Costco

Ben：我想我从来没有这么爱过一家公司、一种商业模式。

David：你是谁，查理·芒格吗？

Ben：就是你挖得越深，发现的好东西就越多。通常情况恰恰相反。这和做早期风险投资人正好相反。

欢迎收听 Acquired 第 13 季第 2 集，这是一档讲述伟大科技公司及其背后故事与打法的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你们的主持人。如果我告诉你，有一个地方能让你在同一个屋檐下买到所有这些东西呢？一罐 2.5 磅装的腰果、处方眼镜、一箱油、汽车新轮胎、96 卷卫生纸、一台新冰箱、一个户外棚屋、一枚 10 克拉钻戒、一些新鲜现做的寿司、价格超值的好酒。离开时你甚至还能只花 1.5 美元买一个热狗，外加一杯可免费续杯的汽水。

David：Ben，我不信。

Ben：嘿，这个价格已经 40 年没变了。

David：47 年。

Ben：没错。你们大多数人都非常熟悉我说的这个“消费价值迪士尼乐园”。它就是 Costco。表面上看，这家公司似乎非常简单。如果你批量销售，就有机会给顾客提供很划算的价格。但真正让它运转起来的，是他们多年来不断打磨的 50 项巧妙创新，这些创新像一支排练了几十年的管弦乐队那样协同运作。

从超宽的停车位到整只的烤鸡，Costco 的一切都不是偶然。如果你的目标是以尽可能低的价格，为顾客提供高质量的产品和极高的价值，那么实现这一目标的方法有很多。

今天，我们将梳理 Costco 为实现这一目标所选择的一条非常具体的决策与取舍路径。听众们请记住：极致的价值、高质量的产品、尽可能低的价格。David，天哪，这套方法是不是很管用？查理·芒格热爱这门生意是有原因的。

David：何止是热爱？你知道沃伦·巴菲特那个关于 Costco 的经典笑话吧？

Ben：不知道。

David：好，听好了。沃伦和查理乘坐的飞机被劫持了。这有点黑色幽默。劫机者答应给他们每人实现最后一个愿望。他们先问查理。查理说，我想在死前再做一次关于 Costco 优点的演讲。劫机者转向沃伦，他说，先杀我吧。太妙了。这事真的发生在一次伯克希尔股东大会上。YouTube 上有视频。我们会在节目说明里附上链接。

Ben：太棒了。当然，查理·芒格是 Costco 的董事会成员，也是这种模式的长期拥趸，你也应该是。下面是一些疯狂的数据。

Costco 已经连续 30 多年保持约 10% 的营收增长。他们仓储店每平方英尺的营收，更应该拿来和 Tiffany 比，而不是和 Walmart 比。无论在国际上还是在北美本土，他们前方似乎都还有巨大的扩张空间。

David，这条是专门给你的。他们的自有品牌 Kirkland Signature 单独的营收，不算店里其他任何东西，就比整个 Nike 还多。

David：我知道。太厉害了。我发现 Kirkland Signature 作为一个统一品牌，按营收计算可能是全世界最大的品牌。

Ben：它是全世界最大的消费品包装品牌。

David：是的，这个说法其实不太准确，因为他们什么都卖。大多数其他品牌只卖鞋。

Ben：而且他们每年 520 亿美元的销售额，只比 Nike 多出大约 10 亿美元，这还不包括 Kirkland Signature 汽油。好了，听众们，如果你想在每期新节目上线时第一时间知道，可以在 acquired.fm/email 订阅邮件更新。

有两项全新内容。(1) 我们现在会在邮件里给出下一期节目的小提示。(2) 节目发布后，如果听众与我们分享了内容，无论是小的更正还是补充见解，我们都会在邮件中附上各期节目的后续跟进。所以快去订阅吧，acquired.fm/email。欢迎来 acquired.fm/slack 和我们一起讨论这期节目，并向其他听众学习，他们中有些人可能比 David 和我更了解这些话题。

如果你想听更多 David 和我的内容，可以收听我们的第二档节目 ACQ2，在任何播客播放器上都能找到。搜索 ACQ2 即可。我们接下来几期会聊 AI，嘉宾是在世界于我们眼前飞速变化之际引领潮流的 CEO 们。

话不多说，本节目不构成投资建议。David 和我可能投资了我们讨论的公司，本节目仅供信息和娱乐用途。David Rosenthal，历史与事实是什么？

David：很多人都知道，Costco 于 1983 年在美丽的西雅图由零售业老将 Jim Sinegal 和 Jeffrey Brotman 创立。Jeff 出身于西雅图的零售世家。他父亲是零售商，他兄弟也是零售商。Jeff 是 Starbucks 最早的投资人和董事会成员之一。超酷。Jim 的故事我们会在后面讲。

如果你在 1983 年那个我们姑且称之为“购物时代”的年代生活过，你就知道 Costco 真正的历史要追溯到更早。要追溯到我们在 Walmart 那期节目里大量谈到的一个人，也就是传奇人物 Sol Price，以及他的两家公司 FedMart 和 Price Club。

虽然“Costco”成立于 1983 年，但我们今天所熟知和喜爱的这家机构，实际上是 Costco 与其前身公司 Price Club 合并的产物。而 Price Club 当然实际上源自 Sol 之前的公司 FedMart，FedMart 本身又源自 20 世纪 40 年代的 Fedco。

Ben：从某种意义上说，我们得在这里讲述一整个行业的历史。但从另一个意义上说，这些都是同一家公司，因为它们都是 Sol Price 和他多年来的各种“脑力结晶”层层积累的经验，最终造就了今天的 Costco。

David：完全同意。我们的历史与事实从 1916 年 1 月的纽约布朗克斯区讲起，所罗门（Solomon），也就是 Sol Price，在那里出生。Sol 的父母是来自白俄罗斯的犹太移民。他们仅在几年前以青少年身份抵达埃利斯岛。他们一无所有。不会说英语，没有钱，什么都没有。

和当时纽约的许多犹太移民一样，Sol 的父母最终在下东区的制衣厂找到了工作。这些工厂的条件简直糟透了。如果你在美国上过学，可能还记得美国历史课上学过的 1911 年三角内衣工厂火灾。你记得吗？这是美国劳工运动的开端。共产党和社会党在美国兴起，正是对这件事的反应，因为这是一场可怕的灾难。

工厂老板真的把门锁上了，把工人关在楼里，防止他们偷东西。后来发生火灾，146 人遇难，大多是妇女和年轻女孩。太可怕了。

Sol 的父母并不在三角工厂工作，但他们工作的其他工厂和那里一模一样。很疯狂，这种事你编都编不出来。Sol，也许是历史上最具影响力的美国零售资本家，竟然出自三角内衣工厂火灾引发的运动、共产主义、社会主义，以及当时纽约和犹太社区所发生的一切。

Ben：哇。你说他是最具影响力的之一。我确实认为他能排进前二、前三，当然还有 Sam Walton。

David：Sam Walton 其实在《Made in America》里写过，在他的商业生涯中，他从 Sol 那里偷师的点子比从其他任何人那里都多。

Ben：好吧。这就很有说服力地证明了他是最重要的美国零售资本家。

David：当然，Costco 联合创始人兼 CEO Jim Sinegal 讲过一个故事：有位记者曾问他是否从 Sol 那里学到了很多。Jim 回答说，不，这么说不准确。我不是学到了很多，我学到了一切。我所知道的一切，绝对是一切，都是从 Sol 那里学来的。

我们找到了一本很棒的 Sol 传记，非常稀有。它已经绝版了。作者是他的儿子 Robert。如果你是 Costco 的粉丝，想了解零售业，或者只是喜欢这些商业实践，你绝对应该设法弄到这本书。

Ben：而且还是自费出版的。

David：自费出版的。我认为世界上没有其他地方如此详细地阐述了 Costco 及其前身公司究竟是如何运作的。太精彩了。还有一件很有意思的事，本节目的赞助商 Blinkist 为我们做了一份摘要。

Ben：是的。听众们，录节目之前我给 David 发短信。我说，我觉得很多人就算想要这本书也弄不到。Blinkist 同意订购一本，然后把它做成一份 blink。你可以获取这份 Blinkist 摘要。我们会在节目说明里附上获取方式的链接。

David，另一件疯狂的事是，我觉得 Robert 可能在每一本书上都签了名，因为他在你那本上签了，在我拿到的那本上也签了。

David：太神奇了。这东西就是这么稀有。回到 Sol 成长的岁月，他在书中说过一句话：“在当时纽约的犹太社区，根本没有共和党人这回事。社会主义者是保守派，共产主义者是激进派。”

Ben：这真的说明了 Sol 的政治意识形态从何而来。

David：完全正确。小时候，他患上了一种眼部缺陷，导致左眼下垂。可想而知，他对此非常自卑。但也因此，他把所有这些不安全感都转化为在学校里拼命做到出类拔萃。他在成长过程中跳了两级。然后在他读高中期间，父母把全家从纽约市搬到了加利福尼亚州的圣迭戈。

圣迭戈当时是一个 15 万人的小城。这不是我们今天所知道的圣迭戈。那里没有 Qualcomm，没有 Illumina。那里只有美国海军和国防工业的雏形，但它是一座小城。

Sol 到了圣迭戈后，与 Sam Walton 早年的经历如出一辙，Sol 在高中时遇到了他未来的妻子。原来 Sol 未来妻子的名字叫 Helen，就像 Sam 的妻子也叫 Helen 一样，而 Sam 的妻子和她的家族对他影响很大。Sol 也是如此。就像 Helen Walton 一样，Helen Moskowitz，也就是后来的 Helen Price，出身于圣迭戈最富有的家族之一。

Ben：这简直就是圣迭戈版的 Walmart。

David：没错，接下来要发生的就是这样，只不过比 Sam 和 Walmart 早了大约 10 年。

Ben：哇。

David：Helen 的家族拥有并经营一家废金属生意。20 世纪 30 年代在圣迭戈做废金属生意，可以说处在了最有利的位置，因为圣迭戈即将在二战期间经历巨大转变。它将成为美国海军太平洋舰队的主要组成部分，而太平洋舰队将是二战中主要的海军作战力量。这座城市将迎来爆发式发展，造船业、海军、金属业都将兴起。

Ben：David，你和我刚去圣迭戈录了和 Doug DeMuro 的那期节目。我顺路去了中途岛号博物馆，因为我们刚做完 Lockheed Martin 那期。从那些老飞机和所有东西上，你都能感受到扑面而来的历史感。显然，圣迭戈至今已有 75 年浓厚的海军文化。

David：完全是。战争期间和战后，所有这些水手和大兵都途经这座城市。战争结束后，他们回到家乡，不管之前住在全国哪里，他们都会想，等等，我为什么住在堪萨斯？我应该住在圣迭戈。

Ben：圣迭戈确实很棒。

David：那里真的很好。从 Sol 搬去时的 15 万人开始，战后圣迭戈走上了通往今天的道路。它如今是美国第八大城市。比西雅图大，比旧金山也大。

Ben：我可猜不到。

David：没错。对于战后美国的一家新零售企业来说，这里将成为一片相当肥沃的市场。但在那之前，Sol 去了南加州大学（USC）并获得了法学学位。他们回到圣迭戈，他开始执业当律师。

Sol 的时机简直完美，剧本都写不了这么好。他恰好在这波繁荣之前成为律师。当你在一个小城镇当律师时（我父母在我成长的小镇上就是律师），你是客户的律师，但你也是他们的军师。你会就商业、房地产、谈判、离婚、信托、遗产等提供建议。你和客户的关系非常深。

战后，Sol 开始为圣迭戈涌现的众多新零售概念初创公司的创业者提供咨询。其中一家初创公司叫 The Seven C's Locker Club，表面上这门生意的前提就真的是一个储物柜俱乐部：海军水手休假穿便服时，可以把制服存放在这里。出海时，他们可以在上船期间把个人衣物和物品存放在这里。

实际上，这只是一个把所有这些消费者吸引进门的特洛伊木马，然后他们在储物柜俱乐部里向这些人提供各种商品和服务。有洗衣、干洗、服装、珠宝、食品、理发。这听起来可能有点耳熟了。

另一个客户是一家名为 Four Star Jewelers 的珠宝店。除了经营自己的珠宝店之外，这些人还向其他零售商批发珠宝。结果发现，有一个客户尤其突出，占了他们对外批发业务的绝大部分。那是一家在洛杉矶运营的奇特零售概念店，名叫 Fedco。你会想，Fedco？Fedco 是什么？这是怎么回事？

Ben：而且还会想，好吧，他们怎么能做这么大的量？我们应该去看看到底怎么回事。

David：正是如此。原来 Fedco 是一家非营利性的会员制俱乐部。它是一个顾客合作社。它之所以叫 Fedco，是因为它只对联邦雇员开放，主要是邮政工人。战后，洛杉矶地区大约 800 名邮政工人不知怎么决定要把他们作为联邦雇员的购买力集中起来。他们创办了这个俱乐部，以便集中购买力，在大家都能共同参与的商品上获得更好的价格。

结果发现，联邦雇员的数量很多，尤其是在圣迭戈。他们收取会员费。入会要交会费。但与今天的 Costco 不同，他们并没有真正从会员资格上赚钱。别忘了，他们是非营利组织。费用是一次性 5 美元，即可获得 Fedco 终身会员资格。

Ben：是啊，很难想象这能行得通。但实际上，经通胀调整后，这和今天的 REI 会员并没有太大区别。很明显，REI 无意从会员计划中赚钱。我一次性付了大概 85 美元，只是为了让我对这家店有更强的归属感，这笔钱其实无关紧要。

David：这个类比再恰当不过了。Fedco 正是这样。可想而知，Fedco 在洛杉矶地区的政府雇员中变得相当受欢迎。不仅是洛杉矶地区，人们开始从南加州各地开车过来，包括圣迭戈，有时往返多达数百英里，只为在 Fedco 完成大部分购物。

Ben：是时候扩张了，没错。但 Fedco 是非营利组织。他们无意扩张、建立一个庞大的帝国。

David：正是。Sol 和珠宝店的人看到了他们发往洛杉矶 Fedco 的批发业务的情况。他们想，天哪，我们得想办法在圣迭戈也开一家 Fedco。Sol 说，其实我可能正好有个地方。原来 Helen 的家族在圣迭戈工业区拥有一座 21,000 平方英尺的仓库，目前正空置着。他们三个人过去看了看，心想，哦，没错，我们完全可以就在圣迭戈的这栋楼里复制一个 Fedco。

如果 Sol 是 Sam Walton，故事到这里就结束了。他会说，太好了，我要复制 Fedco。不。这就是 Sol 与 Sam 的不同之处。我认为这大概可以追溯到他在纽约的成长经历以及当时发生的一切。

他打电话给洛杉矶的 Fedco 董事会，说，嘿，我们想和你们合作。我们认为一家 Fedco 在圣迭戈会做得很好。我们能一起成立一家合资企业吗？我们有楼，我们来经营这家店，我们一起做生意，成为合作伙伴吧。但正如你所说，Fedco 是非营利组织。他们对扩张不感兴趣，所以拒绝了他们。

Sol，上帝保佑他，又打电话回去。他说，不不，伙计们，我们真的很想做这件事。这样如何？整个生意都归你们所有。我们只在圣迭戈做一家加盟店。所有的上行收益归你们，所有的企业价值归你们，我们不在乎。我们只想把它带到圣迭戈。他们又拒绝了，因为那就是非营利组织董事会的作风。

Ben：一方面，你可能会觉得 Sol Price 不是一个很精明的商人，送上门的好事接受就是了。另一方面，他是个极其有原则的人。

David：Sol 晚年有一句很好笑的话。有人问他，对于基本上成为现代美国零售业之父有何感想。他想了想，笑着说，你知道吗，也许我当初应该戴个安全套。

这不是说他是个土包子，他是个非常出色的商人。他只是同时也极其有原则。正如我们将看到的，这一点会直接延续到 Costco。好，回到 Fedco。

第二次被拒之后，Sol 和伙伴们想，看来我们现在只能自己干了。1954 年 11 月，他们在这个仓库里开了店。他们得想想叫什么名字。他们想，基本上这就是 Fedco 的复制品，但我们不能用那个名字，而且那名字本来就不好。不过如果我们借用同样的品牌认知度，叫它 FedMart 怎么样？

Ben：一个同样糟糕的名字。

David：一个同样糟糕、却将产生历史性影响的名字。你觉得 Walmart 为什么叫 Walmart？你觉得 Kmart 为什么叫 Kmart？

Ben：因为它是第一个 Mart？

David：就是因为这个。是的，千真万确。Sam Walton 在《Made in America》里谈到过这一点。到 Walmart 起步的时候，人们已经知道 FedMart 是什么了。它们正在全国扩张，他就想，哦，太好了，我们要借用 FedMart 的品牌。

Kmart 也是一样。FedMart 成为第一家规模化的准全国性折扣零售商。人们会问，什么是折扣零售商？折扣零售商就是 Walmart、Kmart、Target 这些。这就是 Sol 在这里开创的行业。

Ben：需要特别说明的是，我们谈的不是今天作为批发商的 Costco。FedMart 不是那种堆着海量商品的大托盘。它更像 Walmart。你想从货架上拿一罐豆子，就从货架上拿一罐豆子。重要的是，它在同一个屋檐下既有包装食品，也有杂货或一般商品。

David：没错。一方面，FedMart 显然是 Fedco 的复制品。另一方面，有一个决定一切的巨大关键区别：它是一家营利性公司。它不是非营利组织。就像所有资本主义营利性公司一样，Sol、珠宝店的人和 FedMart 都有扩张的动力。

Ben：说得通。为了更准确地说明它是什么、不是什么，它仍然只对联邦雇员开放，对吧？

David：是的，在那个时候是。

Ben：好，而且它不是会员制俱乐部。

David：它仍然是会员制俱乐部。你仍然必须是联邦雇员，仍然必须购买会员资格。我想他们可能把终身会员价格降到了 2 美元，以此压低 Fedco 的价格之类的。但显然，重点不在会员资格。

