ESPN
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David，我有点听腻了那首老主题曲。说实话，我从来就不太喜欢它。欢迎收听《Acquired》第四季第一集，这是一档讲科技公司收购与 IPO 的播客。我是 Ben Gilbert。我是 David Rosenthal。我们是本节目的主持人。今天我们要讲一家与体育完全同义的公司：ESPN。
全球体育传媒的领头羊。没错。正如他们在 1979 年首次播出的开场白中所说，如果你是体育迷，接下来几分钟、几小时乃至几天里看到的内容，可能会让你觉得自己已经进入了体育天堂。没错，《Acquired》这次也来到了体育天堂，这是必须的。老听众都知道，我们通常每期讲一笔收购，讨论它、给它打分，节目有一套相当固定的形式。但这一期讲的不是一笔收购，而是三笔，每一笔都相当具有里程碑意义。
我想先说明一下接下来的安排，让这个故事有一点结构。正如我刚才提到的，第一次播出是在 1979 年。1984 年，ESPN 被 ABC 收购。仅仅一年后，事情出人意料地发展了：规模更小的 Capital Cities Broadcasting Corporation 竟然收购了 ABC，沿用了它的名字，也把 ESPN 一并收入囊中。最后，在 1995 至 1996 年间，唯一的迪士尼以 190 亿美元收购了 ABC。先卖个关子：Capital Cities 的这笔收购，在过程中得到了一位来自奥马哈的神谕般人物的帮助，后面我们会讲到。
我很期待深入聊聊。Ben 在准备如何介绍这一期时，David 曾经这样提醒我：贯穿这一切、也是最重要的部分，是每一笔收购都包含了 ESPN，而且核心始终是 ESPN 本身。到 2006 年，瑞银估算 ESPN 单独就占迪士尼总价值的 40%。我很喜欢瑞银的这个估算，那正好是在我加入瑞银之前，所以……好吧，当时它肯定还不准确。还不是 David Rosenthal 的估算。那得再过两年。没错。
这一期主要会讲 ESPN 到 20 世纪 90 年代中期的发展。数字化和流媒体时代又是另一个故事，我们以后还得找机会讲。但 ESPN 在这个时期的崛起，以及它如何真正成为全球体育传媒的领头羊，值得单独用一期节目来讨论，今天我们就来深入讲讲。说到 ESPN，也说到所谓的内幕，没错，这个双关是故意的，我们上周做了一期很有意思的有限合伙人加更节目。我们带 LP 们走进幕后，讲讲风险投资公司究竟如何运作，从公司结构开始，
一直讲到激励机制。如果你感兴趣，或者只是想支持节目，可以点击节目说明里的链接，成为尊贵的《Acquired》LP，也可以访问 kimberlite.fm 斜杠 acquired。如果你是新听众，也应该去看看我们的 Slack，网址是 acquired.fm。那里聚集了很多聪明人，他们会对当天的科技新闻发表即时看法，内容经常涉及并购和 IPO，同时也是一个非常棒、非常有帮助、非常友好的社区。过去一个月左右我们一直在假期休息，所以我尤其喜欢和里面的人聊天，感觉特别棒。好了，听众朋友们，现在正是介绍节目长期朋友的好时候：
ServiceNow。没错，正如你们知道的，ServiceNow 是面向企业转型的人工智能平台。他们还有一些新消息要告诉大家。ServiceNow 正在推出 AI 智能代理。只有 ServiceNow 平台能让 AI 智能代理在企业的每个角落发挥作用。没错。正如你们这一整年听节目时了解到的，
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是将人工智能部署到企业各个角落的方式。它们能提高员工生产力，改善客户体验，让每个人的工作变得更好。没错。想了解如何让 AI 智能代理为你的员工工作，
请点击节目说明里的链接，或者访问 servicenow.com 斜杠 AI 连接符 agents。David，你对这一期的历史和事实感觉如何？Ben，我感觉好得就像枕头另一面一样舒服。我很高兴你给了我机会说出这句话。我很庆幸自己事先不知道你会怎么回答。这既精彩又尴尬。好了，听众朋友们，我们开始吧。故事要回到 20 世纪 70 年代。那是迪斯科的时代。美国的局势很疯狂，刚刚兴起的有线电视行业尤其疯狂。这个行业崭新无比，所有美国创业者都在涌向那里。我们的故事从一个叫 Bill Rasmussen 的人讲起。Bill 曾是空军物资供应军官。
后来，他先进入电视行业，在马萨诸塞州西部的一家 NBC 电视台担任气象预报员。但他一生的梦想是进入体育行业，而且他非常热爱体育，简直是个体育迷。他在马萨诸塞州西部播报天气时，开始在天气节目结束时顺便读体育比分。结果大家还挺喜欢。
他在新英格兰的几家电视台辗转工作。因为很有天赋，他逐渐从天气转向体育，成为体育总监。1974 年，他成为哈特福德捕鲸队的传播总监。这个起点确实非常特别。当时哈特福德捕鲸队的头号球星是 Gordie Howe。他的影响力大得像个传奇人物，有自己的商业利益，Bill 也开始为他本人及其家人工作。一切进展顺利，直到 1978 年阵亡将士纪念日那个周末，Bill 接到哈特福德捕鲸队打来的电话，
通知他被解雇，不再担任传播总监。随后他又接到 Gordie 的妻子打来的电话，对方实际上说：没错，我们也要把你从这个家庭里解雇。真是糟糕的一天，真是糟糕的一天。我无法核实这一点，但我认为 Gordie 的儿子 Scott Rasmussen 当时已经从大学退学，二十岁出头，也在哈特福德捕鲸队工作，结果那天也被解雇了。天哪，太多鸡蛋放在同一个篮子里了。确实把太多鸡蛋放在了同一个篮子里。
不过，他们是相当乐观的人。他们决定父子俩联手，想办法弄清下一步该做什么。他们打出的第一个电话，是打给当地一个人。他们在康涅狄格州的哈特福德，对吧？没错，在康涅狄格州。他们联系了一位康涅狄格州当地人，他是一个叫 Ed Eagan 的保险代理人，在安泰保险工作。大家注意，这件事最后会走向 ESPN，我们保证。Ed，这一集刚才还像是最激动人心的一期，突然变成了最奇怪的……
最无聊的一期，但我们保证后面还有更多内容。Ed 和 Bill 当年做气象预报员时一样，也非常想进入体育行业。他一直在说服 Bill 创办一个专注于康涅狄格州体育的有线频道。当时 Bill 当然还在捕鲸队担任传播总监。Ed 认为，频道的核心内容应该是播出捕鲸队的比赛。Bill 打电话给他，说：嗨，我刚被解雇了。
我正在找事情做。你觉得怎么样？我喜欢你的想法。只是我可能没法像以前那样帮上忙了。不过 Ed 毫不气馁。他们聊了聊，决定：好吧，虽然我们拿不到捕鲸队，但本地体育仍然很有意思，大家确实关心本地体育。我们可以播出康涅狄格州的体育赛事，只是需要一些内容填补赛事之间的空档。光靠这些不够。那为什么不再加入一些娱乐节目呢？然后他们想：太完美了。我们已经有了完美的名字。公司就叫娱乐与体育节目公司，简称 ESP。怎么样？很好。太完美了。
这个名字非常直白，简短，而且只有三个字母。没错。就像 ABC、NBC、ESP。ESP，ESP。他们于 1978 年 7 月 14 日成立了这家公司，全称是娱乐与体育节目公司。这里值得退一步想想。我前面提到过，当时的有线电视有点像那个时代的互联网，是 70 年代末所有创业者都在涌向的地方。当时，美国有线电视家庭的比例还不到 20%。
NBC、ABC、CBS 这些大型地面广播公司，仍然是人们想到电视时首先想到的东西。UHF、VHF，通过无线电波传播。没错。电视机上、屋顶上都装着巨大的兔耳天线。有线电视最初其实是一种向美国农村家庭传送电视信号的方式，因为那些地方接收不到地面广播信号。光是想想这一点就很惊人：既然无线电波传不到这里，
那我们就铺一根电缆过去。我们真的要把电缆铺到那里，而这居然更高效。我觉得这很难想象，因为建造大型无线电塔的资本支出可能很高。对，我猜是这样。不过我可能记错了，但我觉得这也和他们沿着铁路铺设电线、电缆有关。当时那些线路是用来传电报的，但后来也可能被用于其他用途。我知道 Sprint 的起源就与此有关，我们在 Sprint 与 T-Mobile 那一期里讲过。到了 70 年代末，人们开始意识到，这里面似乎有比转播三大电视台更有意思的东西，
有线电视有意思的地方在于它不受监管。对，这一点很酷，也有点像互联网。你看，ABC、NBC、CBS 基本上受政府控制，准确地说不是由政府直接控制，但它们在能播什么、能说什么方面受到监管。而有线电视是蛮荒西部。所以 HBO 是最早的有线频道之一，于 1975 年上线。几年后，一个疯狂的家伙将在亚特兰大再次出现，他叫 Ted Turner。他拥有多家广播电视台，正在进行各种试验。他想：我要把我的亚特兰大电视台转播到全国各地，让所有人都能看到我的亚特兰大台。看吧，
