Charles Koch, Chase Koch: 查尔斯·科赫与蔡斯·科赫：如何悄然打造 1500 亿美元商业帝国
Charles & Chase Koch on How They Quietly Built a $150B Empire
嘉宾：Charles Koch、Chase Koch
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
§01大卫·弗里德伯格欢迎查尔斯·科赫与蔡斯·科赫
很荣幸来到这里。感谢《福布斯》主办，也欢迎各位。这期内容将作为 All-In 访谈发布，所以我非常期待把这场对话分享给全世界、分享到互联网上的每一个人，也很高兴能和查尔斯·科赫、蔡斯·科赫聊一聊。蔡斯和我从 2013 年就认识了。
没错。
那时我们都在农业行业，有了交集，彼此熟悉起来，之后一直是商业伙伴；这些年我和查尔斯也见过几次面，逐渐熟悉，但我对今晚这场对话尤其期待。所以，查尔斯，谢谢你来到这里。
谢谢邀请我们。
很荣幸。
我要把你们所有人都……
每隔几年，就会有一个新的广告渠道在市场反应过来之前出现。现在，这个渠道就是 axon.ai。这是一个 AI 广告平台，支撑着科技行业最大的增长浪潮之一，可触达超过十亿日活跃用户。手机游戏中的全屏视频广告，观看时长中位数为三十五秒。有企业每天在上面投入数十万美元并且实现盈利，而大多数广告主甚至还不知道它的存在。
窗口已经打开，访问 axon.ai/all in。在硅谷，创业者乃至成熟公司的 CEO 总是喜欢了解其他企业的故事，以及它们是如何成功的。而我一直觉得，科氏工业就是那个从未被讲述过的故事。它可能是全世界最赚钱的私营家族企业，也许我差了几个百分点，但肯定名列前茅。它也是最令人钦佩的商业故事之一，因为这家企业经历了演变；我希望今晚能听一听这种演变是如何发生的。
§02科氏概况：规模、业务线与历史
再给大家一些数据：如果科氏是上市公司，它的营收可以轻松跻身《财富》500 强前 25 名。这是一家总部位于威奇托的家族企业，1940 年由弗雷德·科赫创立，业务涵盖能源、农业、化工、建筑产品、消费品，甚至云计算，还有一个非常活跃的少数股权投资组合，员工超过 12 万人（这个数字可能不太准），分布在 60 个国家。它的运营模式非常独特，我们今天会谈到，包括围绕业务颠覆性创新的原则、将 90% 的利润再投资于新业务和增长，以及唯才是举的价值观。我希望今晚能借此机会听听这家企业的演变历程，并聊聊其中的一些原则。
§03创业之路：早年岁月与查尔斯·科赫加入
也许我们可以从这里开始，查尔斯，你能不能给我们讲讲这家企业的规模，你们今天经营哪些业务线，再为我刚才分享的那些宏观数据补充一些细节。
我可以回顾一些历史，讲讲那些失败和成功，不过我先讲讲我们从 1960 年代初以来的发展。那时我们有 300 名员工，现在我们在 60 个国家有超过 13 万名员工。这期间我们的价值增长了 9000 倍。1961 年，我开始全职工作。嗯，我父亲……我们住在一个农场上，我六岁时他就告诉我，他不希望我成为一个混迹乡村俱乐部、游手好闲的人。
所以他让我把所有空闲时间都用来干活，我很讨厌这样，所以总是惹麻烦。因此他对我挺严厉的，这也是应该的，感谢上帝他这么做了。多年以后我问他：老爸，你为什么对我比对我几个弟弟严厉得多？他说：儿子，你可把我折腾得够呛。
你进入这家企业的时候，业务范围是什么样的，当时的……
我们有两项主要业务，一项是设计和制造分馏塔盘，也就是利用沸点差异来分离液体。我们最大的业务是俄克拉何马州的一个原油集输系统。所以我父亲……当时我几年前刚从麻省理工学院毕业，在 Arthur D. Little 工作，那是当时一家顶尖的咨询公司。而我，你们会觉得这是个笑话，25 岁就在做管理咨询。
我自己都忍不住笑这件事有多荒唐，但不管你信不信，他们确实付钱让我做这个。后来我父亲给我打电话说：儿子，我希望你回来加入公司。尽管他对我那么严厉，而且我说了，那也是应该的，我还是拒绝了。几周后他又打电话来说：儿子，要么你回来管理公司，要么我只能把它卖掉，因为我身体不好，公司经营得也不好，我活不了多久了。于是我答应了，嗯，原因有好几个。
第一个原因是，我在麻省理工拿了三个工程学位，但我作为工程师很差劲。那你是怎么从麻省理工毕业的？因为我数学、科学和理论都很好，但我不擅长制造或操作东西。所以我很快就意识到，我当工程师是不会成功的，所以我得当创业者。
而且因为我擅长原则，这也是我们领先的原因，所以我一直在寻找能帮助我做出贡献、取得成功的原则。正是这一点改变了我们的公司。
所以你进入公司时，你说有几百名员工？
300 名员工。
300 名员工。你当时怎么理解自己的任务，是要让企业增长，还是只要保持稳定？
不，是……我能不能花几分钟讲讲最初那两项业务？
这是你的节目，我奉陪。好的，
听起来不错。第一项是制造分馏塔盘，负责设计。当时我们有一位总裁，他正是我们原则里那种你不想成为的人，反面典型就是自上而下、执着于控制每个人。所以他每周都会发备忘录，追问他们花了多少钱、钱花在什么上、做了什么、这件事做得对不对。大家都很沮丧，事实上他们开始无视他。
然后整个文化都是保护主义的。也就是说，他们卖出分馏塔的内件时，不会告诉客户设计。客户说：我们需要知道设计，这样才能修正问题。不行，他们就是不给。更糟糕的是，为了满足欧洲市场，他们甚至没在那里建工厂。
他们让多家分包商各做塔盘的一部分，然后把它们全部汇集起来，再由另一家承包商组装。你可以想象这在速度和成本上是什么情况。所以我们亏得一塌糊涂，请原谅我的用词。于是我更换了管理层，也改变了理念。好，我们首先要关注的是为客户创造价值。
第二，我们要赋能员工，让他们自己愿意这样做。第三，我们要建一座工厂，在意大利建厂来满足欧洲市场，全部由我们自己来做。于是我们实现了盈利，然后开始增加相关产品。这个我稍后再讲，总之我们开始增长了。
我能问你一个问题吗？可以。你大约二十五岁进入公司，看到了企业的问题：不赚钱、管理不善，于是你推翻了管理团队。以你当时的年龄和经验，你怎么会有信心这么快就采取这么大的行动？
嗯，那是生死攸关的事。而且我父亲说过，你想怎么经营这家公司都行，唯一需要我批准的就是出售。在我说了我不想回来、不打算回来之后，他就是这样说服我回来的。然后到了 1970 年，真正帮了大忙的是我弟弟大卫加入了公司，他延续了这种增长。
那么你现在经营的是一家盈利的企业，你有了欧洲业务，那时你是否开始考虑扩展到其他产品和其他……
嗯，就是这样，这就是……我当时在学习各种不同的原则，我看到我们在做的事情，不只是这里，其他方面也是，就是我们在构建能力。也就是说，我是这样看的：我们需要以能力为边界，而不是以行业为边界。比如说，好吧，在某种程度上你可以说，因为我们做原油集输，所以我们属于石油行业。哦，那就意味着每个人都会说，你需要成为一家一体化石油公司，你需要什么都做。
而我当时运用的是基于比较优势的劳动分工。不，你需要处在行业中的那个部分，处在价值链中你能比别人创造更多价值的那个环节。否则你就会失败。这正是我们现在看到的情况。
现在出现了更多基于比较优势的专业化分工。所以我就开始了这件事，提出了一条原则，叫做“创造互惠互利的良性循环”。这引导我们开启了一个永无止境的循环：增长、创新、成功和失败；而在我们做对的时候，我们会从失败中学习，让自己变得更好，更懂得如何运用原则去创造价值。我们现在仍在经历这个过程，我们有很多失败，当你在新事物中运用创造性破坏时就是这样。如果你不是事事都在经历失败，那说明你没在做任何新的事情。
§04失败、创造性破坏与从错误中学习
你是从哪里学到这一课的？第一次重大失败是什么？大家常说，计划只管用到你脸上挨一拳为止，那你挨的第一拳是什么？
嗯，在那家公司我经历了一大堆失败，它当时叫科氏工程。就像我说的，好吧，我们进入了炼油业务，生产出了石油焦。我说，那我们想个办法，用它作为原料来制造活性炭吧。我们在这上面砸了不少钱。这样的事我们有一大堆。
