纽约时报公司

Ben：欢迎收听 Acquired 第 8 季第 2 期。这是一档讲述伟大科技公司、背后故事与经营方法的播客。我是 Ben Gilbert，西雅图 Pioneer Square Labs 初创企业工作室和风险投资公司的联合创办人。

David：我是 David Rosenthal，常驻旧金山的天使投资人。

Ben：我们是本期主持人。过去 100 多年里，很难找到比美国报纸更好的生意。每家报纸都有地方垄断地位，广告业务极其赚钱；它也是最早一批边际成本相当低的生意之一。再多印一份报纸，成本低得惊人。

David：很长一段时间里，报纸行业都是 Warren Buffett 衡量特许经营权的经典例子，是你能拥有的最佳生意类型。

Ben：确实如此。听众朋友们，今天要讲的是曾经在所有报纸中举足轻重的一份报纸：《纽约时报》。今天我们来探究我认为节目里讲过的历史最悠久的公司，它成立于 170 多年前，在南北战争前。《时报》经历了大部分美国历史，而且大半辈子由同一个家族控制。对许多人来说，这个家族可能很陌生。但五代 Sulzberger 家族的报纸，塑造了美国人对一战、二战和越战等时事的看法。可以说，他们的报纸塑造了你、你父母和祖父母对美国的认识。

五代 Ochs-Sulzberger 家族大概是美国历史上最接近王朝的家族。经历近一个世纪几乎不断的繁荣后，《纽约时报》在过去 20 年经历了极其剧烈的下跌与复苏。互联网和社交媒体摧毁了整个传统新闻业。2000 年代末，《纽约时报》陷入低谷，甚至卖掉办公楼筹集现金，之后再向买家租回大楼。

David：没错。我等不及要聊那段历史了。

Ben：然而，如今也有人指责它垄断新闻业。它的数字订阅用户比纸媒时代还多，还聘请了 BuzzFeed、Recode 和 Vox 的前主编担任专栏作家。它是如何翻身的？这个神秘家族究竟是谁？《纽约时报》的未来会怎样？今天我们就来深入探讨。

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David，该由你带我们进入正题了。听众朋友们，一如既往，本节目不构成投资建议。David 和我可能持有我们讨论公司的投资。本节目仅供教育和娱乐，希望你觉得有意思。

David：这次研究真是太有意思了，竟然要追溯 170 年。我都等不及了。我们会从公司的创办讲起，这可能是节目里仅次于 Bitcoin 银行业史的最早历史。我想这是我们讲过的第二早的历史，而且不会追溯到公司成立之前。

Ben：你之前讲过比这更早的故事吧，比如 Uber？

David：不是，我想是 19 世纪 90 年代的事。

Ben：哇。

David：是啊，《纽约时报》创立时，汽车还没出现呢。

Ben：太疯狂了。

David：好，我们回到 1851 年，讲讲那份著名、举世闻名的《New-York Daily Times》如何创办——

Ben：这个名字念起来不太顺。

David：是啊，New-York Daily Times 念起来确实不太顺。1851 年发生了什么？当时美国正迎来媒体业繁荣期：人口增加，识字率大幅上升，城市化持续发展，而且不久之后还要爆发美国内战。

当年和今天一样，坏消息能卖报纸。人们对新闻的需求快速增长，全国各地涌现出许多新报纸。1800 年，美国有 200 家报纸；到 1860 年，已经有 3,000 家。是不是很夸张？

Ben：印刷机也便宜了很多吗？

David：是的，印报纸的成本大幅下降。各种机械设备带来了一些原始的自动化技术；加上人口增长、人们对新闻的需求增加、识字率提高，大家都开始创办报纸。就像 1851 年版的 Substack 一样。技术进步不但让报纸产量提高、创办门槛降低，也让报纸售价更便宜。

在此之前，报纸每份大约卖 5 至 6 美分；但从 19 世纪 50 年代开始，报纸尤其是新办的报纸，降到了每份 1 美分。这一点后面还会再提到。价格降低后，报纸可以触达全新的大众市场。

1851 年 9 月，著名的纽约记者兼政治人物 Henry Jarvis Raymond，和他的朋友 George Jones 一起创办了新报纸。Jones 曾做过银行家和商人。两人在这个充满机遇的新媒体环境中开展事业，并于 1851 年 9 月 18 日出版了第一期《New-York Daily Times》。

这两个人是谁？Jones 曾做过银行家，也在 Horace Greeley 的《纽约论坛报》担任业务经理。当时那是纽约首屈一指的报纸，他也在那里认识了 Raymond。Jones 家境富裕，妻子的娘家又让他在城里有不少人脉。Ben，你知道他岳父的名字吗？你肯定猜不到，但我非得把这个写进来。

Ben：他妻子的父亲？不知道，完全没概念。

David：众所周知的纽约社交名流 Benjamin Gilbert。

Ben：不会吧，真的？

David：真的，我觉得一定得把这段讲出来。

Ben：我得查查自己是不是和他有亲戚关系。

David：Jones 拿出 2.5 万美元家族资金投资这项新事业。他们想筹到 10 万美元，于是他又向几位家族熟人募了剩下的 7.5 万美元——在 1851 年这可是一大笔钱。Morgan 家族有好几位成员也参与了投资。