他买下了亚特兰大勇士队。我们要把勇士队的比赛播给所有人看，一定会很棒。所以大家都在尝试各种可能。正是在这样的背景下，Rasmussens 和 Egan 深入了解了有线电视行业正在出现的一种新型基础技术，用 Clay Christensen 的说法，这是一种持续性技术，叫卫星传输。这应该是一项非常了不起的新技术。他们完全不知道它是什么，只是觉得：太好了，我们要创办一个新的有线频道，我们想要一些卫星技术。于是他们得知，大型电子公司 RCA 刚刚发射了两颗用于视频传输的卫星。于是 Rasmussens 打电话给 RCA，说：嗨，我们想要一些这种卫星技术，
你们愿意卖给我们吗？RCA 正在努力销售卫星空间，但还没有人买。所以他们想：太好了，我们有客户了。好，我们可以卖给你们。你们这些 ESP 的人想播什么？你们一定是传统媒体人士，肯定懂这些。我们以为会有大量媒体人争着使用它们。所以，请发挥你们深厚的媒体背景，向我们介绍一下吧。对，介绍一下。你们到底要播什么？他们说：康涅狄格州体育。RCA 的人于是说：呃，你们知道卫星是怎么回事吗？它会接收视频信号，然后瞬间把信号传送到世界各地。所以你们觉得康涅狄格州体育会是……
还有娱乐。娱乐会是全世界的人都想看的东西？他们面面相觑。然后 RCA 又说：还有一件事，卫星不会停机，它是全天候运行的。所以你放到这个视频频道里的任何内容，都会 24 小时、每周 7 天地播出。这让他们大吃一惊，因为在卫星出现之前，有线电视和卫星领域的广播网络，甚至大多数使用卫星的有线频道，
通常在美国东部时间晚上 11 点左右结束当天播出。那一代人习惯了这种安排，这对我们来说很疯狂，因为那已经是我们出生以前的事了。我们的父母那一代人看电视，到了晚上 11 点，NBC、CBS 就会说：好了，今晚的节目到此结束。电视没了，当天的电视播出结束了，屏幕上只剩下测试图案。他们坐在会议室里想：有意思。租用你们的一颗卫星来传送信号要多少钱？对方说：每月 3.5 万美元，准确地说是每月 34167 美元。于是他们说：成交，我们要了。可他们当时一点钱都没有。那就把发票寄来吧。账期 30 天？能不能给我们 90 天？180 天？他们回去后才意识到：好吧，现在得赶紧筹钱了。不仅要付给 RCA 卫星转发器的空间费用，还要搭建一整套广播演播室，还要买用于广播的卫星天线。接下来要从哪里开始呢？
我们要怎么做，又该怎么筹钱？结果发现，附近有一个叫布里斯托尔的康涅狄格州小镇，ESPN 的忠实观众都知道，那里至今仍是全球体育领头羊的总部所在地。没错，全球总部。这个小镇有一大片空地，足足有很多英亩，正准备租给一家商业企业。那地方就是一块地，像泥泞的荒地。不过离他们很近。他们于是说：太好了。你知道这块地以前是什么吗？我没查到。是垃圾填埋场。今天 ESPN 的总部仍然建在一座旧垃圾填埋场上。旧垃圾填埋场。太神奇了。全球最有价值的媒体企业，就建在这里。没错。有趣的是，因为那里没有树木生长，是一片开阔地，所以非常适合卫星广播，视线完全不受遮挡。正是如此。
他们提到，他们最初其实看中了附近另一个小镇，但那里没有足够的空间，而且卫星视线也不通畅，所以布里斯托尔的垃圾填埋场显然是完美地点。和 RCA 一样，他们租下这块地时一点钱都没有，然后开始计划建演播室，再把一些卫星天线运过去。他们开始筹款，从 Rasmussen 家族的其他成员那里筹到了一些种子资金，还找到了宾夕法尼亚州普鲁士王市的一位风险投资人。那地方刚好就在我长大的地方附近，简直是「硅谷普鲁士」。没错，「硅谷普鲁士」。这位投资人投入的金额，我记得正好相当于 RCA 一个月的租赁费，大约 34000 美元。于是他们想：好，34000 美元。
好，这笔钱能让我们先运转一小段时间。现在真正开始筹款，去拿到足够的钱把整个项目做起来。有趣的是，我一直在想，他们当时的融资推介会是什么样子。那时候美国只有 20% 的家庭接入有线电视。所以他们的思路和 Netflix 刚起步时非常相似：Netflix 当年开始做基于 DVD 的业务时，几乎没人拥有 DVD 播放器。他们会说：我们正好站在一个转折点上，所有人很快都会接入有线电视，我们已经抓住了这个趋势，时机完美。没错，没错。事实证明，他们确实抓住了。
但和 Netflix 早期一样，当时所有可能提供投资资金的人看到他们，都会说：不行，我们需要在这些文件里加入非常严格的保护性条款。没错。任何稍微感兴趣的人都是这样。可是接连几周、几个月都没人愿意投资。后来，他们不知怎么和洛杉矶的 Getty 家族建立了联系。听众朋友们，如果你去过洛杉矶，应该听说过 Getty 博物馆，那是一座非常棒的艺术博物馆。
你可能也知道 Getty Images，那家图库网站属于家族中的一个儿子或侄子。但当然，Getty 帝国真正庞大、真正赚钱的核心，也是这个家族商业帝国的母公司，是 Getty Oil。没错。这个家族非常疯狂，有很多离奇的故事，我们这里不展开讲，但这在各个意义上都是一家家族企业。当时是 1978 年，他们正努力尽可能摆脱对石油业务的依赖。家族正在经历代际交接，希望找到办法把资金从石油行业转移出来，实现多元化。于是这个机会出现了，他们想：好吧，为什么不试试？家族里有一个叫 Stuart Evey 的人，他真正，
是推动这件事落地的主要支持者。于是他们开始和 Rasmussens 讨论如何为项目提供资金。他们相当感兴趣。不过交易推进得很慢。Getty 的董事会和家族中的资深成员都在问：这些人靠谱吗？他们到底是谁？ESP 这个名字听起来甚至都不怎么样。没错。
Bill 意识到，他需要证明公司拿到资金、完成建设并开始播出后，确实有极具吸引力的内容可放到频道上。于是他飞往堪萨斯州的肖尼使命。Ben，你知道肖尼使命有什么吗？不知道。NCAA 的总部。没错。1979 年 3 月，他们还在和 Getty 谈判。Bill 从堪萨斯州带着一份协议回来：一份已经签署的 NCAA 合约，允许他们播出 NCAA 所有体育项目的锦标赛，以及 18 个项目的常规赛，全部都包括在内，其中还有当时声望极高的男子篮球锦标赛，也就是 NCAA 锦标赛。我记得前一年是魔术师约翰逊和拉里·伯德对决。天哪。我在做研究时逐渐发现，
他们很难拿到职业体育的版权，所以想：那就做业余体育吧。但 NCAA 当时可不是小事。没错，那就像现在的大学体育一样，大学橄榄球非常重要。Bill 以极具创业者风格的方式拿下了这份合同。他获得了所有尚未被三大电视台拿走的比赛转播权。结果发现，这样的比赛非常多。
因为即使在 NCAA 锦标赛中，三大电视台也只播四强赛，之前的所有比赛都被认为没人关心。结果他们错了。Bill 拿到这份合同后，立即促成 Getty 完成投资。Getty 投入了 1500 万美元，这些钱足够支付 RCA 几年的费用、建成布里斯托尔设施、安装卫星天线，并聘请第一批人才。我想他们当时买下的是 85% 的股份。对，这正是我想说的。他们用 1500 万美元买下了公司 85% 的股份。所以，各位听众，你们觉得今天的风险投资人苛刻，
这可是一轮艰难的 A 轮融资。确实，而且 1500 万美元当时是一大笔钱。公平地说，这有点像把种子轮、B 轮和 C 轮一次性全做了，但即便如此，条件仍然很苛刻。没错。
还有一件与这笔融资同时发生的有趣事情。双方还达成了一项商业协议，不过对方不是 Getty。你说的是啤酒协议吗？是的，没错。Anheuser-Busch 与 ESP 达成了协议，这还是 ESPN 这个名字出现以前。这是有线电视历史上金额最大的广告合同，价值 138 万美元，Anheuser-Busch 将成为新 ESP 频道的独家啤酒广告商。当时有一位高管说过类似这样的话：因为我们就是觉得啤酒和体育天然契合。这件事在稍后频道于秋季正式播出的那一天还会再次出现。不过在正式播出之前，
他们签完这份协议后，我没能查出究竟是谁先提出了这个想法。可能是 Getty，也可能是 Anheuser-Busch，或者是 ESP 内部的某个人。他们说：各位，这个 ESP 听起来有点俗，也不太专业，而且让人困惑，因为三个字母的缩写通常是广播频道的名字。对，没错，没错。于是他们开始观察当时正在成立的其他有线电视网络，发现它们都把自己称为网络。好像当时的做法就是这样，也许有点像后来使用以点开头的域名或 Labs 之类的名称。这一点很有意思。