后来我们还有更多。
你是怎么决定关掉它或者放弃的？到了某个时候，很多创业者都有这个问题：他们做出了一样东西，太爱它了，不知道什么时候该说到此为止。
是啊，嗯，什么时候该到此为止，就是我们亏得够惨的时候。不，是当我们判断自己没有能力为客户创造卓越价值、并因此获得回报的时候。有时候问题可能出在业务的结构上。比如，比如蔡斯创立的那家公司，科氏颠覆性技术、Insight Tech，它做了很了不起的事情，但它的结构使它很难盈利。所以这是另一点，这些都是我们学到的原则。好吧，我们没有运用这一条。
我们没有运用哪些原则，才导致了失败？这就是我说的从失败中学习。至于你问我们现在从事哪些业务，杰森，这里有科氏的人，我漏掉的你们可以帮我补上。我们有工程项目、工程建设。我们建太阳能电站。我们有大宗商品交易和分销。
我们有化肥，有成品油，有化工和聚合物，有玻璃，有林产品和消费品，有四家具备不同比较优势的投资公司。我们还有电气产品，以及用于管理的软件系统。
戴夫，我就补充一点……不用，你都讲到了，讲得很好。好的，好的。基本上，他描述的就是八个全资拥有的业务单元平台，再加上四家不同的投资业务。
不过我想把一点讲透，因为当我出来，开始真正和你以及整个科技圈打交道、努力建立人脉的时候，很多人都有和你一样的问题：科氏是谁，你们到底是做什么的。你知道，我知道这是一家大型私营企业，但它在堪萨斯州威奇托，我们对它了解不多。我认为，科氏与几乎所有其他公司相比最不同的一点，就是我父亲说的以能力为边界，而不是以行业为边界。你想想，你是怎么从俄克拉何马州南部一家小型原油集输公司，发展到他所描述的所有这些业务的？当然，这背后贯穿着各种原则，我们会在这次讨论中谈到。
但最核心的区别之一，就是对待能力的这一整套方法。我会鼓励任何正在经营企业、试图扩大规模的人，从这个角度去思考：我已经证明了自己具备哪些能为客户创造价值的能力？然后把这些能力指向可以进行实验的新行业。这也是我们的原则之一：实验性发现。
不是试图一次做所有事情、想要征服世界，而是去实验、去检验：客户到底认不认可我的产品的价值？在这个过程中，我们的核心能力最初是运营、物流和交易。在科氏非常早期的时候，这些就是我们证明了自己擅长的东西，我们得到了很好的客户反馈。然后，当我们采用能力导向的方法时，我们会说：好，我们从能源起步，从原油集输管道和炼油厂起步，那我们能不能把同样的能力用到天然气上？
能不能用到化工上？那就去那里实验一下。因为我们了解了天然气，那能不能用到化肥上？然后佐治亚-太平洋的机会出现了。大家会说：嘿，这些是木制品。
它看起来和其他业务不太相似，但用到的是同样的核心能力。我们收购了佐治亚-太平洋，在这个过程中，某种程度上是一个美丽的意外，我们开始学习消费品和品牌建设。所以品牌建设通过收购成为了科氏的一项新能力，但出发点是：我们认为自己能在哪里创造价值、把事情做好，并在此过程中积累新的能力。所以我觉得这是理解科氏的一种非常简单的方式，也说明了长期来看我们有何不同。我再提一点，因为很多人问过我：那你们是不是有点像伯克希尔·哈撒韦，旗下有各种不同的业务，是一家综合企业集团？
我会说不是。当然，沃伦·巴菲特和他的团队以他们的方式经营企业，做得令人难以置信。但我们看待自己业务的方式非常不同。我们不是把它们都作为独立的业务、几乎像一个个孤岛那样来经营，而是把它看作一个科学共和国。我们不是综合企业集团。
我们是一套整合起来的能力。
可以这样说吗：如果某项收购或新业务线与公司现有的某项能力没有一定关联，你们就不会考虑？
这要看情况。我的意思是，你读这本书就会看到，我们有一章专门讲创造性破坏，以及熊彼特所说的实现它的各种不同方式。其中一种是创造一种新的管理方法。好，这是我们最重要的一种。所以问题在于，当我们收购了莫仕（Molex），一家做电气连接器的公司，它现在表现非常出色。
一开始它的表现并不好。所以我们说，我们认为如果能让他们运用这些原则，就能让他们扭转局面。但我们没做到。我们这么做时的问题在于，人们往往会学会那套术语，于是你可以把所有东西都套上这些名字，但还是照老样子做事。那里当时就是这种情况。所以最后我们介入了，不行，必须更换管理层。
我们这么做之后，他们开始运用这些原则，业绩就腾飞了，现在他们表现极其出色。不过我想回到失败这个话题上，因为我觉得，我们低估了自己在失败方面的“强大实力”。我来讲讲我们最糟糕的失败以及原因。原因在于我们违反了一条原则：招人首先看价值观，其次才看才能。多年来我一直跟我们的员工说：听着，如果你因为喜欢某个人或者别的原因，想招一个价值观有问题的人，那就招一个又慢又笨的，这样我们才能很快发现他们，然后赶紧把他们弄走。
§05文化与基于原则的管理
也许让他们去我们竞争对手那里工作什么的。
帮他们找份工作。
不过不管怎样，那是个大问题。然后我们又让情况变得更糟：把那些价值观很糟糕的人提拔成了领导者。我们的说法是，我们希望公司里的每个人都是“贡献驱动型”的，也就是我想通过做出贡献来取得成功，我希望因为我的贡献而得到回报，而不是因为别的什么，以及我为客户或为未来创造的价值。而这些人中有些是“破坏驱动型”的。
他们想要的是权力或控制，他们会隐瞒自己的失败，编造自己的成功。我给你们举两个例子，一个要追溯到 1973 年，你们还记得当时中东的战争等等。他们让我们陷入了各种疯狂、鲁莽的交易，那可能会让公司破产。然后是后来，我是说很久以后，这说明重复能让最迟钝的头脑也开窍。
所以我需要这种事发生很多次。最后，好吧，明白了，我明白了。上帝啊，请别再惩罚我了。所以这一次，大约在同一时期，是我们的农业集团。
我们任用了破坏驱动型的领导者，在炼油业务上，我们也有一位这样的领导者，他们正在摧毁这些业务。所以虽然没到差点破产的地步，但在 1990 年代末，它几乎抹掉了科氏的全部利润。
你会懂这个的。
这样你们大概有点感觉了吧？是的。
你是做农业的，所以你会懂这个。再深入讲一下九十年代末我们农业业务发生了什么：我们把那个战略叫做“从天然气到面包的价差”。也就是说，我们基本上想进入价值链的每一个环节，从把天然气从地下开采出来、转化成化肥、生产用于种植作物的氮肥产品，这些作物最终会摆上杂货店的货架、变成面包，我们还做了披萨饼底，各种疯狂的东西。回头看，你会想：你们到底在干什么？对吧？
但这正是他说的，就是领导层认为我们什么都能做，如果我们基本上能控制整条价值链，就能让它成功。这可能完全违背了书里全部 41 条原则：实验性发现、清楚自己的能力在哪里、合适的人放在合适的位置。所以，是的，我们管它叫“从天然气到面包的价差”（gas to bread spread）。有些人也管它叫“从屁股到面包的价差”（ass to bread spread）。
所以，还有一条也被违反了，就是诚信，因为……诚信。他们明知其中一些业务有亏损，却不告诉我们，还想继续推进。
我们在其中做了一笔交易，你知道，比如普瑞纳（Purina）狗粮那种。其中被收购的一部分是大型牲畜饲料。主要是……
猪。主要是猪。
对，所以是猪饲料。我们没有做任何尽职调查，而我们的原则之一就是运用科学方法，也就是像努力证明你的假设一样努力去证伪它。结果我们完成了那笔收购，几天之内就发现我们手上有数亿美元的价外生猪合约。我们甚至都没看过那些合约。
所以我认为这对想要发展的创始人来说非常重要，对吧？你有那种不惜一切代价追求增长的心态，开始不再问“为什么不行”，你就会给自己惹上这种麻烦。
那我们回到管理这部分。你如何把这些你已经成功运用的原则……我会用“迭代”这个词，因为对我来说，失败就是不断迭代直至成功，找到行得通的路径、行得通的业务，最终找到合适的人。但你如何推动一种能体现这些原则的文化？因为你可以写一本书发给所有员工，说：这里有 41 条原则，我们坐下来思考过、把它们写下来了，它们会管用的。