他们这么做的原因，也是此前没有其他折扣零售商真正实现规模化的原因（这很疯狂）：当时美国的法律实际上规定，商品制造商可以设定零售最低售价。零售商以低于该价格向普通公众出售产品，实际上是违法的。

“折扣零售商”这个词，所谓打折，指的就是以低于制造商最低价格的价格销售。你怎么绕过这一点？Sol 偶然发现，如果你是会员制俱乐部，就不向普通公众开放。你就可以规避这些法律，以低于制造商最低价格的价格销售。

Ben：有意思。

David：这很疯狂，这也是为什么我认为有充分理由说 Sol 确实是美国资本主义零售商中的 GOAT（史上最佳）。我们甚至还没讲到 Price Club、批发和 Costco。那也是他后来发明的。首先，他发明了折扣零售商，随后 Sam Walton、Kresge 的 Kmart、Dayton 的 Target 纷纷效仿，它成为美国的主导零售业态。两件完全不同的事，他都发明了。

Ben：太疯狂了。

David：1954 年 Sol 和伙伴们在圣迭戈开设第一家 FedMart 时，它立刻取得了巨大成功。他们最乐观的预期是第一年实现 100 万美元的销售额。结果这家店在 1954 年一年就实现了 300 万美元的销售额。

Ben：哇。你觉得它为什么能成功？

David：它之所以成功，是因为这套模式本来就已经行之有效。这是一个零风险的赌注。显然，Fedco 已经在洛杉矶验证了这个模式。他们只是以营利性公司的身份做了同样的事。

Ben：有道理。

David：圣迭戈店开业一年后，他们立刻在亚利桑那州凤凰城开了第二家 FedMart，开始跨州经营。他们想在这里大干一场。这又是一次巨大的成功。开业时，等着进入门店停车场的队伍真的排了半英里长，从门店向四面八方延伸。他们把它带到得克萨斯州，去了圣安东尼奥、休斯敦、达拉斯。所有这些门店都大获成功。

此时发生了两件事，无论对 FedMart 还是对 Costco 来说，都将被证明是命运攸关的。(1) Sol 彻底停止律师执业，全职投入 FedMart。他成为 FedMart 的总裁。(2) 他在圣迭戈门店雇了一名来自圣迭戈城市学院的年轻大学生做兼职装袋员，此人就是 Jim Sinegal。Jim 后来在 FedMart 直接为 Sol 工作了 22 年。

最终，Jim 负责管理 FedMart 的整个配送和集中仓储业务，也就是仓库。你可以看到 Costco 的雏形正在成形。先记住这一点。

FedMart 于 1959 年上市。他们融资了 200 万美元。他们把这笔钱投入到在全国增开门店上，但也别忘了 Seven C's Locker Clubs，他们在同一个屋檐下（或者在某些情况下，不在屋檐下）提供的一整套商品和服务。正是在这个时候，他们给 FedMart 增加了加油站。Costco 加油站排长队的现象就始于 FedMart。他们会刻意把油价定得比当地其他加油站低几美分。

那时候几美分可是很多钱，因为汽油才 25 美分。与加油站不同，FedMart 还能从在店内购物的消费者身上赚钱。他们可以按成本价卖汽油，把所有客流吸引到门店，然后通过门店变现。他们还在 FedMart 增设了药房，也就是今天的 Costco 药房。人们对它近乎虔诚。

有个很疯狂的故事。为 FedMart 建立药房部门的那个人开始收到业内人士的死亡威胁。有人往他的窗户里扔了一块石头。那简直就是黑手党的做派，因为他们把这些药房柜台的高额利润压得太狠了。这个人的门徒在他退休后接管了 FedMart 的药房部门，后来又创建并管理了 Costco 的药房部门。太神奇了。

对 Costco 的故事来说最重要的是，上市之后，FedMart 用部分资金为货架上一些畅销产品开发了自己的自有品牌。

Ben：就是 FM 品牌。对吗？

David：FM 品牌，没错。如果你看到过印有 FM 品牌的老照片之类的东西，或者提到 FM 可乐、FM 什么什么的报纸文章，说的就是它。就是 FedMart。

还有一条 FedMart 的打法，我们姑且这么说，显然被延续了下来：在 Sol 经营公司的最初几年里，他开始把一些零售管理理念系统化。他把这些理念确立为著名的 FedMart 四条优先顺序原则。他向全公司的每一位新员工讲授这些原则。

(1) 第一优先，为顾客提供尽可能好的价值。(2) 第二优先，给员工支付优厚的工资并提供良好的福利，包括医疗保险。这是在 50 年代。这在当时是很进步的。(3) 坚持诚信经营。(4) 最后一条，为投资者赚钱。如果你是 Costco 发烧友（此刻收听的可能有很多 Costco 投资者发烧友），这些听起来可能都和 Costco 的优先顺序价值观非常相似。

Ben：对。不完全相同，但很相似。先记住这一点。讲到 Costco 时，我们会再提起它们，并逐条深入探讨。

David：你可能一边听一边说，是啊，听起来不错。也许我今天去 Walmart，或者走进 Target，也会看到墙上写着类似的东西，这不都一样吗？如果你是真心践行这些原则的话呢？不一样。Sol 在 FedMart 中会做出一些非常非常明确的取舍，Costco 今天也在做这些取舍，而这些取舍与竞争对手的做法截然不同。

比如，你会在店里卖亏本引流商品吗？亏本引流商品是指你把商品降价到成本以下，用促销来吸引人们进店。如果你是那些其他零售商，当然会，这是零售业由来已久的策略。你当然会用它。

Ben：Sam Walton 在《Made in America》里吹嘘过这件事，说我们能弄到数量惊人的，我都不记得是什么东西了，但在停车场里把它们堆成金字塔，大甩卖，吸引人们过来，参与这场盛况。

David：如果你是 Sol 和今天的 Costco，你绝对不会做这种事。

Ben：不会，除非能赚钱，否则他们不会卖任何东西。

David：做亏本引流商品的另一面是，你必须在别的地方把亏损补回来。你得把店里的其他商品加价到高利润，才能让亏本引流对你来说值得。基本上，这意味着你把顾客当傻瓜。

Ben：完全同意。我也正是这么理解的。我觉得 Acquired 的第一信条就是：把听众当作聪明人。如果你要做亏本引流商品，你就违背了这一信条，等于在说，我们要占顾客的便宜。

David：完全同意。这对 Sol 来说是深恶痛绝的。他把这一点传给了 Jim Sinegal。Jim 也对此深恶痛绝。这是一个取舍。还有一个非常重要的取舍。你给员工付多少工资？2006 年，《哈佛商业评论》发表了一篇很棒的文章，题为《低工资的高成本》（The High Cost of Low Wages），非常直接地比较了 Costco 和 Walmart 的员工薪资与福利。

Ben：给听众说一下，如果你想知道今天的数字，Costco 的平均时薪是 26 美元，Walmart 是 19.50 美元。如果你要去其中一家找一份同等的工作，差别是巨大的。除此之外，今天在 Costco，你还有资格参加有公司配缴的 401(k) 计划，并享受非常非常好的医疗保障，好得惊人的医疗保障，即使是小时工也一样。如果你今天要去其中一家工作，能去 Costco 是非常幸运的。

David：显然，这样做的代价是，从当时的 FedMart 一直到今天的 Costco，公司的人均劳动力成本都明显更高。

Ben：完全如此，但好处是什么？这就是我们得到的一套环环相扣、相得益彰的取舍。你得到了什么？你得到了低员工流失率。我说的低，是非常低。入职第一年之后，Costco 如今的员工流失率只有 7%。

David：这是指小时工。

Ben：是的，典型零售业是 20%。新员工入职和培训的成本明显更低。通常你得花很多钱让新人尽快上手。Costco、Price Club、FedMart 都不需要这么做，因为他们给员工的回报非常丰厚。

员工忠诚度也强化了人们不应该偷窃的观念。他们对这份工作心怀感激。他们很高兴能有这份工作。如今 Costco 的损耗，也就是下落不明的商品，低得惊人。只占销售额的 0.15%。

David：太疯狂了。

Ben：商品不会被顺走。他们还非常倾向于内部提拔。看看今天的 Costco，36% 的美国员工服务年限超过 10 年。

David：我认为这一点在美国主要精英企业中确实是 Costco 独有的，在它之前的 Price Club 和 FedMart 也是如此。最高层管理者也是同样的故事。Jim 在 50 年代从 FedMart 的杂货装袋员起步。Craig Jelinek 的职业生涯始于 FedMart 的一名小时工。这些人的任期就是这么长，这些故事就是这样紧密相连。

Ben：看看今天 Costco 的高管团队，基本上所有人都在公司待了 25 年以上。公司里唯一没有待那么久的副总裁，是他们为解决一些问题而不得不引进的数字电商人员。

David：几十年前。

Ben：太疯狂了。

David：后来怎么样了？FedMart 确实是第一家实现全国规模化的折扣零售商。所有这些创新，尽管是 Sol 想出来的，但随着其他这些公司不断扩张，我认为尤其是 Kmart，他们并没有真正具备大规模运营的专长，也没有足够的资本渠道来真正抵御竞争。

如果你还记得我们那期沃尔玛节目，Kmart 脱胎于规模庞大的 Kresge 百货连锁。它能获得的资本当然比 FedMart 多得多。即便如此，萨姆·沃尔顿和沃尔玛也不得不一英里一英里地苦战，一步步搭建配送网络，才击败了 Kmart。索尔和 FedMart 实在没有足够的火力去竞争。

Ben：所以他们要么需要资本，要么需要把公司卖掉，二者选其一。看起来他们最后阴差阳错地两样都做了。

David：是的。在传记里，索尔对他的儿子罗伯特说过一句话，罗伯特当时也已经加入了 FedMart。他说：“我们擅长创办企业，但没那么擅长经营企业。”

Ben：是啊。

Ben：好，David，FedMart 后来怎么样了？

David：就像你说的，到了 60 年代末、70 年代初，索尔已经精疲力竭了，他和罗伯特都是。他们不想再经营这么大规模的生意。首先，他引入了“职业经理人”，自己升任董事会主席。其次，他开始四处寻找资本合作伙伴，帮助公司在与其他折扣零售商的竞争中站上更公平的起跑线。他们最终去了欧洲。这一点非常重要，既因为后来发生的那场风波，也因为它引出了 Price Club 和 Costco。

当时在 70 年代，欧洲正兴起一种新的零售业态，实际上是由法国公司家乐福首创的，家乐福至今仍是全球零售巨头。这种业态就是大卖场（hypermarket）。

什么是大卖场？大卖场就是把我们刚才说的折扣店、综合百货零售，与全规模的食品杂货超市结合在一起，包括生鲜食品，什么都有。如今几乎每一家沃尔玛都是这样，也就是购物广场（Super Center）。可以说，它就是把食品杂货和耐用品放在同一个巨大无比的仓库里。

Ben：这挺好笑的。你本以为会是美国人首创这个，结果居然是法国人，太搞笑了。

David：偏偏是法国人。当时这种业态还不存在。直到 80 年代末，沃尔玛才真正接纳它并在全美铺开。

索尔和罗伯特在欧洲各地寻找能把 FedMart 推上新台阶的合作伙伴时，见了所有这些大卖场运营商。最后他们和一家德国仿效者搭上了关系，这家公司由一位名叫雨果·曼的零售企业家经营。当时的设想是，曼将帮助索尔和 FedMart 引入大卖场模式，把现有的 FedMart 门店改造成大卖场。沃尔玛后来正是这样做并取得了巨大成功，只不过晚了 15 年。如果这件事成了，我们今天讲的就会是一个截然不同的故事。

Ben：我们说不定都在 FedMart 购物了。

David：完全是。

Ben：实际发生的情况很奇怪：索尔·普莱斯是创新者、是出色的商人，却不是做交易的人。看起来他犯了两个大忌。(1) 没有认真问雨果·曼：你为什么想做这笔交易，你对它感兴趣的点是什么，合并后的公司你打算怎么做。(2) 把多数股权卖了出去，却把对方当作少数股权投资者来对待。

David：索尔想找的是成长型投资者，结果却被收购了。

Ben：是的，而且是一个利益不一致的收购方。

David：交易真正完成后没几个月，或许不出所料，索尔和雨果大吵了一架。

Ben：就在第一次董事会上。

David：就在第一次董事会上，他们互相吼叫。局面很糟糕。曼真的把索尔解雇了，我想罗伯特也一起被解雇了，还换掉了他们办公室的门锁。名副其实地把索尔踢出了他自己的公司。场面非常难看。FedMart 剩下的高管里，被指派去开类似全员大会、向公司其他人通报刚刚发生了什么的那个人，你知道是谁吗？

Ben：不知道。

David：吉姆·辛内加尔。

Ben：不会吧。

David：真的。

Ben：哇。

David：是不是很好笑？天哪。

Ben：太疯狂了。我认为当时的情况是，雨果·曼意识到 FedMart 坐拥一座房地产金矿，他想要的只是那批房地产资产。而索尔和罗伯特想要的是母公司、也就是雨果·曼提供运营资本，用来加大投入、积极开设更多 FedMart 门店。

David：还有在美国率先推行大卖场。

Ben：对，而雨果·曼当然对此毫无兴趣。

David：没错。要不是事情这样收场，我想索尔大概就直接退休了，新管理层接手 FedMart，一切都会和和气气。他其实并没有多大兴趣继续自己的职业生涯。但因为事情是以他被锁在办公室门外这种方式收场的，他气坏了。他这时已经 60 岁了，成了一个肩负使命的人。

Ben：正是当创始人的好时候。

David：完全是，太棒了，我很喜欢。他就像美国零售业的张忠谋。张忠谋当然就是台积电的创始人兼 CEO，我记得他是在 56 岁时被德州仪器踢出局的。

Ben：差不多吧。

David：对，然后他接着创办了台积电。索尔和罗伯特在被赶走的第二天就租下了一间办公室。他们说，我们要再干一次。我们重新上马了，开干吧。但他们知道自己不会和 FedMart 正面竞争，因为 FedMart 在这方面正在失败。他们会被沃尔玛、Kmart、Target 以及其他所有人碾压。

Ben：顺便说一句，这次收购后不到五年，FedMart 就彻底倒闭了。

David：完全被搞垮了。

Ben：雨果·曼确实靠房地产发了大财，但 FedMart 没了。

David：没错。索尔和罗伯特坐在他们的新办公室里，头脑风暴他们的切入角度是什么。他们反复回到 FedMart 业务中的一个部分，他们觉得这部分被低估了，在 FedMart 时也没有充分利用。那就是吉姆·辛内加尔负责的部门，也就是集中仓储运营。

他们两人是这样想的：如果把视角拉远，其实可以用一种截然不同、完全独立的方式来看待 FedMart 的业务。你完全可以说，吉姆把我们的仓储运营当作一门独立生意来经营。他们向各家 FedMart 门店供货，而这些门店是规模更小的生意。这样一看，公司赚到的几乎全部利润都是在仓库这一层面产生的。门店本身并不怎么赚钱，而且很难与市场上的竞争对手抗衡。

Ben：我之前没意识到，他们会想到把利润拆分成这两部分，几乎就像价值链上的两个环节。

David：是的。他们想，有没有办法把吉姆的那套运营拿过来，重新打造，并把它作为核心业务？他们提出的商业计划正是如此：为其他独立小企业、其他零售商建立仓库。他们设想的客户是加油站、餐馆、独立连锁中的小型杂货店，这些商家可以来我们运营的集中仓库采购，给自己的货架补货。

Ben：只有企业主才能成为会员。

David：只有企业主。他们想，天哪，如果我们这么做，我觉得会为这些小企业提供巨大的服务，因为我们经营 FedMart 门店时就知道，它们的一大难题其实是如何管理库存，比如实物到底放在哪里。你需要一个集中仓库来存放库存。如果你是一家小加油站，你没有自己的仓库。我们可以做你的仓库。

Ben：对。说得更具体一点，只做仓储运营之所以很棒，是因为物流很简单。你把一托盘一托盘的货物搬到仓库里的某个位置，然后顾客过来，一次从你手里拿走一大批。你不必去把货转过来、确保标签朝外。你不必处理零零碎碎的小事，比如“我们只卖出了 16 件，但这一托盘上其实有 127 件”。

一切都很省事、简单、量大，不需要员工投入太多精力。如果能做批发生意，那是好事，但他们当时的想法是：唯一愿意以这种方式购物和采购的只有企业主。这作为面向消费者的模式是永远行不通的。

David：没错。这些全都是真的，也都是 Costco 模式中很了不起的部分。其中有一点尤其让它成为真正的皇冠明珠，这也是他们如此迷恋吉姆所做之事的原因。如果你经营的是批发仓库，你根本不需要运营任何物流。制造商直接把产品送进你的仓库。你不需要运营卡车，不需要运营其他仓库，也不需要在全国各地调运货物。

Ben：对，企业主直接来找你，从制造商直接送货进来的那个仓库里把货提走。

David：完全是。正因为这一切，因为这项新业务，也就是这个将被命名为 Price Club 的 Costco 前身，为在那里采购的小企业提供了如此有价值的服务，替它们管理所有这些物流。其实不该说管理，因为 Price Club 也不管理物流，管理物流的是制造商。他们想，我们其实可以回到最初 Fedco 的会员制思路。不再只是把它当作绕开法律的一种手段，我们可以为这种会员资格收取真金白银，因为我们确实为这些企业提供了实实在在的价值。

一确定这个商业计划，索尔和罗伯特就从 FedMart 和其他地方挖来了几个人。他们聘请了一位来自哈佛商学院、名叫贾尔斯·贝特曼的非常聪明的年轻人担任 CFO，然后就开干了。贾尔斯后来成了……你知道吗，Ben？……的董事长。

Ben：不知道。

David：CompUSA。

Ben：真的？

David：那是我童年的重要组成部分。从 FedMart 和 Price Club 走出来的零售人才形成了一个庞大的群体。我想吉姆·辛内加尔大概在新管理层治下的 FedMart 被困了一段时间。之后，几年后他会过来在 Price Club 短暂工作一段时间。顶尖中的顶尖都从这里走过。

