Charles Koch, Chase Koch: 查尔斯与蔡斯·科赫：如何低调打造 1500 亿美元的商业帝国

这场对话录制于《福布斯》主办的一场活动，并作为 All-In 访谈发布。主持人说，他自 2013 年起就认识蔡斯·科赫，当时两人都在农业领域工作，此后两人一直是商业伙伴。这些年里他也见过查尔斯·科赫几次。

主持人把科赫工业介绍为一个硅谷创业者和 CEO 很少听到的商业故事。他称其可能是全世界最赚钱的私营家族企业，并补充说自己可能“有几处说得不准”。他给出的数据是：如果这家公司上市，其营收轻松就能排进《财富》500 强前 25 名。公司由弗雷德·科赫于 1940 年创立，总部位于威奇托。业务涵盖能源、农业、化工、建材、消费品和云计算，同时还有一个活跃的少数股权投资组合。他提到员工超过 12 万人，分布在 60 个国家，随后自己也说员工数字“可能不准”。访谈后段，公司方给出的数字是超过 13 万人。

主持人列出了他想探讨的经营模式特点：围绕颠覆式创新的原则、将 90% 的利润再投资于新业务和增长，以及任人唯贤的价值观。

被问及规模时，回答以 20 世纪 60 年代初为起点衡量增长。当时公司只有 300 名员工，如今在 60 个国家拥有超过 13 万名员工，其价值在此期间增长了 9000 倍。

关于加入家族企业的经历，要从童年说起。一家人住在农场。讲述者六岁时，父亲说不想让儿子成为一个“乡村俱乐部的游手好闲之徒”，于是让他把所有空闲时间都用来干活。讲述者说自己当时很讨厌这样，经常惹麻烦，但如今认为这种严格是对的。多年后，他问父亲为什么对他比对几个弟弟更严厉。得到的回答是：

“儿子，你可把我累坏了。”

当时公司有两项主要业务。一项是设计和制造分馏塔盘，利用沸点差异分离液体。规模更大的一项是俄克拉何马州的原油集输系统。讲述者几年前从麻省理工学院毕业，25 岁时在理特咨询公司（Arthur D. Little）做管理顾问，他现在觉得这很荒唐。父亲第一次让他回来时，他拒绝了。几周后，父亲说，要么儿子回来经营公司，要么他只能把公司卖掉，因为他身体不好，公司经营不善，他也活不了多久了。

在解释自己为何同意时，讲述者给出了坦率的自我评价。他在麻省理工拿了三个工程学位，但“作为工程师很烂”。他擅长数学、科学和理论，却不擅长制造或操作东西。因此他得出结论：自己需要成为一名企业家。他说，由于自己擅长原则，他一直在寻找能帮助自己作出贡献、取得成功的原则，并认为正是这一点让公司脱胎换骨。

分馏塔盘业务是第一个具体案例。这项业务的总裁作风自上而下，“执迷于控制所有人”。他每周发备忘录，要求员工详细汇报开支和工作，受挫的员工开始对他置之不理。企业文化也很保守封闭。购买分馏塔内件的客户拿不到设计图，即使他们是为了纠正问题而索要也不行。在欧洲市场，公司没有自己的工厂，由几家分包商各自生产塔盘的部分部件，再由另一家承包商组装，讲述者说这在速度和成本上都很糟糕。这项业务亏损严重。

解决办法是围绕三项举措同时改变管理层和经营理念：首先专注于为客户创造价值；赋权员工，让他们愿意这样做；在意大利建立公司自己的工厂服务欧洲市场，把工作收归自营。这项业务实现了盈利，并开始增加相关产品。

主持人问，一个 25 岁左右的人哪来的信心如此迅速地撤换管理层。回答是，这“关乎生死”。父亲也承诺让他放手去干：唯一需要父亲批准的决定是出售公司。讲述者补充说，在弟弟大卫于 1970 年加入公司后，增长仍在持续。

核心战略思想是，公司应当“以能力为边界，而非以行业为边界”。由于科赫从事原油集输，传统观点认为它应当成为一家覆盖所有环节的一体化石油公司。讲述者否定了这一点，主张基于比较优势进行专业化。一家公司应当占据价值链中它能比别人创造更多价值的那一部分，否则就会失败。他说，如今的经济中这种专业化更加普遍。

他把由此形成的原则称为“创造互利的良性循环”。它带来增长、创新、成功与失败的持续循环。失败如果处理得当，会让公司学会如何运用原则创造价值。他把这与新业务中的创造性破坏联系起来：

“如果你不是在所有事情上都失败，那你就没在做任何新东西。”

被问及第一次重大失败时，讲述者列举了公司还叫科赫工程（Koch Engineering）时期的几次失败。其中一次是尝试用炼油业务产生的石油焦作为原料制造活性炭，他说这花了“不少钱”。他补充说，类似的失败还有很多。

主持人说，许多创业者对自己钟爱的项目难以割舍。谈到何时该放弃，讲述者先开玩笑说是亏损大到一定程度的时候。他真正的标准是：当公司认定自己缺乏为客户创造卓越价值、并因此获得回报的能力时。有时障碍在于业务的结构。他举的例子是一家与科赫颠覆性技术（Koch Disruptive Technologies）相关的公司，转录稿中写作“Insight Tech”。他说这家公司“做了了不起的事情”，但其结构让盈利变得困难。每一个这样的案例都会被复盘，查找哪些原则没有得到运用。

列出的现有业务包括：工程项目与工程建设；建设太阳能电站；大宗商品交易与分销；化肥；成品油；化工与聚合物；玻璃；林产品与消费品；电气产品；管理软件系统；以及四家各具不同比较优势的投资公司。随后概括为大约八个全资业务单元平台，外加四项投资业务。

另一位参与者把能力原则称为“我父亲说过的”，他说科技圈的人经常问科赫到底是什么公司，因为一家位于堪萨斯州威奇托的大型私营公司并不广为人知。在这位参与者看来，能力导向的做法是科赫与几乎所有其他公司最大的不同之处。他向任何正在扩大业务规模的人推荐这种做法：找出你已证明能为客户增加价值的能力，然后把这些能力指向可以进行试验的新行业。试验应遵循“试验性发现”原则：检验客户是否看重这款产品，而不是试图一次性做完所有事情。