Bending Spoons 首席执行官 Luca Ferrari：4 万美元起家的故事、买来产品市场契合度，以及私募股权为何无法与之竞争
Luca Ferrari, Bending Spoons CEO: The $40K Origin Story, Buying Product-Market Fit & Why Private Equity Can't Compete
嘉宾：Luca Ferrari
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你们就是纳斯达克存在的理由。他们仅用 10 年就从零做到了 10 亿美元营收。Bending Spoons 首席执行官 Luca Ferrari。我们此前从未输掉过一次竞购。好吧，AOL 又换了新母公司。总部位于米兰的科技公司 Bending Spoons 宣布将收购票务平台 Eventbrite。Bending Spoons 正在搅动市场。他们从修复一款“僵尸应用”，发展到让 20 款这样的应用起死回生。
有五亿人在使用我们的产品。我们想打造一家能延续几代人的公司。有请 Luca Ferrari。嘿，他来了。很高兴见到你。Ciao，Luca。你有粉丝了。好的。
Luca。你有一家很棒的公司。别拿 Luca Ferrari 开玩笑。我没有。我只是……这是一位了不起的意大利企业家，所以给我他妈的闭嘴。没错。没错。
Luca，我问了……不，观众里有人在喊，说他像超级马里奥兄弟，还有其他人也在喊。我们在 All-In 播客这里可能又要来一次总统时刻了。所以如果她选了它，如果她给你打电话，那就把手机递过去。我手机在这儿。好，以防万一。嗯，准备好了。
我是说，我们当中有很多人其实已经关注你一段时间了。我最初听说你，是因为你在米兰，你知道，那是我妻子的家乡。而且你有一套极其进取、讲究方法的增长路径。你和 Patrick O'Shaughnessy 做过一期非常棒的播客，真的很好。我鼓励大家都去听听。你在那期节目里讲述了 Bending Spoons 的发展历程。我很希望你能给大家讲讲最初那几年，所有的苦难和失败，公司的最低谷，以及之后如何开始上升。
好的。所以，你知道，大多数……我是说，痛苦一路上都有很多，我想大多数创业者都是如此，但最大的失败发生在之前那家创业公司。我和几位联合创始人在 2010 年创办了一家 AI 公司，非常早，显然是太早了，最后彻底失败。三年后，我们手里只剩下从风投那里融来的大约 4 万美元资本。显然，没什么可挽救的，除了我们之间的关系变得更牢固，以及那笔几乎等于是风投送给我们的钱，
因为他们不想走清算流程，那样法律费用太高、麻烦太多。他们看到我们工作非常努力。所以他们对我们说，你们留着吧。我们以 1 美元，也就是名义价值，把股份卖给你们，你们去好好度个假。我们显然脑子有点不正常，所以我们拿着这笔钱，满怀热情地把它变成了
Bending Spoons 的种子资金。于是我们想出了这个。你是从 4 万美元起步的。没错，正好 4 万美元，在 2013 年。我们当时有一套策略，到现在基本没变。当然，人会变得更聪明，随着时间推移你会不断完善它。当时的想法是：我们不太擅长找到产品市场契合度，或者也许，你知道，运气起了很大作用。
可能两者都对。但经过短短三年的努力，我们在工程、设计、变现和营销方面已经相当不错了。我们应该能在这些方面跻身世界最佳之列，我们应该能从别人那里买来产品市场契合度：他们拿到好价钱，我们得到好资产，我们能让它更有价值，然后我们再投入更多资本，让我们的平台具备更多能力。第一笔收购是什么，你付了多少钱，