Ben：J. Pierpont Morgan？

David：对，没错。

Ben：哇。

David：他总是会出现在这些故事里。

Ben：感觉这些老故事里的每个人都多少受过 J. P. Morgan 的资助。

David：完全没错。Jones 是生意人，带来了资金；真正的核心人物则是 Raymond。他是个什么样的人？非常有意思。正如我们刚提到的，他曾和 Jones 一起在《纽约论坛报》工作，两人在那里认识。那是一份首屈一指、颇受尊敬的便士报纸，因为每份售价一美分而得名。Raymond 还深度参与政治。说他深度参与，真的不是夸张。

Ben，你知道除了后来成为《纽约时报》的报纸之外，Henry Raymond 还以共同创办哪个组织而闻名吗？

Ben：我觉得自己应该在 AP 美国历史课上学过，但我不记得了。

David：一个规模不大的组织，叫共和党。他是五位创办人之一。研究时我也惊呆了：这个人被称为共和党的教父，同时又是《纽约时报》的创办人。一切都在同一时期发生。

Ben：那它早期算共和党的喉舌吗？

David：不完全是。在他和 Jones 决定创办《时报》之前，Raymond 已经离开报业，开始从政。当时他是纽约州议会议员，属于辉格党——后来共和党的前身。他辞去公职后，才和 Jones 一起创办《时报》。

Raymond 负责经营《时报》，担任主编和发行人。Jones 出资，但真正管理报社的是 Raymond。他一边经营报社，一边在 Lincoln 竞选总统前重新参与政治。他和 Lincoln、《论坛报》的 Horace Greeley 以及其他几个人共同创建了共和党。该党的纲领当然包括废奴主义，主张在美国废除奴隶制。

与此同时，Raymond 成了共和党全国委员会第二任主席，也就是 RNC 主席；他一边出版《纽约时报》，一边担任党主席。他帮助 Lincoln 当选，内战后又进入国会，成为众议员；期间仍持续出版《时报》、担任主编并撰写所有社论。

Ben：太疯狂了。一方面我会想：哇，今天这肯定行不通；但另一方面，我又想到，现在我自己也在做类似的事。不是《纽约时报》，不过确实如此。

David：太离谱了。这个话题之后会在整个历史中不断出现。话虽如此，《时报》确实算是共和党的喉舌。但 Raymond 也是真正的新闻人：他在《论坛报》工作过，非常重视新闻业，不希望《时报》变成煽情的小报。

事实上，他在 1851 年 9 月出版的创刊号里写道：“我们是《时报》。凡是我们认为对公共利益至关重要的事，我们都会保持保守；凡是我们认为需要彻底处理和改革的事，我们也会采取激进态度。我们不认为社会上的一切都是完全正确或完全错误。好的，我们希望保留并加以改善；坏的，我们希望根除或改革。”当然，他说的是奴隶制。

Ben：我太喜欢这段话了。它不只是文笔优美，也言简意赅，把他们创办一家能够长久延续的机构时抱持的理念，以及他们非常务实的态度都说了出来。听众朋友们，我们会把找到这段文字的来源放在参考资料里；如果你过一周之后才听，也可以看文字稿。我想把它裱起来挂在墙上，写得真好。

David：这段话写得很漂亮。在继续讲故事之前，值得暂停一下，解释报社具体是怎么运作的，里面有哪些部门。报纸、新闻有线电视、电视网——这些我们之后都会谈到——以及互联网媒体，大致都可以分成两块半。

一块是内容部门，有时叫编辑部，包括新闻和评论；另一块是出版与经营部门，负责广告、发行、组织管理和公司运营。

Ben：发行人属于哪一边？

David：在 Raymond 时代，他既是执行主编，也是负责管理和出版事务的发行人。发行人负责经营公司，包括订阅、发行、广告和其他业务。以今天的《纽约时报》公司为例，这些职能很容易区分：媒体产品是《纽约时报》，而《纽约时报公司》则是出版它的企业。

Ben：如果用科技公司的说法来打比方，就是一个人负责产品，另一个 CRO——首席营收官——负责收入。

David：没错。《纽约时报》的历史上，有时发行人同时相当于 CEO 和 CRO；有时也会另设 CEO，通常向发行人汇报，如今就是这样。现在的发行人兼董事会主席是第五代 Ochs-Sulzberger 家族成员 A. G. Sulzberger；新近任命的 CEO Meredith Kopit Levien 则向他和董事会汇报。

Ben：他们后来还进一步分开了职责：发行人更像一个象征性角色，代表家族延续和历史传承；CEO 则实际经营公司。但两人都不直接监督编辑产品或新闻编辑部，这些职能传统上一直保持一定距离。

David：对。《纽约时报公司》历史上许多 CEO 在升任前都担任过 COO。Meredith 不久前也还是 COO，后来才成为 CEO。今天我们主要从企业和发行人角度讲《纽约时报》的历史；当然也会谈到编辑部，但和往常一样，我们讲的是公司的企业史。

Ben：David，你开场时提到了 Ochs-Sulzberger 家族，我刚听你说 A. G. Sulzberger 是第五代发行人。我们现在说的这两个人并不是 Ochs 或 Sulzberger，而是更早的创办人与所有者。

David：那后来发生了什么？回到 Raymond。创办《纽约时报日报》后，头 20 多年发展顺利。开办仅两周，发行量就达到 1 万份，第一年涨到 2.6 万份。1857 年 9 月，也就是创办六年后，他们停办日报形式并把名字缩短为《纽约时报》，不过当时名称里仍然有连字符。后来 Ochs 才把连字符去掉。总之，发展得不错。