他们在起步时决定，为了让运营保持极度精简、最大限度地实现，Ben，你刚才描述的这些仓库运作方式的全部好处，他们只备约 3000 种销量最高、他们认为大多数其他零售商都会卖给顾客的商品。当时，沃尔玛和 Kmart 的 SKU 数量大约在 5 万个这个量级，就连 FedMart 当时大概也接近这个数。一路降到 3000，这是一个非共识的举动。

Ben：完全是。但如果你面对的真的是经营小店的企业主，并不需要把世上所有东西都备齐，够用就行。

David：对，这一点非常重要。记住，他们此时还没有考虑消费者。然而，当他们开出第一家店，也就是在圣地亚哥开出第一家 Price Club 时，和 FedMart 不同，它一开始并没有大获成功。事实证明，向企业推销、招募企业成为客户，要比挂个招牌吸引消费者难得多。

Ben：这些企业主之间不一定会有病毒式的口碑传播。他们并不是随时随地都会碰到彼此。

David：正是。几个月后，他们开始担心这事可能行不通，可能得关掉。然后他们碰上了最大的好运。他们在圣地亚哥到处向企业推销会员资格，争取到了和圣地亚哥市信用合作社的一次会面。

信用合作社的管理层说，我们是信用合作社，不是零售商。我们其实不怎么买东西，对这个不感兴趣。但你知道吗？我们的会员，如果我们能想办法让他们用上你们这里的东西，那可能会是我们能提供的一项很好的福利，比如“你可以用批发价买东西”。

那位年轻的天才 CFO 贾尔斯去了信用合作社，敲定了一项协议：任何信用合作社会员都有资格加入 Price Club 新的“团体会员计划”，可以在那里购物，只是价格比企业会员略高一些。事实证明，这起到了两个作用。这为 Price Club 打开了消费者涌入的闸门。

Ben：这不仅带来了销量，还带来了口碑。今天 Costco 基本不做广告，其种子正是在这时种下的。这是他们第一次意识到，天哪，消费者会互相介绍这个东西。

David：正是，而且还不止于此。因为不仅消费者会告诉其他消费者，事实证明，很多小企业主本身也是消费者。这同样带动了小企业主的会员增长。由于企业会员在商品价格上略有优惠，一下子，这些消费者到处跑来跑去说：哦，对了，我姑姑好像开了家美甲店之类的。我让她去办个会员，然后我就能用她的卡买到更便宜的东西。

Ben：没错。David，你知道我这周干了什么吗？

David：我猜你开车去了趟 Costco。

Ben：那你知道现在谁有了 Costco 的企业会员吗？

David：太好了。我的卡呢？

Ben：其实我觉得你得亲自去拍照。我之前办的是个人会员。但我在那儿的时候想，你知道这周做什么最应景吗？于是我们现在有了企业会员。

David：嘿，我们就是一家小企业。

Ben：没错。

David：我很喜欢。还有一个有趣的故事。随着这打开了消费者病毒式口碑传播的渠道——圣地亚哥第一家 Price Club 门店的客流当然不断增长、增长、再增长——索尔和罗伯特开始接到当地热狗小贩的电话，他们想在门店出口处摆摊。

Ben：只要有客流……

David：你就会吸引来热狗小贩。

Ben：没错。

David：起初，他们不予理会。但最终，打来的电话多到一定程度，他们就想，也许我们该做点什么。也许与其让这些人来摆摊，不如我们自己来做？索尔打电话给 Hebrew National 热狗，问他们能否供应热狗在门店销售。Hebrew 说，我们不仅卖给你们热狗，还会提供推车。就这样，Costco 1.5 美元热狗加汽水套餐诞生了。时至今日，47 年过去了，它仍然是 1.5 美元。

Ben：很有可能，这是 Costco 如今唯一一款亏本引流商品。

David：是的，他们对实际成本有点讳莫如深。我确实知道，他们经过了很多很多轮迭代，把所有运营都收归自营，努力压低成本。

Ben：他们现在其实自己生产热狗。他们每年还卖出 1.3 亿个。

David：哇。

Ben：这些并不全是在美国卖出的。但如果全在美国，那就相当于三分之一的美国人每年去一次 Costco 买个热狗。现在有一个有意思的问题已经有了答案：有这样一种糟糕的购物方式，我得直接去仓库批量购买，没有好的零售体验。消费者真的会这么做吗？

这一整套原本是为企业主设计的。向企业主销售会带来所有这些好处。再说一遍，你不需要分开的零售区和批发区，物流要简单得多，你永远不需要自建物流把货从仓库运到另一家门店去卖。但消费者会这么做吗？他们立刻就知道了答案：会。这件事令人震惊，就像是，哇，消费者愿意直接去仓库，从托盘上把东西拿下来买。这是相当出乎意料的事情。

David：事实证明，至少在美国，大概在全世界，有一件事几乎是确定无疑的：如果你卖的东西比其他任何地方都便宜，不管人们要费多大周折，你都会卖出很多。

Ben：没错。还有一件有趣的事。你知道这座仓库所在的建筑以前是做什么的吗？

David：我知道，而且超级酷。

Ben：各位听众，它是霍华德·休斯飞机公司的飞机库。

David：我敢肯定，这只是霍华德·休斯众多机库之一。我们找个时候得在 Acquired 上讲讲霍华德·休斯。

Ben：一定要。

David：凭借在圣地亚哥的巨大成功，索尔和 Price Club 再次迅速扩张。就像 FedMart 一样，先到亚利桑那，然后更远。不过这一次，在竞争和资本态势方面，与 FedMart 大不相同。FedMart 相对于竞争对手受资本约束，而由于 Price Club 模式的天才之处，这些门店简直是现金流喷泉。供应商负责物流，直接送货进仓库。

Ben：我们顺着现金流周期走一遍。他们把货送到仓库。放下托盘的那一刻，他们就向 Price Club 开具发票。发票账期通常是 30 天左右，也就是说托盘送到后，你有 30 天时间向供应商付款。

David：但托盘一放进仓库，这些货就可以开卖了。

Ben：对。不再有内部供应链，不再需要拆包，不再需要上架。现在就可以直接买。

David：对 Price Club 以及今天的 Costco 来说，在很多情况下，即使不是接近全部情况，这些货在 Price Club 需要向供应商付款之前就已经卖掉了。太了不起了。

Ben：好，David，这部分我给你准备了很多好东西。今天我们会稍微往后跳一点，但我要特别感谢 Costco 首席财务官理查德·加兰蒂。他花了整整一个下午陪我梳理了很多真正让 Costco 运转起来的特点。我在他们位于西雅图郊外的园区待着的时候，收集到了很多很棒的细节。

David：我的邀请呢？

Ben：我邀请你了。你本可以坐飞机过去的。

David：确实。

Ben：好，下面是今天的运作方式。Costco 的库存实际上每年周转 12.4 次。作为对比，沃尔玛每年周转 8 次，家得宝大约是每年 5 次。在每年 12 次以上这个数字下，David，正如你所说，这意味着 Costco 卖完库存的速度更快、频率高于每 30 天一次。具体来说，他们大约是 26 到 27 天卖完一轮。

David：太了不起了。

Ben：由于典型付款条件是 30 天账期，这意味着他们实际上有 0 美元的资金被库存占用。事实上，正如你说的，他们还能靠这笔浮存金赚点钱。当然，这只是平均值。有些东西一两周就能卖完，另一些大件商品可能要放一两个月。有时 Costco 甚至能在需要向供应商付款之前把货周转两三次。这叫作负现金转换周期，相当于供应商实际上在替 Costco 为其库存融资。

David：你知道吗？我认了。我投降了。在这件事上我站查理这边。他可以来这里连讲 10 遍 Costco 有多棒，我会全部听完。我爱上这家公司了。

Ben：这里有几个有意思的组成部分。确实有些公司能实现负现金转换周期。但它们的做法是采用掠夺性条款，去找供应商说，我三个月或六个月内不会付钱给你。这是一种办法。而 Costco 这里用的是标准付款条件。

David：对，30 天。

Ben：有两个独特之处让他们能够做到这一点。一是这种仓库模式：货物一到就能立即开售，顾客直接来到卸货的地方。现在已经不完全是这样了，我们后面会讲到。但在 Price Club 时期，确实就是这样，顾客直接从托盘上拿货。

另一个让一切运转起来的因素是，时至今日，Costco 一直把 SKU 数量保持在很低的水平，SKU 指的是门店在售的单一品项。我记得，David，你之前提到 Price Club 当时在售的大约是 3000 种。如果你看今天的沃尔玛，他们销售的不同 SKU 大约有 10 万到 25 万个。

David：果然是购物广场。

Ben：Costco 在过去 10 年里大约是 4500 个，然后他们审视了一下说，我们能不能把它降下来？于是降到了 4000。如今，他们是 3800 个。这个数字还在下降，而不是上升。如果你算一算，开始思考：天哪，如果你卖的 SKU 不多，但有大量顾客光顾你的门店，这意味着什么？意味着任何一件商品都会周转得更快。这是一个神奇的突破口，此外还有货物在仓库里能立即开售这一点。正是低 SKU 数量直接让你能够快速周转库存。

David：真是太棒了。如果你看当时的 Price Club，当然还有今天的 Costco，“轻资本”是你最不会想到的词。你会想，这些都是巨型建筑，一定投入了大量资金。是的，这没错，但它是一种轻资本的商业模式。

Ben：太疯狂了。

David：由于这些机制，一切都由你的供应商替你融资。

Ben：当然，今天 Costco 开设新仓库时，他们可以非常精准地预测其表现，因为他们知道其他所有仓库的表现。没错，开一家新店前期要投入很多资金。但一旦开起来，你就确切知道它成熟后会达到什么水平，也确切知道你为这个新地点投入的全部固定成本的投资回报率是正的。你拥有负现金转换周期，所有库存在那里存放期间实际上对你来说是免费的，甚至是盈利的。

David：太了不起了。

Ben：好，David，带我们从第一家 Price Club 讲到 Costco 吧。

David：凭借 Price Club 仓库这些堪称世界第八大奇迹的现金流机制，Price Club 在 1979 年、也就是成立三年后成为了公众公司。我说成为公众公司，并不是通过 IPO，也不是直接上市。他们没有在任何地方挂牌。他们没有募集任何资金，因为他们根本不需要资本。

实际情况是，由于这家公司变得如此值钱，原始股东之间的买卖活动非常频繁，这是我第一次听说这种事情发生：Price Club 的股东人数突破了 500 人，而当时 SEC 规定，如果一家公司拥有超过 500 名独立股东，就必须开始以公众公司身份提交报告。Price Club 的态度就是，好吧，我们提交报告，我们做公众公司。他们没有在交易所挂牌。他们就是说，行啊，我们不需要钱。

Ben：太疯狂了。他们在 SEC 注册了，但没有在……挂牌。

David：对，是场外交易。他们不在纽约证券交易所，不在纳斯达克，也不在任何类似的地方。

Ben：哇。所以在最初那三年里，我得认识一位 Price Club 股东才能买到股票。

David：是的，可能有一些做市机制。我想场外市场就是干这个的，但它没法在交易所交易。

Ben：哇。

David：太搞笑了。1982 年，他们最终在纳斯达克挂牌，大概只是为了提高交易流动性。同样是在 1982 年，索尔接到了他的老朋友萨姆·沃尔顿的电话。他想过来看看索尔，想和两位海伦一起吃顿饭，让两家人聚一聚。

Ben：他想像往常一样去逛逛竞争对手的店。

David：是的，他说，你的 Price Club 做得太好了。我很喜欢你的事业第二春。我想过去亲眼看看它是怎么运作的。索尔说，当然，过来吧。我想他知道萨姆打的什么主意，但他并不在意。

Ben：怎么，他还能阻止他进店吗？

David：完全是。萨姆和海伦过来了。他们在拉霍亚一起吃了顿愉快的晚餐。索尔把 Price Club 的一切都告诉了他们：模式如何运作、现金流机制，所有东西。萨姆当然回到了本顿维尔。12 个月之内，你猜冒出了什么？山姆会员店（Sam's Club）。

Ben：山姆会员店。

David：太神奇了。这确实是索尔和萨姆之间的主要区别。索尔并不在意。他的态度是，行啊。还是那句话，我能怎么办，阻止你吗？他们一直是朋友。

萨姆在《Made in America》里讲过一个很精彩的故事：几年后，萨姆又一次到各家 Price Club 去逛竞争对手的店，带着录音机，记录他们如何定价、如何管理库存之类的东西。门店保安没收了萨姆的录音机。索尔最后直接把它寄回给了萨姆，说你的笔记留着吧，没事。太好笑了。

大约在同一时间，另一个人也来到圣地亚哥拜访索尔和 Price Club，他叫伯尼·马库斯。对一些听众来说，这个名字会非常耳熟。伯尼的经历和索尔非常相似。他曾是 Handy Dan 五金连锁店的总裁，后来被董事会踢了出去，对此相当不忿，正在寻找事业第二春。

索尔请他来到圣地亚哥。他带他参观了 Price Club 的仓库，把整套打法交给他，说：听着，伯尼，你有这么多五金方面的专长，拿上 Price Club 的打法，去把他们打个落花流水，开一家五金店里的 Price Club。伯尼·马库斯当然随后回到家，转身就创办了家得宝（Home Depot）。

Ben：听众已经跟我们说了 10 次，我们找个时候得讲讲家得宝的故事。我其实之前不知道伯尼·马库斯这个名字，也不知道他是家得宝的创始人。我想现在我们非讲不可了。

David：现在非讲不可了。这终于把我们带到了索尔同样在 1982 年接到的另一通电话。零售业有这样几个年份，1962 年沃尔玛、Kmart 和 Target 相继创立，然后是 1982 年，也就是这一切发生的时候。又一位伯尼，这次是一位名叫伯尼·布罗特曼的西雅图零售商，和他的儿子杰夫，给索尔打了电话。他们说，索尔，这个 Price Club 太棒了。我们是西北部西雅图的零售商。我们很想在这里开一家加盟店，在西雅图开一家 Price Club 加盟店。这和 Fedco、FedMart 那时候一模一样。

索尔和 Price Club 管理团队考虑了一下，做出了一个非常糟糕的决定：拒绝。与 30 年前发生的事如出一辙，伯尼和杰夫说，好吧，我们理解。但我们无论如何都要做。我们要复制 Price Club 的模式，在西雅图做同样的事情。我想索尔对此同样完全不介意。

Ben：Price Club 当时在积极扩张吗？

David：是的，但他们没打算去西北部。他们沿着 FedMart 打法的老商路走：亚利桑那、得克萨斯、佛罗里达，横跨南部，再到中西部。接下来发生的事相当好笑。

杰夫·布罗特曼给 Price Club 的商品采购主管打了个陌生电话，说：嘿，我和我们家正在西雅图创办一家 Price Club 的复制品。我们真心认为西北部是这种模式的好市场。你愿意离开 Price Club，过来当我的联合创始人吗？那位商品采购主管说，嗯，不行，不是因为我觉得这不是个好主意，而是你看，索尔·普莱斯是我叔叔。

他说，不过我给你一个人的电话号码，你真应该打给他。我觉得这个人正适合你。我们在 FedMart 和 Price Club 和他共事了很久。他现在已经离开了，在做一些零售咨询，所以他大概愿意和你聊聊。他叫吉姆·辛内加尔。

一切就这样汇聚到了一起。杰夫打电话给吉姆，说服他来西雅图，他也准备好了。正如人们所说，他准备好独当一面了。吉姆搬到西雅图，他们创办了 Costco。商业计划基本上就是原样复制 Price Club。

Ben：吉姆真的是索尔的门生。就像是复制 Price Club，但掌舵的是一个天生适合规模化、并且绝对专注于细节的人。

David：没错。他不仅是索尔的门生，不仅是一代人中少有的卓越执行者，他还是负责那个启发了整个构想的部门的人。他真的是最合适的人选。

Ben：各位听众，你们现在可能意识到了。我们在节目开头说过，这真的是一整个公司的故事。确实如此。从 Fedco 到 FedMart 有一条直线贯穿下来。我们甚至可以就从 FedMart 算起，因为一直到今天的 Costco，都是同一批人。

David：吉姆搬到西雅图。他和布罗特曼父子筹集了 750 万美元来起步。

Ben：没错。为此他们出让了公司 50% 的股份。他们立刻招募了八个人，大多来自 FedMart，也有一些来自 Price Club，都是四五十岁的人。这就像一支由 10 到 12 人组成的队伍，大家以前都共过事，都是行业老兵，彼此心照不宣，他们的态度就是：钱有了，好，开干，我们清楚知道该怎么做。

David：简直就像台积电的故事。

Ben：或者像 Zoom 的故事。就像袁征找到了 40 个确切知道如何打造 Zoom 的人，然后直接就做了。

David：没错，太棒了。几个月之内，他们在西雅图开出了第一家 Costco 仓库。又过了几个月，他们在波特兰开出了第二家。当然，两家店都立刻火了起来。然后他们进军犹他、北加州和不列颠哥伦比亚。

从这里可以看出 Sol 所说的：他们在 Price Club 的业务上非常富有创意，但执行力不强。Price Club 起家于南加州，为什么却没有进入北加州？这些就是他们犯下的错误。由 Jim 掌舵的这家新公司 Costco 在创立后不到三年就实现了 10 亿美元营收。这是在 80 年代。

Ben：不到六年就达到了 30 亿美元，这也是有史以来第一家达成这一里程碑的公司。

David：太疯狂了。他们在成立两年多后就上市了。

Ben：对，1985 年上市。

David：疯狂。随着局势演变——当然，此时 Sam's Club 也正成长为一头巨兽——Price Club 经营得还不错。再说一次，资本并不是这里的竞争维度，但他们没有那么激进，扩张速度不如 Costco 和 Sam's Club。Price Club 的遭遇在某些方面与 FedMart 如出一辙。正如 Sol 坦然承认的，他和 Robert 擅长零售领域的创意，却不擅长规模化执行。

