迪士尼：复兴与帝国

00:00Ben：好了，David，真正的问题是，这期节目发布之后，会变成一个经久不衰的 IP，成为某个 IP 系列的一部分。我们会把它改编成音乐剧吗？

David：哦，当然！绝对会，戴着面具，在过道里跳舞。

Ben：我还在想，我们，我们干脆再做一个《Acquired 冰上秀》，然后找——

David：哦，对，既然都做了，那就来吧。

Ben：又一个改编版本。

David：我们能做《太空版 Acquired》吗？

Ben：哦，我们正好认识几个能让这事成真的人。

David：对，帮忙让它成真吧。好了。

Ben：好，我们开始吧。

00:50Ben：欢迎收听 Acquired 2026 年秋季季，这是一档讲述伟大公司及其背后故事与打法的播客。我是 Ben Gilbert——

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你们的主持人。迪士尼远比你想象的要庞大。它是米奇和米妮、爱丽儿、辛巴、艾莎、胡迪、巴斯光年、尼莫，以及所有皮克斯角色。当然，它还是复仇者联盟、卢克·天行者、达斯·维达、小熊维尼，还有迪士尼乐园、迪士尼世界、迪士尼邮轮、迪士尼酒店。但现在它还包括《辛普森一家》、《阿凡达》和国家地理，外加整个 20 世纪福克斯制片厂。佛罗里达州境内一个私有的政府。巴哈马的一座私人岛屿。

David：没错。

Ben：10 部百老汇音乐剧，特效公司工业光魔和天行者音效，美国四大广播电视网之一 ABC。当然，还有 ESPN，在那里——

David：我还在想你什么时候会说到这位“全球领导者”呢。

Ben：出人意料的是，整个公司有一大块利润都来自这里。

David：完全正确。

Ben：还有 SEC 电视网。而且 David，有一段时间他们甚至玩得更出格，拥有过 NHL 球队“巨鸭队”、MLB 的阿纳海姆天使队——

David：哦，对。《外场天使》，宝贝。

Ben：还有 1936 年的英国远洋客轮“玛丽王后号”。

David：没错。

Ben：尽管迪士尼是美国最具传奇色彩、也最稳定的品牌之一，这家公司正经历一段剧烈动荡的时期。他们正处在向流媒体转型的过程中，推出 Disney+、Hulu 和 ESPN，并为支撑这一转型进行了巨额的技术和营销投入，在长达五年的时间里亏损了数十亿美元。与此同时，他们过去利润丰厚得惊人的老业务正在衰退。消费者不再像以前那样去电影院看电影了。他们不再购买 VHS、DVD 或蓝光电影。当然，消费者也在“剪线”，取消有线电视订阅。所以像 ESPN 这样的有线频道带来的丰厚利润每年都在缩水。而迪士尼尽管已有 100 多年历史，却处在有史以来最有意思的一系列商业战略问题的正中心。我们能对抗创新者的窘境并取胜吗？在技术和潮流不断变化的情况下，我们的业务究竟有什么是经久不变的？我们的未来能像过去一样光明吗？听众朋友们，今天我们要讲述迪士尼如何从 Walt 那个简洁利落的构想——一家后来转型为主题乐园运营商的动画工作室——通过收购和扩张，一路变成今天这个全球化、庞杂、多元化的巨无霸。我们也会回答这个问题：从现在开始，他们的未来会是什么样子？

David：是的。

Ben：好。Acquired 总部有个大消息。这期节目配有一份 PDF，里面有我们讨论的关键概念的图片、图表、表格和插图。你可以点击节目简介里的链接，或者访问 library.acquired.fm 获取，边听边看。你可以在 acquired.fm/email 订阅邮件列表。我们会在那里发送调研的幕后照片和往期节目的勘误，你也可以在那里为未来的节目选题投票。另外，我们每次都会透露一点关于下一期节目内容的小提示。地址是 acquired.fm/email。如果你 9 月 17 日在湾区，欢迎和我们以及我们在 Sentry 的朋友们一起参加 2026 年 Acquired 官方见面会。详情见 acquired.fm/meetup。

David：哇哦！

Ben：在正式开始之前，我们要感谢我们全新的冠名合作伙伴 Sierra。

David：是的，Sierra 不仅是企业智能体领域最好的合作伙伴，还是自封的 Acquired 粉丝俱乐部联合主席 Clay Bavor 和 Bret Taylor 的大本营。

Ben：没错，几周前我们一起在纽约时，Bret 和 Clay 在台上和我们分享过这一点。

David：确实如此。谢谢你，Sierra。

Ben：那么，听众朋友们，本节目不构成投资建议。David 和我可能持有我们所讨论公司的投资，本节目仅供信息参考和娱乐之用。

05:07David：好，我们从 1984 年讲起，那是我出生的年份。这一切发生的时候，我完全不知道。迪士尼一片混乱。在 Walt 去世后的大约 18 年里，迪士尼这颗明星黯淡到了似乎任何愿望都救不了它的地步。迪士尼动画，曾经是美国“敢作敢为”精神的闪耀支柱，也是迪士尼美妙的飞轮商业模式的核心，如今已沦为昔日自我的一具腐烂躯壳。这是我能想到的最客气的说法了。EPCOT 刚在佛罗里达开幕，它并不是 Walt Disney 那个关于未来之城的乌托邦梦想，而是一个严重超支、令人失望的世博会山寨版，公司为了建它背上了数亿美元的债务。迪士尼家族内部的纷争愈演愈烈。Roy Disney 的儿子 Roy E. Disney 已经从公司辞职，正在密谋发起一场董事会攻势，矛头指向 Walt 曾经深爱的女婿 Ron Miller，他当时是执掌公司的 CEO。股价一落千丈。多个企业狙击手在周围盘旋。桌面上摆着各种拆分迪士尼的交易：把电影片库——《白雪公主》《灰姑娘》《睡美人》——统统卖给 MGM，把主题乐园卖给酒店运营商。这就是 1980 年代的“股东价值最大化”。就在这一切当中，管理层为了拼命抵御这些企业狙击手，与德克萨斯州沃斯堡的四位石油天然气和房地产兄弟——Bass 家族——以及他们著名的投资经理 Richard Rainwater 达成了一系列友好交易，结果 Bass 家族持有了华特迪士尼公司约 25% 的股份，成为迪士尼最大的股东。

Ben：是啊，这有多疯狂？这个开场真够劲的，公司的状况糟糕到这种程度。1983 年，他们的股价从 82 美元跌到 52 美元，公司拆零卖掉比实际经营还值钱。所以他们对抗这些企业狙击手的唯一办法，就是找一个属于自己的企业狙击手——

David：对吧？

Ben：大幅稀释股东，增发大量新股给这些新来的人——

David：这些德州人。

David：——Bass 家族，让他们能持有 25%，这基本上让他们成了，你知道的，准控股股东。

David：比迪士尼家族剩下的任何一支持股都多。

Ben：是的，而这在当时是抵御这些企业狙击手的最佳选择，而且遥遥领先。黑暗时期。而且 David，创意核心引擎的状况糟糕到，这时几乎每一美元利润都来自乐园和消费品授权。电影和电视，也就是你所熟知的那个迪士尼、内容业务，基本上只是盈亏平衡。1984 年，迪士尼从乐园和消费品业务中获得了 2.5 亿美元利润，而电影和电视只有区区 200 万美元。著名的迪士尼飞轮的核心彻底坏掉了。

David：但还有一线希望。一群年轻的创新者将点燃整个电影行业的一场革命，他们来拯救这家公司。我说的不是 Michael Eisner、Frank Wells 和 Jeffrey Katzenberg。

Ben：哦，我还以为你要讲他们呢。

David：你会以为我们要讲他们。但我说的这群人，是迪士尼动画——飞轮的核心——的新希望。好。那么 Ben，如果我告诉你，就在我刚才说的这一切发生的同一时期，在迪士尼动画举步维艘的时候，下面这些人正在一间小小的地下室教室里学习迪士尼动画的技艺，那里距离迪士尼伯班克片场往北只有半小时车程，属于 Walt Disney 本人创办、建立并在遗嘱中捐资的另一个机构，你会怎么想？

Ben：加州艺术学院（CalArts）。

David：John Lasseter、Brad Bird、Tim Burton、John Musker——他后来做了《小美人鱼》《阿拉丁》，很多年后又做了《海洋奇缘》。再往后还有 Andrew Stanton，当然，他是《海底总动员》《机器人总动员》《玩具总动员 5》的编剧和导演。Brenda Chapman，《狮子王》的故事总监。当然还有 Pete Docter，他现在是皮克斯的首席创意官。所有这些人都在一间地下室教室里——A113 教室，加州艺术学院（CalArts）角色动画专业的所在地。

Ben：它基本上就是为迪士尼打造的人才输送管道，对吧？

David：对，完全正确。这就是 Walt 创办 CalArts 的原因。他希望它成为这样一个机构：在他离世很久之后，依然能源源不断地向迪士尼输送新的动画人才。Walt 留下了大约一半的遗产来资助这个机构。

Ben：嗯。

David：而它也确实做到了。我是说，我刚才提到的那些人，John Lasseter、Brad Bird、Tim Burton、John Musker、Brenda Chapman，全都是一毕业就被迪士尼和迪士尼动画直接录用的。然后迪士尼把他们全都解雇了。

Ben：但他们最终都回来了。

David：但是，你知道，他们最终都回来了。有这么一个很棒的故事：70 年代末 John Lasseter 还在那里读书时，有一天他和这群人开车去迪士尼乐园玩了一天。John 当时的女朋友也和他们一起去了，她对他们说：想想看，总有一天这个乐园里会满是你们创造的角色。她完全不知道自己说得有多对，又有多错。

Ben：是的。

David：只不过要花上几十年。

Ben：是的。好，那这家公司是怎么扭转局面的？因为我看了财报，1982 年的盈利下降了 19%，你可能会觉得，哦，也许只是个小插曲，会回来的。结果 1983 年盈利又下降了 7%。

11:33David：是的。所以在这一切之后，1984 年，Roy E. Disney 决定忍无可忍。他联合 Bass 兄弟——新的 25% 股东——以及他的商业伙伴 Stanley Gold（也和他一起在迪士尼董事会），联手终于把 Ron Miller 赶下了 CEO 的位置。再说一遍，Ron 是 Roy 的姻亲堂兄弟，娶了 Walt 的女儿。他们通过 1984 年 9 月 7 日一场戏剧性的董事会政变做到了这一点。然后在短短 14 天里——因为迪士尼此时群龙无首，陷入了双重危机——他们出去物色、招募、游说并聘请了可以说是传媒公司史上最伟大的双人管理团队：Michael Eisner 和 Frank Wells。随后 Michael 很快把他在派拉蒙的二把手 Jeffrey Katzenberg 也拉了进来，负责电影制片厂。

Ben：是的。

David：好，那这些人是谁？首先，董事会找的是 Frank Wells。Frank 曾是华纳兄弟的总裁，后来退休了。但在那之前，在他职业生涯早期，他在之前的律师事务所里是 Stanley Gold 的导师，而 Stanley 是 Roy E. Disney 的商业伙伴，现在也是迪士尼董事会成员。所以他们第一个打电话给 Frank。他们非常信任他。他资历极佳。他刚退休，所以有空。Frank 说：我有兴趣，但我一个人干不了。你们还得给另一个人打电话。你们得打给 Michael Eisner。而 Michael 直到不久前——这个时机简直太疯狂了——大概还是城里最炙手可热的好莱坞电影公司高管。他曾是派拉蒙在 Barry Diller 手下的二号高管，主导了好莱坞历史上最传奇的辉煌时期之一。他们两人，Barry Diller 和 Michael，在七年时间里制作了《夺宝奇兵》《星际迷航》《周末夜狂热》《油脂》《浑身是劲》《闪电舞》。这份名单可以一直列下去。

Ben：那正是派拉蒙排名第一的时候。

David：是的。他们的做法就是那个著名的策略，他们称之为“一垒安打和二垒安打”策略。思路是保持低制作成本。他们一般不和一线明星和导演合作，而是专注于剧本和故事的质量，并以此作为指导判断的依据，而不是好莱坞那种典型做法——看谁加盟了这个项目。比如，我们有没有明星？

Ben：“一垒安打和二垒安打”这个名字很讨股东喜欢，却不怎么讨创作人才喜欢。所以面向另一方时，他们把它包装成“高概念”，指的是一个独特的创意，其原创性可以用三言两语传达出来。

David：是的。于是 Michael 写了一份好莱坞历史上著名的备忘录，被泄露出去并在好莱坞传开，描述了这个策略。他写道——

Ben：剧透一下，好莱坞从来没有真正“意外泄露”的备忘录。它们都是故意泄露的。

David：对，它们就是为了发表而写的。是的，这个城市就是这么运作的。Michael 写道：我们没有义务创造艺术。我们没有义务创造历史。我们没有义务发表某种声明。但为了赚钱，创造历史、创造艺术或发表某种重要声明往往很重要。即便是最伟大的编剧、演员或导演，也不能指望他们拯救一部缺乏强大核心概念的电影。你看，Ben，这就是高概念。

Ben：没错。后来还有一份由 Jeffrey Katzenberg 泄露的备忘录——说到副手：Barry Diller 的副手是 Michael Eisner，Michael Eisner 的副手是 Jeffrey Katzenberg。Jeffrey 后来写了一份备忘录，里面有一句非常精彩的话：名气可以让一部电影打开局面，但名气撑不起一部电影。

David：嗯，是的。

Ben：所以，是的，你可以花大钱请来这些大牌，但归根结底，观众会亲身感受到故事的质量，你需要故事、角色和情感来接手后面的事。

David：是的，是的。一方面，这些人跑来经营迪士尼，这事挺疯狂的。迪士尼不是一家好莱坞公司。

Ben：对吧？一个是华纳兄弟的退休高管，一个是派拉蒙的当红高管。来自派拉蒙的 Michael 没看过迪士尼电影。他不是看着这些电影长大的。他从没看过《白雪公主》或《睡美人》。他其实算不上是迪士尼的人，尽管他后来一拿到这份工作，就从来没摘下过他的米老鼠领带。

David：当然，当然。是啊，他也不知道怎么经营主题乐园、飞轮，什么都不懂。但仔细想想，Michael 的理念其实和迪士尼的理念相当契合。一切都关乎故事，一切都关乎概念。当然，Walt 的做法非常不同。他是大手笔，在技术和动画上大量投入。而 Michael 则是低成本制作，一垒安打和二垒安打。

Ben：但两人都是故事优先。

David：完全正确。

Ben：他们都执着于：我们能不能创造出带你踏上情感旅程、讲述动人故事的角色？

David：然后，不可思议的事情发生了。Michael 在事业巅峰时被挤出了派拉蒙。

Ben：嗯，算是吧。Barry 离开了，这一点我们在无线电城音乐厅的舞台上和 Barry 聊过。

David：对，去和 Rupert Murdoch 联手创办福克斯。

Ben：是的，是福克斯电视网，因为福克斯电影公司早就存在了。所以 Barry 走了。按理说 Michael 应该接替 Barry 在派拉蒙担任电影公司董事长，但他没能得到这个职位，很大程度上是因为内部政治，谁赚多少钱之类的游戏。而 Michael 的合同基本上规定，如果 Barry 离开时他没得到这个职位，公司就欠他一笔钱。于是 Michael 决定：你知道吗，反正没有 Barry 我也不太想留在这儿。我要开始四处看看别的机会。他之前一直在私下进行一些这类谈话。我拿了这笔钱就走人。

David：是的。所以就在迪士尼上演这一切闹剧的时候，Michael 突然有空了。他和 Roy E. Disney 一起在 CalArts 董事会任职，所以他们已经聊了一段时间，而现在一切水到渠成。

Ben：于是 Frank 被邀请担任一把手，Michael 被邀请担任二把手。接着又有了第二个版本，他们被邀请担任联席 CEO。Michael 基本上对 Frank 说：嘿，听着，如果我要干这个，我得是 CEO，或者我得是董事长——我想他当时甚至就是这么说的——你做二把手，因为我们需要向世界发出一个信号：迪士尼是由一位创意型高管掌舵的。他在派拉蒙就是创意型高管，而 Frank 一直更偏向数字、法务和运营——

David：运营方面，你知道，他有法律背景。

Ben：对。

David：是的。

Ben：所以如果要让这事成功，我必须是最高负责人。而 Frank——这件事充分说明了 Frank 是个怎样的人，以及接下来十年公司会如何运作——Frank 说：好，这，这对我来说说得通。

David：很好，没问题。

Ben：我非常乐意这么做。只要我们俩都直接向董事会汇报，我就做你的二把手。我当总裁，你可以当董事长，但我们各自都和董事会保持直接关系。Michael 说：我没问题。

David：是的。于是在 1984 年 9 月 21 日，Michael Eisner 和 Frank Wells 作为华特迪士尼公司的新任 CEO 和总裁亮相。

Ben：我们能不能聊聊这家公司当时处境有多危急，以至于他们必须在短短几周内找到两个与公司毫无关系、从未在这里工作过的人，把他们请进来，还让其中一人当董事会主席？另外还得说一句，如果制片厂业绩好，就有一笔巨额薪酬方案。

David：是的。

Ben：有大规模的利润分成，还发放了大笔股票期权。就好像在说：我们需要彻底重启，我们要从其他制片厂请来这些好莱坞人来实现这一点。

David：是的，是的，是的。他们很快又从派拉蒙请来了 Jeffrey Katzenberg，在 Michael 手下负责迪士尼的制片厂。

Ben：是的。

David：计划是让迪士尼变成派拉蒙。实际上，他们议程上的头几件事之一，就是把动画部门搬出伯班克片场，基本上把迪士尼动画流放到了格伦代尔。他们的意思是：嘿，我们得腾出地方，给我们要请进来的所有电影制片人拍真人电影。

Ben：如果你是这些动画师中的一员，从“是什么让这个地方与众不同”的角度来看待这件事——就算你对变革持乐观态度——发生的第一件事就是他们把动画师赶出了 Walt 办公室所在的那栋楼。那可是具有历史意义的动画大楼。他们把动画师清了出去，说：去格伦代尔吧，去那栋破破烂烂、摇摇欲坠的楼里。

David：对迪士尼飞轮的核心来说，形势看起来不妙。然后 Eisner 和 Wells 把注意力转向了乐园。正是在这里，一些灵感开始闪现。他们最早做的一件事——我认为它真正为 Eisner、Wells 和 Katzenberg 后来的所有成功奠定了基础——就是提高迪士尼乐园和迪士尼世界的门票价格。自从 Walt 去世以来，迪士尼乐园的门票价格基本上没变过。公司上下的氛围和管理层的理念就是：嗯，Walt 希望每个人都能来得起，这些价格是他定的，所以我们不应该改。别忘了 1970 年代通货膨胀猖獗。所以 Eisner 和 Wells 来接手公司时，迪士尼世界和迪士尼乐园的停车费仍然只要 1 美元。于是他们开始提高乐园的门票和停车费，幅度不算很大，但是——

Ben：他们的涨价空间太大了。我是说，今天你尽可以批评他们涨价，但在当时，他们大概有，我不知道，5 到 10 倍的涨价空间，而且一点都不会影响需求。

David：所以，我是说，你可以把停车费从 1 美元涨到 5 美元，没有人会在意。但在乐园这样的运营型业务里这么做，所有增量利润都会直接落到净利润上。这是流入华特迪士尼公司的纯增量现金流。因为他们根本没有改变运营，只是赚了更多钱。于是 Eisner 和 Wells 回过头来，把乐园带来的这些快速利润拿去投资建设真人电影制片厂，照搬派拉蒙的打法。

Ben：算是吧。但这些钱仍然不足以为整个电影片单提供资金。所以他们接下来八年要拍的每一部电影，总共 75 部，都是由一个名叫 Silver Screens 的合作方提供融资的。

David：啊，有意思。所以 Michael 的“一垒安打和二垒安打”策略在派拉蒙奏效了，在迪士尼效果更好。他们拍了《比佛利山的穷光蛋》《三个奶爸一个娃》《早安越南》《死亡诗社》《风月俏佳人》。这些都是大热门，而预算却是一垒、二垒安打级别的。

Ben：而且他们请到的演员后来都成了响当当的大牌。我是说，你提到的有 Robin Williams 和 Bette Midler——

David：Julia Roberts。

Ben：他们基本上是在想方设法以划算的价格签下人才。

David：是的。

Ben：所以很多时候，请的是刚从戒毒所出来、想要东山再起的演员，或者是这些后起之秀。但在很多方面，这就像是年轻时 Warren Buffett 的策略，寻找“烟蒂”——

David：是的。

Ben：——他们知道能从中获得有保障的回报。

David：但它确实奏效了，伙计。总的来说，他们拍的前 33 部电影中有 27 部是盈利的。在好莱坞，能有这样的命中率，就相当于做了 33 笔风险投资，只有 6 笔亏钱。

Ben：对。电影就像书或者初创公司一样，通常呈幂律分布。

David：但当然，正如我们都知道的，在这个过程中，他们很快意识到：嘿，动画这块也有潜力。

Ben：嗯，这是 Roy E. Disney 的拿手好戏。Roy 认为自己的职责是守护 Walt 的愿景，守护让这家公司与众不同的东西。而让这家公司与众不同的，是他们那个不可思议的飞轮——找不到更好的词了——你通过动画讲述普遍能引起共鸣的故事，创造出令人惊叹、引人入胜的角色，用其他任何制片厂都做不到的方式精彩地绘制出来。然后你可以把这些注入消费品和乐园，孩子们再把它传给自己的孩子。这是一种美妙而独特的商业模式。

David：你从迪士尼片库里把经典作品重新在影院上映，靠它赚取现金流。

Ben：而 Roy 坐在那里，看着当前这些“一垒安打和二垒安打”的真人电影业务，心想：嘿，我们得做迪士尼该做的事。

24:30David：是的。所以作为协议的一部分，在请 Eisner 和 Wells 进来时，Roy 让他们承诺不会彻底砍掉动画。然后他又让他们任命他，也就是 Roy，担任动画部门的董事长，归负责所有制片厂的 Katzenberg 管辖。

Ben：好，倒回到 Michael 和 Frank 接手的那一天。在那之前的 13 年里发生了什么？从 1971 年到 1984 年，迪士尼动画只推出了三部电影，而且有一部叫《黑神锅传奇》的电影开发了将近十年。

David：是啊，太惨了。

Ben：士气低落。甚至当时在职的动画师们都觉得，他们做出来的东西没有一样比得上公司过去的作品。

David：而这时，所有那些从 CalArts 进来的年轻人才，要么被迪士尼解雇，要么自己离开了，因为他们觉得：嘿，这地方完蛋了。

Ben：是的。好，我们提到了 Jeffrey Katzenberg。为了准备这期节目，我和 Jeffrey 一起吃了早餐。他给我讲了这样一个故事：Michael 上任第一天就把 Jeffrey 叫进办公室。那时动画部门还没被搬到格伦代尔。所以他还能往下指着原来的动画大楼。他指着墨水与上色部门的门，Michael 对 Jeffrey 说：你知道他们在下面做什么吗？Jeffrey 说不知道，因为 Jeffrey 的背景是和 Michael 一起在派拉蒙做真人电影。

David：Michael 说：我也不知道。

Ben：他说：那里是他们制作动画电影的地方。那是你的问题了。所以 Jeffrey 和 Michael 一样，对动画一窍不通。当他进去说“好，现在我是老板了”的时候，动画师们开始把这看作一场来自好莱坞的入侵。我是说，迪士尼一直存在于好莱坞的圈子之外，自成一派。而现在，实际上是一群“西装革履的人”闯进了一个由一帮怪咖组成的文化里。

David：是的。

Ben：我是说，那是动画界最好玩、最疯狂的地方。所以一开始这是一场相当激烈的冲突。

David：是的。但在某个时刻——我不知道，是 Katzenberg，还是 Eisner 和 Wells——有人意识到：嘿，这里其实有机会？

Ben：嗯，他们都意识到了，而且还需要第三个人，那个人就是 Peter Schneider。

David：是的。

Ben：他接受这份工作时说了一句话：我知道我不可能做得比《黑神锅传奇》更差。你不可能从一楼摔下去。

David：太好了，太精彩了。

Ben：于是 Peter 和 Jeffrey 进来后开始做出改变。Peter 被授权审视一切。他不怕打破任何流程。于是他开始问：我们为什么用这种颜料？我们为什么要自己制作颜料？我们为什么用这种样式的动画定位钉？有没有更好的样式？我们为什么不用电脑？看起来电脑真的能帮上我们。这在 84、85、86 年传递出一个文化信号：事情真的在改变。从最高层开始，我们都在努力变得更好。我们想做出伟大的东西。我们想拍伟大的电影。我们想就某个想法到底有多好互相辩论。我们想不断迭代，一切都是为了拍出一部伟大的电影。而这正是他们需要的——新鲜血液，彻底的大洗牌。那里本来有优秀的人才，但他们只是在虚度光阴，完全没有人领导。而且存在一种割裂：老一辈因循守旧，而带着各种新想法进来的年轻人则被置若罔闻，他们从未参与过任何成功的项目。所以他们并不知道成功是什么样子、是什么感觉。

David：是的。

Ben：于是他们开始在动画领域慢慢扭转局面。起初是 1986 年的《妙妙探》这样的电影，乏善可陈。1988 年他们做了《奥丽华历险记》，获得了多一点的媒体关注。有人开始说：嘿，看，迪士尼动画也能做出商业上成功的好作品。但随后，那个真正奏效的疯狂大点子，是改良迪士尼动画电影的公式，把它们做成音乐剧。

David：是的。

Ben：这些将是百老汇音乐剧，只不过是动画形式的。

David：对，我们要把这些作品从配了音乐的卡通，变成以卡通形式呈现的音乐剧。这带来了天壤之别。

Ben：从故事弧线到音乐类型都是如此。我是说，《白雪公主》有一些非常朗朗上口的曲子，《吹着口哨干活》——

David：《嘿吼》，啦啦啦。对。

Ben：但它们不是音乐剧。

David：不是。

Ben：它们也没有遵循那种音乐剧、舞台表演式的故事结构。于是 Jeffrey Katzenberg 招来了一个叫 Howard Ashman 的人，有意思的是，他是由 David Geffen 介绍的。

David：我正想说，对，是 David Geffen 牵的线，对吧？

Ben：是的。Howard 一听到“迪士尼”这个词，马上就说：我想做动画。我觉得动画和音乐剧之间存在某种联系。我认为这一点在当时对其他任何人来说都不明显。这是 Howard 独到的洞见。于是 Howard 带来了 Alan Menken。

David：作曲家 Alan Menken。

Ben：他们两人曾一起做过《恐怖小店》，一上手就进入状态。他们来到迪士尼动画，合作的第一部电影就是《小美人鱼》。

David：是啊，这两个人是天才。当我们真正开始深挖这个问题——迪士尼复兴，谁是功臣？谁创造了这些不可思议的电影、彻底扭转了迪士尼的局面？就是这两个人。

Ben：是的，最初的故事提案不是他们提的。

David：不是，他们也不是高管，但他们——

Ben：对。

David：他们带来了魔力。

Ben：Howard 有一句很棒的话，他说：在每一部伟大的百老汇音乐剧里，到了第三首歌，女主角会走过去坐在某样东西上，可能是一块石头，可能是一个垃圾桶，然后她向世界唱出一首歌，告诉观众她想要什么。只要她能在生命中得到这样东西，那么在整部电影接下来的部分里，我们都会为她加油。这就是整部剧的关键所在：女主角想要什么？我们希望她能得到。于是就有了那句：我只想去人们在的地方，我想看他们跳舞，用那个——叫什么来着？哦，脚——四处走动。这段奇妙的、富有诗意的表达，诉说了她作为一个角色的感受，最终撑起了整部电影。也是 Howard 提出：嘿，那只小螃蟹，我们要不要让他成为牙买加人？

David：是的。

Ben：这就催生了整首歌《在海底》。我是说，这些都是塑造了一代人的歌曲，至少会永远留在 David 你的、以及我们这一代人的脑海里，这也是为什么我确信我们小时候把这些电影看了无数遍。

David：是的。这也是它们得以流传至今的原因。我是说，我的女儿们今天还在看这些电影。所以《小美人鱼》在 1989 年上映了。它是一部经典。

Ben：但它在票房上也算不上一鸣惊人。而且它的预算相当高。动画部门的员工人数从被弃之不顾时的低谷 150 人增长到了 550 人。这里有一句很棒的话，出自我们的朋友、《华尔街日报》的 Ben Cohen 写的一篇文章：从前，迪士尼电影在票房上会输给浪漫喜剧。1989 年，《小美人鱼》的票房还不如《当哈利遇到莎莉》。直到 1990 年它推出家庭录像版，孩子们可以随时观看《小美人鱼》的 VHS 录像带，这部标志性的儿童电影才真正大红大紫。

David：嗯。

Ben：所以如果你只看票房，你大概会觉得，好，我看到了复苏的苗头。我们真的找对路子了。大家很喜欢它，但它并没有神奇地一下子成就整个公司。我们也并没有就此赚到一大笔利润。

David：是的。说白了，大家对迪士尼动画的信任已经被消磨掉了，对吧？人们早就习惯了这个工作室出烂片。

Ben：对。所以他们在 1990 年做了《救难小英雄澳洲历险记》。还行，但它算不上迪士尼复兴时期的伟大作品之一，不像《小美人鱼》，也不像我们接下来要聊的那部。

David：然后就是《美女与野兽》。我知道《狮子王》更卖座，但《美女与野兽》是这些电影里我最喜欢的。

Ben：那是我第一次在电影院看的电影。

David：哇，真的吗。

Ben：这又是一部 Howard Ashman 的招牌之作。

David：对，对。太好看了。

Ben：是的。所以《美女与野兽》延续了这支彼此信任的团队的势头，延续了以动画形式呈现的新式歌舞片。这一部真正引爆了票房。以 2500 万美元的制作预算，拿下了 3.3 亿美元的票房总收入。