到 1858 年，发行量达到 4 万份。1861 年南北战争爆发、Sumter 堡遭到攻击时，发行量已经达到 7.5 万份。成绩相当不错。我不知道当时纽约的人口是多少，想来大约有一百万，或者略少。换句话说，城市里超过 10% 的人都在订阅《时报》。

Ben：没错。而且那时《纽约时报》有点高雅，是一份面向关注商业和政治，尤其是政治的人看的报纸，不一定适合所有普通人。

David：对，尤其是在北方，它受到废奴主义者以及后来成立的共和党支持。这可能是我们做五年节目以来最疯狂的创办人故事。1863 年 7 月 13 日，南北战争从 Sumter 堡事件起已经打了两年，但当时还没有征兵。7 月，政府宣布征兵，纽约市因此爆发征兵骚乱。人们非常愤怒；很多人在南方有家人，甚至同情南方。这件事争议极大。暴民瞄准了那些在战争期间为 Lincoln 和共和党发声的报纸。

一群人冲到《纽约时报》总部大楼。Raymond 和 Lincoln 私交很好，于是请战争部运来一批步枪和两挺 Gatling 机关枪，因为他们知道袭击会发生。他亲自组织防卫，把步枪分给所有员工，自己操作其中一挺 Gatling 机关枪，并下令：如果暴民试图闯入，就可以开枪还击。

太疯狂了。最后没有真的开枪，但他们成功守住了大楼。暴民转而袭击了《论坛报》，还冲进了它的办公楼。简直不可思议。下次如果听说某个科技 CEO 做出大胆举动，想想当年的 Henry Raymond。

Ben：看过《纽约黑帮》的人应该会记得电影快结尾的那一幕。你完全可以想象，《纽约时报》的发行人把一挺 Gatling 机关枪架在台阶前，保护报社，太离谱了。

David：没错，保护《论坛报》。这事太疯狂了。内战结束后不久，Raymond 在 1869 年去世。他的合伙人 George Jones 接任发行人，继续经营报社，做得还不错。它没有爆发式增长，但也维持得很好。1891 年 Jones 去世后，报社出现继承危机。公司怎么办？一群员工和记者发起收购，从 Jones 和 Raymond 的遗产管理人手中筹资约 100 万美元买下《时报》。他们开始经营公司，但都是编辑出身，不是生意人，不太懂如何管理发行或报社的商业运营。

1893 年发生金融危机，后果很像 2008 年——故事后面会讲到——报纸、广告和发行量都受到重创。报纸最终破产，发行量跌到 9,000 份以下；Raymond 和 Jones 时代曾超过 10 万份。除非有人出手挽救，《纽约时报》就要消失了。

Ben：想想报社为了配送《时报》需要多少机器和货车，就能明白固定成本基础设施怎么从每天配送 10 万份缩减到 9,000 份。很容易理解这门生意为何迅速陷入困境。

David：完全如此。还有办公场地租金、印报纸所需的原材料——油墨、纸浆和纸张——员工成本，包括高技术要求的印刷工人，以及配送基础设施。

Ben：这可不是减少 AWS 用量那么简单。

David：可不是。要是 Jeff Bezos 当时在就好了。

这时 Adolph Ochs 登场，拯救了《纽约时报》。这实际上是这门生意的第二次创立。它完全是一段精彩的美国故事。同样，我知道《时报》由 Sulzberger 家族控制，但我以前对这段历史一无所知。

Ben：我知道一点，说实话，是因为我们看到科技公司 CEO 开始设计双重股权结构。最有名的是 Zuckerberg，还有 Google 的创办人；显然 Snapchat 和后来的公司也都这么做。

David：Snapchat 是三重股权结构。

Ben：没错，我忘了。

David：你在市场上买的股票没有任何投票权。

Ben：真够强硬的。《纽约时报》上市时就首创了这种做法。是哪一年？

David：1969 年。

Ben：对。这套做法之后一度沉寂，直到科技公司 CEO 们决定纷纷效仿，才重新引起关注。

David：Adolph Ochs 1858 年出生在俄亥俄州 Cincinnati，距《纽约时报》创立七年。他的父母是来自德国、家境贫寒的犹太移民，并不是什么 Rockefeller 或 Morgan 家族。南北战争后，全家搬到田纳西州，他小时候就得工作帮助养家。他在 Knoxville 送报，给《Knoxville Chronicle》送报时爱上了报纸行业。11 岁时，他被从街头生活里带走——可以这么说——进入《纪事报》办公室，成为编辑 William Rule 的助理。Rule 后来成了他的导师。

后来家人把他送到罗得岛，去叔叔的杂货店工作，觉得那里收入更好，但他很讨厌那份工作。

Ben：他天生就是报人。

David：没错，报业就是他的命。1872 年，14 岁的他从罗得岛退学，回到田纳西州，重新在《纪事报》工作。这次他在印刷部门做所谓的“印刷小工”，在印刷厂里打下手。五年多后，他 20 岁时决定搬去田纳西州的铁矿业繁荣小镇 Chattanooga。

这也太疯狂了。我们离纽约市和《纽约时报》很远：一个犹太移民之子从送报小孩做起，搬到田纳西州 Chattanooga。他知道当地已经有一份《Chattanooga Times》，但经营得不太好。他有个大胆想法：即使自己只有 20 岁、身无分文，也许能把这份报纸接手过来。

Ben：他太有闯劲了。要记住，他已经辍学，还得赚钱养家，但他没有选择找份普通工作领工资，而是想：我要让这家报纸重新发展，因为我懂报纸。他选的 Chattanooga 当时也正值繁荣期。