因为今天我们对「网络」有各种不同的定义。把一个沿着有线电视线路运行的单一频道叫作网络，确实有点说不通。我猜，可能是因为各个终端家庭都通过有线电视连接到同一个广播源，所以它们组成了一个网络，也许是这样。
也可能是因为他们和全国不同的有线电视运营商签订了加盟分发协议，形成了网络。这个我们马上就会讲到。总之大家都很喜欢这个想法，于是他们说：太好了，我们要改公司名字。现在我们叫娱乐与体育节目网络，ESPN，全球体育传媒的领头羊。全球体育传媒的领头羊。实际上，我觉得有一小段时间他们把名字改成了 ESPN TV，后来又说：等等，我们不能用这个名字上线。太过头了，太过头了，还是用 ESPN 吧。于是他们最终以 ESPN 的名字上线。不过上线前别忘了，Getty 刚刚买下了远不止控股权的股份，而是 85%。没错，你们现在已经成了一家石油公司的子公司。
没错。如果你了解创业投资的历史，以及当时投资人通常会怎么做，就会知道，那时的惯例是解雇创始人，换上职业经理人。Getty 想要表现得像一个真正的风险投资人，所以他们确实这么做了。不过在这个案例里，他们这么做究竟是因为觉得自己应该这么做，还是因为这样做才是正确选择，仍然可以讨论。可能两方面都有。Rasmussens 是非常出色的创业者，毕竟拿下 NCAA 合同这种事，除了真正的创业者以外，几乎没人做得到，Egan 也是如此。但他们并不真正具备打造一个媒体帝国的能力。
这可以从一件事看出来：那些有线电视行业的人说服他们花这么多钱购买卫星转发器。显然，他们把整个连接过程安排得非常仓促，据说这还是 ESPN 的都市传说：在第一次播出前仅仅五分钟，他们才把有线系统接到卫星上。所以，他们显然不算这个行业的运营专家。我相信这件事，但他们确实极具进取精神，
非常有创业精神。那年夏天，Getty 家族基本上迫使 Bill、Scott 和 Ed 退出日常管理。他们让 Bill 担任公司董事长，但这个职位几乎只是名义上的。第二年，也就是 1980 年，他彻底离开了公司。不过，他们找来了一个叫 Chet Simmons 的人。Chet 是传奇人物，曾任 NBC 的 NBC Sports 总裁。他们说服他加入公司，接任 ESPN 总裁。Chet 还带来了一个叫 Scotty Connal 的人，他在 NBC Sports 是 Chet 的副手，负责所有人才事务。两人在 ESPN 上线前以及上线后的最初几个月里，把一些你可能听说过的名字带进了 ESPN。
George Grande，你可能听说过，也可能没听说过，这取决于你的年龄。还有 Chris Berman、Dick Vitale、Bob Ley、Greg Gumbel。他们把一批优秀人才带进了这个全新的初创有线电视网络，而且除了 Dick Vitale 之外，这些人大多只有 23 到 26 岁。Chris Berman 如今大家都熟悉了。Bob Ley 当时好像 23 岁，我记得是这样。那是一支非常年轻、非常有冲劲的明星播报团队。他们确实非常擅长发现和培养人才。
没错。1979 年 9 月 7 日，他们正式播出。上线前，他们曾经讨论过第一档节目应该是什么。他们原本想：我们要做体育节目。后来他们决定放弃娱乐内容。我不知道这是 Rasmussens 的决定，还是 Chet Simmons 加入后做出的决定，但他们最终明确要成为全球第一个全天候有线电视网络，也是第一个全天候体育目的地。非常不可思议。他们明明在上线前就决定不再做体育以外的任何内容，却还是保留了名称中的 E。
只做体育。不过他们认为，整个计划的关键是每天晚上 6 点 30 分，也就是黄金时段正中的位置，播出一档半小时的体育集锦节目。他们每天都要播出这档节目，回顾当天全美国各项体育赛事的精彩片段和比分。哒哒哒，哒哒哒。这在当时非常创新，因为人们获取体育比分的唯一方式，就是看本地电视台的气象预报员是否愿意顺便播报，或者等到第二天早上打开报纸，而他们当时的
报纸往往在西海岸的比赛结束前，就已经在东海岸付印了。因此，人们不可能实时获取比分。他们认为，这会成为整个计划的核心。于是他们决定：对，这就像一天的中心。这就是 SportsCenter。1979 年 9 月 7 日晚上 6 点 30 分上线时，
第一档正式播出的节目就是 SportsCenter。第一天，它通过卫星传送给 140 万户美国家庭，此后这个频道就一直播了下去。Lee Leonard 和 George Grande 主持了半小时的节目，接下来是一场令人难以置信、节奏很快的慢速垒球比赛。参赛队伍是哪两支？我当时没记下来，好像是两家其他啤酒公司的球队，球队名字就是公司名。不会吧，不是百威。于是他们和 Anheuser-Busch 爆发了严重争执，因为后者刚刚支付了 140 万美元。第一次播出中，我记得随后还有摔跤，还有一些，
大学足球。整个晚上都在播 SportsCenter 之后的内容，可以说五花八门。我们会把链接放在节目说明里，录制这一期前也刚刚在社交媒体上发了链接，里面有一些照片。你一定要看看第一期 SportsCenter 开头几分钟的录像，才能理解它和今天的 SportsCenter 有多么不同。他们说着「欢迎收看 SportsCenter」，画面先是一个持续五到十秒、不断拉近云层的片段，然后镜头缓慢移动到演播室里一个坐在桌前的人身上。我想那是 George Grande。你会觉得：哇，这像是在一座废弃仓库里。
这不对劲，太奇怪了。画面的色彩也糟糕透顶，毕竟那是 70 年代的电视节目。而且据说演播室里没有空调。但他们当然得穿西装，当然得穿西装。所以大家都在不停出汗。更不用说 70 年代的西装本来就闷热得要命。
对，涤纶西装。太棒了，太棒了，太棒了。回到这个开端，1980 年 3 月，借着 NCAA 协议的东风，他们开始播出锦标赛比赛。他们请来了一位前教练 Dick Vitale，担任大部分锦标赛比赛的解说员。节目迅速走红，全国各地的人都停不下来地观看这些激动人心的单败淘汰赛，而这位解说员在解说时又特别兴奋。人们开始把它称为「疯狂三月」。我不知道这个词最初是谁创造的，也不知道能否归功于某个人，但在 ESPN 开始播出这些比赛之前，也就是 1980 年以前，这个说法根本不存在。而这，
是我想在整期节目里持续关注的一个主题：ESPN 做的是市场资本化，还是市场创造？我最开始研究时想：哇，ESPN 仿佛正好站在所有浪潮的浪尖上。他们在疯狂三月刚刚出现时就抓住了它。他们还抓住了……不，他们创造了疯狂三月。后面我们还会讲到周日晚间橄榄球和周一晚间橄榄球。实际上，ESPN 做的是搭建一个平台，让现场体育娱乐成为今天这样的现象，而不是坐在那里捕捉一个已经存在的现象。没错。我觉得这里值得停下来想一想。我们之前稍微聊过，ESPN 从一开始就有两项真正的创新。刚才提到的一项，是全天候播出的概念。他们是第一个 24 小时电视网络。显然，Ted Turner 当时正在转播亚特兰大超级电视台，但 CNN
还没有上线。更疯狂的是，回想当时的媒体行业：总部都在纽约，所有人想的都是东海岸的黄金时段。再说一次，东部时间晚上 11 点结束播出，对西海岸来说才是晚上 8 点。他们身处偏远地区，没有被「在城市里如何经营媒体公司」的集体思维束缚住，这很可能给了他们巨大的帮助。我知道康涅狄格州布里斯托尔离纽约不算太远，但他们身处偏远地区确实可能很有优势。当时有线电视覆盖率很高的一大部分地区在美国中部和西海岸，而那里整个媒体和广播行业的发展都没那么成熟。
这是第一点。第二点是，当时还有其他有线频道，很多事情都在发生，但我觉得 ESPN 是第一个真正建立起来的巨大细分社群。这里的「细分」不是说规模小，而是指高度专注于一件很多人都热爱的事情。因为广播电视网络什么都做，比如 NBC Sports 只是 NBC 业务中很小的一部分，对吧？而 ESPN 几乎只做一件事，并围绕它开始建立社群。所以，互联网被看作无限货架空间，或者报纸上的无限页面，而有线电视可能是第一个让我们接触到这种概念的媒介。我们总爱开玩笑说，
当时只有 50 个有线频道，互联网却是无限的。但从 3 个频道增加到 50 个频道，其实已经创造了很多仍可被占据的大型细分市场。完全正确。借助这些创新，以及他们围绕疯狂三月等节目推动的变化，他们在 4 月还拿到了 NFL 选秀，并把 NFL 选秀做成了一项固定节目。在 ESPN 之前，NFL 选秀从来没有被电视转播过，而他们一直想进入 NFL。那是他们最初拿到的 NFL 内容：NFL 给了他们一点机会，说：你们不能播我们的任何比赛，当然也不能播超级碗，但可以拿去播选秀。没错，拿去播选秀。他们把它变成了必须准时观看的节目和一场事件，还设计了计时钟等等。没错。几年后，他们的业务继续爆发式增长。另外别忘了，1983 年他们还播出了 USFL。没错。
