SONY

Ben：欢迎收听 Acquired 第十季第三集。Acquired 是一档讲述优秀科技公司及其背后故事与经营方法的播客。我是 Ben Gilbert，西雅图 Pioneer Square Labs 的联合创始人兼董事总经理，也管理我们的风险投资基金 PSL Ventures。

David：我是 David Rosenthal，常驻旧金山的天使投资人。

Ben：我们是本节目的主持人。听众朋友们，今天我们要讲的是一家让 Steve Jobs 崇拜不已、并以其为榜样打造 Apple Computer 的公司：索尼公司。

David：他真的是以索尼为榜样。你们应该听说过黑色高领毛衣和索尼之间的故事。

Ben：给我们讲讲。

David：据说 Steve 参观索尼时，非常崇拜这家公司，看到索尼员工穿着统一制服，就觉得这是个好主意，也想让 Apple 有制服。他问了制服是哪里做的，买了一套，向 Apple 提案，结果大家都说：“绝不可能。”

Ben：索尼员工穿制服，是因为二战后衣服很稀缺吗？

David：对，我想那是最初的原因之一。Steve 心想，既然 Apple 不能有统一制服，那我自己穿一套吧。于是他去找著名日本设计师宫前一成，就是设计索尼制服的人，请他做了一百件黑色高领毛衣。

Ben：太棒了。我们这代人成长时记得索尼的许多产品，比如 Trinitron 电视、带先进防跳音保护的 Discman，能防跳音 30 秒。再近一点，索尼还做了很出色的专业相机，David 和我现在就在用。

David：我们现在戴的也是索尼耳机，对吧？

Ben：没错。索尼今天的业务远不止这些，也横跨很多领域，已经发展成一种很特别的综合企业。David，你知道他们有个部门专门生产一款小型机器狗吗？

David：我知道。他们还在生产吗？

Ben：还在。

David：可以说是当年版的 Tesla Bot，是它的前身。

Ben：可以这么说。按市值计算，他们是日本第二大公司，仅次于丰田；是全球最大的游戏主机公司，也是最大的电子游戏发行商；还是最大的音乐出版商和第二大的唱片公司——听过 T. Swift 那期节目的朋友，现在应该知道出版商和唱片公司的区别了。此外，他们还拥有好莱坞第三大电影制片厂。今天我们会讲一个从二战一路延伸到《蜘蛛侠》的精彩故事。

Ben：还想提醒刚加入 Acquired 社群的新听众——最近我们迎来了一小波增长，多谢 Taylor——欢迎正式加入 acquired.fm/slack，和另外 11,000 位聪明的朋友一起讨论这期节目和今天的重磅收购消息，也能认识其他很棒的人。你还可以在喜欢的播客应用里搜索 Acquired LP Show，收听我们的第二档节目。

David，事不宜迟，请开始讲故事。听众朋友们，请记住，本节目不是投资建议，请自行研究。我和 David 可能持有节目中提到的投资。本节目仅供信息和娱乐之用。

David：我们会谈到几乎所有行业。先从 1944 年夏天说起，地点在日本东京的月岛，靠近东京湾。我想那里就在鱼市场附近，去过的人应该知道。

Ben：我还没去过日本。

David：不会吧。你一定要去，我们可以办一次 Acquired 旅行。

Ben：真的该这么做。

David：Jenny 和我去那里度蜜月，太棒了。我们去了京都和东京，特别美好。

Ben：真不错。

David：1944 年夏天，大多数人现在应该意识到，当时世界上正发生着一件大事：日本深度卷入了第二次世界大战。东京有两位工程师被派去参加一个军事工作组，研发一枚热追踪导弹。这是日本当时试图扭转战局的一项孤注一掷的举措，因为那时他们正在输给盟军。

这两位工程师都不情愿参与战争。一方面，他们都不是军国主义者，我想两人可能都认为战争对所有人来说都很可怕，事实也确实如此。另一方面，他们尤其反对战争，是因为他们很确定日本在偷袭珍珠港、决定和美国开战时犯了大错。他们是技术人员，知道当时美国拥有世界上最先进的技术。

Ben：听众朋友，David 和我为了准备这期节目都读了几本书，其中一本非常出色，叫《日本制造》，由即将介绍的盛田昭夫合著。他在书里反复提到，他非常敬佩美国的科技与创新，也会尽可能搜集相关资料。我知道这是很以美国为中心、也很值得美国人自豪的一种看法，但从技术革命的领先程度来说，我们真的不该和这么强、领先这么多的人开战。

David：我查了二战时期的人口数据。战前日本大约有 7,000 万人口，美国只有约 1.3 亿。美国人口确实更多，但并没有多到离谱。和人口多得多的中国开战时，日本可没这么犹豫。日本不该和美国开战，不是因为美国人口更多，而是因为美国的技术比世界上其他地方先进得多，尤其是当时的日本。

刚才提到的盛田昭夫是两位工程师之一，但当时资历较浅。另一位资深工程师比他大 13 岁，叫井深大，是个典型工程师，非常热爱科技。我记不清是盛田还是我读的另一本书里的某个人，曾亲切地称他为“梦想家”。

Ben：是的。盛田确实有物理学背景，也绝对算工程师。不过井深大是工程师中的工程师，而盛田昭夫更有营销头脑。虽然他也发明很多技术、理解技术，但他的角色更多在商业这一边。

David：可以说，井深大就像 Woz，盛田昭夫则像 Jobs。

Ben：这个比喻真好。

David：井深大热爱科技，尤其着迷于无线电及其各种用途。无线电是 20、30、40 年代最重要的技术范式之一。战争开始后，凭借他在无线电方面的专业知识，日本军方和政府将短波收音机列为违禁品。这也很矛盾。我查了资料，你知道短波其实能传到很远的地方吗？

Ben：知道。我小时候和爸爸试着收听跨海传来的短波信号。我记得只有晚上才能收到，因为那时太阳造成的电磁干扰比较少之类的。政府这样做，是为了不让民众收听盟军信号，还是为了防止他们知道日本的军事计划？

David：没错。我想二战期间很多政府都这么做，尤其是日本政府。他们不希望民众听盟军或其他国家的宣传；美国等国家当时正在向世界各地广播。

Ben：既然要听宣传，那就只能听我们自己的宣传。

David：他们真的把向消费者销售任何具备短波接收能力的收音机定为违法，并要求拆除短波接收元件。

Ben：我想政府官员上门改装时，很多时候就直接剪断电线。有些会改动或拆除元件，也有些人只是打开机壳，看一眼，然后说：“好，弄好了。”

David：但井深大的态度是：“行啊，你们想剪多少电线就剪多少，我照样继续造自己的短波收音机。”他知道自己能听到盟军等方面的广播，也知道尽管政府在 1944 年怎么说，日本的战局并不顺利。

Ben：听众朋友，我们说的收音机，是那种功率较大、体积不小、使用真空管的家用电器，不是便携式收音机。当时收音机是家里的电器。

David：好。说到井深大，另一位工程师盛田昭夫的人生轨迹也很惊人。他是名古屋森田家族第十五代的长子，家族掌管着日本规模最大的清酒产业之一。整整 400 年来，家族一直经营这门生意，是名古屋省最显赫的家族之一。他们不只是做生意，也可以说掌控了当地。

Ben：老牌公司已经很古老了，日本的老牌公司更是如此。我不认为美国有哪个家族企业，按传承代数或经营年数来说，能比这家更古老。

David：美国还没有 400 年历史呢。

Ben：是啊。伦敦也有一些老店……日本人，尤其是日本家族企业，对时间的思考尺度比美国人长十倍。

David：他们的传统是，每一代的长子接手家业时，都必须把名字改成……，然后成为家族和公司的负责人。盛田昭夫生来就注定要接管清酒生意。

Ben：当然，家里难免有些紧张：盛田总是拆收音机、自己做东西，大家大概会看着他说：“你怎么对物理这么感兴趣？你明明注定要接手我们的清酒和味噌生意。”

David：没错。他六岁就开始跟父亲参加商务会议，十岁时开始参加所有董事会会议。除了工程、电子和动手制作，他也接受了真正的商业教育。和父亲不同，盛田成长于 20、30 年代。家里很富裕，能买到很多美国科技产品；他们为盛田买了美国收音机。

最重要的一刻，是家里买了一台美国留声机和一些唱片。他一下子就迷上了，听音乐，也研究设备如何运作。到了高中年龄——那时还没开战——他正式请求父亲解除他日后接管家业的义务。父亲答应了，而且据说相当通情达理，令人意外。

盛田没有立刻进入家族企业，而是去学物理和工程。我觉得当时他和任何人都没法预见后来的发展。可以想象，这个决定很可能救了他的命：1941 年珍珠港事件发生时，他 20 岁。如果他没有学工程和物理，就不可能以技术研究员的身份加入海军，参与后来在实验室从事的武器技术研究。他可能会被派到舰艇上，极有可能因此丧生。

Ben：我记得《索尼：制造日本》或盛田昭夫自己的书里还说过，他的弟弟们正在接受神风特攻队飞行员训练。那本来可能就是他的命运。

David：是的。不过盛田要得到这份相对安全、待遇不错的职位，仍然付出了很大代价：他必须签约，终身为海军担任工程研究员。不过，一来他觉得别无选择，二来他热爱工程和研究，所以就答应了。

Ben：没错，这就是我想做的事。

David：时间快转到 1945 年 8 月 15 日。就在此前一周，美国向广岛和长崎投下了两颗原子弹。盛田当时的反应是这样的。他在书里写道：

这段话是《日本制造》的开篇：“广岛遭原子弹轰炸的惊人消息传来时，我正和海军同事一起吃午饭。当时信息还很零散，我们甚至不知道投下的是什么炸弹。不过，我是刚大学毕业不久、学过物理的技术官员，我知道那是什么炸弹，也明白这对日本和我意味着什么。未来从未如此不确定——日本从未输过一场战争，只有年轻人才会乐观。然而即使在那时，我仍相信自己和自己的未来。”

Ben：哇。还有件很有意思的事：他似乎知道一个秘密。第二天听说原子弹爆炸，也听到第一手消息后，他就准确知道那是什么。我记得他原先以为美国正在研发原子弹，但还落后好几年。听到报告之后，他知道了一件日本普通民众还不知道的事，于是必须决定接下来几天该怎么做，尽管政府暂时没有广泛公开消息。

David：这背后还有个故事，我没写进笔记，但书里有。大家都应该去读这本书，真的非常精彩。

Ben：这简直是 80 年代的《鞋狗》，真的。

David：很多方面确实如此。那时他回到家人身边，担心军方会下令让所有军官在投降前自杀。

Ben：在投降仪式的背景下。

David：他回家时把情况告诉了所有同事：“听着，这枚炸弹代表着什么。别去做那种事，战争已经结束了。”

Ben：他说：“要看接下来收到什么命令，我可能就不会回来和你们会合了。”你看他已经有多么不按常理出牌。典型的日本帝国式反应可能是：“不论天皇下令我们进行什么仪式，我都有义务回来执行。”而他环顾四周说：“伙计们，我不觉得这个政权还存在。大家自己想办法，回去照顾家人吧。盟军很快就会到，希望他们对我们仁慈。”

David：那时是 8 月 15 日，并不是原子弹投下的日子。8 月 15 日发生了什么？日本天皇通过广播宣布日本投降，并要求所有人停止战斗。这非常了不起，因为有史以来绝大多数日本人都从没听过天皇的声音。战后局势惨烈：战争中军民死亡人数在 250 万到 300 万之间。相比之下，美国死亡人数不到 50 万，所以日本的损失相当严重。

Ben：除了广岛和长崎发生的事情——实在太可怕了，堪称人类历史上最黑暗的时刻之一——东京和其他城市也被彻底摧毁。它们一次又一次遭到燃烧弹轰炸。我记得东京等城市里，可能有一半的城市居民无家可归。

David：是的。当时东京有 47% 的居民无家可归。1946 年，也就是战后第一年，日本人均收入只有 17 美元。

Ben：不管怎么换算通胀，你都没法把这个数字变得有意义。

David：太难以置信了。整个国家都被改造了。日本被禁止再拥有军队，政府由占领军接管，天皇制度至少不再像以前那样。盛田回到名古屋老家，井深大则马上回到东京。战争结束前，随着东京的轰炸加剧，研究项目被迁出了东京。井深大就在这一切发生时回到东京，然后做了什么？他创办了一家公司。

我觉得盛田后来也贡献了想法，不过井深大当时看到了一个巨大机会：战前日本和世界各地的大量技术原本用于军事和工业，尤其是军事。日本现在没有军队了，技术开发也不能继续以军事为主要目标。技术唯一能做的，就是服务消费市场。

Ben：这就是我们看出井深大确实是个非理性乐观主义者的时刻。全国的情绪再低落不过了，他却说：“我们来创业吧。就在这栋被炸毁、破败不堪的老楼里创业。好，就这么办。我们的目标客户还是一群没有可支配收入的人。”

David：其中一半人可能连家都没有。

Ben：太不可思议了。

David：他为公司写了一份创业计划书，开篇写着公司的宗旨是：“建立一个稳定的工作环境，让工程师能够尽情工作，充分体会他们对技术的热爱和应尽的社会责任。”问题是公司要叫什么？当然，他想出一个绝妙的名字：如今的索尼。可他当时把公司命名为东京通信研究所，倒很符合他的目标。

Ben：对，听起来就像前军方学者创办的公司。

David：没错。他创办了公司，召集了几名工程师，希望这里能成为让他们追求技术热爱、履行社会责任的避风港。问题只有一个：他们到底要生产什么？

Ben：这事没写在创业计划书里，这正是最棒的地方：我们还没有点子，但我们有一群工程师。

David：我们只想提供一个让工程师做工程师的地方。第一个尝试是电饭锅，但他们做不成。接下来他们试着做电热毯，也因为各种原因失败了。最后终于有了个绝妙主意，其实一直都很明显。如果他们听了我们节目之前的暗示，就会知道：把日本人家里的收音机修好就行。

Ben：这也许是服务生意，但至少可以开门营业，让人们把收音机拿来修。最简单的方式是改装收音机，让原本被剪断的线路重新接通，这看起来就有生意可做。

David：人们不只渴望新闻，虽然当时他们非常需要新闻，也渴望娱乐。即使情况这么糟，大家仍希望有些东西能让他们想起更好的过去和未来。他们开始修理收音机，业务做得还不错，甚至被当时一家全国性报纸报道，称赞他们提供的服务和工作质量。

Ben：他们还把服务做得更进一步。我想后来他们确实推出过一些产品，可以连接到收音机上，把它改装成短波天线之类的。

David：是的。谁读到了这篇报道？回到名古屋的盛田昭夫读到了。他心想：“井深大创办了一家公司，为工程师建了一个避风港。我真想再和他一起工作。”于是他写信给井深大，说想去东京，“为他和公司效力。”他说这句话是什么意思？为什么要说“效力”？

一方面，他觉得当时资金紧张，新公司可能没钱雇他；更大的问题是，他当时对自己承担的义务也不确定。记得他签过终身为帝国海军工作的协议，可帝国海军现在还存在吗？大概已经不存在了，但情况并不清楚。