我一直在想，为什么 Chattanooga 后来没有成为田纳西州的主导城市。内战后的 19 世纪 70 年代末，美国开始恢复和重组。Chattanooga 位于北方与南方的交界地带。我读了一本很棒的书《信托》（The Trust），里面称它为一座典型的美国城市，既非北方，也非南方。由于铁矿开采，它在经济上蓬勃发展，文化上也逐渐成为繁荣都市。

David：对。年轻的 Adolph 很有闯劲。他和《时报》现任业主谈判，只付 250 美元首付款就买下报纸。对熟悉小型私募股权的人来说，这相当于卖方贷款，剩下的 5,500 美元由卖家融资。他们同意这笔小额首付，让他接手经营；而他相信自己能把业务扭亏为盈，以未来新增利润逐步偿还原业主的 5,500 美元。

Ben：等一下，这家生意都快不行了，他们却接受 250 美元，相信你未来能创造 5,500 美元利润还给他们？

David：不管他们信不信，反正他们愿意做这笔交易。

Ben：他们拿 250 美元就愿意交出报纸，而那 5,500 美元算是意外之财，有就更好。

David：没错，我觉得这笔交易挺好。与其借钱给他，不如直接保留报纸的股权；这样他成功后他们也能分享收益。十年内，他彻底扭转了报纸的经营，让它成为 Chattanooga 的首屈一指的报纸。当地持续发展，Ochs 每年从报纸里拿到 25,000 美元利润，为自己和家人带来现金流，真厉害。

Ben：我不知道他个人拿到了这么多钱。

David：没错。他把全家都搬到了 Chattanooga，让家人全部参与报社经营：父亲、叔叔、兄弟姐妹、妻子以及妻子的家人，都在公司里工作。他非常看好 Chattanooga，也热爱田纳西州，于是买下城里周边大片土地。我不确定他是想炒房，还是为了矿业开发，但最后这笔房地产投资让他亏了 10 万美元。

Ben：我想那家公司的名字好像叫 Over The River Company，因为土地在河对岸，和其他城区隔着一条河。这笔投资非常投机。

David：是的，非常投机。他因此吸取了教训，据说当时想：我就是个报人，这是我的天性，我这辈子只做这一行，再也不碰别的。我能想象他某天晚上祈祷说：上帝，我很抱歉去碰房地产。如果你能让我还清债务，我会成为世界上最优秀的报人。

Ben：而且，他用别人的钱、用杠杆买资产时做得很好；可当他决定用自己的资金买下一大片土地，结果就很糟。他由此萌生了一个想法：以后买东西应该多用别人的钱。

David：没错。《Chattanooga Times》每年能带给他 2.5 万美元现金流，但他需要更快还清 10 万美元；只靠这笔钱得花四年，太慢了。不过他知道自己有能力扭转报纸的经营，于是开始打听全国各地有没有别的报纸可供收购，想像经营《Chattanooga Times》那样接手并改善业务。

Ben：需要说明的是，他能把《Chattanooga Times》扭亏为盈，有个重要原因是 Chattanooga 当时是南北文化交融的地方。Adolph 认同这一点，也真的相信《Chattanooga Times》应该成为一份中立的、属于大众的报纸，代表平衡的世界观。Chattanooga 正好是孕育这种想法的地方。

David：完全如此。这非常符合他的理念。后来他得知《纽约时报》正在纽约进入破产程序。起初据说他觉得公司太大了，自己做不了。我只是从田纳西州 Chattanooga 来的 Adolph Ochs，怎么可能接手《纽约时报》？

Ben：而且《纽约时报》当时虽然经营困难，品牌仍是美国最好的报纸品牌，仍被认为是那个时代的权威报纸。

David：不过有几位导师说服他，告诉他这事能做。1896 年，他收拾行李、坐火车去纽约，把家人留在 Chattanooga 继续经营《Chattanooga Times》。当时《纽约时报》正处于破产程序中。他向债权人和破产管理人提出方案，想让报纸脱离破产并由自己接手。这实在令人难以置信：他当时三十多岁，从田纳西州来到纽约，在破产法庭里对大家说：相信我，我能把这事做好。

Ben：你知道他怎么做银行间转账那件事吗？

David：不知道。

Ben：他让 Chattanooga 的银行把钱电汇到纽约的一家银行。这样纽约的人要查他有没有钱时，就能看到他名下有银行存款。他给自己熟悉的 Chattanooga 银行开了一张个人支票，说：相信我，我会还钱的，先把钱汇过去；我并不打算动这笔钱。

David：太厉害了。

Ben：他用了不少非常规手段，四处托关系。

David：他确实很有创业者的闯劲。你读到他为了向债权人证明自己有信誉，做过的另一件事了吗？

Ben：不知道。

David：这故事太精彩了。当时的美国总统 Grover Cleveland 曾在竞选期间到 Chattanooga 访问。作为当地主要报纸《Chattanooga Times》的发行人和东道主，Ochs 参加了欢迎活动，有机会见到竞选中的 Cleveland。他记下总统的地址 1600 Pennsylvania Avenue，知道该去哪里找他。去纽约之前，他给 Cleveland 写信说：“我正在谈判收购《纽约时报》的控股权，目前成功希望很大。我冒昧地请求您回信给《纽约时报》出版公司的董事长 Spencer Trask，评价一下我的报纸经营能力、个人品格，以及我通过《Chattanooga Times》表达的公共议题立场。简言之，请说明您认为我是个诚实、勤勉、有能力的报纸经营者。”

