Meituan
Meituan
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“你一直是我心目中的风投。”这话让我有点不高兴，但我还是谢谢你。欢迎收听 Acquired 第八季第三集。这是一档讲述优秀科技公司及其背后故事和发展策略的播客。我是 Ben Gilbert，西雅图 Pioneer Square Labs 的联合创始人兼董事总经理，也是我们风险投资基金 PSL Ventures 的负责人。我是 David Rosenthal，常驻旧金山的天使投资人。我们是本节目的主持人。Ben，这次你的个人简介有点不一样了。恭喜你，伙计。
Ben：谢谢。你在西雅图待了很久，也很期待太平洋西北地区的未来。你升任董事总经理，真是实至名归。谢谢。坦白讲，最让人兴奋的是，我们有了一支新的 1 亿美元早期基金，可以投资那些可能也是 Acquired 听众的太平洋西北创业者。今天我们聊的这家公司，和太平洋西北可谓八竿子打不着。也许你人在美国东海岸，才会觉得和这里隔着半个地球；而实际上，它就在半个地球之外。今天我们要深入研究一个中国应用：它最初是 Groupon 的仿制品，而创始人此前还做过 Facebook 和 Twitter 的仿制品。
这个中国版 Yelp、DoorDash、自行车共享服务的结合体，可远不止模仿其他产品。它既是一家由人工智能驱动的配送公司，也是一家网约车公司；它是真实世界的超市、商家分析平台、为缺钱商家提供贷款的金融科技平台、消费者的旅行预订应用，也是一种购买便宜电影票的方式。到底怎么回事？你是说它集 DoorDash、Airbnb、Square、Booking.com、Expedia、Uber、Instacart 以及更多服务于一身？还有 Yelp、Fandango、Safeway，名单还可以继续列。人们给它起了个称号，叫“超级应用”。如果你觉得听着很困惑，那我们研究之前也一样。
这期节目会逐步拆解这家奇特的公司：它如何成为中国第三大科技公司，仅次于 Tencent 和 Alibaba，而且成立时间比这两家公司晚了十多年。真是不可思议，简直令人惊叹，它竟然能和它们并列，或者迅速崛起到同一梯队。当然，它也迅速超越了 Baidu，成为中国科技公司里经典“三巨头”中的第三家。去年夏天我们还讲过 Pinduoduo。这段故事实在太精彩了。我们在节目里虽然提过 Meituan，说它是那个很有意思、与西方截然不同的中国超级应用，却一直没有完整讲过它的故事，真是可惜。确实，所以 Acquired 才有第八季嘛。
听众们，你加入 Acquired 的 Slack 社群了吗？没有的话，欢迎加入。这里有个好消息：ServiceNow 是本节目的老朋友，现在有新消息要分享。是的，大家都知道 ServiceNow 是企业转型的 AI 平台，他们正在推出 AI 智能体。只有 ServiceNow 平台能让 AI 智能体在企业的每个角落发挥作用。正如大家一年来从节目中听到的，ServiceNow 很擅长拥抱最新的 AI 进展，并把它们融入客户产品。AI 智能体就是下一阶段。
那么什么是 AI 智能体？AI 智能体可以思考、学习、解决问题并自主作出决策。它们代表你的团队开展工作，提升团队的生产力和能力；在带来巨大效率提升的同时，你仍然可以完全掌控。是的，ServiceNow 的 AI 智能体能主动处理从 IT、人力资源、客户服务到软件开发等各种问题。
这些智能体可以协作、相互学习并持续改进，替你的企业处理日常繁杂工作，让团队专注于真正重要的事。最终，ServiceNow 与智能体 AI 能让你在整个企业部署 AI，提升员工生产力、改善客户体验，让所有人的工作变得更好。点击节目说明里的链接，或访问 servicenow.com/ai-agents，了解如何让 AI 智能体为你的员工服务。
最后，简单说一句：如果你还不是 Acquired LP 会员，欢迎加入。除了我们每期都会介绍的 LP 福利，我们刚刚发布了一期精彩节目，讨论 2021 年 SaaS 行业的现状，嘉宾是 Emergence Capital 最新加入的普通合伙人 Jake Saper。他深入讲解了该公司最新的投资论点——“深度协作”。这个 Deep，要用更低沉的声音说吗？Deep Collaboration。交给我。Deep Collaboration。这个月 Acquired 的嘉宾和主持人都在升任普通合伙人，真是好消息。浪潮来了。我们还和 Jake 一起聊了当前科技公司估值有多疯狂、市场有多热，同时也深入讨论了深度协作。已经是 LP 的朋友们可以去听；还不是的话，欢迎访问 acquired.fm/lp 加入，期待在那里见到你。
David，在你开始之前，一如既往地提醒听众：本节目不是投资建议。David 和我可能持有节目讨论公司的股票；节目仅供教育和娱乐。我的免责声明到此为止。现在轮到你主持了，带我们进入故事。好吧，我希望这期节目能同时做到这两点，比例均衡。正式开始之前，要特别感谢 TechBuzz China 播客。他们对 Meituan 及其精彩故事的报道非常出色。英文世界关于 Meituan 的报道里，除了他们，还有 GGV 的 Evolving for the Next Billion 播客，以及 Analyze Asia 的 Bernard Leong，一如既往地做得很棒。如果你关注中国科技，尤其是无论住在哪里都应该关注中国科技，推荐大家去听听。好，我们从 Meituan 的历史讲起。
时间回到 1979 年 2 月，就在今年 3 月初前后。福建龙岩，一座按中国的标准来说算小的城市，大约有 200 万人口，位于中国南部沿海，离香港不算很远，开车到深圳大概六个小时。你是在看 Google 地图吗？是啊。好，我解释得可真详细。
随着我们做的节目越来越多，我对中国地理也熟悉了一些。是啊，我也在看 Google 地图。1979 年 2 月，王兴在龙岩出生，他会成为我们故事里的主人公之一。那个年代和他的家庭都很特别。中国刚开始邓小平的改革开放，我们在 Alibaba 那期节目里聊过很多，在 Tencent 那期也提到过。王兴的父亲是中国改革开放后的第一批创业者，属于“让一部分人先富起来”政策的受益者之一。他的父亲开了一家水泥厂，离科技创业很远，但在 80、90 年代的中国，他确实是一位小企业创业者。
王兴在一个新兴的中上阶层家庭中长大。初中时，他开始对电脑感兴趣，就像我们很多人一样。他说服父母给他买了一台仿制 Apple II 的电脑。随后没多久，他又说服父母让他升级成 PC。等等，居然有 Apple II 的仿制品？当然有，这可是中国。我不知道它实际能不能运行 Mac OS，但应该是某种 Apple II 仿制机。哇，太疯狂了。
确实很疯狂，我们以前的节目也提过。后来他开始上网。当时中国早期互联网用户通常会登录一种类似早期留言板的系统，也就是 BBS。未来几乎每个中国科技亿万富翁都在这些 BBS 上混过。我知道。我觉得自己像是听过这个故事：就像 Coupa Cafe 或 Palo Alto 那样，所有人都在那里碰面。真是这样，几乎所有人都在那些 BBS 上。Pony Ma 在，Jack Ma 在，NetEase 的丁磊在，当然还有后来创办 Pinduoduo 的 Colin Huang。
你刚才说了中国市值最高的十家公司里五家的创始人。确实，或者说至少是五家科技公司的创始人。真不可思议。王兴成绩很好，最后进入北京清华大学学习电子工程。清华是中国最好的大学之一。他走的完全是一条精英道路。2001 年毕业后，他做了每位有抱负的中国互联网亿万富翁都会做的事：去美国读研究生。他不是去了特拉华大学吗？是啊。这就是他的道路和其他人稍有不同的地方。David，你和我出生的医院离那里大概 15 分钟。
对，离那家医院大概 15 分钟。我其实出生在费城。你出生在……纽瓦克吗？对，Christiana 医院。旁边那个医生还是你的邻居之类的。不过我高中是在特拉华州威尔明顿读的；那里是特拉华最大的城市。跟你说，特拉华很漂亮，但当时王兴在附近 30 分钟外的特拉华大学读研究生。那时这里可不是什么互联网热土。绝对不是。虽说 DuPont 和 Gore 让它成为材料、机械工程的中心，但当时没有科技热潮。后来它的计算机科学专业也挺不错，但在那个时期不算。2001、2002、2003 年，没有人会想着在特拉华创办科技公司，我可以凭亲身经历保证。
我想这对他来说肯定是很大的文化冲击。他待了几年后退学，因为他想进入科技和互联网行业，觉得这也许不是最合适的地方。2003 年，校园里出现了一个社交网站，学生们都觉得很新鲜。我想：“这就是我的使命，我要在中国复制这个产品。”我们说的当然是 Friendster。我正想说，我记得 Facebook 是 2004 年才创立的。没错。顺便聊一下 Friendster：它和 Reid Hoffman、Mark Pincus 这些后来打造成功社交产品的人有渊源吗？这背后是不是有很多后续故事？我想应该有。
每次做有关社交产品的节目，我都会想起 FriendFeed 的故事，后来许多人又去打造更成功的产品。
那是 Bret Taylor，对，就是 Bret Taylor。大概是 2006、2007 年，在 Facebook 之后。它像是一个聚合平台，对吧？对，对。先把这件事记下来。我觉得我们应该做一期 Friendster 节目，或者至少做一期 LP 节目。是的，得好好挖挖它的历史，尤其是因为它后来催生了 Meituan。王兴离开 Delaware，回到中国，回到北京，和几位清华的老同学联系上，创办了多多友。这个名字不好意思，如果发音不准请见谅。对，这期节目里很多名字都得先道歉，我们会尽力。它字面意思是“很多朋友”。他们的想法是，像他在特拉华大学校园里看到 Friendster 流行起来那样，以中国大学校园为目标，搭建一个社交网站。
遗憾的是，和 Friendster 一样，它并不成功，可能是做得太早了。Friendster 在美国都还太早；在当时的中国，大学生也许在用电脑，但一般人还没有 PC，手机互联网更是遥远的未来。于是，他试着把多多友转成另一种服务，仍然面向学生，让在海外留学的中国学生彼此保持联系。但这也没成功。然后，Ben，到了 2005 年，Facebook 登场了。王兴心想：“好，这次我懂了。”他意识到第一次可能犯了错：Facebook 的仿制还不够彻底。
这次他决定彻底照搬 Friendster。他和团队做了一个新网站，叫校内，字面意思是“校园内”。他们把 Facebook，也就是 thefacebook.com，逐像素重现：蓝色、文字、版式，一切都一样。网站早期版本的页脚甚至写着“Mark Zuckerberg Production”。不会吧，怎么连这个也能仿？他们是不知道这是什么意思吗？不，他们肯定知道。这就像是：“不，我们就要……”