但要真正践行它们、实现它们，不仅让人们对它们承担责任，还要对结果问责，你是怎么做到的？因为在你多年来发展这些原则的过程中……
一开始，我们试图用“羊群药浴”的方式（sheep dipping）让他们做到，也就是把所有人叫进来，给他们开一场大型研讨会，然后说，现在去做吧。说到波兰尼，如果你想读一本难读的书，我是说如果你想要真正难的，可以读《人的行动》。这本更难，叫《个人知识》，作者是迈克尔·波兰尼，他原本是化学家，后来成了哲学家。他在书中讲述了形成个人知识需要什么。
就是说，你必须重塑大脑的回路，让它以不同的方式运作，对吧？你有一个习惯，所以你不需要去想它；然后如果你想改变，比如我是先刷牙还是先梳头？不，我想改成先梳头，可突然之间你又回到了先刷牙，因为你没在想这件事。所以，因为你的大脑……我是说，你了解你的身体，比如说你是个举重运动员，想成为马拉松运动员。好吧，要改变你的身体，需要长期、高强度地下功夫。
嗯，你的大脑也是身体的一部分，所以你得做同样的事。于是我们说，好，我们得从这里开始：先找一个对此真正感兴趣的团队。他们正在挣扎、遇到了问题，这里是原则，我们会指导他们，帮助他们开始实践。如果他们高强度地投入并取得成功，我们就不需要“药浴”了，因为其他业务和能力部门会说：天哪，我也想那么做。所以你不需要把他们叫进来，然后我们对能帮助他们的人就有了更多需求。
最难的是，要让我们战略部门或基于原则的管理团队中那些非常擅长帮助他们的人……天哪，他们比谁都抢手。
所以最好的办法是，成功会带动社会模仿。你会看到其他……
就是这样。
这里还有一点……是的。就是顺着他说的，我觉得这和你关于文化的问题真正相关。那就是，基于原则的管理以及这本书里所有原则的精髓在于：如果你能拥有一家企业、一种文化，无论规模大小，每个人都不需要被告知就知道该做什么，会怎么样？这一点很难想明白，对吧，因为我认为大多数企业都是自上而下来处理的。有一个标志性的领导者，他是房间里最聪明的人，负责制定战略，然后告诉每个人该做什么。
所以我认为，这里最重要的原则之一，也是我们围绕它讲了很多故事的原则，就是把这一点彻底颠倒过来。它是关于用原则进行自下而上的赋能，用这些原则赋能你的人才、你的团队、你的领导者。这样你就能利用所有人的集体知识，而不是公司顶层几个聪明人的知识。
在大多数企业里，不是所有者兼经营者的大多数人都不想失败。他们想保住工作，想通过一次又一次的成功往上爬。如果你想打造一种创造性破坏的文化，如果你想打造一种允许失败并从失败中学习的文化，就很难让靠收入、靠工资生活的个人去这样做，因为如果他们犯了错，如果他们失败了，然后又失败，再失败，我就会担心丢掉工作。所以，在大多数规模化的组织中，当创始人或所有者不再亲自经营时，你通常会看到中层管理者甚至高层管理者说：我要走风险更小的路。
我要做那种创造性破坏更少的事，我要做最不可能失败的事，因为我不想丢掉工作。我想保住工作，拿到奖金，进入第二年，然后回家陪孩子和妻子，照顾家庭，不管家庭情况如何，这就是……
但你看，这种做法会产生扭曲的激励。所以我们努力调整激励机制，根据人们对科氏未来的整体贡献来给予回报。举例来说，如果他们做了一个实验……这并不是指像农业那件事那样，你收购了一堆生猪业务，亏掉数亿美元，那不是实验。一个实验，一个好的实验，是你从这次失败中学到的东西的价值高于实验的成本。所以当我们这样做、评估一个人的时候，看的是你是否在为未来构建能力。
这就是为什么我们如此强调：你是否在构建能力？而能力的一部分就是文化。蔡斯在创立科氏颠覆性技术公司时搞了科氏实验室（Koch Labs），他说：科氏实验室，我希望每项业务都成为一个实验室，既帮助我们寻找这些机会、这些技术机会，然后如果他们只是想尝试点什么，我们就在那项业务里试一试。而我们身处所有这些触及几乎每个经济领域的不同业务中，这给了我们很大的优势。所以这影响了整个文化。我是说，你们哪项业务不想成为科氏实验室的一部分呢？
我们是一个实验性发现的团队，而不只是一群埋头苦干的苦力。
是的。我觉得 KDT 是个非常好的例子，因为你问到了激励，比如如果失败了怎么办、如果被解雇了怎么办之类的。我们基本上尝试借鉴一点硅谷的方法，带入那种实验性发现的做法。你学到更多，你转型、学习，经历一次失败。但这样我就知道自己不想做什么了。
我要把战略转向也许……我们会继续尝试，只要你不是用某个巨大的赌注把公司搞沉。对吧？我觉得 KDT 是一次很棒的经历。就像我说的，你知道，当我们做那件事、做最初那些投资的时候，你做风投的应该知道，失败者会最先出局，而赢家需要长得多的时间才能显现。所以如果我们只按“好了伙计们，你们有三四年时间搞明白”来评判，我们早就关掉 KDT 了。
因为我们……但我们运用的是实验性发现的原则和心态。哦，顺便说一句，科氏也从中学到了很多，看到了那些即将到来、可能颠覆我们核心业务的技术。所以我们重视这种学习，并奖励那些带来这些知识的人。如果你只看头几年的盈亏，就会说：直接关掉吧。对吧？
但随着时间推移，各种不同的东西出现了，回报也开始到来，因为我们是从长远角度考虑的。但这一切都源于实验性发现这一条原则，然后是创造性破坏。比如，如果我们不参与技术领域的竞争、看不到即将到来的东西，就会出事，尤其是考虑到如今技术发展得这么快。我们的一些业务将会变成恐龙。
你们愿意承担多大的风险？在收购上你们承担了吗？在内部对新业务创意、新战略和新产品做实验，成本可能更低，但如果你要做一笔收购，容错空间是不是就更小了……
嗯，这么说吧：当时我们是一家小得多的公司，而我们以 200 亿美元收购了佐治亚-太平洋。
那你能为不了解的人讲讲佐治亚-太平洋是什么公司吗？
它是一家木制品公司，有两大板块：建筑产品和消费品。
嗯，它还有第三个板块，不过……
是的。好吧。我是在笼统地说。不过你继续。
抱歉。不不。
不不不。不过不管怎样，就那次收购来说……
那么……
……你们是什么时候收购的？是的。那在多大程度上是一次押上整个公司的举动？
2005 年。
哦，那时……是的。我们在 2005 年要小得多。我记不清小多少了，但小了很多。
那是一次巨大的押注。
它是怎么……
§06收购佐治亚-太平洋与文化转型
……出现的？好，当时我们在运用互惠互利的良性循环，我们说：好，这些循环之一是化工流程工业。而用木材制浆之类的……事实上我们在我父亲的论文里发现，他在缅因州就这个课题做过研究，就是关于制浆，我是说我后来才发现的，但后来、后来……
他在麻省理工的论文。
对，对。哇。所以我们说，好，我们来看看……哦，他们当时说需要剥离其中一些部分，就是制浆部分。我们说，好，那我们买下来。我们把它当作一次实验买了下来，而且做得非常好。
于是我们说：哇，他们还有其他……因为那是大宗商品业务，他们想提高市盈率，当时大概是六倍，如果他们更多地转向消费品，就能提到九倍。所以我们提议，我们和他们见面，提议由我们买下大宗商品部分，我们会付一个足够高的价格，这样他们就可以完全专注于消费品、提高估值，我们把所有经济账都给他们看了。他们说，这没问题，但我们会被以推定欺诈起诉，因为我们身上有各种各样的诉讼。所以我们做不了，但我们认可这个价值。于是我们回去后说：好吧，那如果我们直接收购整个公司呢？他们有几位高管准备退休了，所以他们非常喜欢这个提议。
从那以后他们就被排除在所有董事会会议之外了，不过不管怎样。于是我们说服了他们，而那是一个资金紧张的时期，所以没人进来出更高价压过我们。我给你们讲一个有趣的故事。我们派了一个人过去，他后来成了 CEO，乔·莫勒（Joe Moeller），他之前担任过我们公司的总裁。他……他们那里完全是自上而下的官僚体制。
他们在亚特兰大有一栋 51 层的大楼，是 51 层吗？你可以纠正我。
没错，是的，
你懂的。他们有一部私人电梯直通那里，平时你不必穿西装打领带，但如果你要上去拜访，所有管理层都在51楼，你得穿上西装打领带，还要获得许可才能上去。于是乔立即把他们都赶了出去，我们解雇了一批人，然后把剩下的人安排下去，和各自的团队一起工作。