David：天哪，迪士尼动画回来了。

Ben：第二年他们又做到了。我跟你说，一年接一年接一年。1992 年的《阿拉丁》，票房——

David：对。我看到的是 5 亿美元，对吧？

Ben：没错。

David：5 亿啊。

Ben：而制作预算只有 2800 万美元。到这时，他们开始全力动用迪士尼的明星阵容了。他们请来 Robin Williams 为精灵配音。

David：对。从《早安越南》到精灵。是啊。

Ben：没错。然后两年后，1994 年，他们又凭《狮子王》再次做到了。这次制作预算稍高一点，4500 万美元。动画做得非常精良。

David：对，对，对，对。

Ben：还请到了 James Earl Jones。

David：说说票房吧。这部片子赚了多少钱？

Ben：它拿下了 7.5 亿美元。

David：是啊。在当时是前所未有的——

Ben：史上最成功的传统手绘动画电影。

David：史上最成功。

Ben：Michael Eisner 随后还宣布，他们要建一座新的动画大楼，把所有动画师都搬回迪士尼的片场园区。

David：对。回到伯班克。

Ben：顺便说个有趣的小插曲，迪士尼乐园最初原本只打算建成一个 15 英亩左右的小公园，就在迪士尼片场园区旁边，后来才变成一个大得多的项目。说的其实就是这块地。

David：也就是今天新动画大楼所在的位置。太妙了。太妙了。

Ben：这就是迪士尼复兴。

David：这很有意思，对吧？《小美人鱼》的制作成本是 4000 万美元。然后《美女与野兽》和《阿拉丁》更便宜。你说到了《狮子王》制作预算又涨回去了，但也只有 4500 万美元。他们是怎么把成本做得这么低的？

Ben：是这样。手绘动画的实际制作流程——这个时代仍然全部是手绘——已经从真正的描线和上色发展到跳过描线这一步，因为他们采用了静电复印技术，可以把纸上的草图直接转印到每一张透明赛璐珞上——

David：转印到赛璐珞片上。

Ben：每一帧都这样，然后就可以拍摄了。但迪士尼在复兴时期这些电影里做的一件事，是从 1990 年开始采用一套叫 CAPS 的系统，即计算机动画制作系统（Computer Animated Production System）。这主要是由 Roy E. Disney 推动的，他认为这是他叔叔 Walt 遗产的重要组成部分：开拓技术前沿，以及通过投资新技术来推动叙事艺术的最高水平。到 1990 年，计算机已经进步了很多，于是他们开始思考：为什么我们还在用实体颜料给每一张手绘帧的线条内上色？另外，多层摄影机的操作成本非常非常高。所以在那段黑暗时期，他们开始偷工减料，不再拍摄真正复杂的 6 层动画，而是只放一张动画赛璐珞，在下面垫一张背景，拍下来，然后接着拍下一张。于是他们投入了 1000 万美元的固定成本，开发了一套能做两件事的软件。第一件，它实际上就是用于 2D 动画的 Microsoft Paint：你可以在电脑上看到所有线条，选一种颜色，拿过你那个小油漆桶工具，把一桶颜色倒进一个封闭区域。听起来我好像在描述一个大家会说「对啊，我们都用过 MS Paint」的东西，但这在当时可是尖端科技。

David：是啊。

Ben：这非常酷，意味着不仅不用再描线，也不用再上色了。除此之外，CAPS 还是一台超级多层摄影机，可以处理无限数量的图层，而不受限于 Walt 那个时代实际能做到的层数。所以你可以做得更快、更便宜，而不用真的去操作多层摄影机。于是，在 CAPS 出现之前制作的《小美人鱼》只有三个多层镜头，而到了《狮子王》，就有几百个了。所以它效果更好、速度更快，还压住了预算。

David：是啊，迪士尼一家媒体公司居然在内部自己开发这种计算机软件技术，似乎有点奇怪。

Ben：对，这方面他们依靠了一个合作伙伴，那家公司在早期计算机图形领域已经做得非常非常出色了。皮克斯。

David：是啊。好，这个先记下，后面再说。

Ben：好。还有一个好玩的事，纯粹因为这是很酷的极客内容：《美女与野兽》里那场舞厅跳舞的戏，有一个超酷的摄影机摇镜，镜头很短，但却是整部电影最令人难忘的镜头之一。那个镜头的背景实际上是用皮克斯的软件做 3D 渲染的——

David：哦，酷。

Ben：然后他们用 CAPS 把 2D 手绘的贝儿和野兽跳舞的画面合成进去，这是迪士尼电影第一次使用任何 3D 动画。

David：哦，太酷了。

Ben：是啊，如果你回头再看一遍，你会觉得，哇，对，背景是电脑生成的。

37:33David：是啊。哦，太棒了。好，凭借迪士尼复兴时期这一连串动画大片，迪士尼的飞轮再次高速运转起来。我是说，真的，自 Walt 去世以来第一次，处在公司核心的动画 IP 回来了。它正在激励新一代的孩子和他们的父母。而 Eisner 和 Wells 不仅全盘接受这一切，还把飞轮进一步延伸。他们为迪士尼的商业模式增加了 3 项出色的新延伸，全部基于迪士尼动画再次创造出来的这些角色、故事和这种经久不衰的 IP。第一项，家庭录像。天哪，这一招太厉害了。迪士尼的「片库」（Disney Vault）早就存在。迪士尼会把《白雪公主》或《灰姑娘》这样的经典电影每隔 7 年左右在影院重新上映一次，让新一代孩子接触到它们。

Ben：而那是当时看电影的唯一方式。

David：对。

Ben：我的脑子有点理解不了这个，因为我这辈子一直都有家庭录像。

David：那时候可没有 Disney+，宝贝。

Ben：没有。直到 1985 年，除了在电影院，根本没有办法看迪士尼电影。

David：对。对。所以 Eisner、Wells 和 Katzenberg 就想，我们可以用家庭录像做同样的事。现在有 VHS 了。它很火。在美国家庭的普及率很高。迪士尼的老一辈人没有一个想做这件事。Roy 反对。家族反对。

Ben：这简直是离经叛道。

David：离经叛道。Michael 不得不召集整个迪士尼家族，征得他们同意，才在 1985 年把《木偶奇遇记》作为第一部经典作品发行 VHS 录像带。

Ben：而且他们是从风险很低的项目开始的。

David：《木偶奇遇记》，对吧？

Ben：我是说，《木偶奇遇记》已经在影院重映过 5 次了，每次间隔 7 年。你会觉得到了这个时候，第 6 次重新发行也不会蚕食掉多少——

David：对，《木偶奇遇记》的。于是他们同意发行数量非常有限的 170 万盒《木偶奇遇记》VHS 录像带——

Ben：真高兴你也查到了这个。

David：——零售价定在非常高的每盒 29.95 美元。结果瞬间售罄。这就是 5000 万美元的商品销售总额，除了印制录像带的几美元之外，基本没有增量制作成本。第二年他们又用《灰姑娘》做了一次，证明了完全相同的结论。他们按计划在影院重映了《灰姑娘》。《灰姑娘》拿下了 3400 万美元的票房收入。然后他们推出了 VHS 家庭录像，卖了 600 万盒。所以两者加起来，《灰姑娘》带来了 2 亿美元的总收入。哦，天哪。我是说，这基本上相当于他们白得了又一部票房大片。是啊。

Ben：所以他们发现了这件不可思议的事：它似乎什么都没伤害到，也没有抑制任何需求，因为 Michael Eisner 后来有句著名的话指出，人们买了这些录像带，但录像带会坏，会弄丢。

David：对。对。

Ben：这并不会让人们在 6、7 年后去影院时少一分兴奋。

David：你知道孩子们特别擅长什么吗？弄丢 VHS 录像带。

Ben：对。并不是说，哦，既然这些录像带已经流传在世上，你就永久地毁掉了一项资产。不，录像带推出后，反而只会增加人们对《灰姑娘》的需求。

David：这正是 Walt Disney 飞轮商业战略运作方式背后的核心理念。我读到过，迪士尼每卖出一盒 VHS 录像带，能留下 17 到 20 美元——

Ben：哇。

David：——的利润，我想是因为他们对零售商有极大的议价能力。于是家庭录像很快成为华特迪士尼公司一项 10 亿美元规模的业务。它是整个公司第二大的利润中心，仅次于主题乐园。而这还只是重新发行经典作品。接着他们开始为新推出的热门影片发行家庭录像。天哪，那效果简直爆炸。

Ben：有了家庭录像这个发行渠道，你想在动画上花多少钱都立刻变得值得了。

David：是的。

Ben：于是他们突然重新聚焦于动画。因为他们意识到，天哪，原来有办法从中获取价值。

David：是的。来看看数字，《阿拉丁》在 1993 年卖出了 3000 万盒 VHS 录像带。

Ben：那就是 9 亿美元的销售额，录像带的销售额？

David：是的。销售额。对。对。然后 1995 年《狮子王》推出 VHS 时超过了它，卖了 3200 万盒，成为有史以来最畅销的 VHS，没有之一，史上第一。空前绝后。

Ben：那就是卖出了 10 亿美元的《狮子王》录像带。

David：对，而迪士尼从中获得大约 50% 或更高的现金流利润率。你可以认为每一部都给迪士尼的银行账户带来了 5 亿美元。

Ben：因为这些电影光靠票房就已经相当赚钱了，预算低，票房又超高。

David：我是说，《狮子王》简直离谱，对吧？4500 万美元的制作成本，拿下 7.5 亿美元票房。那么假设迪士尼能赚多少？从院线收入里拿到 3 亿美元现金流？

Ben：减去发行和营销费用，我不确定——2.5 亿美元？

David：好。行，就算 2.5 亿。再加上家庭录像的 5 亿。上映一年之内，《狮子王》就带来了 7.5 亿美元的现金。然后嘛，《狮子王》还衍生出了什么，我们马上就会讲到。

Ben：而且我认为当时任何演员都没有多少后端分成。所以我觉得这些钱真的全都归了迪士尼。

David：没有，这也是为什么它和 Eisner 的理念如此契合，因为即便他们签下明星来配音，比如让 Robin Williams 为精灵配音等等，这些人拿的钱也不多。所以对这些演员来说，尤其是在当时，这类合约和真人电影的合约非常不同，真人电影那时已经开始变得昂贵，演员们能从中赚到真金白银。

Ben：对。

David：这就是家庭录像。接下来，他们在全国各地开设了迪士尼零售店。

Ben：没错。

David：你还记得这些店吗？我小时候有很多个周末都是在商场的迪士尼零售店里度过的。

Ben：到处都是迪士尼的东西，堆成山的毛绒玩具。走进去简直是一种迷幻般的体验。

David：那是最典型的 1990 年代。

Ben：是的。

David：于是他们建了 750 多家迪士尼商店、零售店，基本上开进了美国的每一家商场。如今，一边是家庭录像，孩子和家人第一次可以在家里一遍又一遍地看这些电影；然后到了周末，这些美国家庭去商场，去迪士尼商店，买周边商品，沉浸在这一切迪士尼元素里。这又回到了 Walt 时代迪士尼的巅峰，基本上就是席卷了整个美国。

Ben：是啊。我敢打赌，我们这一代人因为这个时期而与迪士尼有一种独特的关系，因为我们正好赶上了这样一个鼎盛时期。我敢说比我们大 10 岁、15 岁的人和迪士尼之间就没有同样的关系——

David：是啊。

Ben：因为到 Eisner 时代到来时，他们差不多已经是成年人了。

David：是啊，我是说，他们小时候正好是那段黑暗时期，而要让这套模式运转起来，你必须抓住孩子。

Ben：对。

David：然后他们再传给自己的孩子，如此等等。好。家庭录像，迪士尼零售，然后第三项，百老汇。这绝对是神来之笔。我们刚开始做研究时，我们想的是，哦对，对，我们就在里面提一下《狮子王》音乐剧吧。还有百老汇，他们做了这个，你知道的，挺好。是 Eisner 和团队在 90 年代做的一件事。

Ben：对。哦，那肯定就像「迪士尼冰上世界」一样，某个随便做的延伸业务，我不太确定它贡献了多少，但他们做了挺酷的，也很有艺术性。

David：好。他们先做了《美女与野兽》。在百老汇大获成功。他们最终买下了新阿姆斯特丹剧院。现在迪士尼在纽约拥有这座剧院。然后他们推出了《狮子王》音乐剧。

Ben：那部剧非常壮观。

David：哦，太精彩了。

Ben：我已经，不知道，大概 15 年还是多久没去看了，但我对动物游行队伍沿着过道走下来的场景记忆犹新，还有他们的服装设计多么独特，动物的脸部有点悬浮在演员头顶上方。

David：那是艺术。回到了 Walt Disney。那是艺术与商业的结合。

Ben：是的。

David：对吧？那绝对是艺术。

Ben：是的。

David：它成为了史上票房最高的百老汇演出。至今仍在上演。如果把过去 30 年在百老汇的总收入加上巡演团的收入，《狮子王》音乐剧在其演出期间的总收入已超过 110 亿美元，我认为这使它成为史上任何媒介中总收入最高的单一娱乐产品——电影、音乐、电视、电子游戏、其他百老汇演出都算在内。

Ben：什么？

David：《狮子王》音乐剧是史上创造过的总收入最高的娱乐作品。

Ben：在所有媒介中，总收入最高的是一部百老汇音乐剧？

David：对。指的是单一的、比如说非剧集式的，单一的一件媒体作品、单一的故事概念。《狮子王》音乐剧。

Ben：怎么会是 110 亿美元？就连票房最高的电影也只有 28 亿、29 亿美元。

David：2。对。

Ben：我是说，那是《阿凡达》，是《复仇者联盟：终局之战》。然后就算你再加上一整个家庭录像的收入，我们已经说过《狮子王》的家庭录像是 10 亿。

David：对，翻一倍，也许更多。对。

Ben：一部百老汇音乐剧怎么能达到 110 亿？

David：它已经演了 30 年了——

Ben：30 年——

David：而且在全世界场场爆满。

Ben：巡回演出，看音乐剧的票价也相当高。

David：对。伦敦有。纽约有。还有巡演团。

Ben：哇。

David：是啊。所以即便平摊到 30 年，《狮子王》音乐剧平均每年也为迪士尼创造了 3.5 亿美元的总收入。这相当于每年多出一部热门电影。

Ben：而且他们完全拥有它。

David：是啊。我是说，他们确实要和剧院分成，你知道的，尤其是巡演团去世界各地的剧院演出时，但这和任何电影都一样。它就是又一部电影。每年都有。

Ben：哇。110 亿美元。

David：是啊。

Ben：真有意思。

David：绝对令人难以置信。

Ben：所以 Eisner 在这个时代确实破解了品牌延伸这件事。他还在某种程度上重新涉足了更多传统营销。他们是不是开始投放一大堆「来迪士尼乐园吧」的广告——

David：是的。

Ben：——还介绍各种游乐设施。我想也是在这个时候，他们开始了那个宣传活动：超级碗夺冠球队的 MVP 总会在赢下超级碗后立刻说「我要去迪士尼世界」。

David：对，「我要去迪士尼世界」。对，对。嗯，所以这就是 Michael Eisner 做的另一件非常非常重大的事：他彻底改造了乐园。乐园显然是 Walt 的天才之作，也是 Walt 最初对迪士尼未来发展的愿景和商业模式的一部分。但在 Michael 接手时，它们只是主题乐园而已。

Ben：是啊，它们还算不上真正的度假区。

David：他把乐园，尤其是佛罗里达的乐园，变成了度假区。从「啊对，我们有迪士尼世界，还有 EPCOT，当然，来佛罗里达吧」变成了另一番景象。他们建了大佛罗里达人酒店，建了天鹅酒店，建了海豚酒店，还以老基韦斯特度假区为起点推出了「度假俱乐部」分时度假项目，我家就是会员。那我们每年做什么呢？我们每一年都去华特迪士尼世界。它是一个度假区。是一次度假。他们增加了好莱坞影城，然后又增加了动物王国。他们彻底改变了主题乐园度假区的定义。

Ben：尤其是动物王国，这个提案相当疯狂。如果我们建一个真正的动物王国，里面有狮子和斑马，还有，你知道的，最——它不会——它不会让人感觉像动物园。你在里面游玩时会感觉自己正在非洲狩猎旅行。他们把乐园从一种能和周六去看场棒球赛相竞争的东西，变成了一种能和你去欧洲度假 5 天相竞争的东西。

David：是的。是的。而且他们还涉足了周边所有的房地产。他们开发的、让幻想工程部门（Imagineering）开发的所有那些酒店。不只是往里面塞几家万豪酒店而已。

Ben：对。再加上他提高价格，把现金投入到未来 10 年、15 年、20 年的乐园建设中，吸引人们从「哦，我才不会在这里花 300 美元」变成「我要在这里花 3000 美元来一次家庭度假」。这开始让它本身成为一项庞然大物般的业务。

David：完全是。我是说，它为今天奠定了基础。去年，迪士尼乐园与体验业务为迪士尼贡献了 100 亿美元的营业利润。而这一切就是从这里开始的。

Ben：疯狂。

David：不过，在 Eisner 时代，乐园这边也并非一片光明、一帆风顺。

Ben：欧洲迪士尼。

David：有欧洲迪士尼，开发花了 40 亿美元，结果连年亏损。我喜欢的一句有点轻巧的说法是：迪士尼花了十年才搞明白，欧洲的父母想在孩子到处乱跑的时候喝点葡萄酒。当然实际原因不止这些，但——

Ben：而且，我也不确定欧洲人是否喜欢被叫作「Euro」。

David：是啊。

Ben：比如说，如果你是——

David：是啊。

Ben：如果你，如果你住在巴黎，你会认为自己是法国人或巴黎人。你不会认为自己是「Euro」。

David：是啊。

Ben：所以他们把它改名为巴黎迪士尼乐园。他们做了一大堆调整。最终扭转了局面。而且全球宏观形势也发生了变化。他们差不多是在经济衰退中开业的。但没错，那在一段时间里是一场灾难。

David：对。对。但撇开那个不谈，我是说，天哪，到了 90 年代中期，迪士尼和 Eisner、Wells、Katzenberg 这支梦之队简直所向披靡。公司的营业利润从他们 1984 年接手时远低于 3 亿美元，增长到十年后的接近 20 亿美元。所以，你知道的，差不多是，那是多少，营业利润增长 8 倍——

Ben：在十年之内。

David：——在十年之内？

Ben：哇。

David：我是说——

Ben：而且之前它一直在下滑。我是说，在他们加入之前的两年里下跌了 25%。

David：是啊，这三个人不只是拯救了迪士尼。他们让迪士尼以一种 Walt 只能梦想的方式蓬勃发展。

Ben：可以相当合理地说，迪士尼从未像 90 年代初到中期这段时期那样成功过。

David：嗯，我有数据可以证明。到 1994 年，迪士尼的市值达到 220 亿美元，比 Eisner 团队接手时增长了 10 倍，成为所有传统媒体公司中市值最高的，比时代华纳更值钱，比维亚康姆更值钱，比 FOX 和新闻集团更值钱。迪士尼站上了世界之巅，而一切即将分崩离析。不过在讲这个故事之前，现在正好借此机会感谢我们新的冠名合作伙伴，一家让我们非常兴奋的公司：Sierra。

Ben：是的，我们研究历史上一些最伟大企业的创始人和 CEO。而如今这些人都在思考同一个问题：我该如何利用 AI 发展业务，同时又不失去让我们与众不同的东西？

David：而这正是 Sierra 的用武之地，也是我们对与他们合作如此兴奋的部分原因。

Ben：嗯，还因为它基本上是由过去二十年科技界的「超级天团」打造的，有 Bret Taylor 和 Clay Bavor。

David：他们以前都做过 ACQ2 的嘉宾。

Ben：是的，还有他们在那里聚集的一群不可思议的人才。

David：是的，Sierra 打造了面向客户的 AI 智能体，能做非常多的事情，不只是回答问题之类的基础客服工作，还有那些更接近公司核心价值创造的难事。比如，从协助办理抵押贷款申请一直到完成交割。或者从一起车祸到理赔款到账。从医生转诊到安排专科预约，或者其他用例，比如为有流失风险的客户续约、催收逾期账单，或者把被放弃的购物车转化为完成的购买。

Ben：所以神奇之处在于，这些不是一次性的对话。这些是跨越数天、数周甚至数月，横跨电话、短信、电子邮件、聊天展开的完整旅程。每一次互动都会让你的 AI 学到新东西，从而形成你们公司独有的知识，并随着时间推移不断增强你的竞争优势。

David：正是这种雄心吸引了一些全球最大的公司成为客户。如今，Sierra 与超过 40% 的财富 50 强企业、全球三分之一的银行以及美国十大健康保险公司中的五家合作。而我们最喜欢的一点是，这是一种全新的商业模式。你不是按使用量或 token 付费，而是按结果付费：一位订阅者续约了，或者一笔理赔付款了，这样你就可以专注于发展业务，而不是挑选模型或管理 token。

Ben：事实上，我们非常看好 Sierra，所以投资了这家公司。想了解如何借助 AI 打造出色的客户体验、发展你的业务，请访问 sierra.ai/acquired，告诉他们是 Ben 和 David 介绍你来的。好，David，他们正如日中天。还能出什么问题呢？

54:32David：哦，天哪。嗯，1994 年对迪士尼这门生意来说是很棒的一年，因为《狮子王》上映了。但对迪士尼这家公司来说却是糟糕的一年。公司接连遭受了三次沉重打击。第一次，1994 年复活节那个星期天，Frank Wells 在乘直升机滑雪时，令人震惊而又悲惨地死于一场直升机坠毁事故。这对公司和管理团队来说，在每个层面上都是可怕的打击。Ben，正如你所说，Michael Eisner 尽管是那位创意型高管，必须充当华特迪士尼公司和迪士尼复兴的公众形象，但 Frank 是那个在幕后把一切凝聚在一起的人。他绝对是和 Michael 阴阳互补的那一方。而突然之间他就不在了。就像前一天他还在，后一天他就走了。

Ben：而且桌边坐着的都是个性很强的人。Michael 个性很强。Jeffrey 个性很强。

David：是啊。

Ben：而 Frank 有点像那个和事佬，那个总能和每个人打成一片、充当中间人、在大家为某事上火时让人冷静下来的人。

David：我是说，当 Michael 说「我需要当一把手」时，他就是那个说「好，没问题。我们一起去创造魔法吧」的人。

Ben：对。

David：而这股力量在公司里已经不复存在了。然后，三个月后，Michael 在爱达荷州太阳谷参加一年一度的 Allen & Company 会议时，开始出现胸痛，不得不被紧急送回洛杉矶，接受紧急四重冠状动脉搭桥开胸手术。

Ben：是啊，他就这样暂时无法工作了。我是说，就在大家还在承受失去 Frank Wells 的痛苦时，他正躺在医院里从开胸手术中恢复。

David：对。

Ben：有很多决策需要做，还有很多，比如，有人事冲突需要理顺，但 Michael 又能做什么呢？

David：他在医院里。

Ben：他真的就躺在手术台上。他甚至认为自己有可能挺不过来。他给妻子交代了：「嘿，如果我醒不过来，就做 X、Y 和 Z。」那是令人心惊胆战的时刻。

David：是啊。是啊。然后就在这期间，Katzenberg 辞职了。

Ben：嗯，这个故事有很多不同的说法。

David：对。

Ben：其中一种说法是，Jeffrey 曾被承诺，如果 Frank 离任、退休或发生任何情况，公司的二号职位就是他的。

David：对。对。Jeffrey 确实是这么理解的，认为 Michael 向他承诺过。

Ben：是的。是的。也有其他看法，包括 Roy E. Disney 的看法：「嘿，Jeffrey 在他目前负责制片厂、动画以及其他电影制片厂的岗位上非常出色，但他绝对还没准备好当华特迪士尼公司的总裁。」

David：再说一次，到这个时候，公司已经远远不只是电影制片厂了。你知道的，还有我们聊过的所有其他业务。

Ben：对。所以「我们需要先耐心等一段时间」。而 Jeffrey 对此的理解——同样也相当合理——是：「嗯，我以为你告诉过我这个位置是我的。我迫切想做比我目前职责更大的事。我一直是个很好的团队成员。我刚刚打造了一些史上最成功的电影。」

David：标志性的 IP。

Ben：没错，就是迪士尼复兴时期的那些电影，《狮子王》《美女与野兽》等等。「如果你不认为我在这里有前途成为这家公司的总裁，那我就走人。我要去做别的事。」

David：对。

Ben：于是他选择了这条路，离开了。

David：对。而且他不只是离开。他离开后还创办了一家竞争对手。

Ben：还提起了一场诉讼。

David：对，对。他还起诉了华特迪士尼公司，追讨公司欠他的奖金。多年后，双方最终以据报道 2.8 亿美元的金额就这起诉讼达成和解。但没错，他离开并创办了一家竞争对手——

Ben：是的。

David：梦工厂。

Ben：是的。

David：和 Steven Spielberg、David Geffen 一起。他们的目标是让梦工厂成为一个全链条的迪士尼竞争对手。他们要做真人电影。要做动画。要和 David Geffen 一起做音乐。要做电视。要做电子游戏，基本上就是除了乐园之外的整个迪士尼飞轮。但随后他们签约环球作为电影发行商，并把总部设在环球的片场园区，而那里也是一座主题乐园。所以，是啊。

Ben：突然之间就成了一个非常非常强大的竞争对手。

David：然后他们决定建立梦工厂动画工作室。就在格伦代尔，和迪士尼只隔一条街，他们开始挖迪士尼的动画师。Katzenberg 最早招募的人之一是 Brenda Chapman，还记得吗，来自加州艺术学院和 A113 教室，她是《狮子王》的故事主管。而梦工厂动画很快就会推出《怪物史莱克》。那部片子拿下了 5 亿美元的票房。这是迪士尼第一次遇到这样的情况：在自家后院出现了一个全链条的竞争对手。

Ben：没错，雪上加霜的是，你可能会说，好吧，动画业务正如日中天，而且你知道，功劳也不全是杰弗里的，所以他们应该没问题。可惜的是，霍华德·阿什曼就在这之前几年因艾滋病去世，动画部门以及他们此后制作的电影中，都缺失了霍华德的存在。

David：对。

Ben：所以从这之后，迪士尼动画推出的作品是——

David：对。下一部是《风中奇缘》，对吧？

Ben：对，然后是《钟楼怪人》《大力士》《花木兰》《人猿泰山》《幻想曲2000》，还有2000年一部叫《恐龙》的电影，我其实挺怀念它的。

David：我觉得那是迪士尼第一部3D动画电影。

Ben：电脑（动画）。

David：对。

Ben：对，没错。

David：对。

Ben：《变身国王》《亚特兰蒂斯：失落的帝国》《星际宝贝》，还有《星银岛》。

David：对，你知道，你听说过其中一些电影。但没有一部是《狮子王》——

Ben：对，对。

David：所以，在这一切留下的真空中，迈克尔决定，他要提拔为二号人物、即华特迪士尼公司总裁兼首席运营官的人，就是他自己。

Ben：对，现在它彻头彻尾是迈克尔·艾斯纳的公司了。

David：对。嘿，他很出色。他完全够格。

Ben：我是说，过去10年简直不可思议。所以——

David：对，但这是在一份本来就很繁重的工作之上再加一份繁重的工作。

Ben：他真正想说的是，听着，在电影、电视和乐园这几块，显然没有人准备好当二号人物。所以在我们想清楚之前，我就自己来干吧。

David：对，对。而且他还即将扣动扳机，对华特迪士尼公司的本质做一次相当根本性的改变，这是他筹划了好几年的事。他一直在打电视网的主意。

Ben：对，当时不是有某种监管方面的——

David：对。

Ben：原因，让这件事突然变得可行了吗？

David：对。早在1993年，美国联邦通信委员会（FCC）废除了一项名为《财务利益与辛迪加规则》的法规，该法规禁止电视网拥有其播出的节目。

Ben：对，因为这背后的考虑——我想是在70年代颁布的时候——是这些电视广播网，也就是三大电视网，在全国范围内几乎垄断了内容。那时没有有线电视。所以如果这些公司基本上搞垂直整合，拥有一家电影制片厂，然后只在这三家电视网上播放这些电影，那就有点问题了，因为这个市场的竞争不够。但二十年过去了，现在有了有线电视，突然之间你就束缚住了所有这些电视网，它们不被允许制作自己的内容，而与此同时它们正在打一场生死之战：天哪，有线电视杀进来抢我们的饭碗了。

David：对。

Ben：所以当然，合理的做法——这很好，我喜欢法律在不再合理的时候被废除——这条法律被废除了。突然之间，电影制片厂和电视网就可以随意尝试合并了。

David：对。所以迈克尔在四处打探。

Ben：他先是对CBS感兴趣，对吧？

David：对，在打CBS的主意。NBC不卖。他跟ABC谈过，开出一个典型的迈克尔式的压价报价，结果没了下文。

Ben：有点压价。对。

David：但迈克尔其实是在ABC开始职业生涯的。巴里·迪勒和迈克尔在去派拉蒙之前，都是ABC的电视人。

Ben：对。

David：所以他认识那里的每一个人。然后在第二年，也就是1995年的太阳谷大会上——

Ben：总是在太阳谷。

David：——总是在太阳谷，迈克尔为华特迪士尼公司谈成了一笔交易，以190亿美元收购ABC首都城市公司，这是当时历史上第二大的收购案。天哪，太疯狂了。190亿美元。今天看来简直有点小儿科。

Ben：唯一更大的一笔是RJR纳贝斯克。

David：对，对！这个马上就会提到。

Ben：我想关于这件事有很多精彩的传闻，但我记得这好像是一次停车场里的对话，迈克尔一直希望能碰到沃伦·巴菲特——

David：对。

Ben：——他终于碰到了。然后沃伦把也在场的汤姆·墨菲叫了过来。

David：对。首都城市/ABC的CEO。对。

Ben：然后他们开始聊，我想几天之内，也许一周左右，他们就敲定了一笔交易。

David：对，对。是的。沃伦·巴菲特和伯克希尔是ABC首都城市公司的最大股东，这家公司是十年前在那场著名的“小鱼吞鲸鱼”交易中诞生的。

Ben：没错。很多听众可能不知道，但ABC其实并不是迪士尼想要收购的母公司。ABC由一家叫首都城市的公司拥有，这家公司不可思议地成功收购了ABC，尽管ABC比它大得多。