Ben：那家公司已经有大约 20 名工程师，但他们几乎做不出什么能赚钱的东西，公司也算初步建立起来了。盛田这时像是在问：“还记得当初就你和我一起做研究项目吗？我看得出来你现在有了一支 20 人的团队，但我没收到你的邀请？”我可能是在读空气，不过我觉得他是在试探井深大是否还需要他。

David：你都没联系我？

Ben：是啊，后来他们再也没提这件事。之后两人一直亲密无间，但我觉得有意思的是，盛田昭夫并不是公司最初的 15 或 20 人之一。

David：是啊，你说得对。没人真正知道原因。我读的一些书里有种猜测：井深大就是个梦想家，可能没多想盛田的事。但盛田写信后，他马上就说：“是啊，我当然希望你来。”

Ben：对了，如果你去索尼官网，他们一直非常认真地保存企业档案。你可以提出申请——我不确定是任何人都能看，还是只限记者或特别来宾——他们会戴上手套把档案拿出来给你看，让你读创业计划书。七十多年过去了，他们仍妥善保存这些材料。

David：有机会我们也应该去看看。盛田后来怎么办？他利用当时的军事合同安排了一个“去东京大学任教”的职务，仍然通过原先的雇佣协议办理。他知道接下来会发生什么：占领政府很快会下令清除所有曾在军队任职的人，不仅不能在政府工作，也不能从事教育工作。

Ben：这非常有意思。占领政府试图帮助这个国家恢复，防止它再次发动战争；在向这个国家投下原子弹之后，他们又决定不让士兵教育下一代。他们希望年轻人完全摆脱发动战争者的思维方式。

David：真的很难想象当时那些事件中的生活是什么样。

Ben：我们成长的时代和地方确实幸运得多。

David：确实如此。总之，盛田的策略奏效了。他因为曾在军队任职而被“清除”，于是又恢复自由身，不过也只是相对自由。我脑海里一直想到我们最近那期 Taylor Swift 节目，但接下来的事情就像一场 Big Machine 时刻：盛田和井深大想重新联手工作，他想加入公司。

此时，他已经从海军的终身合同中解脱，但还不确定是否得回家族企业工作。他之前离开家族企业加入海军，现在又觉得必须再次征求父亲同意，才能离开家族。他们还需要资金，为这家新公司注入一些资本。

Ben：这件事对井深大显然非常重要，因为他亲自去参加盛田家的家庭晚餐。

David：是的，他们一起坐火车到名古屋，参加家庭晚餐，请盛田的父亲允许他和井深大合作创业。父亲同意了，并向新公司投资 19 万日元。接下来几年，森田家族又陆续投入了一些资金，最后持有公司 17% 的股份。我这里没有具体年份，不过到 2000 年代初，我记得森田家族仍持有大约 10% 的索尼股份。

Ben：是的。到 1999 年，家族仍控制着 10% 股份，当时价值大约 50 亿美元。

David：到底是森田家的清酒帝国更值钱，还是索尼 10% 的股份更值钱？

Ben：索尼 10% 的股份。

David：不过这取决于你说的是哪一年。

Ben：没错，说得好。索尼未来也经历过一些艰难时期。

David：他们联手创业，准备大展拳脚，但仍在经营收音机维修和改装业务。虽然做得不错，可那终究是服务业务，充其量算是附加业务。他们想找到真正可以生产的产品。

不久后的 1949 年，井深大有机会看到一台美国录音机，对它着迷不已。这是一家领先厂商生产的新技术。我不确定他看到的那台机器是不是由 Ampex 制造的。美国公司 Ampex 生产录音机，但行业结构是：他们经营得很好，却不生产磁带；磁带由 3M 这家领先制造商生产。

Ben：3M 就是明尼苏达矿业与制造公司。

David：没错，这两家公司都靠这项新技术赚了很多钱。井深大回来对盛田说：“昭夫，我看到未来了，我们必须做这个。”盛田理解其中的商业逻辑，说：“对，我们应该做。我们要为日本生产录音机，也要生产磁带。”

Ben：是啊，既然要做，就应该两样都做。还要说明一下，大家想象这种设备时，别忘了现在的产品已经微型化、模块化了。我们说的录音机大约有一张小桌子那么大，不是盒式录音机，而是开盘式磁带录音机。它很笨重，主要用途是录音，也能播放，但它最有价值的地方是录音功能。

David：是的，当时录音机全都是音频设备。靠着盛田和井深大岳父的一些人脉关系——他岳父战前曾是政府部长——他们开始制造这种录音机。

他们制造的过程有各种故事，因为战后日本很难获得金属和塑料。传说他们最初生产磁带时，竟然在工厂里用煎锅加热金属。

Ben：那是为了制作磁性涂层，之后再涂到磁带上进行录音。我想他们还试着用类似保鲜膜的材料做磁带，因为塑料很难取得。结果材料会拉伸，所以第二次播放时音频就会失真，听起来很糟。

David：他们把产品改进好后，率先卖进了日本的法院系统，取代战后人手短缺的速记员。那时公司叫东京通信工程株式会社，主要生产录音机，并在日本市场建立了相当可观的业务。

Ben：这一切一开始就和精益创业的方法背道而驰。他们创业时根本没有确定要解决什么需求，是偶然发现法院速记员和法庭记录员这个市场的。他们最初出去推销录音机时，人们会说：“这东西这么贵，我为什么要买？”大家都没钱。某种程度上，他们只是碰巧在历史机遇中找到了应用场景。

David：完全如此。我记得第一台录音机每台卖 16 万日元。基本上只有政府买得起。

Ben：对，我不知道当时折算成美元，或者换算到今天的美元是多少，但绝对是几千美元。

David：没错。森田家族最初给索尼投了 19 万日元，现在他们第一款产品卖 16 万日元。

Ben：这至少让我们有了一个参照。

David：这样的情况持续了几年，公司也慢慢发展起来。到了 1952 年，井深大听说 Bell Labs——这家世界闻名、备受尊敬的研究机构，在日本尤其让井深大和盛田昭夫崇拜——将开放晶体管技术的国际授权。Bell Labs 隶属于 Western Electric；两家公司后来几经易手，但都和 AT&T 及相关机构有关系。Bell Labs 发明了晶体管，接下来要把这项技术授权给国际市场。

Ben：我们和 NCS 的朋友聊过这个话题。晶体管和半导体的发明带来了完全不同的发展路线。等到集成电路出现，技术路径就和先前的方向大不相同。要不是有人发明了晶体管，其他在实验室里埋头研究的人不太可能刚好独立发现同样的东西。新技术一问世，就会出现各种全新的用途；授权技术、在本国生产商品的机会巨大。

David：记住我们刚才说过的，那些用来制造收音机的各种技术“产品”，当时可以把收音机做得像餐桌一样大，录音机则像床头柜一样大。

晶体管开放授权后，井深大立刻说：“就是它了。”就像他当年看到录音机、以及对无线电着迷时一样，他觉得：“我们必须做这个。”盛田说：“好。”我想是在 1953 年，盛田去了纽约，和 Bell Labs 的 Western Electric 谈判，获得使用晶体管的授权。最终谈了大约一年才敲定。

Bell Labs 的人问他们：“你们打算用晶体管做什么？”井深大和盛田回答：“我们要用它造袖珍收音机。”对方说：“你们做不到。现在用的是锗晶体管，功率不足，做不出一台真正能用的收音机。我们觉得适合的应用是助听器。”

Ben：助听器，没错。但井深大和盛田说：“不行，日本的助听器市场无法支撑我们。”我想这当时还涉及文化问题：听力不好会被视为一种弱点。

David：他们从很多方面都知道，靠生产助听器不可能做成大型企业，也不可能打造出大规模产品。

Ben：所以他们在这里孤注一掷：不管是改进晶体管制造技术、使用不同材料，还是采用其他方法，总之必须找到办法，做出真正可用的收音机。

David：他们确实非常有信心。Bell Labs 的人说：“好吧，祝你们好运。”过了两年，1955 年 8 月，东京通信工程株式会社发布了第一款晶体管收音机 TR-55。

这其实不是世界上第一台晶体管收音机。美国公司 Regency 曾和 TI 合作，在美国制造出晶体管收音机。Bell Labs 和 TI 之间还有一段竞争史。TI 和 Regency 确实比东京通信早一点推出了便携式晶体管收音机，但不知为什么，他们没有在这款产品上投入太多，最后也没把它做成大生意。

即将改名为 Sony 的公司，则全力押注这件事：只要能把收音机做小，人们就能随身携带。发布前，他们就把它视为关键消费产品。Tokyo Telecommunications Engineering Corporation 这个名字不太顺口，尤其在英语等海外市场更是如此，而他们最终想在全球销售产品，所以需要一个新名字。

他们真的开始翻字典找名字，最后找到了拉丁语里的 sonus。大家觉得：“听起来不错。”

Ben：它的意思是“声音”，而且听着很酷。

David：没错。我们做的是与声音有关的科技，也许能从这个词发展出名字。同时还有个很有趣的文化背景，我想和战后大量驻扎在日本的美国大兵有关。

Ben：是啊，当时到处都有人说 Sonny Boy。你能听到街坊里的年轻人这样互相称呼。他希望名字能代表面向年轻人的产品，因此觉得 Sonny 或 Sonny Boy 这样的发音很有吸引力。他想把充满力量的 sonus 和 Sonny Boy 结合起来。

David：这名字真好，真的很棒。我觉得从一开始他们就把公司名全部用大写字母写。

Ben：早期他们用过一个 Logo，很快就弃用了，之后又迭代了四五次。就像你知道自己应该更新 Logo，但又觉得现在这个已经几乎完美了一样。Sony 的 Logo 演变很能体现这种感觉。

David：我喜欢这个故事。这个名字太棒了，在世界各地的各种语言和文化中都适用。几十年来，它真的成了创新的代名词。

他们推出了 TR-55。产品表现不错，不过毕竟是第一代。它在日本卖得很好，公司继续改良，想让收音机更小。井深大的愿景是做一台真正能放进衬衫口袋的收音机，让人们带着走、随身使用，成为非常个人化的设备。

Ben：顺便说一句，我想那时候他们还没有耳机。收音机虽然变小了，但仍然是靠扬声器播放。

David：对，就是这样。我想很多人现在也会拿着手机开扬声器，边走边听音乐。

Ben：没错，人们确实这么做。

David：这就是这种习惯的起源。

Ben：尤其是有人在树林里徒步时。

David：两年后，他们推出了下一代产品 TR-63。这东西非常厉害。井深大想做一台能放进衬衫口袋的收音机；它只比普通男式衬衫口袋略轻一些。盛田和井深大都特别希望大家记住这个特点。他们为销售团队定制了口袋稍大的衬衫，这些员工负责向分销商和零售商卖产品；这样，他们就能现场演示收音机放进口袋的样子。太精彩了。

Ben：再一次，这就是 Steve Jobs 式的展示功力，就像把 MacBook Air 从信封里拿出来。

David：完全如此。日本消费者为之疯狂。TR-63 先在日本上市，最终卖出 150 万台，每台 25 美元。我没有查到收音机维修和录音机业务当时的准确规模，但可以肯定，TR-63 的业务量比录音机大了好几个数量级。

Ben：没错，他们现在手里真的是一家大公司了。

David：是的，公司已经发展到 1,200 名员工，改名为 Sony Corporation。显然，他们想做的一件大事——原因有很多，其中最重要的是美国当时是全球最大的消费市场——就是把产品带到美国。

盛田再次来到美国，开始和分销商接洽，说：“我们有一款很棒的晶体管收音机，日本消费者非常喜欢。我们相信美国人也会喜欢。”

他联系上了 Bulova 手表公司。我以前没听说过这家公司，但这个品牌今天还存在。有点讽刺的是，Bulova 手表现在好像归日本的西铁城所有；当时它却是美国品牌。对方说：“这产品不错，我们想订 10 万台，运到美国通过自己的渠道销售。”这可是笔大订单。

Ben：盛田大概心想：“抱歉，多少台？我们怎么可能生产这么多？”

David：这是一笔非常大的订单。Bulova 说：“我们确实想要这么多，但这样一来，我们就会成为你们的大型商业伙伴。我们希望产品叫 Bulova TR-63，也就是要印上我们的品牌。”后来盛田说，这是他职业生涯中最好、最重要的商业决定。他拒绝了对方：“不，你们可以卖 Sony TR-63，也可以什么都不卖。”

Ben：这个决定真聪明。它预示了索尼未来的发展，也真正定义了这家公司。企业文化和价值观，只有在受到考验时才有意义。他们决定要直接面向消费者，这说起来容易；但当有人拿一大笔钱让你给产品贴牌、当白标代工时，才算真的受到考验。盛田说：“不，这笔订单我们拒绝。”

顺便说，我会继续拿 Apple 作类比。虽然我们喜欢把 Steve Jobs 捧得很高，但他确实推出过一款 HP iPod。

David：没错。天啊，我把这个都忘了。

Ben：还有一款 iTunes 手机，实际上是 Motorola 手机，简直糟透了。

David：ROKR。

Ben：对，Moto ROKR。不过 HP iPod 真的是把 iPod 原样拿来，只在背面贴了 HP 标志。

David：他们有做特别配色之类的吗？我记得我有一台 U2 iPod，黑红配色，特别酷。

Ben：那个很酷。我也有一台。我想它比 Product Red 更早一点，但后来也推动了 Product Red 的出现。

David：对，我觉得是这样。最终，几年后盛田和索尼决定，需要在美国成立自己的公司，这样就不用再依靠分销商，能直接在美国运营。

他们于 1960 年成立 Sony Corporation of America。盛田本人搬到了纽约市。原本计划他和家人在那里待两年，协助设立美国公司，但最终只待了一年左右，因为父亲去世，他得回名古屋。后来由他的弟弟接手家族和生意。

Ben：有意思的是，他搬到美国时，车牌是 AKM。这暗示他始终把自己看成家族里的……

David：车牌是 AKM15。

Ben：对，因为他是第十五代。

David：没错，第十五代。

Ben：顺便说一句，搬到美国这件事让他和同行很不一样。当时其他日本 CEO 并不太愿意搬来美国。为了在美国做生意，愿意搬家、带着家人融入另一种文化，这在当时非常不符合日本人的常规做法。

David：但这也建立了索尼、美国公司，以及日本和美国整体商业环境之间的联系。也许除软银外，没有其他公司能像索尼这样连接两国。索尼有美国高管，后来甚至有一位美国人 Howard Stringer 当了索尼 CEO。我想其他日本企业都没有这样。

Ben：这不仅体现了美日桥梁，也体现了索尼对日本经济的巨大影响。想想索尼为日本这个国家做了什么，前所未有。我觉得最能说明问题的一句话，是盛田昭夫在 1999 年左右去世时，日本首相称他为“拉动日本经济的引擎”。这句话分量太重了。

你能想象一位美国总统称某位美国创始人兼 CEO 是“拉动美国经济的引擎”吗？这样的影响力几乎无法想象。

David：即使是 Steve Jobs，你也不会这么说。

Ben：不会。索尼创立时日本的处境，以及在盛田一生中公司成长到如此庞大、令人钦佩又成功的程度，这句话一点也不夸张。

David：确实如此。不过我刚想起来，我要更正一下：Howard Stringer 不是美国人，他是威尔士人，也就是英国人。

Ben：反正不是日本人。

David：对，一位非日本籍商业人士。你没法在美国找到对应的例子，也不能这么说 Elon Musk。

Ben：他是推动火星经济的引擎。

David：没错。我们快进到 1966 年。这原本看起来像历史里的一个小插曲，但后来变得非常有意思，也很重要。那时的索尼代表什么？音频、音乐、第一台录音机和收音机。都是音乐和声音，字面上就是 sonus 的意思，也就是“声音”。此时日本已经成为一个庞大的音乐市场。