到普通楼层。
然后到普通楼层，再把那里全部改成办公室，我是说，改成对所有人开放的会议室。所以说，你问到如何实现文化变革，很多就是靠这样的商业信号。尤其是当一批人因为过于官僚、等级森严而被解雇的时候。
你会说那个业务部门如今的运作方式和科氏工业其他部分一样吗？
哦，绝对是。但花了多久
才做到？
我只想说，这是一件极其罕见、极难做成的事。我是说，有无数收购的故事，收购方以为自己有文化，以为自己知道如何移植文化，而实际上似乎没有人能做到。这正是沃伦·巴菲特的洞见之一：你找到优秀的管理者，让他们继续作为该企业的所有者经营下去，他们拿到一些利润分成之类的，而且企业有持久的护城河，这样他就可以做长期投资，然后他就放手不管他们
是的，但我得说，那对我们、对我们收购的那些企业行不通。好吧，如果可以的话，让我再举一个更困难的例子。令人难过的是，我1967年加入公司后不久，我父亲就去世了，我们当时持有明尼苏达州一家小型炼油厂的部分权益。两年后，我们得以把它买下来。它当时经营得不太好，因为管理层让工会控制了它的运营方式，所以运营效率非常低。
所以我们尝试做的第一件事就是改变工作规则。于是他们罢工了，顺便说一句，那正好是我蜜月的开始，真是谢谢你们了伙计们。而且罢工很暴力，我是说，他们开着一台调车机车试图撞倒我们的一个装置，他们朝里面开高威力步枪，还堵住了大门。我是说，根本不可能进去。我们只能坐直升机进去，但我们成功地在没有工会工人的情况下运营了九个月，从我们其他工厂调人过来，而且运营得比他们还好。
所以最终我们改变了工作规则，然后我们说，好，我们要给员工赋权，我们要改变文化。你以为佐治亚-太平洋很难，这里比那难得多。于是我们一直努力，试图让他们的工作变得更好，听取他们的意见，让他们以团队方式工作，让他们提出创新，当他们做到时，我们就奖励他们，而且我们让工会同意了这一点。比如有一次，他们中的一群人说，天哪，我们买了这么多需要的备件，如果你们建一个机加工车间，我们可以做得更便宜、更快。他们做到了。
还有其他事情，他们为我们节省了大量资金，让一切更有效率。现在那里的文化棒极了。我是说，我们说的不是威奇托，我们说的是明尼苏达。所以我是说，我们为他们所做的感到非常自豪，至今仍让我震惊的是，他们如此把这些原则铭记于心，并用它们让那个地方……我们已经把产能提高了十倍，它是全国最好的炼油厂之一。
老爸，你不觉得吗，我是说，所有这些故事的共同主题，因为我们在莫仕（Molex）也有同样的故事，你知道，和佐治亚-太平洋相似但又不同。这是一家科技公司，一家连接器和线缆公司，世界上最大的之一，生产你iPhone里的产品、医疗技术产品、你汽车里的产品。我们在2013年收购它时，它的范式需要改变。你知道，你描述过佐治亚-太平洋的自上而下与自下而上。那里也有很多这种情况。
但那是营收思维对利润思维。一切都围绕营收增长。对吧？这是一家科技公司，而且它也做了三十多年的上市公司。
因为那是市场奖励
他们的东西。所以，整个——股价。上市与私有的讨论在这里很有意思，我们学到的就是，改变文化要花的工夫远比你想象的多得多。而且几乎在每个案例中，我是说，老爸，你看你同不同意。是的。但几乎在每个案例中，都需要换上拥有自下而上赋权范式、并且学习和应用这些原则的领导层。
几乎每次我们失败，归根结底都是忽视了这些原则。你可以——这也正是这本书要讲的。你可以对这些故事做某种逆向推导，比如，好吧，我们漏掉了那条原则，我们漏掉了这条原则。但归根结底在于人才，在于拥有正确心态的正确的人。我想和你分享一个故事，它真正展示了我们在科氏是如何应用这一点的。
他谈到我们的人才愿景，基本上是文化第一，你知道，技能第二，价值观第一，技能第二。我总是再加上第三个维度。价值观第一，技能第二，资历最后。这和大多数公司的心态非常非常不同，因为我认为大多数公司看待这个问题时会说，我要那些，你知道，从常春藤名校拿4.0绩点的人之类的。那里显然也有一些极其聪明的人。
但根据我们的经验，这也是我们留在堪萨斯州威奇托的原因之一，我们基本上可以雇用“农场队”。对吧？在农场长大的孩子，他们有那种以贡献为动力的心态，拼命工作，来了就想做出贡献，而不是来了就期待得到各种东西、带着更多的特权心态。举个例子，我们现在的首席信息官，他叫贾里德·本森，他和科氏的第一次接触是在我们的停车场划线。完全没有大学学位，但他找到了进入科氏的路，因为他展示出，嘿，他懂一点数据科学，能帮到我们。
这大约是二十年前的事。最终他进来了，证明了自己。他比团队里很多人都强得多，而且就是，你知道，那种贡献导向的心态，创造价值。他看到了网络安全风险和那股浪潮的到来，建立了一整套能力来保护我们免受网络攻击，现在他是公司的首席信息官，一个没有大学学位的人。所以我是说，就我们的人才愿景而言就是那种心态，价值观第一，以及那种进来就是热爱这份工作、想有所作为的人。
你们真的把这些原则成文了吗？公司每个人都有一本列出这些原则的手册，然后它们成为季度或年度绩效评估的一部分？
是的，我是说，显然有这本书，这是他的第五本书，是我的第一本。但是，还有《好利润》（Good Profit）、《成功的科学》（Science of Success）。
蔡斯，有……这是我最好的一本书，因为有蔡斯。嘿，布赖恩，我们合写的那本也挺好的。
胡克斯不会喜欢这话的。对。但是，没错，确实有一套规范。对吧？而真正归根结底在于领导者认真对待它，领导者的首要责任是帮助他们的员工。
好，我要暂时戴上分析师的帽子。好。我想说，根据我的观察，我会提出一个理论。我们现在就可以检验这个理论：身处威奇托、由创始人或所有者经营，并且能够与单一文化隔离开来。我就是觉得在硅谷，很多公司相互复制。
你必须某种程度上……现在有个词用得很多，叫“过度社会化”。你必须像周围所有人一样运作，否则你就不属于……你必须以正确的方式融资、做这些交易。你必须这样招人。你必须采用这种归属期安排、这种股权方式，每个人都一样。如果你不这样做，你就有点像个怪人，但身处威奇托，你其实就没有这个问题。
你可以按自己的方式思考。你可以挑战自己，你可以辩论，你可以提出自己的原则，而不会觉得其他所有人都在向你周围的群体看齐。
但他们也可以，因为硅谷有一批人是会去挑战的。是的。所以他们并不都是那样。
并不都是。
是的。而这
这一直是一种竞争优势吗？我是说，你们有没有想过把总部搬到纽约市
没有。或者——没有。但最主要的是，我们从来没想过那样做。但是我们——抱歉。我是说，身处纽约市确实有优势。
我是说，你们现在有一位很棒的市长，所以没问题了。但不管怎样，我们——那是一个——那会是个很酷的评论，竞争优势。但这个，不，我们面临的主要威胁是，有些人想让我们上市。我说除非我死了，结果有些人觉得那是个好主意。就像他们对特朗普也这么想一样，很多人想过、现在仍然这么想，我收到很多“友好”通知，说我死期将至。
他们说，好吧，你哥哥死了，我们希望——我知道这很痛苦，但我希望他死得缓慢而痛苦，我希望查尔斯更惨。我们收到的就是这种垃圾。但不管怎样，最大的推力一直是让我们上市，天哪，我们会值很多钱之类的。我认为我们的观点是，那样我们永远不可能取得我们已取得的成就。首先，我们永远不会建立起一个基于原则的框架。
然后，我们永远不可能做成这种以能力为边界而非以行业为边界的模式。因为那样的话，我是说，人们不理解它。当然，如果你是巴菲特，而且你已经推销了那么久，人们就会接受，但他并没有试图像我们那样整合这些企业，没有人会相信的。那是因为你必须有一个分析师能理解的故事。否则我们就会像佐治亚-太平洋一样，市盈率很低。
所以，私有、身处威奇托，都是竞争优势，那由所有者经营或创始人经营呢？有一种观点认为，最好的硅谷公司是那些尽可能长时间由创始人领导的公司，因为创始人愿意创造性地摧毁业务。他们愿意思考山那边是什么，做出艰难的决定，重塑公司，按需招人和裁人，愿意为长期而承受短期的财务损失。你们能够把这一点贯彻到整个组织中吗？因为大多数非所有者经营的上市公司所面对、所苦恼的正是：管理者受短期激励，不会也不能承担大的风险，以及你们能够拥抱的失败风险。