David：对，大概大4倍。

Ben：你可能会问，这怎么可能？嗯，他们有沃伦的资金支持，还有——

David：沃伦·巴菲特和伯克希尔·哈撒韦。

Ben：没错，没错。所以基本上就是利用伯克希尔·哈撒韦的资本和首都城市这家小公司，共同收购并控制ABC。

David：对，这是沃伦·巴菲特众多天才交易之一。

Ben：对。

David：所以在这里，巴菲特和伯克希尔是ABC-首都城市的最大股东。所以艾斯纳真正游说的对象是巴菲特。Ben，你刚才提到了一个非常重要的点，就是FCC废除这些法规的原因是来自有线电视的新竞争。我是说，广播电视网过去在美国垄断了电视内容。现在到了90年代，突然之间，有线电视和付费电视在美国掀起了内容的爆炸，广播电视网受到了威胁。所以像ABC这样的广播电视网，从历史上的优秀企业变成了只能算还行的企业，因为美国人大量的观看时间、进而广告收入，都转移到了有线电视上。但恰好，ABC内部埋藏着人类历史上最好的有线电视资产：娱乐与体育节目电视网，更广为人知的名字是ESPN。

Ben：对。

65:55David：天哪，ESPN本身的历史就完全是疯狂的。它在创立仅几个月后、还是一家初创公司时，就被盖蒂石油公司收购了。后来德士古收购了盖蒂，把ESPN卖给了ABC。这发生在1984年。ABC想为这笔交易找一个财务合作伙伴。于是他们引入了纳贝斯克，就是那个纳贝斯克，作为占20%的——

Ben：嗯？

David：ESPN少数股东。

Ben：为什么？

David：我猜理论上，纳贝斯克能为自己的快消品获得一些广告协同效应？我不知道。

Ben：好吧。

David：这不重要，因为第二年纳贝斯克就在《门口的野蛮人》那场交易中被KKR私有化了，你知道，史上最大的交易。

Ben：对。有史以来最大的收购。

David：对，对，对。

Ben：对。

David：作为交易的一部分，他们把这20%的ESPN少数股权卖给了赫斯特集团，赫斯特至今仍持有这部分股权。而在随后大约40年里，赫斯特从ESPN获得了数十亿又数十亿美元的自由现金流。

Ben：完全是搭便车。他们不需要——

David：搭便车。连手指都不用动一下。

Ben：没错。没错。

David：而且，ESPN成了一个庞然大物，他们实际上为有线电视网在广告之外发明了一条全新的第二收入线：附属费（affiliate fee）商业模式。

Ben：因为在此之前，有线电视频道只是让自己出现在有线电视套餐里。他们让有线电视套餐来分发，说：哦，我们在卖广告，所以你能不能帮我们做分发，这样任何买你有线电视套餐的人都能收到我的频道，从而看到我的广告？在ESPN之前，这就是全部的商业模式。

David：甚至不止如此，我觉得对很多初创有线电视网来说，钱是反方向流动的。我觉得他们甚至要付钱——

Ben：哦对。他们会付钱让自己被纳入套餐。

David：给有线电视运营商，让对方转播自己的频道，对吧？

Ben：对。而ESPN意识到，他们在购买转播各联赛的体育版权，需要覆盖成本。于是他们问套餐打包方，也就是有线电视公司：嘿，你们能不能每个观众付我们X美分，这样我们才付得起去买这些版权？

David：买体育版权的钱。这也许是开端，但很快，ESPN以及后来拥有它的ABC内部就意识到，体育版权是他们对有线电视运营商可能拥有的最大筹码，因为ESPN只需威胁对任何一家有线电视运营商断供，然后对它们成千上万乃至数百万的订户说：哦，嘿，你想看那些NBA比赛、MLB比赛或NFL比赛，或者在SportsCenter上看那些集锦？抱歉，我们和ESPN有转播纠纷，没法播了。

Ben：这根大棒至今仍在使用。

David：对吧？我是说，一旦发生这种事，人们真的会跑到有线电视运营商的门口，基本上就是暴动。美国人最爱的莫过于他们的体育。

Ben：对，这就是定价权。

David：所以一旦ESPN摸清了这个商业模式，它就变成了一个不可思议的庞然大物。起初，Ben，就像你说的，他们让有线电视运营商为每个收看ESPN频道的订户支付几美分，然后涨到每月1美元，再到2美元，再到5美元。你知道ESPN目前与付费电视运营商的平均附属费协议是每月多少吗？

Ben：我知道它是收费最高的频道，高出大概3倍。

David：4倍。

Ben：对，比任何其他频道都高得多——我猜，我不知道，每个订户10美元。

David：对，有线电视运营商每月为每个订户向ESPN支付9.42美元。这是数十亿又数十亿、高度可预测的真金白银流入ESPN。

Ben：有合同保障。

David：几乎每个月都有保障——

Ben：我是说，对，体育就是人们购买有线电视的原因，尤其是今天。

David：对吧？

Ben：而ESPN非常清楚自己为套餐提供的价值。

David：他们非常擅长价值捕获。

Ben：对，对。

David：所以回到1995年迪士尼-首都城市-ABC这笔交易，我觉得如果他们足够诚实，迪士尼和迈克尔其实并不真正知道ESPN会变得多大。当时ESPN有6600万有线电视订户，但他们才刚刚开始真正提升自己的定价筹码。

Ben：罗伊·E·迪士尼对此有一句话：在那笔交易、也就是ABC交易达成的时候，没有人会告诉你ESPN最终会成为整个集团里的举重选手。参与其中的任何人，无论以何种方式参与，都绝不会想到这一点。

David：对。对。当时，ESPN与有线电视合作伙伴的平均月附属费仍然不到1美元。所以未来还有巨大的增长空间。但毫无疑问，在迪士尼于1996年收购首都城市后不久，ESPN几乎在一夜之间、而且几乎完全是意外地成了公司内部的皇冠明珠。这个商业模式一旦运转起来，就非常简单。每隔一两年给有线电视运营商打个电话，说：嘿，我们要把转播费提高20%。哦，你不喜欢？好的，那我们就断供。你确定不喜欢？好吧，那就20%。

Ben：而且他们为所竞标的任何体育项目都锁定了长达十年的体育版权。不过他们意识到，我们应该去争取尽可能长的合同，这样才能对这些有线电视公司拥有最大的筹码。

David：对。所以90年代末到2000年代初是ESPN的鼎盛时期。MLB、NBA。他们在1998年与NFL签了一笔大合同，为ABC拿下了周日夜间橄榄球和周一夜间橄榄球的转播权。他们从中得到了三届超级碗。与此同时，他们发明了整个体育集锦品类。

Ben：没错。

David：也就是：嘿，我们拥有这些版权，而直播体育在播完的下一分钟就一文不值了。但如果我们几小时后在一档晚间集锦节目里重播，配上大量噱头和一些出色的主播呢？这就是SportsCenter。天哪，那节目真的太棒了。

Ben：对。

David：除了体育版权之外，运营ESPN的成本并不高。他们在康涅狄格州的布里斯托尔运营。

Ben：对。这一切还有锦上添花的一点。迪士尼在收购ABC、首都城市、ESPN之前就已经涉足有线电视了。他们在1983年推出了迪士尼频道，起初非常坎坷，启动成本高昂，严重超支。这其实是他们在83年遇到的问题之一，还有EPCOT的成本超支。但现在有了ESPN，他们就能与有线电视公司进行集体谈判。

David：对。

Ben：所以他们不仅能为ESPN收取溢价，还会说：哦对了，你想要迪士尼频道、A&E和Lifetime吗？

David：对，那些费率也要涨。

Ben：对。

David：没错。

Ben：这几乎就像是套餐中的套餐。

David：这还没算上ESPN2、ESPN Classic、ESPN News、ESPN Ocho，你知道的。

Ben：如今还有SEC Network，他们玩得很疯。

David：所以这对迪士尼来说是一记大满贯，绝对的大满贯。但这又是一项巨大的管理事务，与华特迪士尼公司所有其他现有的管理事务一起争夺迈克尔·艾斯纳的注意力。

Ben：而艾斯纳最初的想法是，让迪士尼品牌、我们的产品和内容在电视上传播很重要。华特就是这么做的。他们就是这样打造出迪士尼乐园——

David：对。

Ben：围绕那档电视节目的狂热的。

David：和ABC一起。

Ben：兜了一圈又回到原点。而这一切确实变得很重要。拥有ABC和这些有线电视台作为推广迪士尼产品的渠道，以我们一直在谈的那种飞轮式、协同、一致的方式，确实挺了不起。但正如你说的，David，它最终实际上成了一个源源不断的自由现金流来源，他们可以拿这些钱去做别的事。对，能推广迪士尼品牌、提供所有这些协同很好，但你知道还有什么更好吗？就是源源不断地产出大量现金，让我们可以用在电影、乐园上，来扩张业务。

David：对。我觉得你可以论证ABC与华特迪士尼公司以及迪士尼飞轮是契合的。而ESPN是完全独立的另一回事——

Ben：对。

David：真的不契合。

Ben：米老鼠和SportsCenter毫无交集。

David：我是说，他们确实试过把，什么来着，ESPN体育世界放进迪士尼世界之类的。

Ben：Wide World of Sports（体育大世界）和ESPN Zone。

David：对。对，没错。哦，ESPN Zone。对对对。

Ben：但他们最终摸索出的正确做法是，把ESPN用防火墙隔离出来独立运营，把ESPN做到最好，然后坐享收益。

David：对。

Ben：而且时间点与你刚才讲的一切完全吻合，David：扩建乐园、建酒店、加码度假区。他们就是靠ESPN和有线电视网——但主要是ESPN——源源不断产出的现金来为这一切提供资金的。

David：对。

Ben：鲍勃·艾格的书里甚至有一句话，我们还没聊到鲍勃，但会聊的。

David：他是通过首都城市的收购进入迪士尼的。

Ben：没错。他在首都城市工作。

David：鲍勃是首都城市的COO。

Ben：对。那句话是：在其他制片厂陷入困境之际，它给了迪士尼保持独立的规模。在动画业务起起伏伏期间，ESPN也进一步稳定了业务。还有，David，这里有一个惊人的数据。

David：说来听听。

Ben：我们快进一下，在后来的2008年至2011年期间，迪士尼的有线电视网板块——分析师认为该板块的四分之三是ESPN——占了整个公司在2008至2011年期间营业利润的60%。

David：对。

Ben：仅有线电视频道就贡献了超过50亿美元的利润。我是说，他们演变成了一家有线电视附属费公司。

David：对。所以回到90年代末到2000年代初，迈克尔管理这一切已经不堪重负。而这一切的背景之一就是互联网泡沫。迪士尼做了各种疯狂的互联网项目。

Ben：我还在想你要往哪儿说呢。

David：他们收购了Starwave，保罗·艾伦在微软之后创办的公司。

Ben：没错，就在西雅图这儿。

David：对。Starwave基本上是一家网页开发商，我想他们为此付了几亿美元。然后他们买下了Infoseek，排名第七的搜索引擎。接着他们创建了一只单独的迪士尼互联网资产追踪股，并将其——

Ben：什么？

David：公开上市。

Ben：真的吗？

David：对，这些事你编都编不出来。这就是，你知道，互联网泡沫的疯狂。好吧，行，放艾斯纳一马，因为在那个年代每个人都在搞互联网疯狂。

Ben：嗯，最值得称赞的是他没做的那笔交易——

David：没错。对。AOL找过他。

Ben：后来时代华纳做了那笔交易。

David：史蒂夫·凯斯在找时代华纳之前，曾找过他商谈AOL与迪士尼合并。值得迈克尔永远被称道的是，这也许是他作为华特迪士尼公司CEO做过的最好的事，在他做过的众多伟大的事情当中——除了收购ESPN之外。

Ben：除了收购ESPN之外。

David：对，我正想说，对AOL说了“谢谢，不必了”。

Ben：对。我是说，看看AOL对时代华纳做了什么：AOL用自己被高估、但公司内在价值实际上一文不值的股票，与华纳兄弟合并，而华纳兄弟是一家真正的、持久的、稳定的公司，至少在当时是。这本来也可能发生在迪士尼身上，但在互联网时代所有这些极高的估值之中——我看了很多迈克尔那段时间的采访——他保持怀疑，非常谨慎，没有在那样愚蠢的交易中把迪士尼拱手送出。

David：对，对，对。既然说到这个时期的糟糕决定，迈克尔终于——

Ben：聘请了一个二号人物。

David：聘请了一位总裁——

Ben：对。

David：也是二号人物。1995年，他的密友、好莱坞超级经纪人迈克尔·奥维茨加入迪士尼担任总裁，成为艾斯纳的二号人物，帮助他运营公司。

Ben：迈克尔，大名鼎鼎的Acquired往期嘉宾。

David：没错！创新艺人经纪公司（CAA）的创始人。这在好莱坞是天大的新闻。

Ben：惊天动地的事。我是说，迈克尔·奥维茨把CAA打造成了一股如此强大的力量，不仅在好莱坞，而且在整个创意圈。当时唯一能与制片厂的权势相匹敌的就是CAA。在CAA当了创始人、一号人物之后去当二号人物，这说明了很多。

David：而且你知道吗？这也说明了艾斯纳在迪士尼打造和汇聚起来的东西，尤其是在首都城市之后。

Ben：对。

David：它是媒体界最令人向往的地方。

Ben：而这几乎立刻就成了一个糟糕的决定——

David：对。

Ben：——对双方都是。

David：奥维茨是经纪人。艾斯纳是高管。这从一开始就是个坏主意。

Ben：你知道总裁兼COO的工作是什么吗？就是整天坐在会议里，协调各方，做出一致的决策，对人说不，不讨好别人。确保整个机器运转，管理那些需要数万甚至数十万员工花很长时间才能完成的流程。而经纪人的工作是讨人喜欢、说好、运用你的权力、让事情快速发生、同时参与15个项目，或者对迈克尔·奥维茨来说，同时参与500个项目。担任迪士尼二号人物的日常运营工作，与他在CAA练就的技能组合简直天差地别。

David：对。所以奥维茨在迪士尼只待了一年多一点，于1996年12月带着1.4亿美元的遣散费离开。

Ben：因为奥维茨和艾斯纳都认为这件事绝不可能破裂，所以华特迪士尼公司愿意在合同里写明：如果你没能干满X时长，你就额外得到1.4亿美元。

81:26David：对。说实话，所有这些都只是表面文章，真正的问题在别处。真正的问题是迪士尼动画。

Ben：嗯，这很有意思。

David：Ben，你讲了1994年之后的那些电影，其中有些不错，但整体在走下坡路。到了那个时期末，《亚特兰蒂斯》《星银岛》，这些都是烂片。

Ben：对，而且随着首都城市、ABC、ESPN的加入，如何看待和组织这家公司就变得有点令人困惑，因为以前你有一个整洁的飞轮业务：你制作电影，里面有人们喜爱的角色，讲述普遍能引起共鸣的旅程。你在票房、家庭影像、乐园、消费品上赚钱，然后每7年循环利用一次IP。一句话就能说清楚。收购首都城市之后，就完全不同了。拥有电视台，通过广告、有线电视订阅产生收入，主要使用一次性的、非常青的内容，其中大部分不是你自己内部制作的。我是说，它可以盈利，有时还极其赚钱，但值得承认的是，那是一种完全不同的商业模式。现在你把这两种完全不同的商业模式、运营模式放在了同一个屋檐下。而把迈克尔·奥维茨请进来，他应该管什么呢？

David：对。

Ben：因为它们其实是两件非常不同的事。

David：对。对。所以除了这一切，现在动画部门没有了卡森伯格，罗伊·E还在，但大量人才正流失到梦工厂。即使是留下的人才，也收到了梦工厂的竞争性报价。所以迪士尼不得不给他们加薪。于是他们在动画上的所有成本都在上升。这真的是一个恶性循环。而头几年，这其实并不那么要紧，因为乐园仍然表现出色。他们仍然拥有迪士尼文艺复兴时期所有优秀的IP，推动着一切，他们可以把这些IP，你知道，放进乐园里。

Ben：对，因为他们大部分钱并不是来自电影首次上映时的实际票房利润。动画变烂的影响是滞后的——

David：对。

Ben：——要很久以后才会在财务报表上显现。

David：对。或者直到乐园出了什么事，而这恰恰发生在2001年9月的9·11事件中。显然，这是一场国家悲剧，但迪士尼乐园业务几乎瞬间断崖式下跌。我是说，9·11之后的几周和几个月里，对迪士尼乐园来说就像新冠疫情一样。突然之间，帝国内部这项皇冠明珠资产就跌到了，你知道，接近于零。

Ben：对。

David：非常糟糕。

Ben：对。我是说，有几周时间，天上一架飞机都没有，而在那之后的多年里，人们都觉得出行不安全。

David：对。

Ben：更不用说它还引发了对消费支出的冲击。

David：对。

Ben：如果你经营的是高固定成本的主题乐园业务，那可不妙。

David：对。对。所以在9·11袭击后的几天里，迪士尼股价下跌了近25%。此后不久，他们被迫关闭了在全美各地商场开设的绝大多数迪士尼零售店。整个消费品部门的营业利润本来就已经在缓慢下滑，因为迪士尼动画没有推出新的好IP来卖玩偶和服装。现在更是只剩涓涓细流。至少对迈克尔·艾斯纳来说，这一切中最糟糕的是，巴斯家族——直到此时仍是迪士尼最大的股东，也是迈克尔在股东群体中最坚定的支持者——在9·11之后的几天里，在其他投资上遭遇了追加保证金通知。他们不得不被迫抛售价值20亿美元的迪士尼股票，这给本已下跌25%的迪士尼股价带来了进一步的下行压力。他们通过大宗交易卖掉了大部分迪士尼持股，一夜之间，艾斯纳在股东群体中的支持，或者至少是其中最大的一块，就没了。迪士尼的股价现在处于低迷水平。我是说，这几乎就像1984年重演。

Ben：我懂，对吧？

David：会不会有企业狙击手出现来拆分公司？

Ben：惊人地相似。动画陷入低谷。以前是乐园撑起公司，现在是ESPN撑起公司。

David：没错。甚至ESPN也短暂地不稳。9·11之后体育赛事停摆。那是这个国家的一段奇怪时期。

Ben：对。

David：然后，就在9·11之后的那几年里，迪士尼的情况似乎已经糟得不能再糟时，2003年11月30日，罗伊·E·迪士尼宣布辞去迪士尼董事会职务，理由是，引用原话，“在管理方向和风格上存在严重的意见分歧”。

Ben：天哪，这真是20年前的翻版。

David：可不是嘛！只不过这一次一切都是公开上演的，因为罗伊和同样从董事会辞职的商业伙伴斯坦利·戈尔德，很快就转身发起了一场史无前例的公开草根股东运动，建立了网站savedisney.com，其公开目标是发起代理投票，把迈克尔·艾斯纳赶下华特迪士尼公司CEO的位置。对，Ben，这套打法——建一个savecompanyx.com式的网站，一位内部人士从公司辞职，建网站，发起公开草根运动——后来在美国企业史上又被著名地重演了一次。

Ben：对。

David：你知道是哪家公司吗？

Ben：嗯。不知道——

David：SavePapaJohns.com。

Ben：不会吧。

David：对。拯救迪士尼和拯救棒约翰。哦，天哪。

Ben：哇。

David：好，在讲述“拯救迪士尼”运动，以及由此引出的迪士尼最终向鲍勃·艾格（Bob Iger）交接领导权的故事之前，现在正是感谢我们最喜欢的公司之一 Sentry 的好时机。

Ben：没错。拼写是 S-E-N-T-R-Y，就像站岗放哨的人。

David：这正是他们为开发者做的事。Sentry 帮助团队调试从报错到延迟问题的一切，基本上是任何软件问题，并在用户发火之前把它们修好。数以百万计的开发者认为它“还不赖”。

Ben：David，这可能是 Acquired 有史以来最切题的一次赞助环节。本期稍后我们会花相当多的时间讲 Disney+ 的上线。

David：是的。想想那次上线到底意味着什么。一项服务几乎在地球上所有设备上同时上线。手机、游戏机、智能电视、流媒体电视棒、平板，第一天就要为数千万订阅用户做好准备。在那样的规模下，东西会在你从没见过的地方出问题。Disney+ 上线时，背后就是以 Sentry 作为集中式错误日志服务。所以一旦出了问题，团队就能准确知道它为什么坏、坏在哪台设备上、哪个版本里，而且这一切都发生在愤怒的邮件涌来之前。

Ben：而最疯狂的是，那还是 2019 年。Sentry 现在做的事情又更进了一步。软件开始在生产环境中自我修复，而他们实现这一点的方式很巧妙。Sentry 本来就在监控你在生产环境中的应用，所以一旦出故障，它掌握全貌：错误日志、调用追踪、问题最初出现的版本。它把这些上下文直接交给开发者已经在用的工具，无论是 Claude Code、Cursor，还是 Sentry 自己的新智能体 Seer，然后自动找到根本原因，并提交 PR 供人工审核。这就是让软件能够自愈的原因，也是为什么有 20 万家机构在使用 Sentry。

David：是的，感谢 Sentry 确保大家最喜欢的东西都能真正正常运行，包括 Disney+，跟你说，那可是我们家最喜欢的东西。他们的客户名单非常亮眼，不仅有本节目的朋友 Anthropic 和 Vercel，还有 Cursor、Linear、GitHub 等等。想了解更多，请访问 sentry.io/acquired。

Ben：最后还有一件事。今年 Sentry 将主办和我与 David 一起的 Acquired 官方社区线下聚会，地点在旧金山 Fort Mason，时间是 9 月 17 日星期四。我和 David 会进行一场现场对谈，聊聊 Acquired 的幕后故事。现场有餐食和饮品，还有满满一屋子的 Acquired 社区成员。门票 20 美元，所得收入将 100% 捐给 Susan Wojcicki 基金会，用于肺癌早期检测。

David：太棒了。

Ben：真的很棒。名额仅限 500 人，所以现在就去 acquired.fm/meetup 抢位吧，我们期待在那里见到你。

David：确实。

Ben：好，David，来说“拯救迪士尼”运动。首先，我先引用鲍勃·艾格的书《一生的旅程》（Ride of a Lifetime）中的一段。这段讲的是罗伊写的那封辞职信。

David：他把这封信抄送给了艾斯纳、董事会，然后还有《华尔街日报》《纽约时报》和《洛杉矶时报》。

Ben：他用整整 3 页纸，对迈克尔执掌公司的表现进行了猛烈批评。他承认头 10 年是成功的，但后来的几年却以 7 项明确的失败为标志，罗伊逐条列了出来。第 1，未能让 ABC 黄金时段的收视率走出深渊。第 2，一贯对身边所有人进行微观管理，导致整个公司士气低落。第 3，对主题乐园投资不足，建设上偷工减料，压低了乐园的客流量。这一点——跟我听到的其他所有说法都相反。

David：我是说，对，乐园客流量下降是因为 9·11。就像——

Ben：对。迈克尔出了名地擅长把主题乐园做好，可以说仅次于华特本人。

David：没有人像迈克尔·艾斯纳那样在乐园上投入。

Ben：对，对。第 4，所有利益相关方都认为公司贪婪、没有灵魂、总是追逐快钱而非长期价值，这正导致公众信任的丧失。到这时，迪士尼正在发行皮克斯早期的电影，但艾斯纳与皮克斯的关系非常紧张。这一点我们先按下不表。

David：嗯。

Ben：第 5，由于管理不善和士气低落，公司创意人才流失。第 6，未能与迪士尼的合作伙伴，特别是皮克斯，建立良好关系。第 7，你一贯拒绝制定明确的继任计划。这是一封很残酷的信。

David：是啊，然后罗伊在信的结尾写道：迈克尔，我真诚地相信，该离开的是你，而不是我。因此，我再次要求你辞职并退休。哎哟，天哪。那罗伊到底为什么这么愤怒？令人惊讶的是，迪士尼动画一直在走下坡路。

Ben：对。2003 年有《熊的传说》（Brother Bear）。

David：嗯。

Ben：2004 年有《牧场是我家》（Home on the Range）。2005 年是《四眼天鸡》（Chicken Little）。我敢肯定你从没听说过其中任何一部。

David：是啊。

Ben：也许你听说过 2007 年的《拜见罗宾逊一家》（Meet the Robinsons），我猜那时它应该已经在开发中了。

David：对，对，对。2008 年的《闪电狗》（Bolt）算是结束了这段苦难。

Ben：是啊，我是说，如果你比我和 David 稍微年轻一点，比如说 25 岁，也许 30 岁，你可能其实没有哪部童年的迪士尼电影能像我们记得《阿拉丁》《狮子王》《小美人鱼》和《美女与野兽》那样让你记忆深刻。

David：没错，完全是这样。不过，回到罗伊和这场“拯救迪士尼”运动。我是说，听着，就像我们之前聊过的，罗伊是个复杂的人。他对迪士尼动画非常不满。可是严格来说，他本人就是负责迪士尼动画的人。那他到底在生谁的气？他自己吗？但我觉得，这件事真正的实质，以及罗伊对迪士尼的超能力在于：即便他不是最好的高管或领导者，也不怎么贴近市场——《幻想曲 2000》的彻底失败就是证明——他绝对是迪士尼精神的守护者和捍卫者。而非常明显的是，迪士尼精神，那种创意精神，那种创造出代代相传的永恒故事的精神，已经离开了这座大楼。

Ben：而且公司摊子铺得太大了。由于和 ABC 的合并，它有两种完全不同的商业模式，在做两件完全不同的事情。

94:53David：没错。那接下来发生了什么？罗伊和斯坦利在 2003 年底、正值假期时愤然辞去董事职务。迪士尼的年度股东大会将在 2004 年 3 月召开，届时会进行投票，在他们看来，有望把迈克尔·艾斯纳赶下迪士尼 CEO 的位子。作为回应，迪士尼在股东大会之前，于 2004 年 2 月在奥兰多安排了一场分析师日、投资者日，以巩固对迈克尔和对股价的支持。而且他们有好消息可以分享。《加勒比海盗》将拯救公司。

Ben：这部根据迪士尼乐园游乐项目改编的电影表现非常好。我是说，没有比这更好的剧本了。

David：没有比这更好的剧本了。当季营收增长 19%。约翰尼·德普策马而来，要保住迈克尔·艾斯纳的饭碗。投资者日那天早上大家醒来。艾斯纳在场。鲍勃·艾格也在场。到这个时候，他已经被提拔为华特迪士尼公司的总裁兼 COO。然后他们看到新闻：总部位于费城的有线电视公司康卡斯特（Comcast），正发起敌意收购要约，以价值 540 亿美元的康卡斯特股票收购迪士尼。我记得这个消息传出时，让人震惊。我是说，真的很震惊。一家有线电视公司，一家有线电视公司居然能接管华特迪士尼公司，这个想法简直是一种冒犯。

Ben：简直是冒犯。

David：在美国，几乎没有哪一类企业比有线电视运营商更招人恨了，这在很大程度上还要归功于华特迪士尼公司和 ESPN 煽动大家去反对它们。而它们竟然要用股票来接管这件美国的国宝。说实话，对罗伊、对斯坦利和他们的“拯救迪士尼”运动来说，这是可能发生的最好的事，因为很多人看到这件事会想：华特迪士尼公司到底沦落到了什么地步？

Ben：是啊。

David：但迪士尼其实经营得很好。乐园业务因为 9·11 下滑了，但正在恢复。《加勒比海盗》大获成功。他们和皮克斯有很好的合作关系。他们还有该死的 ESPN，依然势不可挡。康卡斯特为什么想收购迪士尼？他们察觉到了这个缺口、这个弱点。而且，如果康卡斯特能一下子收购它最重要的供应商 ESPN，这个对它们拥有巨大议价筹码的供应商，那岂不是太棒了？

Ben：他们每年都要为重新谈判转播费和 ESPN 开战。要是能把它买下来就好了。

David：我们也许能拿下 ESPN。天哪。

Ben：对。

David：试试看吧。

Ben：嗯。

David：哦，天哪。

Ben：为了强调 ESPN 这件事，本节目的朋友本·汤普森（Ben Thompson）对此有一段很好的反思。华特·迪士尼那张著名的飞轮图，或许是一个非常令人满意的商业模式，但迪士尼电视业务的现实是，它的可扩展性是迪士尼那张图永远无法企及的。有线电视捆绑套餐的美妙之处在于，几乎每个美国家庭每个月都会为它付费，无论迪士尼有没有热门电视剧或必看的体育赛事。凭借以 ESPN 为核心的一系列频道，迪士尼拿到了这笔钱中的一大块，而且增长得像钟表一样准。在那个世界里，华特·迪士尼的模式只是真正赚钱业务之外的一项不错的副业。

David：对，对，天哪，正在发生的一切都是围绕 ESPN。

Ben：对。此时，有线电视网络的营业利润，也就是华特迪士尼公司内部的利润，是 20 亿美元。而整个公司的利润只有 45 亿美元。所以公司总利润的将近 50% 都来自这些有线电视网络。

David：是啊，其实就是 ESPN。

Ben：ESPN。

David：于是，借着“华特迪士尼公司在迈克尔·艾斯纳领导下沦落得多么低”这种叙事——虽然这已经荒谬到离谱，但外界流传的就是这种说法——两大股东咨询机构都支持“拯救迪士尼”运动和罗伊，并建议股东在 3 月的股东大会上投票，不再支持迈克尔·艾斯纳担任 CEO。加州大型养老基金 CalPERS 宣布，他们将用所持的迪士尼股份投票反对艾斯纳，投票要求他辞职。所有这一切在 2004 年 3 月 3 日的迪士尼年度股东大会上达到高潮，而滑稽的是，那年的股东大会恰好安排在康卡斯特总部所在地费城举行——