当时又是怎么拿下这笔交易的？第一笔收购我们付了大约 1 万美元，上下浮动一点，那是一款移动应用，专门用于 iPhone，用来个性化你的键盘。非常简单。卖给我们的是一个单打独斗的开发者，显然是很业余的运营，
在当时要把它做得更好、更成功并不难。你买的是什么？你买的是一次性收入？你买的是收入？你买的是这款应用。具体那一款，我想收入几乎可以忽略不计。它甚至都没有真正变现。
好的。当然，规模化的企业从来不会是这种情况。但那个不是。它有用户。它有用户。所以我们当时买的是一款拥有一批用户、并且在应用商店里位置不错的应用，所以会有新用户不断涌入。大体上说，这一点一直保持类似。
我们一直在寻找优秀的品牌、用户群和客户群，理想情况下我们能改进方方面面，让这些资产随着时间推移变得更有价值。如今我们只是以大得多的规模在做这件事，但底层理念没有改变。你重建了那款应用吗？你接管了代码库并重做了吗？请帮我们从技术上理解一下，从那个业务到如今一些更大的业务，你们组织内部是怎么运作的。好的。
这是一门写代码的生意吗？你们做的是工程、产品、设计、营销，还是以上全部？是的，我们做的大部分是工程和产品。我们目前有一支约 800 人的核心团队，我想其中大概四分之三是工程师、AI 研究员、产品设计师或产品经理。我们做的大部分事情其实是改进技术和产品。当然，是的，那款应用我们是完全重写的，但那是非常早期的时候。今天我们要成熟得多。
我们的做法是引入一套由 50 多项自有技术组成的操作系统。我们打造了一种引擎，用来非常有效、高效地运营科技企业。这其实是我们的核心产品。我们把所收购企业的技术底座替换成我们自己的，这样就能运营得好得多；而且我们在各个业务之间调动的人员始终遵循同一套规则。他们效率更高，因为他们用的是同样的工具。那么这些工具横跨哪些领域，比如人力资源、财务、技术运营、DevOps？
几乎所有领域。是的。我是说，AI 模型编排，有；招聘工具，有；A/B 测试平台也有。那你们是不是把所有技术支出都集中到顶层控股公司，这样你们只和 AWS 签一笔协议，所有授权许可都在一个实体内实现规模化？是的，这是一个创造价值的杠杆。我会说那是一个相对较小的杠杆。
它大概能增加，我不确定，一到两个百分点的 EBITA 利润率。更重要的方面是：通过更好的产品、技术和变现，有时还有营销，来推动收入增长；以及通过更精简或人才密度更高的团队来降低成本。不过是的，供应商优化是有帮助的。你在 Elon 之前就在用 Elon 收购 X 的那套打法了。我是说，有一些报道写过你们如何精简 Vimeo 的员工规模，精简 Brightcove。他在做 X 之前给我打过电话。不，开玩笑的。
哦，他打过？哦，没有。征求建议。“你给我讲讲，我怎么把所有人都裁掉？”不不，他没那么做。我不认识 Elon，所以。你们是怎么发现可以裁掉一个团队 80% 的人而它依然能运转的？你们是怎么想明白的，还是说那是偶然的，你们只是一直往某个临界点推？
我想这部分是我们在早期学到的，那时我们收购的是规模较小的企业，通常这些人会把资产，比如产品，卖给我们，但不包括团队，因为对他们来说那只是很小的团队。他们想转去做手头的其他项目。所以我们也不懂得别的做法。我们在内部组建团队来延续这些工作。全职人员数量比……要少得多。比原来的规模要少。
不不不，也包括那个。但后来当我们开始收购拥有成熟团队的企业时，我们此前或许有些天真地组建过运营同类业务的团队，规模要小得多，所以我们没法解释为什么一定需要更多人。部分来说，是的，我们通过试验找到了所谓的最佳平衡点。当然它永远不会完美，但总体而言，对我们来说关键在于，我们希望旗下业务以满分十分的水平运营。我们发现，一般来说，如果团队非常非常小、人才门槛极高、权责归属合理，就更有可能达到那种水平。你们现在的市值大概 400 亿美元左右吧，我想上下浮动一点。