Ben：这事确实很关键，他需要总统支持。直到这件事发生前，我才发现 Trask 和负责《纽约时报》破产案的其他委员会成员都倾向于另一套方案：把资产拆出来，与另一家报纸合并，了结这件事，至少把资产变现。Ochs 却带着完全不同的方案进场，说自己会想办法扭转局面，让报纸重新成为一家好公司。当然，他还用了不少巧妙的财务安排。他必须让对方明白，这不是一笔现金买断交易；他们得相信他和他的计划，这方案才有可能成功。

David：Cleveland 给他写了支持信。他去谈判时带着美国总统的推荐信，太不可思议了。破产委员会接受了他的方案。他先向债权人支付 7.5 万美元，这笔钱也是借来的；记住，他自己还欠着 10 万美元。

Ben：这简直是最疯狂的事。这个人买下了《纽约时报》，后来还取得了控股权。《信托》里有句我最喜欢的话：“这个来自田纳西乡下的小伙子完成了不可能的事。他买下《纽约时报》时，一分钱自己的钱都没出。”

David：太不可思议了。这就像 Capital Cities 收购 ABC 时的“小鱼吞大鲸”。

Ben：完全如此。到底是怎么完成的？他“拿出”了 7.5 万美元，但实际上是找田纳西的人凑的，对吧？

David：对。他从纽约和田纳西的一些人那里筹到了钱。我想他还拿 Grover Cleveland 的推荐信给不少人看，但这只是交易对价的一小部分。另一个部分是再次使用卖方票据：他欠债权人 60 万美元，可以在之后几年内，用经营这家报纸赚到的利润偿还。但当时这家报纸只有 9,000 名订户，每年亏损大约 50 万美元。

Ben：如果你是 Trask 或原来的破产委员会成员，肯定会想：还是选合并方案吧。这个方案一点保障都没有。一个从田纳西来的陌生人提出要接手，你很难不赞同原来的方案。

David：完全如此，但他还是做成了。Ochs 接手了《纽约时报》，现在只剩一个问题：要怎么扭转局面？

Ben：好，他的总体计划是什么？

David：他的计划基本上就是保持严肃、降低价格。当时大家熟悉 William Randolph Hearst，也可能知道 Joseph Pulitzer。Hearst 经营纽约的《纽约日报》，名下还有全国许多报纸；Pulitzer 经营《纽约世界报》。这两家是当时纽约的两大劲敌，发行量都约有 50 万份。人们在学校学过，他们的报纸以“黄色新闻”闻名：煽情、夸张。那时正值美西战争，他们对事实相当随意，什么耸人听闻的内容都敢写，只要能卖出更多报纸。

Ben：你知道“黄色新闻”这个名字怎么来的吗？

David：我好像知道，但记不起来了。

Ben：两家报纸都刊登一部叫“黄孩子”的漫画。这是一部低俗、粗浅的漫画。除此之外，他们还大量使用耸人听闻的标题，是最早的点击诱饵。报纸里的内容不太可信，标题总是夸大其词；美西战争期间，他们还编造标题，让战争听起来更刺激。

我一直知道“黄色新闻”与这些报纸有关，指的就是早期的点击诱饵和不可信标题；但研究这个故事之前，我不知道原因是两家报纸都刊登了“黄孩子”漫画。

David：有意思。如果我以前知道，肯定也忘了。拿 BuzzFeed 来类比可能对 BuzzFeed 不太公平，不过也许更像 Gawker。

Ben：BuzzFeed 和 Gawker 的前主编如今都在《纽约时报》担任专栏作家。

David：我知道，太不可思议了。Ochs 提出了《纽约时报》的定位：提供有新闻诚信的报道，不会“弄脏早餐桌布”。听起来可真够刺激的。

Ben：这很妙，因为他的方案就是：他知道自己如何在 Chattanooga 做好报纸，现在只需要用更大的规模重复那套方法。

David：他想用一句口号向纽约大众表达这种定位，于是想出“刊载一切适宜刊载的新闻”。但故事说，他对这句话还不是很确定。我猜他可能也不像表面上看起来那样和 Pulitzer、Hearst 完全不同，或许也想做一次营销噱头。

他办了一场口号征集比赛，向纽约所有人征求更好的标语，获胜者能得到 100 美元。他收到许多投稿，评出赢家后，准备把公司的正式口号定为：“世界新闻尽在其中，但不是丑闻学校。”是不是很顺口？

Ben：挺有意思。我还是更喜欢 Ochs 的版本。

David：他自己也是这么想的。他说：这句不错，我会给你 100 美元，但我还是保留自己的口号——“刊载一切适宜刊载的新闻”。

Ben：这句话现在还印在《纽约时报》纸版的右上角，对吧？

David：官网上也有，之后再聊。他还为公司和新闻编辑部制定了一句非正式信条：“不畏权势、不偏不倚地报道新闻。”之后讲到信托时还会再谈到。它从根本上体现了整个机构的理念。

Ben：后面还有一句：“不畏权势、不偏不倚地报道新闻，无论涉及哪个政党、派别或利益团体。”这显然是在回应当时高度倾向党派立场的报纸，尤其是针对党派宣传。

David：有意思。我引用的版本没有后面这句，等一下我得再查查来源。

Ben：他特意这么说，因为很讽刺的是，在 180 度转向之前，《纽约时报》当时被视为民主党的喉舌。

David：太有意思了。

Ben：这大概是在说：我要换一种方式经营。我会把话说得温和些，不至于惹恼任何人，听起来也很合理。

David：是的，他已经确立了报纸的定位：不畏权势、不偏不倚地报道新闻，不偏向任何政党。不过，价格呢？记住，当年新式印刷技术带来了便士报，《New-York Daily Times》最初就卖 1 美分一份。到了这个时候，可能由于财务困难，他们把报纸价格提高了三倍，变成 3 美分。