不，但我认为这取决于所有者的价值观。比如，我们的原则之一是，任何一种良好的伙伴关系，无论是婚姻、朋友、雇员还是合伙人，都需要三样东西。它需要共同的愿景、共同的价值观，以及拥有互补的能力，并用它们让彼此变得更好。如果缺少其中任何一个，你就不会拥有持久的良好伙伴关系。所以我记得我去威奇托的青年总裁组织（YPO），大约是二十年前，介绍我们在做什么以及为什么这样做。
其中一个人说，那你怎么让它在一家私营公司里行得通？我回答说，嗯，不，这比在上市公司里更容易，就像我刚才那样。然后我想了想他是谁，他其实是在说他的父亲。他父亲是个彻头彻尾的独裁者。在那种情况下，他根本不可能应用这些原则。
所以这完全取决于所有者是谁以及他们的价值观是什么。
一位在公司没有大量持股的上市公司CEO，能否采用这些原则来改造文化
嗯，这一点你可以像巴菲特那样去推销，但我是说，他并没有在践行这些原则，但他有一条不同的原则，那就是：我要收购一家不会要最高价的公司，但对他们有意义的是由他们来经营，所以我买下它，让他们经营。这就是他推销的价值主张，让他变得非常了不起。另一条是收购保险公司，你会有大量流动性去做所有这些事情。这两点让他取得了成功。
好。蔡斯，我想回到你参与这个业务的话题。我们还没谈到这个，你是怎么在科氏起步的？你是从小就信奉这些原则吗？你从小就在这个组织周围吗？
我是
有其父必有其子。我花了一段时间才
……我所谈到过的所有人里最了不起的转变。他是头号。来了。难以置信。
我能讲讲我的故事吗？
从最底层到最高层。
他会纠正我的。
他已经远远超越了我。他在做我做梦都想不到、也没有能力去做的事情。
我讲这个故事的时候，他会纠正我，他会纠正我十次
但是——嗯，因为你太他妈谦虚了。
所以我不是六岁就开始的。我是15岁开始的。所以他对我宽容了一些，但那是因为我当时是个相当有竞争力的网球选手，而且
所以——他在全国有排名。说说谦虚。他在全国有排名。
这是第一次。所以，但是在15岁时，我打网球打到倦怠了，就像典型的故事那样，我想和朋友们一起玩。我想玩得开心。我厌倦了每天打六个小时球。所以我开始故意输掉网球比赛，好退出这些锦标赛。
这样我就能回家和朋友们开派对，然后他说，听着，你的态度太糟糕了。你要么在网球场上百分之百投入、全力以赴，要么我给你找份工作。我说，我受够网球了。我不打了。于是第二天早上，我的工作就给我安排好了。
是的。但让我再说一下，因为这很重要。他以为他会在威奇托找到一份舒服的好工作，这样晚上就可以出去和朋友们开派对。是的。嗯，你知道，我可能又老又慢，但我没那么慢。
是的。他被好几所
学校开除过。我是晚上出生的，但不是——但是上个
是的，所以
大概可以拍一部平行故事的电影。
是啊。你懂的。说真的。真的有。是的。
但基本上我所有的东西都被打包好了。是的。然后被扔进一辆卡车后斗，六个小时后我出现在一个饲养场，整个夏天我和我的老板住在一辆单宽拖车房里。我睡在地板上，一周工作七天，就是铲东西、挖桩坑。不是吧。
所以那就是我的经历。
我都忘了这事了。你的——咱们还是
控制在可讲的范围内吧。所以，不管怎样，这个故事有意思的部分在于，尽管我在二十四小时内从一个，你知道，有点像乡村俱乐部富家子弟，真的变成了干那种活，这对我来说是一次彻底的转变。他就是让我去做了那件事。是我自己选择的，但我并不确切知道自己在选择什么。但到了，你知道，这份工作干了一两个月后，我开始真正对自己感觉更好了。
你知道，就好像在人生的那个时刻之前，我从来没有真正做出过贡献。然后我真的在和一个团队一起工作，拿着最低工资，拼命干活，我在创造价值，即使那可能只是些粗活。这让我想起他父亲，你知道，写给他和他另外三个兄弟的一封信。
不。不。是给我哥哥。给你哥哥。因为他写信的时候我才三个月大
他——是的。写了这封信，大意是，等我离世后，你们会得到一笔看起来很大的钱。我希望你们不要挥霍它。我希望你们不要把它用于……我希望你们真正努力奋斗，因为我希望你们感受到成就带来的那种美妙感觉。这是一封非常了不起的信。
他把它挂在办公室里。但我，你知道，那是我第一次有那种感觉。即使我在一个饲养场工作，我觉得，这感觉其实挺好的。你知道，我本可以走另一条路，就是，你知道，一直留在网球巡回赛上。如果我当时没有走上那条路，我完全不知道自己的人生会走向何方。
所以从那个夏天起，我基本上每个暑假都在科氏工作。在一家天然气液体工厂工作过，在我们的炼油厂工作过，一直到大学三年级。我总有一份科氏的，你知道，暑期工作。但另一个……所以那对我来说是人生中一次彻底的转变。
让我，我能再给你
一点赞扬吗？
你看，他很有幽默感，这很好。而且，蔡斯有……我有一种处理抽象概念的天赋。他像他母亲。他有与人相处的天赋。他理解人，能和人建立联系，他能到处走动，就像她那样，或者像斯特林·加纳那样，他是我们早期的总裁，顺便说一句，他出生在……
§07Stand Together：教育改革与社会变革
他父亲在一个油田营地赶骡子，他出生在一顶帐篷里，差点在那儿死掉，从没上过大学，但无论他见了谁，对方都想和我们做生意。蔡斯就是这样，他到处去见这些人，突然之间他们就成了朋友，想做生意，对Stand Together来说也是如此。那些人，你会以为，哦，他们不想和这些资本家或这些自由企业派的人打交道。而他把他们争取到我们这边，向他们展示这些原则的价值。
好，让我，让我说
这样说公平吗？
随你怎么说。不。我是说，那是我的工作。那就是我现在做的事。你知道，项目发起和合作伙伴关系。
大约在我认识你的时候，我开始，你知道，涉足科技，努力建立一个新的社群，以便我们能接触到最具颠覆性的创始人。但我想讲一个小故事，因为我觉得这对你的听众也会有帮助，这是我们还没谈到的，就是比较优势原则。这是我在科氏的工作和角色上的又一次重大的彻底转变，也是我个人生活中的转变，那是在我管理农业业务的时候。这是后来的事了。我们谈过九十年代末，“天然气到面包”的价差等等。
这是科氏化肥（Koch Fertilizer）的一项独立业务。我在那个业务里待了十年，真正理解了一个企业的运营。我做过销售、市场营销、会计、财务，就是每一个环节，还有交易。我管理过很多较小的业务单元，但有一次，我当时的老板想在其中增加一整块天然气交易业务。于是他说，嘿，我要，我想设立一个叫农业与能源解决方案（Ag and Energy Solutions）的母公司，而我要把化肥业务的钥匙交给你，你已经准备好经营它了。
所以我当时被提拔为科氏化肥的总裁，大约九个月后，我意识到自己不是这份工作的合适人选，于是我走进老板的办公室，把自己炒了。这很丢脸。对吧？尤其是作为老板的儿子，心里想着，天哪，我是个失败者。我没能把这件事做成。
业务依然运转良好，但我作为领导者做得并不好。我知道有另一个人拥有比较优势，能成为一名出色的运营型CEO、总裁那类角色。所以我从这一切中认识到，你可以称之为那份工作上的失败，我不是一个运营者。我不是一个擅长优化的领导者，我是一个建设者。比如，我只想去做创新方面的事情。
那大约是我认识你、了解到Climate Corp之类的时候。我就想专注于那个，去构建那些东西，你知道，就是那种创造性破坏的理念，它会颠覆我当时在管理的核心业务。所以围绕着理解你的比较优势这一整件事，即相对于其他可能做这份工作的人，你擅长什么、不擅长什么，这是一件大事。我的希望是，这对其他科氏领导者来说也能起到一点示范作用。就是说，如果你不在合适的岗位上，你知道，你不必炒掉自己，但要弄清楚你真正的强项在哪里，你能在哪里做出贡献、创造最大的价值。