没错。在那个时期，美国有几支联赛与 NFL 竞争。对，我想 AFL 可能曾经是一个独立联赛，后来并入 NFL，形成了 AFC 和 NFC。当时可能还有一两个其他联赛。我记得 USFL 存在了三年左右。
ESPN 拿到了 USFL 的独家转播权。他们当时想：天哪，这一定会非常成功，我们要发大财了。ESPN 当然也有一些这样的经历：尽管他们经常押对方向、创造浪潮，但也有一些项目最后彻底失败了。我想事情大概是这样。
Chet Simmons 从 NBC Sports 来接替 Bill 担任总裁，三年后离开 ESPN，成为 USFL 的专员。我想这就是双方建立关系的原因。不过，尽管业务增长很快，到了 1982 年，他们已经在继续增加转播 ESPN 的有线运营商，也在增加广告商，但这些事情都要花钱，而且他们还在转播更多赛事，同样需要花钱。1982 年，他们每个月烧掉 800 万美元。1982 年，也就是成立三年后。Getty 一直在为这些亏损提供资金，因为他们拥有这家公司。你知道，他们并不是出去重新融资，因为公司已经属于他们了。
不过他们开始非常紧张，不喜欢这种局面。正如我们已经提到的，这个家族开始考虑：也许我们得退出整个项目。我们甚至不确定当初为什么要做这件事。至少这部分是这样。他们的石油业务也有类似问题，马上会讲到。1982 年，Getty 家族把 ESPN 10% 的股份卖给 ABC，以帮助抵消部分亏损。
毕竟 ABC 是一家广播公司，这件事有点说得通。他们可能在这里提供帮助。对，正好可以帮助公司走向专业化。而且从 NBC 来的 Chet 刚刚离开了。所以他们就这样做了。
现在回头看，这是一个相当糟糕的决定。我不记得他们具体卖了多少钱，但金额并不大，而且这笔交易还附带了 ABC 未来收购多数股权的权利，有点像我们之前讲过的迪士尼收购 BAMTech 的交易。可能是第一季之类的时候讲的。没错，没错。对，那已经是第一季了。哇。就在那段时间左右，ESPN 又提出了第三项极其关键的创新：他们改变了有线电视的商业模式。ESPN 刚创办、开始向全国各地的本地有线运营商推销频道时，必须说服他们把这个频道加入节目表，而且大多数运营商会说：可以，如果你们付钱给我。所以 ESPN 实际上要向大多数，
有线运营商付费，让他们播出这个频道，然后再通过赞助商抵消支付分发费用的成本。对，分发费用。就在这个时候，一些人加入了公司。Chet Simmons 离开后，新总裁 Bill Grimes 从 CBS 来到 ESPN，于是 ESPN 的管理层同时拥有来自 NBC、ABC 和 CBS 的基因。还有一个人刚大学毕业就加入了公司，是一个非常年轻的人，叫 George Bodenheimer。他最初担任司机，真的会开车去哈特福德机场，接回从全国各地转播比赛归来的播报人员，把他们送到 ESPN 的演播室。他因此认识了所有人，很快就转去负责加盟关系。
他开始飞往全国各地，与这些有线运营商交谈。他逐渐意识到：ESPN 才是这些有线运营商的客户。他们喜欢 ESPN，根本看不够。如果没有 ESPN，他们的用户会造反。那为什么不把局面反过来对这些有线运营商说：我知道过去是我们付钱给你，但现在该你们付钱给我们了。如果你们不付钱，我们就把信号撤走。于是他们在几个地方这样做了。这种情况在商业史上一些关键时刻出现过：企业突然意识到，等等，其实是我们给对方提供了更大的帮助。然后它们就能成功地让资金流向反过来。
这件事对 ESPN、乃至整个有线电视网络行业的重要性怎么强调都不为过。它彻底改变了一切。多年以后，也就是迪士尼收购 ESPN 之后的 90 年代，George Bodenheimer 成为了 ESPN 总裁。看来这是个不错的决定。对，看来确实不错。
于是他们切断了几个电视台的信号，事情果然发生了。那些有线电视分销商的所有订户都开始反抗，开始组织抗议、到办公室示威，要求恢复 ESPN。所以，如果我们把它带到商学院的课堂里，基本发生的事情就是，
最终客户与有线电视提供商的供应商建立了更强的关系，而不是与有线电视提供商本身建立关系。他们并不在乎提供商是谁，只会跟着那个供应商走。所以，如果你是有线电视网络，有什么办法能阻止这件事？你是说有线电视分销商？对。你们有没有办法阻止自己被去中介化，避免自己变成商品，让内容成为真正的价值？这里其实有两种创造巨大价值的方式：掌握内容这个关键环节，或者掌握分发这个关键环节。我想，他们需要维持对分发的垄断，才能保证自己是唯一能够接触这些内容的渠道，
一旦他们变成了商品，而人们认为独特之处在于能获得什么内容，这种结果可能就不可避免了。互联网也发生了同样的事情，对吧？互联网第一次繁荣时，电信公司、互联网服务提供商之类的企业估值都很高，因为它们控制着分发。AOL 是一个整合型提供商，既是互联网服务商，也是内容公司。但快进到今天，Netflix、Google、Facebook 等公司的价值，都远远高于 Comcast，也就是负责把网络线路接入家庭、或为无线网络提供连接的 Verizon 等公司。所以，这是一笔很重要的交易：ESPN 与一家大型有线，
运营商的第一笔交易，是与 Cablevision 达成的。Cablevision 属于 Long Island 的 Dolan 家族，他们后来还拥有克利夫兰印第安人队、纽约尼克斯队，以及麦迪逊广场花园等很多资产，不过主要还是克利夫兰印第安人队。他们达成协议，Cablevision 将按照每位订户每月 10 美分的标准向 ESPN 付款。这开启了加盟费时代，也开启了 ESPN 真正的庞大商业模式。随着时间推移，这些加盟费最终占 ESPN 收入的三分之二。此后不久，到 1983 年，ESPN 已经成为美国最大的有线电视网络。不只是规模最大，而且除了广告收入外，它也是唯一一家还能从有线电视运营商那里获得收入的网络。1984 年 1 月，我们提到过 Getty 家族的困境，他们最终把整个 Getty Oil 以 100 亿美元卖给了 Texaco。
Texaco 当然是一家规模巨大的石油集团，不是家族企业。他们说：Getty Oil 还有这么多附带资产，我们得把这个东西处理掉。结果，Texaco 董事会里有一个叫 Tom Murphy 的人。Tom Murphy 是一家小公司 Capital Cities 的总裁。Ben，Capital Cities 是什么？Capital Cities 值得我们把时钟拨回去，理解它究竟是什么，以及这是一个多么不可思议的商业故事。Capital Cities 于 1954 年由 Tom Murphy 创立。当时他从哈佛商学院毕业后，被招来经营纽约州奥尔巴尼一家陷入困境的电视台 WTEN。
Murphy 是一个精简运营者，到 1957 年就让这家电视台实现了盈利。也就是说，接手、完成新管理后的短短几年里，他们精简业务，让它实现盈利。于是他和所有者 Frank Smith 决定，在接下来的几年里再买下两家电视台，分别位于北卡罗来纳州的罗利和罗德岛州的普罗维登斯，
Capital Cities Broadcasting 就这样诞生了。这个名字是因为这些城市都是州府吗？我想是的。普罗维登斯应该是，奥尔巴尼肯定是，罗利我想也是。对，我也不确定。有意思。我一直好奇「Capital」这个词是怎么来的。Murphy 当然要承担整个 Capital Cities 的管理责任，不能再亲自经营奥尔巴尼的电视台，所以需要雇人负责。他聘请了 Dan Burke，后者也是哈佛商学院毕业生。Dan 没有广播行业经验，但思维非常清晰、非常有条理。
Murphy 信任他。我想可能是他们某个兄弟介绍的，之类的。于是他聘请 Dan 经营那家电视台。从那天起，Capital Cities 的基因就确定了：极度重视利润、运营极其精简，而且高度分权。重要的是，如果你想想 Berkshire Hathaway 式的管理方式，就是设立一个规模很大的中央团队，然后信任各个经理人经营自己的业务。Tom 和所有人就是这样，
你们负责经营电视台，我们在这里分配资本。没错，没错。接下来的几年里，Murphy 和 Burke 成为了绝佳搭档。Murphy 后来担任首席执行官，是总战略家和资本配置者；Burke 担任首席运营官，是精简、强硬的运营者。他们组成了一支梦幻高管团队。整个 70 年代到 80 年代中期，他们执行着一套高度审慎的扩张战略：收购全国各地的地方电视台、一些报纸，以及这个新兴有线电视媒介中的一些频道。还有有线电视分销商，对吧？所以他们开始收购这些分销商。对，就是这样。他们收购的是那些规模远小于 Cablevision、但类型相似的公司，也就是 ESPN 作为一个网络，后来会与它们签订加盟协议的那些运营商。没错，没错。