因为当时中国有人听说过 Facebook，他们大概想让大家相信这就是 Facebook，干脆假扮 Facebook。真有意思。很妙。更妙的是，这招奏效了。很多人开始使用。
很多中国大学生开始用这个网站。它成功到一个地步，和真正的 Facebook 一样，他们需要买更多服务器，光靠自己已经负担不起。我感觉自己正在看《社交网络》的盗版翻拍版。这完全是《社交网络》的翻版。而这故事随后还会出现更精彩的转折。于是他们可能去找风投融资，却没能成功。我猜当时的风投会觉得：“这也太离谱了。网页底部明明写着‘Mark Zuckerberg Production’，我才不会投资。”
而且中国的风险投资生态也远没有成熟。你想想，Sequoia China 也才在 2004 年成立。我认为它成立之前，中国当然有风险投资，但远不像美国互联网泡沫时期的风投体系那么发达。也不是特别愿意冒险。我们稍后会提到，Dianping 确实是 Sequoia China 最早的投资之一，但那要到 2006 年，和这段故事的时间差不多。David，你提到了一家我们还没讲到的公司。之后，美团会和它合并，成立美团点评，后来又去掉“点评”，变成更简洁的 Meituan，就是现在的美团。
是的，这家公司后来和美团合并，还会促成一场规模惊人的并购，这是本期的一大重点。此时，王兴还在做 Facebook 仿制品。没错。后来，他们收到中国另一位创业者 Joe Chen 的收购要约，于是在 2006 年 10 月以 200 万美元把公司卖给了他。Joe 显然是看中了公司的潜力，否则也不会买。他可能在想：“这是中国版 Facebook，也许能成为这样的公司。”
不过，Facebook 当时已经开始扩展大学校园以外的用户。如果想做大，就得成为面向所有人的 Facebook。“校内”这个名字显然不合适。于是他们换了一个包含所有人的新名字：人人。没错，后来它变成了人人网。
David，人人网是什么？人人网就是中国的 Facebook。很多听众应该听说过它，是一家上市公司。他们做得非常成功，曾被称作中国的 Facebook。这很有意思，因为他们最初就是逐像素仿制 Facebook。2009、2010 年，他们从 SoftBank 和 Masayoshi Son 那里融了很多钱，2011 年在纽约证券交易所上市，甚至早于 Facebook。人人网成了 Facebook 上市前的那家“Facebook”。它通过 IPO 融资 7.4 亿美元，上市时市值近 60 亿美元。王兴创办了这一切，却以 200 万美元卖掉了公司。你可以批评他，但如果他知道自己之后会创办什么、会变得多有价值，那么卖掉它其实是对的。绝对是对的。我是说，要么卖掉，要么公司就会死；而且他当时还很年轻，200 万美元已经很不错了。
于是他做了什么？他说：“我还能一直做下去。现在就转动轮盘、掷骰子，挑一家美国热门互联网公司再仿一个。”他在 2006 年底卖掉了后来成为人人网的公司。到了 2007 年初，他又重新入局，创办了饭否。这个名字的字面意思是“吃饭了吗”，在中文里则像是问候：“最近怎么样？”你觉得这是在做什么？人们会说“我正在吃早饭”，像是在说 Twitter 上的状态更新。没错，他又做了一个 Twitter。
而且这次据说……我没去看截图之类的资料，但它似乎更狡猾，或者说更聪明：域名等细节都做得让人以为自己在用 Twitter。这发生在 2007 年。Twitter 于 2006 年年中从 Odeo 项目中诞生。饭否一开始就吸引了 200 万用户，可能当时用户量超过 Twitter。可惜它太成功了，吸引了中共的注意。因为它和 Twitter 一样，用户可以畅所欲言，并传播政治异议。于是中共将它关闭了一段时间。我不记得具体是不是 12 个月或 18 个月。这个故事确实很奇妙。
人人网居然没有被封掉，这本身就很有意思。我猜他们可能和政府达成了某种协议：你可以继续运营，但我们要对内容进行审核。我还没查证这点，所以是在猜测。饭否后来重新开放，我想今天应该还在运行，但在它关闭期间，新浪微博和腾讯已经进入微博市场，饭否最终没能胜出。不过王兴会想：“好吧，这是第三次了。我先仿了 Friendster，然后是 Facebook，再是 Twitter。这个也不行，下一个。”
时间到了 2009 年末、2010 年初。当时有一家显而易见的美国科技公司值得仿制。我是不是想到了正确的那家？它是有史以来最快达到 10 亿美元营收的公司。我也以为是营收，和你一样去查了，结果当时的说法是它最快达到 10 亿美元估值。那时它的估值飙升，成了热门科技话题，大家都为这家公司疯狂。没错，说的当然是 Groupon。2009 年末，美国科技圈为它着迷不已。
当时它迅速估值 10 亿美元，让整个行业都为之疯狂。今天看来这有点可爱：现在有些公司还没公开产品，估值就超过 10 亿美元。但当时 A 轮融资估值通常只有 600 万美元，成立一年的公司就值 10 亿美元简直是荒唐。人们还把它叫作“科技公司”，但 Groupon 需要大量销售人员挨家挨户说服当地商家参加活动。
它的客户流失率很高，因为这对商家来说体验很糟，商家很快就会退出。它有庞大的成本结构，客户留存周期也有严重问题。但相较于其他科技公司，它手里有大量资本，资金被疯狂投入扩张。
从收入角度看，Groupon 的确增长很快，因为不断投入资本，就能带来营收，却没有利润，也没有任何可防御的优势。于是，2010 年 3 月，王兴和团队成立了美团。“美”指美丽，“团”指聚在一起，合起来就是“美团”。虽然他还没靠这套仿制模式获得巨大成功，却已经在中国科技、创业和风险投资圈积累了相当高的声誉。
到 2009、2010 年，中国的风险投资行业也成熟了许多。所以美团一成立就从 Sequoia China 融到了 1,200 万美元。随后 2011 年初，又从 Alibaba 融到 5,000 万美元。规模相当大。这些数字今天听起来很小，但当时 Sequoia China 一开始就投 1,200 万美元，基本相当于种子轮，这是很大的金额；之后又从 Alibaba 融到 5,000 万美元。
公司发展得非常好。我们之后会再详细讨论这个问题，现在先稍微提一下：如果从 Alibaba 或 Tencent 这样的公司融资——过去我们也会说 Baidu，不过最近聊得不多——它们既是风投，也是大型科技公司；既是中国的 FANG 公司，也是投资机构。它们资金雄厚，可以给你大量资金，也能提供很多帮助。
你的业务。我不想讲得太超前。不过如果有人好奇，Alibaba 为什么领投 A 轮？中国就是这样，这很符合中国的情况。问题在于，王兴虽然能力很强、也有一定远见，还有资金和各种优质资源，但不是只有他一个人想到“Groupon 或许也能在中国发展”。想到这个点子并开始做的人，不是十几个、五十个，甚至不是一百个，而是中国有 5,000 位创业者都想到了它。
你觉得我们在夸张吗？中国科技史上把这段时期称为“千团大战”，而“千团”都算低估了：一度有 5,000 家公司，每天还有 20 到 30 个新的 Groupon 仿制品诞生。连 Groupon 自己也和 Tencent 合资进入中国。要进入中国市场，就得和 Tencent 合作。我想，如果有人能成功，Groupon 应该算一个。他们叫高朋，但这场竞争很快变成了难以置信的血腥厮杀。美国人觉得美国的外卖大战已经很惨烈了，当时大概有四家竞争者在争夺市场。
中国的规模之大，只要说这一点就够了。前面说过有家公司只有 200 万用户；在中国，一切规模更大、发展更快、竞争更激烈，也更艰苦。996 的工作节奏确实存在。你一旦发现了机会，就得每周工作六天、每天从早上 9 点到晚上 9 点，否则别人就会抢走你的点子。没错，一定会有人抢。
正如你刚才说的，Groupon 的生意模式几乎没有技术含量。基本上只需要一个网站。真正的业务是本地销售人员挨家挨户拜访商家，比如餐馆、卡拉 OK 厅、按摩店，说服他们加入 Groupon；然后在每个城市做营销活动，吸引用户注册。每一个城市都需要重新开拓。已经进入 50 个市场，并不会带来明显的规模优势：一个新市场仍然没人进入，竞争者就得争着赢下它。和许多其他竞争者不同，王兴在这过程中意识到，中国的互联网和计算机普及路径与西方很不一样。
中国的大多数用户没有经历过 PC 互联网，而是直接进入移动互联网；不过当时移动互联网才刚刚起步。因此，中国的互联网用户主要集中在北京、上海、杭州、深圳、香港等沿海一线城市，那里的人能接触到电脑，大多数初创公司也都瞄准这些城市。但王兴意识到：“二、三线和更小的城市里，人们开始买手机，或者能去网吧上网。Groupon 这种产品其实很适合这些城市。”
于是他和团队进入了比许多竞争者更多的城市。这是他们能成为最后少数几家幸存者之一的关键因素之一，虽然我不会说他们真的赢了，因为没人赢。Sequoia，尤其是 Alibaba，给了他们资本和强大支持，这也帮了很大的忙。到 2011 年底，整个过程也就经历了一年左右，最多一年半，这些公司已经所剩无几。
最后剩下的有 Meituan，还有 BAT 自己的一些小规模业务，不过 BAT 主要是投资其他公司。另一家幸存者截然不同，就是我们提到过的 Dianping。眼看“千团大战”在眼前展开，Dianping 当时其实并不在团购领域，后来才不得不进入。想想如果你是 Dianping 的管理者，看到附近出现这样的混战会怎么办。我甚至可以说，它或许不该加入团购，因为原来的业务很出色。但它加入之后，最终和 Meituan 合并，成立 Meituan Dianping，之后又去掉 Dianping，成为美团，也就变成中国第四大互联网公司。王兴和 Meituan 对仿制一向毫不避讳，而 Dianping 则是真正的创新者。它在当时的中国科技公司里或许相当特别，直到今天仍是一家非常出色的互联网公司。
不过第一，Dianping 远不止是 Yelp；第二，Yelp 才是美国版的 Dianping，因为 Dianping 成立于 2003 年，Yelp 则是 2005 年。做这期研究时我才意识到这一点，真是惊讶。那时王兴还在特拉华大学读书。
创始人 Tao Zhang 非常聪明。他曾参加 Evolving for the Next Billion 播客（当时叫 996GTV），谈到自己的经历，那期节目很棒，我们会放在节目说明里。他曾在美国做顾问和技术顾问，之后去 Wharton 读 MBA。
2003 年毕业后，他本来打算像当时许多未来的互联网亿万富翁一样，回中国仿制一家美国科技公司的商业模式，融资后按这个模式创业。但他不像王兴那样自信；观察 2003 年的市场后，他觉得：“好点子可能都已经被仿完了。我不确定自己还能把什么美国业务做得更好，但我确实想创业。”有件事他在费城读 MBA 时很喜欢做：到餐馆吃饭时看 Zagat 指南。他想，也许可以尝试把 Zagat 搬到网上。