Ben：所以他们就在几个街区之外。

David：他们的敌人。最终，43% 的股东投票不再支持艾斯纳担任 CEO，这是一个巨大的数字。

Ben：如果 43% 的股东不想要这位 CEO，你就不会和他续约。

David：对，对。于是迪士尼董事会在管理层不在场的情况下召开紧急执行会议，会上他们决定解除迈克尔的董事长职务，但暂时让他继续担任迪士尼 CEO。他们宣布了这一决定。迪士尼股价随之上涨。与此同时，康卡斯特的股价一直在下跌。于是几周后，康卡斯特正式撤回了收购要约。但这并没有平息罗伊、斯坦利和“拯救迪士尼”运动。艾斯纳仍然是 CEO。又过了几个月，迈克尔宣布将在 2006 年底合同到期时离开公司。所以他已经宣布要辞职了。但现在问题来了：好，谁来接班？

Ben：嗯。

David：董事会宣布将启动一场公开的、高风险的 CEO 遴选，并打算在 2005 年 6 月前确定迈克尔的继任者。所有人都认为，一定会是一位外部候选人来接管迪士尼，就像 20 年前韦尔斯和艾斯纳空降而来一样。

Ben：那你知道新闻稿里是怎么说的，点了谁的名吗？

David：嗯，新闻稿说会有外部候选人，还会有一位内部候选人。

Ben：最初，新闻稿其实写的是“内部和外部候选人”，而鲍勃·艾格作为 COO 在审阅这份新闻稿，他去找董事会说：等等，迈克尔还要再当一年 CEO？鲍勃说，你们真的不能这么做。还有其他内部候选人吗，还是只有我？他们说，只有你。他说，那你们得把我的名字写进新闻稿。

David：对。

Ben：因为——会出现——

David：否则这里会一片混乱。

Ben：对，人们需要一个可以仰仗的领导者，因为没有人会去指望迈克尔，他已经是跛脚鸭了。而且会有一大堆人争权夺利。公司将无法运转。你们必须写明“外部候选人和鲍勃·艾格”。他们同意了，说，好吧，那就这么办。

101:58David：于是鲍勃被宣布为内部候选人，董事会承诺将对外部候选人进行全面彻底的遴选。鲍勃——他在《一生的旅程》里讲述了这一切——想出了一个我认为我听过的最精彩的竞选框架之一。他甚至聘请了一位政治竞选顾问来帮他。他意识到：好吧，我是一位不受欢迎的现任者的二把手。我现在是一位极不受欢迎、刚刚成为跛脚鸭的总统的副总统。

Ben：对。每位董事问我的第一个、第二个和第三个问题都应该是：你是我们认为很糟糕的上一届班子的一员，我们为什么要选你？

David：还有，你们怎么搞砸得这么厉害？

Ben：是啊。

David：所以他意识到，他唯一的机会就是彻底重新定义局面。这不关乎过去发生了什么。这只关乎未来，这既是看待这件事的正确方式，也是鲍勃唯一的获胜机会。

Ben：是的。

David：于是他在竞选中向董事会提出了他对华特迪士尼公司未来愿景和战略的三大支柱。第一：我们需要把大部分时间和资本投入到创作高质量的品牌内容上，也就是说，我们需要复兴迪士尼动画，并随之复兴迪士尼飞轮。完全正确。尤其是现在，因为世界上的内容数量正在爆炸式增长。我们正在进入社交媒体时代。有了 Facebook。YouTube 也快要出现了。消费者对内容有无限的选择。像迪士尼这样的公司要想继续保持影响力，唯一的办法就是回归制作最好的内容。

Ben：并且打造一个以此著称的品牌，让人们知道要找最高品质的内容，就来找你。

David：而且仍然没有谁比迪士尼更有条件做到这一点，即便过去 10 年有那么多问题、那么多分心之事，以及动画的衰落，它仍然是迪士尼。

Ben：嗯。

David：这是第一点。第二：我们需要最大限度地拥抱技术。这听起来像是“废话”，为什么不这么做呢？但在那个时间点，这其实是一个相当激进的表态。我们即将进入这样一个时代：整个传统媒体行业要么惶恐不安，要么积极地与硅谷的科技公司对抗。维亚康姆（Viacom）即将起诉 YouTube，试图通过诉讼让它关门。所有人都记得音乐产业刚刚因为 Napster 遭遇了什么。而鲍勃说，不，我们要拥抱技术。

Ben：既要像华特那样用技术制作新鲜的、前沿的内容，也要把技术当作一种发行媒介来拥抱，想办法利用它为我们所用，而不是让技术成为我们衰落的原因。

David：对。然后鲍勃战略的第三大支柱是：扩大全球影响力。我们需要更好地渗透某些市场，尤其是像中国和印度这样世界上人口最多的国家。和华特的时代不同，此时全球大约三分之一的人口生活在这两个国家。而迪士尼的一切都在于规模经济：制作出尽可能有深度、最好、最高品质的内容、角色和故事，并让全世界尽可能多的人爱上它们。

Ben：嗯。

David：而我们需要进入这两个国家。

Ben：嗯。

David：令人惊叹的是，鲍勃凭借这套竞选主张胜出了。2005 年 3 月，董事会宣布鲍勃·艾格将成为华特迪士尼公司的下一任 CEO。他们把他的上任日期和迈克尔的离任日期提前到了当年 2005 年 9 月，比迈克尔最初宣布的时间早了一年。迪士尼的迈克尔·艾斯纳时代在持续 21 年后宣告结束。

Ben：这太有意思了。在我看来，迈克尔·艾斯纳在迪士尼的任期其实分为两个篇章。第一个篇章大致以弗兰克·韦尔斯去世、卡森伯格离开、伟大的迪士尼动画时代落幕而告终。

David：对。还有收购 Capital Cities。

Ben：但拥有 Capital Cities 就是整个第二个时代的标志。

David：是的。对，我想我也会这样划分。他和韦尔斯、卡森伯格在头 10 年里出色地扭转了迪士尼的局面。后 10 年就有点走偏了。但迈克尔也在后 10 年里完成了有史以来最伟大的收购之一。而由于种种戏剧性事件，他在这方面得到的赞誉远远不够。

Ben：是啊，你说“有史以来最伟大的收购之一”，这很有意思。在我看来，ABC/Capital Cities 之所以伟大，是因为它拥有 ESPN，但它也让公司失去了战略上的清晰。

David：是的。

Ben：迪士尼再也不能只做迪士尼了。它既有飞轮业务，又有——

David：ESPN 业务。

Ben：联营费/广告的有线电视业务。

David：对。

Ben：这是值得的，因为买下 ESPN 就像得到了一个近乎无穷的资本源泉，可以为其他一切提供资金。但代价是失去了清晰。

David：对，完全正确。

Ben：从数字上看，迈克尔的任期令人难以置信。他上任时市值略低于 20 亿美元，离任时大概值，我也不确定，500 亿美元左右。

David：嗯。

Ben：我想期间有一些股权稀释，所以股价不完全是 25 倍，更接近 20 倍。他上任时营收是 17 亿美元。离任时是 310 亿美元。

David：嗯。

Ben：这相当于他执掌的 20 年里 15% 的复合年增长率。净利润从 9700 万美元增长到 25 亿美元。

David：对，他任期内净利润增长了 26 倍。

Ben：从数字上看——

David：从数字上看，非常出色。

Ben：非常出色。而且，你知道，要论证他为什么是一位伟大的 CEO，第一、第二、第三条理由都是 ESPN。

David：对，对，对。

Ben：还有迪士尼复兴，但我会把它排在第四，排在 ESPN、ESPN 和 ESPN 之后。

David：然后才是迪士尼复兴。是啊，我也说不好。

Ben：是的——

David：音乐剧《狮子王》总得算点分吧。

Ben：没错。非常对。

David：啊，于是鲍勃·艾格被任命为 CEO。他得知消息后——我记得是一个周日下午——最早打出的电话之一，是打给史蒂夫·乔布斯，他当时是皮克斯的 CEO，同时也是苹果的 CEO。他在《一生的旅程》里写道：那时我几乎不认识史蒂夫。他还是典型的史蒂夫作风。“你为迈克尔工作多久了？”他问。“10 年。”“嗯，”他说，“好吧，我看不出事情会有什么不同，不过行，等尘埃落定后再联系吧。”结果那通电话很可能是华特迪士尼公司历史上最重要的一通电话。不过在讲皮克斯的故事之前，现在正是感谢我们最喜欢的公司之一 WorkOS 的好时机。

Ben：是的。我想从一句我们在节目里经常引用的话开始：专注于让你的啤酒更好喝的东西。

David：对，这是一个伟大的商业比喻，源自啤酒厂还得自己经营发电厂的年代。那些电力对啤酒的口味毫无帮助，而软件的每个时代都有自己版本的“发电厂”。现在，构建软件的成本正在骤降到接近零，你可以让 AI 编写 100% 的代码来做出一个真正可用的产品。让你与众不同的，是你构建的东西、你的想法，以及如何服务客户。

Ben：这就是 WorkOS 的用武之地。有一样东西你绝对不应该自己构建，那就是企业级身份认证。没有人需要自己从头造。如果你向 B2B 或企业买家销售软件，他们非常在意自己的数据，也在意安全。他们需要 SSO 或 SCIM（S-C-I-M）、审计日志、基于角色的账户，整张清单上的东西。各位听众，这些都不是你能独一无二地做好、从而让产品变得更好的事情，但它们全都横在你和与客户签单之间。

David：这正是 WorkOS 存在的全部理由。他们把这些企业级需求变成即插即用的 API。你的团队只需一个下午就能加上企业级 SSO，而不是花上几个月，然后就能回到真正让你的产品与众不同的事情上。

Ben：是的，这就是为什么 OpenAI、Cursor、Perplexity、本节目的朋友 Anthropic，以及数百家其他 AI 初创公司都基于 WorkOS 构建，而不是自己建发电厂。他们只需接入电网，这样你一个周末做出来的产品，周一就能为企业客户做好准备。你可以在 workos.com 了解更多，告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的就行。

David：在争取 CEO 职位的过程中，鲍勃·艾格已经完全不再相信迪士尼动画能从内部修复。他私下得出结论：恢复迪士尼动画应有荣光的唯一可行路径，是用皮克斯的领导层替换掉整个领导团队。鲍勃写过一个著名的时刻：2005 年他在香港迪士尼乐园的开幕巡游现场。他看着一辆辆花车驶过，看到了，你知道的，灰姑娘、米奇、白雪公主，然后他意识到，巡游中没有一个是近 10 年左右的迪士尼角色。相反，巡游里塞满了皮克斯的角色。

Ben：嗯。

David：就是在那一刻，他想：你知道吗？路径很清楚了。皮克斯需要接管迪士尼动画。这就是为什么他在得知自己将成为 CEO 的那个晚上给史蒂夫·乔布斯打了电话。

112:17Ben：各位听众，我们觉得在这一期里讲讲完整的皮克斯故事会很有意思。我们本可以在前面讲迪士尼动画时顺带讲，但我们想把它单独拿出来，给它一个专门的部分。而且，你知道，对我和 David 来说很有诗意的一件事是，把我们 Acquired 的第一期节目，也就是讲皮克斯的那一期，作为这期节目的一个环节重新做一遍。

David：对，皮克斯是华特·迪士尼对迪士尼动画愿景的精神继承者。

Ben：对。好，那我们把时钟往回拨。先从约翰·拉塞特（John Lasseter）说起。

David：嗯——

Ben：这个人一辈子都梦想成为迪士尼动画师。他早期的工作之一是在迪士尼乐园的丛林巡游（Jungle Cruise）项目上班。

David：没错。

Ben：David，就像你提到的，他后来进入了加州艺术学院（CalArts）。这完全是美梦成真。授课的是曾与华特共事的迪士尼传奇动画师，也就是被亲切地称为“九大元老”（Nine Old Men）的那批人。后来他确实在迪士尼动画找到了工作，但不幸的是，正赶上 80 年代初那段黑暗时期。约翰迷上了新兴的计算机动画领域，尽管部门里没有其他人感兴趣。不过实际上，迪士尼的其他部门当时正在做《电子世界争霸战》（Tron）。所以很酷的计算机技术是存在的，只是不在迪士尼动画的文化里。这一切在约翰获得执导处女作《勇敢的小烤面包机》（Brave Little Toaster）的机会时爆发了。在他的重要提案会议上，他提出要用计算机动画来制作这部片子。记住，那是 80 年代初，计算机动画还相当原始。

David：当时时机其实还不成熟。

Ben：有人问他，这会比传统动画更快、更便宜吗？因为不然他们为什么要这么做？他说都不会。它只会拓展伟大叙事的可能边界。约翰立刻——我不是开玩笑——当天就被解雇了。

David：哇。我不知道是当天。

Ben：就是：“感谢你参加会议。我们决定不让这个项目投入制作。既然你的项目已经结束了，你也就没有理由再待在这里了。”

David：“感谢参加会议。你被开除了。”

Ben：是的。约翰的故事我们先按下不表，来介绍皮克斯的另一位联合创始人。闪回到 1963 年的犹他大学，我们在那里遇见了艾德·卡特姆（Ed Catmull）。艾德也一辈子都想做动画，但他觉得自己没有当艺术家的本事。所以他转而投身计算机。他进入了犹他大学一个真正神奇的计算机图形学项目，不过那当时只是一个冷门领域里的小角落，大多数人并不真正关心或欣赏。艾德最终制作了有史以来最早的计算机图形影片之一：一个他自己手部的旋转模型，只是黑白线框。他的同学包括著名计算机科学家艾伦·凯（Alan Kay）、网景和硅谷图形公司的吉姆·克拉克（Jim Clark），以及创立 Adobe 的约翰·沃诺克（John Warnock）。

David：对。还有，诺兰·布什内尔（Nolan Bushnell）当时是不是也在那儿？

Ben：他在——对，Acquired 往期嘉宾诺兰·布什内尔，他不仅是著名的雅达利（Atari）创始人——

David：雅达利的创始人。

Ben：——还创办了 Chuck E. Cheese。

David：没错，没错。

Ben：后来艾德被招募到长岛的纽约理工学院（New York Tech），去建立一个开创性的计算机图形学项目。所以他算是身处学术圈。与此同时，在北加州，时间来到 1979 年，有一个叫乔治·卢卡斯的人——

David：听说过他。

Ben：——他正在寻找能帮他——对，我也听说过他——推动计算机图形领域向前发展的人。乔治刚刚推出了《星球大战》，正在制作《帝国反击战》，他亲身体验到了计算机如何能解锁全新的电影制作方法，而且不只是为了《星球大战》，乔治希望开发能让整个行业变得更好的工具。在当时，这是相当前卫的想法。好莱坞没有人仅仅为了做而去投资开发新的计算机技术。而乔治之所以这样做——从商业分析的角度看，这其实挺有意思。为什么乔治想做能推动整个电影制作向前发展的东西？因为一位电影人一次只能拍一部电影。而那需要 1 年、2 年、3 年。但你希望观众习惯于每周或每个月都去看电影，并且有很棒的体验。所以如果你是电影人，你会希望其他所有电影人都拍出精彩的电影，以此培养你的客户群，让他们认为你的产品很好，养成去看电影的习惯。所以和其他行业不同，当一名电影人有一种令人愉快的——

David：是啊，你们既是合作者，也是竞争者。

Ben：合作性——对。于是有人把乔治介绍给了艾德。艾德接受了这份工作，横跨整个国家搬去加入卢卡斯影业。他从纽约理工学院带来了阿尔维·雷·史密斯（Alvy Ray Smith），他们在卢卡斯影业组建了计算机图形部门。

David：嗯。

Ben：这里真正的目标，是想办法做到传统实拍技术做不到的事情。范围相当宽泛。第一个重大成功其实不是《星球大战》电影，而是《星际迷航》电影《可汗怒吼》（The Wrath of Khan）。那是一个飞掠某颗正在被地球化改造的行星的镜头，从各种疯狂的俯冲角度拍摄。所以这时两条路径交汇了。约翰·拉塞特和艾德·卡特姆在一个行业会议上相遇，地点偏偏是在玛丽王后号（Queen Mary）上。约翰刚被迪士尼解雇。艾德其实并不知道这件事。艾德的图形部门正遭遇瓶颈：没有人真正懂得如何讲故事、塑造角色，或者给他们做的东西注入任何情感。艾德恳求约翰，看看有没有可能抽出一段时间，北上到卢卡斯影业图形部待一阵，改进他们正开始构思的短片的叙事。

David：约翰说，哦，让我查查日程。嗯，我有空。

Ben：是的。这确实是他们第一次有机会找到一个真正的动画师。于是两人搭档成功了，但当时的计算机硬件无法实现他们的需求。所以部门需要自己开发硬件。他们在卢卡斯影业内部做出了皮克斯图像计算机（Pixar Image Computer）。这是他们第一次真正把“皮克斯”这个名字用在任何东西上。他们在做这些短片，但短片并没有——那不是一个真正的市场。做起来很有趣，但并没有人购买。皮克斯图像计算机可以处理核磁共振成像，基本上任何需要把图像变成 3D 渲染的场景都可以。他们做出了第一批核磁共振的体积渲染。他们还为情报机构分析卫星照片，并据此构建 3D 模型。所以他们在寻找这些小众而有趣的市场，试图赚点钱。

David：为他们的软件和硬件。

Ben：是啊——

David：这很有意思。所有这些都隶属于卢卡斯影业。乔治对核磁共振，甚至对制作动画电影感兴趣吗？

Ben：不太是。我是说，他希望他们为未来的电影发展能力，但他并不想真正组建一支庞大的故事团队，把这里变成一个电影制作部门。而且，我觉得他对核磁共振成像也没什么特别的兴趣。他其实有另一个消息要告诉团队。他正在离婚，手头缺钱，需要为离婚腾出现金。所以他真正想做的是把图形组卖掉。

David：顺便说一句，这一点太有意思了。这一切之所以发生，是因为乔治对《星球大战》和他正在拍的电影深信不疑，不愿意在离婚中让出卢卡斯影业的任何股权。所以他需要筹集现金，用现金支付前妻，而不是给她卢卡斯影业的股权。

Ben：太离谱了。

David：这就像蝴蝶扇动了一下翅膀，结果皮克斯拯救了迪士尼。

Ben：所以——

David：他找到了一个买家。

Ben：没错，史蒂夫·乔布斯登场。

David：史蒂夫·乔布斯。

Ben：令人惊讶的是，他们最初是由艾伦·凯介绍认识的。艾伦·凯是传奇计算机科学家，曾是埃德的同学，也是史蒂夫信任的朋友。史蒂夫到卢卡斯影业亲眼看了这项技术，印象深刻，但随后他就音讯全无——

David：对。

Ben：——消失了好一阵子。卢卡斯影业的人都在纳闷怎么回事，结果发现那时正好赶上史蒂夫被苹果解雇、被赶出自己创办的公司。等尘埃落定后，史蒂夫重新联系了他们。一开始他真正想要的，是用皮克斯的团队和技术创办一家与苹果竞争的消费级电脑公司。他想以皮克斯为种子，向苹果报复。

David：他想让皮克斯变成 NeXT。

Ben：正是。埃德、约翰、阿尔维和团队对此毫无兴趣。史蒂夫最终还是自己去创办了 NeXT，但他一直与他们保持联系，他喜欢这些人，也渐渐认同了做电影的愿景。他同意买下这家公司，算是把它从卢卡斯影业解救出来，并与埃德、约翰和团队一起做生意。1986 年，他给乔治·卢卡斯开了一张 500 万美元的支票买下公司，又向他刚成立的新实体投入另一张 500 万美元的支票来为公司提供资金；这家公司正式命名为皮克斯，史蒂夫·乔布斯持股 70%，员工持股 30%。

David：这就是皮克斯。

Ben：这就是皮克斯。我们能不能说一句，这个故事有多疯狂？有个人在神圣的迪士尼动画工作，得到了第一次执导机会，却因为倡导使用未来的技术而被解雇。然后他找到了一位志同道合的人，而这个人恰好在为乔治·卢卡斯工作。是乔治·卢卡斯本尊，而且正好在《星球大战》和《帝国反击战》之间。

David：没错。

Ben：他们在发明各种疯狂的东西，但乔治需要把它卖掉，而且居然找到了史蒂夫·乔布斯本尊。这简直就是科技、电影和商业界的复仇者联盟。我是说，这个故事唯一还能更精彩的方式，就是他们以某种方式在迪士尼最擅长的领域打败迪士尼，然后被迪士尼收购，为公司的核心注入新的生命，而史蒂夫·乔布斯成为迪士尼本身的最大股东。

David：听起来像一部皮克斯电影。

Ben：可不是吗？

David：确实。

Ben：这就是——这就是 Acquired 存在的原因。

David：太棒了，真的太棒了。于是他们把公司分拆出来。他们的产品没有任何客户。所以他们出去找人，把他们的软件作为商业产品买下来。

Ben：是的，而那个客户就是迪士尼。

David：对。

Ben：皮克斯公司收到的第一张支票来自迪士尼，用于与迪士尼合作打造 CAPS 系统，以改进他们的二维动画。

David：没错。这就是迪士尼与皮克斯以供应商身份建立关系的开端。

123:11Ben：以供应商身份。于是皮克斯决定要向世界展示自己是谁。他们做了一部小短片，讲的是一盏台灯和一盏小台灯在玩一个球。他们把它拿到行业会议上放映，因为那时候计算机图形就是这么做的。结果大家都疯了。

David：你之前给我发消息说，你爸爸当时就在放映《顽皮跳跳灯》的那场会议上？

Ben：是的，在其中一场。不是最初那场 SIGGRAPH，但就在 80 年代末那个时候。那是一个机器人与计算机动画的联合会议。我记得小时候他跟我说过，我想是我们去看《玩具总动员》、片前放那部小短片的时候。我记得他告诉我：是啊，我在一次会议上看过这个，我当时就知道这会改变世界。

David：哇。哇。

Ben：我今天早上刚重看了《顽皮跳跳灯》。在 90 秒里，你会经历一段情感旅程，对台灯产生感情。在我看来，正是从这里开始，他们讲故事的天赋，以及把无生命的物体变成你真正在乎的东西的能力，开始显现出来。

David：没错。

Ben：那就全速前进，对吧？我们去拍电影吧。可问题来了，那大概需要 3000 万美元。所以他们先开始做一堆广告来维持开销。他们开发了 RenderMan 这款软件，它至今仍是计算机动画的行业标准。他们把它对外发布，它实际上被用在了《侏罗纪公园》、《终结者 2》等一批采用早期计算机图形的很酷的电影里。但生意并不成功。这些图像计算机贵得离谱，他们总共才卖出大约 300 台。如果他们要实现拍动画长片的梦想，就需要全力投入，而且需要有人出资。接下来发生了这样的事：约翰重新拾起了与迪士尼的关系。据我所知，这完全独立于 CAPS 合作关系之外。迪士尼在招揽约翰回去当导演。这大约是 1991 年。

David：哦，哇。所以正好是迪士尼复兴正在发生的时候——

Ben：没错。

David：——他们想让他回去。

Ben：没错。而他却说：不，我已经和北加州的这帮人同舟共济了。我们这里有很酷的东西，这是个很棒的团队。不，我拒绝了多次担任迪士尼动画导演的邀请，而那是他毕生的梦想。他说：但我觉得我们应该这样做，基于我们的短片《锡铁小兵》做一部 30 分钟的圣诞特别节目。他在这里有一点筹码可以提要求，因为他们真的很想让他执导点什么。而迪士尼——其实是与杰弗里·卡森伯格共事的彼得·施耐德——说：嘿，别管 30 分钟的电视特别节目了，我们来做一整部长片，《玩具总动员》。

David：没错。《玩具总动员》就是这样诞生的。

Ben：那为什么这是个如此疯狂的想法？我是说，为什么要花 3000 万美元？为什么迪士尼的人会觉得做一部计算机动画电影是这么离谱的点子？

David：是啊，表面上看，这应该比二维动画更容易，对吧？你只要让电脑把一切都做了。其实不然。我们有机会在皮克斯待了一天，向那些制作皮克斯电影的人学习他们是怎么做的。哇，真是太酷了。

Ben：说来惭愧，我之前并没有真正理解，这些电影的制作方式有点像舞台剧。你实际上是在一个三维虚拟环境中把所有物体摆在舞台上，然后可以在这个虚拟环境里的任何位置放置摄像机和灯光。就像一款电子游戏。

David：是的，基本上他们是在创造一个宇宙。不只是画一帧静止画面。

Ben：对。好笑的是，对此最好的解释、最好的七步流程，就印在他们 S-1 IPO 招股说明书的内封上。我们会把它放进邮件里。上面有一个小小的动画指南，叫“皮克斯动画步骤”。下面就是这些步骤。第 1 步，故事板。一部皮克斯长片会创作超过 4000 张故事板画稿，作为动作和对白的蓝图。我觉得其中最有意思的部分是，他们会把故事板拼接成故事样片，这样就能像看电影一样观看，尽管它们仍是静止画面，他们要么在上面配旁白，要么配上临时对白。这样用一种非常低成本的方式，借助二维草图，你就能真正把握剧情的走向。这也让它非常便于迭代和修改。我们和皮克斯的人聊过，他们说，是的，通常会有大约 8 轮不同的迭代，我们在其中修改情节、剧本和对白，力求做到位，确保故事成立。我还看了拉塞特和乔布斯的老采访，拉塞特有句话：如果在故事样片里成立，等我们做成动画、上了色，效果只会更好；如果在故事样片里不成立，动画也救不了它。然后乔布斯说，本质上，这让我们能在真正制作电影之前对它进行 beta 测试和迭代。我们相信这正是成功率能有显著差别的原因之一。所以他们基本上是在做三维电影之前，先做一部低分辨率的二维电影。

David：对。

Ben：故事和角色都必须先在二维中成立。

David：没错。

Ben：好，第 2 步，建模。使用皮克斯专有的动画软件 Marionette 为角色、道具和场景创建三维计算机模型。第 3 步，布局。每个场景开始时，都要组装所需角色、道具和场景的模型，并编排动作走位。这是他们真正第一次进入电脑工作的阶段。他们把模型摆放好，让它们大致对应为故事样片画的二维纸面草图。好笑的是，你可以看到其中一些片段，看到只完成布局阶段的电影。角色的四肢都不会动，嘴也不会动，就是一些毫无生气的木偶被拖来拖去。你大致能看懂情节，但完全没有个性或情感。

David：是的，它们就相当于三维版的火柴人。

Ben：对，他们得——动画师还没有真正去“演”这些角色。

David：没错。

Ben：然后是第 4 步，动画。皮克斯专有的动画软件让皮克斯的动画师可以通过定义关键帧或姿势，为每个场景中的动作进行编排。这是最激动人心的一步。每个角色都要经过一个叫“绑定”的过程。

David：对。

Ben：到这一步，他们会为每个角色给动画师提供一整套可选控制，比如从手腕、手臂、肘部或肩部移动手。然后动画师非常仔细地逐帧工作，先做身体的动画，之后再做面部。因为如果在没有面部表情的情况下，身体动作就能为故事服务，那么所有的面部表情和嘴部动作都只是锦上添花。但你永远不想依赖面部表情来承担主要的表达任务。

David：这是整个流程中非常酷的一部分。把它们从火柴人变成活生生的东西，这确实是最好的描述方式。

Ben：是的。正如你说的，他们在这里用的方法和 1938 年做《白雪公主》的动画师一样，先把自己表演的样子拍下来，然后用这段视频作为参考，看这个角色会怎么表演。YouTube 上有很多精彩的片段：1992 年，为胡迪做动画的那个人在比划动作；还有为了弄清《玩具总动员》里的玩具兵会怎么移动，他们把滑雪靴用胶带粘在一块巨大的木板上，穿着它在房间里跳来跳去，以真正理解一个双脚被固定在一起的人会怎么移动。所以这是一种非常了不起的表演。然后你通过绑定，实际上就是通过“拉线”，教电脑如何让角色按你想要的方式移动。

David：没错。

Ben：接着是着色，即用计算机程序描述表面特征，比如纹理、质感和颜色，添加到场景中的每个物体上。在这一步，你能得到木头、金属、布料、玻璃、毛发和皮肤等效果。然后第 6 步是用数字灯光布光。每个场景的打光方式与舞台灯光大致相同。David，你和我看过一些非常酷的例子，有些场景看起来乏味又毫无生气，然后经过布光，天哪，突然变得美丽又动人。

David：没错。

Ben：最后是第 7 步，渲染。皮克斯的 RenderMan 软件根据模型、动画、着色和光照信息计算图像的每一个像素，从而绘制出最终图像。这太疯狂了。想想每一帧涉及的全部计算：它需要根据物体是什么、所有光源在哪里，为每个像素逐一计算和反复计算；如果物体在运动，还要计算如何施加运动模糊。这里的渲染计算成本极高。在那个年代，每一帧要渲染一到两个小时，他们每周只能渲染大约三分半钟的画面。他们使用的是当时最先进的 Sun Microsystems 硬件，把 117 台机器集群起来，为这部电影组建了一个渲染农场。

David：是的，这最后一步恰恰突显了它与二维动画在本质上有多么不同。二维动画是艺术，就像在画一幅画。而皮克斯做的是创造一个宇宙，然后计算这个宇宙中的每一个原子。

Ben：完全正确。

David：而它真正、真正与沃尔特和迪士尼精神相通的地方在于，这里的每一个步骤同时也是一个故事步骤。不是那种：好，故事写完了，扔给技术人员，让他们变成渲染画面。它完全是一场协作，共同创造一个宇宙，并在多年里不断打磨故事，让它越来越好。

Ben：好，回到《玩具总动员》。1993 年 1 月 19 日，他们获得了迪士尼的开拍许可。具体来说，他们拿到的是一份最多三部影片的协议，目前只拍一部，迪士尼拥有再延长两部的独家选择权。基本上就是迪士尼雇皮克斯为他们拍一部电影。条款如下：迪士尼出全部制作资金，最终大约是 3000 万美元，最初预算约为 1700 万美元。迪士尼还负责营销费用。皮克斯只能与迪士尼合作拍片。皮克斯有权获得一小部分利润，而且是在偿还部分营销费用之后的利润。