这里还有一个原则：他们只在媒体和出版这个垂直领域内扩张，而行业里的其他公司，比如 CBS，却非常热衷于 80 年代那种企业集团式的经营方式。他们收购小联盟棒球队，坐着豪华轿车到处跑。等讲到 RJR Nabisco 时你就知道了。Capital Cities 的行动手册极其简单：买下一家电视台，以精简且盈利的方式运营它，从中获得很好的现金流。
然后，他们凭借这些良好的现金流以及展示现金流的能力，以优惠条件筹集债务资本，再去买下另一家电视台。他们会迅速还清用于收购的债务，然后继续扩张，周而复始，在全美国买下几十家、几十家、几十家电视台。他们不太重视公关，很多人甚至至今都不知道 Capital Cities 这个名字。它几乎像一头沉睡的巨兽，只是一家执行非常到位、纪律严明的企业。他们完全痴迷于分权，甚至每年都会在年报上印这样一句话：「分权是我们理念的基石。我们的工作是尽可能聘用最优秀的人，赋予他们履行职责所需的全部责任和权力。」David，现在是不是可以由我来讲 1986 年 1 月的那笔非常规收购了？不过在讲那件事之前，我们刚刚提到，Texaco 收购了 Getty，而 Capital Cities 的首席执行官 Tom Murphy 又在 Texaco 董事会任职。所以，来自 CBS 的 ESPN 新总裁 Bill Grimes 把这些情况都弄清楚了。
于是他开始担心自己的工作，也担心 ESPN。ESPN 成为 Texaco 的一部分后会发生什么？没错。他去见 Tom，说：你知道，Tom 和他一样，都来自新英格兰。他说：嗨，你应该买下 ESPN。你是 Texaco 的董事会成员，他们不想要 ESPN。
他们想把它卖掉。你应该买下 ESPN，这是天然的契合。我们是最好的有线电视网络，你拥有有线电视分销商，还拥有这一切。保持分权，就照这个方式经营。
Tom 说：这主意很好，但我现在做不到。我正在处理更大的事情。这是 Tom Murphy 的典型风格：他会非常清楚地知道自己愿意为某样东西支付什么价格，也会非常清楚地知道收购后能在运营上把它做得多高效，而且一分钱也不会多付。他会审视机会，然后答案对他来说就很明显：不行，很抱歉。看起来不错，但现在不行。不过，他确实有一个总计划，正着手处理一件更大的事，我们马上会讲到。
不过，他是 Texaco 的董事会成员。Texaco 开始为 ESPN 组织竞购，因为他们正在剥离这家公司。当时有两个主要买家感兴趣。其中一个是亚特兰大的 Ted Turner。我想这时候 CNN 已经上线了，所以他是有线电视创业者的典型代表。结果证明，全国观众想看的不是亚特兰大体育，而是有线新闻网络。于是他看到 ESPN，觉得 ESPN 的规模更大。事实上，CNN 的 24 小时播出模式就是从 ESPN 那里借鉴的。所以他想：太好了，我要拥有 ESPN。他开始准备报价。
另一个有兴趣的买家是 ABC。ABC 已经拥有 ESPN 10% 的股份，还拥有购买更多股份的期权。于是他们先从 Getty 和 Texaco 手中再买 5%，把持股比例提高到 15%。我不确定他们为什么这么做，也不知道具体花了多少钱，但他们确实这样做了。随后 ABC 和 Turner 之间展开竞价。别忘了，Tom Murphy 当时在 Texaco 董事会。最后，不知怎么的，ABC 赢得了交易。不过，即使没有其他因素，ABC 可能也会获胜，因为他们已经拥有公司 15% 的股份，在竞购中占据先手。
ABC 买下了 Texaco 和 Getty 持有的剩余 85% ESPN 股份，而 Rasmussen 家族仍然保留着最初的 15%。他们把这些股份全部买走，最终拥有 ESPN 100% 的股权。我想，这是有人拥有 ESPN 100% 股权的第一次，也是最后一次。第一次其实是 Rasmussen 家族创办公司的时候。对，这成为历史上 ESPN 唯一一次完全归 ABC 所有的时刻。他们为尚未拥有的 85% 股份支付了 1.88 亿美元。记住，Getty 刚买下 ESPN 时，它的估值大约只有 1800 万美元，当然，后来 Getty 一路投入了大量现金。十倍回报，我们要了。这就像 Tencent 那一期。十倍，我接下这个报价。
又一次，原因完全不清楚，ABC 做出了一个糟糕透顶的决定。不知为什么，ABC 当时已经完全控制不了 Tom Murphy。于是他们立即把 ESPN 20% 的股份转售给 RJR Nabisco。我原以为是 Hearst。不是，后来是 Hearst 从 Nabisco 手里买的。这太疯狂了，真是不可思议。这就是……你能解释一下 Nabisco 中 RJR 的部分吗？
好。至少美国听众大概都知道 Nabisco。他们会把它想成生产饼干和脆饼的消费品公司，有点像宝洁之类的公司。Nabisco 曾与 RJ Reynolds 合并。RJ Reynolds 这个名字听起来很普通，但实际上，RJ Reynolds 是一家烟草公司，旗下有 Camel、Winston 和 Salem 等品牌，总部在温斯顿-塞勒姆。它是美国最大的香烟公司。当时，香烟，
是非常庞大的生意。他们后来卷入了各种各样的诉讼，但因为除了消费品之外，主要还是在努力向美国市场大量销售香烟，所以他们有很多职业运动员担任代言人。天哪。尤其是，宣传香烟最重要的渠道之一就是 NASCAR 和职业赛车。而 ESPN 确实把 NASCAR 推上了更大的舞台。NASCAR 原本是一个相对边缘的体育项目，ESPN 刚成立、需要内容时，逐渐提升了它的地位。因此 Nabisco，也就是 RJR Nabisco，对 ESPN 非常感兴趣，认为两者可以形成良好的协同关系。他们于是开始考虑，
要建立一种非常有协同效应的关系。最后，他们从 ABC 手里买下了 20% 的股份。听起来是 ABC 为了筹现金才这么做的，好像他们不知为什么需要现金。对，我也不清楚为什么，这是一个从很多角度看都很糟糕的决定。与此同时，Tom Murphy 一定在旁边看着这一切，捂着脸。因为他的总计划很快就要揭晓了。1986 年 1 月，他们此前做过一系列规模不大、总体还算值得一提、但单笔都不足以引人注目的收购。这一次完全不同。借助 Warren Buffett 提供的一些融资，Buffett 似乎发现 Tom Murphy 身上闪耀着某种灵魂的光芒。两人非常投契。他同时投资了债务和股权。随后 Capital Cities 以 35 亿美元收购了 ABC 以及它在纽约、芝加哥和洛杉矶的全部相关广播资产。《华尔街日报》第二天的标题是「小鱼吞下大鲸」。这发生在 1985 年初。也就是说，就在 ESPN、ABC 和 Nabisco 的这些事情发生几个月后。那么，他们为什么还需要筹集债务资本来完成这笔交易？
当时 Capital Cities 自己的价值甚至不到 35 亿美元。所以即使他们卖掉公司的每一股来收购 ABC，也筹不到足够的钱。事实上，这笔收购是当时商业史上规模最大的非石油天然气交易。我们知道，WhatsApp 被以 200 亿美元收购，但在石油和天然气行业之外，35 亿美元当时完全不可想象。为了把 Capital Cities 的情况说完整，Murphy 和 Burke 已经证明了他们能够执行同样的行动手册：把 Capital Cities 各项资产超过 50% 的运营利润率，带到 ABC 当前只有 30% 出头的业务中去。
他们确实做到了。他们创造了巨额现金流，并在不到三年的时间里还清了全部债务，比预期更早。三年后，Capital Cities 不再背负那一大笔债务，状况看起来非常好。再记住，刚刚收购 ESPN 的 ABC 广播业务，收入来源只有广告，它没有从有线电视运营商那里收取加盟费。ESPN 的情况正好说明了运营利润率的重要性。这才是这笔收购真正的珍宝。对，这就是珍宝。正如我们所说，随着时间推移，加盟费会成为 ESPN 广告收入的两倍。这是一门好得多的生意。没错。
Capital Cities 当然沿用了 ABC 的名字，因为他们拥有 ABC。这个品牌的价值不可思议。严格说，这更像是 ABC 被反向收购了。因此，虽然公司现在名义上叫 ABC，但它的文化、产品、员工数量、资产负债表和其他一切，都更像 Capital Cities，而不是原来的 ABC。先说一个疯狂的旁支：Dan Burke 的儿子 Steve Burke 后来也通过迪士尼以及整个媒体行业崭露头角。到了 2019 年，他是 NBCUniversal 的现任首席执行官。没错，这完全是一整个王朝。太疯狂了。