而且中国餐馆和美国餐馆很不一样。当时无论纸本还是网上，都没有类似 Zagat 的东西；这类指南在中国可能更实用。在中国，你几乎可以在每家餐馆点任何东西，每家店也许都有四五道菜做得比其他地方都好。如果不知道点什么，就很需要一本餐馆指南。
中国的菜单简直像一本书，你想点什么都行，但不知道哪些菜才是招牌。Tao 回国后搬到当时还不是科技中心的上海，自己写代码、搭建网站。哇，我没想到他是技术型创始人。对，我相信他在 Wharton 之前做过技术顾问。故事是说，他自己把网站做了出来。
这种餐馆评价，尤其是对单道菜的评价，是极为适合互联网的业务，因为它能积累出宝贵的内容资产。没错，它有一道强大的护城河。一旦平台收录了每家餐馆、每道好菜，还有谁能和你竞争？菜单像一本书的中国餐馆更是如此。这是一种纯粹的互联网原生数据业务。没错。他之后招人、组建公司，我们稍后会再谈；他们还推出了一系列重要创新。
Yelp 还没成立时，Dianping 已经能给餐馆以及每一道菜打分，也能分别查看食物、装修和服务等分类评分。这比单一的餐馆星级有用得多：你在 Yelp 上看到四星，却不知道是菜好吃，还是服务糟糕。Dianping 还会显示餐馆的实际人均消费，让人对价格有清晰概念。他们很早就注重照片和短视频，比 Yelp、Google Maps 等服务更早看出这类内容的重要性。
我读到，Dianping 有时像 Yelp，是评论平台；有时又像一家内容公司，擅长把大量信息整理得清晰美观地呈现给用户。人们在餐馆拍下好看的食物照片、放到评论里的做法，并不是 Instagram 出现后才有的。Dianping 早就有类似习惯，虽然它当然不等于 Instagram。他们还进一步深入到价值链中。
在 Dianping 上，人们不仅能看评论，还可以预约餐馆、提前点餐、获取折扣；它也小规模进入了餐馆外卖业务。
Ben：我一直觉得，美国为什么要把这些服务拆成不同的公司很奇怪：Yelp、OpenTable、Grubhub 各做一部分。用户要在三个应用之间来回切换，体验很差。Dianping 把这些整合起来，在上海迅速流行，又扩散到其他一线沿海城市。我们说过，它成为 Sequoia China 最早的投资之一，融到了 150 万美元。
这笔投资来自 Neil Shen，他在 2006 年投的。你知道 Sequoia China 第一支基金的规模吗？我不知道，记不起 Doug 有没有在节目里说过。我猜那已经算一支规模不小的基金。这笔 150 万美元的支票，我不认为对他们来说是个大赌注。对，而且 Dianping 也不是资本密集型业务。那你知道谁领投了它的 B 轮吗？Google。没错，竟然是 Google。一家科技巨头，在中国做战略投资。不是 Baidu、Alibaba 或 Tencent，而是 Google。但 Google 当时在中国已经无法正常开展业务。至少我想，他们当时还……
这件事应该发生在 Google 被赶出中国前不久。那这笔投资究竟怎么来的？我记得当时看到消息就照单全收了，心想 Google Ventures、Google Capital 或 Google 本身投资这些公司也挺正常。不过具体是哪年？2005、2006，还是更早？应该是 2007 年初。到底怎么回事？我也不清楚，可能和 Dianping 的业务性质及双方的关系有关……
Dianping 的业务模式和 Google 非常像：两家公司都靠广告赚钱，销售广告的方式也相似。这种业务需要对客户进行教育、提供高接触度服务，但利润率很高；它不需要销售人员到线下商店推广，所有资产都在互联网上。当时 Google 还投资过其他中国公司吗？我不知道双方关系怎么建立起来的。或许是通过 Sequoia，因为 Sequoia 和 Kleiner 当时也都是……
Google 的两家风投之一，而且都在 Google 董事会里。也许这就是双方建立关系的方式。Dianping 继续发展，逐渐成为一家出色的高利润互联网企业。到了 2011 年，“千团大战”爆发。此前 Dianping 几乎独占中国一线城市的餐饮互联网市场，而二、三线城市甚至还没有这个市场。突然间，5,000 个竞争者涌入，其中包括这个疯狂的王兴。他背后有 Alibaba 和 Sequoia 支持，带着地推队伍到处跑。这些人就是他们自己所称的“地面部队”。
他们像军队一样走进餐馆，说：“来参加我们的 Groupon 团购吧。”太疯狂了，商业模式也糟糕透顶。Dianping 开始想：“我们怎么办？怎么和这些人竞争？”他们知道这些公司完全不同，基因也不一样，而且团购业务本身更差；更何况他们甚至还没进入二、三线城市。
可他们最后还是觉得：“糟了，我们得参与这场竞争。”这是行业浪潮吗？是技术转变吗？有意思的是，这并不是技术转变，而是一种社会行为转变。真正发生的技术转变是移动互联网。想想看，Dianping 前六七年一直都依赖 PC；智能手机还没有今天这样普及。但他们选择回应的是一场商业模式的转变。
他们认为必须参与，否则其他公司会抢走自己的顾客。我觉得他们最重要的战略洞察是：尽管资本少得多、业务模式也不同，最后留下来的会是他们和 Meituan。他们的关键思路在于，自己还有另一项业务——暂且这么说吧……
也就是类似 Yelp 的 Dianping 业务。Yelp 才像是 Dianping 的劣化仿制品。他们拥有更多与消费者接触的机会，理论上也更容易获客。新城市的新顾客需要花钱补贴 Groupon 产品来吸引；但已有用户已经在用 Dianping，那就是现成的流量入口。每次他们想出去吃饭，都会打开 Dianping。
这让他们获得了优势。从中长期看，他们的资本配置也更有优势：Dianping 评论业务现金流好、利润率高，可以用来资助扩张，不必稀释股权；其他竞争者则尽可能多融资来和他们竞争。最后，尽管我不确定他们当时是否已充分利用，但他们确实拥有巨大的数据资产：消费者会直接告诉平台自己喜欢什么。
如果用户长期使用 Dianping，平台就知道他喜欢哪些餐馆、卡拉 OK 厅、按摩店和体验活动。面对新用户，可以通过协同过滤、人工智能等方法预测他们可能喜欢什么。这是业务里的巨大优势。把原本无结构的数据整理起来，就能做更多有趣的事，比如了解用户偏好，再向他们推送不同优惠。没错。到了“千团大战”结束时，只剩下 Meituan 和 Dianping，但两家公司只是互相看着对方……
两家都很聪明，各有优势。他们开始意识到，团购业务虽然规模和收入都增长了，却没有产生技术杠杆。本质上，这只是一门折扣生意，再增加 1 亿美元营收，几乎没有多少利润能流到最终账面，成本结构和利润率也没有改善。每签下一家餐馆，就需要更多销售人员；每增加一位顾客，也得继续补贴体验。Tao 当时公开表示，他认为整个团购领域最终会消亡，没有发展前景。
Groupon 已经上市。天啊，这次研究勾起了很多回忆。还记得 Groupon 上市吗？那几乎就是它的股价高点，从那之后就再也没高过 IPO 发行价。我记得董事会解雇了 CEO，Andrew Mason 离开时说要多陪家人——开玩笑，其实是董事会把我开除了。这一幕对我来说是科技史上的转折点。他确实很有个性，但这不是他的错，问题在于这个生意模式本来就不好。上市后八到十个月里，股价下跌了 90%。
哇。这就是我们此刻所处的时间点，大约是 2012 年末。还有件有意思的事：我以前以为线上线下融合的餐饮外卖模式起源于中国，之后 DoorDash、Uber Eats 和 Postmates 才把它带到美国。实际上，两边几乎同时开始探索。大约就在 Tony、Stanley 和斯坦福的团队开始琢磨外卖、创办 DoorDash 的时候……
Evan 也在斯坦福。就在同一时期，Meituan 和 Dianping 也在想：“我们有这么多餐馆客户，也有这么多消费者访问平台，能不能做得更好？能不能调动零工劳动者，用过去做不到的方式协调他们？”当时中国也有网约车公司 Didi。所以两家都大举进入这个领域，把失败的团购生意转变为外卖业务。那 Dianping 原来的 Yelp 式业务还在吗？
那项业务从 2003 年一直发展到今天，仍然是合并后公司的关键支柱之一。你刚才说到 DoorDash 团队的想法。往前看，当时 Grubhub、Seamless 已经存在，英国好像也有 Just Eat。中国还有另一家平台，我们一会儿会讲到。不过这些平台并没有自己的配送队伍。
它们只是让顾客在平台下单，然后由餐馆自行负责配送。值得注意的是，美国人很快就忘了 Uber Eats 几乎照搬了 DoorDash 的商业模式。DoorDash 原先做的是另一套东西，Uber Eats 后来却想：“等一下，这种模式对我们更合适，毕竟我们已经有这么多司机。”总之，你说得完全对：DoorDash、Meituan 和 Dianping 几乎同时发现了这类机会。
不过，外卖本身并不新，新的在于如何组织配送。你提到了一个重要的相似点，还有另一个也很像。Tony 和 DoorDash 团队的一项重要洞察是郊区市场。人们可能以为外卖只适合纽约这类人口密集的城市，就像 Alfred 在我们的特别节目里提到的那样；但郊区的需求其实更大，因为当地缺少优质餐馆。物流上也更容易：骑手可以停车，穿行也更方便。
中国也一样吗？是的，外卖在一线大城市当然很适合。但“千团大战”期间，Meituan 和 Dianping 已经扩展到中国数百座城市。住在上海或北京，现在用 Meituan 点外卖，体验很好；但如果住在二、三线城市，刚拿到一部手机，就没有这种体验。
这不完全是美国的郊区与城市之分；在中国，更像是一线城市和较低线级城市之间的差距。另一个相似点是配送员。
DoorDash 得从头组建司机和骑手队伍；Meituan 和 Dianping，特别是 Meituan，却已经有一支庞大的地推队伍，原本就是派人挨家挨户向商家推销 Groupon 团购。只要给这些人一部便宜的 Android 手机和一辆踏板车，就能把他们转成骑手。很聪明。他们连配套的管理组织也已经建好了。
等等，配送员到底是员工吗？中国有没有和美国类似的劳动关系界定问题？这是个好问题，我也不清楚。我觉得情况可能不同，但好像没有那么严重。在美国，最大的问题是：移动互联网当然来了，可如果把配送员当全职员工，成本结构就不成立。平台只能按手机记录的实际接单时间付钱。中国的情况到底如何？我不知道。也许我们可以做一期 LP 节目，专门聊聊中国的劳动者分类问题。