正如我们在 T. Swift 那期节目里谈到的，音乐市场有很多组成部分。索尼当时涉足收音机这类播放设备和音乐消费，但音乐产业还包括唱片录制业务。

David：二战前，CBS 曾和一家日本唱片公司谈过合并，后来成立了 Nippon Columbia。该公司使用 Columbia Records 的品牌，在日本发行 Columbia Records 艺人的唱片。顺便问一下，你知道 Columbia 这个名字怎么来的吗？

Ben：因为 CBS 的 C 就是 Columbia。

David：是的。再补充一个稍后会提到的小知识：你知道 Columbia Pictures 和这家 Columbia 不是同一家公司吗？

Ben：知道。我本来想拿这个考考你：“你知道 Sony Music 和 Sony Pictures 让最初那两家 Columbia 重聚了吗？”后来我一查，发现 Columbia Pictures 和 CBS 的 C 虽然都代表 Columbia，却完全独立无关，从未源自同一家公司。但 Sony 后来竟然把两家都买下来了，太不可思议了。

David：它们不是让两个 Columbia 重聚，而是第一次把两个 Columbia 联到了一起。回到 1966 年，CBS 新近开始关注日本，想找合作伙伴成立合资公司，进入日本唱片市场。盛田听说了这件事，也得知 CBS 高管 Harvey Schein 来日本负责此事。他和 Schein 见面后说：“我愿意尽一切努力促成这件事。我们想和 CBS 建立五五开的合资公司，条款方面可以非常灵活，我们会尽可能快地落实。”

Schein 说好。盛田也说到做到。一年内，CBS/Sony Records 就成立了，由两家公司各持股 50%。合作进展顺利，而且好到让我惊讶。我查了好几个地方确认准确性，但多个来源都这么说：CBS/Sony Records 是 CBS 在日本的唱片发行部门，短短几年内就成了 Sony 和 CBS 两家公司利润最高的业务部门之一，简直是一座现金喷泉。

Ben：这是因为日本民众当时积压了很久的需求，想买美国发行的唱片。

David：我想 Ben 说得有道理，日本对音乐，尤其是美国音乐的需求极大，这可能是原因之一。

我觉得另一个原因是，这门生意几乎没有太多成本。CBS Records 在全球签下艺人并制作音乐，这里只需要在日本发行，基本都是增量收入。总之，这把我惊到了。

他还有个聪明的做法，可能对 CBS/Sony Records 的成功很有帮助：让年轻门生负责在日本经营这家公司。这个人有很强的音乐背景，你知道是谁吗？

Ben：完全不知道。

David：是大贺典雄，后来接替盛田成为 Sony CEO。大贺不是 Sony 创始人，但有很长一段时间，井深大、盛田和大贺三人是公司的核心领导团队。大贺受过古典音乐训练，是歌剧演唱家和指挥家。即使后来担任 Sony CEO 和董事长，他仍会指挥东京爱乐乐团。

Ben：我的天，太不可思议了。

David：这可不是业余爱好，他是真正的音乐家。在 Sony 早期，他还在读书时，公司会请他到工厂帮忙测试产品，从音乐家的角度评估产品质量。后来盛田发现他在商业、工程和产品方面都非常有才，于是决定邀请他加入公司。

他接手的第一个重要职位就是运营 CBS/Sony Records，之后把它变成现金流喷泉。相关故事简直夸张。因为这是合资公司，要把现金分配回母公司，Sony 和 CBS 必须达成一致，但他们有时谈不拢。子公司积累了大量现金，最后只好在加州买柑橘园和土地，找地方停放这笔现金。

Ben：他们这下算是大举进军音乐行业了。

David：差不多就在这段时间，也就是 60 年代末、70 年代初，电视当然已经成为重要产品，但彩色电视开始真正普及。

Ben：David，我们开始研究这期节目时，我完全没意识到彩色电视比黑白电视难做这么多。

David：我原以为彩色电视一出来，大家就都买彩色电视，黑白电视就像后来 DVD 淘汰 VHS 一样消失了。事实并非如此。彩色电视上市很多年后，人们仍然买黑白电视，因为彩色电视的画质实在太差。

Ben：没错，不深入技术细节的话，早期彩色电视通常用三支电子枪。奇迹般的事情必须发生：三支枪都要准确瞄准，三原色也必须在屏幕上的正确位置同时显示。

以前只需一支电子枪发出白光，画面清晰，容易得多。现在突然要让这个奇迹精确对齐，成本很高，机器很敏感，画面往往也很模糊。所以 David 说得对：彩色电视虽然发明出来了，大多数消费者还是继续买黑白电视。

David：没错。Sony 多年来一直努力做出真正优秀、符合 Sony 品牌和工程文化的彩色电视。最后的成果就是 Sony Trinitron，也就是他们用来在屏幕上显示彩色画面的电子枪系统。

Ben：这主要是井深大的项目。他像 Apple 做 Mac 时的 Steve Jobs 那样，突然出现并说：“我虽然算是 Sony 的 CTO，但公司已经有好几条产品线了。我现在要挑一批工程师，成立一个全新的研究项目。”这个项目后来就叫 Trinitron。

David：他们还升起了海盗旗。

Ben：他们要做出一台让消费者惊叹、想立刻跑去买的彩色电视。最初几批产品的制造成本比零售价还高，因为良率惨不忍睹。可能 100 台里只有 1 台符合规格，公司因此亏了很多钱。但这很像井深大重新亲自下场、卷起袖子挑选团队的做法。

这个产品推出后到底有多成功，我没有完整数据，但 Sony 在之后几十年一直是全球市占率第一的电视制造商。我们稍后会再谈，这最终也成了他们的负担。

我记得自己在 90 年代长大时，市场上就是 Sony 电视和其他电视。

David：没错。我以前根本不知道 Trinitron 是什么，还以为只是电视机上的一个标志。

Ben：我以为它就是 Sony 的一个普通品牌，像现在或以前的 Bravia 一样，以为只是营销名称。

David：但其实它是他们发明的电子枪技术。Trinitron 非常成功。井深大深度参与其中。盛田和井深大后来一起想：“现在我们已经在视频领域站稳脚跟，还做出了市面上最好的显示屏，市场份额也是第一。我们能不能反过来照着当年音频设备的路线走，或者回归磁带录音机业务的根源？要是能造一种配合 Trinitron 电视使用的录像设备，让消费者录制电视节目，应该会很棒，说不定市场有需求。”

Sony 的工程团队花了好几年努力研发。1975 年，他们推出了——

Ben：在同类产品中，它是远远领先的技术。

David：在公司近 30 年的辉煌历史中，这是最出色的技术产品之一：Betamax 录像技术。这个故事和我原先想象的完全不同，真的很精彩。它的技术非常好，不过每盒录像带只能录大约一小时。

Ben：David，我们可能有年轻听众不知道这个词。我简单说一下：如果你小时候用过录像机，Betamax 就是后来输给 VHS 的那种格式。

David：没错。VHS 是他们后来输给的竞争格式，之后我们会谈到。很多听众拿 Betamax 当笑话。

Ben：别做下一个 Betamax。

David：没错。Betamax 在 1975 年推出，是世界上首款让消费者录下电视节目的盒式录像机。他们把核心卖点叫作“时移观看”。

Ben：很有趣。最初的卖点竟然不是：“你能在家看过去只能在电影院看的电影。”虽然这后来成为电影发行渠道，而是“把电视节目录下来”。

David：对，人们不是买预录电影，而是自己录电视节目。他们制作了很棒的广告：第一个大获成功的广告请来了著名演员 Bela Lugosi，他演过 Dracula。他在广告里扮成 Dracula，用特兰西瓦尼亚口音说——我就不模仿了——“像我这样晚上上班的人，总会错过很多精彩电视节目。现在有了 Sony Betamax 和 Trinitron……”太棒了。

这些广告效果很好。他们开始卖出很多 Betamax，尤其是在美国，不过全球消费者都很喜欢。产品大获成功后，他们想继续沿用这套营销方式，于是联系 MCA Universal，希望制作类似广告。

Ben：那时负责公司的是 Lew Wasserman。

David：没错，就是 Lew Wasserman 和 Sid Sheinberg。我忘了具体是哪两部电视剧，但当时 Universal 有两部收视率最高的节目。他们是制作公司，节目分别在不同频道播出。Sony 想做一支广告，宣传：“有了 Betamax，就能看这两部通常只能付费收看的节目。”于是盛田开始和 Sid Sheinberg 谈这件事。

Lew 和 Sid 正如我们在 Michael Ovitz 那期节目里谈过的，是非常精明的人。在 Ovitz 出现之前，他们就一直在好莱坞集中权力。他们认为：“时移录制的 Betamax 可能威胁我们对好莱坞的控制。这可能成为生态系统里的新聚合点和权力中心。”所以他们不愿合作，而是对 Sony 全面开战，想阻止它夺走行业权力。

他们收到 Sony 邀请合作拍广告后，回应说：“各位，这可能构成版权侵权。我们要起诉你们，你们在盗用我们的内容。”

Ben：所以从那以后，每盘录像带开头都会有 FBI 警告。

David：这甚至不是在说买录像店出售的预录电影，而是指你在家自己录电视节目。这场宣传战从这里开始，至少在美国，人们开始听到：“录制内容是坏事，你可能会被起诉，甚至赔光钱。”后来 Napster 等事件都可以追溯到这件事。

1976 年 11 月，MCA 起诉 Sony，称 Sony 助长版权侵权。

Ben：没错，Sony 自己并没有侵权，只是造了一台机器，据称能让任何人侵权。

David：这成了重大新闻。Harvey 和 Sid Sheinberg 甚至上了 Walter Cronkite 的节目，公开辩论诉讼是否合理，以及消费者能不能把电视节目录下来稍后观看。

Ben：律师现在绝不会让这种事在电视上公开发生。

David：我知道，太精彩了。

Ben：你能想象 Tim Sweeney 和 Tim Cook 一起上全国电视节目，当面辩论这件事吗？

David：讽刺的是，这场争议反而让 Betamax 销量暴增：一是免费宣传和市场教育，二是至少美国消费者会想：“趁它还没下架，我最好现在买一台。”

Ben：对。我觉得所有 iOS 设备可能要被下架时，我立刻都去下载了 Fortnite。

David：正是如此。盛田对这件事很兴奋。他立刻指示 Sony America 的 CEO Harvey，在美国为 Betamax 投入 2,000 万美元广告预算。Harvey 拒绝了，最后没有照办，这在两人之间造成了很大裂痕。不幸的是，这场争议最终也导致 Betamax 消亡。我不清楚诉讼最后怎么解决的，猜想可能是和解。

Ben：说到底，我在 90 年代长大时，用 Sony VHS 录像机录电视节目。

David：Sony 自己也生产 VHS 录像机。事情是怎么变成这样的？其他电子公司，甚至日本本土的电子公司，都在开发自己的格式。MCA 的 Lew 和 Sid 非常憎恨 Sony。其他即将推出竞争格式的厂商来找他们说：“我们愿意合作，你们想要什么？要不要一起发展家庭电影市场？我们可以把《星球大战》等预录 VHS 带卖出去。”他们说好。

MCA 开始和 VHS 格式合作。VHS 是松下电器开发的。

Ben：松下就是 Panasonic。

David：对，还有 JVC。他们旗下有几个品牌。不过还记得我们在 RCA 那期节目里讲过，谁收购了 MCA 吗？是松下。

Ben：真不可思议，他们建立了这样的合作关系，最后却闹到如此敌对。我采访 Michael 时都不知道这段经历。CBS/Universal 和松下在开发 VHS 格式、并把内容独家提供给 VHS 方面，原本早有合作关系。

David：没错，而且关系非常密切。

Ben：总之，这件事足以让 Betamax 输掉。

David：当时 Lew 和 MCA 在好莱坞的影响力太大了。我在想，他们基本上给 VHS 和松下盖了章，是不是就足以带动整个行业转向？

Ben：Sony 输给了 VHS，这一点很明确。现在这段历史已经有很多人讲过了。

David：有趣的是，70 年代 Sony 还有很多大事。首先，1970 年他们成为第一家在纽约证券交易所上市的日本公司。美国投资者终于可以成为 Sony Corporation 的股东。

David：没错，他们通过 ADR（美国存托凭证）上市。

Ben：从那时起，Sony 股票可以在东京和纽约两地交易。Betamax 没成功，但他们手上还有几张很厉害的牌。

David：他们手里大概有三张王牌。第一张是 CD。我没想到后来成为 CD 的研发工作其实在 60 年代就开始了。起因是未来的 Sony CEO 大贺典雄在 1966 年与荷兰公司 Philips 谈成了交叉授权协议，双方可以共享技术和专利，共同研发新技术。之后他们开始开发数字音频格式，我想大约在 70 年代初。

Ben：我们居然先讲 CD 的起源，再讲 Walkman，太不可思议了。

David：是啊，真奇怪。这项技术用了很多年才成熟到能成为产品。想想 CD 背后包含的技术，真的很复杂。

Ben：没错，首先需要精密激光。David，Philips 后来衍生出了哪家公司，也和精密激光有关？

David：是 ASML，对吧？

Ben：没错。现在想想，许多小型半导体带来的惊人创新，都源自同一类激光技术；而这一切可以追溯到 60 年代末期对激光读写光盘的研究。

David：确实是 Philips 和 Sony 携手开发 CD 格式、激光和相关技术。直到 1980 年，技术才成熟到可以商品化。他们那年公布了 CD 格式，并让全球各行业的许多合作伙伴取得授权。

1982 年，Sony 推出了第一台 CD 播放器，之后许多厂商跟进。很棒的一点是，Sony 和 Philips 能从市场上销售的所有播放器和光盘中收取授权费。

Ben：顺便说一下，我们说 CD 播放器时，大家可能会想像 Discman。实际外形更像录像机，是个大盒子。你把 CD 放进去播放，但机器相当大。

David：短短几年间，到 1986 年，CD 的销售量就超过唱片，成为主流录音格式。

Ben：我正在看 RIAA 的数据，正好是我们 Taylor Swift 那期节目里用过的。看美国录制音乐的格式销售额，CD 增长非常快。80 年代中后期可能有几年，磁带销量超过唱片，但 CD 还没追上。不过磁带作为主流格式的阶段很短，很快就从唱片交棒给 CD。

David：有意思。Sony 也靠你说的 Walkman，在磁带市场大获成功。还有一点我以前不知道：Walkman 推出时，CD 也开始兴起。但正如你说的，没法把家用 CD 播放器这种大块头带出门。

Ben：对，CD 有很长一段时间都不能便携。在我们采访 Trip Hawkins 的 EA 那期节目里，谈到 Madden 是 Trip 的执念。当然后来证明他很有眼光，虽然花了很多钱、耗了很长时间，最终成为非常强大的系列。

