。而且我认为，如果你要说出与之相当的东西，那就是我们如何回归人与人的连接、面对面地交往，而不是试图……你知道，在线上孤独，而是在线下获得满足。
这可能就是将要发生的行为改变。我认为推动这种改变的，可能是某种社会工程。好了。这是精彩的一个小时。干得好，先生们。让我们为嘉宾们热烈鼓掌。非常感谢主持人。真是太精彩了。谢谢。
你们是很棒的观众。你们真是……