是啊，我也完全不知道，真想进一步弄清楚。2014 年 5 月，Meituan 和王兴从 Alibaba、Sequoia、现有投资者以及新投资者 General Atlantic 融资 3 亿美元，并直接把外卖业务铺到了中国 100 个城市。快速盘点一下投资方：Meituan 有 Sequoia China，也有 Alibaba，而且 Alibaba 大举追加投资，此外还有 General Atlantic。对。到那时 Dianping 的资本还相当有限，因为一直依靠 Dianping 产品的现金流运营，而且它已经成立十年。
Dianping 成立也有十年，当初从 Sequoia China 和 Google 融资。但 Google 已经退出追加投资了；当时还没有 Tencent、Alibaba 或 Baidu 参与。是的，至少此前没有。Tencent 很聪明，通过运营 WeChat 看到国内发生的一切，也看到了这个局面。Tencent 主动联系 Dianping 并投资，具体金额没有披露，但想必在 2014 年初投入了大量资金。也就是差不多同一时期。现在 Tencent 开始支持 Dianping。当然……
Tencent 和 Alibaba 是激烈的竞争对手，Baidu 也是，不过我们稍后再讲 Baidu。Tencent 把大量资金投给 Dianping，但 Tao 和团队清楚，他们自己的外卖业务正在增长，却没有 Meituan 和王兴推进得那么快。他们仍然带有互联网公司的基因，而不是王兴那种地推团队的基因。于是，在 Tencent 的推动下，Dianping 领投了一家外卖领域的公司，投入 8,000 万美元。这家公司是中国外卖行业的先行者 Ele.me，拼写为 E-L-E 点 M-E，应该就读作“饿了么”。它后来会成为故事里一个非常重要的参与者。他们的做法是……
把 Ele.me 的配送员网络整合进 Dianping 的体验中。用户在 Dianping 上看评论、选餐馆，可以查看哪些菜好吃，也能直接点餐配送。用户外出就餐时，在应用里也能看到 Ele.me 的外卖入口。这是个相当有力的组合。等等，是谁领投了 Ele.me？Dianping。Dianping 当时还是一家私营公司。
Dianping 刚从 Tencent 融资，而且自己的业务也产生了丰厚现金流，于是拿出其中 8,000 万美元投进 Ele.me。不清楚这笔投资具体如何安排；我猜可能是双方共同投资。了解 Tencent 的运作方式，它们很擅长合作。也许 Tencent 觉得这是好主意，Tao 和 Dianping 也觉得不错，认为可以合作、共同学习，也许以后还会收购。这意味着我们的故事暂时进入了 Tencent-Dianping 阵营。
此时 Alibaba 正在加码投资 Meituan。两边形成了这样的局面：Dianping 和 Ele.me 组成一队，对抗 Meituan。很聪明。Ele.me 的简要背景是，它其实是中国最接近 DoorDash 的真实故事。它在 2008 年由一群上海大学生创立于宿舍，比 Meituan 早两年半左右，在团购热潮开始之前就已存在。是啊，它们进入这个领域太早了。
创始人当时还是大学生，特别爱打电脑游戏，不愿离开宿舍去买吃的，于是创办了送餐业务，就像 Tony 在斯坦福那样。最开始他们亲自在校园里跑腿送餐。CEO Mark Zhang 甚至去餐馆当配送员，而餐馆原本自己负责送餐。就像 Tony 去 FedEx 工作一样。中国科技故事里有太多熟悉情节，听起来像我们以前讲过的故事。
Ele.me 自己艰难经营了几年，因为市场还太早。它先从 GSR 融了一点资金，2013 年初又从 Matrix China 融资。这是一笔非常有远见的投资，时机抓得正好。2013 年晚些时候，市场逐渐明白团购有很多问题，线上到线下餐饮配送可能才是下一波浪潮，Ele.me 随即完成了一笔规模很大的 C 轮融资。投资者是谁，Ben，你猜猜看？
那时它获得了一位很有经验、对市场有深刻理解的金融投资者。你觉得是谁？这发生在 Tencent-Dianping 这轮融资之前还是之后？之前。好，不是 Tencent，也不是 Alibaba，是一家金融投资机构。那 8,000 万美元是他们后来投入的。这就是 Ele.me 紧接着完成的上一轮融资。
是 Sequoia。Sequoia China 真有一套，眼光太毒了。它已经投资 Meituan、Dianping，现在又投资 Ele.me；简直无处不在。Neil Shen，你太厉害了。天啊。
这又是个中国生态和美国截然不同的例子。美国几乎不可能发生这种事。你能想象同一家机构同时投 Uber、Lyft、Postmates 和 DoorDash 吗？太不可思议了。
随后，Dianping 与 Tencent 向 Ele.me 投入 8,000 万美元。没过多久，Tencent 看到这模式奏效，又说：“我们再投 3.5 亿美元。”局势一下子变得紧张。此时 Dianping 可能仍在部分城市经营自己的外卖业务，但战略上已经开始把重心放到 Ele.me。这里提一下，我们用美元说金额，方便和美国公司及前几期节目比较；实际交易当然是用人民币。这之后局势彻底失控：Meituan 和 Ele.me-Dianping 两边的配送员竟然在街头打了起来。
真的打出了血。中国网络上开始疯传视频，政府不得不介入、调停。街头出现帮派般的斗殴，为争夺餐馆和配送路线打地盘战。他们为什么要这样打？他们在公司里又没有巨额股权。我想，背后的原因是“千团大战”留下的企业文化和管理组织，那是一种军事化文化。如今你打开 Meituan 的英文投资者关系网站，会看到一段精彩视频，展示公司的业务和超级应用。里面展示配送网络时，画面像是军队列队：配送员排成整齐的行列，前面站着指挥者下命令。真是不可思议。
他们为什么要为了团队打架？自己在公司里的上行收益又不大。我觉得原因是“千团大战”时期形成的文化和管理结构，那是一种军事化文化。如今你看 Meituan 的英文投资者关系网站，里面有一段很棒的视频，介绍公司的业务和超级应用。它展示的配送网络就像一支军队：配送员排成整齐队列，前面有指挥员下达命令。很有意思。这和美国独立接单的零工配送员不太一样；听起来他们更像员工，只是公司找到了让这种模式运作的方法。
2014 到 2015 年，两大阵营势均力敌。顺便说，市场当时也在爆发：中国外卖市场约为北美市场的四倍，整个市场每年以 30% 的复合增速增长，两边各占约 30% 的市场份额。2015 年 8 月，Ele.me 又融到 6.3 亿美元；Meituan 则在当年 1 月融到 7 亿美元，资金大量涌入。Ele.me 在 8 月拿到这笔融资后不久，2015 年 10 月 8 日，重磅消息来了。
我记得当年在美国读到这个消息，只觉得挺有意思；现在了解背后的历史，才知道它影响有多大：Meituan 和 Dianping 宣布合并。两家竞争者合并，几乎像一场代理战争，因为背后还有 Tencent 和 Alibaba；与此同时，Meituan 和 Ele.me 在街头直接竞争，资本层面又是 Tencent 和 Alibaba 对垒，而且两边都有 Sequoia。Sequoia 同时站在三方。David，我需要一张中国科技公司的关系图。
Meituan 和 Dianping 合并后，可怜的 Ele.me 失去了与 Dianping 整合的战略优势。它刚从新投资者那里融到 6.3 亿美元；两个月后，主要战略伙伴和产品优势不仅消失了，还转到了直接竞争对手那里。太惨了。听众们，我只知道 Ele.me 是因为它后来还会在故事里出现；如今知道它曾是 Tencent 的投资对象和 Dianping 的合作伙伴，接下来发生的事就更令人震惊。
据说 Meituan 和 Dianping 合并后，作为 Ele.me 投资者的 Tencent 和 Sequoia 对 Ele.me 说：“局势已经很清楚了。你们不如把资产卖给这家新合并的公司吧。他们显然会成为赢家；我们把业务整合起来，你们还能拿到一小部分股份，大家都能满意。”如果这笔交易发生，Tencent 和 Sequoia 当然也会很高兴，因为它们就会成为一家仍有巨大增长空间的公司的大股东。
竞争局面越来越激烈。令人佩服的是，Ele.me CEO Mark 面对投资人提出的建议，直接说：“不，我绝不会这么做。”不过他手上还剩一个战略选择：找刚刚卖掉 Meituan 整个持股的那一方。答案正是 Alibaba。事情是这样：在 Alibaba 支持的 Meituan 与 Tencent 支持的 Dianping 合并时，Meituan 似乎略占上风，虽说是合并，但 Meituan 的股份稍多一些。Alibaba 于是认为是时候退出了。不仅决定退出，还转而支持原本被认为处于劣势的较小一方——至少它在战略上明显不利。
那么 Alibaba 为什么要卖掉合并后的 Meituan Dianping？我猜这是我的个人判断：Alibaba 一定非常恼火。你要记得，粗略地说，Alibaba 就像中国的 Amazon，电子商务是它的核心，Taobao、Tmall 都是主场。
Tencent 则以社交、游戏和通信业务见长。它们虽是激烈竞争对手，却能在不同领域共存。现在出现一个极具战略意义的新市场，两家公司都投资了相关企业，但这个市场侵入 Alibaba 的核心领域更多，侵入 Tencent 的领域较少。对于 Tencent 来说，涉足本地生活和外卖只是增加新业务；对于 Alibaba，这却是防守，因为很容易进一步延伸到电子商务配送。确实如此。如果你是电商公司，线上到线下的发展——有人称之为“服务版 Amazon”——未来迟早会侵入 Amazon 的地盘。想想美国现在的 Amazon 和 Amazon Prime；也许将来所有东西都能在两小时内送达。对于 Alibaba 来说，这种每个中国城市都有快速配送队伍的模式非常重要。
现在突然之间，Alibaba 不能让 Tencent 留在 Meituan Dianping 里，因为这个强大竞争对手成为了同持 20% 股份的股东，能了解业务，也能分享上涨空间。那么他们为什么不设法把 Tencent 挤出去？我觉得 Alibaba 的想法可能是：两家公司里，自己押对了规模更大的赢家。合并中 Dianping 并入了 Meituan。如果我是 Alibaba，我也会说：“Tencent，你给我退出去。”
而之前 Sequoia 在这件事里扮演了什么角色？
这永远不会有人知道。这里面有太多内幕没有公开。我完全同意，我也真想当时能在墙上听到那些谈话。对我来说，关键就是 Alibaba 最后决定卖出他们的股份。
是的，肯定就是如此。Alibaba 将自己持有的 Meituan Dianping 全部股份以 9 亿美元出售。Ele.me 的 Mark 转过身来，觉得“敌人的敌人就是朋友”。Alibaba 向 Ele.me 投入 12.5 亿美元，换取 25% 股权；此后没有停手，2017 年又投入 10 亿美元。所以局势开始失控。Baidu 也有一家自建的外卖业务，拥有大约 15% 到 20% 的市场份额，规模小于 Ele.me 和 Meituan Dianping。