Walkman 的故事也是这样。这是盛田昭夫的执念。他觉得：“我们有一款磁带机，但它其实是录音机，没有扬声器，体积有点笨重。人们可以带出门录音，再用扬声器播放。我觉得有市场需要一款更纤薄、更时尚的产品：去掉录音功能，不再浪费空间装扬声器，只接上耳机。”

Sony 的营销人员都说：“不，这种产品没有市场。没人想在户外戴着耳机、沉浸在自己的音乐世界里。”与此同时，工程师说：“做不到，得有很大功率才能产生足够大的音量。”因为他们以为声音必须大到能传到周围环境里。

盛田却说：“不，我们会用优秀的低功耗耳机，所以耗电会很低。只需要产生一点声音，因为耳机就在人的耳边。”

这种消费者行为在当时根本不存在。但盛田昭夫却说：“大家相信我，我们投资试试。”这彻底改变了人类历史，以及人们在外出时的生活方式。

David：令人惊讶的是，这次是盛田提出了想法。这种事通常是井深大做的。Sony 董事会和公司内部反对盛田的声音非常强烈——当时他已经是 CEO——以至于他必须承诺：如果第一批 3 万台到年底卖不完，他就辞去 Sony 职务。

Ben：我以前不知道这件事。

David：是啊，他真的得把底牌摆出来。

Ben：盛田在书里有句名言，可以说是“Steve Jobs 早于 Steve Jobs”。我会在这期节目里反复提到 11 次，不是说 Steve Jobs 抄袭盛田昭夫，而是 Jobs 非常想成为盛田那样的人。他在自己的时代更擅长营销很多观念，所以我们往往只记得 Jobs 的版本，尽管许多观念最初是盛田提出的。

有一句话尤其贴切：“我不认为任何市场调查能告诉我们，Sony Walkman 会成功，甚至会成为引来大量模仿者的轰动产品。然而，Sony Walkman 的确彻底改变了世界各地数百万人的习惯。”这是他在 1986 年说的。Steve Jobs 后来也说过类似的话：“Apple 不做焦点小组。”、“你必须发明东西。”、“人们说不出自己想要什么。”这些都是盛田式的说法。

David：我知道，太精彩了。大家真的应该去读《日本制造》，写得非常好。

Ben：Steve Jobs 和 John Sculley 之间还有位领导 Apple 的 CEO。大家都知道，Jobs 曾说服 Sculley 离开 Pepsi，来 Apple 工作，别再卖糖水。他评价 Steve 时说，Steve 对 Sony 着迷到了近乎痴迷的程度，简直像一种迷恋。他甚至收藏了 Sony 的信纸和营销资料。

他还谈到 Mac 工厂的设计如何模仿 Sony 工厂：极其整洁、完美无瑕。John Sculley 说这给他留下了很深印象。Apple 虽然没有彩色制服，但厂房优雅程度一点不输我们看到的 Sony 早期工厂。

他接着说了一点，我觉得很有意思：Steve 不想成为 Microsoft，也不想成为 IBM，他想成为 Sony。大约就在那时，Sculley 和 Steve 还见过盛田昭夫。Sculley 回忆：“我记得盛田送给 Steve 和我一台最早期的 Sony Walkman。我们之前从没见过这样的产品，因为它前所未有。”那是 25 年前。“Steve 对它非常着迷，第一件事就是把它拆开，仔细看每个零件，研究它的做工和装配质量。”

盛田去世时，这一切完全形成了闭环。1999 年，Steve Jobs 在 Macworld 主题演讲开场放了一张盛田昭夫的照片；Apple 的“Think Different”广告曾用过他。Steve 在台上说：“盛田领导 Sony 时，他们发明了整个消费电子市场，包括晶体管收音机、Trinitron 电视、第一台家用录像机，以及 Walkman 音频 CD。”

David：注意，他没说第一台家用录像机的名字。你把那段视频发给我了，我们会放进节目说明里，看看很有意思。我没意识到 Apple 曾在“Think Different”广告里用过盛田，这很特别，因为两家公司某种程度上是竞争对手。

Ben：那时 Sony 已经推出 Vaio 了吗？

David：应该还没有。

Ben：我觉得 Steve 有种能力：他能尊敬一家公司的历史，不会因此忽视当下的竞争。但对他认为缺乏品味、没有历史的公司，比如 Google，或者他和 Samsung 的关系，他就会毫不留情。

David：Sony Walkman 于 1979 年 7 月在日本上市，一个月内就卖完了第一批 3 万台；下个月销量翻倍，再下个月涨到三倍，之后又连续数月每月翻三倍。

Ben：Acquired LP Show 的 Jake Saper 曾说，他看初创公司前四年的表现时会看三倍增长、再三倍增长、再翻倍增长。

David：这是说年份，不是月份。

Ben：对，这是一连好几个月翻倍、再翻三倍、继续翻三倍。

David：这个数字很有意思，规模既大又小。Sony 在 Walkman 整个产品生命周期里总共卖了 2.5 亿台。

Ben：也就是从 1979 年一直卖到 2000 年左右？

David：差不多，二十多年。这数字既不可思议，又显得没那么大。我觉得当时还没有其他单一产品卖出 2.5 亿台。

Ben：iPhone 做到了。

David：但那是之后的事。它令人印象深刻，不过今天 2.5 亿台可能只是 Apple 一年的销量。

Ben：是啊，市场整合得太厉害了。现在你去买最好的手机，比如 Apple 顶级 iPhone，那就是人类能买到的最好设备，却仍有数百万人会买它。

David：Walkman 后来还带动了 Discman 的巨大成功。我小时候有好多台 Walkman 和 Discman。你有 Walkman 吗？

Ben：我有一台 Walkman 和一台 Discman，颜色都是 Sony 那种浅灰色，很像塑料做成金属的样子。

David：那是经典设计。我有彩色版本。

Ben：还有那款黄色 Discman，是为跑步设计的，带有更强的防跳音功能。

David：没错，防跳音更强。可惜 Discman 之后，他们还推出了 MiniDisc。

Ben：我像个傻瓜一样买了。

David：我也是。我喜欢 Sony，怎么可能不喜欢呢？幸好我没买那台数码播放器，它用的是 Memory Stick 记忆棒和 MagicGate。你买过吗？

Ben：幸好没有。我没买任何用 Sony 那种记忆棒的产品，那是他们和 SD 卡竞争的格式。他们的相机也有一种对标 CompactFlash 的格式。

David：哦，对。

Ben：我用过 Memory Stick Duo 的产品就是 PlayStation Portable。

David：哦，你有 PSP？

Ben：我有。Memory Stick Duo 和 UMD 游戏盘，都是没能普及的 Sony 专属格式。UMD 是 Universal Media Disk 的缩写。

David：他们还打算用它卖电影，不只是游戏。

Ben：我记得自己在 PSP 上看过《史密斯夫妇》。我不记得是买了 UMD 还是怎么得到的。

David：太棒了。

Ben：我做了个小练习，列出家里买过的所有 Sony 产品，因为我们家其实是 Apple 用户。我的桌上有一台 Macintosh 8500，爸妈桌上有一台 G3，除此之外只有这两件 Apple 产品。我想爸爸最早的 iPod 插在 Sony 音响上，但其他东西都是 Sony。我有 Sony 磁带、Walkman、Discman、MiniDisc 播放器、PS2 和 PSP，还有好几副 Sony 耳机。家里的电视是 Trinitron，我们还有几台家用摄像机，从 VHS 一路换到其他数码录像带格式。

David：没错，我们也有一台。

Ben：还有录像机、DVD 播放器、好几个 USB 闪存盘、我的 CRT 电脑显示器、客厅音响接收器、连到音响的收音机——全都是 Sony。那时如果你想买一件质量好的家用电子产品，就会去买 Sony。

David：你甚至不用看功能。你会想：“我要最好的，就买 Sony。”

Ben：没错。想想后来 Apple 把许多功能整合到少数几台设备里；而低价产品也抢走了很多市场份额，包括电视。我知道我提前讲到后面去了，之后还会细谈，但 Sony 曾经销售的产品种类之广、而且每一种都做到市场最好，实在惊人。

David：确实。除了 Betamax 外，80 年代对 Sony 很好，主要有三件事：第一是 CD，第二是 Walkman，第三是人寿保险。

Ben：太不可思议了。我刚开始研究索尼财务时，看到一个规模很大的 Sony Financial Services Group，就想：“这是什么？”Sony Life 又是什么？David，你来解释一下 Sony Life 是什么？

David：Sony Life 是一家人寿保险公司。它最初在 1979 年与美国 Prudential 人寿保险公司成立合资企业。据说盛田早期某次到美国出差时，去到芝加哥，看到 Prudential 大楼在城市天际线上非常醒目。他问别人：“那是什么楼？”对方说：“那是 Prudential 人寿保险大楼。”盛田当时可能心想：“人寿保险是我想进入的行业。”于是他们就成立了合资公司。

Ben：索尼集团化的过程就此开始。为自己产品提供日本唱片发行是一回事，现在他们还卖人寿保险。

David：没错。在日本，它后来成了规模相当大的寿险公司，之后又拓展到菲律宾、台湾和中国，现在在这些地区都有业务。它逐渐成为一项不错的业务。近些年，索尼其他业务表现不佳时，寿险业务贡献了公司 50% 以上的经营现金流。

Ben：我这里有个数据。随着业务成长，2001 年它占索尼营收的 5%；到 2014 年，金融部门涵盖 Sony Life、Sony Bank 及其他一些业务，也有一家直接面向消费者的银行。

David：不过我相信最大的业务还是寿险。

Ben：2014 年，Sony Financial Group 占索尼总经营利润的 63%。

David：太惊人了。这是个我们很少听说的业务。其实我也没找到太多它是怎么运作的资料。

Ben：没错，因为相关网站都是日文。Sony Bank 在 2001 年推出，是日本一家只在线运营的消费者银行，也就是最早的新型银行。

David：是啊。Sony 本来可以变成一个集 Apple、Disney 和 Berkshire Hathaway 于一身的平行宇宙。不，这不是假设，他们真的做到了。

Ben：当然，从那时到现在，日子也变得艰难些了。不过，先说到保险：David，我知道你有一家很棒的保险公司想介绍给大家。

Ben：好，David。Sony Financial Services 长期以来一直是家好公司，经历起伏之后依然稳健。Sony 接下来会遇到哪些起伏？

David：先有一件大好事，之后长期来看可能从下跌走向持平。最讽刺的大好事发生在 1986 年：CBS 有个企业收购者进场，买下了公司的大笔股份。Larry Tisch 大举收购 CBS。Sony 的合资唱片业务是现金牛，而唱片业本身也是门不错的生意。

Tisch 想卖掉它、把价值变现。他和许多私募公司谈出售的事。负责 CBS Records 和 Columbia Records 的人并不高兴。

他们找到索尼说：“Tisch 想卖掉这门业务。我们觉得整家公司可能会收到 12.5 亿美元左右的报价。你们有没有兴趣买下整个 CBS Records？”

Ben：那时他们还通过合资公司代理 CBS 在日本发行唱片，现在对方竟然说：“来，把整个唱片公司买下来。”

David：是啊。80 年代有两件事同时发生。第一，索尼正快速崛起，CD 已经很受欢迎。索尼是全球知名的大品牌，所以他们能买下整个 CBS Records 并非不合理。第二，80 年代日元相对美元大幅升值，日本企业到海外收购比以前容易得多。

Ben：当然，这也加剧了许多美国人的担忧，觉得日本要接管所有美国企业。直到 90 年代，美国人仍对日本企业抱有极端排外、反日的心态，担心他们会买下所有本土产业。现在回头看一些时代并不算久远的采访，仍然让人有点不寒而栗。对日本人的污名化非常不人道。

David：我记得你还给我发过一段那个时期 Donald Trump 批评日本的采访。

Ben：是啊，很多东西变了，很多东西又没有变。

David：Tisch 和其他人之间来回谈判，闹出了不少戏剧性。Tisch 暂缓出售一段时间，后来又重新谈。盛田基本上是说：“什么价格都行，我们一定要买下这项资产。我们知道它很出色，对索尼在日本的业务也很有价值。我们想持有合资公司的全部股权，直接控制母公司的现金流。我们也认为整个唱片业很不错。”

最后，他们花了 20 亿美元买下它。当时这简直是爆炸性新闻。Sony 收购 CBS Records 本身就是大新闻，原因和你说的一样；人们也觉得 20 亿美元买一家唱片公司贵得离谱。

我没找到完整数字，但从我读到的资料来看，我觉得他们支付的价格大概是盈利的五倍。这说明 80 年代的商业环境很不同，当时大家觉得五倍盈利已经是疯狂的价格。

Ben：你我前几天还在短信里讨论一家市盈率只有四倍的公司，当时还很兴奋，觉得这是笔价值投资。

David：没错，科技行业的价值投资。对索尼来说，这笔收购最后相当划算。近几年，Sony Music——核心就是原来的 CBS Records——每年创造超过 20 亿美元经营现金流，索尼已经拥有它 30 年了。这买卖做得不错。

Ben：索尼如今有很多业务线，所以这个数据听起来可能没有它本应有的震撼效果，只因公司业务太广。Sony Music，也就是从 CBS Records 发展而来的部门，我想占整个公司营收的 11% 或 12%。

David：是啊，这是笔好交易。接下来，他们又想买另一家媒体内容公司。

Ben：我想说，这笔收购从财务角度看非常成功。如果你是 Berkshire Hathaway，买下好资产并长期持有，那当然很好。但从战略角度看，问题很大。索尼能不能同时有效管理不断扩张的电子产品业务、人寿保险公司，以及现在全资持有的唱片公司？他们还准备把目光投向电影制片厂。

这开始引出一个问题：不只是业务焦点，还有没有协同效应？我觉得盛田和大贺典雄非常相信，要继续做好电子产品，就必须拥有最终会在这些设备上播放的内容；或者至少得有些筹码，能利用自有内容设计更定制化的体验。我不确定这种协同效应后来是否真的出现过。

David：我觉得肯定没有。我的看法是，回到 CBS Records 这笔交易，正如你所说，按买入价格来看，它是一笔很棒的财务交易，也是很好的资产。

我认为，企业并购协同效应后来名声变差，很大程度上就是因为索尼这类公司的做法。如果协同效应真能成立，那么索尼最有可能在音乐业务上实现，毕竟它有相关历史，还拥有 CD 格式。但放到电影业务里，这种说法几乎肯定不成立。

我们说的是索尼在 1989 年以 32 亿美元的股权价格收购 Columbia Pictures。但如果加上承担的债务和其他项目，总花费大约是 60 亿美元。

当时所有人都知道这远高于公司的实际价值。传说真正推动收购的是 Betamax。盛田觉得 Betamax 是公司的重大挫败，让他们意识到自己在行业中没有话语权。他认为，只要拥有一家制片厂，就能在谈判格式、授权费和其他战略问题时，和 Lew Wasserman 等人同桌协商。我觉得这才是真正的驱动因素。

Ben：纸面上听起来不错，但最后硬件团队和电影团队之间发生了很多内斗，激励机制并不一致。我们在以前的节目里聊过类似的纵向整合和横向策略冲突：设备团队希望产品能播放尽可能多的内容。