其实我不知道。自从 IPO 以来我就没看过股价。我想大致在那个区间，从 1 万美元的收购起步到现在，这真是不可思议。你们是什么时候从依靠现金流扩张，转向使用债务和更复杂的金融工程，从而能去追逐这些更大的目标的？又是怎么做的？从历史上看，我们是在 2017 年开始使用债务的，我想是 2017 年或 2018 年，非常基础的银行贷款，TLA。而自由现金流，自由现金流的再投入一直是我们的做法，从一开始我们就把几乎 100% 的自由现金流都投入到收购中，
从 2017 年起也是如此，你知道，然后随着我们扩大规模，我们变得更有信誉，更明智了一点，也更成熟。我们开始用，你知道，TLB，也许将来还会有债券发行和其他更复杂的工具。我们没有用很多股权融资。事实上，我们 IPO 时，只——加引号的“只”——融了大约 5 亿美元的一级股权，而当时估值大约是 200 亿美元。即便那 5 亿美元，我们也几乎全部是在之前六个月左右融到的。所以我们几乎所有的业绩记录，都是通过自由现金流再投资和债务实现的。
但展望未来，我想，尤其是作为一家上市公司，在这里那里策略性地使用股权可能是个好主意。那么就这一点来说，你们借的贷款，我猜是 LIBOR 加五六个点，也就是 10%、12% 的贷款，然后你们收购了像 Airtable 这样的企业。但这意味着你们每年要支付 1 亿美元的债务款项。如果利率上升，而且利率开始上升的概率有九成多，这对业务会有什么影响？会让业务有些受限吗？然后我的第二个问题，大家对你们取得的进展相当着迷。
而且我想你们现在开始面对一些“Bending Spoons 式”的竞争对手了。所以也许你可以谈谈，你们是否看到有更多人出现在这些竞拍中？不再只是你们和另外两家玩家。好的。所以这是我们增长的加速器。即便只用自由现金流，我们也仍会增长得相当快，但能够使用债务、使用审慎水平的债务，肯定是好事。我会分两部分回答。首先，现有负债的风险。
我们目前所有债务的平均成本，也就是综合成本，大约是 9%，上下浮动一点，并且已经完全对冲。所以利率上升不会影响我们的债务成本。这些债务在 2013 年到期，所以我们有能力在到期前全部偿还。我们目前的杠杆率大约是两倍半。现在，如果利率大幅上升，那么新债务会更贵。我认为在大多数情境下，这对我们来说总体是利大于弊，原因有几个。我们历史上的无杠杆回报率一直相当高，稳定在 25% 左右。再说一遍，是无杠杆的。
所以不管我们付 9% 还是 12%，当然我宁愿付 9%，但这并不会让模式失效。你知道，第二个方面是，通常利率上升时，资产价值会下降。所以作为连续收购者，我认为我们从更低估值中获得的好处，更可能超过更高利率带来的影响。当然，这要视情况而定。我是在做一定程度的概括和简化，但总体而言，在负债方面我们觉得自己受到了相当好的保护，抗风险能力也强。至于收购方面的竞争，我们参与过的所有流程都有其他买家，或者说几乎所有流程都有。我确信竞争会加剧，或者说我确信它可能会加剧，谁知道呢？它也可能会减弱。我们看到
私募股权，从历史上看，软件领域的私募股权实际上募集的资本有所减少，却要做同样的事。所以总体而言，我们的处境可能会更好。我认为同样值得注意的是，要复制我们所打造的东西是非常痛苦且耗时的。因为其中很大部分建立在那些无法一夜之间建成的技术之上。如果你没有经历过多年痛苦的试验、犯错、反复尝试，你甚至都不太知道该建什么。我们创造的大量价值要归功于那大约 800 人。我们是花了很长时间精心挑选出来的，还有我们形成的高绩效文化和科学的