后来 Ele.me 把 Baidu 的业务也买了，并整合进去。2018 年 4 月，Alibaba 买下 Ele.me 剩余股份，将其整体收购，价格为 95 亿美元。这笔交易当时是中国科技行业金额最大的收购，我想至今可能仍是最大的一笔。太疯狂了。全都发生在同一个本地生活市场里。至此我们还没讲 Meituan 如今做的所有业务，但这条线讲的是外卖、餐馆推荐和点评，也就是从团购起家的那部分。此时 Alibaba 已经在这项业务上投入超过 100 亿美元，包括买下 Ele.me 的 95 亿美元、早期的 15 亿美元投资，以及曾投入 Meituan 的资金。
另外，Alibaba 当时还有自己内部开发的业务。总之，这一切太疯狂了。我想聊一下，最终成为赢家的机会为什么这么吸引人。这里有两句 Tao Zhang 在 GGV Capital 的 Next Billion 播客中说过的话。第一句是：“如果一个市场里有三家、甚至两家竞争者，没有谁能赚钱。”第二句更直白：“在这类生意里，唯一理性的做法就是合并，除非你觉得自己能把对手彻底消灭。”他还说，Dianping 和 Meituan 曾谈过两年合并。看到合并后的公司如今盈利能力这么强，就能理解这点。但当时没人赚钱，投资人不停注资，大家像 DoorDash 和 Uber Eats 一样争抢市场、补贴用户，完全是在竞相压价。
这些背叛、反复倒戈和三方关系最后形成了一个局面：Alibaba 与 Tencent 站在不同阵营，未来 Meituan、Dianping 和 Ele.me 不会再合并。我觉得这对 Alibaba 尤其不利。中国商业领域还有很多其他变动，Alibaba 还要面对 Pinduoduo、JD 等公司，我们以前都聊过。但过去几年，Alibaba 股价表现不佳，尤其比不上 Tencent、Meituan 和 Pinduoduo。其中一个重要原因就是它在这个市场上输给了 Meituan。
2016 年，Ele.me 买下 Baidu 的业务后，规模超过了 Meituan Dianping。也就是说，他们当时占了上风。到了 2017 年，局势逆转：Meituan 大幅增长，而 Alibaba 与 Ele.me 失去了多数市场份额。
到 2018 年，也就是两年后，Meituan 占据 60% 市场份额，Ele.me 降到 38%。到了 2019 年，Meituan 进一步领先，占 67%，Ele.me 降到 30%。这就是 Meituan Dianping 的表现，也对应了那句“除非你能消灭对方，否则就该合并”。他们正在消灭 Ele.me。
为什么会这样？部分原因我们已经提过：Dianping 的业务非常有战略价值。消费者有理由经常打开应用，参与深度远高于单纯点一次外卖。这正是超级应用发挥作用的地方。
想想你自己怎么点餐：在 DoorDash 上看到一份不错的餐食，却不太信任它的评论，于是切换到 Yelp 查看评分；Yelp 上也未必全可信，最后看到只有三颗半星，就不买了。你需要在两个应用之间来回跳。把它们合在一个平台里当然更好。说真的，用户体验很糟糕。你可能想点一家不熟悉的餐馆，却完全不知道该选什么。
DoorDash 和 Uber Eats 都有动力让你点击购买，因为它们参与交易；Yelp 的广告业务只靠广告收入，不需要你真的去那家餐馆，所以从这个角度看，它的立场更中立，评论也更可信。我在 Uber Eats 和 DoorDash 上看评论时总会想：“不知道这些评论可不可信。”我以前也跟这两家公司的员工聊过，对他们说：“我需要评论，为什么产品里不显示？”他们说：“这事比较复杂，因为餐馆是我们的合作伙伴。”
我很好奇 Meituan 如何处理这个问题。我的理解是，他们接手 Dianping 的资产时，已经有数百万条细致到具体菜品的评论。评论库已经建好了，不用从头开发。王兴并不满足于此，他想更充分利用优势：既然消费者都来使用平台，还能在应用里给他们提供什么，增加交叉销售机会、获客入口，并提升用户所得价值？接着他们进入旅游业务，真的很疯狂。他们开始做酒店和机票。你知道他们怎么了解旅游业吗？因为 Neil Shen 创办过 Ctrip。
Ctrip。没错。它是中国占主导地位、主要面向企业客户的旅游公司。中国的差旅、酒店和境内机票主要都通过 Ctrip 预订。它现在仍然很大，但当年占据主导地位。如今它的市场份额只有 20%，而 Meituan 在中国旅游市场占有 46%。太不可思议了，他们大约五年前才进入这个领域。
这就像 Expedia 只在四五年前才出现，现在却拿下近三分之一市场。对 Meituan 来说，旅游业务规模很大；更重要的是，它的利润结构比外卖好得多。公司相当大一部分贡献利润来自旅游，而旅游业务的流量又来自外卖和点评。你已经能看到飞轮开始转起来。
他们还进入本地服务，这和餐馆以及平台上的点评紧密相连。按摩、卡拉 OK、当地活动、体验项目、票务，都可以直接在应用里预订。他们还做家庭服务：干洗、洗衣、家政，就像美国的 Thumbtack。全都整合进一个应用里，太有意思了。
他们还进入了交通出行领域，和 Didi 竞争，后来我想他们又与 Didi 合作，最终退出了直接网约车业务。他们收购了 Mobike，让你可以直接在应用里预约单车。他们还进入了杂货零售：想送杂货上门？可以。想去超市亲自挑选商品？也可以。你只要在超市里用 Meituan 应用扫描商品、付款，然后离开，配送员会把商品送到家。太有意思了。如果在研究这家公司之前有人跟我说有个中国超级应用，我大概会想到 WeChat。但 WeChat 更像应用商店的启动器，或者说应用启动器。
它在某种意义上是你的手机主屏幕：你可以从聊天入口使用许多不同应用，也可以让它们和聊天功能整合起来。Meituan 则是一个让你处理现实世界里各种事务的应用。对。Ben，你刚才说得有意思，这两种情况都是真的。很多人会从手机应用商店下载 Meituan 的独立应用使用；但使用 WeChat 里的 Meituan 小程序的人同样多，甚至更多。
这就是 Tencent 如此强大的原因。第一，它能看到 WeChat 平台上的用途，所以会投资最好的公司。Pinduoduo 就是一个例子，Meituan 也是。它会以相对温和的方式影响市场。WeChat 小程序本身就是完整的应用体验，直接运行在 WeChat 内。因此，Tencent 能从整个生态中受益。它无需自己打造电商业务，就已经成为中国电商领域的重要玩家。说它此刻已经抢走了 Alibaba 的业务可能夸大了，但 Pinduoduo 和 Meituan 这两家巨头都由 Tencent 投资，并通过 WeChat 生态被用户使用；Alibaba 则被排除在外。
这太疯狂了。从资本配置的角度，Tencent 有点像 Berkshire Hathaway：它不一定要拥有这些公司，也不想控制它们。正如 Warren 在最近的股东信里说的，它们并不在意是否控股，只是看到好公司就想持有一部分。从这方面看，Tencent 像 Berkshire。它也像 Facebook，因为它拥有最具统治力的通讯和社交应用。所以它既是 FANG 公司，也像 Berkshire。
但它还像 Sequoia。它是最出色的纯金融投资者之一，同时也能通过流量扶持被投公司。WeChat 本身是个流量巨大的平台，Tencent 可以决定把流量开放给谁。当然，它做得相对温和，但人们确实愿意接受它的投资，因为这个机会摆在眼前。哦，还有一点：如果你不接受它的投资，它也可能转而投资你的竞争对手。对。真是疯狂。
2016 年 9 月，Meituan 在各条业务线上每天完成 500 万笔交易。六个月后，到 2017 年 3 月，每日交易量达到 1,000 万笔。2018 年，它有 6 亿活跃用户，外卖市场份额超过 50%，彻底压过 Ele.me。
公司收入超过 100 亿美元，年增长率达到 100%。天啊，这么大的规模还能翻倍，太不可思议了。之后他们在 2018 年 9 月上市。这是当时中国一笔大型 IPO，不过我们当时只觉得：“哦，挺厉害的。”我还没意识到整个规模有多惊人。我们也没有。上市时他们筹集约 30 亿美元，市值达到 500 亿美元，较上一轮融资时的 300 亿美元有所上升。
2019 年，公司收入又增长 50%，达到 150 亿美元，并实现盈利，经营性现金流达到 10 亿美元，净利润也转正。随后疫情爆发。和 DoorDash 不同，疫情对 Meituan 来说更复杂，虽然最终我认为是利好。要记住，它的酒店和旅游业务占平台很大一部分。你可以想象，这些业务遭受重创；而它们的利润率也是最高的。对，收入占比不算最大，但利润占比很大。
2020 年第一季度，全公司收入下降 12%，酒店和旅游业务尤其惨淡。中国 2020 年第一季度的情况，相当于美国 2020 年第二季度。是啊，冲击在 12 月、1 月就发生了。
但到 2020 年第二季度，公司收入同比增长 9%。世界各地的人们这时才开始意识到，疫情对科技公司以及新一代商务和配送平台可能有利。于是股价开始猛涨。2020 年 5 月初，Meituan 市值约为 650 亿美元；到 5 月底就升至 1,000 亿美元。2020 年 10 月达到 2,000 亿美元，今年 2021 年 2 月，也就是几周前，达到 3,000 亿美元，成为中国市值第三大的科技公司，仅次于 Tencent 和 Alibaba。录制时股价后来略微回落，市值约为 2,700 亿美元。太不可思议了，简直是一段传奇。
确实如此。这里同时有股市故事、疫情故事和执行力故事。我觉得等会儿要重点聊的，是它的商业模式和盈利能力。好，听众们，下一个赞助商是本节目的新朋友 Huntress。Huntress 是目前发展最快、最受欢迎的网络安全公司之一。
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David，在节目结束前，我想用这些数字来分析一下现状和公司地位，看看过去一年发生了多大变化。先看看现在中国最大的科技公司。排名第一的是 Tencent，市值 8,500 亿美元。值得了解的是，中国还没有一家市值达到万亿美元的科技公司；目前这仍然是美国独有的现象。我猜情况很快会改变，但这就是现在的现实。Alibaba 没有像 Tencent 那样获得市场回报，目前市值约为 6,750 亿美元。Meituan 刚才说过，市值在 2,700 亿至 3,000 亿美元之间。和 Alibaba 相比，规模显然小了一大截。