所以那段经历对我来说，令人惊叹的是，如果你看看之后发生了什么，我们找到了一位出色的总裁继续改造化肥业务。它是我们如今最令人振奋的业务之一，我们还在不断随之发展。所以那比我留在那个岗位上做得更好，而这一切又促成了科氏颠覆性技术公司（Koch Disruptive Technologies），我们谈过它，它完全是，你知道，一个让科氏能够预见未来的创新平台。所以这一个举动让一项大业务变得好得多，同时也创造了一个全新的事物。对吧？
所以我总是这样想，我们有13万名员工。如果这一条原则，比较优势，如果每个人都深刻理解它，并重新设计自己的角色，让自己真正处于最擅长的领域呢？如果我们能做到这一点，业务会取得什么样的成果？你永远不可能做到完美，但这就是我们的愿景，以及我们如何
对组织而言。
对组织而言。
那么想想个人。在一个感觉正在发生剧烈变化、又持续受限的世界里，我如何借助这类原则实现自我？我如何找到通往人生目标、幸福和成功的道路？我没有无限的灵活性。我不在科氏的董事会。
我也不在我所任职公司的董事会。我如何在这个世界上找到一条路？因为我确实认为，如今很多人都在努力寻找那种目标感、那种身份认同感、那种实现自身潜能并在工作中获得满足感的感觉。
嗯，这很关键，所以我们公司有，大概两万多名主管，这是他们最重要的工作之一，确保每位员工都在合适的岗位上。比如，他们在努力工作、尽力而为，他们做的工作中有一部分做得很好，另一部分则不然。那么，与其痛批他们，说你得不断做得更好……就像有些事情，假如你告诉我必须去做，我是说，我擅长概念、逻辑和数学。要我去做一些截然不同的事情，我是说，我会彻底失败。
你可以把我抽打到瘫成地上一摊油渍，我也做不得更好。所以这就是主管的职责，不是去告诉他们，好，你的职责就是去做这个，然后他们越来越努力，于是你让他们痛苦不堪，所以他们恨你，恨公司。所以这就是你给他们赋权的方式，这就是马斯洛所说的，他说每个人都有能力，如果你不去发展它，并以为他人创造价值的方式运用它，你也许在金钱上或某种方面会成功，但你一生都会深感不快乐，因为你没有实现你的天性。你的天性，我知道我的天性是什么，我知道是什么让人们说：你都90岁了。为什么不去海滩上躺着？
我说：什么，你想让我死吗？我一周内就会死掉。
那不是你的天性。
不，那不是我的天性。我的天性是……我有这种天赋，我们这里很多人可能会说，是啊，你说得太他妈对了，你用得也太他妈多了。
是什么阻碍了大多数人发挥他们的天赋？
嗯，我认为部分原因是教育体系。学校需要这样设置：好，我们要帮助你找到你的天赋，找到你热爱的东西、能激励你的东西。而整个体系却在打击你的积极性，企业的管理方式也是这样，打击我们所有人的积极性。这就是为什么我们在应用这一点时有五个维度。第一个是愿景，你必须有正确的愿景，即为他人创造价值的能力。
然后是美德和才能，我们谈过这一点。然后是知识，那就是科学共和国、创造性破坏，所有那些东西。最后一个是动机。所以这就是我们需要做的，乔·拉蒙特创办了这些学校，他说这90%或80%在于动机。所以你有游戏，还有其他孩子们可以做的事情，他们从中学习、乐在其中，想要做得更多。
而这，我是说，我用这些原则养育我们的孩子，我强迫他们去做，所以我在运用我的原则教他们这些方面做得糟透了，而他正在这样做，他把它变成了游戏。他让孩子们读这本书和其中的部分内容，然后他们比赛，看谁做得更好、谁更能践行这些、谁更好地应用了这条原则，他们都很喜欢。
是啊，我不会让我的孩子在10岁时就听米尔顿·弗里德曼的有声书。
不，亚里士多德是
知道的，亚里士多德，有很多这样的人。但是，让我说一下——你
被告知、被建议或被鼓励去听亚里士多德的录音带，当时
是的。
是的。不，他不是被鼓励，不是。我们会在周日晚上去。
我得给我的……记个笔记
伊丽莎白、蔡斯和我会去我的书房，我会播放这些录音带，我只放十分钟，因为我知道蔡斯的注意力持续时间。她非常投入。天哪，她真的很投入。
她游刃有余，远超要求。
她门门功课都拿A。而蔡斯会睡着，然后十分钟后，我会把他叫醒，好，他在这里的观点是什么？
他每15（分钟）就考一次
然后你可能在哪里看到过，你谈到我们一起合作写你的论文。是的。你为什么不讲讲那个故事？
好的。嗯，我是说，那是一篇大概五年级的论文，比如，选一位哲学家，写写他。你知道，要500字之类的。所以我上来就想，我不知道，我要写哪位哲学家呢？然后他说，你要写亚里士多德，我们一起来写。
但我在五年级时学到了大量关于亚里士多德的知识。我交了论文，老师在上面用红笔批了很多，说，F，这不是你写的。然后我就
心想，天哪，你知道，这
太丢脸了。于是我把它拿回去给他，跟他说，老爸，我们的论文得了F。
不，你说的是你得了F。是的。所以
然后我没想到他会拿起电话打给老师。于是他说，你知道，科恩博士，我永远不会忘记这件事。这通电话期间我躲在桌子底下。他说，科恩博士，
你知道，我帮我儿子写了这篇论文，他从中学到了很多。可是，你知道，你不希望我帮助我儿子吗？你不希望任何家长帮助他们的孩子，比如，学习吗？然后他说，你知道，我想你说得有道理，科赫先生。于是第二天
他当然会这么说。
第二天我回来，上面写着99分，在
顶部。看到了吧？我做出了贡献。是的。
让我，让我回到我认为你刚才想问的问题，关于如何为更多人消除更多障碍。这其实就是Stand Together的故事。他提到了教育。
我只想用一个例子来说明我们认为变革教育有多么重要。同时我们也认为，这是一场当下拥有巨大机遇的运动。所以我们对教育的愿景是，从应试教学模式，也就是老师站在教室前面，你知道，对着孩子们讲，转向个性化教育。因为正如我们谈到的，我们每个人的学习方式都不同。每个人的学习方式都不同。
我们的孩子，我们所有的孩子学习方式也都不同。所以我们在Stand Together做了研究，在新冠疫情之前
而Stand Together就是
哦，对。抱歉。Stand Together，对于不了解的人来说，它其实，你知道，源于我父亲在社会变革方面的努力，他在这方面已经耕耘了六十年。Stand Together创立于2003年，我认为我们真正的洞见是，我们一起能做的远比单打独斗多得多。如果我们在慈善和社会变革领域各自为战，我们就无法获得推动我们想要的变革所需的杠杆。
所以Stand Together由，你知道，近千名商业领袖组成。就像它的名字所描述的那样。它是一个就我们希望国家走向何方、在愿景和价值观上达成一致的商业领袖社群。它真正围绕着这样一个相当简单的理念：每个人都有天赋，但我们所有的制度中都存在太多障碍，教育、破碎的教育体系、破碎的刑事司法体系、阻碍人们的糟糕政策，让你无法追逐美国梦、创办企业，所有这些。所以我们关注的议题非常广泛，但教育是最大的议题之一。
所以我描述了我们试图帮助推动它前进、成为变革催化剂的愿景。我们做的事情之一是，你知道，我们对公众舆论做大量研究，在新冠疫情之前，大约百分之二十的家庭对新的教育模式持开放态度，非常低，对吧？然后在新冠期间，每个人都看到了这个体系有多糟糕。他们看到孩子们回到家，在YouTube上学到的东西比在课堂上实际学到的多得多。所以在新冠之后三四年，你再看同样的数据，百分之七十到八十的家庭对彻底改变教育体系持开放态度，因为现在每个人都明白，它就是坏掉了。
所以我们在支持，正如我父亲所说，我们有一些非常出色的优先合作伙伴。比如 Joe Limont 在 Alpha School 做的事情，他在弥合动机差距，从孩子们的实际情况出发，把游戏化、把《堡垒之夜》的那些原理引入教育，他能让成绩不及格的学生在三个月内冲到班级前列。他从
孩子们的实际情况出发。
从他们的实际情况出发，解决动机差距，让学习变得有趣、变得酷。对吧？萨尔·可汗也是这样做的。他是可汗学院的重要合作方。还有一个非常有意思的项目，是我们和沃尔顿家族合作的 Vela 基金，基本上就是把风险投资的做法用在教育创业者身上。
新冠疫情之后，成千上万的家长和老师非常愤怒，对现行体制已经受够了。他们就想：我干脆自己办一所学校。你知道的，就是那种小型的微型学校。所以在过去五六年里，我们用相对不多的资金，帮助创办并扶持了 5000 多所学校。现在出现了一股巨大的潮流，人们看到：我的孩子正在学习未来所需要的技能。