其中也包括盗版内容。你要卖电子设备，就得尽量保持中立：消费者买下产品后，想怎么玩、怎么发挥价值都可以。

与此同时，唱片公司和制片厂团队想利用这些设备作为销售渠道，想办法多卖音乐和电影。除非能让双方的激励一致，否则就会出现大问题。

David：完全同意。索尼在这件事上遇到的另一个更大问题是硬件。我读索尼史料时需要反复确认。他们说“硬件”时指的是消费设备，但也经常谈“软件”。

我读到他们讲“软件”时觉得很奇怪，因为那和我理解的软件不一样。从我读到的资料看，索尼内部把内容叫作软件。他们确实把音乐、电影，后来还有游戏业务，视为要放进自家硬件里的软件。

Ben：某种程度上，游戏业务确实最接近这种协同。

David：对，最接近。在我看来，这正是索尼后来几十年衰退的种子。他们完全不理解软件，也不理解计算。在他们的观点里，消费电子设备就是计算机，而电脑是另一回事。他们觉得消费设备会进入人们生活，却没看出电脑最终会真正改变人们的生活。

Ben：如果你在看视频版，我们会放一张股价图；没看视频的朋友可以自己去查一下 Sony 的长期股价。公司在 90 年代一路辉煌，互联网泡沫破裂时受到重创——至少差不多在那个时期——之后基本一直在努力翻身。

很有意思的是，尽管从企业价值的角度看，公司确实已经转过来了，但 David 你提到的种子问题仍然存在：他们非常擅长硬件，却始终不太懂软件。

这些用来录节目的 Sony 相机，我很确信同级产品里 Sony Alpha 7C 能拍出最漂亮的画面。你要稍微调整一下色彩之类的参数，但单看传感器输出的原始画面，效果极佳。

David：这些相机真的很棒。

Ben：但用起来并不舒服。和 Fujifilm 相机不一样。你要操作设备里的软件时，Sony 的菜单系统简直让人崩溃。

David：用起来真的很痛苦。

Ben：太让人沮丧了。你说得很准：他们能制造极好的设备，却和 Apple 正好相反，不懂得用优秀的软件和服务来让硬件脱颖而出，只会做很好的硬件。

David：80 年代末到 90 年代初，正是他们制定战略的阶段，也是最初三位核心人物逐渐退出的最后几年。盛田在 1993 年中风，之后基本丧失工作能力；井深大在 1997 年去世；大贺典雄也在 90 年代末开始交棒退休。

当时他们把战略定为硬件——也就是消费设备——加上他们称作软件的内容，再把两者结合起来。这并非全错。看看今天的科技公司，内容和科技本来就是它们都在做的事。但索尼缺少真正的软件能力。

Ben：我觉得是这样。有意思的是，他们近年有个明智做法——我知道现在跳到了很后面——在流媒体大战中采取军火商策略。幸好我们没看到 Sony+。我认为他们和 Netflix 做了一个优先选择协议：Sony Pictures 的内容先给 Netflix 机会，但他们也和 Disney 签了授权协议，供 Disney+ 和 Hulu 使用。

他们基本上是说：“谁赢都无所谓，我们知道内容有价值，我们不打算像其他公司那样纵向整合。”看看 HBO Max 那一团乱：WarnerMedia 制作 DCIP 的电影，而 WarnerMedia 到底又归谁所有？

David：AT&T？

Ben：我想是吧。

David：这些关系我都理不清。

Ben：索尼没参与这场竞争，我觉得挺有意思。

David：是啊，你刚才提到的“军火商”策略，他们在图像传感器领域也做得很好。

Ben：哦，对。

David：不过，在进入今天之前，我们还得讲一个关于索尼历史的大故事。我太期待了，当然就是 PlayStation 的故事。

Ben：我怎么差点忘了还有一个大故事。

David：我还以为大家都知道 PlayStation 的故事。

Ben：你不断给我讲的每个故事都让我大开眼界。我有 PS2 和 PSP，却从不知道这些。好，那 PlayStation 是怎么来的？

David：1989 年，也就是 Sony 第一个黄金十年结束时，公司里有位资深工程师叫久夛良木健。他参与过不少出色项目，比如早期数码相机 Mavica——Sony 的第一台数码相机——以及 LCD 显示屏，这些技术后来会成为下一代电视和消费设备的重要组成。大贺典雄很欣赏他，认为他是公司的新星。

差不多那时，久夛良木的女儿收到了一台 Family Computer，也就是日本版的 Nintendo Entertainment System（NES）。她很喜欢。他看着女儿玩，大家当时都觉得电子游戏和任天堂主机只是玩具。

久夛良木却觉得：“这可能会变成一门大生意。电子游戏或许不只是小孩子的玩具。我看女儿如此着迷，这个领域可能大有可为，Sony 应该参与进来。”他只是公司的工程师，不属于管理团队。不知怎么的，我也不太清楚细节；久夛良木本人留下的第一手历史资料不多。

不知怎么的，他私下联系上任天堂，得知对方正开发 NES 的后续机型，也就是 Nintendo Entertainment System 之后的 Super Nintendo Entertainment System，SNES。当然大家都知道它。

Ben：把机身边角做圆一点，再配上紫色按键。

David：太棒了。久夛良木非常兴奋，问：“我能帮忙吗？能参与研发吗？Sony 能提供帮助吗？”任天堂说：“可以，我们正需要一颗很好的声音芯片和音频处理器。”

Ben：那时电子游戏里的声音还都是这种……（模仿电子音）。

David：哔哔啵啵。

Ben：对。

David：超级任天堂的音效非常出色，音质真的很好。久夛良木和 Sony 设计了让它实现这些音效的芯片。不过他没有告诉 Sony 的任何人自己正在做这件事。等到签正式协议、超级任天堂即将上市时，Sony 管理层非常生气。

久夛良木完全绕过了公司流程，私下替任天堂——一家玩具公司——做组件工程，也就是设计声音芯片。他差点被解雇，但大贺典雄出面说：“不不不，我喜欢这个人，他很有本事。谁知道电子游戏会不会变成重要业务？我们先看看。”

CEO 出面支持，项目得以继续。声音芯片上市后，超级任天堂大获成功，全球销量接近 5,000 万台，这个数字非常惊人。如今这都算非常成功的游戏主机，也让 Sony 和任天堂建立了全新的合作关系。

接下来几年，合作继续推进。熟悉超级任天堂的人都知道，它用的是插入主机的实体游戏卡带。卡带有优点，读取快、几乎不用等待加载；PlayStation 后来出现的加载时间问题，在卡带时代并不存在。但缺点是卡带存储的数据有限。

游戏开发者，尤其是用 PC 和 PC 系统开发游戏的人，开始向任天堂争取，让他们也能为任天堂开发 CD 格式的游戏。任天堂说：“好吧，我们和 Sony 已经有合作关系，不如一起开发。”

接下来发生的事太精彩了。任天堂联系久夛良木，他很高兴，说：“我们可以为超级任天堂做一台 Sony CD 光驱扩展设备，让开发者可以用 CD 给超级任天堂开发游戏。还可以再做一台 Sony 品牌的游戏机，把主机和 CD 扩展设备结合起来。它就是一台 Sony 制造的超级任天堂，还带光驱。”

Ben：我们会把照片放进 Spotify 和 YouTube 的视频版里。David 发给我这张照片时，我还问：“这是什么东西？”它看着像任天堂或超级任天堂，上面却印着 Sony PlayStation。

David：一台能玩超级任天堂游戏的 Sony PlayStation。天啊，这简直不可思议。他们真的做出了这款产品。

Ben：它真的上市了吗？

David：我不认为正式上市了，可能只做出了最终原型。两家公司当时都对项目非常兴奋。1991 年的 CES 上——那时 E3 还不存在，CES 仍是游戏业的主要展会——Sony 宣布了合作，公开展示了 Sony Nintendo PlayStation。

第二天，任天堂在主题演讲上宣布，他们已和 CD 格式的早期开发者之一、拥有悠久历史的优秀科技公司合作，将首次把 CD 游戏带到任天堂平台。这个秘密合作直到当天才公布，而合作方是 Philips。

Ben：不可能吧。

David：是真的。

Ben：什么？他们之前一直瞒着 Sony？

David：这在我看来是游戏业史和日本商业文化中的重大事件。任天堂等于在背后捅了 Sony 一刀，转而选择原先的合作伙伴 Philips，而且整个过程非常秘密。

Ben：所以后来有 Philips 为超级任天堂做 CD 扩展设备？

David：没有，那个计划并未按设想实现。Philips 没有推出超级任天堂 CD 扩展设备。后来 Philips 做了自己的游戏主机 CD-i。你记得吗？

Ben：哇，不记得了。

David：这相当冷门。

Ben：所以任天堂在宣布与 Sony 合作的第二天就这么做了，结果最后也没和 Philips 把这东西做出来？

David：是的，最终没有推出。任天堂确实为 CD-i 做过一些游戏，也和 Philips 有过合作，但不了了之。任天堂虽然很出色，却也以做出一些值得质疑的商业决策而闻名，比如 N64 继续使用卡带之类的。

不过替任天堂说句公道话，他们这么做有自己的原因：Sony 原本会保留超级任天堂光盘游戏的授权权利。游戏授权费正是主机游戏行业的主要利润来源。众所周知，主机厂商通常亏本卖硬件，之后靠游戏赚钱。

Ben：也就是靠游戏授权。

David：而且任天堂自己也能从游戏里赚钱，比如它自己开发并销售《马力欧》和《塞尔达传说》时……

Ben：那它就能拿到全部收入。

David：没错，全部收入。但如果你是主机和游戏格式的所有者，第三方公司如 EA、Activision、Bungie 等在你的系统上卖游戏，你就能收取授权费。任天堂担心，如果用光盘格式，Sony 会拿到大部分授权收入。

Ben：明白了。所以 Sony 会成为授权方，也就是有权发授权，并从开发者使用游戏开发工具包中获利。

David：我想 Sony 和任天堂之间可能有某种分成，但 Sony 能分到的经济利益已经多到让任天堂不满。

Ben：我懂了。任天堂可能觉得：“继续照这个方案做，对我们太不划算了，干脆就别做了。”

David：但任天堂当时的做法真是令人震惊。我认为他们以为 Sony 不会自己进入游戏产业：Sony 没有第一方工作室，也做不出自己的游戏。任天堂可以开发新主机并推出《马力欧》和《塞尔达传说》，这些游戏都是他们自己做的；Sony 没有这些，也没有和游戏开发者建立关系。

任天堂以为 Sony 只有三个选择：完全放弃；去找当时的竞争对手 Sega 合作；或者自己做。Sony 其实试过找 Sega，但 Sega 当时也做出了个糟糕决定，说：“不了，我们没那么感兴趣。”当时 Sega 规模小得多。

第三种选择是：“我们已经花这么多力气研发游戏主机了，不如自己做吧。”Sony 董事会和管理团队的反应，你看得出来……我太喜欢这段历史了。

Ben：完全看得出来，你笑得合不拢嘴。我们终于又能讲一些电子游戏史了，好久没讲了。

David：我知道。董事会和管理团队投票决定放弃游戏项目。就像 Walkman 那次一样，大家都反对继续做，只有久夛良木坚持在 Sony 内部推动。大贺典雄说：“好，我看得出你很想做。这件事在母公司里推不下去，我把久夛良木和整个项目转到 Sony Music，也就是 CBS Records。”

Ben：之前项目是在电子产品部门里吗？

David：对，在核心电子产品业务里。大贺把整个部门转了出去。

Ben：转到音乐部门？

David：对，转到音乐部门，这样就能在公司内部保护项目、绕开政治阻力。

Ben：如果你听这个节目，对此有所了解，就知道电子游戏产业如今一年规模约 1,800 亿美元；好莱坞则是 500 亿美元。电子游戏远远不只是玩具。看看 Sony 对 2021 财年的预测，他们预计游戏部门营收是 2.9 万亿日元，公司总营收是 9.9 万亿日元。也就是说，他们预计游戏业务会占 Sony 总营收的近 30%。

David：我认为现在毫无疑问，游戏业务是 Sony 最有价值的部分。

Ben：从利润来看，我也很确定它接近一半，至少上一季度如此。

David：游戏和主机业务的关键就在这里：卖游戏才能赚钱。商业模式是尽可能扩大主机硬件的安装量，这样才能卖出尽可能多的游戏。

任天堂和程度较轻的 Sega 在战术上犯了大错，让 Sony 进入这个市场。Sony 的财力比它们雄厚得多，可以承受更大的硬件亏损，换取长期的软件销售机会。

Ben：这就是终极的风险投资押注：愿意往一门有高经营杠杆的生意里投入多少资金？只要承担固定成本，就能走出一条领先之路，之后每增加一笔业务的边际成本都很低、毛利率很高，还能挤掉原来的竞争者。

David：正如我说的，超级任天堂取得了巨大成功，整个生命周期全球销量达 5,000 万台。第一代 PlayStation 的销量超过 1 亿台。他们把所有主要第三方游戏开发商都吸引了过来。

Ben：他们是怎么做到的？

David：有几个原因，而且花了一些时间。最初的推介包括两点：第一，他们会使用 CD，因此开发者可以制作自己想做的游戏，不必受卡带容量限制。第二，正如我们过去几期节目提到的，任天堂和 Silicon Graphics 有合作。开发任天堂游戏需要工业级工作站。

你不能只用 PC 开发，必须先投资昂贵的硬件才能制作任天堂游戏。PlayStation 则基于 PC 技术，开发者可以直接用 PC 制作 PlayStation 游戏，极大地扩大了开发者群体。除此以外，Sony 也直接对第三方开发者说：“我们需要你们，会尽一切努力让你们满意。”Trip Hawkins 在节目里也讲过，任天堂对第三方开发者并不友好。

Ben：任天堂会说：“我们有《马力欧》和《塞尔达传说》，我们是平台上最大的开发商，不需要你们。”

David：Sony 则对这些第三方开发者说：“我们需要你们。”一旦 PlayStation 的安装量越来越大，开发者自然会觉得：“我当然要在 PlayStation 上独占，或者至少同时推出多个平台。否则我就会错过市场上很大一部分玩家。”

PlayStation 非常成功。它的游戏都很棒，我可以把那些大家都熟悉的经典游戏一一讲出来。

Ben：比如《古惑狼》。

David：《最终幻想 VII》、《生化危机》、《合金装备》、《GT 赛车》，等等，精彩得不得了。到主机生命周期结束时，PlayStation 有 8,000 款不同游戏；之后推出的 N64 只有 400 款。这就是差距。第一代 PlayStation 游戏总销量超过 10 亿份。它是巨大成功。接下来的 PlayStation 2 成为史上最成功的游戏主机，全球销量超过 1.5 亿台。

Ben：这是我唯一买过的游戏主机。

David：哇，我没想到你有一台。

Ben：它正好符合我家的规矩。我成年礼之前不准买游戏机，拿到 PS2 是我的奖励。

David：PS2 是 Sony 战略的巅峰时期。那时他们的策略确实奏效了，DVD 播放器也被整合进了主机。

Ben：那本身就是卖点。DVD 播放器当时挺贵的。家里客厅有一台，但我打算把 PlayStation 接到地下室那台小电视上，我就跟爸妈说：“现在不用再买 DVD 播放器了，PS2 已经有了。”