经营方法。这些事情都是实打实做出来的。没有捷径。我至今还记得招第一个人，然后两个人，然后四个人。你也许能在五年、七年、13 年里做到，但不可能在两个月内做到。所以我认为我们会面临竞争，但我相当乐观。请允许我说一句。在我们这个行业，风险投资行业，甚至延伸到公开市场，
我们都很看重创始人。如果一家公司失去了创始人，失去了创始人所拥有的那种权威，比如 Elon 能说：嘿，我们不再生产 Model X，不再生产 Model S，我们要把这些产线改成生产 Optimus——那种大胆的押注只有创始人才会做。你在这方面的理念略有不同。你不希望公司里有创始人。根据我听你说过的话，你并不在每个品牌中寻找那种创始人权威。那么你对旗下品牌的期望是什么？你是想打造前沿的、你知道的，Eventbrite 和 Vimeo 的 2.0 版本，还是只希望它们以可预测的
速度增长并产生现金流？所以谈谈创始人的角色吧。好的。我认为，如果你能有一位拥有那种激情和那种心态的创始人，你知道，十次里有九次会是重大的净利好。一般来说，我们最终收购的公司都是已经存在 10 年、20 年，有些情况下甚至超过 20 年的企业。对于创始人来说，如果他们还在公司——有时他们已经不在了——对他们而言，这真的是一个“好吧，这一章要结束了，我想继续往前走”的时刻。所以对我们来说，真正的问题是：如果这家企业在我们手里比在之前的所有者手里表现更好，我们就赢了。
显然，如果我们能让杰出的创始人留下来并全身心投入，那就更好了。但即便没有，只要我们能成为这家企业更好的归宿，胜过它留在原来的股东群体手里、而且可能无论如何都会失去创始人，我们依然能做得很好。所以并不是我们不想要创始人，而是一旦公司被出售，人们通常都想继续往前走了。如果你带我们进入并购交易台，就像身临其境，请带我们走一遍你们的筛选流程。
我们是怎么做的？我们在找什么？我们是在寻找与之前收购资产的协同效应和整合吗？我们只看现金流吗？我们如何对这些因素进行排序？带我们走一遍交易台的流程吧。好的，我认为我们会用一些定性标准，把一长串可能成为有吸引力目标的企业名单缩小。
其一是规模。那种深度整合和彻底转型的过程需要大量运营投入，所以我们没法做上百万个这样的项目。顺便说一下，我们发现转型一家企业所需的时间和精力，并不会随着收入线性增长，
所以我们收购相对少数规模可观的公司，要比收购上百万家小公司好得多。所以我们看重规模。我们看重盈利的可预测性，这本身就是一个很大的话题，但我们喜欢那些我们相当有把握、至少能大致预测未来五六年走向的企业。
然后我们寻找能够创造大量价值的企业。可以是技术、组织、产品、变现、营销，理想情况下是其中的大部分。价值是否包括与你们其他资产的整合，还是价值仅仅指经济价值……？好吧，我就问一个具体的细节。比如，如果你们拥有 AOL，你们可以在 AOL 上投放 Vimeo、Eventbrite 或 Miro 的广告。如果你们拥有 Vimeo，你们大概可以有一支销售团队去卖 AOL 上的广告位，供你们使用。协同效应有多大？
如果确实有协同效应，而且你们有这么强的能力去做设计、开发、产品管理、智能体编排、测试、A/B 测试，为什么不同时也做内生式开发，并利用现有业务的网络效应呢？从历史上看，我们几乎没有从，比如说，面向客户的协同效应——也就是你描述的那些——中创造价值，但幕后的协同效应很多。就像我说的，一切都建立在同样的技术底座上，而且我们有一支庞大的核心团队，未来可以灵活地在各业务间调动。顺便说一下，我们之所以没有通过面向客户的