Ben：而且这期间已经过了四五十年，也发生了通货膨胀。

David：没错。《世界报》和《纽约日报》当时也卖 3 美分一份，还没有反垄断监管。Pulitzer 和 Hearst 互相勾结，想把价格提高到 5 美分，还用黄色新闻吸引读者。他们只是为了让彼此都受益，所以说：好，我们一起涨价，这下可好了。

Ben：你知道 Ochs 为什么这么积极地想提高发行量吗？

David：我正想讲报纸的商业模式。发行量增加后，你不仅能收更多订阅费，也能卖出更多广告。

Ben：商业模式里还有个经典机制。有一条交易条款对 Ochs 本人特别重要：如果报纸连续若干年盈利——别引用我的话，我想是三年——他就能取得一部分新的股权。那部分股份原本放在托管账户里，达成条件后才转给他，他也就能成为控股股东。

目前他只是少数股东，可以经营公司，却没有控制权。他拼命想找到办法，怎样才能让报纸连续盈利 36 个月？之前的业主还误以为必须按完整日历年计算。Ochs 最后做到连续 36 个月盈利。他们甚至请律师来裁决这件事。所以，他就是想用些非常规手段，降低报纸售价、扩大发行量，最终让业务有足够利润，使自己取得控制权。

David：我很喜欢。先提前点出一个经营启示：这是个非常典型的创业故事。当你被逼到绝境、手头没有资源、现金快用完时，约束会迫使你想办法，天才般的创意往往就是这样产生的。

比报道定位更重要的，或许是这件事。Ochs 把价格从 3 美分降到 1 美分，这看起来很疯狂：你想多赚钱，为什么反而降价？结果影响巨大，发行量和订阅量直线上升。记住，《纽约日报》和《世界报》现在卖 3 美分，还打算涨到 5 美分，这对纽约普通居民来说越来越贵。

Ben：当时也有很多人批评，说这种做法行不通。确实有 1 美分一份的报纸，但都是小报，内容低俗。人们对 Ochs 说：你这做法太疯狂了。买一美分小报的人不会对你的内容感兴趣，他们只看商业和政治消息。

David：他们识字都成问题。

Ben：对。Ochs 赌的是自己可以从竞争对手那里抢到市场份额。很多人愿意花 3 美分看新闻，但只要有报纸卖 1 美分，他们肯定会转过去。他赌对了，抢到了大量读者。降价之后，发行量迅速增长。

David：没错，第一年就增长了三倍，回升到 3 万份。到 1899 年达到 7.6 万份，超过此前的 7.5 万份。1901 年突破 10 万份；1912 年达到 20 万份；一战后，到了 20 世纪 20 年代，发行量超过 75 万份。《纽约时报》不仅成为纽约的主导报纸，也可能成为美国最有声望、最受尊敬、最广为人知的新闻机构。今天我们想到《纽约时报》，就是在说 Ochs 打造的这个机构。

Ben：这就是现代《纽约时报》的起点。

David：完全如此。我们刚才略微提到报纸的商业模式，以及为什么发行量如此重要。大型报纸和媒体的商业模式有两条收入来源，组合得很漂亮。所有激励机制都鼓励你制作好内容、吸引更多读者，因为读者会付订阅费，这是一门不错的生意。和其他媒体相比，利润率相对低一些，因为还得印刷和配送。

Ben：不像广告业务那样，新增收入几乎都是利润。

David：但广告可以由销售部门负责。只要发行量增加，吸引到广告商喜欢的人群——比如不断壮大的中产阶级、拥有更多可支配收入的消费者——就能做得很好，而且广告业务的边际成本几乎为零。

Ben：纸媒还有个特别的地方。今天我们常把媒体分成两类：带广告的免费网页，或不带广告的付费网页。当然，这说法过于简单，还有许多混合模式。但纸媒没有人能免费读：所有读者要么在报摊买，要么付费送到家里或公司。这是个可以两头获利的时代：每个读者都付钱，也许有人是在餐馆读报，但同时每份报纸还能刊登广告。

更妙的是 Ochs 想到了一点，后来被《华尔街日报》借鉴：让《纽约时报》成为商业新闻的权威报纸。Ochs 大胆押注，多做商业内容，会有人愿意为此付更多钱，因为这既可以作为商业开支，也能启发读者经营好自己的企业。《时报》是美国第一家瞄准商界人士——也就是现在说的商业读者群——的大型报纸。读到这里很有意思：等等，这不就是《华尔街日报》的策略吗？

David：完全没错。我在《华尔街日报》工作时——当时《纽约时报》还没有推出后来非常成功的付费墙——我们是美国唯一一家数字内容收费的高端新闻机构，因为大部分付费订阅都由公司报销。这次研究还有个很棒的发现：著名零售商 John Wanamaker 说过，“我花在广告上的钱，有一半浪费了；只是不知道是哪一半。”其实这句话是从 Ochs 那里借来的。

Ben：不会吧。

David：真的。我不知道他们是否是朋友。Ochs 原话是：“我确信，广告费有 50% 以上都白花了，纯粹是浪费印刷油墨。”1916 年，他这么说过。Wanamaker 是费城的广告商和零售商，后来把这句话改成：“我知道广告费有一半浪费了，只是永远找不到究竟是哪一半。”太有意思了。Ochs 成了纽约、乃至美国甚至全世界首屈一指的报人。