David：没错。

Ben：所以最终不到利润的 10%，这可不是他们能用来建立一门生意的引擎。

David：是的。哦，顺便说一句，迪士尼保留了《玩具总动员》的全部知识产权，所有角色、所有周边商品，等等等等。

Ben：迪士尼还有权在愿意时制作续集。他们会邀请皮克斯一起拍续集，但如果皮克斯拒绝，续集仍归迪士尼制作。最后，即使迪士尼选择拍续集，三部影片协议也并不包括这些续集。所以如果迪士尼想要续集，皮克斯拍了续集，也不计入三部的总数。所以这是一份挺糟糕的协议，但这是他们所有人的梦想，而且基本上是唯一的选择。而且那可是迪士尼，对吧？我是说，那是迪士尼。你肯定会签。

David：对。嗯，没有其他制片厂会和他们一起拍这个。而迪士尼确实做过类似的事。他们和蒂姆·伯顿一起做了《圣诞夜惊魂》。意思是：嘿，这是定格动画，和我们迪士尼动画做的东西不一样。我们把它推出去吧，这是个小众精品项目。我们来发行。我们在发行动画家庭电影、把它们送进影院和做营销方面是世界上最好的。很好。

Ben：没错。那么他们到底在做什么呢？皮克斯知道他们想做一部不同于典型迪士尼动画的电影。他们不想做成音乐剧，因为到 1993 年这个时候，前四部全都是音乐剧；他们也不想做童话，也不想回归那种经典的沃尔特式故事。但这也确实意味着他们进入了未知水域，必须发展出自己的基调、风格和流程。于是他们开始把约翰·拉塞特的构想转化为故事板，并不断去迪士尼听取意见，这既有用，因为皮克斯当时还不太清楚自己在做什么，也是合同规定的。这时掌舵的是卡森伯格。他不断推动让这部电影更尖锐，再加上皮克斯对自己讲故事的能力缺乏信心，以及这些意见把他们往这个方向推，结果胡迪变得非常刻薄。他有一种冷嘲热讽式的幽默。他被巴斯威胁得太厉害，这种情绪盖过了他在任何场景中可能采取的所有其他行动。他会主动且故意把巴斯推出窗外、推到梳妆台后面之类的。于是在 93 年 12 月，故事样片在伯班克放映。他们说：好，这是我们采纳的所有意见，这是我们现在的故事。结果彻底砸了。卡森伯格讨厌它，罗伊·E·迪士尼讨厌它，没有一个角色立得住。于是迪士尼叫停了。迪士尼说：我知道我们有协议，但我们要停止制作，不再出钱。皮克斯团队说：哇哇，糟了，这可是我们整个公司。能给我们两到三周吗？我们只想彻底重写，我们会日夜赶工。于是他们回到北加州，做出了他们自己想做的版本。它并不完美，但突然间这些角色变得立体了。他们带着它回来，效果够好了，故事里有了真正的张力。值得称赞的是，迪士尼又看了一遍，说：好，你们恢复制作，继续推进。在 1994 年期间，他们审看故事样片，不断迭代，增加更多深度。那些已经走完大部分渲染流程的场景的早期测试，效果非常好。皮克斯团队心里有数。史蒂夫·乔布斯也成了信徒，他开始相信：嘿，我们手里有一部热门作品。David，我知道这部分你来讲。

David：是的。史蒂夫果然是史蒂夫，他开始推演这件事，意识到如果《玩具总动员》大获成功，会发生什么？迪士尼和此时仍是 CEO 的迈克尔·艾斯纳会意识到，他们实际上亲手制造了自己最可怕的噩梦：一个真正的动画竞争对手，能做到迪士尼做不到的事。那么我们推演一下。这种情况发生后，他很可能会回来找我们，想重新谈判协议，把我们锁定更长时间。我们希望在谈判中拥有尽可能多的筹码。我们需要有自己的资本，才能在我们一起制作的电影上 50/50 分担制作预算。如果我们不带任何资本，迪士尼就能对我们予取予求，拿走大部分利润，再加上收取发行费，等等等等。好，那我们怎么拿到资本？我们需要上市。

Ben：而我们现在不能上市，因为过去四年一直亏损，而且我们还没上映过电影。我们也不想在电影上映后等太久。所以我觉得我们应该在一周后上市——

David：对。

Ben：《玩具总动员》上映后。

David：这正是史蒂夫的高明之处，因为他想的是：如果它成功了，我们就会引起轰动，成为媒体的宠儿，我们会有一部大热电影。那就是上市的时机。

Ben：如果你是皮克斯的其他任何人，你肯定在想：不不不不，我们就不能先做完这一部，看看效果如何吗？但这可是史蒂夫·乔布斯。

David：是的。于是《玩具总动员》在 1995 年 11 月 22 日上映，全球票房近 4 亿美元。

Ben：它是全家在感恩节要看的电影。

David：没错。

Ben：它首映周末收入 2900 万美元，后来成为美国票房第一的电影，也是史上第一部并非由迪士尼制作的大片级动画电影。

David：而且它是那一整年票房最高的电影。

Ben：不是儿童电影里最高，就是票房最高，没有之一。

David：于是在《玩具总动员》首映一周后，1995 年 11 月 29 日，皮克斯上市。

Ben：对吧？这意味着在《玩具总动员》完成制作、准备上映的同时，史蒂夫一直在到处飞，做路演，和所有这些投资银行家会面。简直难以置信。

David：嗯，这其实是我们稍后会再谈到的一个主题。皮克斯没有其他搞商业的人，只有史蒂夫。凡是不属于创意和拍电影的事，都由史蒂夫来做。皮克斯上市首日收盘市值达 15 亿美元。这说明了《玩具总动员》有多火，在公众意识中有多深入人心。史蒂夫·乔布斯就是这样成为亿万富翁的。

Ben：是的。

David：《玩具总动员》IPO。他从苹果赚的钱远远没有这么多。史蒂夫·乔布斯是靠《玩具总动员》和皮克斯发家的。

Ben：他们募集的那 1.4 亿美元使其成为当年规模最大的 IPO，比网景还大。

David：网景。没错。

Ben：说说史蒂夫的数字，他以 500 万美元买下了公司。他实际上在九年里向公司投入了 5400 万美元。

David：没错。

Ben：他会汇钱去发工资之类的。到 IPO 当天，他持有公司 78% 的股份。

David：那是多少，大约 12 亿美元？

Ben：是的，仅凭皮克斯，史蒂夫·乔布斯在 IPO 当天就成了亿万富翁。

David：没错。不可思议。

Ben：另外，这完全是一次押上整个公司的举动。我是说，如果《玩具总动员》不成功，IPO 就不会成功，然后整件事就会垮掉。而如果 IPO 不成功——

David：那皮克斯在下一轮谈判中就会被迪士尼碾压。

Ben：是的，这是一连串押上整个公司的举动，每一步都必须成功，整件事才能成立。那接下来发生了什么？史蒂夫完全说对了。迈克尔·艾斯纳意识到：天哪，我们和这些人只剩两部电影了，而且他们是唯一可信的竞争对手。于是他想重新谈判。乔布斯提出：嘿，既然皮克斯现在有现金了，我们来 50/50 共同参与，收益 50/50 分成。迈克尔·艾斯纳同意了，前提是可以扩展为一份全新的五部影片协议，把旧合同剩下的两部并入新协议。所以在《玩具总动员》之后，迪士尼将有权再与皮克斯合作拍 5 部电影，续集另计。不过，迪士尼还负责电影发行，所以他们实际上最终拿到的更接近 65%，而不是 50%。但这是好莱坞式的会计，我其实不认为史蒂夫当时意识到了这一点。

David：嗯，我听到的说法是他意识到了，而且这也说得通。发行和营销都有实实在在的成本，迪士尼当然应该为此得到报酬。我听到的说法是，史蒂夫后来从乔治·卢卡斯那里得知，卢卡斯与福斯的发行协议条款比皮克斯与迪士尼的发行条款更好，这才是他恼火的地方。

Ben：于是他们拍的第二部电影是《虫虫危机》。这也很成功，票房 3.6 亿美元。皮克斯被视为一座爆款工厂。虽然到目前为止只有两部，但他们正在开发《玩具总动员 2》作为之后的下一部电影。与此同时，与迈克尔·艾斯纳的关系——

David：正在恶化。

Ben：有点在恶化。是的，和史蒂夫·乔布斯之间。迪士尼想让《玩具总动员 2》直接发行录像带。回头想想这件事其实挺有意思。迪士尼的续集从来都只走直接发行录像带的路子。当时的想法是，你把一个东西做好一次，放进影院，然后——

David：你不会过度开发这个 IP。

Ben：完全正确。而且当时的观念还认为，续集不可能一样好，你做的总是某种次一等的二流作品。而且他们其实也没做过太多续集，现在完全反过来了，这挺好笑的。现在拍第一部的目标就是打造一个系列，好在之后越来越多地开发这个 IP。正是在《玩具总动员 2》上，他们学到了这一课：哦，原来这是一种有价值的商业模式。其实是皮克斯团队去找迪士尼说：嘿，这太糟了。我们不想在皮克斯内部搞出 A 组和 B 组，因为 A 组在做《虫虫危机》。

David：对。

Ben：B 组显然在做那个预算更低、发行规模更小、直接发行录像带的东西。我们不知道该怎么做。迪士尼说：好吧。于是在 98 年 2 月，迪士尼说：《玩具总动员 2》，批准你们院线上映。

David：但问题是，它到底算不算进协议里？

Ben：于是史蒂夫意识到《玩具总动员 2》会很好。他又一次想重新谈判。他去找艾斯纳说：嘿，五部影片协议能不能包括续集？与此同时，迈克尔·艾斯纳的态度是：我为什么要那样做？合同上写的就是合同上写的。我们这样谈是有原因的。你想改协议条款，我不想改协议条款。所以我们就按现有协议来。

David：没错。

Ben：你能看出这段关系为什么开始恶化了。

David：是的。是的。他们拍了《玩具总动员 2》，不计入协议。他们在影院上映，票房接近 5 亿美元。

Ben：这是皮克斯迄今票房最高的电影，迪士尼一路笑着去银行存钱，认识到续集也可以非常赚钱。

David：是的，确实如此。与此同时，这一切的背景是史蒂夫·乔布斯已经回到了苹果。到这个时候，苹果已经收购了 NeXT。史蒂夫现在是苹果的 CEO，领导着苹果的扭亏和复兴。iPod 问世了，iTunes 问世了，而 iPod 和 iTunes 的一大营销口号是“翻录、混编、刻录”（rip, mix, burn）。

Ben：但你知道谁不喜欢“翻录”（rip）这个词吗？迈克尔·艾斯纳。

David：于是艾斯纳在 2002 年去国会作证，反对科技行业，并特别点名批评苹果的“翻录、混编、刻录”营销活动，称其通过数字盗版鼓励窃取知识产权。鲍勃·艾格在《一生的旅程》（Ride of a Lifetime）中有一句话谈到这件事：很明显，皮克斯正越来越意气风发，而迪士尼却在失去底气。这两个意志坚强的人注定要为争夺主导地位而交锋。天哪，如果你真想惹恼史蒂夫·乔布斯，在皮克斯谈判中跟他过不去是一回事，在苹果的事情上找他麻烦就是另一回事了。不过，为了对艾斯纳完全公平，迪士尼有庞大的音乐业务和专辑业务。我是说，原声专辑——

Ben：哦，而且不管怎样，这个时候大家都在抱团，意识到音乐行业正在经历的事，接下来就会发生在电影上。

David：没错，没错，没错。所以他确实有充分理由担心。但是，是的，你大概不想去招惹史蒂夫·乔布斯和苹果，而他是你在皮克斯上最重要的合作伙伴之一。然后情况变得更糟。《海底总动员》是协议中的下一部电影。就在《海底总动员》逐渐成形时，艾斯纳看了其中一卷样片的早期放映，认定自己不喜欢。

Ben：而故事样片就是这样的，一开始都很烂。这正是皮克斯迭代、让它们变好的流程。

David：对。

Ben：早期的总是很差。

David：没错。所以到这个时候，皮克斯已经成了迪士尼董事会层面的议题。看了《海底总动员》的样片后，艾斯纳给迪士尼董事会写了一份备忘录，说他看了《海底总动员》的样片，这是一部烂片，会票房惨败，这对那帮人来说将是一次（原话）“现实检验”，而皮克斯失败对迪士尼的谈判筹码会很有利。且不说迪士尼在《海底总动员》中拿的是超过 50% 的经济收益。所以你本该有动力希望它成功才对。

Ben：那份备忘录泄露了，对吧？

David：备忘录从董事会泄露给了媒体。

Ben：于是乔布斯看到，迈克尔认为《海底总动员》很差。尽管他是与皮克斯共同制作这部电影的创意合作伙伴，他却在积极盼着它失败，并认为这会在谈判中给他压制皮克斯的筹码。你几乎可以把它解读为：我会积极地让它失败，好增加我们的筹码。

David：没错。于是《海底总动员》在 2003 年上映，而迈克尔错得不能再错了。它的院线票房达到 8.71 亿美元，成为 2003 年票房第二高的电影，仅次于《指环王：王者归来》。然后他们又把它以家庭录像的形式发行了 DVD。

Ben：所以甚至在这之前，假设影院拿走其中，我不知道，4 亿美元，那么就有 4.7 亿美元归迪士尼和皮克斯——

David：对——

Ben：来自这部电影，这还没算 DVD。

David：那真是好日子啊，Ben。那真是好日子。《海底总动员》DVD 就像《狮子王》VHS 是 VHS 的巅峰一样。《海底总动员》DVD 是顶峰，是绝对的巅峰——

Ben：家庭录像的巅峰。

David：DVD 时代家庭录像的巅峰。

Ben：因为这个时候连 Netflix 都还没开始做流媒体。那是 2004 年。

David：是的，没有流媒体。这就是巅峰。我们在研究中了解到，迪士尼和皮克斯总共会卖出 6500 万张《海底总动员》DVD，你知道，算上所有时间段——

Ben：每张 30 美元。

David：每张 30 美元。那就是 20 亿美元的家庭录像总收入。所以《海底总动员》仅院线和 DVD 两项的总收入，大约就是 30 亿美元上下。这还不包括周边商品，不包括主题乐园，不包括电视版权。史蒂夫和皮克斯确实得到了一次现实检验，而这次现实检验就是：他们根本不需要迪士尼。

Ben：《海底总动员》之后，大约就在这个时候，《洛杉矶时报》有一篇文章写道，近几年皮克斯电影贡献了华特迪士尼制片厂多达一半的营业利润，其中很大一部分来自《海底总动员》。别忘了，同一时期迪士尼动画推出的是《星银岛》和《亚特兰蒂斯：失落的帝国》。所以乔布斯很恼火。他拿出了一个更强硬的反提案。他认为此时皮克斯已经是一家成熟的制片厂，知道怎么做出爆款，他只把迪士尼看作融资和发行伙伴——

David：没错。

Ben：这确实如此，但他们的合同里还剩两部电影。他向艾斯纳提出了一个交易方案。正是从这里开始，两人的关系变得无法修复。皮克斯实际上应该拿到 100% 的利润，而不是 50%，而且他们现在也准备好自己出资承担预算了。迪士尼只拿 10% 的发行费，很像卢卡斯影业和福克斯的那份协议。更过分的是，乔布斯还要求迪士尼放弃对过去那些电影的共同所有权。乔布斯知道，此时迪士尼非常需要皮克斯。艾斯纳寸步不让，拒绝了。说实话，史蒂夫在这里要得太多了。从经济上讲，迪士尼这么做其实不划算，因为在史蒂夫拟定的这个初步方案里，迪士尼几乎没有什么上行空间。可是天哪，失去皮克斯会有多痛啊，当时除了 ESPN，皮克斯几乎是唯一运转良好的业务。

David：是啊。

Ben：于是这一切发展到了 2004 年 1 月，皮克斯中止谈判并发布了一份新闻稿。各位听众，我们会附上链接。其实我想我们会在发出的邮件里放一张截图。我是在 Wayback Machine 上找到的。你确实能看到皮克斯把它发布在了自己的网站上。“在努力与迪士尼达成协议 10 个月之后，我们决定向前看。我们一起走过了一段精彩的历程，是好莱坞历史上最成功的合作之一，迪士尼将无法参与皮克斯未来的成功，这很遗憾。”

David：典型的史蒂夫·乔布斯文风。

Ben：这肯定是史蒂夫亲自写的。

David：肯定是史蒂夫写的。

Ben：皮克斯在 2004 年用《超人总动员》、2005 年用《赛车总动员》完成剩余合同后，这份协议就到期了。皮克斯正积极与其他好莱坞制片厂洽谈。他们觉得此时自己只需要一个发行商。迪士尼其实也在公司内部成立了一个名为 Circle 7 Animation 的新工作室，任务是立即开发《玩具总动员 3》《怪兽电力公司 2》和《海底总动员 2》。

David：没错。

Ben：我想他们其实已经为《玩具总动员 3》做了一些工作。

David：天哪，可以肯定这些东西如今被深深埋在片库里了。

Ben：是的。所以这一切都发生在艾斯纳时代的最后时刻。

David：对，这是“拯救迪士尼”运动、康卡斯特收购要约、股东代理投票、CEO 遴选期间的背景之一。

Ben：事实上，在那次业绩大爆的财报电话会上——

David：对，不只是《加勒比海盗》，还有《海底总动员》。

Ben：没错，没错。这两部电影都是在那个季度上映的。

154:30David：对。这就回到了鲍勃·艾格给史蒂夫打的那通电话，以及他的信念：皮克斯需要加入迪士尼，成为迪士尼的一部分，而且不只是被迪士尼拥有，还要接管迪士尼动画。

Ben：如果你是史蒂夫·乔布斯，接到这样的电话简直太疯狂了，对吧？就像是：嘿，我的前任把桥烧了。我想收购你们。价格基本上随你开。另外，我还希望你们来接管我们经营的核心业务，全世界最负盛名的动画工作室。我们举白旗了。我们输了。请过来接管并把它修好吧。

David：对。我想史蒂夫非常意外，这就打开了大门，促成了两人之间非常好的关系。又一次，就像鲍勃与罗伊讲和、立刻修复了那段关系一样，他几乎立刻修复了与史蒂夫·乔布斯的关系。

Ben：各位听众，为了准备这期节目，我们采访了鲍勃·艾格。鲍勃有了这个想法，在给史蒂夫打电话之前，他去找董事会说：“嘿，能否授权我和史蒂夫·乔布斯开启关于收购皮克斯的对话？”他说，这件事对整个董事会来说太不可思议、太出乎意料了，以至于他们忘了说不——

David：是啊。

Ben：所有人都只是说“行啊，打给他吧”，因为他们觉得史蒂夫根本不可能答应。

David：于是鲍勃给史蒂夫回电，提出了这个想法。迪士尼将收购皮克斯，并让它作为湾区的独立工作室完整保留，有自己的邮箱地址、自己的文化，一切都不会改变。约翰和埃德仍将负责运营，他们还会每周两天通勤到洛杉矶，接管并运营迪士尼动画。

Ben：有意思的是，艾格还说，嘿，拉塞特和卡特穆尔，你们也可以告诉我们，你们认为迪士尼动画已经无药可救。或者你们认为分散时间会把两边都毁掉，那你们可以直接告诉我们要关掉迪士尼动画，让皮克斯成为我们唯一的动画工作室。

David：是啊。

Ben：而拉塞特和卡特穆尔的态度是：“我们绝不可能那么做。”迪士尼动画对我们所有人的出身来说太重要了。他们飞过去和那里的人见面，发现：“哦，这里其实有很棒的人才，只是没有被好好领导，我们觉得可以应用我们的流程，建立智囊团，改造大楼的物理结构，引入皮克斯的方式，让它重新伟大。”他们也确实做到了。我是说，疯狂的地方在于，约翰和埃德本来可以选择看着敌人，直接砍掉它的头。

David：决定怎么处置它。

Ben：而他们却说：“不不不，我们要过去，让它变得伟大。”

David：对。对。所以他们很快就谈妥了交易。74 亿美元的迪士尼股票，新发行的迪士尼股票，这将使史蒂夫·乔布斯成为迪士尼最大的股东。

Ben：7%。

David：对。我想是 7.7% 的——

Ben：哇。

David：公司股份，而且他会加入董事会。

Ben：到这时，这比整个迪士尼家族加起来的持股还要多得多。

David：对。于是一切都搞定了。双方董事会都批准了交易。他们准备宣布了。宣布当天早上，鲍勃飞到埃默里维尔的皮克斯园区。在正式宣布交易并与全公司见面之前，史蒂夫走到鲍勃面前说：“我们在皮克斯园区走走吧，就我们两个。”他们走了一会儿，在一张长椅上坐下，史蒂夫说：“我必须告诉你一件事，你必须保密。我的癌症复发了，我不知道自己还能活多久。那是 2006 年 1 月，正是他们即将宣布收购的时候。史蒂夫说，我考虑过了，我觉得有义务在宣布交易之前告诉你，如果你愿意，我想给你一个退出的选择，因为我即将成为你们最大的股东，而我不知道自己死后这些股份会怎样。”鲍勃说：“哇，这信息量太大了。”

Ben：而且我只有 30 分钟——

David：对，我只有 30 分钟来做决定。

Ben：——而且不能告诉任何人。

David：史蒂夫永远是个谈判高手。但鲍勃决定交易照常进行。可是，天哪，这太令人心碎了。史蒂夫在那之后又活了五年半。但他、鲍勃、苹果，以及后来全世界很快都知道，这一切都只是借来的时间。这就是史蒂夫出售皮克斯的原因。我们在为这期节目做研究时带着一个问题：“如果皮克斯保持独立，它能否真正打造一个全栈式、基于飞轮的迪士尼竞争对手？”我是说，他们已经击败了迪士尼。他们在每个维度上都赢了。那他们为什么要卖？

Ben：我们问了所有迪士尼的人，问了所有皮克斯的人，问了我们能问到的每一个人，因为从商业战略的角度看，他们具备所需的一切。

David：对。

Ben：比如，他们有核心 IP，有电影，可以慢慢进军主题乐园。五部电影之后，他们将掌控自己的续集和周边商品权利，他们是做得到的。而我们和所有相关的人都谈过之后才意识到：“不，根本没有可能。”

David：是啊。

Ben：皮克斯永远、永远、永远都不会去做成为迪士尼所需要做的那些事。

David：我认为有两个原因。第一，皮克斯正是华特在 1940 年建造伯班克动画园区时希望它成为的样子。

Ben：是的。

David：它是一个乌托邦式的创意艺术家天堂。皮克斯没有西装革履的管理人员。一切都围绕故事、艺术和电影。

Ben：而令人惊讶的是，通过被收购，他们保持了这种状态。

David：是的。

Ben：我是说，早期本来就没有西装革履的管理人员，但现在所有管理人员都在伯班克。埃默里维尔只管专心搞创作。

David：正是这段疯狂的历史进程，让这个瑰宝能以一种在迪士尼不可能的方式存在于埃默里维尔。在伯班克的迪士尼动画，把它打造成这种乌托邦天堂是行不通的，因为它还得是一门生意。

Ben：对。

David：在他们卖给迪士尼之前，这之所以能实现，是因为史蒂夫·乔布斯。

Ben：没错。

David：只有史蒂夫能做到。而且我确实认为，如果史蒂夫还活着，如果他觉得自己有精力在苹果之外同时做这件事，或者，谁知道呢，甚至把两家公司合并，他是能做到的。他本可以打造一个迪士尼的竞争对手，但他知道自己将不久于人世。

Ben：对，但没有史蒂夫，你可以想象皮克斯其他人面面相觑：“我们当中谁有兴趣做那个？”

David：是啊，我们不会去做那个。

Ben：不，我们只想继续创作好得难以置信的故事，让观众开心，尽我们所能做出最好的长片，而这并不能造就一个迪士尼的竞争对手。

David：对。所以皮克斯必须找到一个归宿，而且——

Ben：尤其是，迪士尼就是那个归宿。

David：对。

Ben：这就让一切画了一个圆。华特时代的动画有一个精神继承者，那就是迪士尼复兴时期，而迪士尼复兴时期又有一个精神继承者，那就是皮克斯。

David：是的，完全正确。这带来了迪士尼动画的复兴：《公主与青蛙》《魔发奇缘》《冰雪奇缘》《超能陆战队》《疯狂动物城》《海洋奇缘》，全都是皮克斯时代的作品。与此同时，皮克斯的热门作品也一部接一部。《赛车总动员》《美食总动员》。后者在收购之前就引起了很大关注。消息传出，说皮克斯在做一部关于老鼠做饭的电影。

Ben：在厨房里。对。

David：对，谁能做得出来？多糟糕的点子。哦，结果是部了不起的电影。《机器人总动员》《飞屋环游记》《玩具总动员 3》《勇敢传说》《头脑特工队》。简直是最棒的。多年以后，在这些电影中的许多部上映之后，在史蒂夫去世前的几个月里，他和妻子劳伦与鲍勃·艾格及其妻子薇洛共进了最后一次晚餐。席间，史蒂夫举杯向鲍勃和他们共同的成就致敬，说：看看我们做到了什么。我们拯救了两家公司。多年前我第一次读到这段时，心想，我不太明白。我明白它拯救了迪士尼，但它怎么拯救了皮克斯呢？而现在，做完全部研究，明白了史蒂夫将不久于人世，而没有他，皮克斯真的无法独立延续下去，这就是他们共同拯救了两家公司的原因。这真是一个了不起的故事。

Ben：是啊，确实如此。至于印证迪士尼动画这件事，我真的很好奇。迪士尼动画是怎么变成那样一座爆款工厂的？它们不是皮克斯电影，但它们是如此相似。为准备这期节目，我们和克里斯汀·贝尔聊过，她当然是《冰雪奇缘》中安娜的配音演员，她非常肯定地证实了，迪士尼动画如今的运作方式与 90 年代初那套皮克斯蓝图很相似。这是一个迭代的过程，核心在于当你看早期样片和剧本时，要确保你感觉故事是立得住的。用一种协作的方式、不带自负地接受意见，愿意停下来，把故事拆开，如果行不通就重建。她的看法是，这其实很大程度上解释了迪士尼这家公司为什么能运转良好。

David：是啊，听到这些真的非常令人信服。现在离收购过去多久了，20 年？

Ben：对。所以如果我们今天坐在这里回顾皮克斯收购，如果你相信这样一个论点，即它是公司一切美好和持久事物的核心，那很好，搁笔吧。答案很简单。他们付了 74 亿美元，扣除 10 亿美元现金后是 64 亿美元，但实际上 64 亿美元就是你要跨过的门槛。有几种算法。David，你和我之前做过《海底总动员》的测算。还有另一种测算方法，大致是逐个系列来算。仅《玩具总动员》系列的票房就超过 40 亿美元，这意味着迪士尼能拿到 15 亿到 20 亿美元。迄今为止，所有《玩具总动员》消费品的终身零售额达 300 亿美元。按迪士尼 5% 的授权费计算，这又是 20 亿美元。所以保守估计，在还没开始考虑对迪士尼乐园的贡献之前，迪士尼就已获得 35 亿美元的极高利润率收入。

David：对。

Ben：他们在 4 个园区主题区有 19 个游乐项目，还有 2 家酒店。也还没算 Disney+ 收入的归因，或者他们长期与 Netflix 签订的那些授权协议——

David：对。或者，天哪，当年《玩具总动员 1》和《玩具总动员 2》那些美妙的家庭影像收入。

Ben：所以即使不算所有那些附带的飞轮收入，单靠《玩具总动员》系列你就能收回至少一半、可能三分之二的收购价。但在我看来，真正最有说服力的论证方式是这样的。我们听说，Disney+ 上每周观看量前 15 的电影中，绝大多数要么是皮克斯，要么是迪士尼动画，而不是真人电影，不是《星球大战》，不是《复仇者联盟》，而是孩子们一遍又一遍看的那些。而那些迪士尼动画电影，排在前面的所有作品——

David：几乎全都是。对。

Ben：如今的孩子们真正在看的，都是 2005 年后卡特穆尔和拉塞特时代的电影。

David：对。

Ben：孩子们可不是坐在那里反复刷《白雪公主》。他们看的是《冰雪奇缘》《魔法满屋》《海洋奇缘》和《疯狂动物城》。而这是在 Disney+ 上，这是公司过去十年下的最大战略赌注。我是说，他们把公司的未来全押在那里了。

166:37David：对。毫无疑问。这次收购绝对拯救了公司。于是在皮克斯之后，鲍勃和迪士尼董事会就想，嗯，这招很管用。接下来我们还能做什么？

Ben：这当然也符合鲍勃三点战略中的第一点——

David：完全正确。

Ben：——打造最好的内容。

David：不过在我们谈鲍勃三大收购中的另外两个，漫威和卢卡斯影业之前，现在正是感谢我们的朋友、Claude 的开发者 Anthropic 的好时机。

Ben：是的。今天我们要分享几个月前录制《迪士尼》第 1 集那天，Claude 是怎么救了我们的。David，你来交代一下背景？

David：好。当时我们正在录第 1 集，录制日总是时间非常紧。整个过程就像在走钢丝。就在我们讲到《白雪公主》的票房数字时，我们发现很多权威来源都把 800 万美元列为《白雪公主》首映时的票房收入。但我们面前也摆着迪士尼 1940 年的真实财务报表。上面显示的是 450 万。我们立刻想到，这两个数字不可能都对，于是开始对账。我们对不上。所以我们只好暂停录制。

Ben：那天其实正好是 Fable 5 发布的日子。所以在 David 和我试图理清头绪的时候，我想不如让 Claude 试试。我们上传了拍下的原始财报照片，以及我们手头另一份显示收入如何拆分的年报，Claude 帮我们把整件事理清了。电影收入其实有两种不同的报告方式：总票房，也就是那 800 万美元；以及影片租金，即影院拿走分成后迪士尼和发行方的份额。这就是 450 万美元那个数字。我们找到的所有说迪士尼收入为 800 万美元的来源其实都是错的，而 Claude 发现了这一点。