David：聪明。

Ben：下一个竞争对手是谁？我猜是 N64？不对。

David：我想是 Sega Dreamcast。

Ben：我们肯定不会买 Dreamcast。我猜另一个选项是初代 Xbox，不过我不确定那时它已经上市了没有。

David：是的，Xbox 还要再过一两年才上市。

Ben：那会是哪一年？

David：PS2 是 2000 年上市的。

Ben：好吧，那时我能买的大概只有 Xbox。不过我有足够多朋友已经有 PlayStation，所以我很熟悉那个手柄。后来他们都换成 PlayStation 2，我买 PS2 就成了理所当然的事。

David：对。PS2 还有一个特点，就是向下兼容 PS1 游戏，这在游戏行业里是全新的概念。PS2 上市第一天，就有 8,000 款 PS1 游戏可以玩，而且画面还做了些升级。可惜到了 PS3，Sony 有点做过头了。

Ben：它刚开始卖得不太好，但最终还是成了一款相当成功的主机。

David：是成功了，但他们真的把事情搞砸了。PS2 之后，Sony 已经在游戏产业占据主导，Nintendo 基本上退成了小众玩家。Microsoft 带着 Xbox 进入市场，但初代 Xbox 被 Sony 和 PS2 彻底碾压。PS3 本该彻底统治市场，可 Sony 对计算机技术的理解不足，这点在 PS3 上体现得很明显。他们做了 Cell 处理器，把它当成整个系统的关键，还有 Blu-ray 光驱和 Cell 处理器。

Ben：而 Blu-ray 让主机的售价变得很高。

David：两者都是原因。Blu-ray 很贵。Sony 还想像 PS2 那样，把 PS3 当作让 Blu-ray 进入家庭的特洛伊木马，并赢得它与 HD DVD 的格式之争。至于 Cell 处理器，他们与 Toshiba 和 IBM 合作研发。它采用独特架构，结果难用得要命。

Sony 原本想在所有产品中使用 Cell 处理器，让各种产品融合，甚至打算把它装进电视和冰箱。游戏开发者非常讨厌这个处理器。

这反而给了 Xbox 360 机会，吸引了许多开发者。后来 Sony 确实修正了不少问题，也让平台更方便开发。最终 PS3 在和 Xbox 360 的那一代竞争中勉强获胜，但本来应该大幅领先才对。

Ben：Microsoft 一直在这方面做得很挣扎，因为每当有人想把某样东西当作特洛伊木马时，就像你在季后赛时已经开始盘算联赛冠军赛，却忘了眼前还有一场比赛要打。

David：没错。

Ben：Microsoft 一直把游戏主机看作进入客厅的途径。直到最近我觉得策略才明显变化。之前他们的想法总是：“我们不去争取核心玩家，去吸引 13 岁的 Ben Gilbert。反正家里要买 DVD 播放器，这台机器也能玩游戏，挺好，再借此把一台电脑带进客厅。”

他们似乎总低估核心主机玩家的热情，结果 Sony 抢走了这批玩家。Microsoft 却卖不出足够多的设备，也没能像 Xbox One 那样，清楚说明把计算设备放在客厅到底能让生活变好多少。

David：是，我觉得这完全准确地概括了 Microsoft 多年来的情况。讽刺的是，Sony 也犯了同样的问题，对吧？

Ben：对。

David：至少在 PS3 上，他们把事情搞得一团糟。PS3 上市前三年，Sony 亏了 50 亿美元，情况很糟。而且这还是在他们拥有史上最畅销主机之后发生的。

Ben：他们为此亏了很多钱。与此同时——稍后我们还会谈 Blu-ray，但这里值得先提一下——Blu-ray 的生命周期比他们预想的短，Sony 也因此亏了很多钱。他们投入巨资研发，像以前的格式之争那样组建大型行业联盟，一起制定授权规则，向能解码格式的设备收取授权费，并花钱推动整个行业转向新格式。结果流媒体迅速发展。我不觉得他们收回了 Blu-ray 的投资。

David：我也不觉得。Blu-ray 对他们来说成了沉重包袱。

Ben：2000 年代初，他们各方面都连连受挫。

David：是的。2006 年，他们第一次失去电视市场份额第一的位置。

Ben：Sony 电视太贵了。当时 Samsung 开始制造相当不错的电视，抢走了市场。现在情况完全不同，TCL 之类的品牌花三四百美元就能买到画面惊艳、尺寸还很大的电视。

David：它们几乎像是花钱请你把电视搬走。

Ben：对，太疯狂了。以前你会买 Sony Bravia，或者买台更差的电视。后来 Samsung 一点点抢走市场，再之后市场格局就像石头一样固定下来了。

David：是啊，2002 年，一台 Sony Bravia 大约要 5,000 美元。

Ben：是，很夸张。

David：索尼电视曾是公司的核心招牌业务之一，但在 2000 年代中期连续八年亏损，持续烧钱。

Ben：他们后来是不是把这业务拆出去了？情况太差，只好把它从公司账面上移出去。

David：是的，2011 年他们重组业务，基本退出了电视业务。现在还能买到 Sony 电视，但背后有几家合资公司。

Ben：所以现在是不是归私募股权公司之类的所有？

David：总之它不再是索尼的核心业务。Blu-ray 格式之争其实是一次“惨胜”。他们确实赢了 Toshiba 的 HD DVD，但代价太大，不值得。

Ben：顺便说一下，为了说明授权费的规模，Blu-ray Disc Association 每卖出一台 Blu-ray 播放器，大约收 7 美元；播放器里解码 Blu-ray 的软件可能再收 2 美元，每张光盘大约收 7 美分。之后根据各公司最初投入的研发工作，再把钱分开。这个联盟每台播放器总共收取约 9 美元，再加每张碟 7 美分。要很久才能收回成本。

我的意思是，即使 Blu-ray 最后表现不错，目的也不是给 Sony 创造新的巨大收入来源，而是避免他们把一大笔收入交给其他格式开发者；否则这些费用会成为每台设备成本中的重要部分。

他们做这件事的另一个原因是，Sony 的存在意义就是创造很酷的新工程产品，让公众有新东西可以买、可以喜欢。制定新标准、推动更高分辨率的全新消费体验，可以带动新一代设备。我不认为他们真的把格式授权看成重要的收入来源。

David：不管他们有没有这么想，Blu-ray 在这两方面都失败了。Blu-ray 联盟不可能收回研发和营销投入。Blu-ray 播放器没有成为大众消费电子产品。

Ben：在完全离开 PlayStation 话题之前，我想说，我以前不太关注游戏，所以不理解 Sony 相对于 Microsoft 的主导地位。我总以为两家公司推出主机，销量都不错。但如果看史上销量最高的主机，前三名里有三台 PlayStation：销量第一的 PS2、PS4，还有初代 PlayStation。

前六名里也有四台 PlayStation，因为 PS3 排第六，第四和第五是 Nintendo Wii 和 Switch。单按主机销量衡量，Microsoft 的成功和 Sony 在主机市场的成功完全不能相提并论。

David：不过，这只是过去的成绩。

Ben：对。

David：未来会怎样很值得观察。

Ben：没错。

David：我不知道是疫情，还是目前这代 Xbox Series X/S 和 PS5 的推出，让两家公司终于意识到：电子游戏按收入算是最大的娱乐媒介，不该只是实现其他目标的战略工具。他们应该专注于游戏业务本身。

Ben：是啊，把音乐和好莱坞所有业务加起来，再乘两倍或两倍半，就是电子游戏市场规模。它大得惊人。十年前还没那么明显，现在各家公司都在争分夺秒。

问题是，谁的战略更好？虽然我们还没明说，Sony 的策略是继续做最好的主机，拼命搞定供应链，确保有足够产品交付。主机售价会比较贵，但性能会很出色。

Microsoft 的思路则是：“我们可以把它做成一条服务收入线。”这很像 Tim Cook 的经营方式。看看 Microsoft 的 Game Pass，这个模式很聪明，买断自家设备反倒显得不划算。

David：有点像 Prime 会员。

Ben：没错。

David：作为玩家，不订阅 Game Pass 才不划算。

Ben：对。想想看，我是花几百美元买一台设备、再另外买游戏，还是每个月付多少钱？

David：Game Pass 本身每月 15 美元。如果买主机套餐，还要再加一笔钱。

Ben：不管具体多少钱，作为消费者你会觉得：“订阅肯定更划算。”现在 Microsoft 有 1,800 万 Game Pass 用户。据我所知，有每月 10 美元的便宜版和 15 美元的贵一点的版本。每年 Game Pass 大约能带来 20 到 30 亿美元的经常性收入。这和 Sony 的策略完全不同。

David：这让我想起你在 Taylor Swift 那期节目里提到 Spotify 的例子。有些玩家一年会买十款、二十款游戏，每款都花 60 美元买光盘或下载版。

我不是那种玩家。我觉得很多人和我一样，正常年份可能只买几款游戏。但每月花 15 美元订阅 Game Pass 就非常划算。这样我会玩更多游戏，Microsoft 从我这里赚到的钱比我单独买游戏时更多，而我也因为能玩到更多内容而更开心。

Ben：没错，说得太好了。

David：Sony 很有意思。到目前为止，他们还没有推出游戏订阅服务。

Ben：哦，对。但今年第二季度末不是据说会有相关服务推出吗？你看过这些消息吗？

David：我没看过确切消息，不过大多数人都认为他们正在开发。值得注意的是，Sony 正全力押注游戏独占。他们既有自家工作室，也和第三方签独占协议。你想玩最新的《战神》或《黑暗之魂》，就得用 PlayStation。

Ben：有意思。

David：大家担心 Microsoft 收购 Activision 之后，会不会让 Activision 的游戏变成 Xbox 独占。我觉得不会。

Ben：绝不可能。Microsoft 的激励机制非常聪明。是的，他们希望你订阅，也希望订阅人数多、流失率低，因为这是最好的商业模式。假设 Activision Blizzard 的交易完成了，他们当然也想从去其他平台玩游戏的人身上赚钱。无论玩家在哪个平台玩，他们都有收入，激励机制是完全一致的。Sony 的处境则比较艰难，因为他们得靠卖游戏赚钱。

David：没错。

Ben：顺便说一句，传闻中的 Game Pass 竞品叫 Project Spartacus。不过这有点混乱，因为 Sony 已经有 PlayStation Network，还有各种不同的服务名称……

David：这就是典型的 Sony。他们的 PlayStation 是一个了不起的故事，也是一次创业之旅，但上面也沾满了 Sony 那些令人遗憾的特性。

Ben：是啊。我们今天还没谈 Sony 的什么重要业务？我觉得得聊聊图像传感器市场。

David：对，还有几件事。我们简短提过 Vaio 电脑业务，最终没做成功，2014 年卖掉了。手机业务和智能手机对 Sony 来说更是彻底失败。

Ben：Xperia 整个系列简直惨败。事实上，回看他们的年报，2018 年 Sony 决定把电子产品与解决方案部门拆分成子业务来披露。你能看出问题全出在手机业务。

他们本来可以只说：“电子产品与解决方案业务基本没利润。”而这原本就是 Sony 的核心业务。它最近几年基本处于盈亏平衡，营收很大，但经营利润几乎为零，最近才略有改善。尤其 2018 年，他们明确显示：“这个业务本可以盈利，但移动通信部门让我们亏了很多钱。”

Ben：我越想越觉得，Sony 为什么电脑做得这么差、手机做得这么差，最后电视也失去领先地位？我认为 Sony 不懂如何制造计算机。东西一旦变成计算机，他们就会输。

David：我完全同意。

Ben：手机变成了计算机，计算机则发展成我们今天熟悉的现代个人电脑。你也得担心 Microsoft：如果他们二十年来描绘的“客厅里的计算机”最终真的变成有用、让人愿意长期使用的产品，那该怎么办？智能电视似乎说明这个方向正在实现。

David：是啊。不过正如我们刚才谈 Game Pass 时说的，我觉得 Microsoft 终于放弃了 Xbox 必须成为客厅计算机的想法，意识到：“不，不用那样，它本身就是门好生意，我们把它经营好就行。”

Ben：对，说得没错。

David：但你说得很准，Sony 没有预见、也没有准备好应对这样的世界：计算机变成了手机，也变成了人们看内容、看电视的设备。手机成了电视。我觉得 Sony 以为未来是客厅里的设备会变成计算机。PS2、尤其是 PS3 和 Cell 处理器，都体现了这种想法。但那并没有发生。

如果你看现在关于 Sony 的看空和看多论点——我们待会儿也会讲自己的看法——CES 上宣布的 Sony 电动汽车项目是让很多人担心的一点。他们会说：“不行，你们不可能比 Tesla 做得更好。”

Ben：公司宣布这件事本身就是个坏信号。就像我看了《神奇女侠 1984》，我不只会想“这电影太差了”，还会想：“这东西居然能通过审核上映，我开始严重怀疑 Warner 管理创意的每一个决定。”Sony 也让我有这种感觉：“糟糕。”

David：是啊，现在不应该做汽车。

Ben：如果只是像“我们 CES 上来展示个有趣概念”那样，倒也罢了。但如果你真的要投入资源去做，那对公司来说是个令人担忧的信号。

David：不过从那以后，没人迹象表明他们真的为汽车项目投入了很多资源。我们来谈谈图像传感器，我觉得这才是个很好的故事。

Ben：这故事太棒了。我觉得他们是在延续“军火商”策略。Sony 意识到自己在手机制造上会非常吃力时，正好有个从 15 到 20 年前开始发展的业务：传感器创新，尤其是相机传感器。这对 PowerShot 产品线和所有高端专业相机都很有帮助。

他们实际上开创了无反相机领域。Sony Alpha 系列体现了一种消费级专业设备的概念：消费者想要相对轻巧、可更换镜头、方便随身携带的相机，而不是笨重的大型单反。一路上的研发给他们带来很多突破和专利，让他们能制造体积最小、效果最好的图像传感器。

我想，他们现在是 iPhone 小型图像传感器的唯一供应商之一；这些传感器带来了许多有趣的计算摄影功能。Sony 在广义图像传感器市场的份额大概有 50%，也给很多其他手机供应传感器，不只是 iPhone。

回想 iPhone 4 发布时，手机相机从“带相机的手机”变成“哇，这相机还真不错”，推动这次变化的就是 Sony。当然后来又有很多工程和软件创新，尤其像 Apple 这样的公司自己设计芯片，打造紧密集成的图像处理流程。

我想 2009 年 Sony 是第一家做出可商用背照式 CMOS 传感器的公司，这让低光摄影成为可能。现在关于 iPhone 14 和 15 下一代传感器的传闻很多，据说像素数量和单个像素的成像能力会有巨大飞跃。未来几年，Sony 的传感器创新可能会带来很多真正厉害的新东西。

David：这是个很棒的成功故事，回到 Sony 最初的路子：找到人们需要的东西，判断“这在市场上会成功”，然后边做边成长。

Ben：完全正确。这也体现了他们在 Sony Pictures 上采用的“中立军火商”策略。他们知道自己不擅长生产、营销手机和操作系统，但绝对可以制造全世界最好的手机传感器。就像他们不会和 Netflix 竞争，而是把内容授权给 Netflix。