值得注意的是。十年后，实际上，我会在稍后讲到迪士尼时再回到这件事。好吧，这笔交易完成了：1985 年 3 月，Capital Cities 这条小鱼吞下 ABC 这头大鲸。紧接着，记住，Nabisco 正努力向市场大量销售香烟，他们去找 Tom Murphy 说：嗨，你不是一直想要 ABC 吗？你其实不想要 ESPN，对吧？
那就让我们把 ESPN 全部买下来吧。我们给你 5 亿美元。对 Tom 和 Capital Cities 来说，这个报价一定很难拒绝，因为他们刚刚为收购 ABC 筹集了这么多债务。Nabisco 以为他们能得到 ESPN，但 Tom 比他们更聪明。他说：非常感谢你的报价，但我要拒绝。太不可思议了。Nabisco 愿意用 5 亿美元买下 ESPN。我想，这相当于把 ESPN 估值为 5 亿美元。那距离 ABC 在 1984 年以 1.88 亿美元买下 ESPN 的 85% 股份，只过去了多长时间？当时是 1985 年，就在那之后不久。哇，人们开始意识到这家公司的价值了。
1986 年对 ESPN 来说是业务上的重要一年。如今 ABC 和 ESPN 都归于 Capital Cities 旗下，他们第一次获得了 NFL 的转播权。爆发。爆发。而且正如 Ben 刚才暗示的，周日晚间橄榄球、周一晚间橄榄球都因此变得非常重要。不仅如此，ESPN 的商业创新也多么重要，我们怎么强调都不为过。他们已经开始向有线运营商收取费用，为了获得 NFL 转播权，又必须支付一大笔钱。NFL 当然知道这项内容的价值，也明白应该收取什么价格。虽然与今天疯狂的价格相比，当时还差得很远，但放在那个时代仍然是一大笔钱。ESPN 怎么做？他们回到有线运营商那里说：我们刚刚拿到了这些转播权。ESPN 本来就非常有价值，现在会变得价值连城，但这笔转播权花了我们很多钱。我们要把支付给 NFL 的费用转嫁给你们，并相应提高你们支付的加盟费，
用来抵消我们购买转播权所承担的全部成本。当然，那些有线加盟商什么也做不了。有一场大规模对峙，其中几家说：我们不接受，我们退出。但几周之内，他们的订户就打电话过来，发起请愿，取消服务。他们没有任何谈判筹码。
为了让大家感受一下费用如何增长：我想我们最初说过是 10 美分。到 2013 年，涨到了大约 5 美元。我记得后来可能涨到 8 美元左右。确实，随着时间推移，这个金额增长得非常快。对。作为背景，到这时候，
有线运营商支付给 ESPN 的转播费，也就是按订户计费的费用，已经超过其他任何频道的五倍。无论是 CNN、A&E 还是其他频道，ESPN 都远远领先。没错，ESPN 是人们在有线电视上观看的内容，而 ESPN 自己也知道这一点。好了，听众朋友们。
他们已经开始从有线运营商那里收取费用，而为了拿到 NFL 的转播权，他们不得不支付一大笔钱。NFL 当然知道这项权利有多大价值，也知道该收取什么价格。虽然和今天疯狂的价格相比，当时还差得远，但放在那个时代仍然是一大笔钱。ESPN 怎么做？他们回到有线运营商那里说：我们刚刚拿到了这些转播权。ESPN 本来就非常有价值，现在会变得价值连城，但这件事让我们花了很多钱。我们会把购买转播权的费用转嫁给你们，并相应提高加盟费，
用来抵消我们为这些转播权支付的全部成本。当然，那些有线加盟商无能为力。双方发生了一场大规模对峙，其中几家说：我们不接受，我们退出。但几周之内，他们的订户就打电话过来，发起请愿，取消服务。他们根本没有谈判筹码。
为了让大家感受一下费用的增长：我想我们最初说过是 10 美分。到 2013 年，涨到了大约 5 美元。我记得后来可能涨到了 8 美元左右。这个金额确实随着时间推移快速增长。没错。作为背景，到这时候，
有线运营商支付给 ESPN 的转播费，也就是按订户收取的费用，已经超过其他任何频道的五倍。无论是 CNN、A&E 还是其他有线频道，ESPN 都远远领先。没错，ESPN 是人们在有线电视上观看的内容，而 ESPN 自己也知道这一点。好了，听众朋友们。
我们的下一位赞助商是节目新朋友 Huntress。Huntress 是如今发展最快、最受喜爱的网络安全公司之一。它专门面向中小企业，为企业提供企业级的安全防护，以及保护企业所需的技术服务和专业知识。他们采用了一种管理网络安全的革命性方式：重点不只是技术，还有全天候由真实的人提供真实的防御。那么它是怎么运作的？你可能已经知道，
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如果你熟悉 Warren Buffett 式的商业史，不是说 Warren Buffett 本人，而是私募股权和杠杆收购的历史，那么你可能听说过 KKR 最著名的一笔交易。那是在 1989 年，他们完成了历史上规模最大的杠杆收购，以 245 亿美元收购了 RJR Nabisco。这后来成为《门口的野蛮人》一书的主题。这是一本经典著作，后来还被拍成了电影。这里还要说明一点：我们用来研究 ESPN 的大量历史资料来自一本很棒的书《那些家伙都很有趣》。这本书更关注 ESPN 的文化史，但其中有大量精彩的口述史和人物访谈，
也包含很多商业史内容。Nabisco 被 KKR 收购后，他们借了多得惊人的债务来融资，金额简直不可思议。随后他们开始出售资产，用来偿还债务。其中一项被出售的资产，就是他们当时持有的 ESPN 20% 股份。他们以 1.75 亿美元卖给了 Hearst Corporation。哇，天哪，Hearst 捡了个大便宜。尤其是这些持有 ESPN 股份的非媒体企业，它们根本不理解这项资产的价值。这也说明，出售时机对价格影响巨大。有点像你买了房子，突然必须把房子卖掉，不能等到最好的报价出现。你已经是卖方了，而不是在主动融资。
对，你现在是在非常主动地融资，那可不是一个好位置。所以直到今天，Hearst 仍然拥有 ESPN 20% 的股份，而且这笔投资已经给他们带来了数百倍的回报。我们能聊聊这个吗？我们马上要讲到迪士尼，但在所有人的印象里，都是迪士尼拥有 ESPN。其实迪士尼拥有 ESPN 80% 的股份。
迪士尼负责运营 ESPN，但 Hearst 仍然拥有这家公司的 20%，真是不可思议。Hearst 什么都不用做，它是少数股东。迪士尼运营 ESPN，损益表上的结果会流向 Hearst，但 Hearst 什么也不用做。迪士尼负责运营它，损益表上的结果会流向 Hearst。当然，Hearst 就是 William Randolph Hearst 创办的那个传媒组织，
这位出版业巨头后来成为电影《公民凯恩》的主角原型。如今 Hearst Corporation 旗下还有其他业务，比如 Condé Nast 等。但他们持有 ESPN 的 20% 股份，基本上就是整个集团价值的主要来源，实在太疯狂了。尤其是这笔交易的价格：到了 80 年代末、90 年代初，ESPN 已经真正成为 ESPN 了。SportsCenter 上有 Dan Patrick、Keith Olbermann、Stuart Scott，还有 Rich Eisen、Kenny Mayne 和 Linda Cohn。它已经成为一种文化标志，是你早上做早餐时会留在客厅里播放的节目。
确实，或者说全天候播放。我小时候家里基本上每天都在播放 ESPN，一整天、每一天。你和另外四五千万美国人都是这样。我知道，太棒了。1994 年，他们聘请著名广告公司 Wieden + Kennedy，也就是一直为耐克制作广告的那家公司，来制作「这就是 SportsCenter」系列广告。天哪，太棒了。我觉得最好的一支是 Lance Armstrong 在地下室骑自行车的那支。对，对。或者 LeBron 的王座。对，对，对。我简直无法，
还有一支是 Stuart Scott 或者谁走回自己在布里斯托尔的办公隔间，发现椅子不见了。他往旁边的隔间看，我想那里面是 Stuart Scott 坐在办公桌前的王座上。Stuart 转过身说：不好意思，这是你的椅子吗？太精彩了。真的，建议大家去读《那些家伙都很有趣》这本书，它把这些故事讲得很深入。但从流行文化角度看，Stuart Scott、「枕头另一面也很舒服」和「爆发」这些元素的影响力怎么强调都不为过。它改变了一切。没错，彻底改变了一切。总之，ESPN 在 90 年代初持续取得巨大成功。到了 1995 年夏天，我们的老朋友 Buffett 先生再次出现了。他提出建议，