不同之处在于，这里资本不是竞争维度。在 FedMart 时期，FedMart 受到资本约束。他们之所以去寻找资本合作伙伴，全部原因就在于需要更多资本来扩张门店，与沃尔玛和凯马特竞争。而这些 Price Club 仓储店收回资本投入的速度相当快，尤其相较于 FedMart，这得益于我们之前谈到的现金流机制。

Price Club 当然经营得不错，并没有衰退。但 Costco 的 Jim、Jeff，当然还有沃尔玛和 Sam's Club 的 Sam，都在全速激进扩张。这并不是 Sol 和 Robert 的行事风格。

Ben：确实不是。如果你从这些资料的字里行间去读，会发现 Costco 似乎并没有从 Price Club 挖人，但很多非常优秀的人自己找了过去，在 Costco 找到了工作。到这个时候，Costco 无疑已经汇聚了西海岸最有进取心、最有才华的一批批发业人才。

David：没错，完全是。Sol 在人生的这个阶段再次证明了自己。在从 FedMart 惨淡出局之后，他已经证明了自己的观点。他退出了公司的日常经营，交给了 Robert。他非常投入地做起了房地产。他不再像从前那样激进。

1993 年 6 月，Costco 与 Price Club 合并，组成了统一的 Price Costco。正如我们讨论过的，这其实是他们的一次重聚。

Ben：说到底，Price Club 要么归于沃尔玛，要么归于 Costco。Sol Price 不希望是沃尔玛，非常非常希望与 Jim Sinegal 联手，于是他们促成了这件事。Jim Sinegal 是这家合并后企业的自然接班人。

David：有意思的是，这笔交易可以说是我们节目中见过的最接近对等合并的一次，但前提是 Jim 显然将担任 CEO，执掌合并后的公司。交易中，合并后公司 52% 的股权归 Costco 股东，48% 归 Price Club 股东。双方规模相当，交易时各有约一百家门店。但 Costco 增长快得多，所以如果他们再等几年，天平就会大幅倾向 Costco 一方。

Ben：是的。你能感觉到 Costco 这边对 Price Club 的人非常尊重，因为我记得 Price Club 股票获得了大约 30% 以上的溢价。我想大家彼此心照不宣，Costco 也知道将来他们完全可以用相对小得多的比例买下 Price Club，但何不今天就做呢？我知道这对 Price Club 的人来说是笔好交易。我们就称之为准对等合并吧，从今往后成为一个团队。

David：对，而且这件事有一个倒逼因素。并不只是因为 Jim 对他的导师 Sol 和 Price Club 怀有感情。当时 Sam's Club 和沃尔玛正在激进扩张。如果他们再拖太久，Sam's Club 就会变得非常庞大，可能一骑绝尘、独占市场。合并完成后，即便是新合并的 Price Costco，在门店数量和营收上也只比 Sam's Club 略大一点点。他们必须尽快完成合并，否则 Sam's 就会遥遥领先。

Ben：太有意思了，这很好笑，因为那是一家纪律性差得多的企业。Costco 和 Price Club 的每一处基因都极其自律，是一种令人钦佩的经营方式。而 Sam's Club 给我的印象是一帮总在变换策略的牛仔。

David：它是沃尔玛旗下的第二条业务线，而沃尔玛的主业务线沃尔玛购物广场（Walmart Supercenter）即便不是有史以来最伟大的零售业务，也是之一。时至今日它肯定仍是规模最大的。

令人惊叹的是，Sol 活到了 93 岁。他于 2009 年去世。合并之后，他真正把余生——此后 15 年多——都投入到慈善和政治中。他在圣迭戈做了大量慈善开发项目。他回馈南加州大学（USC）。USC 的公共政策学院名为 Price 公共政策学院，因为他也深度参与了民主党政治。

事实上，奥巴马在 2008 年第一次竞选总统时，专程来到圣迭戈，与 92 岁的 Sol Price 会面。可见在他人生的最后这一章，他有多大的影响力，向民主党捐了多少钱。

Ben：你知道 2012 年奥巴马寻求连任时，谁在民主党全国代表大会（DNC）上发表了演讲吗？

David：我知道，Jim Sinegal。

Ben：没错。当我说他们在意识形态上相近时，确实如此——Jim Sinegal 是自然的接班人，几乎就像 Sol Price 的另一个儿子，Jim Sinegal 和 Sol Price 在很多方面真的是心意相通。

David：只不过 Jim 的执行力要强得多。

Ben：好，我们来稍微谈谈这家企业的执行。有一些概念我们在宏观层面谈过，但还没有真正深入探讨它们为什么如此奏效。说实话，David，我有 10 到 12 个这样的概念。我们现在先谈两个重要的，然后随着我们逐步讲到现代，再谈更多。

David：好，开始吧。

Ben：一个我们还没谈过的是会员制的经济学。有一些显而易见、人人都明白的方面。如今基础级会员费是 60 美元。作为消费者，我会认为付 60 美元就能获得某种划算的交易。即使对 Costco 了解不多，我也知道这 60 美元是我预先支付的，以换取之后低价带来的好处。我们来分析一下会员制的一些二阶效应，我认为它们可能比那些显而易见的效应更有意思。

David：这里面有很多心理学在起作用。

Ben：是的。第一点是，它实际上筛选出了富裕的顾客。

David：是的，这太神奇了。

Ben：批量购买也是如此。你买的商品单价确实更便宜。你在省钱，但你需要预先买很多，就像你需要预先支付会员费一样，这意味着他们往往能吸引那些对现金流不敏感的会员。他们也往往吸引那些家里有空间存放东西的会员。

我查了一些这方面的数据，想用数字来说明。一家独立研究公司发现，典型的 Costco 消费者家庭年收入约为 12.5 万美元，并拥有四年制学位。相比之下，沃尔玛顾客的收入中位数约为 8 万美元。要知道，美国收入中位数是 7.1 万美元，所以 Costco 购物者的收入比美国中位数高 70%。

David：这是 Costco 最令人意外的地方之一。他们的价格最低，但在所有大型零售商中拥有最富裕的消费者。

Ben：这完全令人着迷，而且是非常精明的消费者。他们能看清这笔交易，然后说：其实我知道我在这上面是占便宜的。

另一个有趣的相关心理是，当你预先付了 60 美元，它会促使你来使用会员资格。你更有可能来购物，因为你已经预付了一部分毛利。

David：如果我没记错我上过的心理学课，我想这叫作“禀赋效应”。

Ben：对。你会默认自己通过预付会员费获得了某种好交易，所以你想尽可能多地从他们的折扣中把这部分毛利赚回来，这完全令人着迷。

另一点是，会员制进一步降低了损耗。我们已经谈过，员工留任率高非常有助于确保人们不偷东西。而会员制让会员不想失去会员资格。你会觉得自己是某个俱乐部的一员。

除此之外，这些商品体积巨大，很难偷。你怎么偷一台电视？你怎么偷一桶 2.5 磅重的坚果？有这么多因素——会员制是其中之一——真正促成了低损耗。

David：是的。你提到了获得好交易。我们之前谈过，在 FedMart 时期，亏本引流商品和促销是 Sol Price 深恶痛绝的。这在这里起什么作用？

Ben：这非常有意思。Costco 基本上想为消费者提供极致的价值。他们希望你作为会员能拿到比在其他任何地方购物都更好的价格。他们是怎么做到的？他们对任何商品愿意赚取的利润设定了严格上限。他们内部决定，任何商品的加价都不得超过供应商卖给他们价格的 14%。

我跟你说，他们对供应商强硬但公平，确保为会员拿到极好的价格。Costco 决定，任何商品最多只加价 14%。实际上他们对其他一些商品的加价更低，比如电子产品，他们只能加价 6%、7%、8%。最高是 14%。唯一的例外是柯克兰（Kirkland Signature），他们在这里稍微“作弊”了一点，允许自己加价到 15%。相当放纵了。

这跟别人比怎么样？我觉得这才是有意思的地方。百货商店的常见做法是加价整整 100%。有人以 50 美元进货，以 100 美元卖出。即使是号称“折扣”店的沃尔玛也加价 25%，几乎是 Costco 利润率的两倍。

Jim Sinegal 对此有一句很棒的话。有人问他这个问题，他的回答是：“你可以把一瓶番茄酱的价格从 1 美元提到 1.03 美元，没人会察觉。仅仅提价 3%，就能让我们的税前利润增加 50%。为什么不这么做？这就像海洛因。你沾一点，就会想要更多。提价是条捷径。”

David：我还认为，回到会员制，一切都归结于会员的信任。会员必须相信自己在所有商品上都能拿到绝对最低的价格，相信 Costco 不会玩这些把戏。否则，他们直接去亚马逊、沃尔玛或别的地方购物就好了。

Ben：你说得完全对。40 年前的价值主张是：你在这里购买的商品，会获得尽可能最好的价格。他们喜欢称之为“极致价值主张”。他们 40 年来每一年都让这一点成真，这确实会深深印在人们心里。

我完全理解海洛因那句话。我认为某一年决定作弊是很容易的，然后在之后所有年份里你都会继续作弊，因为你已经打破了顾客和股东的预期。即使在 Costco 与供应商的关系中也有某种神奇之处：供应商知道，当 Costco 非常强硬地要求他们给出最低价时，Costco 不会转手加价 50% 大赚一笔。Costco 在那件商品上赚的利润率会和以往一直一样。

David：完全是。值得花点时间深入谈谈供应商关系。Costco 与供应商的关系和沃尔玛与供应商的关系截然不同。作为供应商，你去本顿维尔会被折腾得够呛。那套流程就是为了尽可能地压榨你。Costco 的供应商关系不是这样运作的。他们会和供应商合作，会了解你的业务，还会来拜访你。

Ben：没错。好吧，我本来想留到后面讲，但现在必须讲了。Costco 的道德准则。它今天的样子，很大程度上受到了 40 到 50 年前 FedMart 价值观的启发，按顺序是：（1）首先也是最重要的，遵守法律。这一点我们稍后再说，关于它的由来我有个有趣的故事。（2）照顾好我们的会员。

听众朋友们，在听这些条目时，顺序很重要，每条陈述的对象很重要，每条陈述的措辞也很重要。（1）遵守法律。（2）照顾好我们的会员。（3）照顾好我们的员工。（4）尊重我们的供应商。我觉得很有意思的是他们用了“尊重”这个词，因为他们的姿态是强硬但公平。

有一个很棒的轶事。我听到过一个，但你能在各种 Tegus 访谈中，或通过与该公司供应商交谈，找到 50 个类似的例子：每当供应商试图涨价时，Costco 的采购总会问为什么。这部分并不新鲜。我想沃尔玛的采购也会问为什么。

这些采购钻研得非常深。他们真的了解供应商所用原料的大宗商品价格。比如说，一家卖巧克力产品的巧克力公司。如果这家巧克力公司说：“嘿，现在巧克力成本更高了”，Costco 的采购会说：“我知道可可的价格，我一直在关注大宗商品市场，我了解牛奶、糖、黄油的行情，为什么变贵了？给我个说法。”

很多时候，原因是大宗商品价格上涨了，或者他们在某个地区使用的劳动力成本上涨了，又或者他们和自己的某个供应商签了长期合同，出于某种原因价格被人为抬高，直到合同到期。

Costco 的采购会把这些都记下来并持续跟踪。因为他们管理的客户很少，所以确实能跟踪得过来。每个采购一年其实只新增 3 个、5 个、10 个，也许 15 个 SKU，但你管理的是一组非常紧密的关系。他们会直接回电给供应商说：“嘿，上次我们谈的时候，你提到可可价格很高，我注意到价格已经降下来了，你们会降价吗？这样我们也能给会员降价。”这是低 SKU 数量带来的一个非常了不起的附带好处。他们能对供应商强硬但公平，并且真正坚持下去。

David：太棒了。

Ben：而且由于 Costco 的毛利率一向以 11% 为目标、以 14% 为上限，这意味着 Costco 每让供应商在某件商品上降价一美元——再说一次，强硬但公平——顾客实际上能享受到其中大部分，即 89% 的好处。每当 Costco 获得某种好处，他们确实就会把它传递出去，其中 89% 归会员。

我的看法是，有些公司总在寻找赚取更多利润的方法。Costco 恰恰相反。他们寻找为会员提供更多价值的方法，让会员留得更久，并让会员把朋友也拉来成为会员。他们全方位地努力通过巧思和效率来降低管理费用，而不是通过压榨、少付报酬之类的方式。

David：这里有一个与此相关、非常有趣的 Acquired 正典故事——Acquired 电影宇宙故事，就是布拉德·斯通在《一网打尽》（The Everything Store）中记载的那次著名会面：2001 年 Jim Sinegal 与杰夫·贝佐斯的咖啡约会，地点偏偏就在贝尔维尤巴诺书店（Barnes & Noble）里的星巴克。简直太完美了。

当时——那是 2001 年——亚马逊股价跌入谷底。他们承受着华尔街的压力。Jeff 和整个组织正着手在 amazon.com 上推行涨价，以实现盈利。这项举措刚开始推行，非常重要。

Jeff 和 Jim 喝了这杯咖啡。Jim 向 Jeff 阐述了这套理念。第二天 Jeff 回到亚马逊总部，说：我要撤销这项政策。他说的正是你刚才说的话：这世上有两类公司，一类努力向顾客多收钱，一类努力向顾客少收钱。从今天起，亚马逊是一家努力向顾客少收钱的公司。而这直接来自 Jim Sinegal。

Ben：哇，太棒了。关于第四点供应商，这里有一个简单的算术，可以说明为什么他们必须如此谨慎，以及为什么他们手握如此巨大的“大棒”。如今沃尔玛在美国的营收大约是 Costco 的三倍。但由于 Costco 销售的商品种类极少，他们对任何一家供应商来说都是一个巨型客户。他们之间的关系总是极度不对等。由于 SKU 数量的原因，Costco 每件商品的平均营收约为沃尔玛的 10 倍。

David：哇。

Ben：每当他们谈判时，几乎每一次，坐在桌子对面的人看着 Costco 都会想：你是我最大的客户。

David：你占了我 50% 的生意。

Ben：我想他们会尽量避免出现这种情况，但这很容易就会变成现实。所以把“尊重我们的供应商”作为他们四大信条之一，真的非常重要。

这四条中明显缺少的是股东这个概念。Jim Sinegal 阐述道：如果我们在整个组织中做好这四件事——再说一次，这四件事依次是遵守法律、照顾好我们的会员、照顾好我们的员工、尊重我们的供应商——那么我们就能实现我们的终极目标，也就是回报我们的股东。

David：回想我们上一期节目中 Rob Strasser 在耐克提出的 10 条原则，真是太有意思了。一方面，耐克的原则和 Costco 的原则可谓天差地别。另一方面，Rob Strasser 和耐克的第 10 条原则是：如果我们做正确的事，钱几乎会自动赚来。这在 Costco 真的是一回事。

Ben：百分之百。说一个关于这些道德准则由来的有趣故事。80 年代中期，Costco 申请销售酒类时，华盛顿州酒类管理局（Liquor Control Board）对 Costco 百般刁难。我想当时只是啤酒和葡萄酒。基本上，酒类管理局在寻找任何可能的理由拒绝他们。我觉得当时可能存在一些腐败。

州政府有既得利益，要阻止超大型零售商成为啤酒和葡萄酒的大宗销售渠道。Costco 因为从创立之初就秉持这种精神，审查下来清清白白，最终真的拿到了许可证。他们身上实在挖不出任何可以用来拒绝他们的东西。

公司很幸运，在非常早期就意识到真正做到无可指摘会带来多大的回报。无论任何事情多么诱人，他们都必须建立一种对这套道德准则极度执着的文化。

你会处处看到这一点。工资、对待供应商的方式、对加价设定的严格上限、不频繁上调会员费的自律。我记得最近两次上调会员费之间隔了六年，哪怕只涨 5 美元。这是一种清白到近乎夸张、着眼长远的心态。

David：回到故事。合并时，合并后的公司营收约为 160 亿美元。而 Costco 单独在 1989 年是 30 亿美元。到 1993 年合并时，Costco 和 Price Club 各自营收约 80 亿美元，合起来 160 亿美元。已经是快速增长、令人印象深刻的规模了。

Ben：到这个时候，门店更集中在西海岸，但也遍布美国各地了吧？

David：对，合计 200 家门店，覆盖面相当大。他们进入了加拿大、墨西哥。他们已经开始国际扩张，而我们将会看到，这在整个 2000 年代对 Costco 来说会变得非常重要。但就在合并前后，Costco 迈出了相当重要的一步，为公司的下一篇章开启了很大一部分空间。那就是创立了著名的自有品牌柯克兰（Kirkland Signature）。

关于这个有个有趣的故事。当他们讨论创立自有品牌时，公司总部位于华盛顿州柯克兰，就在贝尔维尤旁边，与西雅图隔湖相望。Kirkland Signature 这个名字就是这么来的。我想到他们真正推出这个品牌时，总部已经搬到了稍微往南一点的伊瑟阔（Issaquah）。他们觉得：我们总不能叫它 Issaquah Signature 吧。

Ben：是啊，Kirkland Signature 挺好的。

David：但这也和国际扩张联系在一起，因为他们需要一个能在所有已运营和计划运营的国家都通过审查的品牌名和商标。Kirkland Signature 就是这样：在日本行得通，在韩国行得通，在台湾行得通。

Ben：这名字听起来太普通了。12 年前我刚搬到西雅图时，甚至都没把那边的柯克兰和 Kirkland Signature 联系起来，因为 Kirkland 对我来说毫无意义。全食超市的版本叫什么来着，365？有意思的是，随着时间推移，Kirkland Signature 开始有了含义，那就是一定水准的品质。

没有人会声称这件 Kirkland Signature 运动衫是一件采用高级面料和最前沿技术的 Lululemon 运动衫，但它达到了一定的品质门槛，足以满足 Costco 会员的需求。这就是 Costco 对 Kirkland Signature 秉持的理念：只有当我们觉得能为你创造价值时，才会推出某样产品——它的价格要比你在别处能买到的更低；或者反过来说，我们能做出比那些我们以前上架或正在评估上架的品牌产品都更好的产品。