David：这也让我们得出了一个在别处从未见过的新观点。仅靠《白雪公主》的利润无法支付伯班克动画园区的费用。华特不得不去借更多的钱，这引发了我们在那期节目其余部分讲到的一连串事件。

Ben：所以 20 分钟后，我们就重新开始录制，并且完成了那期节目，既准时，事实又正确——

David：算是吧。

Ben：这是我亲身经历过的最清楚的例子：在现场录制日当中，Claude 能在几分钟内利用我们在别处找不到的一手资料分析，当场解决问题。所以各位听众，如果你想现在试试 Fable，或者只是想了解更多，请访问 claude.ai/acquired；如果你是为团队或 API 使用咨询，就告诉他们是 Ben 和 David 介绍你来的。好了，David，说说《星球大战》吧。

David：《星球大战》和漫威。嗯，先说漫威。2009 年，迪士尼以 40 亿美元收购了漫威。这在当时是非常逆向的举动。人们觉得，你花 40 亿美元买一家漫画公司？漫威电影当时已经开始上映了。《钢铁侠》已经上映了，我想还有另外几部。也都很卖座，但没人能预见漫威在迪士尼旗下最终会变成什么样。

Ben：对，超级英雄电影当时并不显然是一套行之有效的公式。比如，很多年前有过几部《蝙蝠侠》，很多年前也有过几部《超人》，最近有一部《蜘蛛侠》，但其实授权给了索尼。在采取这一战略之前，漫威其实把他们最好的角色授权给了其他——

David：制片厂。

Ben：制片厂。所以这次收购很奇怪，因为它有点像是在买剩下的角色。你不能用 X 战警，因为福克斯已经拿走了。你不能用蜘蛛侠，因为索尼已经拿走了。他们已经拍了《钢铁侠》。而大牌角色超人和蝙蝠侠都在 DC 那边。那你买漫威到底买的是什么？但漫威影业和迪士尼的团队真的把它想明白了。我们这里不展开所有细节，但他们打造漫威电影宇宙的方式，成了所有想把自己的系列宇宙化的人的蓝图。这种非常精心的世界观构建，让所有这些相互关联的电影最终汇聚成《复仇者联盟》。漫威电影宇宙的前三个阶段堪称一堂值得欣赏的系列打造大师课。到 2025 年，漫威电影宇宙已成为史上最成功的电影系列——

David：对。

Ben：——票房收入近 320 亿美元。比《星球大战》多，比詹姆斯·邦德多，比其他任何系列都多。当然，拥有 37 部以上的电影也有帮助——

David：是的，他们非常高产。

Ben：《复仇者联盟：终局之战》是史上票房第二高的电影，我想仅次于《阿凡达》。

David：对，我想是这样。

Ben：要估算这块的盈利能力相当困难，因为你得代入太多假设，但可以公平地说，仅漫威电影的票房利润就有几十亿美元（个位数十亿级）。当然还有消费品、乐园改编，以及有一段时间的家庭影像收入，因为那些漫威电影当时仍处在蓝光时代。

David：对。早期那些。对。

Ben：当然，它也是人们订阅 Disney+ 的部分原因。所以——

David：对。

Ben：漫威也非常成功。

David：是啊，漫威也非常出色。我认为这其实是皮克斯同一论点的另一个版本，那就是：这里有伟大的故事和讲故事的人，让我们给他们一块更大的画布去创作。

Ben：对。

David：而且效果好得惊人。好得非常非常惊人。

Ben：对。

David：然后是 2012 年又以 40 亿美元收购卢卡斯影业。我会说，虽然动态很不一样，但故事是同一个版本。这里有过去 100 年人类历史上最伟大的故事之一，甚至可能就是最伟大的故事，即原版《星球大战》传奇——

Ben：神话创造的故事。

David：神话创造的故事。

Ben：对。

David：对。让我们给它一块更大的画布去创作。

Ben：对。回顾这些收购很有意思。艾格那段时间真是势如破竹，识别出那些前方还有发展空间的 A+ 级知识产权系列，并把它们收入囊中。因为现在迪士尼拥有的太多了，剩下的已经不多。我是说，还有《哈利·波特》，还有任天堂宇宙。还剩下几样，但艾格比任何人都更早看到了这一点，开出的支票比我认为很多人愿意开的都大，并为此稀释了迪士尼的股权。这些是股票收购，或者说大部分是，但现在他们拥有了这些东西。猜测一下为什么卢卡斯影业和漫威的价格比皮克斯低，而且低得多，也很有意思。卢卡斯影业在我看来很好解释，它的回报肯定没有那么多——

David：对，他们当时没有任何在制作中的电影。

Ben：对，付得比皮克斯少肯定是对的。结果证明，他们本应付得比他们愿意为漫威付的价格还要少得多。因为《星球大战》后来证明并没有那么多可开发的空间。而且坦白说，做得也没那么好，但——

David：嗯，我们待会儿再说这个。

Ben：《复仇者联盟》系列有 37 部电影。有些新的《星球大战》作品我很喜欢。《安多》好得难以置信。《侠盗一号》好得难以置信，但是，嗯。

David：对。在这三次收购的推动下，迪士尼飞轮复苏并再次高速运转。核心电影角色和故事重回历史巅峰。不只是迪士尼动画，现在还有皮克斯、卢卡斯影业和漫威。迪士尼的核心比以前大得多，也多元得多。消费品方面，《冰雪奇缘》上映后，迪士尼在电影上映后的第一年卖出了 300 万件艾莎和安娜的裙子。2015 年，迪士尼商品的零售总销售额超过每年 500 亿美元，比过去 5 年增长了近 2 倍。这正体现了公司角色和 IP 的健康程度。迪士尼的热门歌曲也回来了。《Let It Go》赢得了奥斯卡最佳歌曲奖。还有这个，太疯狂了。《冰雪奇缘》原声带是 2014 年最畅销的专辑，计入流媒体等量后销量达 1000 万张。甚至打败了泰勒·斯威夫特的《1989》。

Ben：哇。

David：我的女儿们很爱泰勒，但她们可能更爱《冰雪奇缘》。

Ben：哇。

David：乐园也复苏了。迪士尼于 2012 年在洛杉矶推出了赛车总动员园区（Cars Land）。

Ben：说个有趣的事，在收购皮克斯之前，他们原本在开发一个汽车主题园区（Car Land）。

David：嗯。

Ben：然后他们收购了皮克斯，就想，哦，那干脆做赛车总动员园区吧。

David：对。

Ben：那还是幻想工程师们独立开发与系列飞轮无关的主题园区的年代。

David：对。从 2005 年鲍勃接任到 2015 年的十年间，乐园总收入几乎翻了一番，营业利润几乎增长到三倍。而且，在这段时期，迪士尼的市值总体增长了 4 倍，从鲍勃接任时的 500 亿美元升至 2000 亿美元。总收入从 320 亿美元增长到 520 亿美元。营业利润从 47 亿美元增至 147 亿美元。太了不起了。

Ben：我还要继续把话题拉回有线电视利润，因为那一直是他们这门有合同保障、现金滚滚而来的生意。如果你把这三次收购列出来，它们的价格听起来很荒唐，尤其是在你不知道它们将如何回本的时候。皮克斯 74 亿美元，我们甚至把现金也算进去。那大约相当于当时有线电视两年半的利润。

David：没错。

Ben：漫威 40 亿美元？那还不到 2009 年一年的有线电视利润。而卢卡斯影业，2012 年的 40 亿美元，远低于一年的有线电视利润。

David：是啊。

Ben：是 ESPN 持续提供了做这一切的现金。

David：说得太好了。ESPN 为皮克斯、漫威和卢卡斯影业买了单。

Ben：用了大约四年的 ESPN 有线电视利润。

David：没错。

Ben：这几乎有点像巴菲特式的做法，巴菲特的投资组合里有现金生产者和现金消耗者。他只是在设法构建最高效的方式，从那些无法有效再投资资本的现金生产者那里取出现金，再把现金投入能够再投资资本的地方。

178:01David：对。说到 ESPN，到了 2015 年，ESPN 和迪士尼的其他所有业务都正处于巅峰。

Ben：这个战略看起来完全是天才之举，华尔街喜欢，消费者喜欢，各个系列都很健康，不断推出人们喜爱的作品，乐园也经营得很好。迪士尼的每个人看起来都像天才。

David：对。正如你指出的，鲍勃似乎终于找到了一种方法，把公司的这两部分结合起来，用 ESPN 喷涌的现金流来补充和推动迪士尼一侧的飞轮。一切都运转得很好。

Ben：对。

David：不幸的是，股价恰恰就在迪士尼 2015 年第三季度财报电话会的同一天创下了历史新高。

Ben：嗯，除了新冠期间那次奇怪的反常情况之外的历史新高。

David：对。这个我们后面会讲到。

Ben：2021 年有过一个非常非常短暂的时刻，股价涨得更高。

David：对。在 2015 年 8 月 4 日的那次财报电话会上，鲍勃·艾格提到，由于消费者掐掉有线电视订阅，ESPN 正在经历他所说的“小幅的订户流失”。后来迪士尼年报披露，ESPN 当年流失了 300 万订户，这意味着它总共仍有 9200 万订户。

Ben：但问题是，他们此前一直都只增不减。我是说，我想他们达到了大约 1 亿，然后持平了一段时间，因为 1 亿户家庭——

David：基本上就是全美国了。

Ben：对，但 ESPN 以及任何与 ESPN 相关的收入只升不降，利润也只升不降。

David：对。

Ben：所以这是一个冲击，尽管大家已经讨论了一段时间，你知道的——

David：哦，掐线潮要来了。这是——

Ben：还有年轻人搬家时不一定会开通有线电视订阅。他们喜欢在网上获取内容。大家的反应就像是：“对对对，但数字仍然一路向右上走，所以我们没事。”

David：对。这在整个媒体行业引发了一场几乎失控的恐慌，ESPN 和这次财报电话会就像是震中。就像你说的，人们知道这一天会来，但我是说，Netflix 当时已经是一家市值 500 亿美元的公司了，所以这不应该让任何人感到意外。但就在第二天，迪士尼股价下跌了 10%。接下来几天，福克斯、时代华纳和探索频道都经历了类似的下跌。而被认为与有线电视网络格局挂钩更紧的维亚康姆，跌幅超过 20%。

Ben：我们应该说一下，免得把重点埋没了：迪士尼今天的股价和那时一样。

David：对。

Ben：它有涨有跌，但和 11 年前相比是持平的。

David：是啊。

Ben：与此同时，标普 500，David，你跟我说那段时间它涨了多少？

David：那段时间涨了 3.5 倍。

Ben：对。市值并不代表一切，但它衡量的是投资界认为你公司在极长期内的现金流价值多少。

David：对。

Ben：所以我们不是说迪士尼的收入持平，或者利润持平，虽然这些我们后面都会讲。但我们想说的是，11 年前人们认为迪士尼未来现金流的前景，和今天他们所认为的完全一样光明。

David：对。嗯，我们接下来要讲讲这次财报电话会之后，整个传统媒体行业的其他部分发生了什么。

Ben：对，迪士尼设法保持了独立。

David：对。对。所以那一刻开启了——我真不知道还能怎么说——媒体行业历史上最疯狂的一段恐慌狂潮时期。我是说，也许是任何行业历史上最疯狂的。基本上，电视和电影行业的每个人都同时决定，他们需要采取激烈行动来应对掐线潮和流媒体的崛起。于是在接下来几年里，时代华纳把自己卖给了 AT&T。AT&T 改变主意，把时代华纳分拆出去，后者随后与探索频道合并。维亚康姆与 CBS 重新合并，但这些品牌都不怎么样。所以他们决定以自己拥有的那家制片厂的名字派拉蒙来命名。派拉蒙几乎在债务重压下崩溃。然后大卫·埃里森和拉里·埃里森——没错，当然就是那个拉里·埃里森——买下了它，并将其并入天空之舞传媒（Skydance Media）。于是它变成了天空之舞派拉蒙。

Ben：天空之舞是大卫·埃里森创立并经营的公司。

David：对。然后，当然，这一切在 2026 年的此时此刻达到高潮：华纳兄弟探索公司差点被 Netflix 收购，结果看起来却要被并入派拉蒙天空之舞这场狂热的梦里。所以，外面简直是一片疯狂。

Ben：嗯，截至录制当天，这件事因法律挑战而暂时搁置，所以我们拭目以待。

David：但真正发生的是，除了迪士尼之外，所有这些传统媒体公司基本上都沦为了科技公司流媒体王国里的农奴。而其中 Netflix 和 YouTube 才是真正的赢家。

Ben：对，我觉得这么说是对的。我是说，只要做个很简单的练习，看看如今电影、电视、好莱坞格局中谁在创造利润，就是 Netflix、YouTube 和迪士尼在产生大规模的利润流。

David：没错。于是迪士尼决定推出 Disney+。Bob 和董事会基本上划下了一条底线，他们说：我们不会像其他所有人一样坐以待毙，任由自己被 Netflix 吞掉。我们要站出来正面硬刚。我们要打造自己的直接面向消费者的流媒体公司。这要追溯到 Bob 成为 CEO 时向董事会所作战略报告中的第 2 号优先事项。而且，说真的，这完全值得称赞。可以说这也是必要的。我是说，如果没有 Disney+ 和自己的流媒体服务，迪士尼就没有能力掌控其电影和剧集的可发现性。而这一点非常重要。你想让人们去主题乐园，他们就得接触这些 IP 和角色。

Ben：是啊，挺有意思的。你和我刚开始的时候某种程度上抱有这样一个论点：你就继续收着 Netflix 每年付给你的数亿美元，继续把你的内容放到 Netflix 和其他平台上，而由此带动的下游一切，所有消费品、主题乐园等等，都会运转得更好，因为你把内容传播到了全世界。

David：而这个论点的问题在于，一旦 Netflix 的算法决定了家庭能否看到你的电影，你就有大麻烦了。

Ben：没错，没错。你没有任何有保障的分发渠道。有了 Disney+——我们等会儿会讨论其中涉及的所有取舍，天哪，取舍可真不少！——但其论点是，如果我们这样做，建立自己的流媒体服务，就能与消费者建立深入、直接的关系。我们可以在 Disney+ 上打造完整的宇宙，更深入地挖掘某部电影中的角色，从而创造更多可供乐园使用的 IP，进而带来各种周边商品机会、衍生剧集，诸如此类。除此之外，想想也很疯狂：在此之前，除非你去过乐园，否则迪士尼与它的任何顾客都没有关系。100 年来，如果你买家庭录像带，是从零售商那里买的。如果你去电影院，那是去电影院；如果你订了有线电视，迪士尼都不知道你是谁。

David：是的，迪士尼并不直接向消费者收取收入。乐园除外。

Ben：他们也不收集电子邮件地址、住址或人口统计信息。他们只是从各分发渠道那里收支票，并相信另一端有终端消费者。

186:30David：没错。于是在 2015 年 8 月之后，Bob 和董事会很快决定：我们去打造自己的 Netflix 竞争对手吧。或者更准确地说，我们去把打造它所需的部件买下来，因为迪士尼内部没有任何能力去建设和运营互联网流媒体服务。

Ben：对。

David：就是在这个时候，迪士尼差点收购了 Twitter。

Ben：被遗忘的篇章。

David：被遗忘的篇章。谢天谢地，这个篇章没有成真。所以，是的，他们开始四处寻找：好，外面有哪些已具规模的互联网公司可以买下来，作为基础来搭建我们的流媒体服务？基本上，力所能及的只有 Twitter 和 Snapchat。

Ben：其他的都太大了。我是说，那些都是市值巨大的公司。

David：太大，太贵。恰好 Jack Dorsey 当时也在迪士尼董事会。所以他们基本上一路走到了交易的最后一步。然后在最后一刻，Bob 退出了。他就是无法想象迪士尼拥有并运营 Twitter。这很可能是正确的决定。

Ben：我记得所有文件都已经拟好，他们准备周一早上签字并宣布，对吧？

David：对，对，对。

Ben：而他——好像是周日晚上他撤出的。

David：对，差不多是这样。非常临时。所以 Twitter 交易告吹后，他们转向一个合理得多、但也更不为人知的候选者：BAMTech。

Ben：是的。

David：BAMTech 是个了不起的故事。它是一个流媒体技术平台，原本隶属于美国职业棒球大联盟（MLB）。他们早在 2002 年就开始提供棒球比赛的流媒体服务。最初——我回头查资料时想起了这一点——是为了向日本直播西雅图水手队的比赛，因为铃木一朗（Ichiro）来到了 MLB，在日本国内是现象级人物。

Ben：没错。而且我想当时是任天堂拥有水手队。

David：没错，没错！美国任天堂拥有水手队。

Ben：这个团队起初创立 Advanced Media，其实是靠制作网站——

David：对。

Ben：——为 MLB 的各支棒球队制作网站。

David：然后他们为了日本和铃木一朗进入了流媒体领域。

Ben：对。然后他们的第一个——从棒球剥离出来后，我记得他们为当时刚起步的 HBO Now 搭建了流媒体后端。

David：对，对。他们还接下了 NHL，所以也在做 NHL 的流媒体服务。所以这简直完美。他们能做体育流媒体。他们运营过 HBO Now，即 HBO 的流媒体服务。这太完美了。于是在 2016 年 8 月，迪士尼从美国职业棒球大联盟手中买下 BAMTech 33% 的股份，并获得在接下来几年将其增持至多数股权的期权。次年即 2017 年，他们宣布将加速行使该期权，于下一年即 2018 年购入 BAMTech 的控股权，然后在 2019 年推出迪士尼流媒体服务。而在同一份公告中，Ben，就像你提到的，他们表示将终止与 Netflix 的内容协议，并在 2019 年前把所有迪士尼、皮克斯、漫威和卢卡斯影业的内容从 Netflix 撤下，而 Netflix 当时已经每年为这些内容向他们支付数亿美元。

Ben：对。而那完全是纯利润——

David：是的，没有任何相关支出。

Ben：而当时迪士尼全公司的营业利润约为 150 亿美元。所以公司大约 2% 左右的利润来自那一份 Netflix 协议。而他们就说：好吧，我们要，我们要把它撕掉。我们认为从长远看，从零开始、建立完整的客户群、然后直接触达这个客户群，对我们来说是值得的。

David：而且你看，这又是一个关键点：拥有 ESPN 作为公司的一部分、作为一道屏障，即使 ESPN 此时已在走下坡路，也至关重要。正是这一点让迪士尼能够这么做。

Ben：说得很好。这也意味着你必须削弱 ESPN 在流媒体上的产品，因为你需要让那台摇钱树继续源源不断地进账。所以最终在 2018 年推出的 ESPN+ 简直就是——

David：基本上就是个没什么分量的东西。

Ben：——是啊，全是几乎没人想看的内容，因为所有好东西仍然在 ESPN 那个印钞的有线频道上。所以我们就把它留在那儿。非常感谢。

David：而且说真的，对 ESPN 这一侧的业务来说，转向直接面向消费者是一件非常艰难的事，因为联营费（affiliate fee）商业模式的全部魔力之一在于：无论订户是否观看该频道，你都能收到订户费。突然之间，你转向了真正按使用量计费的模式，就好像：嘿，我只能从想看这个的人那里拿到钱。

Ben：嗯，这就是捆绑销售的魔力：你能从那些如果你只卖单一产品、以前绝不会付你一分钱的人那里拿到一些钱。愿意花高价——比如说 30 美元——直接订阅 ESPN 的人，远比愿意花 50、70、80、100 美元订阅全部频道的人少得多。你会错失所有那些泛泛的球迷，或者说——

David：非消费者。

Ben：没错，没错。

David：对。于是 Bob 基本上下达了全员出动的指令。他指示迪士尼旗下所有创意工作室——迪士尼动画、迪士尼真人电影、皮克斯、卢卡斯影业、漫威——在原本已在推进的全部内容片单之外，开始制作内容，专门为 2019 年即将推出的全新自有迪士尼流媒体服务做准备。然后他接到了 Rupert Murdoch 的电话。Rupert 说，他和 FOX 显然也在经历与迪士尼及其他所有媒体公司相同的战略审视和推演。而 Rupert 得出的结论是，FOX 最好的出路是与迪士尼合并，把它的规模、内容和力量借给迪士尼的自有流媒体服务，以与 Netflix 竞争。

Ben：嗯，是合并它的部分资产。基本上，FOX 做了一次分析，审视了所有具有片库价值、可重看性的东西。他们看完后说：未来几十年，片库的最高最佳用途将是放在这些流媒体服务上。深厚的片库。我晚上是看着《办公室》（The Office）睡着的，所以我订了 Peacock，因为他们有片库内容，我可以看《办公室》。《发展受阻》（Arrested Development）也一样，《宋飞正传》（Seinfeld）也一样。他们把所有数字都算了一遍，决定：我们 FOX 这边其实并不想参与流媒体这场游戏。我们试着从那些想参与、并且需要这些片库内容的人那里卖个高价吧。

David：对。

Ben：但我想他们的思路是：我们会保留所有价值都体现在首播上的东西。所以是新闻、体育，他们算是全力押注了线性电视。而不是保留片库，那样就需要搭建流媒体服务。这和迪士尼正好相反。迪士尼保留那些可重看性高的东西，一遍又一遍地变现。

David：对。你刚才说 Rupert 和 FOX 针对流媒体对其片库做了一些分析。我猜那份分析也部分让他们得出这样的结论：嘿，我们的片库就是不够强，不足以成为有吸引力的流媒体产品。确实如此。你知道，它有《阿凡达》。很棒。它有《辛普森一家》。

Ben：拜托，人们多久会重看一次《阿凡达》？

David：正是。《辛普森一家》值得重看。也许——

Ben：《恶搞之家》（Family Guy）。《恶搞之家》值得重看。

David：《恶搞之家》。对，对。

Ben：国家地理频道。

David：但是，你知道，大量是真人电影 IP——

Ben：我们确实还有 FX 电视网，它有《费城永远阳光灿烂》（Always Sunny）和一堆很棒的剧。

David：对吧？不是零，但远远不足以单独构成吸引力。

Ben：而且它的协同价值其实远高于它仅对 FOX 而言的价值。因为如果你开始看其中一些东西，X 战警、死侍、金刚狼、神奇四侠，嗯，这些对迪士尼的价值其实远高于对我们的价值。

David：正是。没错。于是在 2017 年 12 月，他们宣布了这笔交易。迪士尼将以 520 亿美元的全股票交易收购 FOX 的全部娱乐及国际资产。所以不包括 FOX 新闻、FOX 体育、FOX 广播电视网，而是片库和所有综合娱乐资产。

Ben：而这 520 亿美元是经过大量反复谈判后的结果。这是最终最优报价。迪士尼的每个人都跑遍了所有可能的模型，看看为了从这些资产中获得所需价值，最多能付多少钱。所以交易算是基本敲定了。只是还需要监管批准，这一如既往要花几个月时间。

David：对。

Ben：在监管审批过程中，围绕 AT&T 的合并出现了另一项裁决——

David：没错。

Ben：——这让 Comcast 心想：嗯。

David：嗯。

Ben：你知道，我们之前把自己排除在这些资产之外，因为我们认为它过不了监管审批。我打赌它本来会过的。看看我们能不能抛出一个报价，即便迪士尼和 FOX 说他们已经敲定了交易。我们就扔个报价进去看看。

David：又是 Comcast。迪士尼最终被抬价到了 713 亿美元。

Ben：比他们最初签约的价格整整多出 190 亿美元。因为 Comcast 抛出了报价，FOX 股东白得了 190 亿美元。

David：对。迪士尼当时的总市值约为 1700 亿美元。所以这相当于整个华特迪士尼公司价值的 40% 左右。远远、远远超过皮克斯、漫威和卢卡斯影业三者加起来。不过，公平地说，交易完成后，迪士尼通过剥离 Fox 的地区体育网络，以及其持有的英国付费电视运营商 Sky 的股份，相当快地抵消了大部分收购价格。

Ben：是的，那两笔分别是 140 亿美元和 150 亿美元。所以合计实际上可以扣回 290 亿美元。迪士尼为其保留的资产实际支付的价格约为 440 亿美元。所以这大概就是让这笔收购回本所需跨越的门槛。

David：对。而他们从实际得到的资产中，很可能远远拿不到 440 亿美元的价值。正如我们讨论过的，流媒体服务的片库资产当然有了更好，但它们并不会真正为该服务带来多少注册或留存。

Ben：《死侍与金刚狼》票房大获成功。《阿凡达》现在在乐园里也有了主题园区。

David：对。确实。是啊，并非毫无价值。

Ben：作为这笔交易的一部分，他们还拿到了 Hulu 三分之一的股份，而他们原本就已拥有三分之一。这又给了他们三分之一，于是他们就拥有了控股权益。

David：对。这笔交易以及提高报价的另一个重要战略理由是，FOX 拥有大量印度资产——

Ben：没错。

David：——包括内容和分发。这又回到了 Bob 为公司制定的第 3 号战略支柱。很好。我们需要进入印度。这是个绝佳途径。结果这些资产对迪士尼的表现远不如他们预期。他们最终在 2024 年将其与 Reliance 合并，那笔交易对这些资产的估值仅为他们在 FOX 收购中估值的一小部分。

Ben：是的，但总体思路是：我们去买一个深厚的片库，并通过 Hulu 买下一个综合性流媒体服务的三分之一股份——不是像迪士尼那样拥有各个宇宙、精心策划的专门服务——这确实在他们高度精选的 Disney+ 之外，给了他们一个包罗万象的平台，让他们能在不稀释纯净的迪士尼品牌的情况下，扩大这个综合娱乐平台的规模。只要你能在消费者心目中把 Disney+ 和 Hulu 真正区分开，这大概就是其战略。

David：对。

Ben：但这无疑是 4 大收购中最差的一笔，如果算上 BAMTech 就是 5 笔。

199:01David：对。无论如何，交易于 2019 年 3 月完成。正好赶在下个月，即 2019 年 4 月，迪士尼在为宣布 Disney+ 而举办的投资者日上推出期待已久的迪士尼流媒体服务之前。宝库现已打开。

Ben：我很喜欢这个。

David：那太棒了。

Ben：最初 Disney+ 产品愿景之清晰，非常值得称赞。

David：完全同意。那是个非常有吸引力的产品。全部迪士尼 IP、皮克斯、卢卡斯影业、漫威，还有即将加入的 FOX 资产，然后他们公布了价格：初始价格每月 6.99 美元。

Ben：消费者疯了。我是说，注册人数超过了他们所有的早期预测。

David：华尔街很喜欢。第二天股价上涨 11%。到 2019 年 4 月底，股价上涨了 20%。当这项服务终于在 11 月上线时，迪士尼在头 24 小时内获得 1000 万注册用户，第一季度获得 2600 万。而这一切的布局看起来都很棒。此时是 2019 年年中。皮克斯和迪士尼动画势头正劲。卢卡斯影业表现极佳。新星战三部曲已经完成了三分之二，此外他们还拍了《侠盗一号》（Rogue One），那真是一部非常、非常出色的电影。

Ben：艺术。高雅艺术。

David：哦，太棒了。漫威的这一轮正达到其顶点、巅峰。我是说，在好莱坞历史上前所未有。《复仇者联盟4：终局之战》即将上映，并将在全球各地创下新纪录。

Ben：仅这一部电影就拿下 28 亿美元的票房总收入。

David：对。但不幸的是，一切并不像看上去那么好。在表象之下，迪士尼的每一大核心 IP 支柱此时其实都处境不佳。所以——

Ben：我会说它们已经被开发殆尽了。

David：嗯，这是其中一部分。问题有一大堆。在皮克斯和迪士尼动画，他们正处于重大领导层交接之中。John Lasseter 刚被赶出公司。Ed Catmull 刚刚退休，所以迪士尼这两大招牌工作室都需要新的领导层。卢卡斯影业看起来很好，但正处于重大危机的边缘。《游侠索罗》（Solo）刚在院线惨败，而观众还不知道，第九部陷入了麻烦，大麻烦。

Ben：嗯，第八部和第九部之间没有统一连贯的愿景，而且导演不同。

David：是的。

Ben：所以第八部走向了一个有趣但不太星战风格的方向。然后第九部不得不在上面涂满一层星战凡士林，好让你记住它仍然是星战，以至于我们又让帕尔帕廷死而复生，还有大概 10,000 艘歼星舰从一颗行星上升起。

David：很糟糕。

Ben：要是多一点远见和愿景就好了。

David：是啊，是啊。但当时还没人知道这一点，因为这部电影要到那年 12 月才上映。

Ben：第八部和前后几部电影差别太大了，就好像大家彼此都没沟通过。

David：而且对第九部根本没有计划。

Ben：对。

David：这就是问题所在。

Ben：对。

David：然后是漫威，我是说，漫威凭借《复仇者联盟4：终局之战》正处于绝对的高峰。但问题是，它真的就是一场终局。故事恰恰在此结束，而迪士尼此时却在说：哦，嘿，漫威，我们需要你开始为流媒体服务产出更多内容。

Ben：而且它以一种美妙的电影化方式收尾。它把 15 条不同的线索全部串在了一起。漫威确实有极大的远见。那是高度协调的。我想我在最后那一幕哭了——

David：哦，太好了。

Ben：——他们展示每个角色回顾这一切时的样子，以及他们处理响指的方式。反派灭霸的人物塑造，是一个非常能引起共鸣的反派。一个试图做正确之事的反派。这是最好的那种反派。如果终局真的是终局，那就非常优雅。

David：对。如果你紧接着要把工作室的产量提高 50%，那就非常不优雅了。

Ben：是的。

David：是啊，而他们确实这么做了。

Ben：而如果你快进一下，2021 年之后的电影片单在院线回报上甚至可能是负的。

David：嗯，漫威的？

Ben：看看《惊奇队长2》（The Marvels）、《蚁人与黄蜂女：量子狂潮》、《永恒族》。这还没算 Disney+ 的剧集，其中一些非常酷，比如《洛基》和《旺达幻视》。但它们的存在，试图做得比电影还要更大、更广、更宏大，反而让原来的宇宙显得无关紧要。