协同效应释放出很多价值，我认为是因为投资组合还不够大，好的重叠还没能出现，但随着它越来越大，比如现在 Airtable 和 Miro 都对很多企业客户很有吸引力。我认为你描述的东西可能会成为一个额外的价值创造维度。你们是没尝试过，还是尝试过但没成功？不，我们尝试过，也成功了，但效果很有限。也许带来了 3% 的帮助。但目前，大部分价值来自在运营、产品、变现、技术上实现满分十分的卓越水平。
是在单个业务层面。那为什么不内生式地开发产品呢？好的。是的，首先，你不可能什么都做。我是说，Elon 可以。我的同事和我，我们不认为自己可以。也许我们应该对自己更有雄心一些。你们手上的事已经够多了。
是的，是的。已经有这么多不同种类的产品了。我们在现有品牌之上推出了很多新东西，但并不是完全颠覆性的创新。那类事情我们做得不多。我们努力专注于一件事，争取在这件事上做到世界最好。而且，以我们目前的规模，你知道，按并入 Miro 后的备考口径，年化营收接近 40 亿美元，这很难。比如你看新推出的初创公司或产品中，能真正产生显著影响的比例，是非常非常小的。
所以，你知道，我们得投入大量资源，而且成功的可能性很低。抱歉，让我说一下。你能谈谈那件事吗，你我之前聊过这一点，就是硅谷公司开始停滞时出现的人才外流。而且在这些业务上工作的人才，质量可能比不上你们在核心平台上打造的人才。在 Chamath 提到的那个并购流程中，这方面有多少是会被评估的？
嗯，从外部很难评估，但你可以基于第一性原理形成判断。这些企业，再说一次，更多处于饱和阶段。它们往往对一些最具创业精神的工程师或设计师没那么有吸引力。所以你可以假设，人才水平也许不错，但可能达不到，你知道，Anthropic 那样的水平。我这里没看到什么令人震惊的。
他们有非常独特的人才，不过我们改天再聊这个。好，行。我们在吸引人才方面有很大优势，因为如果你在 Bending Spoons 工作，这可能是世界上极少数几个地方之一，你可以花比如说一年时间重建 AOL 的邮件基础设施，然后花七个月帮忙重新设计 Vimeo 的订阅体系，然后再做几年……然后再打造一个管理支付的平台技术，而这一切都在同一个雇主下，大多是同一批同事，同一种文化。你能接触到很广的技术范围。
正是如此。所以有职业发展机会，而且能保持动力，因为事情有趣又新鲜。极高的人才密度会带来更高的人才密度，所以这里有一种良性循环的成分。所以我们能吸引到一些人才。去年我们收到了 80 万份申请。我们招聘了不到 300 人。
他们都在米兰吗？他们在哪里？不不。我们作为一家公司是完全、你知道，非常国际化的。出于历史原因，米兰仍然是最大的人才库，但比如伦敦正在更快地增长。还有马德里。我们将会招聘
很多美国的人，我想从明年开始。这引出了一个有意思的问题。欧洲作为科技中心，并不是风险投资人、甚至后期投资人热衷追逐的地方。他们大概把那里的市场看作增长较慢，也许就是机会没那么好，我想这是他们的判断，他们宁愿投硅谷或美国公司，或者也许是亚洲。那么作为欧洲最激进、最成功的公司，或者其中之一，是什么感觉？是这样吗？我想你说得对。不，我想就是。我是说，Spotify 显然要好得多。但还有 Klarna，你们大概排在前十。我没有。显然在前十。那么那里的人才库
是什么样的？有什么不同？特别是意大利。我注意到 Chamath 去意大利时，也许工作就少了一点？多解开一颗纽扣。他从解开三颗纽扣变成四颗。是的，纽扣往下解，坐在笔记本电脑前的时间也往下降。意大利真的会改变 Chamath。我们都看到了。你是怎么让这些意大利人保持工作的？你怎么做到的？秘诀是什么？不过说真的，跟我们聊聊人才库以及在欧洲经营公司吧。我认为欧洲有很多问题，但我认为那里的人才相当不错。大约五亿人生活在，比如说，欧洲的主要地区。所以有很多人受过相当好的教育。不是斯坦福，但很扎实。