David：也许最明显、或许也最著名的体现是在葡萄酒和烈酒销售上。Kirkland Signature 葡萄酒——你会看到一些对葡萄酒很挑剔的人也喝 Kirkland Signature 葡萄酒。他们会说：没错，是 Costco 的，但这其实是好东西。龙舌兰和伏特加也是如此。

Ben：尤其是那些显然很难制造、因此只由少数几家生产的东西。它是由真正的酿酒师酿造的，电池也肯定是由一家同时生产其他电池的公司制造的。并不是说它们是低质量的电池。我确实认为，就像他们对所有商品都以 11% 毛利率为目标一样，Costco 把自有品牌视为为会员提供价值的机会，而不是为自己攫取更多利润的机会。

David：没错。他们也意识到，自有品牌给他们带来了一个相当独特的机会。由于他们在仓储店里上架的 SKU 数量非常少，对于任何给定的产品类别，自有品牌在货架上面临的竞争都要小得多。

你提到全食超市有 365 自有品牌，沃尔玛有自己的自有品牌，等等等等，所有这些大型零售商都有；Safeway 肯定也有。但在标准的零售环境中，自有品牌只是货架上某个产品类别的 5 个、6 个或 10 个不同品牌之一。在 Costco，它是两三个之一。

Ben：或者是唯一一个。如果你去买混合坚果，混合坚果就是 Kirkland Signature 混合坚果。特大腰果就是 Kirkland Signature 特大腰果。部分原因是采购评估了整个市场格局后断定：我们能以更低的价格做出更好的东西。

我认为 Costco 的精选混合坚果是最好的混合坚果组合。但我想那是一位富有进取心的采购发挥创意、与供应商合作的结果，他认为：我真的觉得我们能以比市场现有产品更低的价格提供更好的产品。我不确定，但我认为在很多情况下他们做到了。

消费者当然也认同：去年 Kirkland Signature 的销售额达到 520 亿美元。这还不包括 Kirkland Signature 汽油。在 Costco 2300 亿美元的总营收中，略低于四分之一来自 Kirkland Signature 销售，如果算上汽油则接近三分之一。

David：哇，太不可思议了。

Ben：它是美国最大的消费包装品牌。

David：与此同时，在 90 年代中后期他们推出 Kirkland Signature 的同时，也开始了国际扩张。他们先进入英国，然后是韩国、台湾、日本，最终是中国，这如今是他们的一项重大举措。

有意思的是，我想当时恐怕很少有其他西式、有全球化抱负的零售商进入亚洲市场，因为在日本这样的文化中，大型仓储店加批量包装能否奏效并不那么显而易见——那里的人们生活在拥挤密集的城市环境中，住房和公寓都比美国小得多。这里不是 SUV 和郊区之地，但它的效果非常好。

Ben：是的。说到底，人们真的很看重性价比。以极高的性价比提供高品质产品，对全世界任何人来说都是极具吸引力的价值主张。

David：完全是。

Ben：我想回到我们在讨论 Kirkland Signature 时一直在触及的一点，那就是：为什么 Costco 只能有 3800 个 SKU 也没问题？为什么人们能接受“我在这里购物不需要选择”这样的交易？我认为接下来的故事中有几个具有说明性的例子能谈到这一点。

David，我们来谈谈选择少以及为什么这没问题。沃尔玛和其他零售商的运营前提是购物者需要选择。这似乎是个合理的假设，除非你一开始是一家 B2B 批发商，后来误打误撞进入了消费者市场，然后发现这对消费者来说也没问题。

显然，如果你提供丰富的选择，零售商的日子在很多方面都会很难过，但大家默认就必须这么做。而 Costco 押注的方向恰恰相反。他们押注你不需要选择，只要你确保能买到的每样东西都是高品质的。这就是那件疯狂却奏效了的事。

Costco 本质上是用整个采购团队的理念在替你购物。他们为每个品类预先挑选出最好的一两件商品。因为他们事先完成了所有这些工作，消费者基本上就能接受完全放弃选择，并说：好，只要你们在好东西上给我们好价格，我们完全没意见。

这是一个重要的突破口。你不能只是选择少，然后说：反正都是便宜货。它必须在所属品类中是高品质的，并且是市场上最划算的，人们才能接受选择少，而选择少带来低 SKU 数量，低 SKU 数量又带来我们到目前为止谈到的所有那些了不起的好处。

David：没错，这又回到了信任。其中一部分也可以追溯到 Sol 和 FedMart 时期。Sol 早在 FedMart 时就提出了一条原则，他称之为“明智地放弃销售”。

Ben：对，我一直在等你提这个。

David：嗯。这不一定是指市面上可供选择的品牌数量，而是关于产品规格。如今 Costco 把这一点做到了极致，比如你只能买 2.5 磅装的坚果罐，没有 8 盎司装的坚果罐。

Ben：你可以买一大堆下午吃的小包装坚果。

David：不管怎样，你走出来时都带着一大堆坚果。但其他零售商以及 FedMart 时期的所有人，都提供各种不同规格的产品。他们的想法是，通过提供不同规格，可以最大限度地覆盖市场上的潜在顾客。Sol 在书中举了家用润滑油的例子，就是 WD-40 那类东西。

他说：我们只卖 8 盎司装的罐子，尽管市面上有 3 盎司装的。我们失去了一些顾客的销售，他们只需要一两盎司，因此只会买 3 盎司装，干脆就不买 8 盎司装。但放弃这些对我们来说是值得的，因为只卖 8 盎司装，我们可以减少 SKU 数量，获得你说的所有这些好处，Ben。

Ben：是的。多年来你我一直在这么做，只是没给它起个名字。人们赞助 Acquired 的一整季节目。还有很多其他播客允许你做各种五花八门的事情。而我们就是说：听着，我们只有一个 SKU，叫作“一季”。我们很乐意和你在这方面合作。这让我们的生活好过很多，而且通过保持低 SKU 数量，我们能用一种完全不同的方式经营我们的生意。

David：完全是。如果我们不这样做，就需要组建广告销售团队、与外包广告网络合作之类的。这会给我们的业务增加多得多的管理成本，而这是我们不想要的。

Ben：对。这一切都关乎你愿意做出哪些取舍，以及如何把它们串联起来，使每一个取舍的好处都以一种协调一致的方式，助力你所做的另一个取舍的好处。

David：没错。我就知道我们会爱上 Costco。

Ben：说实话，这可能是我们研究过的我最喜欢的企业。我们留到最后再谈这个吧。在讲到今天之前，90 年代和 2000 年代还发生了几件事，我觉得有必要谈一谈。

我们已经几次提到物流，也提到 SKU 数量少意味着他们可以大幅简化物流。说得更具体一点，给 Costco 供货的供应商数量是有限的。他们以大包装批量销售，这意味着可以把一整托盘货物直接送进仓储店，顾客过来直接从托盘上拿走就行。这就是批发。它是一家批发会员店，但有一点我们还没聊到，那就是 Costco 的配送中心。

他们的配送中心采用一种叫“越库”（cross dock）的系统。还记得吗，我提到过在 Price Club 时代，如今情况要复杂一些。并不是所有供应商都直接带着全部货物出现在某一家门店或某一个仓储店。他们确实需要某种系统，从供应商那里收货，再把货送到门店。

David：在 Price Club 时代，根本没有配送中心。

Ben：没错，不过配送中心是这样运作的。卡车停靠在一侧卸下托盘，那一侧是供应商的卡车。仓库的另一侧则是 Costco 自己的卡车。

具体流程是，因为他们完全以整托盘为单位搬运货物，没有拆散的托盘，不会出现这几样东西去这家店、那几样东西去那家店的情况，供应商卡车卸下托盘后，托盘直接被推过月台，直接运往某个 Costco 仓储店。几分钟到几小时之内，那辆卡车就出发了，不需要拆开任何一个单独的箱子，也没有任何东西在设施里过夜。

这要简单得多，而且确实契合那种现金流动态：商品能够非常快地上架销售。为了强调这套系统有多与众不同：Costco 92% 的商品都是越库处理的，而沃尔玛只有 10% 的商品是通过这样的托盘系统越库处理的。

David：而且沃尔玛并不是没有在配送和物流系统上投入几百亿美元。

Ben：完全是。只是 Costco 做了一个取舍，让他们的运营简单得多。这个取舍带来的所有坏处他们都要承受——没有选择余地——但它带来的所有好处他们也都能享受。

这也和人力问题有关。当你需要更少的人就能产生同样的销售额时，你完全可以给员工更高的工资。你不会浪费人力去把商品从托盘上拆包，也没有人去把标签转向外面让它看起来好看。这些都由顾客自己完成。这实实在在意味着他们需要的人更少。这就是为什么他们人均营收超过 73 万美元。他们只是在让各种取舍相互匹配方面做得很高效。

David：我太喜欢了。这是实体零售版本的 SaaS 商业谬误，我们在节目里也经常掉进这个陷阱。如果你投资 SaaS 公司或围绕 SaaS 公司及其利润率来做事，你可能会陷入这样的想法：我为什么要参与一门利润率不到 90% 的生意呢？

实际上，你真正应该关心的，尤其是作为投资者，不是利润率百分比，而是绝对的利润金额。没错，Costco 的利润率比竞争对手低得多，但他们带来的销量和最终的实际金额是值得的。

Ben：是的。尽管 Costco 只是一家毛利率 11% 的企业，而且永远只会是一家毛利率 11% 的企业，但拥有它仍然是一门相当了不起的生意。

David：是的。营收超过 2300 亿美元。

Ben：从中产生 75 亿美元的营业利润。再说一遍，利润率薄得只有一小片，但最后落下 75 亿美元的营业利润，相当厉害。

David：没错，尤其是 75 亿美元高度可防御的营业利润。

Ben：是的，真的。正如你一直在说的，由于他们库存的融资方式，综合来看这是一门相当轻资本的生意。他们在巨大的地块上建这些仓储店，配备巨型货架和大量员工，但它却是一门资本效率惊人的生意。很奇特。

David：是的。好，我觉得是时候聊聊投资迷们在 Costco 故事里最喜欢的部分了，那就是这里其实是一个屋檐下的两门不同生意：一门是零售商，另一门是会员业务。这几乎就像很早以前，Sol 和 Robert 在 FedMart 之后坐在办公室里想：你知道吗？我们在 FedMart 其实有两门不同的生意。Costco 也是两门不同的生意：一门是零售商的运营，另一门是会员业务。

Ben：在心理上，它们是一回事，对顾客来说是同一种体验。但在财务上，它们是两件完全不同的事。很多人喜欢大肆宣扬这样一种说法：Costco 的全部利润都来自会员费，零售只是一门盈亏平衡的生意。这种说法很流行，因为他们的零售业务利润率极薄。而会员业务几乎是一门 100% 利润率的生意。说真的，经营会员业务需要什么呢？

David：还有 90% 的续费率？

Ben：差不多就是那么高得离谱。

David：这简直就是一家 SaaS 公司。

Ben：是的，但那种说法并不完全正确。准确的说法是，会员费约占公司营业利润的 70%，另外 30% 的利润来自零售。近几年略高于 30%，但历史上的比例就是这样。可以把它看作 70/30 的结构。

真的很惊人：一家营收 2300 亿美元的企业，70% 的利润可以来自他们从会员费获得的 40 亿美元收入。这说明他们零售业务的利润率有多么薄，薄到你几乎会想：他们为什么还要在乎销售增长？他们只应该在乎提高会员留存。

这个比例对零售业务来说刚好足够重要，让你会觉得：好吧，我们确实应该在乎零售业务的销售增长。但如果不是 70/30，而是 90/10 或 95/5，你就会想：我其实不太确定为什么要在乎多卖出一卷卫生纸，因为除非它能提高某人续费的可能性，否则我不在乎。他们还没到那个程度，但已经差不多了。

David：不过，增加会员的方式恰恰就是增加零售销售。

Ben：对，但过去几年里，他们确实一直在提高每位会员的零售销售额。如果是 95/5 的比例，你可以提出这样的论点：他们为什么要在乎提高每位会员的零售销售额？但在这种大约 70/30 的比例下，零售这一侧带来的利润金额刚好足够多，让你也会在乎这一点。

David：我太喜欢了。这就像亚马逊的 AWS 和亚马逊零售之间的关系。

Ben：是的。在过去 25 年里，会员业务从几乎为零增长起来。如果你看看 90 年代初的数字和今天相比，现在是 45 亿美元。

David：我们聊 FedMart 时代的时候，终身会员只要 2 美元。

Ben：太疯狂了。再说一遍，David，这门会员生意几乎不需要任何投入。

David：他们不做任何广告。

Ben：对。引用我们的朋友 Andrew Marks 的话：“我基本上认为，Costco 已经决定只做一家投入资本回报率还算不错的零售商，这使他们能够拥有一门投入资本回报率高得离谱的会员俱乐部生意。”说得太对了。再引用 Andrew 的话：“在一个巨大的轻资本费用流上实现极其稳定的增长。”

David：听起来像一家风险投资管理公司。

Ben：相当疯狂。

David：好。说到会员，在我们讲到今天的业务之前，来聊聊拼图中最后一块重大创新。那就是 Costco 的两级会员体系和行政会员（executive membership），他们是在 1998 年推出的。对吗？

Ben：对。1998 年，行政会员。什么是行政会员？我们为什么要花时间聊它？它不就是第二种更贵的会员吗？它非常能说明管理层的思路，所以我很喜欢把它当作整个 Costco 的一个缩影。

你可以多花 60 美元，也就是总共 120 美元而不是 60 美元。你得到的是消费金额 2% 的返现。这 2% 的返现是有上限的，但这个上限很夸张。你最多只能拿回 1000 美元。

David：多投入 60 美元，换回 1000 美元，相当不错。

Ben：对。如果你真的拿满了那 1000 美元，就意味着你每年在 Costco 花 5 万美元。

David：哇。我相信肯定有人一直这么做。

Ben：这 60 美元的盈亏平衡点是 3000 美元，这并不难达到。事实上，它差不多正好在——我猜这也是管理层这样定价的原因——Costco 家庭平均消费额附近。他们希望让它对几乎所有人来说基本是盈亏平衡的。

David：这太棒了，也和其他零售商不同。现在有各种花哨的技术系统可以做到这一点，但 Costco 一直以来都能在个人层面追踪顾客消费，因为所有人都是会员。他们为每个人都建立了账户。

Ben：完全正确。其他人发明类似的东西时可能会说：我们赌他们不会用。他们来购物的次数不够多，我们就能从不常来购物的人身上赚点钱。我们对此感到兴奋，基本上就是从那些付费升级会员却购物不够多的人身上赚取“沉没收益”（breakage）。而 Costco 在这里完全不是这么做的。

为了说明这一点，这里有个疯狂的地方：如果你没用上，他们会退钱。还有什么比这更 Costco 的吗？这对会员来说价值惊人。它的价值好到如今 55% 的美国会员都办了。

但就像我们聊过的 Costco 的其他一切一样，这对 Costco 来说也很棒，因为他们在年初就拿到了你的钱，进一步增强了他们的现金流优势。更妙的是，它会让你更有可能去那里购物，因为有了返现你能得到更划算的价格。

实际上，Costco 不再从你的购物中获得 14% 的毛利率，而现在只赚 12% 的利润率。只要你消费 3000 美元或以上，它基本上就是让 Costco 在你购买的每件商品上的利润率变得更低。有意思的是，全球付费会员中 45% 是行政会员，但这些会员贡献了 73% 的销售额。

无论是因果关系还是相关关系，行政会员就是花得更多。据估计，普通会员的购买量不到行政会员的三分之一。这是一种很有意思的客户细分方式：Costco 得以了解并回馈那些购物最频繁、采购量最大的顾客。正如你能猜到的，行政会员的续费率也更高，这有助于留存。在此之上，还有他们所说的“三连击会员”（triple play membership）。

David：这些人太接地气了。我太喜欢了。

Ben：如果你办了 Costco 发行的花旗 Visa 卡，你的续费率还会更高。他们设置了这些层级，让你可以自愿选择加入忠诚度计划。David，正如你之前提到的，这一切都是建立在本来就很高的续费率之上的。美国 93% 的会员每年都会续费。

David：太惊人了。你确实能在亚马逊 Prime 身上看到这种基因的痕迹。显然，整个 Prime 在很大程度上就是受 Costco 会员制启发的。但同样的动态在亚马逊的 Prime 会员身上也确实存在：下单更频繁，续费可能性高得多，还能使用一整套服务。

Ben：它让你留在亚马逊生态系统里，并确保你买更多东西。亚马逊靠商品赚钱，Costco 靠会员费赚钱，但归根结底，留住忠诚顾客总是好事。为了给 93% 的会员留存率提供参照，再说一遍，这只是所有会员的数字，甚至还不是行政会员或信用卡持有人的数字。

流媒体服务的订阅每年会流失一半的顾客。消费者订阅能保持 93% 以上的留存率简直疯狂。那相当于大多数流媒体服务的月留存率。太疯狂了。除此之外，我很确定这一点从未被披露过，我也没问过任何人。但如果你读行业刊物，人们似乎相当确信 Costco 在他们与花旗和 Visa 达成的协议上是赚钱的——当然他们是赚钱的——这项协议让 Costco 卡成为花旗 Visa 卡。

大多数情况下，当你处理支付时，每笔交易要向发卡方支付 2%–3%。我认为 Costco 的情况其实恰恰相反：Costco 可以举行一场拍卖，然后说，我们拥有巨额的支付交易量，客户都是信用良好的优质客户。你愿意和我们做生意吗？谁愿意付钱给我们，换取成为 Costco 支付通道的特权？

David：我猜 Costco 的客户群体里违约的人不多。这背后还有一段有趣的历史。Ben，你可能知道，那项协议过去是和美国运通签的。后来他们基本上就像你说的那样举行了一场拍卖。不过我认为这件事的起源要一直追溯到最初的 Price Club 商业计划。不是提供信用卡支付，而恰恰是明确不提供信用卡支付。