David：对。

Ben：比如我对《洛基》的不满是：当灭霸只是在无限多元宇宙中的一条分支里杀人时，谁还在乎他？你唯一应该在乎的就是洛基在做什么，而不是那个叫 MCU 的可怜小东西。我刚花了人生中十年时间投入其中，现在你告诉我那根本不重要？

David：是啊。

Ben：所以有一个大问题：它本该算是结束了，而且无论在创作上还是商业上，之后的东西——人们都不想要，无论是在流媒体上还是在院线，除了第二部《黑豹》，那部很棒。

David：那部很棒。

Ben：是啊。

David：但所有这些以及你说的一切，凸显了迪士尼在推行流媒体战略、与 Netflix 正面硬刚时所做的战略取舍。运营一个一线的直接面向消费者流媒体业务，是又一个与核心迪士尼飞轮或 ESPN 联营费模式都截然不同的商业模式。

Ben：对。

David：如果你要尝试运营一个一线流媒体服务，一个要触达最大订户数量的服务，不是小众服务，而是 Netflix 式的竞争者，你的首要任务就是留住已经注册的订户。

Ben：你得喂饱这头巨兽。

David：你需要喂饱这头巨兽。

Ben：你得给现有订户提供内容，否则他们就会流失。

David：正是。所以我想在这里引用一下 Ben Gilbert 的话——

Ben：哦天哪，什么时候说的？

David：出自 Acquired 2019 年 Disney+ 那期节目的结尾，那期我们对 Disney+ 无比兴奋。我是说，当时真的太令人兴奋了。但你在节目结尾确实说了一句话。你说，引用：“怀疑它——它指 Disney+——的一个理由是，我认为迪士尼可能低估了人们需要多少内容才能保持满足。能够访问所有这些久负盛名的系列的全部片库，是一件美妙而了不起的事。但我会为了保留随时去看这些东西的选项而每月付 7 美元吗？不会，如果我哪天想重看一部星战电影，我会在那个时候重新激活订阅。他们真的需要在这里积极打开内容的消防水龙。”

Ben：哦，天哪。

David：你总结到位了！你总结到位了。这就是问题所在。那种内容消防水龙的整体战略，与以下战略完全背道而驰——

Ben：是的。

David：——即以极低频率只推出最好内容的飞轮战略。

Ben：而这正是迪士尼过去的做法。以院线上映的方式低频推出最好的内容。围绕它形成一个文化时刻，然后安静一段时间，收获那一部电影的果实，但要安静一段时间。而流媒体恰恰完全相反。就是，我每次打开它，最好都有新鲜的东西给我看。我真想知道，迪士尼的人在决定全力押注、加速以直接面向消费者的方式转向流媒体时，对这一点了解多少。

David：对。

Ben：最大的问题其实在于迪士尼是有东西可失去的。他们有两样东西可能失去。他们有一个高度差异化的现有内容片库，而当你往一个差异化片库的宇宙上硬加东西时，会让原有内容的价值下降。

David：对。

Ben：我记得在 Disney+ 上看欧比旺的电视剧时就想：哦天哪，这有点颠覆了我对欧比旺的看法。

David：是啊，他并没有我想的那么酷。

Ben：是啊，因为你有东西可失去，你实际上冒着这样的风险：通过败坏它来毁掉你原本拥有的好东西，并毁掉你在市场上拥有的竞争优势，通过——

David：这一点说得太好了。在一个讲究顶级、高质量内容、故事和角色的世界里，每次你拍续集都是在冒很大的风险。而这就是那种风险。

Ben：完全同意。这就是迪士尼在 90 年代之前不拍续集的原因。

David：对。后来皮克斯向他们证明了你可以拍续集，而且续集可以很棒——

Ben：而且你能把它做好。

David：——但你需要投入同样多的用心、精力和时间。

Ben：是啊，皮克斯每七年才拍一部。

David：对。你不能扩大生产线。

Ben：第二点是，迪士尼品牌本身就有其意义。

David：是的。

Ben：Netflix 品牌对任何人都没有意义。Netflix 品牌就是我想看东西时在电视上按的那个按钮。有时候是很棒的东西，但如果不是很棒的东西，无所谓，一晃而过。我对 Netflix 没有任何好恶看法。迪士尼品牌是有东西可失去的。所以如果你接连推出一堆失败之作，我对迪士尼品牌的评价就会降低，这又会削弱你作为迪士尼所拥有的复利式竞争优势；反之，如果你接连推出一堆好东西，即使它们在时间上间隔更久、你非常审慎地推出——而这与流媒体的运营模式并不一致——那么它就能真正为迪士尼品牌的品牌资产加分。迪士尼拥有这项会复利增长的资产，而在与 Netflix 正面交锋时，这项资产面临风险。

David：对，对，对。以上就是迪士尼影视方面的全部战略取舍。然后还有有线电视 ESPN 那一整块业务。

Ben：是的。在 2018 至 2019 年这段时间，那边发生了什么？嗯，可以想象，有线电视订阅被取消的速度只会越来越快，但这其实仍然可以没问题。如果你处于 ESPN 那样的高议价地位，你其实仍然可以在一段时间内增加收入，因为你提价的速度可以快于——

David：取消订阅发生的速度。是的。

Ben：正是。但到后来，大约 2023 年，即便这样也走到了临界点。下滑发生得太快，联营费的上涨已无法抵消订户流失，收入随即从 23 年到 24 年开始下滑。

David：基本上，借用一个复仇者联盟的说法，有线电视和 ESPN 进入了终局。

Ben：是的，是的。这是 ESPN 的收入端。在成本端，还有另一个大问题。

David：是啊。

Ben：当然，人们在退订有线电视，但我不知道，只要你的成本保持不变，这还是可控的。但体育联盟现在已经意识到，他们可以榨取更多价值；事实证明，在观看一场体育比赛的整个价值链中，应该有多得多的利润流向体育联盟，而不是流向夹在中间的电视网。

David：对。

Ben：而 NFL、NBA，我认为几十年来他们都没有充分榨取他们本可以获得的全部价值。

David：这可能是真的，但他们受到了掣肘，因为在很多这类转播权上，除了 ESPN 之外真的没有其他竞标者，因为 ESPN 拥有一整套规模经济的力量：因为他们拿到了最多的现金和联营费，他们可以为体育转播权付出最高价，把其他所有人挡在门外，只有那些广播电视网也会争夺的真正、真正的大项目除外。现在，其他竞标者以科技公司的形式出现了。

Ben：而且科技公司不仅财力极其雄厚——至少在它们全都开始因 AI 资本支出而烧光自由现金流之前是这样。

David：建数据中心。

Ben：是的。而且它们有更多方式从消费者身上变现。所以它们能为同一个消费者出比 ESPN 或电视网更高的价，因为亚马逊可以把你变成 Prime 订户。

David：这正是亚马逊的 NFL 交易。

Ben：是啊。所以任何学过经济学的人都能看出端倪。价格由出价最高者决定。如果有人的商业模式在结构上能比你更会变现，那他们就会赢，价格也会由他们来定。

David：对。这就是 ESPN 多年来获胜的原因，也是科技公司如今获胜的原因。

Ben：推高价格的另一个因素是，随着网上内容越来越丰富、人们越来越“在线”，现场发生的共同文化体验的回报不断增加，这让体育比以往任何时候都重要得多。人们为世界杯决赛门票、泰勒·斯威夫特巡演门票和超级碗门票支付的价格，也体现在了转播权交易中。

David：对。存在一种涓滴效应。

Ben：正是，正是。所以看看 ESPN 购买的《周一橄榄球之夜》（Monday Night Football）转播包。2006 年是 11 亿美元。2011 年是每年 19 亿美元，到 2021 年已涨到每年 27 亿美元。即便在这一轮“剪线”潮中，《周一橄榄球之夜》的收视人数实际上还在上升。

David：嗯。哇。

Ben：事实证明，NFL 是我们所有人都想看的东西。

David：对。

Ben：不过，在这方面对 ESPN 不利的结构性力量是，ESPN 过去是唯一能看集锦和回放的地方，而现在你在社交媒体上就能看到很多。所以从长远看，如果订阅某个频道的主要原因最终其实就是比赛内容本身，而不是靠比赛周边内容来实现差异化，那么长期来看，超额利润就只会被 NFL 和 NBA 这样的版权方攫取。

David：对。而且需要说明的是，在这期节目里我们可能低估了 ESPN 的创造力和创新。

Ben：完全同意。

David：我是说，集锦、SportsCenter，他们做的一切都是——

Ben：甚至最近的 Pat McAfee Show，或者我的天，Manningcast。我已经等不及秋天来看 Manningcast 和《周一橄榄球之夜》了。

David：是啊——

Ben：这是我从，我也不知道，大概 7 月 15 日起就开始期待的东西。

David：他们在围绕体育的高质量内容制作方面真的是顶尖中的顶尖。然而，这和迪士尼体育不是一回事。它的保质期非常有限。你不会回头去看上一季的 Manningcast。

Ben：是的。

David：飞轮在这里不适用。所以你无法围绕这些原创内容构建长期价值。当然，像《30 for 30》之类的可以，但那在 ESPN 中占比太小、太小众了。ESPN 制作的绝大部分内容的保质期都非常、非常有限。

Ben：这太有意思了，因为内容的保质期非常有限，但他们却锁定了这些极其可预测的收入流。是的，有广告销售。他们得弄清广告销售会表现如何，但那只是上下浮动几个百分点。他们知道几年后能从 ESPN 拿到多少自由现金流，而对他们的电影片单，他们完全无从知晓。它一直是一股稳定力量。

David：哦对，我们在这期节目中讨论过的、Iger 最终意识到的把这两项业务放在一起的妙处，就是拿那笔稳定的现金流去投资迪士尼飞轮。

Ben：对。

David：我只是想说明，并不是说 ESPN 承受了这种压力之后，就能在这里开始打造自己的飞轮。不是的，不是的，这是一项正在衰退的资产。

Ben：对，对，对，对，对。好。那带我们往下讲吧。Disney+ 后来怎么样了？ESPN+ 又怎么样了？

David：所以不管是好是坏，我觉得迪士尼要么没看到，要么不必去面对这样一个事实：他们的流媒体战略在这两边都存在相当重大的战略问题。因为他们刚一推出，整个世界就天翻地覆了。

Ben：是的。

David：Disney+ 于 2019 年 11 月上线。

Ben：真是难以置信，新冠疫情来袭的那一刻，它就正好摆在应用商店和电视上。

David：对。2020 年 2 月，鲍勃·艾格卸任 CEO。新冠这件事开始发生了。他说，嘿，我会继续担任执行董事长一段时间，帮助稳定过渡，尤其是乐园这边。再过几周我们就会把一切重新开放。哎呀。当然，原本负责乐园部门的鲍勃·查佩克接任了新 CEO。到了 2020 年 3 月，所有人都意识到新冠不是几周就能过去的事。2020 年 3 月，迪士尼市值下跌 40%，因为乐园业务归零了。真的归零。一个人都没有。

Ben：我是说，迪士尼那一年的净利润实际上是负的。

David：对。对。然后过山车开始往上冲。Ben，就像你说的，Disney+ 就摆在那里。现在所有人都待在家里。迪士尼最初宣布 Disney+ 时说，目标是在 5 年内获得 6000 万到 9000 万订阅用户。突然新冠来了。所有人都坐在家里。迪士尼在 16 个月内就拿到了 1 亿订阅用户。2021 年 3 月，他们宣布订阅用户突破 1 亿，远远超过了他们最激进的预测。股价一飞冲天。

Ben：嗯，还有一点。当时是零利率。所以任何好的信号，市场的反应幅度都会比平常更大。

David：是的。2021 年 3 月，随着这一公告，迪士尼市值达到 3600 亿美元——

Ben：哇。

David：——这是它的峰值。他们看起来都像天才。而在那一刻，他们确实是。我们讨论过的所有战略问题都不成问题了。

Ben：而且值得注意的是，它大约在 2021 年 1 月 1 日前后达到那个峰值，到 2021 年 10 月，它已经开始回落，一路跌回了起点。

David：对。于是在 2021 年 12 月，鲍勃·艾格彻底退休。进入下一年，Disney+ 战略开始出现一些裂缝。订阅用户数仍然不错，但流失率很高，而且他们花了大量的钱获取和重新获取订阅用户。这就是一个与 Netflix 竞争的流媒体服务的跑步机。我是说，在 ESPN 那边，ESPN 不用面向消费者做营销。那是有线电视公司的工作。他们去获取订阅用户，他们去管理流失。在迪士尼这边——

Ben：是啊，新电影你得做广告。所以他们——

David：当然，当然，对。

Ben：——要花几千万甚至几亿美元为新电影做广告。

David：但那里没有流失的概念。

Ben：对。

David：你并不需要留住每一个人。

Ben：对。所以有意思的是，他们全力押注 Disney+ 和 Hulu，押注这个流媒体战略。问题在于，流媒体里真的有一座值得追逐的金山吗？正如你刚才提到的，从结构上讲，它比以前那种只管收支票的有线电视捆绑包是更差的生意。消费者可以轻松取消订阅。他们每隔几个月就会这么做。要制作所需数量的内容成本很高，尤其是现在人们对流媒体内容质量的期待。他们期待像电影一样的电视剧。

David：院线品质。对。

Ben：对。消费者不想订阅无数个服务。你得自己搭建技术，并在各个平台增加新功能、改变界面等等的同时保持出色的用户体验，而雇用并支付优秀的工程师、优秀的设计师、优秀的产品人员是非常昂贵的。你得自己直接获取客户。很贵。你得自己直接留住客户。很贵。

David：他们流失之后，你还得把他们重新拉回来。

Ben：没错。而且关键的是，你不会有第二个变现窗口。不像限量版家庭录像重新发行那样。

David：对。

Ben：院线重映，接着是家庭录像窗口，那个，哦，啧，那才是该做的生意。

David：那是最好的。对。

Ben：坐在这里抱怨、盼着那种模式回来并不是答案。但迪士尼在 2023、2024 年开始看清了现实：天哪，流媒体并不是一次性投点钱建起来，然后我们就拥有了一项很棒的资产。它是一件持续不断、代价高昂、需要悉心经营的事，而这是我们以前从未需要应对的。

David：对。于是进入 2022 年，鲍勃·查佩克进行了一次重组，基本上是围绕流媒体战略重组整个公司，把所有制片厂合并成一个报告分部，我记得叫迪士尼媒体，D-Med。与此同时，Disney+ 的亏损不断累积，因为他们在制作、客户获取成本、流失管理和技术开发上花了大量的钱。这一切在 2022 年 11 月迪士尼第四财季的财报电话会上达到顶点，投资者开始就 Disney+ 的这些亏损、就鲍勃·查佩克以及公司应对这些亏损的战略提出大量问题。结果进行得很不顺利。

Ben：嗯，而且还有其他各种自己造成的伤口，我是说，遍布整个公司。他们宣布要把一批幻想工程师迁到佛罗里达，然后又取消了那次扩张，即使其中很多人已经买了房子。然后还有查佩克和佛罗里达州州长之间的那场争执。

David：哦，是的。

Ben：然后他们在迪士尼世界设计、建造、开业并运营了一家星球大战主题酒店，我当时非常期待去。我是说，它超级贵，但我真的很想去看看。

David：你会掏钱的。对。

Ben：然后他们很快就把它关了。即便不考虑流媒体的挑战和亏损，这也像是一家完全陷入混乱的公司。

222:15David：财报电话会之后，董事会开会解雇了迪士尼 CEO 鲍勃·查佩克，那时他任期才两年多一点。鲍勃·艾格从退休中复出，再次出任 CEO，稳住这艘船。

Ben：是啊，你和我一直在反复讨论这个问题，来来回回。鲍勃为什么回来？鲍勃为什么需要回来？鲍勃回来意味着什么？归根结底，我有点觉得他们就是选错了人，选了鲍勃·查佩克。

David：对。

Ben：我认为艾格推荐鲍勃·查佩克担任这个职位的错误在于，他以为公司即将进入和平时期——一个需要类似看守人的时期，而它需要的恰恰相反。

David：对，没错。就好像是，对，所有的拼图都已就位。Disney+ 表现很好。

Ben：但它们并没有就位。Disney+ 最终变成的样子，和他们最初构想的 Disney+ 截然不同。那是一门完全不同的生意，一种不同的商业模式。而且我认为还有 Disney+ 战略带来的所有下游影响。这不是说，很好，现在去执行战略就行了。而更像是我们仍在实时学习大量东西。所以几乎可以说，启动这件事的人需要把它贯彻到底。这绝不是一个只需要握好方向盘、确保公司被妥善照料的时期。

David：对。然后事情变得更疯狂了。2023 年是好莱坞罢工之年。

Ben：对。

David：然后又有一场股东代理权之争，这次是艾克·珀尔马特，他是漫威的前东家和董事长，还有他的朋友、激进投资者纳尔逊·佩尔茨。他们对迪士尼发起了一场公开的代理权之争。最终它没有什么结果，但这是一个重大的干扰，耗费了大量时间和金钱。然后还有一个大问题：该如何处置 ESPN 这项正在衰落的资产。

Ben：太好笑了。我在这边一直忍不住笑。ESPN 这项正在衰落的资产。是啊，一项现在每年产生 30 亿美元营业利润的衰落资产。

David：对，对。

Ben：我是说，这就像，这仍然是一口现金喷泉——

David：这项衰落资产我收下了。非常感谢。对。

Ben：对吧？而且你说衰落，我是说，称之为持平可能更公平。有线电视那部分在衰落，但其中的论点是，也许他们可以借助 ESPN 流媒体服务，我不知道迪士尼会不会承认它是一项衰落资产。

David：这其实在某种程度上解释了华尔街为什么急于把它分拆出去。哦，它在迪士尼里已经没什么好的了。那请把它给我吧。

Ben：对。

David：作为回应，2023 年 10 月，他们在迪士尼的财务报告中首次把 ESPN 单独拆分为一个业务分部。所以现在有了一个体育业务分部，也就是 ESPN。基本上，这是在为分拆它创造选择权。

Ben：如果是这种思路，那我希望他们为综合流媒体娱乐设立一个分部，比如带有福克斯类资产的 Hulu。那应该是一家独立的、非迪士尼的公司。

David：好吧。嗯，我们会讲到的。我们会讲到的。2025 年，他们与 NFL 达成了一笔交易。NFL 把 NFL Network 有线频道转让给 ESPN，换取 ESPN 本身 10% 的股份。

Ben：从很多方面来说我都很喜欢这笔交易。

David：对所有人都是一笔好交易。

Ben：NFL 拿到了 ESPN 的 10%，老实说，如果你是 ESPN，这很棒。就像是，哇！好，他们和我们的成功利益绑定了。再说，NFL 搞这种内容制作和分发生意干什么？完全说不通。所以让 NFL Network、RedZone 等等都放到 ESPN 那边，那是 ESPN 的核心能力，是他们擅长的事，我很喜欢。

David：而对 NFL 来说，他们希望 ESPN 继续成为他们转播权的一个有实力的竞标者。

Ben：对，以实现价值最大化。

David：所以支撑 ESPN 符合他们的利益。最后，在年底，他们推出了期待已久的完整直面消费者的 ESPN 服务，ESPN Unlimited。每月 30 美元，完全无限制地访问所有 ESPN 频道。他们积极地把它与 Disney+ 和 Hulu 捆绑，基本上，如果你订阅了 ESPN+，只需每月额外 6 美元就能加上 Disney+ 和 Hulu。

Ben：想都不用想，而这样做其实出于两个原因，我一开始没有完全意识到。第一个显然是一般的捆绑理论，就是，嗯，即使我不是 Disney+ 的铁杆粉丝，我也会直接订阅整个捆绑包。这样你就能获得原本得不到的订阅用户，也就是普通粉丝。第二个我没意识到、但迪士尼真正抓住了的是降低流失。

David：对。

Ben：捆绑包订阅用户的流失率远低于任何单个流媒体服务，因为你不会那么费心去想这个月我从这个特定应用里得到了多少价值。

David：是啊，我是说，在运营直面消费者的流媒体服务方面，迪士尼要学的东西实在太多了。

Ben：对。

David：不过过去几年真正的故事一直是乐园，伙计。走出新冠之后，乐园的表现一直非常强劲。你可以对它们提出各种各样的批评。人们也确实这么做了，比如收费太高、处处抠钱。但尤其是在 ESPN 一直在衰落、Disney+ 流媒体过去几年充其量也是磕磕绊绊的情况下，乐园让迪士尼完全填补了这个缺口——

Ben：David，你说它们表现非常强劲，这太好笑了。游客人数其实是下降的。

David：从财务角度来说。

Ben：一切都靠涨价。每年有 1.45 亿人游览乐园。疫情之前，实际上是 1.57 亿。那是他们的历史最高。所以即使在疫情过去六年后，他们仍低于疫情前的高点。当然，他们每次游览的收入大幅上升，而且几十年来一直在增长，我不确定，每年大约 5%。

David：对。这也许是一把双刃剑。

Ben：但也许不是。另一方面，我每次去迪士尼乐园都人满为患。似乎并没有把人挡在门外。

David：对，正是。我也正想说这一点。我认为自从迈克尔·艾斯纳在 1984 年接手以来，消费者对迪士尼一直有某种类似的抱怨。

Ben：对。

David：但它并没有把人挡在门外。

Ben：如果真把人挡在门外了，他们就会停止这么做，因为让庞大的中产阶级围绕迪士尼品牌符合迪士尼的利益。我是说，如果你能从每年 2 亿游客或 1 亿游客那里获得同样的收入，你会希望它更分散，因为你希望这 2 亿人都把对迪士尼的热爱注入他们最核心的童年记忆中。

David：对。所以乐园现在占公司营业利润的近 60%，而 ESPN 和体育已降至 16%。这与十年前的情况完全颠倒。

Ben：哇。

David：而这一切引出了今年，2026 年 2 月，迪士尼乐园与体验部门负责人乔希·达马罗被宣布为迪士尼下一任 CEO，六周后即 3 月生效；同时，从福克斯过来的达娜·沃尔登被任命为二号人物总裁兼公司首席创意官，这是公司内的一个新职位。鲍勃·艾格将继续担任高级顾问和董事会成员，直到今年 2026 年底完全退休。

Ben：对。所以在讲今天的业务之前，我们应该谈谈鲍勃·艾格任期的开始和结束，就像我们对迈克尔·艾斯纳做的那样。鲍勃·艾格上任时是 2005 年 9 月 30 日，市值约 500 亿美元，到他离任时股价涨了 5 倍。所以就像我们说过的，第二个十年持平，但第一个十年里有 5 倍的增长。净利润从 25 亿美元增长到 124 亿美元。有意思的是，净利润的增长超过了收入。他们的盈利能力提高了五倍，而收入增长了三倍。

David：有意思，这和艾斯纳时期发生的事情也一样。

Ben：对。所以在两段很长的 CEO 任期里，这一直是一场让公司更赚钱的实践。

David：这说明的可能更多是 1984 年时那家公司的状况——

Ben：是的。

David：——而不是过去四十年的情况。不过，对。

230:54Ben：是的，我觉得没错。好，那我们来谈谈今天的业务？

David：好。

Ben：首先是 Disney+ 的一些数据，因为那是公司今天的战略重点。Hulu 有 6400 万订阅用户。ESPN+ 有 2400 万订阅用户。这里有个疯狂的数字。他们上次在 2024 年报告这一数据时，迪士尼的订阅收入超过 190 亿美元，而在 2017 年他们推出任何这些流媒体服务时基本为零。那 190 亿美元收入，现在可能接近 220 亿美元左右，他们已经不再单独报告了，约占公司收入的四分之一，是他们最大的单一收入来源。我们一直用那种语气在谈 Disney+，比如“哦，它利润率低”，或者“哦，建起来要花很多钱”，但收入是巨大的。他们现在已经把来自其他地方的收入转移到了 Disney+。

David：而且到目前为止，与 Netflix 相比它仍然规模不足。Netflix 在全球拥有 3.25 亿订阅用户。

Ben：那是他们最后一次报告的数字。此后还在增长。

David：对。

Ben：所以差不多是 Disney+ 的三倍。

David：对。而且去年创造了 450 亿美元收入。所以，差不多是迪士尼流媒体收入 250 亿美元的两倍？

Ben：对，而且那是 Hulu 和 Disney+ 合起来的。

David：对。

Ben：嗯。Netflix 产生多少营业利润？

David：135 亿美元，而迪士尼是负的，对吧？

Ben：不，迪士尼现在是正的——

David：哦，现在是正的了。好，太好了。

Ben：——在他们的直面消费者分部，但很长一段时间里是负的。不过，Netflix 在流媒体上的营业利润，也就是他们的全部业务，与迪士尼整个公司的营业利润相当。

David：对。对。

Ben：这是一个全新的现象。回顾一下，2017 年 Netflix 的营业利润还不到 10 亿美元。

David：哇。

Ben：迪士尼的是 140 亿美元。

David：对。

Ben：迪士尼经历了新冠导致乐园关闭的严重下滑、对 Disney+ 的投入、因投资 Disney+ 带来的巨额亏损，而他们现在几乎回到了原来的水平。而 Netflix 在这 8 年里把营业利润从不到 10 亿美元提升到了如今与迪士尼相当。

David：对。而且你看，我是说，流媒体是一门规模经济的生意。所以规模越大，你应该拥有的经营杠杆就越大。

Ben：对。给 Disney+ 的投入量化一下，迪士尼在建设这个分部的过程中累计亏损了大约 130 亿美元。但 David，他们现在盈利了。他们去年大约赚了 10 亿美元。这不是、可能也永远不会是拥有有线频道那样的利润率，但相比过去运营 Disney+、获取和留住订阅用户等等的高昂成本，这绝对是扭转了局面。

David：对。而这其实就是鲍勃·艾格退休复出后这几年一直在做的事。

Ben：转到乐园，就像我们之前说的，每年有 1.45 亿人游览乐园。他们在 6 个地点拥有 12 座乐园。他们正在阿布扎比设计一座新乐园。他们有 8 艘邮轮，并将增加到 13 艘，未来几年几乎每年都会投入一艘新邮轮。

David：对，邮轮我们没聊过，但它对公司来说是一大成功。

Ben：对，那是艾斯纳的手笔。

David：对。

Ben：最初的设想其实是，你在迪士尼世界玩完 3 到 4 天后，可能想再上邮轮玩 3 到 4 天。所以你会从佛罗里达出发，南下巴哈马，然后再回来。他们有点想错了，人们并不想把这两件事放在一起做。

David：那显然不是真正有小孩的人制定的战略。

Ben：但是，但是人们很喜欢这些邮轮。

David：它们很棒。我坐过。很不错。

Ben：这个领域是公司投入最多的地方。2023 年，他们宣布在未来十年投入 600 亿美元资本支出，用于乐园和邮轮。其中很大一部分可能会用来建造那些邮轮，每年一艘巨型邮轮。其中 300 亿美元将用于佛罗里达和阿纳海姆的美国本土乐园。所以如果你住在美国，可以期待一下，因为会有很多新的游乐设施和很多新园区开放。我对此的思维模型是：他们曾有有线电视联营费这口现金喷泉。它正在消失。他们曾有非常赚钱的票房，尤其是在黄金时代，你可以用，我不确定，2 亿、3 亿美元制作和营销一部像《复仇者联盟》第一部那样的电影，然后拿下 15 亿美元票房。

David：对。

Ben：那似乎已经结束了。ESPN 的联营费在下降。体育联盟拿走了更多的利润。人们不再像以前那样去看电影了，而这些大 IP 电影比以往任何时候都更贵。我看到一个传闻说《复仇者联盟：末日浩劫》的制作加营销将花费 7 亿美元。

David：哇。

Ben：它今年 12 月上映。当然，迪士尼和全世界一起转向了流媒体，而事实证明这门生意没有他们原本希望的那么赚钱。那么你从哪里赚取利润？乐园。但不幸的是，主题乐园并不能像有线电视利润那样扩展规模。乐园的物理空间和酒店的房间数量都有限制。所以这就是为什么他们转向向每位游客收取更多费用，因为他们真的没法塞进更多、更多的游客。而现在要让一趟迪士尼世界之旅或一次邮轮花费几千美元显得物有所值，你得做什么？

David：得建更多东西。

Ben：你最好投入 600 亿美元，让它物有所值。

David：对。

Ben：所以这大概就是你可以如何理解这笔巨额投资以及乐园的涨价。

David：对。

Ben：所以整体业务，收入 940 亿美元，净利润 130 亿美元。各分部其实很值得一看。娱乐是 420 亿美元，那是电影、流媒体内容。体验是 360 亿美元，所以和娱乐差不多相当。体育较小，为 180 亿美元，但利润才是有意思的地方。娱乐的营业利润是 47 亿美元，而体验的营业利润是 100 亿美元。

David：100 亿美元。对。

Ben：所以尽管娱乐和体验的收入相当，乐园和邮轮创造的利润却是两倍。

David：对。对。而这就是 Disney+ 的原因。就像，理论上，媒体内容产品的利润率不应该低于实体主题乐园产品，除非你正在大举投资一个流媒体服务。

Ben：是的。是的。对。整个公司近 60% 的利润来自乐园和邮轮。

David：这就是乔希当上 CEO 的原因。

Ben：是的。而且我说整个公司，是包括 ESPN 每年 30 亿美元利润在内的。即便如此，仍有 60% 来自乐园和邮轮。

David：对。

Ben：我最后一个观察，我简直不敢相信。我还以为是我看错了他们的年报。迪士尼确实会报告业务的子分部。他们的院线发行分部，也就是在影院上映的电影，是 26 亿美元。

David：收入。

Ben：那只占他们总收入的 3%。

David：对。

Ben：从外部看，我们会把华特迪士尼公司想成这些电影和票房，但那不是它的业务。那只占这家公司收入的 3%。

David：对。

Ben：这是流媒体的世界，迪士尼只是生活在其中。

239:22David：对。嗯，我觉得这可能是过渡到分析环节的完美铺垫。而这里的主要问题是：Disney+ 是正确的战略吗？迪士尼当时真的能有任何可行的不同做法吗？回到 2015、2017、2019 年。