让 Tom Murphy 和迪士尼首席执行官 Michael Eisner 见面。这发生在两人都参加 Allen & Company 在太阳谷举办的聚会时，那是媒体以及如今科技行业数以百计的百万富翁和亿万富翁参加的活动。令人惊讶的是，这笔交易推进得非常快。几天之内，他们就谈妥了条款。迪士尼以 190 亿美元收购了 ABC。ABC 当时包含 Capital Cities，也就是 Capital Cities 旗下包含 ESPN。之所以能完成这笔交易，是因为 Berkshire Hathaway 当时仍是 Capital Cities 的大股东。迪士尼支付的价格相当于现金流的 13 倍、净收入的 28 倍。对，而且当时，
这是历史上规模第三大的收购。当然，RJR Nabisco 的收购发生在几年前，是规模最大的那一笔。好吧，不过这仍然是历史第三大交易。而且此时，ABC Capital Cities 的有线电视网络部门就是珍宝，其中几乎全部价值都来自 ESPN。对。我记得在这 190 亿美元里，大约有 40 亿美元可以归属于 ESPN，甚至可能更多，很难精确判断。不管具体数字是多少，到 2000 年代中期，迪士尼的有线电视网络部门还包括迪士尼频道，
以及其他一些业务，但其中超过 90% 的价值来自 ESPN。ESPN 为华特迪士尼公司贡献了超过一半、也就是超过 50% 的全部运营利润。主题公园、电影、商品，所有这些业务加起来，ESPN 贡献的利润仍超过一半。对。如果我们快进到现代，我认为现代 ESPN 是另一个应该单独讲的故事，但可以先快速看一个截面。
2015 年，一家投资银行的分析师估算，ESPN 单独就值 500 亿美元。是的，太疯狂了。我们在第一季做过迪士尼三部曲，效果非常好。未来当然还会继续做更多节目来补充那个系列。但这就是整个故事的基础。当然，在 ABC Capital Cities 交易之前，迪士尼已经是一家很棒的公司。但如果只看迪士尼内部纯粹的价值创造，比如 Lucasfilm、Pixar、Marvel，以及它过去做的其他事情，这些和 ESPN 相比都只是小数目。
嗯。回顾这段历史，一个很有意思的角度来自一本精彩的书《局外人》。这本书讲的是一些非传统首席执行官：他们违背当时所在行业的普遍做法，以不同方式经营企业。第一章讲的就是 Capital Cities。这本书对本期研究帮助很大，里面有一句很棒的话，可以帮助我们理解 Capital Cities 的崛起：如果你在 Tom Murphy 于 1966 年成为首席执行官时投资 1 美元，那么到他把公司卖给迪士尼时，这 1 美元已经变成 204 美元。这意味着在 29 年间，内部收益率达到了惊人的 19.9%，
远远超过标准普尔 500 指数的 10.1%。这种增长持续不断，近乎狂热，甚至荒谬。现在你明白 Warren Buffett 为什么喜欢他了。我们要在这里结束本期的历史与事实部分。Ben，正如你刚才提到的，这个故事在 90 年代或 2000 年代还有一笔重要收购，
我们以后得花时间研究一家叫 Starwave 的公司。它就在西雅图，离我们现在坐的地方大概一英里。我们今天录的是一期线下节目，这很棒。Starwave 后来成为 ESPN.com 所有数字资产的基础，包括幻想体育、后来出现的应用程序、Bill Simmons 播客、播客业务，等等。以后再讲这会非常有意思。
不过这次先不讲。接下来要给这笔收购归类。好，我们究竟要把哪一笔收购拿来分类？我想，在几乎所有情况下，它都应该归为一条业务线。对，因为这些交易基本没有发生太多整合。他们并不是把某个产品整合进现有的销售渠道里，
当然，ESPN 拥有数量惊人的人才，其中一个差异化优势就是它能吸引人才、培养人才，形成一条人才管道。但我们经常讨论把产品接入现有业务以改善飞轮效应，这里确实在某种程度上也存在类似情况。事实上，在这笔大型收购发生时，迪士尼的 Michael Eisner 曾经四处接受采访，说 ESPN 是一个品牌，迪士尼可以在这个品牌上投入资源，让它发展成更多业务。这个想法并不算非常成功，比如 ESPN Zone、ESPN 杂志等。它们还可以，但 ESPN 的核心业务仍然是加盟费。
不过 ESPN 并不需要迪士尼来做一本杂志。对。而且主题公园里那些醒目的 ESPN 项目，也没有带来实质性的业务贡献。所以对我来说，ESPN 是一条极其出色的业务线，只要有合适的持续管理和资本支持，就能自己继续成长。它本身作为一条业务线，不断被新的公司收购。对。甚至回到最初 Getty Oil 的投资也是如此：那是从石油业务中实现多元化，是一条业务线，不可能把它整合进石油公司。对于刚听节目的朋友，我们有几种收购类别：人员、技术、产品、业务线、资产、整合，或者其他。这套分类也在不断发展。
我们区分产品和业务线的方式是：如果产品收购指的是 Facebook 买下 Instagram，然后把它接入现有业务，那么这里显然不是这种情况。这是一个独立的业务。没错。我们的下一部分是「如果没有这笔收购，会发生什么」。我也很难思考这个问题，但我觉得这里有趣的地方不是「如果没有这笔收购会怎样」，而是「本来应该怎样，却没有发生」。一路上有太多这样的情况：Nabisco、香烟、Getty Oil，以及所有没有抓住巨大浪潮的其他企业，
以及那些带来巨大行业创新的企业，都会被这些复杂变化掀翻。Getty、Texaco、RJR Nabisco，以及 Capital Cities 之前的 ABC，管理和所有权都很糟糕，但 ESPN 仍然活了下来并不断壮大。我认为，原因只是它搭乘的浪潮太强大了。是的，我想很多时候，真正的情况是：出色的管理层处于值得怀疑的所有权之下。遗憾的是，很多时候那些所有者只是少数股东，因此管理层可以继续经营业务，或者至少在他们是多数股东时，也表现得像少数股东。对，对。所以我觉得，
ESPN 几乎是在走钢丝，在没有发生灾难的情况下，设法实现了自己的真正潜力。
对，对。再说一次，这些巨大的创新，包括全天候播出、围绕 SportsCenter 建立社群，以及加盟费商业模式，都是重大创新。没错。科技主题？对。我的第一个主题来自《局外人》中的一个观点。有一些研究显示，而且这种情况似乎一再发生：三分之二的收购会摧毁价值。这当然也是我们做这档节目的原因，因为我们觉得，研究那些没有摧毁价值的收购很有意思，看看它们是怎么做到的。Capital Cities 一次又一次地做得非常出色。所以我试图找出他们为什么这么厉害。Murphy 能够充满信心地收购企业，是因为第一点，目标企业原本就已经高度，
分权，所以每次收购一家公司时，整合都会更容易，因为没有太多真正需要整合的东西。他们基本上只是安排好合适的管理者，然后信任这些人去经营。第二点，他们在自己的业务中提高利润率的效率极高，也知道自己的行动手册能够做到这一点，因此可以有效降低收购价格，因为他们知道自己能加快投资回收。当他们能比别人出价更高时，当然，他们最后并没有在拍卖中收购很多公司，但当他们发现某个真正想要的目标并展开竞购时，他们非常清楚自己能出什么价格，因为他们知道五年后的现金流会是多少，至少能够做出相当有效的预测。
所以，他们能够坚定地收购这些资产。我觉得这一点值得提出来。人们经常问我和 David：你们从节目里学到了什么？什么因素能让一笔科技收购成功？这就是一个例子。在这种特定的商业模式、这种媒体业务中，
同时采用分权和精简的经营方式，确实让他们能够高效地完成收购，而且这些收购很可能成功。了解 Capital Cities 很有意思，也谢谢 Ben 的研究。我来学习这段故事。这个故事并不常被讲起。Tom Murphy 不像 Warren Buffett 那样人人皆知，但我们可以从这些人如何配置资本、如何经营企业中学到很多。没错。我的主要收获是，
从很多角度说，这一点显而易见，但直到这一期我才真正把它想清楚：要打造一家定义整整一代人的超级巨头，ESPN 绝对属于这一类，就像 Google、Facebook、Tencent、Alibaba 等公司一样，它往往并不是一个独立存在的实体。你既要搭上一个巨大的技术浪潮，在 ESPN 的案例中，这个浪潮是有线电视；同时，如果能把它和商业模式创新结合起来，就能变得极其强大。ESPN 的规模实际上是其他任何有线电视网络的 5 倍。