转向这种面向企业的批发模式的另一个重大好处是，他们可以摆脱在 FedMart 时不得不参与的信用卡游戏。当他们只向企业销售时——当初的计划就是这样——就是：嘿，现金还是支票？就这些。我们不必承担任何信用卡交易手续费。当他们以团体会员模式向消费者开放时，也保留了这一点。在很长很长很长一段时间里，在 Price Club 和 Costco 根本不能使用信用卡。

Ben：这就是先做难事的重要性。通过证明他们可以只收现金和支票而存续下去，并以此设定顾客预期，这意味着他们从来没有经历过某个可怕时刻——比如信用卡公司向他们施压时，他们会非常担心顾客不来这里购物。他们从一开始就收到每一美元的全额收入。

他们知道反事实情况是什么。他们知道无论如何顾客都会来我们这里购物。信用卡公司，如果你想和我们合作，欢迎，但我们不需要为这种特权付钱，因为我们确切知道顾客不会因此离开我们。

David：没错。是你们乐于拿到我们的生意，而不是反过来。

Ben：太疯狂了。当然，以 Costco 的利润结构，他们根本做不到。说到取舍，他们根本不可能接受信用卡。毛利率只有 11%，你怎么可能把这 11% 中的 3 个百分点交给 Visa？那实际上会把整门生意彻底颠覆。我们刚才聊过，他们在 2300 亿美元销售额上赚取 75 亿美元营业利润。如果你让信用卡公司进门，它们会吃掉你全部的盈利能力。这是一个相当了不起的位置：咬牙坚持、先做难事，然后得以换到谈判桌的另一边。

总之，我很喜欢支付处理这一点。我认为这是 Costco 多年来执行的一套了不起的打法，也是一套必要的打法。每一次 Costco 做出了不起的事情，都是因为他们所选择的取舍让他们不得不这么做。

David：没错。我觉得这就是最后一个重要部分了。我们来讲讲今天的业务吧。

Ben：当然。David，正如你说的，老实讲，从 80 年代末到今天，我们几乎没聊什么事情，因为这个模式基本上已经定型了。他们增加了加油站之类的东西，增加了附属服务，你可以去配眼镜，也可以去买钻戒。也许其中一些更早就有了。

David：我觉得其中很多是 FedMart 时代就有的。

Ben：大型庭院用品，我在那里买过一个棚屋。这个故事是有意地平淡。如果你做着完全相同的事情，拥有一套被充分理解的取舍和强大的文化，几十年来每年增长 10%，会走到哪里？

David：没错，而且你所在的市场可以说是全球第二大或者第三大市场，也就是全球零售。

Ben：对，而且你在最大的市场美国是第三大玩家，仅次于亚马逊和沃尔玛。这一期 Acquired 与众不同，因为其中很大一部分只是在痴迷地探讨 Costco 商业模式中那些精妙的细节。然后这件不可思议的事情发生了，因为是一群正直的人做出了一系列明智的取舍，认真深入地思考，然后一大群人长期努力工作。这就是整个故事。

David：一旦 Sol 在第二次迭代、也就是 Price Club 时把事情想清楚了，之后就真的是一条直线通向今天。我们来描绘一下今天的样子。我觉得接下来值得聊的是：好，大家都知道这一切是怎么运作的，那它为什么是可防御的？为什么只有 Costco 能做成 Costco？不过首先，跟我们讲讲今天的 Costco。

Ben：我觉得人们并没有意识到 Costco 有多大——也许听到这期节目的这个时候已经意识到了，但之前肯定没有。这是一个低调的故事，因为它藏在西雅图郊区。他们不怎么自吹自擂，就是很安静。

他们的营收是 2300 亿美元。他们是美国第三大零售商。他们在全球拥有 1.24 亿会员。三分之一的美国购物者是 Costco 顾客。他们在 860 家门店拥有略多于 30 万名员工。我们聊过这个，他们的人均营收大约是 75 万美元。

David：是的，太惊人了。如果我没记错我们那期沃尔玛节目的话，沃尔玛（我想）有超过 200 万名员工。我相信亚马逊远远超过 100 万名。

Ben：是的，所以 Costco 的总营收大约在沃尔玛的三分之一到一半之间，但他们用的人几乎少了一个数量级。太疯狂了。在所有批发商或折扣店中，他们的每平方英尺营收最高。Target 大约是每平方英尺 450 美元营收，沃尔玛大约是 600 美元，Costco 是每平方英尺 1800 美元营收。

David：哇。这是 Costco 还是苹果专卖店？

Ben：而且他们的面积很大。我看一下这张图。1998 年，他们是每平方英尺 600 美元，现在是每平方英尺 1800 美元，所以增长显著。需要指出的是，你刚才提到了苹果，Costco 的利润率比苹果低得多。他们创造了巨额营收，利润金额则没那么多，但正如我们一直在说的，这正是关键所在。

David：没错。如今的单个仓储店——你可能有确切的数据——但我认为一家普通 Costco 仓储店的营收超过 2 亿美元，最顶尖的单店营收能达到三、四亿美元。单独一家 Costco 本身就可以是一家有规模的上市公司。

Ben：是的，平均每家门店每年销售额 2.69 亿美元。太疯狂了。纯粹为了好玩，我们看看高于 1800 美元的还有谁。Tiffany 是 3000 美元，所以差距不大。只是 2 倍，或者不到 2 倍，而且他们卖的是钻石。

David：Costco 也卖钻石。

Ben：确实。当然，苹果是史上最强的，每平方英尺 5500 美元，利润率还很高。苹果就是一门疯狂的生意，但值得指出。Lululemon 也在接近 Costco 的水平，大约是每平方英尺 1600 美元，当然它的门店比 Costco 小得多。Costco 的效率高得难以置信。我们之前聊过这在人员效率上的体现，现在我们也在地产效率上看到了这一点。

每平方英尺营收增长这一点很有意思。我提到它在过去 25 年里从 600 美元增长到 1800 美元，因为这提醒我们去看零售业一个类似的重要指标，也就是同店销售额。Costco 去年这一指标增长了 14%。同店销售额增长 14%，这就是你如何达到每家门店 2.69 亿美元营收的。

他们在这方面做得太好了，以至于他们实际上在年报中按开店年份分组公布门店数据，几乎没有其他公司会这样做，其他零售商肯定没有。他们清楚地表明，不仅普通门店在大多数年份都比前一年有显著增长，而且新店也继承了大量经验。新店第一年的表现比多年前门店第一年的表现要好得多。举例来说，去年开业门店的第一年，比 2014 年开业门店的第五年还要好。太疯狂了。

David：同样惊人的是，考虑到许多 Costco 门店至今已经开业 30 多年，这些门店仍然以那样的速度逐年增长。

Ben：对吧？太疯狂了。部分原因是增加了加油站和他们销售的其他大型附属商品，但部分原因也只是因为他们是非常出色的商人，能找到会员喜爱、觉得有价值的小东西，并在各处做细微的优化。

David：是的。正是这一点，如今 Costco 购物体验中一个著名的方面就是它的“寻宝”性质。这是他们随着时间推移学到的。最初 Sol Price 的 Price Club 商业计划只是面向企业的 3000 个核心 SKU，然后向消费者开放。在这个过程中，他们意识到：嘿，除了我们那些基本不变的核心必需品之外——我们可以换品牌，可以换具体细节，但我们永远会有坚果，永远会有鸡肉，诸如此类——

如果我们再有少量额外的、让人“哇”一声的一次性商品，使得会员每次来店里都能发现并以很低的价格买到新鲜不同的东西，这就能带动回头客，让来 Costco 更有新鲜感，更像一项娱乐活动。如今，我认为他们大约 25% 的 SKU 是这类寻宝商品。

Ben：我之前没意识到这一点。我知道他们这些年学到了很多东西。他们第一次引入生鲜食品时，并没有优化把它放在店里的哪个位置，但他们仍然看到了巨大的增长，因为它带动了回头客。有了生鲜食品，人们就会进来，他们想买生鲜，顺便再加点别的东西。但他们非常聪明地想清楚了把生鲜放在店里什么位置，确保你必须经过一大堆其他商品才能拿到它们。

生鲜食品在店的最里面。如果你是为生鲜而来，恭喜你，你能看到我们的买手为你在世界各地找到的所有这些很酷的其他东西。当然，你也会买一些。

David：没错。我认为对于那些非必需品、寻宝类商品，他们是有意让它们卖光的，这样你下次来的时候它们就不在了。

Ben：对，说得好。好，到分析环节了？

David：分析，开始吧。

Ben：因为我们到现在还没分析过这门生意呢。好的。我们分析的第一部分是“力量”（power），它改编自 Hamilton Helmer 的《七种力量》（Seven Powers）一书，这是一个很棒的商业战略框架。这里的问题是：是什么让这门生意能够实现持续的差异化回报？或者换个说法，一家企业如何能比其最接近的竞争对手赚得多得多，并且可持续地做到这一点？

七个选项分别是：反向定位、规模经济、转换成本、网络经济、流程力量、品牌和垄断性资源。其中有一个显而易见到令人痛苦，多年来被一再观察到。最初的功劳归于一位投资者 Nick Sleep。这种力量就是规模经济。按照 Hamilton Helmer 的概念，Costco 有能力利用其规模去争取竞争对手拿不到的商品，或者从供应商那里拿到比任何竞争对手都更好的价格。

Nick Sleep 有一个说法，我认为可能是描述 Costco 的最佳方式：与顾客分享的规模经济。飞轮是这样的：Costco 拥有巨大的销量。他们利用这个销量去找供应商，然后说：在你仍能赚取合理利润、同时愿意卖给我们的前提下，你的绝对最低价是多少？

Costco 会确认这一点，他们做调研，得出一个价格，然后说：很好。接着 Costco 审视自己的业务，然后说：我们怎样才能做到尽可能低的管理费用？我们在总部、在设施的照明上能花的最少金额是多少？在仍然盈亏平衡或产生微薄利润的前提下，我们能运营得最精简的程度是什么？这就是他们得出 11% 目标毛利率这个数字的方式。

然后他们就以尽可能小的幅度给商品加价，以便与购物者、与会员分享最多的价值。然后循环往复：他们获得更多会员，从供应商那里拿到更好的价格。老实说，凭借这种与顾客分享的规模经济所建立的护城河，我不知道还有谁能追上他们。

David：因为正如我们刚才聊到的，对于他们大部分甚至全部供应商来说，他们是这些商品迄今为止最大的买家，甚至比沃尔玛还大，因为他们店里的 SKU 少得多。

这太有意思了。我觉得 Costco 和 Nike 之间有一种很强的共鸣，尽管表面上它们如此不同。也许这是太平洋西北地区的特色。但我真的认为 Nike 拥有不可思议的品牌力量，但他们选择不用它来提高利润率，而是用它来让顾客买得起、价格保持低廉。

Costco 在这里做的是完全一样的事。Costco 绝对可以获得比现在更高的利润率，同时价格仍然比沃尔玛低，但他们选择不这么做。相反，他们把这份好处回馈给了顾客。

Ben：那是对其企业价值的投资。Costco 选择把这些钱投入到赢得更多顾客喜爱上，从而让这个品牌更加持久。

David：没错。我认为这确实是一种对持久性的选择。

Ben：是的。事实上，这就是 Jeff Bezos 说“你的利润就是我的机会”时的意思，只不过 Costco 执行这套打法非常始终如一。看看他们的管理费用，Costco 的管理费用率是 10%–11%，而亚马逊接近 30%，Costco 选择了一种商业模式，在这种模式下，他们实际上可以在商品上维持更低的利润率，因为他们不需要做把商品送到你家这样的事情。

他们需要的人少得多，需要的技术投入也少得多，不需要在仓库里做疯狂的机器人分拣、拣货和包装。Costco 的商业模式就是把所有这些都去掉了。他们说：我们甚至不参与那个游戏。我们的目标是降低管理费用，以便把最多的节省传递给顾客。

David：降低管理费用，也降低我们付给供应商的价格，以便把这些也传递给顾客。这太棒了。我想这可能是我们在节目史上找到的第一个例子：我认为 Costco 今天作为一家大型在位企业，拥有令人难以置信的反向定位力量，而这是他们刚起步时所没有的。

Ben：这很罕见。

David：他们当初可能在其他方面有过一些反向定位，但今天我认为他们相对于亚马逊和电商拥有巨大的反向定位。接下来我们应该聊聊 Costco 的电商业务，但众所周知，可以说它们相当简陋。对我来说，Costco 的全部意义就在于你要去 Costco。

Ben：Costco 总部也是这么认为的。

David：这和亚马逊存在的全部理由——便利——完全反向定位。当然，如果价格不是问题，在亚马逊点、点、点加入购物车然后送到你家门口，要方便得多。

Ben：当然，是不同的一套取舍。作为在位企业拥有反向定位力量是很罕见的。这通常是初创公司对付在位企业的手段，但 Costco 是一家 2300 亿美元的公司，其他大公司都无法复制。沃尔玛一直在尝试，至今仍未成功。

David：在为这期节目做研究时，我发现自己过去一直天真地认为：哦，是的，Costco 很棒，但他们真的不懂互联网。

Ben：我认为那也曾经是事实。15 年前，我认为他们觉得互联网会是一时的潮流，这就是他们一开始错过它的原因，而现在他们是有意错过它。我不展开讲了，但他们在用自己的方式做。我确实认为他们一开始低估了它。

David：没错。我认为他们最终所处的位置其实相当不错，而且我觉得比沃尔玛更好。那个位置就是：不，不，关键就在于我们不是一家电商公司。关键就在于你要来仓储店。因为你亲自来到仓储店，自己从货架上拿东西，所以你能拿到比其他任何地方都更好的价格。亚马逊今天真的已经变成了另一种东西，不同于 Jeff 和 Jim Sinegal 喝过咖啡之后想让它成为的样子。

Ben：它并不总是最低价。很多时候，你是在为便利付费。

David：远远不是最低价。我认为如今在几乎每一件商品上，你都在很大程度上为在亚马逊购物的便利付费。

Ben：或者为品牌付费。很多时候，我会在亚马逊上买稍微贵一点的东西，因为我会想：嗯，它退货会很方便。或者：嗯，我信任这家公司。这和最初的理念是非常不同的前提。

David：没错。我真的认为，令人惊讶的是，Costco 作为这样一家巨大的在位企业，已经发展出了很强的反向定位力量。

Ben：说得好。转换成本，我想是有一些的。在某种程度上，我已经有会员资格了，就不会再去加入 BJ's Wholesale Club 或 Sam's Club，但我不认为这是他们获胜的原因。网络经济，不太算。

David：不，我认为是规模经济。

Ben：对。流程能力，绝对是。Costco 有一种文化，别人一直没能复制，或者说没有足够努力去复制。

David：我不认为存在垄断性资源，但品牌是个有意思的点。我们来聊聊。

Ben：对。最近，一群 Costco 的人去纳斯达克敲钟。他们都穿着 Kirkland Signature 卫衣。有人开玩笑说起“Kirkland 高定”这个说法。这一点值得加个脚注。它不是这里的重点，但奇怪的是，Kirkland 某种程度上拥有一批狂热的追随者，正在变成一个真正的品牌，而这本来并非初衷。

David：它的品牌身份就是“反品牌”。

Ben：对。我觉得当前消费主义氛围中有很多因素助长了这一点。另外顺便说一句，Costco 从来没发过推文。这个账号有很多粉丝，却零推文。他们并不怎么参与社交媒体，但他们从众多 Costco TikTok 博主那里获得了巨大的顺风。总有人在分享视频，比如“看我发现的这个超棒的东西”，或者“看我怎么安排一天，把逛 Costco 塞进去”，或者……

David：看我这次的战利品。

Ben：对，他们从网红那里获益巨大。

David：这一直是战略的一部分，甚至可以追溯到 FedMart 和 Price Club 时代。Sol，以及现在的 Costco，要么完全不做广告，要么做得非常非常少。但在早年，他们非常有意地争取登上本地 6 点新闻，比如“哇，Costco 排起的长队”，“哇，Costco 的疯狂寻宝商品”，而且每次都奏效。每当有新店开业，新闻团队就会蜂拥而至。这就像 Nike 运动员穿着球鞋登上《体育画报》封面那件事。这种赢得媒体（earned media）的价值，远超你能花钱买到的任何东西。

Ben：好，David，既然说到这儿，我们必须讲讲热狗的故事。几乎每次有任何关于 Costco 的文章、播客、书或其他东西，都会提到它。非常有名的是，正如 David 和我聊过的，热狗加饮料套餐多年来一直是 1.50 美元。

当 Jim Sinegal 把权杖交给 Craig Jelinek 时，Craig 去找他说：嘿，我们热狗的利润快没了，或者可能已经亏本了，没人真正清楚，我们可能需要涨价。当然，Jim Sinegal 看着他说：如果你敢涨热狗饮料套餐的价，我他妈就杀了你。这就是为什么它今天的定价依然如故。这个故事被讲了太多太多次。

David：这就是典型的 Costco。我敢肯定这事并没有真的发生过。他们就是编了这个故事。

Ben：也可能真的发生过。

David：Craig 从 70 年代就在 FedMart 工作了。他绝不会涨热狗的价。

Ben：他早该知道的。总之，回到赢得媒体与品牌，有一点很有意思，它几乎像 Nike 一样，我认为他们拥有潜在的品牌力量。我这里说的不是 Kirkland。我说的是对采购员的信任。会员信任 Costco 预先挑选的商品，而我不知道这体现在哪里。从定义上讲，它不体现在价格上。

Costco 永远不会因为品牌而获得超额利润，但他们的品牌为他们赢得了一些东西。人们成为会员并信任他们，这会带来某些结果。我猜它带来的是销量，带来购买意愿，进而带来销量，或者带来留存。这是第二期出现这种情况：按照 Hamilton 的定义，这不算品牌力量。这是潜在的品牌力量。