Ben：对。回答这个问题的唯一方式，是用他们本可以采取的一个真实的不同做法来回答，因为什么都不做其实不是一个答案。

David：对，对。

Ben：比如，继续享受过去的丰厚利润，这并不是一个选项。

David：嗯，对。所以先说一下，显然在什么都不做的情况下会发生的，就是每一家其他大型媒体公司身上发生的事：合并、被收购，或者大幅瘦身。

Ben：对。有趣的是，我确实希望的一件事就是他们大幅瘦身。在我心里，我希望 Disney+ 是一个只有高质量内容的精品流媒体服务，不去折腾 Hulu，只专注于核心系列。并且不知怎么地还能找到一种不需要内容跑步机的流媒体商业模式，把这些瑰宝当作它们本来就是的特别瑰宝来对待。我不认为那是一门生意，尽管我喜欢这个产品。

David：我知道，我知道。在过去几个月为制作这几期节目做研究的整个过程中，我也非常希望这就是答案。作为消费者和家长，我希望 Disney+ 就保持它对我而言的样子，也就是人类历史上发明过的最好的育儿产品。

Ben：还有周六躺着随手放一部漫威电影的那种体验。

David：对，正是。但我不认为这现实。

Ben：对。

David：我认为它不现实的原因是，人们已经不再去电影院了。

Ben：对。

David：而迪士尼旧的商业模式和内容模式完全依赖于此。你把新的故事和角色播种到公众意识中、让旧的故事和角色重新焕发活力的方式，就是通过电影院。人们一年会去一两次，看一部大型事件级电影。他们会去看《奥德赛》。他们会去看《玩具总动员 5》。

Ben：我周六要去看《奥德赛》，之前没去的原因是我一直在为这期节目做准备，没有时间。

David：对，正是。

Ben：但就像，我真的去看了《玩具总动员 5》，我要去看《奥德赛》，然后我没有其他看电影的计划了。哦，《沙丘 3》我会去看。

David：不错。对，我也会去看那部。但他们可能不会去看像《料理鼠王》这样的电影。而且他们——

Ben：哦，这很有意思。

David：对，他们不会去看《魔法满屋》。他们也不会去看《魔发奇缘》。而这些系列对迪士尼非常重要。所以迪士尼要确保最多的人、最多的世代接触到这些系列，唯一的方法就是拥有一个广泛可用的流媒体服务。

Ben：你知道，这很有意思。数据确实支持这一点。如果你看过去 9 到 10 年开发的新皮克斯电影，没有一部创下新纪录。

David：对。

Ben：唯一破纪录的、真正的爆款都是这些续集。

David：对。《玩具总动员 5》会是一部爆款。但还是那句话，你知道，第 5 部了。

Ben：我不认为皮克斯在做皮克斯擅长的事情上变差了。我认为这些都是很棒的电影，那些原创作品，但票房只有 2 亿、3 亿、4 亿美元。是标准变了。产品与市场的契合是一个不断演变的东西，不仅因为产品在变，也因为市场在变。

David：对。

Ben：而现在的市场，已经不是那种走进电影院会去看《料理鼠王》这类电影的市场了。

David：那么什么能让《料理鼠王》出现在消费者面前？要么是 Netflix 的算法，要么是 YouTube 的算法，要么是迪士尼拥有的、能确保《心灵奇旅》《青春变形记》《疯狂元素城》或《魔法满屋》出现在消费者面前的自有流媒体服务。

Ben：尽管运营这样的服务没法那么赚钱。

David：对。但当你从乐园赚到 100 亿美元，而这正是在为乐园输送养分的 IP 时，你他妈的当然需要一种方法确保人们看到它。

Ben：对。能不能鱼与熊掌兼得？能不能运营一个高质量的精简服务，覆盖，我不确定，3000 万到 5000 万真正只想要源源不断迪士尼内容的人，同时又通过把内容授权到别处赚取数亿美元，只是把它分散出去，确保当你有一部你认为相当于票房大片的大作品时，你确实把它放到 Netflix 上，面向他们大约 3.5 亿用户。

David：那是我能想到的唯一另一个可行战略。听起来你最后也得出了同样的结论。

Ben：Disney+ 也限制了你的覆盖面。我是说，认为自己能在 Netflix 起步 10 年后去打造一个 Netflix 的竞争者，并押注迪士尼 IP 足以让你追上他们，然后还能和他们一样擅长去获取填充内容，即使高端的迪士尼品牌会阻碍你尽可能多地塞进填充内容，这是相当大胆的。所以结果是，你做不到，最终得到的是一个规模不足的流媒体平台。所以他们确实有 Disney+，它确实有 1.3 亿人订阅，但 1.3 亿不是 3.5 亿。

David：对。

Ben：所以你想用来把人们引向乐园和周边商品的内容，只触达了如果放在 Netflix 或当下最大的流媒体服务上所能触达人数的 40%。是的，在真正把内容展示给人们这件事上，你会受制于他们，但不给你的内容尽可能大的覆盖面，等于是在束缚自己。在院线时代，你推出一部迪士尼电影，它会进入每一家影院，每个人都会看到。你知道，你有覆盖面。在 Disney+ 的世界里，Disney+ 实际上并不能给你在最大的流媒体服务上所能获得的覆盖面。

David：对。我仍然认为这可能行不通。原因在于算法。Netflix 不是电影院。

Ben：对，但如果你的内容极其吸引人，它会脱颖而出、升到顶部。

David：当然，对于 Netflix 知道会对那类内容感兴趣的人来说是这样。还是那句话，它不像电影院。

Ben：对，但是——

David：在电影院，它对所有人都会升到顶部。人们会去看电影。

Ben：不，这点我不同意。在一个迪士尼与 Netflix 的协议仍然有效的平行宇宙里，每当有一部新的迪士尼电影在 Netflix 上发布，它肯定会成为前十名的电影，不论是自然地——

David：嗯。

Ben：——而且如果它是一部好电影，人们就会谈论它，会告诉朋友，它会越来越受欢迎，会在算法中冒上来。

David：我，是的，但即使是 Netflix 某个月的前十、前五、前三的电影，Netflix 订阅用户中有多大比例在看？我不认为这个比例很高。它是一个由算法驱动的超市。它不是一个只有经过策划的有限几个放映厅在放片子的电影院。

Ben：它的幂律分布不够极端，不至于每个月的大内容能让 70% 的人去看。你是说任何一部内容的上限大概是 10% 的观众之类的。

David：在 Netflix 上你是在和《宋飞正传》竞争。你去电影院，你竞争的是那一周在另外七个——

Ben：对。

David：——你知道，在多厅影城的其他影厅里上映的电影。

Ben：对。对，这很有意思。

David：说了这么多，和你一样，我一开始希望能有一个不同的战略，而实际上我不确定自己能想出一个更好的。

Ben：而且我们能做的任何高谈阔论都缺乏数据，而迪士尼掌握所有数据。所以如果真有更好的战略，他们非常聪明，很可能早就想出来了，而且他们能获得比我们更多的信息。

David：对。

Ben：我认为唯一没有成真的一点是，Disney+ 能与客户建立更深的关系。它和乐园之间并没有任何协同效应。

David：对。

Ben：我是说，他们终于把我的登录账号统一了，但我在乐园里的体验并不会因为我在 Disney+ 上的观看习惯而有任何不同。我甚至都不确定自己想要那样。我想不出有哪种协同效应是你真正想要的。在推介时说“我们和用户建立了直接、个人化的关系”听起来很好，但在我看来最大的好处就是我们之前已经讲过的那一点：通过这种方式，你确实可以把内容强行推到我眼前。

David：是的。

Ben：不过有一个普遍性的洞见，是我在做这期节目之前没有的：如果你想运营一个能做到规模化的流媒体服务——而只要你运营流媒体服务，就必须做到规模化，因为固定成本太高了——那么你就必须拥有广泛的内容。这很奇怪：内容必须广泛，是因为你必须吸引大量的人，因此你需要多样化的内容来吸引所有这些人。换句话说，最终胜出的流媒体服务会是一个“什么都有”的大杂烩。

David：对，对，对。Netflix 就是这样。

Ben：捆绑套餐也是这么运作的。我是说，在电视领域胜出的就是大杂烩，也就是有线电视捆绑套餐。

David：是的——

Ben：那就是个大杂烩。Hulu 也是这样。

David：对。再说一次，我不知道我自己是否真的能想出一个不同的、更好的战略。但迪士尼以及所有传统媒体公司从 2015 年开始进入的这个世界，对它们的内容来说就是从根本上更糟糕的一个世界。

Ben：对经营内容业务来说，是的。

David：对。具体到迪士尼尤其如此，因为他们不得不大幅提高产出量，而这家公司整个品牌承诺的基础恰恰是稀缺且始终出色的内容。

Ben：是的。有意思的是：这对内容企业来说是一个更糟糕的世界，但对内容消费者来说，我们其实生活在有史以来最好的世界里，对吗？消费者有海量的选择。你可以从各种东西中挑选，从有人在手机上做网红，到在电影院、IMAX 和你家电视上都能看到的高品质电影。而且只需在影院上映后短短 45 天。

David：没错。和过去的世界相比，花极少的钱就能获得海量的选择。

Ben：没错，没错。对消费者来说这是有史以来最划算的交易。

David：对。YouTube 是免费的。Netflix 是——

Ben：所有这些服务加起来的价格大约和一个有线电视捆绑套餐差不多。

David：没错。再和每个周末去电影院比一比。

Ben：我唯一能论证我们身处更糟糕环境的理由，就是对 IP 系列的过度开发以及“续集病”。

David：是的。

Ben：但我们生活在一个相当了不起的内容时代。

250:01David：对。好。我想我们接下来应该进入看多与看空环节，也就是迪士尼的看多理由和看空理由。先从看空理由说起。迪士尼飞轮的核心，以及 ESPN 那套漂亮的联营费（affiliate fee）商业模式，都已经受损，而且可能是永久性受损。

Ben：是的。

David：在我看来，这就是看空理由的核心。

Ben：是的。可以用这个问题来说明：迪士尼在过去十年里有没有创造出哪怕一个取得商业成功的新系列？我能想到的 2016 年之后在票房上赚了大钱的所有作品——我之所以选 2016 年，是因为那年《海洋奇缘》和《疯狂动物城》上映了。

David：《海洋奇缘》。对。

Ben：在那之后，公司所有票房大卖的作品都是在收割现有 IP。

David：对，对。而且这恰好与流媒体某种程度上成为王者的时间点完全吻合。

Ben：是的。如果你想要一个大的担忧，我想大概就是这个了。未来的《狮子王》、未来的《玩具总动员》或者未来的《复仇者联盟》是什么？《寻梦环游记》和《魔法满屋》可能是最有希望的，也许还有《疯狂元素城》。但有意思的是，这些作品的票房都不高。所以你多少得依靠流媒体来告诉你它很火，其次还要靠流媒体来撑起它。

David：这恰恰就是个例证。尽管这些电影和系列很棒，也已经出现在乐园里了，但它们不是《冰雪奇缘》。《冰雪奇缘》可能是最后一部超级大热作品了。

Ben：嗯。真是耐人寻味。我的另一个担忧是，漫威、皮克斯、卢卡斯影业这三笔收购非常出色。但回过头看，它们似乎提供了大约 20 年的强劲燃料，而不是 50 年。

David：是的。

Ben：我是说，它——《星球大战》下一步往哪里走？漫威现在是不是已经被开发殆尽了？而公司在这些 IP 飞轮上押注如此之大，以至于乐园里每一个新项目都和其中某个 IP 绑定，所有续集也都和它们绑定。而当续集用完的时候——我得告诉你，我很为《复仇者联盟：末日》担心。我看了预告片，心想：我还记得以前我对这个是多么多么兴奋。

David：我懂，我懂。

Ben：而我心里就是有种感觉，我已经不再兴奋了。

David：我甚至都几乎没意识到它要上映了，这是更糟糕的处境。

Ben：嗯。这多少更说明了影院的文化重要性。不过我打赌你知道《奥德赛》要上映了。

David：对。

Ben：我打赌你知道《沙丘 3》要上映了。

David：对，对。那么，好，看多理由。我会站在你刚才所说的完全对立面。从长远来看，我认为这些系列，不管是迪士尼核心品牌、皮克斯、卢卡斯影业还是漫威，就像奢侈品牌一样。你杀不死它们。它们会有高峰，也会有低谷，但它们总会回来，因为这些是我们社会的核心神话，会一代一代传下去。而当它们处于最低点的时候，正是它们会扭转局面、以新的方式让我们惊喜的时刻。

Ben：这是个很棒的叙事。我没法反驳。而且为了支持你的观点：在接下来几年里的某个时候，我迫不及待想第一次给我儿子看《星球大战》，他会看着《星球大战》长大。他会在乎他们拍了一部烂透了的欧比旺剧集吗？不会，他永远不会去看它。

David：是的。

Ben：它仍然是他那个时代的核心神话。事实上，乔治·卢卡斯不是拍过一部《星球大战假日特辑》吗？

David：是的，是的。

Ben：那是很久以前，在 80 年代。你知道我们谁都没看过、而且从未影响过任何神话塑造的是什么吗？

David：《星球大战假日特辑》。

Ben：就是它。

David：对。嗯，我觉得这其实就是整期节目讲的故事。它总会回来。它总会回来。这些系列、这些工作室，以及这些角色和故事将会永远流传。

Ben：对。好，我这里有几个保持乐观的理由。

David：很好。

Ben：尽管他们是有意加速了自己较老的盈利业务的衰亡，但他们现在的总利润已经回到历史最高水平。

David：是的。

Ben：他们经历了那段重建期，中间有五六年，期间还遇上了一场疫情，导致他们所有的乐园都关闭了。但我认为，按照目前的趋势，2026 年他们看起来将创下有史以来全新的净利润纪录。而就在 5 年前的新冠期间，净利润还是负的。在流媒体上亏了那么多钱之后，他们真的从那个坑里爬了出来。尽管有我们描述的所有逆风，他们仍将继续创下新的财务纪录。当然，它的增长速度达不到让一家企业配得上高估值倍数或股价快速上涨的程度。但在很多方面，迪士尼是一家已经完成其使命的规模型公司。我不确定我是否希望它成为一家每年增长 20% 的公司。作为消费者，我挺喜欢它是一家增长 3% 或 5% 的公司。

David：是的，我觉得这甚至可能是同一件事的另一个版本。迪士尼乐园同样是我们文化中最基本的一部分，一代一代传下去，父母会带孩子去。而且永远都会是这样。

Ben：是的。乐园太棒了。没有任何竞争对手拥有他们那种品牌亲和力和飞轮基础设施。是的，有很多理由保持乐观。

David：好。那我再补充一个迪士尼的看多理由。

Ben：你是要向 Josh D'Amaro 推销一笔收购吗？

David：当然。不过是这样的。我认为迪士尼仍然和 Bob 接手时一样。我认为当世界上最好的角色、故事和 IP 系列需要一个归宿时，它仍然是最好的归宿。而在我看来，现在外面有两个极其明显的目标。一个是《布鲁伊》（Bluey），你知道的，那是有史以来最伟大的儿童节目。它也远不止是一部儿童节目。它已经可以说是半只脚在迪士尼里了，而且——

Ben：没错。它，它在乐园里有露出，还和 Disney+ 签了协议。

David：《布鲁伊》不是皮克斯。它没有那种规模，但它现在和皮克斯有太多相似之处。它其实没有能力独自持续发展、自立门户。比如，Joe Brumm 不会把《布鲁伊》做成迪士尼的竞争对手，但迪士尼可以成为《布鲁伊》整个未来的最佳管理者。而且就它可以成为什么而言，《布鲁伊》前面还有大得多的发展空间。

Ben：对，对。

David：好。这是一个。

Ben：这是一个。

David：然后另一个，在光谱的另一端，是任天堂。天哪，任天堂现在处境艰难。你知道任天堂现在的市值是多少吗？500 亿美元，但比去年下跌了 50%。

Ben：哇。

David：是的。我是说，你现在花不到当年买 FOX 的钱就能拿下任天堂。当然，我不知道任天堂会不会卖——

Ben：日本不会允许的。绝对不可能。

David：但是，你知道，听着，他们现在和环球有合作关系。我是说，坦白讲，迪士尼让任天堂投向环球简直是一场悲剧。任天堂就像皮克斯、漫威和卢卡斯影业的合体。我是说，他们拥有全世界最好的一些 IP。他们有 3 个系列能和迪士尼的任何作品正面抗衡：马力欧、塞尔达和宝可梦。然后他们还有一大堆其他很棒的东西——大金刚、银河战士、星之卡比、星际火狐、动物森友会。我是说，这里有够拍几十年的电影，再加上电子游戏。然后还有乐园。我带我的女儿们去了洛杉矶环球影城的任天堂乐园。太棒了。而它大概只有迪士尼世界的 1/50 大小。有了迪士尼更大的画布，任天堂的线下体验可以做得多得多。

Ben：嗯。

David：就是这样。这就是我的推介。

Ben：我喜欢。七种力量。

David：力量。是的。

Ben：好，各位听众，在节目的这个环节，我们会用 Hamilton Helmer 的框架来讨论为什么一家公司能比其最接近的竞争对手更赚钱。一共有 7 种：规模经济、网络经济、反向定位、转换成本、品牌、垄断性资源和流程力量。天哪，这次我们怎么做？

David：我觉得这次我们针对流媒体时代来做。

Ben：Disney+ 对比流媒体竞争对手？

David：对，对，对。

Ben：那么 Disney+ 相对于其他垂直型竞争对手的卖点——比如 Peacock 或 Paramount+——就在于它拥有更高品质、更持久的系列知识产权，而那些竞争对手并没有真正拥有。

David：对。垄断性资源。对。

Ben：而且他们永远拥有这些资源，就像那些垂直型平台一样，你知道，Peacock 永远拥有《办公室》，Paramount+ 永远拥有《星际迷航》。但迪士尼拥有的这类资源比其他垂直型平台多得多。我在这里纠结的一个好笑之处是：他们实际上并没有比真正的竞争对手、比 Netflix 赚更多的利润。

David：是的，嗯，我觉得这其实很简单。一切都归结于流媒体业务中的规模经济。这就是为什么 Netflix 有——我们说的是多少来着——450 亿美元营收和 135 亿美元营业利润。而迪士尼的流媒体业务营收只有它的一半，而且勉强盈利。这是我能给你们展示的最清晰的规模经济例证。

Ben：是的。嗯。那么世界最终会不会变成这样：有 Netflix，它是付费流媒体领域赢家通吃的巨型规模经济玩家；然后有 YouTube，它是广告支持、免费、以创作者主导内容而非专业制作内容领域赢家通吃的巨头；而迪士尼可以在某种程度上保持次规模状态，因为它有其他业务的利润补贴？所以它不需要在同等条件下与 Netflix 拼得那么激烈。

David：是的，我认为迪士尼在这里最好的选择是做一个明确的第二名。

Ben：而且他们大概不应该在这方面加码，因为如果你想争第一，你就会一路追逐内容大杂烩。

David：对。他们需要足够的内容大杂烩来胜过 Peacock 等平台。但坦白说，他们已经做到了。

Ben：没错。

David：他们可以大幅削减内容产出，让飞轮自我修复一下，仍然会过得很好。

Ben：同意。让 Hulu 保持 Hulu 的样子。

David：是的。

Ben：他们越是捆绑销售、越是把内容放进彼此的应用里，Hulu 和 Disney+ 就变得越来越接近。

David：你是要在这里发起一场“让 Hulu 再次伟大”的运动吗？

261:20Ben：我是要在这里发起一场把 Hulu 和 FOX 资产分拆成独立公司的运动。这就是我在做的事。把《阿凡达》留在迪士尼，其他的都得剥离。好。精髓。各位听众，这是我们用来收尾整期节目的环节，总结一下，聊聊让我们印象最深的那一个大想法。

David：对。

Ben：我的精髓是：环境变了。

David：是的。

Ben：迪士尼过去身处一个好得难以置信又轻松的环境。有线电视捆绑套餐让 ESPN 基本上在自动驾驶状态下就能产生巨额利润。部分得益于 ESPN，迪士尼提供的所有其他电视频道也都非常赚钱。顾客过去经常去看电影，而迪士尼拥有一些最赚钱、最成功的电影。然后，更夸张的是，他们还能在那之后把电影装盒出售，再赚一大笔利润。

David：是的。

Ben：一切都对你有利。

David：那是传统媒体的巅峰。

Ben：而现代环境恰恰相反。有线电视捆绑套餐正在被摧毁；迪士尼再也无法获得那些利润。人们不再去电影院，于是票房总收入枯竭。流媒体被证明建设成本高、维护成本高、获客成本高，而且更难围绕它打造事件。人们不会像对电影院那样围绕它聚集。留住客户的成本很高，利润要低得多，而且它无法替代院线收入。归根结底，正因为这一切，到处都不再有那么多舒适的盈余，如果你想每年保持相同或更多的利润，就必须做出大量非常精明的商业决策。那么这让我们处于什么位置？迪士尼会没事的，如果管理得非常谨慎，还会蓬勃发展。他们仍将创造出我们所有人都喜爱的角色和故事，但 90 年代末以及 2005 年到 2019 年那段时期的繁荣，完全是一个异常现象，源于业务周围的所有结构性力量都极其有利。而残酷的是，作为一家公司，他们将永远被拿来和那些时代比较。

David：对，对。而且坦白说，那个时代的管理团队在抓住这些机会、创新他们增加的所有业务方面表现得极其出色：家庭录像、百老汇、商场里的门店、乐园，以及把华特迪士尼世界转变成一个度假区。

Ben：你知道是怎么回事吗？那时候在媒体行业是能赚到钱的。

David：是的，是的，是的。

Ben：就是说，你得做些聪明的事，但确实有钱可赚。

David：创造力有蓬勃发展的空间。

Ben：现在这种空间少多了。

David：完全同意。

Ben：除非采用一种完全不同的商业模式，比如成为 MrBeast——现在存在另一个完全不同的宇宙，你可以在那里打造非常成功的媒体商业模式，但它离迪士尼的宇宙太远太远了，你甚至看不到通往那里的路径。

David：对。这正好引出了我的精髓。我想我在这方面永远是个乐观主义者。迪士尼是跨世代神话的家园。你永远杀不死它。这就是我在看多理由里说的。

Ben：它是杀不死的。

David：它会有起有落，也许我们永远不会再看到像 90 年代那样的时代。从商业和创意的角度来看，那确实是迪士尼的巅峰。

Ben：还有 2010 年代初。

David：还有 2010 年代初。对，对，绝对是。但这就是我的观点。它以 20 年为一个周期，如果再过 10 年它又重回世界之巅，我也不会感到惊讶。

264:39Ben：太好了。私房推荐。

David：私房推荐。开始吧。

Ben：这个环节我们会聊一些我们一直很喜欢、与本期节目毫无关系、但想和各位听众分享的产品。我有一个 Warby Parker 的产品要和大家分享。

David：哦，有意思。

Ben：我最近戴眼镜更多了，而在夏天，随身带两副眼镜简直是噩梦。那么解决办法是什么？变色镜片。但变色镜片看起来实在太傻了。我是说，传统的变色镜片就是在普通眼镜上做一层处理。当你戴着普通眼镜而它变了色，看起来真的很难看。所以 Warby Parker 有一款产品叫 Transitions Extra Active，在户外会变暗，甚至在车里也会变色。我买的是棕色的。我觉得这就是关键突破点。当色调是棕色时，它们看起来没那么土——

David：嗯。

Ben：——不像普通灰色调那样。而且如果你选一个两种场合都能驾驭的镜框——

David：室内、室外。

Ben：室内、室外都行，那就能行得通。所以这是我人生中第一次戴上了一种自己喜欢的变色镜片。对，Warby Parker 的棕色 Extra Active。

David：不错。不错。

Ben：这大概已经是我第五次推荐太阳镜了。以后我的私房推荐会全部是各种眼镜。

David：我们应该开一个 Acquired 零售——

Ben：好啊。

David：太阳镜。

Ben：对。

David：好，继续。我有三个私房推荐。第一个我本以为你肯定会抢先推荐的，是 Michael Arndt 关于《玩具总动员 3》的——

Ben：天哪，那个太棒了。

David：——YouTube 上的讲座。Michael 是《玩具总动员 3》的编剧，他在 YouTube 上分享了这个关于皮克斯如何构建故事的讲座。这是我们为本期节目做的研究的一部分。有太多人向我们推荐了它。

Ben：而且他不仅分享了一场演讲，还获得许可分享了一批早期的故事样片。所以你能看到在智囊团介入并改进之前，故事的粗糙初稿是什么样子。

David：是的，太棒了。非常值得。如果你对故事有一点点兴趣，或者哪怕只是想了解打造一部皮克斯电影的魔力需要什么，它大概会花掉你一小时二十分钟的时间。

Ben：是的。

David：去看看吧。然后我还有一个同样和本期节目相关的推荐请求。我们最近去纽约参加了和 Sierra 一起办的活动，我带上了家人，我大女儿特别兴奋要去纽约洛克菲勒中心的任天堂商店，因为她觉得在纽约的旗舰店，也许会有碧琪公主的服装。他们没有碧琪公主的服装。据我所知，任天堂并不生产官方的碧琪公主服装。这就是为什么迪士尼需要收购任天堂，因为果子就熟透了挂在树上。

Ben：Josh，David 想过来和你一起做战略规划，把他请进来吧。

David：我不在乎是迪士尼、任天堂、环球还是谁，只要给我快五岁的女儿做几套碧琪公主的服装就行。然后我最后一个私房推荐是金州女武神队（Golden State Valkyries），一支 WNBA 球队——

Ben：对。

David：——就在旧金山。我们认识了女武神队的总裁 Jess Smith。我们和她一起办过几场活动。

Ben：是的，她特别棒。其实是在我们办的那场 Sentry 活动上，是去年吧？

David：是的。她和整个女武神队团队以及勇士队团队——它们是同一个所有者集团——在女武神队上所取得的成就简直不可思议。这是球队成立的第二年。它是全世界最成功的女子体育球队。它现在价值超过 10 亿美元。我们第一次去现场体验。我从没去过那样的场合。那是我去过的最好的体育赛事之一，没有之一。我的小女儿们看得特别投入。就像魔法一样。

Ben：嗯。

David：她们站起来欢呼、鼓掌、大喊。球馆座无虚席。她们打过的每一场比赛都售罄了。真的很棒。

Ben：嗯。

David：如果你在旧金山，去看一场比赛吧。

Ben：好，该收尾了。那么，各位听众，我们要感谢所有帮助我们完成这期节目的人。首先，感谢我们的合作伙伴 Sierra。Sierra 帮助世界上优秀的公司打造更好、更有人情味的客户体验。sierra.ai/acquired。感谢 WorkOS，只需几行代码就能开始向企业客户销售，并在几分钟而不是几个月内构建身份认证。网址是 workos.com。感谢 Sentry，被数百万开发者认为“还不错”的应用监控软件。网址是 sentry.io/acquired。另外，Sentry 也是我们今年年度 Acquired 线下聚会的合作伙伴，聚会将于 9 月 17 日举行。更多信息请访问 acquired.fm/meetup。还要感谢 Anthropic，Claude 是一款真正出色的 AI 产品，它会和你一起思考，就像它在我准备这期节目时和我一起思考一样。claude.ai/acquired。你可以点击节目说明中的链接，了解我们任何一位合作伙伴的更多信息。和往常一样，本期节目的所有来源、书籍以及一切资料都链接在节目说明中。接下来是一些致谢。首先，一如既往地感谢 Worldly Partners 的 Arvind Navaratnam，感谢他关于迪士尼的精彩文章，链接在节目说明中。欢迎访问 worldlypartners.com。

David：是的，嗯，我有一长串人要感谢，感谢他们花时间与我们交流，帮助我们准备这期节目。首先，感谢 Nancy Lee、Bob Iger、Josh D'Amaro、Pete Docter、Jim Morris，以及在皮克斯接待了我们一整天的所有了不起的人，包括 Danielle Feinberg、Katherine Sarafian，以及负责皮克斯档案馆的那些了不起的人。

Ben：帮助太大了。

David：那是一次无与伦比的经历。感谢《冰雪奇缘》中安娜的配音演员 Kristen Bell，她帮助我们思考迪士尼动画和皮克斯；感谢我们的朋友、A24 的 Ravi Nandan，Liberty Media 和 FOX 的 Chase Carey，以及 Benchmark 的 Mitch Lasky；感谢《华尔街日报》的 Robbie Whelan，他今年晚些时候将出版一本关于迪士尼的书；也感谢《华尔街日报》的 Ben Fritz 和 Emily Nelson。我知道你也有一份名单。

Ben：感谢无需介绍的 Ed Catmull。感谢 Jeffrey Katzenberg，同样无需介绍。感谢曾经领导 Miramax 的 Bill Block；感谢 Ben Thompson 过去十年对迪士尼的出色分析，启发了我很多思考。我想为了准备这期节目，我读遍了 Stratechery 上关于这家公司的每一篇文章。最后，感谢我们的朋友 Sean Bailey，他曾是迪士尼高管，领导过那里的一家制片厂，帮助我们做过很多期节目，但显然这一期和他尤其息息相关。所以非常感谢你，Sean。如果你喜欢这期节目，可以去听听关于华特生平的《迪士尼》第一部分。其他你可能喜欢的节目还有：NFL、可口可乐、先锋领航；或者如果你愿意深入挖掘 Acquired 的往期节目，我们有皮克斯、漫威、卢卡斯影业、ESPN、BAMTech，以及 2019 年的一期 Disney+ 节目。我可能漏掉了一些，但往期节目中散布着大量与迪士尼相关的内容。你可以点击节目说明中的链接，获取配套 PDF，其中包含本期节目的图像、图表、表格和关键插图。你可以在 acquired.fm/email 加入邮件列表，获取我们谈到的所有照片，并得到下期节目内容的提示。网址是 acquired.fm/email。在 acquired.fm/slack 加入 Slack。那么，各位听众，我们下次再见。

David：我们下次再见。

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