而不是那种应试教学模式，学完了还不知道怎么与人打交道。现实是，要做项目式学习。孩子们需要接触这些 AI 模型。不是禁止它们，而是用这些模型赋能孩子。
对吧？所以这是我认为 Stand Together 真正在引领的最令人振奋的运动之一。我们需要更多愿意支持这件事的合作伙伴。
不过查尔斯，我想回到过去聊聊。Stand Together 的这些工作已经发展起来了。我认识很多人都在和你、蔡斯一起参与这项工作。你们说的每件事都非常合理，而且总是让人觉得理所当然。我们能不能回顾一下你过去在推动社会变革方面所做的工作，哪些做对了，哪些做错了？
§08AI、经济挑战与资本主义的未来 感谢合作伙伴 Axon.ai 的支持。Axon.ai——AppLovin 的 AI 广告
因为人们对“科赫”这个名字的狭隘看法，来自公众对其政治活动的普遍印象，我认为这种印象被放大了，叙事也已经被别人替你们写好了。而且我个人没怎么看到你公开谈论你在什么时候做了什么、你当时是如何思考社会变革的。也许你可以从源头讲起，讲讲你最初是如何开始投入这些工作、努力推动社会变革的，以及随着时间推移，哪些做对了，哪些做错了。
嗯，一切都始于这些原则。在我看来，它们是人类进步的原则。但我当时并没有像弗雷德里克·道格拉斯所说的那样，“我愿与任何人一起做对的事，不与任何人一起做错的事”。我只和那些全盘认同这些原则的人合作。所以我们的范围很有限。
我曾和自由意志党合作，结果它变得越来越狭隘，然后他们开始争论谁对这些原则更纯粹、更彻底，非要分毫不差。有一个人非常聪明，但完全是这种做派，他说，我的自由意志主义就是一条铅垂线，谁有不同意见，他就清洗谁。这简直就像共产党在做列宁做过的事。而且他们很推崇列宁，觉得他的策略是对的。可是不行啊，你不能去杀害所有和你意见不同的人，这种做法不适用于自由，只适用于极权主义。所以后来我开始读马斯洛的《优心管理》（Eusychian Management）以及他的策略。
然后真正让我开窍的是维克多·弗兰克尔。维克多·弗兰克尔有一个了不起的洞见。他说，当今的问题在于，越来越多的人拥有了生活的手段，却没有值得为之而活的意义。所以，如果你找不到通往有意义人生的道路——正如我所说，这种意义来自于找到你的天赋，并通过帮助他人成功来让自己成功，从而赋予你的人生意义——那么你只有两种选择。你要么选择追逐权力，要么选择追逐享乐。
今天你能看到这一点，纵观世界历史你也能看到这一点。如果你选择权力，你就会永远想要更多，你会对权力上瘾。我想要更多权力，我需要更多权力。正如我说过的，我们在我们的企业里也见过这种情况。
但在政客身上你绝对能看到这一点。在世界上所有的独裁者身上你都能看到。然后，如果你放弃了，你说，好吧，我放弃了，我要去追求享乐，并且全身心投入享乐而不考虑长期后果，那么你就会遭遇失败。你还容易上瘾，变成瘾君子，产生轻生念头，甚至走上犯罪道路。而今天这两种情况我们都能看到。
所以今天的问题是，当一个世界建立在权力和享乐之上时，它就会沿着滑坡滑向极权主义、威权主义和社会主义。这就是我们今天所看到的。所以解决办法就是帮助人们找到自己的天赋，以及运用天赋的方式，让他们通过帮助他人成功来获得成功。那这意味着什么？这意味着我们所有人都需要充分践行《独立宣言》中的承诺，更好地运用这些人类进步的原则。
另一件我搞砸的事情是，我做这件事已经六十多年了，在头五十年里，我一直回避政治，或者说回避主要政党的政治。我的意思是，自由意志党根本没想过要赢。我当初参与进去的唯一原因是，嗯，这是人们愿意倾听的时候。他们对政治感兴趣，所以我们就参与进去，因为人们在讨论，我们就把这些想法丢进去，希望它能流行起来。结果按我们那种做法，它根本没有流行起来。
反而在我们面前炸了锅。不过后来我们决定必须参与进去，因为我们迫切需要一些基于原则的政策。看看我们今天的所有政策，它们是破坏性的，正在导致越来越多的权力与享乐、社会主义和威权主义。
我们犯的错误，或者说我犯的错误，是试图只通过一个政党来做这件事。这是行不通的。所以现在我们遵循弗雷德里克·道格拉斯的建议：与任何人一起做对的事，不与任何人一起做错的事。
我们现在处在周期的哪个阶段？全国各地有越来越多的政治领导人，起初是在地方选举中，现在已经到了全国舞台上，宣称自己是社会主义者，或者信奉某种形式的社会主义。我们是不是正处在一个上升期，
什么上升期
我还以为
地狱是往下走，不是往上走。该死。
那我们现在处在哪里？
要么我们继续这样下去，但那样我们就是在加速走向地狱。这就像托马斯·杰斐逊说过的话，他自己拥有奴隶，但他谈到奴隶制时说：“如果上帝是公正的，我为我们国家的未来感到绝望。”这差不多就是我现在的感受。如果上帝是公正的，我为这个国家的未来感到绝望。我们选出来的人，无论共和党还是民主党，还有那些不公正的对待，你看看正在发生的事情，职业许可制度、对待非法移民的方式，随便你举什么例子，方方面面都是如此，还有社会主义者，他们对待各种犯罪的方式，所有这些都说明，我们必须选出那些拥有权力和享乐之外的某些原则的人。
你改变人们想法的原则是什么？
就是蔡斯说的。我们从他们所处的位置出发，就像我们在公司里做的那样，然后向他们证明这种做法不会带来结果。当然，如果你是个坚定的共产主义者，如果你像托洛茨基那样，认为只要我们废除私有财产，就能消除贪婪，然后每个人都会成为歌德和贝多芬，我们就能建起永远备满各种商品的仓库，每个人都可以进去拿，因为大家出于善意会生产所有这些东西。如果人们仍然抱有这样的幻想，它在历史上从来没有成功过，而且
但这次不一样。
是啊，是啊。嗯，没错。所以这就是我们在 Stand Together 努力在做的事，还有
戴夫，我们在这方面学到的是，要改变人们的想法、改变范式，就要展示而不是说教。回到我们之前谈的，是自下而上的赋能，而不是自上而下的控制。我认为这是贯穿所有这些事情的一条总原则。所以我们的整个理念就是团结在一起。我认为这也是它呈指数级增长的原因，因为我们有很多故事证明我们相信人。
我们不需要有人自上而下地进来，告诉人们该如何解决问题。
这就是我和布莱恩·胡克斯合写的那本书，我们刚刚针对建国 250 周年推出了新版。马丁·路德·金三世为它写了序言。这是除了这本书之外的另一本书。如果你对这些理念感兴趣，我们谈的是社会变革，那本书在这方面的内容比这本书多得多，尽管这本书里也讲了不少。
那本书的核心概念之一是：如果你相信人不是需要被解决的问题，身处问题之中的人恰恰拥有最好的想法，他们才是解决方案的来源。这是一种完全不同的思维方式。对吧？这就是 Stand Together 所做的事情。我们经常谈到风险投资。
我们押注那些已经找到有效方法的人。我简单举个例子，Phoenix 的斯科特·斯特罗德。我们发现了斯科特，他的故事很了不起。大概是八年前，他大半辈子都在和成瘾作斗争。他有一位导师把他带进健身房，给他买了拳击手套，锻炼就成了帮助他戒除成瘾的关键。
然后他想：既然这对我有帮助，我想我可以用同样的理念帮助其他人。他建了一家叫 Phoenix 的健身房，把同样在与成瘾抗争的人组成的社群力量，乘以锻炼的力量结合起来，结果效果惊人，复发率低于百分之十。所以我们的做法是，与其搞某种自上而下的戒瘾项目，不如押注斯科特。这就是我们过去七八年所做的。我们认识他的时候，他在科罗拉多州有几家健身房，影响了几千人。而就在过去这一年，他已经帮助了 100 万人基本上战胜了成瘾。
这就是一场运动。对吧？我认为这正是 Stand Together 的关键不同之处：如何在规模上做到你所说的，帮助人们改变范式？你用像斯科特这样的故事向他们展示：让我们相信人，让我们押注于他们去改变社会。
在成瘾和犯罪问题上，这一点让我深有共鸣。我想问问美国的经济状况。孩子们大学毕业了，背着几十万美元的学生贷款。没有人看得起病。