David：Sony 就像一堆不同的小故事拼在一起，不像我们聊过的很多公司那样有一条线性的叙事。

Ben：这其实是我很喜欢的一种商业模式主题。它的确是家多元化企业。我们聊过的很多公司都靠一款爆款产品起家，然后抓住产品与市场的完美契合、巨大市场和执行力一路发展。但 Sony 更像是有很多业务同时运作，整体经营得还不错——有时也会出问题，不过业务确实非常多元。

David：业务这么多，那现在的 Sony 是什么样？

Ben：对，来看看今天的 Sony。

David：现在的 Sony 是什么情况？

Ben：从营收看，他们是一家游戏和电子产品公司。约 30% 营收来自游戏，23% 来自电子产品。

David：这里的电子产品是指消费电子设备？

Ben：是的，包括相机、Sony 经典产品、Walkman 等。其他哪些业务具体归在这里不完全清楚。但看经营利润，游戏也占大约 30%，甚至略多。

电子产品近来盈利能力显著改善。公司认为这会成为重要业务。今年利润中大约 18% 来自电子产品，而过去这一比例是零。

David：或者是负数，对吧？

Ben：对。很多年都基本没有利润。现在电子产品业务成功翻身了。一个很有意思的新增长点是图像和传感器业务，目前占营收 11%、利润 14%。因为公司业务特别多元，这些比例听起来不算很大，但市场本身很大，他们占了大约一半。我觉得这是个很重要的故事。

如果你问我 2011 到 2014 年的 Sony 是什么情况，我会说所有业务都在失败，金融服务业务却非常赚钱，贡献了公司一半利润。现在情况已经不太一样了。

David：这可能是最好的企业保险方式。除了找 Vouch——大家当然应该先这么做——再在公司内部开一家保险公司，在其他业务都失败时支撑住企业。

Ben：没错，这真是一种对冲。Sony 的多元化有多广？他们的业务有游戏、音乐、电影、电子产品、图像与传感器、金融服务，每个业务的营收和利润占比都没有低于个位数。

David：真是一堆业务拼在一起。

Ben：没错。我把这些数据换算成比例之后，发现它真的非常多元。以前还有人写精彩文章，论证 Sony 骨子里其实是家保险公司，或者消费电子这个核心业务已经彻底衰亡。但现在不是这么回事。

有一点值得注意：游戏业务收入中，大多数来自数字软件和附加内容，也就是 PlayStation Network 相关服务。硬件销售只占约 10%。Microsoft 也重新调整了业务模式，重点是让 Xbox 用户继续购买数字内容。Sony 也意识到了这一点，只是还没有完全改变自己的商业模式。

我想带大家看一个有意思的小数据。今年 Sony 营收大约是 860 亿美元。记住这个数字。过去 22 年里，Sony 有一项业务创造了约 75 亿美元收入，而我们还没在这期节目里谈到它。你猜是什么？

David：我不知道。

Ben：75 亿美元指的是《蜘蛛侠》系列的全球票房收入。

David：没错。

Ben：这还不包括家庭录像、其他授权收入等等。我们节目讲了 Marvel、Marvel Cinematic Universe 和 Disney，差不多讲过十期。现在却要谈 Sony 为什么拥有《蜘蛛侠》的电影权利，背后有个离奇故事；研究 Sony 时我觉得必须把它和 Marvel 联系起来。

David：好，到底怎么回事？Sony 为什么有《蜘蛛侠》？

Ben：首先，节目说明里会放一期 Planet Money 的链接，想深入了解的朋友可以去听。Sony 的公司收购有成功也有失败；而 Marvel 在最近一轮转型之前，像我们在 Marvel 那期讲过的那样，很多交易都做得不好。这可能是他们做过最糟糕的一笔。

大约从 2000 年开始，Sony 找 Marvel 说：“我们愿意花 1,000 万美元买《蜘蛛侠》的电影版权。”那时 MCU 和 Marvel Studios 都还不存在，他们还没和 Merrill Lynch 合作借大笔债务创立 Marvel Studios。Marvel 看了之后觉得：“这是白来的钱。我们能拿到 1,000 万美元，太好了。”

我想他们还会拿到电影营收的 5%。Marvel 能收授权费，也有持续收入。Sony 还说，他们会分一些专门销售的《蜘蛛侠》电影周边收入。Marvel 看起来觉得这些都只是额外收入，于是说：“好，成交。”

某种意义上，这是个非常糟糕的决定。但另一方面，如果没有 Tobey Maguire 版《蜘蛛侠》的巨大成功，他们当时可能也不会想到要创立 Marvel Studios。David，Marvel 从这笔交易里得到 1,000 万美元和 5% 的营收，但有件事离谱得惊人：他们签下的协议，即使有人因此被开除，也不算过分，因为严重到像犯罪式抢劫。Sony 永远拥有制作《蜘蛛侠》电影的权利。

David：永远？

Ben：是的，永久拥有，只要每五年零九个月至少上映一部电影。

David：我们可以肯定地说，至少每五年零九个月，就会有一部《蜘蛛侠》电影上映，永远如此。

Ben：没错，永远如此。这就是为什么托比·马奎尔版三部之后，还会有那些奇怪的安德鲁·加菲尔德版电影，把相同的故事又讲了一遍。

David：对，我一部都没看。我当时想：“这怎么又发生了？”

Ben：对。他们必须制作并上映电影才能保留版权。那现在是怎么回事？因为现在电影里的《蜘蛛侠》和 Marvel 电影里的《蜘蛛侠》是同一个人。他又回到了 MCU，这到底怎么做到的？

Marvel 显然特别想让《蜘蛛侠》加入复仇者联盟。他们也觉得：“能不能让即将上映的《蜘蛛侠》电影质量够好，而且和 MCU 有关联？也许继续用同一位演员，整体保持连贯。”Marvel 的创作者们确实在乎这些，这不是单纯为了维持版权而拍电影。

David：他们可不像 Sony Pictures。

Ben：他们后来又谈成了另一笔不太划算的协议。这很值得观察，因为它说明了双方的谈判筹码。Marvel 对 Sony 说：“这些独立《蜘蛛侠》电影我们来拍。法律上创意控制权属于 Sony，但基本上电影制作全由我们负责。我们还会沿用原来的分成，只拿 5%；不过你得让我们把《蜘蛛侠》放进 MCU。”

David：哇。

Ben：这笔协议是在《美国队长3：内战》前签的，《蜘蛛侠》就是在那部电影里首次登场。最近这些《蜘蛛侠》电影，包括《英雄无归》，其实是一种奇怪的共同安排：Sony 赚电影收入，但 Marvel 负责拍摄，因为 Marvel 想把《蜘蛛侠》放进 MCU。

此外你可能会问，这种安排到底怎么运作？毕竟有些电影是《蜘蛛侠》主角，有些则是 Marvel 电影。简单来说，如果《蜘蛛侠》是主角，那就是 Sony 的电影，按 95/5 分成，而且不会上 Disney+。Sony 可以自行把电影授权给任何平台。如果《蜘蛛侠》不是主角，那就是 Marvel 电影，照常适用 Marvel 的所有权安排。

David：哇，幸好你研究了这些，太有意思了。

Ben：刚上映的《蜘蛛侠：英雄无归》全球票房已经达到 17 亿美元，这个成绩真惊人。记住，Sony 拿走其中 95%。电影制作成本很高，如今一部电影就要花几亿美元。Sony Pictures 今年营收只有 102 亿美元，市场营销预算也很庞大；但一部票房 17 亿美元的电影中，Sony 能分到的部分，对这 100 亿美元营收规模的公司来说，影响相当大。

David：那 Marvel 现在不是有动机尽可能把电影成本抬高吗？

Ben：这是个好问题。我猜协议里还有不少细节。Planet Money 那期节目也提到，这可能是有史以来第一次，两家互为竞争对手的大型制片厂共同拥有重要 IP，并成功合作做出了产品。顺便说一句，Sony 和 Marvel 两家都属于好莱坞五大制片厂，背后其实还有 Sony 被黑、管理层互相斗争等很多复杂故事。

David：太酷了。电影也大获成功，对吧？

Ben：没错，而且电影本身也很好。这才是关键。Sony 曾试图用自家所有 IP 打造类似 MCU 的宇宙，但那些 IP 包括《蜘蛛侠》《捉鬼敢死队》和许多风格完全不搭的作品。根据 Sony 被黑后泄露的邮件，他们还很奇怪地把蜘蛛侠带进 PlayStation 的营销。你记得 PS3 外壳上印的字体，和托比·马奎尔版《蜘蛛侠》系列的字体一样吗？

David：现在我明白蜘蛛侠游戏为什么是 PlayStation 独占了。我一直想：“为什么 Xbox 上没有？”

Ben：太疯狂了。只要再多花 1,000 万美元，Sony 当时本来可以拿到所有 Marvel 角色的电影授权。不过有人觉得，除了《蜘蛛侠》，其他角色都不怎么样，没人会在意；当时确实也没多少人关注 Iron Man。后来 Marvel 是靠二线角色打造了 MCU。Sony 当时想：“那我们就只拿《蜘蛛侠》吧。”

David：天啊，简直像《笨蛋联盟》的剧情，大家比谁更傻。

Ben：没错。但这也说明这些事根本无法预测。

David：确实无法预测。

Ben：好，我们来谈看多和看空论点，再聊聊竞争优势。

David：先说说你看多 Sony 的理由。

Ben：好。我的看多判断是主机之争会按现在的模式继续，商业模式不会发生巨变，而 Sony 会继续执行得很好。他们最终会解决供应链问题，让想买 PS5 的人真的买得到。目前需求远高于供应量。这是我看好游戏业务的理由。

根据我看到的一两年内的传闻，我认为他们会继续在移动影像领域遥遥领先，优势还会越来越重要。音乐唱片公司也有个值得注意的地方：它们的批发定价能力很强。如果你看好 Spotify，也应该认可唱片公司作为投资对象的吸引力。

我觉得 Sony Music 的营收和经营利润都以每年 50% 的速度增长。如果越来越多人开始使用串流音乐，那么这些用户订阅 Spotify 和 Apple Music 所带来的收益，都会流向 Sony Music 和 UMG。这是一门可预测、防御性强的生意。做完 Taylor Swift 那期节目后，我反而觉得唱片公司是比以前想象中更好的生意。

一开始我以为 Taylor Swift 的故事说明艺人会直接面向消费者发展。但聊完后我觉得，除非你是 Taylor Swift，否则唱片公司似乎仍会继续赚很多钱。Sony 旗下有这项业务，而且它正在增长、经营看起来也不错，这很让人印象深刻。我觉得 Sony 的多元化在这里成了优势。

如果要玩多元化集团这套，就要把它经营好，而 Sony 做到了。它确实是一家正在复苏的公司。股价现在接近 20 多年前的历史高点；他们几乎已经修复了 90 年代末和 2000 年代初造成的所有损害。

David：这里最讽刺的是，互联网泡沫破裂时期 Sony 也陷入困境，但它和互联网泡沫公司完全相反。

Ben：对。它在互联网泡沫时期出问题，但原因完全是另一套管理失误。

David：没错。好了，这是看多论点。看空论点呢？

Ben：我的看空理由是，Microsoft 的 Game Pass 策略可能是对的，游戏产业可能转向类似 Netflix 的订阅模式，而不再由最强大的主机和原有商业模式主导。也许 Xbox 终于把市场分层做好：向想要顶级主机的人卖昂贵设备，其他人则买性能不错的普通主机；同时靠订阅服务每年赚 20 亿到 30 亿美元。我担心 Sony 目前约三成营收、三成利润来自游戏，而这一块可能受到冲击。

David：Apple 未来会不会把图像传感器业务收回自己做？这是影像传感器业务的风险吗？

Ben：也许有可能，但我觉得 Sony 那些高度专业化的 CMOS 传感器，和 Apple 自行设计的芯片很不一样。Apple 会像压低其他零件供应商价格一样，压 Sony 的价格。除非 Apple 认为这是一项值得押注 20 年的业务，否则它可能愿意让现在的供应关系继续下去。

David：也就是继续向外采购。

Ben：对。也许 Apple 会觉得图像处理管线需要从传感器开始全部掌握，但我目前还没看到这方面的迹象。

David：不错。

Ben：另一个看空理由是，Sony 已经完全离开了过去的核心业务：在家里摆满 Sony 各种电子产品。现在它要么卖游戏主机和专业产品，要么做代工厂。代工业务包括提供内容，或者向 Apple 等公司出售图像传感器。从某种角度看，最初那个 Sony 正在消失；或许它的相机业务最接近原来的样子。

David：现在很难对 Sony 的未来特别兴奋。PlayStation 显然极其成功，我不认为 Microsoft 会彻底夺走市场，可能永远也不会。影像传感器业务也非常出色，但 Sony 现在只是零部件供应商。井深大和盛田昭夫会怎么看今天的公司？

Ben：我猜井深大会看好 PSVR 2。我觉得这一代里，Oculus Quest 2 比 PSVR 新得多，而且销量可能远超 PSVR。如果要找一项让人兴奋的业务，或许就是他们能否打造一款好用的 VR 系统，押注“元宇宙”。这可能意味着他相信 VR 的长期发展重点在游戏，而不是生活方式类应用；如果 Apple 推出设备，可能会让 VR 覆盖整个家庭。

David：这个角度不错。考虑到大家对 Meta 和 Oculus 的观感，Sony 在这里确实有机会。

Ben：是。不过 Meta 正投入大量资金、人才和其他资源，开发未来五代 Meta Quest 以及之后的产品。现在我不确定除了 Apple 之外，哪家公司有足够雄厚的资产负债表，能匹敌它的投资规模。

David：未来几年观察这件事会很有意思，想必节目还会经常讨论。我听说 Facebook Portal 总体来说是个好设备，用来当网络摄像头很棒，但我还是不太愿意家里一直放着一台带摄像头的 Facebook 设备。

Ben：我不觉得这会成为很多人的障碍。我猜他们会把 Meta Quest 5 或其他真正畅销的消费产品和过去 Facebook 这个品牌带来的反感切割得足够好。

David：是啊。

Ben：好，我们来聊聊竞争优势。这部分很难，因为 Sony 是多元化集团。我们应该逐项分析每个业务有没有优势，还是先问整个集团是否真正利用多个业务的所有权，帮助各业务压过竞争对手？

David：我会说，现在没有。不过过去它确实拥有品牌优势，至少覆盖了集团大部分业务。

Ben：完全同意。我觉得你会这么说，所以找了这段引用。《纽约时报》1983 年一篇文章说：“作为技术领导者，Sony 能在市场上为产品收取溢价而不必降价，因此得以维持较高利润率。”讽刺的是，文章发表时正值 Betamax 不受欢迎，公司开始降价；Sony 的品牌影响力也第一次受到质疑。

文章里的分析师甚至说：“Sony 的时代结束了，公司最好的日子已经过去。”1983 年之后股价其实又涨了很多，但这番评论的核心判断可能是对的：Steve Jobs 仰慕 Sony 的原因之一，是它总能制造最高品质的产品，拥有最强的品牌，因此可以卖得更贵；这种优势正在消失。

David：没错。

Ben：David，竞争优势的其他部分，我们不一定要逐项讨论每家公司的业务。今天有没有哪一两项业务特别突出，让你觉得：“天啊，这个部门拥有这种优势。”