David：没错，就像这里最大的那项是规模经济一样。

Ben：在很多方面，我认为 Costco 在做的是，他们意识到自己拥有潜在的品牌力量和潜在的规模经济。他们选择不从中兑现短期利润。我认为这完全是一场超长期的游戏，这也是为什么市场愿意给 Costco 比任何竞争对手都高得多的估值倍数。如果 Costco 愿意，他们有很多办法今天就能赚比现在更多的钱，但他们决定不这么做。

无论你怎么看，结果都一样：假设他们确实多拿一点利润，假设他们确实对会员涨价，或者假设他们以某种方式利用品牌力量，真正收取他们已经赢得的价格。那时这个倍数还合理吗？是的，绝对合理。

另一种看法是：这家企业是否会因为做了所有这些事，而比任何竞争对手更可预期地存续更长时间？你会得到同样的答案，那就是：对于一家做出了这些选择的公司，值得为它今天确认的每一美元支付更高的倍数。

David：完全同意。我们说一下，我想我们还没聊过市值。Costco 现在的营收是 2400 亿美元？

Ben：对，而沃尔玛是 6200 亿美元。

David：这就对了。Costco 的估值倍数显然远高于沃尔玛。你说得完全对。我认为就是因为这个。因为持久性。因为会员模式。你知道那些收入跑不掉。

Ben：而且有些利润他们今天就能拿，但他们选择不拿。

David：我认为 Costco 处在一个相当独特的位置，（我认为）它在任何经济环境下都会表现很好。在衰退环境中，他们会表现良好，因为他们是市面上商品价格最低的零售商。在繁荣环境中，我认为他们也会表现良好，这是由他们客户群的特性决定的。随着更多人变得富裕，他们会更可能到 Costco 购物。

Ben：我觉得完全正确。你能在数字中看到这一点。他们在每一种经济环境中都表现很好。

David：而我认为沃尔玛正受到两个方向的挤压。在衰退时期，他们大概表现不错，但不如 Costco，因为他们没有绝对最低的价格。在繁荣时期，我认为人们会离开沃尔玛，转向亚马逊购物、去 Costco 购物。

Ben：我们进入策略主题部分吧？

David：来吧。

Ben：太好了。首先，我想非常感谢 Alex Morris，他写投资类 Substack《The Science of Hitting》。他有两篇分析 Costco 财务的文章写得非常出色。David，他人也非常好。上周日我占用了他周日的大量时间，给他发邮件问各种澄清性的问题。他和我分享了大量数据。帮助非常大，所以谢谢你，Alex。我们会在节目说明里放上《The Science of Hitting》的链接。

作为这一部分的开场，我想引用 Jim Sinegal 的一句话：“这不是什么难做的生意。我们只是努力以比所有人都低的成本出售高质量商品。”我觉得这滑稽得近乎荒诞。他既说得对，又非常调皮。这是一门极其难做的生意。

David：是的。我在研究中也多次听他这么说，偶尔也会听到他说出这句话中他有选择地略去的后半句。后半句是：“谁都能便宜地卖东西。诀窍在于这样做的同时还能赚钱。”

Ben：我们在这期里聊了很多。正是他们做的 50 件彼此协同的小事让它运转起来。少做其中一件，整个体系就会崩溃。

哦，我想要 1 万个 SKU。哦，我想成为电商领导者。哦，我不想收会员费。哦，我想清掉一大批商品搞个促销。这些取舍中任何一个被打破，整个体系就会崩溃。

这家公司有太多有趣的小悖论。他们以尽可能低的价格出售商品，但这意味着他们拥有一个富裕的客户群。每次我回到这一点，脑子都转不过来。我想很多拒绝在 Costco 销售的名牌公司也被这一点绕晕了。

直到 10 年前，很多品牌还认为低价会给品牌带来太多负面信号。Costco 花了几十年才证明，他们确实在乎质量，这是他们价值主张的一部分。同时，他们也花了几十年才证明自己能承接巨大的销量。他们赢得了从苹果到唐培里侬（Dom Perignon）的所有品牌。

David：我认为这对他们来说是一个关键的策略主题。他们成功地在 Costco 内部打造了一个围墙花园。我用这个词，不是指通常那种对消费者不友好、把他们困在围墙花园里的意思。恰恰相反。在 Costco 仓储店的花园围墙之内，无论商品价格是多少，在消费者心中都不等同于它们的价值，也不等同于它们在花园围墙之外应有的价格。

Ben：百分之百。你现在就可以在 Costco 用 450 美元买到价值 500 美元的西南航空（Southwest Airlines）消费额度。你真的可以用更少的美元买到美元。这是一家美国很大一部分人都在用的巨型公司，不是什么冷门餐厅、电影院之类的东西，而是你很可能本来就要花钱的东西。而这家公司决定以更低的价格把它放在这里。

David：而且这不知怎么就行得通。

Ben：另一个重要部分是，对大多数供应商，Costco 要求你卖给他们的商品必须是一个独特的 SKU，购物者在其他任何地方都买不到。甚至根本没法比价。如果你买一台搅拌机，Costco 版本会多附几个杯子，或者两支装的 Sonicare 会附带一堆额外的牙刷头。这些都是为 Costco 购物者定制、独家生产的东西。这真是一个围墙花园。

David，你看这个。Nike 通常拒绝在 Costco 销售，这是理所当然的。他们甚至不在亚马逊上卖。它就是行得通。你说得完全对。这就是个围墙花园。围墙花园到这种程度：连 Nike 通常都拒绝在 Costco 销售，这是理所当然的。他们是 Nike，他们连亚马逊都不上。

但现在是例外，正如我们上一期聊到的，他们有大量库存。他们需要打折才能让库存在渠道中消化掉。Nike 几乎没法在任何地方打折。我想他们有自己的 Nike 奥特莱斯。但在接下来几年里，他们会通过 Costco 走大量货，因为那是 Costco，它不一样。人们要付费才能进去。那是完全不同的东西。

无论背后的心理是什么，Nike 确实愿意通过 Costco 销售。等他们解决完这些库存难题，我相信他们会有一段时间不再和 Costco 做生意。但即便是 Nike，这个世界上最在乎品牌的公司，有时也会配合。

David：没错。你提到了苹果，苹果也通过 Costco 销售。

Ben：你可以在那里买 iPad、买电脑。好，有件事我们还没讨论，那就是运营轻、低管理费用与大量垂直整合之间的冲突。当你卖出 500 亿美元的 Kirkland 时，你就会有一些垂直整合。有些事情你自己做。最好的例证就是鸡。

David：是的，我就知道你会讲到鸡。我一直在等。我心想，Ben 什么时候会聊鸡？

Ben：我想专门做一整期 Costco 的鸡。

David：我们得请 Costco 的 CFO Richard 上节目聊鸡。

Ben：可不是嘛？我们应该问问他。好，他们什么时候做垂直整合？当他们能为会员提供足够的价值、值得为此增加管理费用时，他们就会做。这是鸡的例子。他们每年卖 5 亿只鸡，不是 5 亿磅，是 5 亿只鸡。

David：这相当于每年卖出美国加上加拿大人口数量那么多的鸡。

Ben：完全正确。别想太多。这也是关于鸡的一点。其中 1.3 亿只是烤鸡。

光是烤鸡业务，就相当于每年三分之一的美国人在吃烤鸡。其余的当然是鸡胸、鸡大腿、鸡腿等等。美食区用来做鸡肉卷（chicken bake）的鸡也在其中，因为当然，他们做东西时，确实是自己做。你去买松饼，那些是在 Costco 自己的烘焙房里烤的。

美国真正的鸡肉加工公司只有四五家。当供应商如此集中时，价格可能被人为抬高。供应商这么少时，作为买方你可能会处于不利的一端。

Costco 决定：我们要长期做这件事。我们认为会员可能吃亏了，那我们该怎么办？我们可以通过自己承担加工这项疯狂的工作，为会员提供更多价值。首先，他们想到：我们可以租下阿拉巴马州一家工厂 100% 的产能，来学习门道，就像是“我们是仓储商人，现在要变成鸡肉加工商了。这是怎么运作的？”

他们学会了，然后在奥马哈郊外的内布拉斯加州弗里蒙特建立了自己完全拥有的工厂，并与周边地区 150 位本地农户建立了合作关系。这太疯狂了。那家工厂现在每周加工 200 万只鸡。这成功了。

更进一步，还有另外两家专用工厂，他们并不完全拥有，但专门为 Costco 服务。他们现在每年能加工 2 亿只鸡。虽然他们仍在与其他大型鸡肉加工商合作，但通过自己承担这么大规模的垂直整合，Costco 现在至少可以让那些加工商在定价上保持诚实。

David：哇，这一段节目要把很多人变成素食者了。

Ben：而且我们还没聊热狗呢。

David：是啊。好，我们继续。

Ben：一个好得多的例子是我之前说的高档混合坚果。他们看到了烘焙出更好产品的机会，直接与农户和供应商合作，理顺了整条供应链。他们在咖啡上也做了同样的事，降低价格，增加装进小 Keurig 胶囊里的公平贸易产品的比例。

观察这一点真的很有意思：他们什么时候愿意利用规模承担额外的复杂性，也就是当他们觉得这符合会员利益时；什么时候又会说：你知道吗？这件事我们还是只当商人吧。以上就是鸡的部分。

有一点是，每当你和任何现任或前任 Costco 员工交谈，或者看任何演讲的 YouTube 视频，或者读任何资料，他们都以“美分”为单位说话。这是最疯狂的事。

你听大多数高管说话，他们以美元为单位，尤其是 NVIDIA 的 Jensen。你听他说话，他讲的是“CEO 话术”。我记不清他具体怎么说的了，CEO 语言之类的。全是那种上下浮动 10% 的粗略估算。

David：这里几十亿，那里几十亿，无所谓。我们说的是 NVIDIA 这种毛利率 70% 的生意。

Ben：没错。在这期之前，我就很喜欢“CEO 数学”这个概念。意思是，把高层次的概念弄对，其余的自然会跟上。你和 Costco 的人聊，他们会告诉你那个东西成本是 3.89 美元。不只是 3 美元的东西，他们会告诉你那个成本是 180.89 美元。每一分钱都重要，这已经深植于文化之中。我很喜欢这一点，因为它和其他公司太不一样了。

David：没错。这和他们的业务性质及利润率太契合了。当你的毛利率只有 11% 时，你会想：是的，我在乎每一分钱。

Ben：当然。我脑子里一直回响的是，这些人，这不完全是我们某些节目里那种英雄之旅，因为不是同一个人贯穿始终，有 Sol Price，有 Jim Sinegal，还有如今团队里所有的高管，因为他们中大多数人已经在那里干了 30 多年。所有这些人的思考和行事方式，是另一种类型的英雄之旅，因为他们是另一种类型的英雄。

在我们的社会中，很多时候我们捧起来的人是那种疯狂的、反社会人格的、孤注一掷要冲上月球的人。而这只是一群人，把毕生事业都投入到同一家合并后的公司，只是努力以细微的方式改进这个模式。个人野心少得可怜。这些人都没有 LinkedIn 个人资料。其实有，但上面只有一份工作，没有照片，也没有描述。Costco 的 Twitter 账号从未发过一条推文。

这种文化有着惊人的一致性。我走进总部，在大厅坐下时，咖啡是 Keurig 机冲的 Kirkland 胶囊。有人问：哦，要喝水吗？没错，他们递给你的水是 Kirkland Signature 瓶装水。你从高管旁边走过，他们坐在格子间里。和你想象的一模一样。和 Costco 完全一致。

David：是的，太棒了。关于这一点还有几件事要说。就在你说话的时候，我查了一下 Craig Jelinek 的 LinkedIn 个人资料，上面仍然写着他是 Costco 的执行副总裁（EVP）。这哥们已经当了十年 CEO 了。太神了。

我查他 LinkedIn 资料的原因是，这些人的背景也和你通常想象中美国《财富》50 强公司管理团队的背景大不相同。

Jim 上的是圣地亚哥城市学院。Craig 上的是圣地亚哥州立大学。他们十几岁时在 FedMart 从装袋员做起，一路在这家企业里干上来。偶尔也有像 Giles Bateman 这样读过哈佛商学院的人加入，但那是例外，不是常态。

Ben：而它现在是一家市值数千亿美元的公司。太惊人了。我还想说，有一句关于亚马逊的名言，说它是一家为了顾客利益而经营的慈善机构。你还记得吗？

David：记得。其实说的是 Costco。

Ben：其实是 Costco。在 2030 亿美元的销售额上，他们只留下 75 亿美元的营业利润。我从没见过哪家公司比 Costco 给出更多的消费者剩余。他们给周围的生态系统留下了太多。

David：没错。既然说到人，我认为一个相关但独立的策略主题，是那里真正的内部晋升文化。从 FedMart 时代起一直如此，并真正延续到今天。

一家市值 2500 亿美元的公司，这一点竟如此深植于文化之中，这让我很震惊。其他公司也会谈这个。但接着你会看到，哦，他们去物色 CEO，从麦肯锡之类的地方请来某个人。在这一点上没人真正言行一致，除了 Costco。

Ben：他们是一家非常高尚的公司。他们做的所有决定都非常高尚。你能感觉到他们在高尚这件事上乐在其中，但只有你的机器运转良好，你才有资格高尚。他们的机器真的运转良好。

我想这就是重点。他们赢得了这个资格：这样高尚地行事，部分让他们走到了今天，而他们今天的位置又让他们有资格继续高尚。公司从未裁员。如果需要，他们会裁员，但他们以这样一种方式经营业务、想出了办法，使他们从来不需要这么做。即使在合并之后也是如此。他们合并了两家几乎完全相同的公司，却没有裁掉任何人。

David：太疯狂了。

Ben：太疯狂了。了不起的管理层。好，我最后一个重要的策略要点是一句老话。一位德意志银行分析师说过：“做员工或顾客比做股东更好。”对此 Costco 管理层会说：是啊，我们简直就是把它印出来了。它就在我们网站上一份叫《道德准则》的 PDF 里。

David：对，你读过我们的年报吗？

Ben：短期内，这话也许完全合理，没人会反驳。但从长期看，当股东一直是件非常棒的事。我算了一下。如果你在 1985 年 IPO 时买入 1 万美元的股票，今天你会有 330 万美元，330 倍。这还不包括你一路上本可以获得的股息，而他们确实派发了很多股息，包括大约四次金额巨大的特别股息。

有意思的是，如果你想在一两年内进进出出这只股票，对你来说不会太好。它会很可预期。你买入时价格会很高，但不会改变你的人生。但有可能在 30 年的时间里，它会改变你的人生。

David：显然，投资中没有硬性规则。如果你认为有，那是让你输得精光的好办法。有意思的是，每次我们在 Acquired 上研究一家公司时用到这个说法的某个版本，即华尔街分析师认为 XYZ 公司是一家为 X 的利益而经营的慈善机构，结果这些股票往往都很值得持有。

Ben：而且长期来看很棒。正如我们 NZS Capital 的朋友会提醒我们的，这些是最持久的。

David：确实。

Ben：好，David，看空与看多。

David：好，来吧。我们从看空理由开始。

Ben：好。从看空理由开始。

David：你怎么可能找到这家公司的看空理由？我们能把 Charlie 请来给你上一课吗？

Ben：无论是好是坏，他们在电商上一直行动很慢。

David：正如我们聊过的，也许是好事，但也许是坏事。

Ben：大部分我们都聊过了，但有一点我们还没真正讨论，那就是亚马逊的管理费用率是 30%。Target 和沃尔玛大概是 20%。Costco 需要以 11% 运转才能行得通，这一事实确实让他们对电商视而不见。我不认为这是一个有意识的选择。这是一次失误，只是他们运气很好，碰巧结果不错，使他们可以继续沿用同一套打法，长期跳过电商。他们在电商上晚了 15 年。

从结构上讲，Costco 能以远低于亚马逊的成本提供商品。但归根结底，Costco 真的没办法像这些其他公司那样做电商。连沃尔玛都搞明白了。对大多数使用场景来说，沃尔玛和亚马逊一样好，但他们正在付出代价。为送货上门搭建基础设施需要巨大的管理费用。

我们在看空与看多部分要聊的一件事，我想我们该转入了，就是 Costco 正在做的是 Costco 风味的电商，而不是亚马逊风味的电商，不过我会把它留到我的看多理由里。

第二个看空理由，过去流行的说法是 Costco 会在年轻人方面遇到问题。我想这其实算不上看空理由。出于几个原因，这个说法是错的。

David：没有什么比 Costco 更 Z 世代了。

Ben：我知道。正如我们聊过的，Costco 在 TikTok 上一直很火。而且，从所有可得数据来看，年轻人办会员的比率和以往一样。当然，会员主体会是四五十岁、有家庭有房子的人，但这一点随着时间推移并没有真正改变。如果作为投资者你喜欢过去十年的 Costco 业务，所有迹象都表明，就人们何时成为会员的节奏而言，下一个十年也会相当相似。

还有一个，我会把它放在看空理由里，但同样，我不确定它真算看空理由。值得指出的是：要么这家企业平均每年增长不可能超过 10%（他们有过一些小年份出现飙升，但平均而言如此），要么管理层就是不希望它增长更快，这也没问题，因为缓慢、稳定、持久有很多好处。但公司资产负债表上有大量现金，并定期进行分红和回购。

《The Science of Hitting》里有个惊人的统计：过去十年，公司把 80% 的净利润返还给了股东，而不是再投资于增长。关键原因是扩张真的非常非常难。他们需要招到合适的人、好好培训、内部晋升，而且规模化的工作非常依赖实体。新建工程、扩充供应商、把大托盘货物运进新的地区。

现金并不是阻碍他们扩张的约束。这家公司的增长速度存在物理上限。我之所以称之为看空理由，更多是想说：你应该意识到这东西没法像 Zoom 在疫情期间那样扩张。

那是光谱的另一个极端。Zoom、Slack 或任何这类公司，基本上没有瓶颈阻碍无限、即时的增长，或者像 Instagram 推出 Threads，立刻就有 1 亿用户。Costco 恰恰相反。扩张的瓶颈无处不在，再多的现金也解决不了这个问题。你有什么看空理由吗？