食品杂货账单太高了。人们担心付不起下一次的买菜钱。你看看民调数据、调查数据，普通美国人真的过得很艰难。我认为超过一半的美国人，60% 以上，也许是 63%，是负资产。他们的债务比资产还多，一切都在变得更贵，而且没有人能沿着经济阶梯往上爬。
社会流动性已经不复存在了。人们真的过得很艰难，然后他们打开电视，看到宇宙飞船发射升空，有人把花伸出窗外，笑容满面。这是一个非常黑暗的时期，它确实会把人们引向这样一条路：我需要政府帮我，我需要支持，我需要帮助，我需要选出能为我解决这些问题的人。我们该如何应对美国普通人正面临的经济危机、经济流动性的缺失，以及围绕这些困境的原则？那些原则很好，但我们面临的这场根本性的经济危机怎么办？
这是个非常好的问题。就好比这样一个问题：好，鸡蛋已经被搅散了，你的任务是把它们还原。
没错。
这就是问题所在。一旦你建立了这些福利保障，你几乎永远无法取消它们。你几乎需要……嗯，也许阿根廷可以，如果他能把他正在做的事情办成的话，因为他们当时的情况更糟。
但他们经历过了。
是的。我们还没有
经历过。我们正在走向那一步。好，我问一个问题。资本主义从长期来看行得通吗？我给你一个它可能行不通的论点。
科氏工业的成功建立在一套算法之上，也就是你们的原则，你们能够不断调整这套算法，从而扩大业务规模，创造现金，把现金再投资，创造更多现金，再投资，如此循环。你们的规模扩大了 9000 倍。你们在业务中建立了复利优势。对。和所有成功的资本家一样，你们建立了复利优势。
任何系统中复利的问题在于，它最终会吞噬系统中的一切，或者让其他人难以在这个系统中竞争，或难以有效参与这个系统。这正是今天人们反对资本主义的论点。我们该如何反驳这种观点，并说明资本主义应该对所有人更开放，每个人都可以参与、每个人都能受益，它不会走向那种垄断的终局，让没有人
嗯，首先要消除障碍。这就是我说过的。我们必须努力建立一个体系，消除那些阻碍人们实现潜力、发现天赋、实现潜力并通过贡献获得成功的障碍。好，那我们应该从职业许可这类问题入手。所有这些，你知道，有数百种职业被设置了重重门槛。
所有在当地从事这个行业的人，让任何白手起家的人都不可能进入这一行。然后还有我们对待非法移民的方式，那些在这里工作、做出贡献的人，我们骚扰他们，还要把他们赶走。不，我们应该欢迎他们，把其中一些坏人赶出去。所以其中有些是基本的问题，然后我们必须奖励那些想要做出贡献的人。这就是为什么我们一直强调，你必须让人们以贡献为动力。
那样你就会拥有有意义的人生。这正是维克多·弗兰克尔想告诉我们的。如果我们做不到，我们就会失败。而我们正在失败，因为我们设置了所有这些障碍，剥夺了大多数人过上有意义人生的机会。而且我不是针对某一个政党，两党都在这样做。
然后还设置了所有这些关税，破坏了基于比较优势的劳动分工，让一切都变得更贵。所以，我的意思是，无论你往哪里看，都是一场悲剧。
眼下正在进行一场关于 AI、关于监管 AI 的辩论。AI 如何才能成为自我实现的助推器，让每个人都有能力发展自己、加速成长并取得成功，而不是让少数人变得更富，同时夺走大众的工作？你如何看待 AI 正在把我们带向何方？
嗯，这取决于怎么做。这就是为什么我们支持 Cosmos，它支持那些基于市场化管理原则、基于这些人类进步原则来做 AI 的人。还有，你为什么不跟大家讲讲你在书里用 AI 做了什么？
不，我的意思是，我们对 AI 的态度只有一条原则，就是“无需许可的创新”这个简单概念。而且，把 AI 交到人们手中的成本正在降到一个极其低廉的水平，希望每个人都能用上它。然后再把它与人们的天赋结合起来，释放他们的潜力，让学习速度提高十倍、一百倍。从 AI 的角度来说，这就是我们的思路。
这也是我们在科氏内部正在做的事。我认为我们最令人兴奋的创新之一，完全围绕着人的赋能，回到基于原则的自下而上赋能。所以我们不仅努力确保有合适的主管来帮助人们理解原则，从而能够运用它们，而且围绕这本书，我们还开发了一个应用。戴夫，我发给你了。
我不知道你有没有试用过，它叫 Principal Companion，可以在应用商店下载。它在科氏内部非常受欢迎，因为它提供了另一种非常简单的方式来接触这些原则，并且从人们的实际情况出发，无论是 ChatGPT 还是 Claude，都能在五到十分钟内解决一个原本要花很长时间的问题，我们基本上是用书中的原则来驱动它，处理任何问题。所以它就是一个输入框，你知道的，无论你在商业还是慈善上遇到什么问题。如果你在经营一支运动队，或者你和孩子之间有问题……对。
对。它都能帮你。对吧？所以我认为这只是一个例子，说明我们如何努力真正推动人的
而且它不会直接给你答案，你不能说，我遇到了这个问题，答案是什么？不，它会问你问题。好，好。
既然如此，你考虑过这一点吗？你考虑过那一点吗？所以它是苏格拉底式的方法，而我们都知道苏格拉底的下场。是啊。
好。听着，我们一会儿就得收尾了，不过在那之前，蔡斯，你知道的，和……一起写这本书是什么体验？和你父亲一起工作是什么感觉？
是啊。我可以从很多角度来讲
我想是从中吸取的经验教训
是啊。你的
我想给你一个……对，机会。
简直太不可思议了。我会说这可能是我做过的最重要的项目。我受邀参与写这本书，我跟很多人说过，我在过去十八个月里学到的东西，可能比过去十八年还多，因为当你写东西时，正如你所知，学习的深度，回到故事的细节里，琢磨如何在书中讲述这个故事，让它能打动尽可能多的人。我总是说，你只有在必须教别人的时候，才真正懂得一样东西，而写书就是一种尝试教别人的方式。所以我的学习深度很大，因为我能陪在这个人身边，此外科氏还有很多其他人也为这本书做出了贡献，但我学到了非常多。
另一点是和他一起做这件事，他把这些原则也用到了写书的过程中。对吧？所以就好像一切都是如此，而且他是那么始终如一，在把原则应用到一切事情上这方面，几乎会把你逼疯，对吧。但像开放、创造性……他写过……这是他的第五本书，是我的第一本，但他想对自己的前四本书进行创造性破坏。对吧？
所以我认为，把我拉进来，就是为了带来新视角，引入技术，用不同的方式讲故事，这是一种开放的心态。他完全可以摆出这样的姿态：我是老板，我以前干过这个，你懂个屁？但他带着那种心态来做这件事，而且把原则运用到了其中。
不过我得说，他对用词极其较真。你应该去问问我母亲这件事，这把她逼得快疯了。所以我算是有了一个十八个月的窗口，大概体验了一下当妈妈是什么感觉吧。不过，你知道，书里有一章讲的是管理责任（stewardship），我想我们改到了第 27 版之类的。
我自己至少
我喜欢老爸。
重写了 15 遍。
你没有运用边际分析原则。第 26 版已经相当不错了。总之，我们在这个过程中很开心。是啊。当然，在怎么写某些东西之类的问题上会有分歧，但总体来说，这是我做过的最重要的项目。
是啊。词语是有含义的。我的意思是，人们说“the proof is in the pudding”（布丁里有证据）。不对，是“the proof of the pudding is in the eating”（布丁好不好，吃了才知道）。看在上帝的份上，前一种说法毫无意义。
证据在布丁里？是啊。怎么，你把脚伸进去了？
是啊。在我们参加的几乎每次会议上，他都会就这一点纠正科氏的领导们。是啊。
哦，而且我以前还在我们的发现委员会上给大家上语法课。
和蔡斯一起工作是什么感觉？写这本书是什么体验？
我原以为他会在书上帮点忙，给我们带来一个关于如何触达年轻人的不同视角，做一些事情，从他的角度改进这本书。但他把它提升到了一个全新的层次，比如引入 AI，让 AI 成为这本书的原则伴侣，所有这些都远远超出了我的能力。所以他就像在所有事情上一样，把它提升到了远超我的层次。
你写了很多书，建立了一家令人难以置信的企业，是地球上最伟大的企业之一。你在社会和公民事务上的投入也非同寻常。你希望留下怎样的遗产？
我希望我们，我希望我们的国家更充分地践行《独立宣言》中的承诺。
查尔斯·科赫，蔡斯·科赫。谢谢你们。蔡斯·科赫。