而且很多人心里憋着一股劲，想证明我们并不一定就不如别人聪明或能干。所以你确实能找到很多优秀的人。我确实认为有一种……意大利人工作不努力，这基本上是一种错误的刻板印象。是的。我们发现……我是说，我妻子，她不和我一起工作。她在另一家公司工作。她工作时间很长。在我们公司，我们工作相当努力。
我们普遍发现，当我们收购公司并与原有团队合作时，多数情况下，我们带进去的团队工作要努力得多。所以，我不知道，我们只是努力招聘那些有内在驱动力、非常有雄心、充满渴望和创业精神的人，然后给他们充分的理由去做出最好的工作，因为他们看到自己可以拥有独一无二的职业生涯。你有没有想过把总部设在米兰以外的地方，而这可能会成为业务的加速器，比如作为金融之都的纽约，或者作为科技之都的硅谷？你有没有考虑过搬迁总部？
为什么要搬？Luca 说得完全对。你会遇到这些人，问题在于，比如你去那些典型的地方、典型的学校，那里的人觉得自己是天才。而实际上，你就看看，哪怕就看 AI，主要贡献者是谁？他们本身并不来自 MIT、斯坦福，你知道的。他们在多伦多大学。他们在麦吉尔大学。
这就像是，这就像是，嗯，这可能是一种优势。是的，嗯，这正是我想说的，这是一个巨大的优势。我是说，我采访 Charles Koch 的时候，你我聊过这个，我觉得特别有意思的是，他在堪萨斯州威奇托几乎白手起家，建立了那家企业，那大概是地球上最非凡的全资私有企业。我把它称为“威奇托心态”，因为他基本上无视了一切常规，能够按照自己的方式做事。我不认识任何身在硅谷、却像你这样思考和做事的人，
这可能就是原因，因为你在米兰，你没有被那种文化思维灌输。我是说，听着，我就说说我觉得你们公司和你们正在打造的东西为什么如此有意思。在我们这几代人当中，我们见过一些了不起的公司在传统行业里运用你们这套打法，Amphenol、Roper、Danaher、Berkshire，但我们从未在科技领域见过成功的实践。我认为你们是规模最大的范例。我是说，Expedia 尝试过，Barry 尝试过。我觉得那有点复杂。所以看到这件事能行得通真的令人兴奋，因为结构性问题一直是：你如何为这些现金流做承保评估？
而我认为你们正在证明这些现金流是可以评估承保的，这些东西可以延续七年、八年、九年。尤其是现在，你看私募股权，那些 PE 的人基本上都在说：我们他妈的根本不知道发生了什么，对吧？可你们依然能够继续交易，宣布交易的速度让很多 PE 的人都……
那你们如何管理这种风险？显然这不是风险。你认为这对你们是顺风。是的，我认为私募股权完全不同，因为他们在大多数情况下会让这些公司保持彼此独立，以便出售它们。所以他们永远不可能拥有那样的技术底座，因为一旦你把它接入一家公司，当你把公司卖给你在私募领域的竞争对手时，你怎么办？
你把技术授权给他们吗？所以去掉这一点。他们也不可能拥有一支共享的工程师、设计师团队，因为如果他们把团队放到一家企业上，然后把企业卖掉，他们怎么办？把团队撤出来，那这家企业几乎一文不值；还是把团队一起卖掉？所以这种模式完全不同，
而且我相信这些结构性差异，是我们之所以能够——我想说——取得成功的重要原因。所以这在传统私募股权那里永远行不通，当然传统私募股权也有其他优势。你也许能部署多得多的资本，因为它更偏向放手管理。但我认为你永远无法达到我们所取得的回报。我想说，谢谢你。
你正在打造一家了不起的企业。恭喜。干得漂亮。各位，让我们感谢 Luca Ferrari。