不过它已和 Pinduoduo 不相上下，后者市值约 2,000 亿美元；还有 TikTok 母公司 ByteDance，以及 Douyin 和 Toutiao。ByteDance 市值约 1,800 亿美元。后面的公司很快就落在 1,000 亿到 2,000 亿美元之间，而且不少还是私营公司。
ByteDance 还是私营公司。没错，Huawei 也应该算在这里，但它没有上市，我们以前也讲过。接下来还有 Pinduoduo、ByteDance，然后是 Kuaishou、JD、Baidu 和 Xiaomi。Meituan 在这里算是凤毛麟角。当然，其中许多增长来自去年股价上涨。
但 Meituan 的盈利增长故事实在太惊人了。正如 David 提到的，他们大概从 2019 年第二季度开始盈利；但过去一年，经营利润从每季度 2.25 亿美元升到每季度 10 亿美元。他们似乎突然找到业务中的经营杠杆：把更多业务接入平台后，可以把获客成本分摊到不同收入来源。现在他们有约 4.75 亿名交易用户，每位用户每年完成约 27 笔交易。
这简直不可思议。Airbnb 用户一年大概只交易半次。DoorDash 用户一年交易多少次我不记得了，但 Meituan 就像 DoorDash 加上 Fandango，再加上……我想网约车不算在这里，因为正如你说的，他们如今更多和 Didi 合作。总之，Meituan 拥有一大篮子不同交易业务，而获客工作早已完成。
因此，活跃用户每年完成大约 30 笔交易，用户数量大约相当于北美总人口。我不知道墨西哥有多少人口，但仅美国就有 3.3 亿或 3.4 亿，再加上加拿大约 3,000 万人；Meituan 的交易用户比美国和加拿大总人口还多。
是啊，真是个惊人的数字。它有数以亿计的用户，每年交易约 27 次，还拥有 650 万家商户。按业务分部来看，增长最大的是外卖。当然，酒店和旅游业务也增长了不少；如果不是疫情，过去一年这块的增长本来会更多。接下来……
Meituan 还在拓展新的业务。这些新业务已经成为重要的收入来源，但暂时还没有带来多少利润。包括开设杂货店、鲜花配送、本地药品配送，以及建立实体杂货店网点。你听 Tony 在 DoorDash 谈未来业务时，不妨看看 Meituan 今天在做什么，再把规模缩小四分之三，那就是 DoorDash 的愿景。这说得真好。DoorDash 的估值已经预期它会实现这个愿景。
Meituan 按收入计算的估值是 14 倍；DoorDash 大约在 15 到 16 倍，差不多在同一水平。投资者似乎认为，一旦外卖业务成功，就能进一步拓展到其他业务，DoorDash 也会走向成功。这非常有意思。我想进一步聊聊产品设计，但这期给我最深的感受之一，是 Dianping 产品的重要性：它是现成的用户入口，也是一项会不断积累、形成护城河的业务。而且餐馆商家不希望评论业务细到菜品层面，这会与他们的利益相冲突。
要走到今天的 Meituan，只有继承 Dianping 十多年来与餐馆建立的关系和数据，才有可能。还有两点能帮助理解 Meituan 当前的估值。先看业务规模，不讨论 GMV 或利润，而看收入。我们还没有 Meituan 2020 全年数据，因为它尚未公布第四季度业绩；先看 2019 年。那一年 Meituan 的净收入约为 150 亿美元，包含外卖业务的抽成，以及电影票、旅游等其他业务收入。
DoorDash 在疫情推动下，2019 到 2020 年收入增长三倍。即便如此，它 2020 年净收入也只有 29 亿美元。因此，Meituan 的规模至少是 DoorDash 的五倍，很可能是六到七倍。再看利润表现：按 2019 年数据，Meituan 的经营性现金流约为 10 亿美元。Zoom 是完全不同、利润率高得多的业务，几乎在所有方面都非常出色；它公布的 2020 全年经营性现金流是 15 亿美元。换句话说，Meituan 可能已经产生了比 Zoom 更多的经营性现金流。这真是个很好的……我们从没这样对比过。
当然，两家公司完全不同。但在我看来，Zoom 是纯软件高利润和强现金流的典型；而 Meituan 的收入规模是 DoorDash 的六七倍，现金流还超过 Zoom。Meituan 的商业模式有很多优势：它挤压了竞争对手，获得定价权；我们之前也聊过，它在已经支付的获客成本之上叠加了更多收入来源。用户使用同一平台完成多种交易，企业就能把获客成本分摊到更多业务上。另外一个我们还没讲过的优势是在线营销。它现在占收入的 16%，而这是一种近乎纯利润的收入来源。
只有当用户来到你的平台并在上面消费时，你才能卖广告；商家付给你的广告费几乎全部可以留下。这是一种利润率极高的业务，而且只有当你的平台已经有了足够规模时，才有资格做这件事。除此之外，还有更多经营杠杆。Meituan 还向平台上的商家销售 B2B SaaS 服务。比如餐馆可以购买库存管理、预订系统、工资和人力资源等工具，就像 Square 提供的服务，但不包括核心支付基础设施。Meituan 很乐意向商家提供这些服务。
此外，Meituan 已经拥有商家的财务数据，因此也可以为商家提供贷款，类似 Square Capital 的模式。这是非常优秀的业务。总之，他们已经找到既能做外卖、又不亏钱的方法，而且说“不亏钱”还远远不足以概括其表现。还能有什么风险呢？也许旅游业务不能恢复，毕竟这是利润率最高的收入来源之一。但这种情况不太可能，而且旅游业务似乎已经在恢复，Meituan 也正在这个领域抢占份额。我觉得有两件事值得关注，不一定算看跌逻辑。第一，它和 Tencent 的关系非常紧密。Tencent 持有公司 20% 股份，双方目前显然都很满意。
但 Meituan 已经非常强大，而正如我们本期乃至整个系列反复说的，Tencent 甚至更强大。如果这种关系出现裂痕，会很危险。Tencent 目前是中国生态中最重要的流量来源和控制者。ByteDance 正在崛起、威胁 Tencent，但眼下 Tencent 仍然占主导地位。双方关系任何破裂都会伤害 Meituan。于是问题来了：一半客户是通过 Tencent 的小程序使用服务，这些用户究竟属于 Meituan，还是 Tencent 只是让 Meituan 借用它们？
如果 Tencent 不高兴，把小程序藏起来、让它难以找到，甚至直接下架，究竟有多少用户会转而下载 Meituan 的独立应用？对，真要检验双方关系是否牢固，这可能是个测试。
我猜会有很多人下载。毕竟没有其他平台像 Meituan 那样拥有如此多的服务、商家和评论，尤其是评论数据资产。它确实很有护城河，但也依赖 Tencent。我还想补充一个更偏未来的风险，我们前面没有详细谈过 Meituan 的新业务。其中最大、战略上最重要的一项是社区团购。这个词虽然和 Groupon 的“团购”有两个字一样，但概念完全不同，是当前中国特有、战略意义巨大的业务。
简单说，这是电商领域的社区团购，不是你和朋友一起去喜欢的本地精品店团购。你可以邀请朋友一起购买商品，再由商家配送给大家。它和 Groupon 的成本结构完全不同。对，你描述的其实是 Pinduoduo 的业务，也是一条竞争战线。哦，我刚才以为你指的就是这个。不是。Pinduoduo 的确属于更广阔的竞争格局，但眼下真正的战场在杂货配送。社区团购有点像杂货店加多层次营销：社区成员成为商品生产者的销售代理，主要销售杂货。
假设你是一个农民，正在生产杂货。一位社区代理把附近居民组织起来，大家就能集体向你购买商品，相当于绕过整个传统杂货零售链。这是 Meituan 大力投资、加入应用的新业务。社区团长可以创建群组、和生产者合作、招揽客户并赚钱；顾客则能以更低的价格买到更好的农产品。很多流量还通过 WeChat 流入。当前这个领域的两家领头企业是 Meituan 和正在拓展该业务的 Pinduoduo。
所以你真正担心的不是 Meituan 会无法拿下 Pinduoduo 的核心业务，而是它们在未来的新战场上会互相竞争。是的。我觉得这个故事的一个主题是，尤其在中国科技行业，控制的业务越多，商业模式越强、经济效益越好，飞轮也就转得越快。因此看涨逻辑是：Meituan 已经足够强大，可以在每条战线上都获胜。但如果有一条战线没赢，它也可能像 Alibaba 一样突然发现自己在许多战场上节节败退。
对，商业世界里一直有场“山丘之王”的战争，你必须不断守住自己的阵地，同时寻找下一个增长点。不过这属于未来，我不认为它是 Meituan 眼下的看跌逻辑，也不针对 Pinduoduo。好，我们已经讨论了很多力量，但还没有正式列出其中任何一项。要不要进入竞争力分析？
没错，这属于未来，现在还不能算 Meituan 或 Pinduoduo 的看跌逻辑。真有意思，我们一直在讨论这些竞争力，却还没有正式点名。要不要用 Hamilton Helmer 的“七大力量”框架来分析？七大力量包括反向定位、规模经济、转换成本、网络经济、流程力量、品牌和稀缺资源。最先让我想到的是规模经济：Meituan 能快速变得非常盈利，一个关键原因就是它的规模。可以用 Netflix 来类比：Netflix 的观众最多，因此它能为内容付出最高价格，因为它拥有最多的观众……
Meituan 可以把固定成本分摊给最多的用户。已经有 4.75 亿人在使用 Meituan 并完成交易，他们还能向这些人推出其他可能使用的业务。对 Meituan 来说，搭建新业务的固定成本是最低的，因为他们已经有大量用户，可以把新业务的固定成本分摊出去。这就是我的理解。于是他们可以投入很多钱，比如社区团购。即使投入几十亿美元也值得，因为他们可以把业务摆到 6 亿用户面前。
如果一个业务搭建成本低、但获客成本高，那对 Meituan 来说就不一样了；他们已经拥有全部用户，可以交叉销售。没错。这就是 Meituan 为什么这么赚钱的一个核心原因。另一个重要竞争力是评论数据，不仅包括评论本身，还有用于推荐的各类数据。
正如我们在故事里看到的，这些数据构成了这个领域非常关键的护城河。我早就觉得 Yelp 在很多方面都做得很差，但对比之下更能看出 Yelp 本来可以多有价值，却完全没有做到。对我来说，这属于转换成本：消费者一旦在 Dianping 的点评平台上，就不太会轻易换走。
我不觉得这一定是稀缺资源，因为消费者可以换到另一个评论平台，其他公司也能搭一个平台，把 Dianping 的商家都收录进去。但消费者不会获得里面已有的 18 年评论数据。对，这还有一个更简单的解释：所有这些评论就是 Meituan 独有的稀缺资源，别人没有。或许两种说法都成立，就像我换掉 Slack，公司就会失去多年的消息记录。无论叫它什么，我认为这都是很强的竞争力。