Ben：在我们跳到后面的故事之前，还有个有意思的小插曲。

David：你是说总部大楼的故事吗？

Ben：对。

David：你讲吧。

Ben：你比我知道更多细节，但这说明《纽约时报公司》很早就迷上了房地产：总想要一座气派总部，选址也要特别。那时他们有大型印刷机，因此相当大一部分业务都和实体及配送有关。后来他们把印刷厂搬到了纽约其他地方，新闻编辑部也逐渐和印刷业务分开，但一开始并不是这样。1904 年，报社搬进位于 Broadway 1475 号的 Times Tower 大楼。这里当时叫 Longacre Square，后来改名为 Times Square，就是为了纪念《纽约时报》。

David：太棒了。你知道这个故事的另一部分吗？

Ben：不知道，继续讲。

David：Ochs 把报社搬到 Longacre Square 的新大楼时，想把这件事做得轰轰烈烈。他从不浪费营销机会，永远是个创业者。搬进去的时候正值节日季，他请烟火师在新大楼外放烟花，庆祝迁址。

Ben：这就是降球仪式的起源吗？

David：对。他连续办了几年。1907 到 1908 年跨年时，他在大楼顶部装了一个大型电动球。纽约时报、时代广场，以及新年夜落球仪式，都是 Adolph Ochs 的创意。

Ben：哇，真有意思。我以前没意识到。Times Square 这个名字听起来这么理所当然，我或许某个时候知道过……

David：就像空气一样，你一直在呼吸，却忘了它为什么叫 Times Square。

Ben：股票行情显示屏最初好像也是《纽约时报》装在自家大楼外的，后来 Dow Jones 才接手。

David：对，后来才由 Dow Jones 接手。真是个不可思议的创业故事。

接下来讲下一章。那次创刊新闻稿两年后，Ochs 于 1935 年去世。但公司遇到了问题：Ochs 只有一个孩子，而且他认为继承人是女儿，这成了继承安排上的难题。

Ben：这就是赤裸裸的性别歧视。

David：非常严重。女儿 Iphigene 是个了不起的女性。如果她晚出生 30 年——差不多就是 Katharine Graham 出生的年代——她可能会成为《华盛顿邮报》的 Katharine Graham，而且还会更早。但 Adolph 和公司里其他人都无法接受她接班。

Ben：Adolph 还把责任推掉，不愿明确说“我不把公司交给女儿”。《纽约杂志》有篇关于这个家族的好文章，其中引用道：“最后，Ochs 把决定搁置起来。他 1935 年去世时，遗嘱基本上把问题留给 Arthur、Julius 和 Iphigene，让他们自己解决。”你一会儿会解释这几个人是谁。

David：没错。三个人各有一票，决定由谁接任发行人。Arthur Sulzberger 是 Iphigene 的丈夫，后来成了发行人。Julius——我想是 Ochs 的侄子——也在公司工作，同样有继承资格。故事大概是，Ochs 这样安排，是想让 Arthur 对妻子好一点，因为在 Arthur 和她的表亲之间，Iphigene 有决定性的那一票。这既奇怪、性别歧视，也很狡猾，确实很像 Ochs 的作风。

Ben：我们一直在讲 Ochs 的好话，但这不是历史上唯一一次，不过这是《纽约时报》故事的第一个污点。

David：Iphigene 上过 Barnard College，接受了大学教育，还主修经济学和历史。她非常聪明，毕竟是 Adolph Ochs 的独生女。很难确切知道她自己想要什么。有些说法称她确实想接管《时报》、成为发行人；可惜最终没有如愿。她几乎一生都留在公司董事会，活到了 98 岁，1990 年才去世。

关于“灰衣女士”这个昵称，来源说法不止一种。很多听众可能都知道《纽约时报》的绰号是“灰衣女士”，但它到底怎么来的，有好几种起源故事。

Ben：后来是不是又变成“高尚的灰衣女士”？“高尚”这个词是怎么来的？

David：也许和那个有关。我想最初是因为英格兰银行被叫作“好女士”之类的，我们借用了这个说法。还有一种解释是，“灰”来自报纸的外观：纸张印出来看着灰灰的，于是有了“灰衣女士”的昵称。另一种说法则认为 Iphigene 本人就是“灰衣女士”：她在董事会里代表 Ochs 家族，也代表公司的道德根基，直到 1990 年去世，整整 90 年。

Ben：太不可思议了。这其实引出了后来许多继承决策中的第一个；未必公开发生争执，但家族内部暗潮汹涌。《纽约杂志》那篇文章接着写道，Iphigene 是决定性的一票，她支持丈夫，于是家族中形成一道裂痕，从此再也没有弥合。

你可以想象，几代人之后，这道裂痕会不断扩大，因为会出现一大群堂表兄弟姐妹，他们和 Adolph 的血缘关系程度相同，但后来继承报纸的那一支家族，却不是他们这一支。

David：在五代人里，最终成为发行人的一直都是男性继承人，尽管家族中有不少女性。

50、60 和 70 年代的杰出作家 Gay Talese 曾在《纽约时报》当过记者。他写过关于《纽约时报》的权威著作。我想那本书 1969 年出版，叫《王国与权力》（The Kingdom and the Power）。