我记得你在 LP 节目里深入讲过：对于特定媒介，什么样的商业模式才是合适的、最完善的形式？你能不能用合适的商业模式真正利用那项新技术，从侧面包抄整个行业，而不需要正面攻击任何竞争者？完全正确。我会想到 Tencent，他们也做得非常好：先搭上中国个人电脑使用的浪潮，后来又搭上移动设备使用和普及的浪潮，再把它与巨大的商业模式创新，也就是免费增值模式结合起来。没有人能动摇他们，或许 ByteDance 除外。这是我的主要收获。我的想法是，回头看看我们之前提到的一个问题：ESPN 做了哪些事情是在利用市场、有效搭乘浪潮？哪些事情是在创造市场？我觉得，他们主要从事的是，
市场创造。即使在本期故事结束很久之后，这种做法仍然延续了下来，比如幻想橄榄球推动了人们喜欢 NFL。我认为，ESPN 实际上做了大量工作，让 NFL 成为美国社会活动的平台。就像他们对疯狂三月、NASCAR 以及许多其他项目所做的那样。
对。你几乎可以把他们看作一家平台公司，就像 Microsoft 创建了一个平台，让其他人从中赚到的钱甚至比 Microsoft 自己赚到的还多。我想 ESPN 可能也是如此。他们只是解锁了生态系统中的巨大价值。没错。
最后，回顾媒体行业也很有意思：这里有内容，也有分发，而 ESPN 一直做的是内容。回想 Kara Swisher 那一期，很多年来，包括 AOL 与 AOL Time Warner 在内的许多公司都试图实现内容与分发相结合的梦想。现在我们似乎正在看到迪士尼在新时代这样做：它试图借鉴 Netflix 和各种流媒体服务的做法，推出 Disney Plus。这笔收购很有意思，因为它最终指向了把内容和分发结合起来的梦想。更有趣、也有点不可思议的是，ESPN 能够花钱制作内容，却通过让其他人负责分发来赚钱。对，对。谈谈差异化内容。是的。而且还有一件我们在这里没讲到的事，在我们关注的 ESPN 那段历史中可能没那么重要，
但在今天至关重要，那就是现场内容。过去几年，一切都转向流媒体等形式，传统电视节目真正还剩下的、最有防御力的内容是什么？现场内容。什么是最有吸引力的现场内容？体育。没错，没错。要不要给它评分？好啊。我们给什么评分？我觉得应该评价迪士尼收购 Capital Cities，但也值得谈谈其他几笔。所以我想，迪士尼收购 Capital Cities 应该是 A 或 A+ 之类，我们可以稍后讨论。Capital Cities 收购 ABC 的评级也应该和迪士尼那笔一样，
因为从长期来看，以远低于今天高价值的价格拥有 ESPN，是不是一个好主意？答案是两笔交易都是。ABC 收购 ESPN 当然毫无疑问是 A+。他们支付的企业价值大约是 2 亿多美元。唯一可能拿不到 A+、或者说只能拿到 A 的，可能是 Getty：他们从 Rasmussens 手里买下 ESPN，价值增长了十倍。虽然 Getty 后来确实需要持续投入大量资金，但我们几乎可以把这里的赢家和输家分组：赢家、最大赢家，以及没那么大的赢家。Getty 算是没那么大的赢家，Texaco 也一样，他们几乎只是在场边参与了一下。Nabisco，
是输家。Hearst 可能是最大的赢家：他们什么都不用做，就花 1.75 亿美元买下公司 20% 的股份。我想知道 Hearst 的市值是不是低于他们持有的股份价值。他们是上市公司吗？不是。如果是上市公司，可能会出现类似 Naspers 持有 Tencent 的情况，因为股份缺乏流动性，会被打折。对，对。我想确实会这样。不过 Hearst 现在仍然是一家私人家族企业。
现在 ESPN 的价格是不是太高，而人们又看不到足够的增长空间，所以没有人愿意从 Hearst 手里买走它？可能吧。迪士尼为什么不想买？不过这并不重要，对吧？几十年来，他们一直在获得现金流分配。对，但这是个好问题：现在会有人愿意从 Hearst 手里买走这部分股份吗？我不知道。好。
那你怎么看迪士尼收购包含 ESPN 的 ABC Capital Cities？毫无疑问是 A。即使我手边没有精确数字，如果一家公司的全部运营收入中有一半来自 ESPN，而且是在收购后的十年内，不管你为它付了多少钱，迪士尼支付 190 亿美元，当时的市值我忘了，具体是多少先不说。考虑到我们手边没有所有数字，我愿意留出充分的误差空间，但我相当有信心认为这是 A。值得注意的是，这和我们历史上两笔最大的 A+，也许是三笔，有所不同。
比如下一次反向收购苹果，Facebook 收购 Instagram，以及 Booking，也就是 Priceline 收购 Booking。这笔交易和那些不同，因为它并不是拯救公司，迪士尼本来就能过得不错。对，只是它绝不会达到今天的规模。所以，如果我们把 A+ 留给拯救公司的交易，这一笔就不是。对，我同意，不是 A+，是 A。
这是 A。因为他们毕竟支付了 190 亿美元。它不是那种……对，我的意思是，它不是在公司危急时进行投资。这和 Tencent 的情况不同。对。
即使按一半计算，1995 年他们也可以说是花了大约 100 亿美元买 ESPN，算是保守估计。到了今天，或者我不说峰值，到了 2000 年代末，它的价值已经达到 500 亿美元。这是十年增长五倍，很不错。
但那只是资产价值。他们在这些年里也获得了大量现金流。所以我认为这绝对是 A。拥有 ESPN 是 A。毫无疑问。毫无疑问。至于未来我们讲 Starwave 和 ESPN 的故事，下次，不能保证真的是下一期，
但未来某个时候，我们会在《Acquired》里讲到。对，我们应该做这一期。收获环节。收获环节。我有一个非常合适的推荐。有一档非常酷的播客，是 GeekWire 的人们在常规播客之外新做的，叫 Numbers Geek。Todd Bishop 是，
GeekWire 的联合创始人，也是节目的朋友。没错。他还是《Push Pops Exactly Press》那一期的特别嘉宾。早期那一期的共同主持人，或者说每次的特邀嘉宾，是 Steve Ballmer。Steve Ballmer 当然是微软前任首席执行官、洛杉矶快船队老板，如今他还用自己的家族财富推出了 USAFacts，致力于让人们更容易理解美国的重要数据，包括政府支出以及许多其他重要议题。他们做了一档很棒的播客，叫 Numbers Geek。最近一期非常有意思。
那一期叫《篮球盒子得分表之谜》。Todd 给 Steve 看了一张篮球比赛的详细统计表，来自一场著名比赛，但把所有球员姓名和球队名称都遮掉了。他对 Steve 说：分析这张表，尽可能猜出是哪两支球队、是哪场比赛，以及每条统计数据分别对应哪名球员。这个过程很有趣，因为 Ballmer 长期以来就是篮球迷，在买下快船队之前很久就已经是了。他试图分析和理解每个细节，比如：我猜这个球员受伤了，而另一个球员接替了他的，
出场时间，因为他受伤了。我觉得这可能是一场季后赛。这一期和 ESPN 的联系非常有意思。我的推荐是，我一定要去听听。听起来很棒。确实很棒。我的推荐也和节目及我们社区的心血息息相关：Fast Company 刚刚发表了一篇很棒、很长的文章，讲 SoftBank、孙正义以及他的野心，讲 Vision Fund、SoftBank 和 WeWork 接下来会怎样。文章作者是 Katrina Brooker，编辑兼《Acquired》的大力支持者 David Lidsky 也为它提供了支持。非常感谢你们一直以来的支持。
对，刚才我提到过 Slack。David 是 Slack 里非常棒、非常活跃的一员，太好了。这篇文章真的很棒。我希望在我们做 Vision Fund 那一期时它就已经发表了。不过，我最喜欢的部分是其中一张图片：SoftBank 公司收购 ARM 时，交易在土耳其地中海沿岸的一家空餐厅里完成。那是孙正义包下来的餐厅，他还用直升机把 ARM 的所有主要参与者接了过来。太神奇了。为什么不呢？太神奇了。
太棒了。我们要感谢节目长期以来的朋友 Vanta，这是一家领先的信任管理平台。当然，Vanta 会自动处理安全审查和合规工作，包括 SOC 2、ISO 27001、GDPR 和 HIPAA 合规与监控。Vanta 负责这些原本会大量消耗组织时间和资源的工作，让它们变得快速而简单。没错，Vanta 完美体现了我们在《Acquired》里经常引用的一句话：Jeff Bezos 认为，公司应该只专注于真正让你的，
啤酒变得更好喝的事情。也就是说，只把时间和资源花在真正能推动产品和客户发展的事情上，其他事情则全部外包。每家公司都需要与供应商和客户之间的合规与信任。虽然客户和合作伙伴要求这些，它们对创造收入也很重要，但它们不会给你的实际产品增加任何味道。Vanta 会替你处理这一切。不再需要电子表格、互不连通的工具，也不再需要手工拼凑安全和合规要求。
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