没错。有意思的是，它似乎没有特别明显的网络效应。我们做节目时经常发现，最后答案都是网络效应；但这里不太一样，即使 Tencent 支持 Meituan，它也不是社交业务。如果你的朋友换了别的平台，你并不会在乎。也许你会在意最喜欢的餐馆不在上面了。
我认为商家和消费者之间还是存在双边网络效应：消费者希望平台上有所有商家，商家也希望有所有消费者。但这并不算特别难以复制，Ele.me 这样的其他平台也可以拥有这些商家和消费者。总之，我们说的是同一件事：规模经济可能会成为稀缺资源；即便不能算稀缺资源，也至少构成转换成本。那有没有反向定位？和谁相比？我在想 Ctrip，但我不太了解它是怎么在旅游市场上输给 Meituan 的，也许 Meituan 是通过补贴消费者抢到市场，Ctrip 做不到。不过要获得所有这些用户，成本确实很高。
所以这更像规模经济。对，应该是。像往常一样，具体分类还有讨论空间，但得请 Hamilton Helmer 来定。好，如果 Meituan 没有和 Dianping 合并，会发生什么？我们想讨论这个问题，而答案是两家中只有一家能留下来。至于怎么分胜负，可能是双方各再融资一轮后合并，也可能是其中一家再融一轮、把另一家挤垮。我觉得如果双方一直融进大笔资金，最终可能都会倒下，因为当时两家业务都不赚钱。
资本可能投入过多，以至于即使合并也无法让企业创造足够价值。但这场博弈像是一场高风险的胆量较量：他们已谈了多年，不知道何时合并最合适；在引进多少新股东、稀释多少股份之后，才能把资产放到一起，开始盈利。Tao Zhang 在 GGV 的 Evolving for the Next Billion 播客中说，他们的确讨论了很多年。Ele.me 是否知道情况我们不清楚，但这种合并迟早会发生。接下来聊投资策略。
David 说自己有很多策略主题。第一个是抓住一个正在增长的市场。2017 年电商已经是一个渗透率 20% 左右的成熟行业，而线下服务的线上渗透率只有 5%。虽然 Alibaba 也处于增长领域，仍有越来越多的购物行为转向线上，但零售服务行业的机会更大。正是这一点让投资者和创业者对 O2O，也就是线上到线下的业务感到兴奋。这最后成了 Meituan 晋升为中国前三大科技公司之一的关键。
中国前三大科技公司里，一家是电商公司，业务可算从线上走向线下，但模式没那么复杂；Baidu 是做搜索的纯数字公司，Tencent 则做游戏和社交，也是纯数字公司。Meituan 的机会是把线下服务转到线上，这让它有机会获得足够的利润规模，成长为和它们一样大、一样成功的企业。它们最终就在这个快速增长、仍有巨大上升空间的市场里胜出了：2017 年时线上渗透率只有 5%。
这也值得强调。在西方，我们不太会想到这一点，但这个故事证明，任何消费都可能搬到线上。如果你问中国人，尤其是问 Wang Xing，有没有哪类消费他认为永远不可能在自己的平台完成，他肯定会说：“没有，所有事情都能在平台上完成。”他们甚至去农村找农民，让农民直接在线上把农产品卖给消费者，由 Meituan 促成交易。
KTV 也可以。你想做什么活动、想去哪家店，都能通过 Meituan 付钱。想去类似 Safeway 的本地超市购物？没问题，在店里用 Meituan 应用就能完成。David，我知道这也是你个人的投资论点：不要赌那些现有企业能成功完成数字化转型；直接投资科技公司，让它们把原有企业满足的需求搬到线上。
不过对我来说，这个故事也说明，中国确实以一种非常实际的方式实现了互联网普及的跨越式发展。很多你原本想不到能数字化的消费，都可以变成线上交易。这个观察非常重要。另一个在西方不太常见的做法，是把获客成本分摊到大量不同业务上。美国公司不太会这么做。Amazon 可能是最佳例子，它不断把更多服务打包进 Prime，让用户接触更多业务。
我以前也不会想到，一家卖书的公司——或者更准确地说，一家“万货商店”——会成为电影流媒体领域的前两名之一。Amazon 很擅长理解：“你是我们的客户，我们会不断向你提供更多服务。”我不确定其他公司做得有这么好。人们往往各自守着自己的业务。是啊。这个故事对我另一个很重要的启发，就是从 Meituan 的经验来看这一点。
Amazon 是西方最擅长这种做法的公司，但放到全球比较也只能拿 C。对。Uber 也很想做成这样的公司，曾宣称 Uber Everything：不管是你乘车，还是让某样东西乘车送到你手上，都可以通过 Uber 完成。但这个愿景没有实现。我觉得 Meituan 产品把业务真正整合后的体验要好得多。看看中国 Meituan 的餐饮生态，再看看美国这种糟糕的分离式体验：评论和餐馆脱节，餐馆和菜品脱节，菜品和外卖下单脱节，外卖与店内点餐脱节，订位又是另一回事。
这是一种很糟糕的用户体验。我先在 Yelp 上查评论，再去 Resy、Tock 或 OpenTable 订位；账单又和这些服务分开。如果在家里下单，还得去 DoorDash，即使是同一家餐馆也得换应用。这太糟糕了。垂直整合不仅能让企业留住更多利润，也能带来更好的消费者体验。
没错。
没错。王兴和中国科技创业者最初都从仿制美国公司起步，如今却出现了美国远远落后的反差。这是本期我特别想强调的一点：中国已经不是一味复制美国公司。支付基础设施、金融科技、社交购物等领域都有很多创新。美国文化还没有像中国那样普遍接受社交购物。Meituan 做的事情也很难归入某个类别，因为它把线下服务搬到线上，面向整个服务经济；我们在美国找不到完全对应的公司，可能要把 20 家公司合起来才差不多。
我认为还有一个重要结论：中国在移动互联网创新方面已经领先美国，许多领域美国还要过几年才会跟上。确实。还有一个我们没怎么谈过、但让这一切成为可能的长期趋势，就是中国中产阶级的增长。
二、三线城市逐渐成为可服务的市场，居民也有能力购买智能手机并使用手机应用。十年、二十年前，这类服务不可能通过手机实现。这是一个重要认识。
财富还在向下扩散。几年前，O2O 和 Meituan、Dianping 刚开始发展时，机会主要在二、三线城市；如今已经到了四线城市和农村。这正是社区团购所关注的趋势。你说得很好，我之前没有认真关注财富持续向中下阶层扩散。
我必须再强调一次 Tencent 的独特策略：它既是财务投资者，又是能影响局面的合作伙伴。你得跟它合作，否则它可能会支持其他公司。它在每笔交易中都有巨大的杠杆：能给你大量资本，让你抓住机会、挤压竞争者；还能额外提供流量。你的大部分资金本来就花在流量上，因此 Tencent 理论上可以少投现金，多给流量。但它两者都做，既提供巨额资金，也提供巨额流量。
这是一种极其强大的商业模式，在美国却不常见，可能和反垄断顾虑有关。还有两点值得注意。Meituan 和 Dianping 合并前几轮融资的估值正好体现了这一点：Meituan 融资 7 亿美元，估值 70 亿美元；Dianping 融了大约 3 亿到 4 亿美元，估值 40 亿美元。Tencent 的意思大概是：“我们提供流量，你把公司 10% 股份卖给我们。”
这样你就不需要融那么多钱。与此同时，Stripe 却以 1,000 亿美元估值融资。另一个有意思的例子是 Roblox 通过与 Tencent 成立合资公司进入中国。Mario 在我们的 Roblox 上市前分析节目里说，Tencent 像“世界上最有意思的人”。
“我平常不轻易进入中国市场，但只要进去，就和 Tencent 合作。”确实如此。Tencent 持有那家合资公司 50% 或 49% 的股份，等于说：“我们帮你进入中国，这就是你获得这个机会的代价，我们要拿走一半收入。”太疯狂了。
刚才提到了反垄断。我们这期还没谈中国的反垄断规则。如果 Meituan 把 Ele.me 挤出市场，成为唯一玩家，获得对消费者、餐馆及其他合作方的定价权，这在美国肯定会受到严格审查，尤其是在现在的环境下。中国会怎么处理？这是个好问题。坦白说，这可能是投资中国最大的风险：我不清楚具体规则，但我想最终取决于共产党想做什么。
或者说，政府允许什么。我完全不清楚。如果企业在自由市场里有很大的定价和盈利空间，我们在美国会对此不满；在另一种制度下，政府也可能说：“到此为止。”具体机制我也不清楚。
可能没有固定上限，政府会说：“没问题，继续做。”但如果出现政治上不受欢迎的情况，也可能像当年王兴的 Twitter 仿制品那样，直接把服务关掉。Alibaba 和 Jack Ma 最近的遭遇——IPO 被叫停、反垄断压力出现——也显示了这种风险。这个风险确实存在。说得很有道理。再谈两个方面。
我们看到 Meituan 以餐饮业务作为市场切入口，后来扩展到所有消费者服务。这其实是消费者业务版的“土地扩张”：先用一个产品进入市场、嵌入用户生活，然后不断向他们销售更多服务。这种模式在美国也有，不过通常是企业软件公司在做。
当然，像 Salesforce 就是这样。没错。这种模式会提高黏性和留存，正如企业软件那样。你说的转换成本也来自这里：客户从一家服务商购买各种业务之后，就很难整体替换掉它。好，这就是我的策略总结。你还有吗？没有。顺便感谢节目老朋友 Vanta，它是领先的信任管理平台。Vanta 可以自动化处理安全审查和合规要求，包括 SOC 2、ISO 27001、GDPR 和 HIPAA 等认证与监控，帮助企业省下大量时间和资源。
Vanta 是 Acquired 常提的 Jeff Bezos 那句话的完美例子：公司只应该专注于让啤酒更好喝的事，也就是把时间和资源用在真正能推动产品、改善客户体验的工作上；其他不相关的事情就外包。每家公司都需要合规，也需要获得供应商和客户的信任。这些东西能帮助创造收入，因为客户和合作伙伴会要求，但它们不会让产品本身更好喝。Vanta 会为你处理这些事，不用再依赖电子表格、零散工具和手工流程来拼凑安全合规要求。
它是一套软件，可以通过 API 连接各种服务，为企业省去大量工作时间；它还加入了 AI 功能，能与 300 多种外部工具集成，也允许客户为内部系统构建专用集成。更重要的是，安全审查能够实时进行，而不是静态流程。想像全球 7,000 多家客户一样自动化合规、简化安全审查，请访问 vanta.com/acquired 或点击节目说明里的链接。也感谢节目老朋友、Vanta CEO Christina：所有 Acquired 听众都能获得 1,000 美元的免费额度。访问 vanta.com/acquired。好，接下来谈价值创造和价值获取。
老听众知道这里有两个问题：第一，公司创造的价值与它获取的价值相比如何？Google 做得很好，Wikipedia 则不是商业公司；Groupon 给消费者创造了不少价值，却没有给商家带来多少价值。很可惜。第二个更偏利他主义的问题是，公司创造的是价值还是破坏了价值？在价值获取方面，Meituan 做得很好。若仍在激烈竞争、持续亏损，人们可能会担忧长期前景；但它现在已经能够盈利，因此我觉得它创造了很多价值，也获取了合理份额，而且以后还有机会获取更多。
