Coinbase CEO 回顾争议博文、市场状况、1000 家独角兽、税改等

录音以一段关于一条名叫 Joker 的狗的闲聊开场，这条狗显然又一次“进了监狱”。一位发言者解释说，狗从遛狗人的货车上跑掉了，被人捡到后送进了收容所，收容所想通过狗牌上的电话号码联系主人，而主人已经忘了牌子上有这个号码。到这段对话结束时，狗已经回来了。

开场的其余部分都是玩笑：一位发言者建议给狗装一个追踪牌，另一位说这挡不住它逃跑，大家还聊到这条狗曾对来访者低吼、没有受过训练。其中一句关于这条狗的玩笑不太得体，源文也没有解释。这些内容与本期主题无关。

主持人欢迎听众收听他所说的第 49 期，并按惯用的昵称介绍了其他几位常驻嘉宾，包括 Friedberg、Sachs 和 Chamath。随后他问大家怎么看上周与 Balaji 的对话。

一位发言者说，与 Balaji 的对话结束得太早，刚好谈到有意思的地方。他提出的悬而未决的问题是：去中心化的社交网络如何处理推荐层，他说推荐层正是搜索在互联网上解决的问题。另一位发言者说，是他决定结束那期节目的：两位联合主持人有硬性的时间限制，他不想在其他常驻嘉宾缺席的情况下继续，也有些听众因此不满。他补充说，Balaji 可以再来。

大家对这种形式的看法并不一致。一位发言者认为，让一位深度思考者“边想边说”很有价值，即便你并不同意；他说自己不同意嘉宾“一切去中心化”的大部分主张，因为在许多事情上集中式做法更好。另一位说，Balaji 是偶尔请来的好嘉宾，但会让节目更像一场 TED 演讲，听众喜欢，而且 Balaji 应该有自己的节目。还有一位发言者说，他在自己的节目上采访过 Balaji 约一小时，并事先叮嘱他在圆桌讨论中要“传球”。他们一致认为，对习惯被采访的人来说这是一种转变，然后继续往下进行。

主持人转向 Coinbase 的 CEO（源文称其为 Brian Armstrong），以及他一年前发布的那篇“非常有争议”的博文。据主持人讲述，当时公司以使命为导向，却陷入了一场没完没了的内部争论，议题涉及社会正义等。那篇博文禁止在公司的电子通信中讨论这类话题，同时允许员工在自己的时间里参与。主持人说，节目在第 9 期讨论过此事，大家当时“一致”认为这是正确的做法，而这位 CEO 又在周年之际自己发了一篇后续博文，把这个话题重新提了出来。

一位发言者问，原来那篇博文导致多少人离职。有人回答是 5%，另一位则说是六十人。讨论中没有给出这两个数字的来源，它们只是发言者的说法。一位发言者按他的理解回顾了这项政策：工作场所被宣布为政治中立，类似一个“非军事区”，员工仍可在自己的时间里支持各种事业或发帖。他说，这只是重申了一条旧规矩：你拿工资是来工作的，不是来做政治活动的。

同一位发言者说，批评者变得“歇斯底里”，公司向不愿留下的人提供了非常慷慨的离职补偿，只有一小部分人接受。他接着把《纽约时报》一篇关于该公司的报道称为充满诽谤的“抹黑文章”。这是他的定性说法，源文并未对此加以检验。

据概述这篇后续博文的发言者说，这位 CEO 报告称 Coinbase 如今更有凝聚力，因为在那里的每个人都是为使命而来，公司还从其他公司挖来了顶尖人才。这位发言者的解读是，人们是在“用脚投票”，因为他们受够了政治和干扰；员工私下里松了一口气，因为 CEO 把压力揽到了自己身上。这些是发言者对博文的解读，并非独立的调查结论。

这位发言者还称赞 Friedberg 在第 9 期提出过一个观点：有些员工只想安心工作，不该被迫卷入政治争论；并请他来一场“胜利巡游”。他随后念了这位 CEO 推文串中的内容：员工人数增长了约 110%，而多元化数据保持不变，部分指标甚至有所改善，并据此认为，担心这项政策损害多元化的看法是错的。这是公司方面的说法，由一位主持人转述，讨论中并未核实。

一位发言者把这件事描述为全球各类机构中“生产力之战”的第一个大例子：个人信念与公司或大学的运营目标发生了碰撞。他把 Coinbase 描述成一家市值大约 400 亿到 500 亿美元的上市公司（他先说 500 亿到 600 亿，随后自己更正），并说这家公司按他的话讲就是表示“够了”，让大家别再争论政治。这个估值是他自己的数字。

他的保留意见是，缺少的一环是业绩。如果公司没能完成目标，批评者就会把原因归到这项政策上；如果公司连续交出出色的季度和年度成绩，他说这位 CEO 就能够说：我们把政治留在门外，我们确定目标，然后去做人们需要的东西。这段话在转写中有部分混乱，其中夹着一句关于言论自由的旁白，源文也没有给出结果。

主持人请 Friedberg 谈谈看法。Friedberg 说，具体细节不如领导风格重要：对哪些内容可以讨论、哪些不可以划出一条界线，就能形成强文化，他认为这有助于组织步调一致并取胜。他说，规模更大的上市公司由职业经理人取代创始人之后，往往回避这种界定工作，是为了把损失降到最低，而不是押注长期收益。

一位发言者提到，Elon 把另一种状态称为“Corpus speak”（官话套话）。另一位发言者说，公司做大之后会倾向于此，而他们中一些最优秀的员工随后会觉得自己困在平庸的泥潭里。源文在这里中断。

接着谈文化，一位发言者说，按大型公司的通常指标，Elon 旗下公司的高离职率会显得令人担忧，但他把它解读为强文化的证据。他又以 Bridgewater Associates 为例，称它是一家规模约 1000 亿美元的对冲基金，拥有“令人难以置信的文化”，并声称新人第一年后的流失率约为 30%。转写中这位创始人的名字不清，这些数字都是发言者自己的说法，未经核实。

他的模式是：这类公司一方面在入口处筛选文化契合度，另一方面也会把不合适的人筛出去。他说 Elon 和 Coinbase 的 CEO 谈论自己组织的方式相同：领导者决定哪些可以、哪些不可以，把它说清楚，然后让人们“用脚投票”。员工无权对是否改变政策投票，只能决定去留。另一位发言者表示赞同。