David：我想这次我要引用 Charlie 的话：我没什么要补充的。

Ben：我就猜你可能会这么说。好，看多理由。最大的一个是飞轮在转，我真不确定谁能追上他们。

这里还是来自《The Science of Hitting》Substack。“平均每家山姆会员店（Sam's Club）的营收只有一家 Costco 的一半左右，而且这一差距随着时间推移在扩大。”鉴于这门生意的单店经济模型，这是一个很难跨越的障碍，这也解释了为什么山姆会员店如今的门店数量比十年前还少。很疯狂，对吧？同一时期，Costco 的美国仓储店数量增加了三分之一。任何本可能挑战他们的人都已经出局了。

David：没错。也许部分原因是沃尔玛一直把资源投到别处，尤其是在与亚马逊的电商之战中。我认为沃尔玛基本上已经决定：听着，我们不会砍掉山姆会员店业务，但这不是我们目前集中竞争精力的地方。

Ben：说得更公平一点，这已经不再是仓储零售业务的市场份额之争。这是全球零售。问题是，Costco 的模式能覆盖多少全球零售？不是 Costco 对某个特定竞争对手，而是 Costco 对人类行为。

David：对。这个市场有多大？

Ben：没错。

David：我认为这其实是 Costco 的一个看多理由，因为你可以争论说，他们在北美也许饱和了，也许没有。

Ben：没有。他们完全没有。

David：是的，我认为没有。他们在亚洲、世界其他地区、欧洲、非洲和澳大利亚肯定没有饱和。他们在全球还有很大的发展空间。

Ben：这是我的第二个看多理由，你刚才顺带提到了国内这一点。每隔五年，在财报电话会和年度信中，Costco 管理层都会透露，他们对美国市场的不饱和程度感到惊讶。他们会在一个已经有三四家店的城市再开一家店。然后他们会说：这家店表现得一样好。

当然，它的会员没那么多，因为你确实会让一个城市的人口饱和，但店离得更近带来的便利意味着，它达到你期望的回本目标的速度，和他们在全新市场开的店一样快。到某个时候，他们会不再感到惊讶，或者到某个时候，他们确实会让北美市场饱和，但令人惊讶的是，他们一直觉得快了，却从来没有快到。

我的第三个是国际扩张，正如你所说。尤其是中国，有着惊人的被压抑需求。这里有一个来自《The Science of Hitting》的例证，非常好。“美国门店平均有 6.8 万名会员。中国第一家店于 2019 年开业，两年内会员数猛增到 40 万。美国门店成熟时是 6.8 万。”

David：我怀念做中国科技那几期节目，因为我感觉在那些节目里，每隔 10 分钟我们就会说：中国。那里的事情是另一个量级。

Ben：前提是你能在那里经营。这是关键。对美国公司来说，在那里经营非常复杂。未来一年内中国将有六家店。所有迹象都表明，这个模式在那里的表现即便不比美国更好，也和美国一样好。他们有很大的发展空间。

David：发展空间太大了。

Ben：而且他们对中国战略非常审慎。他们在实际开出第一家店的 20 年前就拿到了许可。中国政府给他们发了许可证。还有什么比在获准做某事 20 年后、等到觉得时机成熟才去做更 Costco 的呢？

David：（a）他们在下一盘长棋，（b）当时的高管大概相当确信 20 年后自己仍然会是高管，所以何乐而不为？

Ben：太棒了。好，这是我的第四个看多理由，其实是电商。请耐心听我说一下。他们在以一种非常 Costco 的方式对待电商。他们有很多不同的做法，但我想重点讲其中两个具体的。

在他们有差异化优势的地方，也就是大件和笨重商品上，他们投入了大量精力。他们花了 10 亿美元收购一家公司，这家公司后来成为 Costco Logistics。他们会做诸如把棚屋送到你家之类的事。对传统电商公司或任何电商原生公司来说，这都是相当难做的事。

David：这包括棚屋、冰箱、洗衣机、热水器。

Ben：对。你今天早上不是差点在 Costco 订了台冰箱吗？

David：没错。我之所以这么说，是因为我差点得换冰箱。结果还好，我成功把它修好了。我短暂地进入了冰箱市场，其中的动态非常有意思。在我看的那款型号上，Costco 价格最低，但与百思买（Best Buy）和家得宝（Home Depot）相比只便宜 20 美元。

Ben：大概 1500 美元左右吧。

David：对，一台 1500 美元的冰箱，还好我不用买。但其他所有零售商，显然是三星冰箱的厂商在搞促销。建议零售价是 2000 美元。其他零售商都在说：哦，仅限本周，特价 1500 美元，而 Costco 卖 1470 美元。到了下周，Costco 还是卖 1470 美元，而百思买（Best Buy）又会回到 2000 美元。

Ben：没错，完全正确。我确实认为这是 Costco 和电商领域里一个有意思的方向。第二个是 costconext.com。David，你知道这是什么吗？

David：不知道，我没查到这个。

Ben：它让你可以直接在其他网站上购物，输入你的 Costco 会员号，就能拿到折扣。

David：太棒了。

Ben：Costco 和那些公司谈好条件：我们会给你们导流，前提是我们导过去的流量一经验证，你们就要给这些人折扣。

David：这简直就是 Costco 版的 Ebates 或乐天（Rakuten）。

Ben：是的。Costco 的看法是：哦，太好了，我们又能给会员多提供一份价值，而且不用承担他们讨厌的电商物流——那会让他们的业务变复杂，也会改变人们对 Costco 是什么的印象。

David：真有意思。

Ben：对于任何愿意和他们合作的公司来说，这是他们切入这个市场的显而易见的方式。

David：这又回到了供应商关系上，道理是一样的。表面上看，如果你是某家电商公司，这么做简直疯了。但仔细一想，你会觉得：嗯，我们能拿到大量价值很高的流量，也许我们应该这么做。

Ben：这就像是通过 Costco 销售，却又不用真的通过 Costco 销售，不用把货实际送到他们的仓库。这是互联网式的通过 Costco 销售。

David：太厉害了。

Ben：我最后一个看多理由，其实是 Costco 的文化。它比任何一个季度、一年、一个经济周期，甚至任何一任 CEO 都更长久。通常公司变大以后情况会变糟，卓越标准下滑，执行变得松散，而 Costco 恰恰完全相反。

David：严格来说，Costco 是 1976 年随着 Price Club 创立的。你其实也可以说它更早始于 FedMart。我们就说是 1976 年吧。如今到了 2023 年，Costco 历史上只有过三位 CEO：Sol Price、Jim Sinegal、Craig Jelinek，他们全都在 FedMart 工作过。

Ben：是的，太疯狂了。好，在进入 carve outs（个人推荐）环节之前，我有一堆 Costco 冷知识。

David：好，来吧。

Ben：好。Costco 是全球最大的精品葡萄酒销售商。精品葡萄酒的定义是每瓶 20 到 300 美元的酒。你会想：什么，Costco？但他们就是各种东西的最大卖家。

David：这是对他们客户群体最精彩的概括：喜欢物有所值的有钱人。

Ben：或者说喜欢划算。是的，完全正确。你知道他们的退货政策吗？

David：无需理由，对吧？

Ben：无需理由。你觉得期限有多长？

David：无限期。

Ben：电子产品之类的有例外，是 90 天，但这也比其他任何地方多出 75 天。

David：对，苹果是两周。

Ben：如果我在 Costco 买 MacBook Pro，退货期是 90 天。如果在苹果买，退货期是 14 天。其实我现在就很想买一台 13 英寸的 MacBook Air，但我担心 13 英寸 MacBook Air 今年晚些时候就要升级成 M3 了。我应该直接去 Costco 买。

这其实不是他们想鼓励的行为。我确实知道，如果你一次又一次地钻这个空子，他们会把你叫到一边说：嘿，看来我们没能给你提供足够的价值，让我们把会员费退给你吧。非常抱歉，我们没能做好。

David：把你赶出去的说法真是讲究。

Ben：我告诉你，这个无限期退货政策还包括钻戒之类的东西。

David：哇。如果离婚了，你能把订婚戒指退掉？

Ben：去年他们卖出了一枚 10 克拉的钻戒。据我所知，那枚钻戒享有终身、无需理由、全额退款的退货政策。

David：哇。这背后有一段有趣的西雅图历史。你知道这个政策的灵感来自哪里吗？

Ben：Nordstrom。挺好笑的，我之前不知道，但 Nordstrom 宽松的退货政策在本地是个非常有名的故事。

David：对。Jim 和 Jeff Brotman——Jeff 几年前英年早逝，令人惋惜——他们生前常谈到这个。尤其是 Jeff，Brotman 家族本身就是西雅图的零售商，他们深受 Nordstrom 影响。而 Nordstrom 出了名地也有同样的退货政策。

Ben：你知道 Nordstrom 那次著名退货的故事吗？可能是杜撰的。

David：不知道。

Ben：这可能不是真的，但据说有一次，有人把轮胎拿回 Nordstrom，说：我想退这些。店员没有说“我们不卖轮胎”，而是想了一会儿，说：嗯，您能再多告诉我一点信息吗？那人说：我是在这里买的，还说出了一个年份。结果发现，那块地方在变成 Nordstrom 之前，确实是一家轮胎中心。Nordstrom 给了那人钱，收下了轮胎。

David：太精彩了。既然说到 Costco 冷知识和轮胎，有一个关于 Sol Price 的著名故事。我想那是 Price Club 时期，他们在开设最早的几家圣地亚哥以外的门店，也就是第一批新扩张的店。他到了现场，看到了轮胎。轮胎是 Price Club 卖的商品之一，那些轮胎都整整齐齐地码在仓库的货架上。

他走过去，开始把轮胎从货架上扔到地上。员工们说：Sol，你在干什么？你疯了吗？怎么回事？他说：你们这帮该死的白痴。轮胎放在高高的货架上，顾客怎么拿得下来？必须放在地上。

Ben：哇。顺便说一下，我知道 Nordstrom 后来调整了退货政策，现在是有期限上限的，不再是无限期了。现在 Costco 的退货政策比 Nordstrom 还好。

David：太厉害了。

Ben：太离谱了。好，再来些数据，纯属好玩。去年感恩节前三天，他们卖出了 220 万个南瓜派。他们卖出了全世界三分之一的特大腰果。当然，他们也卖眼镜。这是他们认为应该垂直整合的领域之一。我其实不知道为什么，但我猜是因为整个眼镜供应链的价格被人为抬高了。

David：对，眼镜行业在这方面是出了名的残酷。

Ben：Costco 现在拥有并运营三家光学磨片实验室，用来制作处方眼镜。

David：太棒了。

Ben：这是最疯狂的事。最后，有一个例子能说明他们的文化。我认为他们坚信，如果你要在那里当领导，就必须工作时间长、工作聪明、工作努力。三者缺一不可，你就是必须做到。

为了说明这一点：他们所有的市场经理和国家经理每个月都要来总部两天。无论你管理哪个市场，都要飞到伊瑟阔（Issaquah），一共 160 个人，在一个房间里坐两天，专门讨论哪些做法有效、哪些无效、你看到了什么，以及整个公司如何变得更好、如何分享经验。

David：我在 YouTube 上看的演讲里，Jim 经常谈到这一点。他当 CEO 的时候——我想 Craig 至今也是这样——每年都会走访每一家门店。

Ben：是的，他确实这么做。

David：而全世界有几百家门店。Costco 的门店数量远远多于一年的天数。

Ben：对。这种投入令人难以置信。太疯狂了。好，进入 carve outs？

David：Carve outs。

Ben：好，我有两个，两个都说，因为都很简短。第一个，有个叫 Tifosi 的品牌，做跑步用的太阳镜，你做其他事情时也可以戴。我很喜欢，因为跑步或者做别的事出汗时，这副太阳镜不会从脸上滑下来。

它们有些小小的防滑鼻垫贴在鼻梁上。我感觉我解决了生活中一个困扰我很久的小烦恼，就是跑步时不停地往上推太阳镜。我强烈推荐 Tifosi。它们还挺便宜的。我买了三副，各种颜色，有点滑稽，挺好玩的。

David：太好了。你正在变成 Oakley 阶段的 Phil Knight。

Ben：没错。第二个是一首混搭作品，是我昨晚一边完成研究、修改脚本，一边找好东西听的时候发现的。感谢 kottke.org 的作者 Jason Kottke 发布了它。有一位叫 Dwells 的纽约 DJ，大约四个月前发布了一首混搭，把 Radiohead 的《Everything In Its Right Place》和 Kendrick Lamar 的《N95》混在一起。太酷了。

David：听起来很棒。

Ben：我现在不怎么听 Radiohead 了，但在大学时……

David：你以前特别迷。

Ben：对，大概一天听七个小时之类的。每次写程序时，一直都在听 Radiohead。这首歌一下子把我带回了人生中的那个阶段，说实话，它是我听过最好的混搭作品之一。

David：我不知道混搭现在还流行。太棒了。我以前很爱听混搭。

Ben：在某些 DJ 亚文化里是的。Girl Talk 和 the White Panda 曾经有一阵子那么主流，真是不可思议。

David：混搭，我喜欢。

Ben：对。Radiohead 和 Kendrick Lamar，我们会在节目说明里附上链接。

David：好，受你启发，既然你推荐了两个，我也推荐两个。第一个是《Invest Like The Best》的一期很棒的节目，是节目的老朋友 Patrick 和 Jeremy Giffon 的对谈。

Ben：太好听了。

David：Jeremy 也是节目的朋友。

Ben：这本来也会是我的第三个推荐。

David：对，真的太好了。我觉得是今年这段时间最好的播客节目之一，尤其是因为我们通过 Tiny 跟 Jeremy 很熟，跟 Patrick 也非常熟。即便经常和他们在一起，听他们的对话我还是学到了很多。

Ben：我跟你说，这场对话就跟和 Jeremy 待在一起一模一样，只是密度更高。他的个性跟在播客里表现出来的完全一样，但这绝对是精华版。每次和 Jeremy 在一起，我都会听到六七句让人醍醐灌顶的金句，那些洞见好像凭空就冒出来了。而这期播客在一个半小时里有 30 句。太棒了。

David：对，太棒了。去听吧，非常值得花时间。

Ben：对。

David：我的第二个推荐是本地的，挺有意思：上周 Jenny 和我过了一个约会之夜。我强烈推荐给所有为人父母的听众。我们有一位固定的保姆，我们很喜欢她，每周五晚上是固定的约会之夜，除非有什么变动。我强烈推荐这样做。

我们去了旧金山的 Dogpatch，我已经很久没去过那里了。它已经变成一个很酷的街区。我们去了那里一家很棒的葡萄酒吧，到处逛了逛，之后在 Humphrey Slocombe 买了冰淇淋。

Dogpatch 就在湾区的水边，有一段有趣的历史。在 50 和 60 年代很长一段时间里，那里（我想）是地狱天使（Hells Angels）的总部。你实习的时候在那儿工作过，对吧？

Ben：Dogpatch Labs，在码头……我在想具体是几号码头。我在 CoTweet 工作时那里有一个联合办公空间。其实后来他们把那座码头认定为危险建筑并拆掉了，因为就在去年它还……我不知道。我们大概本来就不该在那里设办公室。我在 CoTweet 工作，我们楼上就是那个联合办公空间，Instagram 的那几个人就是在那里推出了 Instagram。

David：没错。你大概还记得，那时候 Dogpatch 是旧金山一个不起眼的边缘地带，一个安静的小街区。现在它变得很棒。我们路过一家游戏店，里面正在办女士《龙与地下城》（D&D）之夜。真的超酷。我以后要多去那里逛逛。

如果你来旧金山，别在市中心待着。市中心不是个好地方。城市其他地方都很棒。去 Dogpatch，那是完全不同的体验。

Ben：谢谢你救了我……我本来要住在 Market Street 上的一家酒店，你说千万别。

David：天哪，千万别那样。我可能再也见不到你了。

Ben：但所有酒店都在那儿。这是个大问题。

David：我知道。住 Airbnb 才是正解。

Ben：Airbnb。

订阅新节目通知吧。我们刚上线了这个功能：acquired.fm/email。每期节目发布后，我们会附上一些小花絮，包括听众的更正，以及录制时来不及讲的一些有趣小故事。

我们还会预告未来的节目。如果你想和我们玩个小小的猜谜游戏，猜猜下一期会是什么，我们就会在那里放出提示。你可以成为 LP：acquired.fm/lp。和节目走得更近，大约每隔一个月和我们开一次 Zoom 通话，并且每季至少一次帮忙挑选下一期节目：acquired.fm/lp。

David：我们在这期之前最近的一期 Nike，就是 LP 们选的。

Ben：是的。还有一件事要说一下，以防你没在社交媒体上关注我们、没看到相关推文。节目的朋友 David Lidsky 在《Fast Company》上写了一篇关于 Acquired 的非常棒的文章。我们非常感激他花了时间，深入挖掘，并且花了……

David：和我们俩相处了很多个小时。真的很酷。

Ben：非常非常多的时间，基本上是在我们准备 Nike 那期节目时一路跟着我们。因为他从 2017–2018 年就开始收听，他很了解节目的很多历史。他写了这篇很酷的文章。

如果你是这些年给我们发邮件说“要是你们能讲讲 Acquired 的研究流程是怎么运作的就好了”的人之一，David 记录得比 David 或我自己能做到的要好得多。谢谢你，David Lidsky，我真的很感激。我们也会在节目说明里附上那篇《Fast Company》文章的链接。

如果你想了解更多关于 AI 的内容，可以在任何播客播放器里搜索 ACQ2。来看看我们的 Slack，和我们一起讨论：acquired.fm/slack。听众们，我们下次见。

David：我要去买个热狗和一杯汽水。

Ben：到那儿见，我要买个 chicken bake（鸡肉烘卷）。

David：chicken bake 多少钱？

Ben：比 1.5 美元贵，但比热狗更顶饱。

David：大概有 3000 卡路里吧。

Ben：大概 900 卡路里，不过那天你也不会再吃多少别的东西了。

David：我喜欢。好了，听众们。

Ben：我们下次见。

David：我们下次见。

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