在美国，许多人觉得外卖平台对餐馆不太友好，但餐馆又不得不参与，因为平台聚集了消费者。DoorDash 和 Uber Eats 正吸引越来越多的顾客，配送员也受到挤压，还出现过罢工和工会组织活动。
这些情况在 Meituan 上也一样严重，甚至更糟吗？它不仅拥有交易平台，也有评论平台，能给餐馆评分，还能从大量订单中抽走不小比例。也许情况更糟，因为 Meituan 已经掌握了客户。我的研究里没有找到明确答案。
原因之一是美国媒体经常报道对本土科技公司的批评，而我们不太会看到中国媒体批评这些企业。坦白说，这只是我的推测。如果有听众更了解中国或住在中国，欢迎在 Slack 或发送邮件到 acquiredfm@gmail.com 纠正我们。我觉得中国政府会希望餐馆和本地商家经营成功。
如果 Meituan 把这些商家挤出市场，我猜中共会找王兴谈谈。这确实是个很好的观点，政府可能会形成制衡。听众们，如果你们知道更多……
欢迎告诉我们。好，进入评分。假设你在 2016 年持有 Meituan 或 Dianping 股票，有没有一种结果能比两家公司合并、逐渐盈利、发展到今天的市值更好？当然有。如果你是 Alibaba 的股东，这笔投资该得 F-。没错。
想想 Alibaba 最初几轮投资时，Meituan 的估值可能从 10 亿美元左右一路涨到 300 亿美元。最早几轮肯定低于 10 亿。Meituan 的 B 轮融了 5,000 万美元，我不确定当时估值，可能是 3 亿多美元。两家公司合并后总估值是多少？说不准。至少 IPO 时估值约为 540 亿或 560 亿美元；合并时我想大概是 150 亿美元。总的来说，Alibaba 获得了相当不错的账面回报。接下来有两个不利结果，其中第一个是……
Alibaba 卖掉了一家后来市值又增长约 3,000 亿美元的公司。第二个失误是转而投资它的竞争对手。更大的错误可能是没有阻止这次合并。或许他们确实无法阻止，但现在出现了一家由 Tencent 控股、对 Alibaba 构成生存威胁的竞争者，在本地服务市场击败他们，未来还可能在更多市场成为威胁。Alibaba 的核心业务受到了挑战，同时还押注竞争对手，等于受到双重打击。
当然，Ele.me 还没有消失，按大多数标准看仍是一家大公司。中国听众可能会对我们喊：“Ele.me 还活着。”确实如此，但 Meituan 已经占有 67% 的市场。对 Tencent 来说，这还有比两家公司合并更好的结果吗？Tencent 简直太强了，像是带着流量的 Sequoia China。是的，Sequoia China 只是没那么强势。我觉得这笔交易里，Tencent 和 Sequoia 获得的收益比公司本身还大。
这让我想比较 Sequoia 在 Meituan 和 DoorDash 上的投资回报。IPO 时，Sequoia 错过了 DoorDash 的种子轮，但从 A 轮开始参与后续投资。DoorDash 上市时，Sequoia 的持股价值约 50 亿美元，账面收益大约 45 亿；之后公司市值又涨了六倍。假设它一直持有，现在相当于拥有一家市值 2,700 亿美元公司的 10%，也就是约 260 亿美元的绝对回报。那 Sequoia 在 DoorDash 上最终赚了多少？
IPO 前，Sequoia 持有 DoorDash 略多于 18%。不记得 IPO 时具体稀释了多少，假设持股比例降到 15%，大概合理。按现在约 500 亿美元市值算，就是 75 亿美元。因此，Sequoia 在 Meituan 上的回报高得多。DoorDash IPO 当天的回报可能还比较接近，但现在差距很大。
这让我想到风投圈的另一条老规矩：持股比例至关重要。我以前在 Madrona 工作时也常听到这句话。现在这个观念是不是变了？我的看法确实不同：DoorDash 持股 18% 很好，但如果换成 Meituan 的 5% 呢？
这又回到 Paki 几周前提的问题：成为价值数千亿美元、甚至可能接近万亿美元的超级公司，概率究竟有多大？在早期投资中，持股比例依然重要，因为 Meituan 这样的公司非常少见。若未来出现十几、二十几、三十几家接近万亿美元的公司，那就另当别论。但我认为，公司估值整体变大，并不代表成为超级公司的机会不再稀有。
我完全同意。另一方面，也有涓滴效应：与几年前相比，现在价值 10 亿到 100 亿美元的公司多了许多，可能增加了一个、甚至两个数量级。没错。如果基金规模不到 5 亿美元，持股比例或许没有过去想象的那么重要。这是个很有意思的观点。
我的推荐是一本很棒的短书，打破了我不读近期新书的规矩，叫《Extraterrestrial》，作者是 Avi Loeb。你听说过吗，Ben？没听过。Avi 是 Harvard 天文学系主任。这本书讲的是几年前穿过太阳系的星际天体“Oumuamua”。它曾引发大量报道，也被望远镜观测到，是个极其奇特的天体。来自其他太阳系的天体很少进入我们的太阳系，它有许多有趣的性质，科学家不知道它是什么。
当时有很多猜测：“会不会是外星飞船？”之后，科学界普遍认为它可能是颗形状扁平、来自太阳系内部的小行星或彗星。Avi 在书里说自己不知道那究竟是什么。他指出，这个天体有些特征非常奇怪；如果要把它解释为自然现象，就必须在许多方面作出牵强的假设。用奥卡姆剃刀来看，最简单的答案可能是外星技术。他没有照片，也没有说自己已经证明了什么；他只是把证据一一列出，并认为科学界不愿认真考虑这个可能性。
他提出了一个“Oumuamua 赌注”，类似帕斯卡赌注：上帝是否存在？帕斯卡认为，比较两种可能结果时，最好相信上帝存在，因为这样生活可能更幸福；即使上帝不存在，代价也很低。Loeb 则把这个思路用在“Oumuamua”身上：它究竟是不是外星技术？
与帕斯卡赌注类似，相信它是外星技术的成本很低，潜在收益却巨大；如果不相信，也没有什么上行空间，只有维持现状，而且潜在代价很大。Loeb 本人确实相信它是外星技术。他认为，如果其他文明能跨越光年，我们也可以思考如何做到。这很有意思。我想读读这本书，让自己跳出熟悉的思维，因为我觉得一直在消费同一类媒体，或者……
那些让我停留在同一思维模式里的媒体。是啊，这本书很棒，大约 100 页。好，我把它加到书单里。我的推荐是最喜欢的 Substack 专栏 Luttig's Learnings，作者 John Luttig 是 Founders Fund 的 Principal。我们在 SPAC LP 节目里引用过他的文章。他写作涉及很多主题，每篇文章都让我想：“天啊，对，这推理真严密，不过结论有点令人不安，让我开始反思。”其中一篇讨论的是互联网和移动互联网的增长红利正在减弱。
文章讲的是增长减速：未来出现的新业务模式可能不如过去 20 年有利；人们每天在屏幕前的时间还能够增加多少？广告业务还能扩大到什么程度？这些问题都很有意思。他最近另一篇文章讨论“永恒的建议”和“适时的建议”：人们普遍认为正确的一些建议，在另一个历史时期可能会变成糟糕建议。为什么我们把它们视为永恒真理？也许现在该反过来做。
文中有几个例子，都是大家认定为人生智慧的建议。其中一个是买房。人们觉得自有住房是好事，但如果考虑税收优惠和需求大增，越来越多人买得起、也想买，价格上涨就不奇怪。现在情况还一样吗？有许多因素值得重新审视。
他最新的文章谈“金融即文化”：如今股票似乎只涨不跌，流行文化里随处可见金融话题，金融成了体育、娱乐和朋友间聊天的内容。他讨论这种趋势可能会破裂，也可能继续发展，并分析应该相信哪一方。我觉得他的文章都很精彩。John，如果你在听，谢谢你写出这么发人深省的作品。完全同意。我们还想加一个和双方推荐都相关的额外推荐；鉴于 Founders Fund 这个关联，今天得提一下 Starship。
天啊，Starship 太惊人了。它成功返回并着陆后，还等了一两分钟才爆炸。要是降落在火星，这段时间足够乘客下船了。对，不过如果一分钟后就爆炸，那就来不及了。能看到它着陆的视频和精美画面令人难以置信。我当时在想，它是不是通过了《星际迷航》里的某种测试？
这让我想到《星际迷航》里所谓的“最高指令”：在某个文明还没发明曲速技术之前，不能干预他们的发展。星舰回来并成功着陆时，我就在想：我们是不是跨过了什么门槛？会不会有人突然从飞船里走出来说：“现在可以见外星人了！”当然，这还不是曲速技术，只是一枚更大的火箭，但它对未来太空旅行的意义令人兴奋，方方面面都让人激动。想想一艘 Starship 能发射多少 Starlink 卫星。不知道这是不是计划的一部分，但它能发射的数量大概是 Falcon 9 的六到七倍。
这当然是计划的一部分。真不可思议。Falcon 9 一次任务大概部署 60 颗，而 Starship 可能部署 400 颗。太棒了。也许两年后，我们所有人都能用 Starlink 上网。是啊，我今天家里就有人来修互联网。如果有更可靠的系统就好了。我家里从电线杆传进屋里的信号读数不对，而且信号又分了一路，导致读数变差。我学到了不少东西。以前不知道同轴电缆传输信号也和分贝有关，但确实如此，整个维修过程很麻烦。
如果 Starlink 把网络送到路由器的方式也差不多，那也许它是个选择。不管怎样，如果能有比我们现在用的 ISP 更好的系统就好了。那就太好了。听众们，今天就聊到这里。快来加入 Slack，我们想和你们讨论这期节目，也希望你们能和其他聪明的听众交流。我不按稿子说了：David 和我刚看了一些数据，发现 Acquired Slack 中超过 50% 的消息是私信，而且大部分不是发给我们的，因为收到我们私信的人并不多。我们在 Slack 上做了更多事情。Slack 这家公司会给管理员提供一些很酷的统计图表。你看 Acquired Slack 的每日和每周活跃用户曲线，虽然规模还小，但都呈指数增长，太酷了。
确实如此。它是一个网状网络，不是中心辐射式结构。大家会互相交流，有时在频道里和我们互动，有时也会互相找到联合创始人、投资人、客户，或者招聘员工。我很喜欢我们建立起来的这个社群，欢迎加入 Slack。
如果你想更深入地参与节目，可以加入 LP 会员计划。我们每月会和大家在线上 Zoom 交流。各位 LP，最近有一场活动快到了，到时见。你还能听 Jake 给我们讲解 2021 年的 SaaS 行业；能和他讨论这件事真是荣幸，他是个特别有意思的人。
如果你喜欢这期节目，而且还听到了这里——如果能听到这儿，我会很惊讶，因为我们一直在讲你如何加入社群——那就像《春天不是读书天》结尾的 Ferris Bueller 一样：“你还在这儿干什么？快回家吧！”我看了看录音时间，我们还在录的内容有些可能会剪掉，但现在已经三小时九分钟了。快回家吧。好，我不说了。听众们，非常感谢大家。欢迎分享这期节目，下次再见。
下次再见。