David：有意思的是你说“今天”。我确实觉得 PlayStation 是网络效应的精彩案例：开发者和消费者构成双边网络。PlayStation 用户越多，平台对开发者越有吸引力；平台上的开发者越多、游戏越好，对消费者也越有吸引力。

通过研究这些数字，我也回想起自己当时作为消费者的体验。PlayStation 有 8,000 款游戏，N64 只有 400 款？我两台主机都有，也都喜欢，但两者给消费者提供的高质量内容数量差距太大。对开发者来说，Sony 最初也得费很大劲把他们拉到 PlayStation 上。但在第一代 PlayStation 生命周期结束前，平台的吸引力已经强大到让 Square Soft、Capcom 和 Konami 都不得不加入。

Ben：说得好。有意思的是，我们要回答每项业务为何能比竞争对手赚更多利润。但看看 Sony 今天的各个部门：音乐业务我不觉得有独特优势，整个行业更像寡头垄断，所以大家都能赚钱。

电影业务方面，他们是好莱坞五大制片厂之一。我应该查一下其他制片厂的数据，但我不觉得 Sony 比它们利润高很多，也不像 Disney 那样拥有大量内部 IP，所以有明显优势。

David：不过《蜘蛛侠》协议是个独占资源。

Ben：我觉得他们主要就是在电影市场中竞争。电子产品与解决方案部门也差不多。我知道我过于关注相机，因为这是我最了解的业务；其实还有耳机等很多东西。Sony 的产品常常更好，但他们不太能把优势讲清楚，也就无法明显卖得更贵。

如果 Sony 相机比同等水平的 Canon 贵一倍，我肯定会买 Canon。我不觉得 Sony 在这项业务上有独特优势；历史上他们也没因此赚到特别多利润。金融服务本来就是不错的生意，所以盈利并不意外。

最后就是游戏业务，它占了公司大约三分之一营收和利润。我不知道他们今天的竞争优势是什么，甚至担心他们根本没有独特优势。能做游戏业务的公司不多，但开发者要进 PlayStation 平台成本很高，消费者买设备也很贵。从一个生态系统换到另一个，买新主机、适应新手柄，都有一定转换成本。

David：不过有意思的是，如果行业进一步转向 Game Pass 这类订阅模式，我觉得这些优势会减弱。转换成本会下降，网络效应也不会那么强。

Ben：这样看来，除非公司目前经营得不错，我们似乎很难对它的前景特别乐观。我会说它现在运营效率不错，也能有效识别市场并进入市场。但我不觉得它拥有某种特别突出的优势，能让我们像分析其他公司时那样说：“这是一家未来 50 年都难以被攻破的公司。”

David：不。从这段历史里最明显的优势，只有他们过去曾拥有的强大品牌。

Ben：评分之前，我不想只讨论现在的价值创造，而想谈谈价值获取。我读《日本制造》时一直在思考书名的意义：我们挑三个时间点，Sony 创立之日、90 年代初的鼎盛时期，以及今天。“日本制造”分别意味着什么？

盛田昭夫创办 Sony 的目标，大家都知道，是把“日本制造”从“质量低劣”变成“质量上乘”。我先说自己的看法，你们可以补充。我觉得 90 年代这件事确实成功了。90 年代我买过很多日本电子产品；对我来说，那就像今天买日本汽车。我有一辆 Honda，因为我相信它质量很高、经久耐用。当时我对 Sony 也有同样的感觉。所以盛田他们完成了使命。

今天，我不觉得日本制造的质量下降了，但全球供应链和品牌的流动性彻底改变了市场。根据我们在 Acquired LP Show 里和 Jeremy 聊 Italic 时了解到的情况，我买了很多美国公司设计、由海外合作伙伴生产的东西。制造商也深度参与产品设计。我觉得自己现在买日本公司的产品少了。

我不认为今天“日本制造”的品牌印象比 Sony 鼎盛时期低，但它已经没有继续一路上升。

David：有意思。你提出这个问题时我也在思考，现在的感觉是什么。我完全同意，Sony 创立时，西方人大多觉得“日本制造”意味着低质量；到了 Sony 鼎盛时期，它代表的却是高质量。

说到今天，我也同意你说的另一点：同样的成长路径后来在很多地方都成功上演了。日本从低质量走向高质量之后，韩国也走过同样的路，之后中国的规模更大。

消费者已经多次见证这个过程，所以现在我不再觉得，产品眼下质量差或好，就能说明未来也会如此。这对未来的判断帮助很小。我会认为，任何正在学习如何制造产品的地区，最终都会达到高质量水平。

Ben：对，我觉得是这样。我也默认所有东西都是在美国以外生产的。无论买哪个品牌，我都觉得产品实际是在劳动力成本更低的地方制造。如今的做法已经和过去不同：那时公司总部、产品设计、制造和营销都在同一个地方；那个时代已经过去了。

David：差不多过去了。是啊。

Ben：很多人在营销美国制造商品时不希望这种情况继续，因为他们想把“美国制造”当作卖点，而且确实有不少人很在意。但消费者对产品底部贴纸上写着哪里制造的关注，已经不像以前那样强烈了，尤其是我们最近曾和其中一些国家处于战争状态。

David：正如你说的，过去产品产地很重要。我觉得现在它的重要性小得多。

Ben：说得好。这个答案其实有两个维度：一方面，“日本制造”从低质量变成高质量；另一方面，它的重要程度本身也逐渐消退了。

Ben：好了，来评分吧。你也可以换一种方式评价 Sony，不过我想做一个有趣的比较。2004 年有两家消费电子公司，市值都大约 300 亿美元——那时 Sony 经历了大跌——两家公司的净利率都只有约 2% 或 3%，基本都没赚多少钱。Sony 是其中一家。

Sony 后来把市值提高到令人印象深刻的 1,500 亿美元左右，也就是目前的水平。他们的净利率……也增长到了如今的 13%，现在能赚钱了。遗憾的是，和它从同一起点开始比较的另一家公司是 Apple。

David：我就猜到了。

Ben：Apple 现在市值 2.8 万亿美元，是 Sony 的 19 倍，净利率也差不多高一倍，接近 26%。更让人难受的是，即使营收已经很高，Apple 的营收增长速度仍是 Sony 的两倍：每年 30%，而 Sony 是 15%。Sony 从低潮时期开始的战略不错，Apple 的战略却是商业史上最成功的。

David：是啊，也要感谢 Berkshire Hathaway，让我一直持有 Apple。

Ben：你可以这样理解：你们的起点差不多。Sony，我给 F。Sony 和 Apple 都有相似的机会：两家都开始做 MP3 播放器，也都有电脑产品线。

Sony 没有操作系统，所以产品看起来很像 90 年代的 Apple：品类多元，有相机、耳机、PDA 等，但缺少好软件。Apple 通过精简产品线，专注整合硬件、软件和服务，还建立了 App Store 这种近乎垄断的分销渠道，打造了商业史上最伟大的企业。Sony 则继续做缺少明显差异化的电子产品，以及其他业务。

David：真不可思议。先不谈 Mac 业务，Apple 的各种产品都很成功：iPod、iPhone、iPad、Apple Watch……

Ben：我敢肯定 Sony 也做过数码手表，我可能甚至戴过。

David：我不确定，但我相信他们肯定做过，至少完全有能力做。

Ben：平板电脑、个人电脑，这些都是 Sony 做过的产品。

David：这些市场本来都有机会被 Sony 拿下。

Ben：还有耳机。

David：而且每一个市场都被他们输掉了。耳机也算。

Ben：AirPods 是多大的生意？

David：非常大。我没算过，不过有很多文章说，AirPods 单独算起来可能就像《财富》杂志前 50 强企业一样大，可能和 Sony 差不多。

Ben：这点很有意思。我们之后可以发条推文比较 AirPods 和 Sony 哪个业务更大。听众朋友，如果愿意帮忙算算，AirPods 和 Sony，到底哪个生意更大？

为什么会这样？我们已经谈过很多原因。一个重要原因是，每当 Apple 推出新产品，都会更好地让已有第 n 代产品的用户想买第 n+1 代。产品之间配合得很好。我有很多 Apple 产品。有时 AirPods 在电脑和手机之间切换得不够顺畅，但其他方面的整合非常紧密。

归根结底，真正的生态系统就在那里。我能在手机和电脑上收到 iMessage，简直改变了一切。我不记得自己买过哪件 Sony 产品，能和另一件 Sony 产品实现有意义的协同。

David：很长一段时间里，他们确实想让你觉得它们是互相配套的。我小时候，我家也觉得拥有全套 Sony 产品就代表质量最好，也会自然地认为它们可以协同工作。但实际上，你只是在用同轴电缆把几台设备接起来，里面没有什么计算机或软件的魔法。

Ben：从某些角度看，给 Sony 近年市值从 300 亿美元涨到 1,500 亿美元打 F 有点遗憾。但考虑到它面对的机会，我们有 Apple 这个反事实案例。Apple 正是由 Sony 启发而来，而它展现了另一种可能：Sony 少创造了 2.8 万亿美元的价值，这确实是 F。

David：我想 F 大概应该给 Nokia 这样的公司。

Ben：对。这样说的话，Sony 至少没倒闭，或许算表现不错。

David：也许给 D 吧。他们至少还活着，对吧？

Ben：没错，虽然规模庞大，但市值只涨了五倍。给 F 可能确实太苛刻。

David：我觉得 F 太极端了。我们平常给 C 和 D 的次数太少。

Ben：那我给 D。你怎么看 Sony 的其他时期？

David：除了早期到鼎盛时期，我很难想到不该给 A+ 的阶段。二战后，在所有条件都不利于公司和国家的情况下，他们却建立了全球最受尊敬的高质量品牌之一，并连续几十年推动创新。井深大的创业计划书写着，要创造一个让工程师能享受技术探索、同时对社会有贡献的工作环境；几十年来，Sony 大概一直是这样。

Ben：没错。

David：这是个了不起的故事。

Ben：索尼在二战后创立，从那时到 90 年代中期的整个历程，很难不打 A+。执行力实在惊人。

David：这或许只是时间上的巧合，但当大贺典雄最终退居幕后时，Sony 的那段发展历程真的结束了。他是与早期创始团队相连的最后一环。

Ben：奇怪的是，虽然这很不符合日本企业传统，但 Sony 并不是一个多代传承的家族企业。

David：是啊，它不太可能成为一个延续 15 代、经营 400 年的家族王朝。

Ben：也许家族会延续，但后几代可能不会那么重要。创始人之后，它就成为一家全球性企业。说到底，它仍是日本市值第二大的公司，也是全球重要企业之一，属于几个最重要的大公司。

我们节目开头提到的很多事实仍然成立：Sony 在不少重要领域排名前三，甚至处于领先地位。但与此同时，我觉得没什么人真正把他们看作明天的创新者。这两件事竟然可以同时成立。

David：是啊，讲到这里我觉得有点奇怪。

Ben：我们可以让节目永远讲不完。

David：这确实很符合 Acquired 的风格。不过很少有哪期节目讲到最后，我们会觉得这家公司目前的表现最多只能算平庸。

Ben：对。我们很少讲一家公司最辉煌的日子已经过去的故事。

David：是啊。也许 Sony 的人会听到这期节目；市场上还有很多其他人也在批评他们。

Ben：从感情上说，我也觉得 Sony 最好的日子已经过去。理性来看，他们未来十年的利润可能比之前任何十年都高。但我们分析公司时，习惯问它能不能每年增长 300%。Apple 每年只增长 30%，听起来好像很少；Microsoft 做了 45 年或 50 年之后，增长反而还在加速。

David：没错，Amazon 和其他公司也是如此。

Ben：不过我们相信那些公司会推出下一个创新平台，也期待它们做到这一点。现在大家谈 Apple 头戴设备时很兴奋，但我们不会用同样的方式讨论 Sony 头戴设备。

David：没错。

Ben：好，我们讲了很多。来做几个快速推荐吧？

David：好，来做推荐。

Ben：我读了一篇 Morgan Housel 写的好文章，叫《这一切是如何发生的》（How All This Happened），强烈推荐。它深入探讨了一个故事，从二战时期讲到今天，主要讲美国消费者的经济处境。

文章谈到住房热潮、人们的负债随时间如何变化、消费主义的兴起，以及几十年来大众对这些现象的整体感受。它通过很多精彩故事解释我们作为一个社会，经济上如何走到今天。

David：这听起来正合 Acquired 社群的兴趣。

Ben：没错。文章其实比你想的短。虽然挺长，但按我刚才的描述来看，已经算短了。

David：太棒了。

Ben：Morgan 的文笔非常出色。他写的东西随便读哪篇都不会错。

David：我也有个非常贴切的推荐，等了很久，特别兴奋。你猜到是什么了吗？

Ben：不知道。感觉和游戏有关。

David：不是，可能多少有点关系。终于，我提了好几个月的 Model 3 交付了。太棒了。我们试驾了 Volvo 的电动汽车 Polestar，也看了其他一些车，但最终还是觉得这车太好了。

我觉得 Tesla 的品牌、体验以及所有环节都很像 90 年代的 Sony。我们没发现 Model 3 有什么钣金缝隙之类的问题，一切看起来都正常，而且体验整合得极好。

从下单到交付，整个流程都非常顺。我的手机收到短信通知，让我打开 Tesla App 完成手续。旧金山不知为什么不提供上门交车，所以我去了 Marin 的门店。工作人员说：“你的车在 E 车位。检查一下，看起来是否正常；然后在 App 里点击确认。”我按下确认，上了车……

David：这辆车基本上就是一台带轮子的电脑。我知道这么说很老套，大家都这么讲，但亲自体验时我真的觉得：“我的天，它还真是这样。”然后我就开车走了。Tesla App 太棒了，你可以实时查看车载哨兵模式的摄像头画面。我现在就能通过 App 调出车上摄像头的实时画面。车里的各种功能也都能通过 App 远程操控，太酷了。

Ben：你这么开心，我也替你高兴。听说过这些功能是一回事，能亲耳听到实际体验的人满脸笑容地说“真的太棒了”又是另一回事。好吧，听众朋友们，今天差不多就到这里。如果你希望有更多人和你讨论这些话题，我觉得 acquired.fm/slack 上肯定有很多人愿意聊。欢迎加入，一起讨论每天的新闻，比如 Microsoft 收购 Activision Blizzard、Sony 收购 Bungie 等。

我们还有一期最新的 Acquired LP 节目，再次邀请 NZS Capital 的嘉宾，聊聊市场到底怎么了，以及他们怎么看。如果你是付费 LP 会员，可以提前两周收听这些节目，比公开版早两周；在市场波动时，听听这些观点会有所帮助。当然，这不是投资建议，只是可能帮你换个角度思考。

加入 LP 计划后，你还可以参加仅限 LP 的 Zoom 通话。想订阅公开版节目源，或成为 Acquired 有限合伙人，相关链接都放在节目说明里。

最后，我们还有一份很棒的职位信息板。如果你在寻找下一步机会，David 和我亲自挑选了一些节目朋友提供的职位，网址是 acquired.fm/jobs。

如果你喜欢这期节目，请分享给朋友。我们最喜欢一对一推荐。找一位同事或关系亲近的朋友；如果你愿意亲自向他推荐并说“你应该听听这个”，请把节目分享给他。听众朋友们，下期再见。

David：下期再见。