Ben：我觉得家族并不喜欢这本书。我读了 2000 年前后出版的《信托》（The Trust），里面提到《王国与权力》。书里说，他出版那本书后一直和它保持距离。

David：他在书里写道：“《时报》能否延续下去，很大程度上取决于 Ochs 的继承人在未来几十年能否和睦相处。他知道这一点，没有什么比家族争吵、自私的野心或目光短浅的目标更能迅速摧毁他的根基。继任者必须赚钱，却不能被金钱诱惑；必须跟上趋势，却不能被趋势裹挟；必须雇用有才华的人，却不能让这些人太有才华、太自我，以至于成为过分特殊的作家或不可替代的编辑。”

Ben：不然他们就会去创办 Substack。

David：没错，幸好那时还没有 Substack。Adolph 希望《时报》能长久屹立，超越所有员工和个人；希望家族能为了更大的利益压下彼此的私人恩怨继续合作；如果可能，还希望他们结婚时找个也愿意和《时报》结为一体的人。

他是怎么安排的？他设立了一个信托，交由 Iphigene、Arthur 以及他们的后代继承。我们没有看到原始信托法律文件的详细内容；随着家族代际传承，信托也曾几次重订。我找到一些资料，应该是《纽约时报》1990 年的代理声明或 10-K 文件。1986 年的信托条款写道：“除下文所述的有限例外情形外，各 1986 年信托的受托人必须保留信托持有的 B 类普通股，不得出售、分配，亦不得将股份转换为 A 类普通股；如果任何合并、资产出售或其他交易会导致《纽约时报》的控制权脱离受托人，受托人必须投票反对，除非他们一致认定，出售或分配股份能更好地实现信托的首要目标：维持《纽约时报》的编辑独立性与诚信，使其继续作为一家独立报纸，毫无畏惧、不受私利影响，并无私地服务于公共利益……”后面还有一大段。

Ben：等一下，所以这个家族信托的首要目标，就是确保他们能继续拥有《纽约时报》？

David：对，有两个目标。第一，确保家族继续拥有《纽约时报》；第二，维护《纽约时报》的使命：作为一家独立报纸，毫无畏惧、不受私利影响，并无私地服务于公共利益。信托的安排是，后代要想继承《时报》带来的财富、所有权和分红，就不能卖掉它，还必须支持这一使命。任何违反这项目标的行为都会违背信托安排。

Ben：真有意思，也很不可思议。他也许做到了；当然我们并不清楚全部细节。但他竟然能这样安排，而且在他去世后仍持续有效。他可以规定，只有满足特定条件，后代才能继承他创办并重振的公司的财富。

David：确实令人惊叹。我想家族成员应该是支持这个安排的，因为后来信托已经重订过好几次。

Ben：我想现在有八位家族成员组成董事会，替如今数十位甚至更多堂表兄弟姐妹作决定。

David：没错，真不可思议。Sulzberger 在 1935 年接手，直到 1961 年一直担任发行人。他做了很多事，是《时报》非常出色的发行人，也让报纸从 Ochs 时代过渡到更现代的《纽约时报》。他让报纸更易读，增加了风尚版和填字游戏，也扩大了发行范围。但他任内最值得讨论的，可能是二战期间《时报》表现最好、也最糟糕的一段历史。

最好的一面是，战时印报纸的原材料受到配给，包括油墨、纸张等，报纸能刊登的内容有限。大多数报纸选择减少新闻报道，保留广告版面。《时报》则大幅减少广告、增加战争报道，最终成为二战最重要的记录者。

Ben：这肯定成了它的一条经营经验。我不知道他们在现代是否有意沿用当年做对的选择，但《时报》现在有个模式：当其他人卖出时低价买进；尤其是当整个行业财务状况极差时，仍然投资高质量新闻。

David：没错，正如后面会讲到的，2008 至 2009 年其他报社都裁员时，《纽约时报》没有裁掉记者。还有个不可思议的故事：二战期间，报社科学记者 William Laurence 是唯一获准接触曼哈顿计划的记者。他后来在《时报》发表报道——我想之后还写了书——成为曼哈顿计划的官方历史记录者之一。他还是唯一亲眼见证长崎原子弹投下的记者。

Ben：等一下，他是亲眼见证？他在飞机上吗？

David：我不确定，可能是在飞机上吧。我不敢肯定。不过这确实很不可思议。这是《时报》在那段时期表现最好的一面。

Ben：是啊，这是《时报》最优秀的一面，同时也是美国最糟糕的一面，报纸把美国做的事呈现给读者。我和你都不是历史学家，这也不是要评判原子弹是否应该投下。但在一个强国不得不采取这种行动时，让《时报》记者身处现场、近距离见证这一切，实在令人沉重。

David：确实如此。我引用一下《时报》自己在 2001 年创刊 150 周年时的说法。与二战期间成为美国最重要的战争报道者相比，《时报》在报道大屠杀方面的失败是……《纽约时报》前执行主编 Max Frankel 后来写道，“没有比这更严重的失败：令人震惊、留下污点的失败。《纽约时报》没有把希特勒有计划地灭绝欧洲犹太人的行动，描绘成二战中超越其他一切恐怖的暴行；这场纳粹对犹太人的战争本应引起全世界关注，但《时报》显然选择不去揭示。”主持人解释说，Ochs 和 Sulzberger 家族都是犹太人；他们担心报纸被视为犹太报纸，招致偏见、歧视。他们极力避免报纸看起来只关注犹太议题。即使记者和编辑知道大屠杀正在发生，也没有报道。有一次他们提到约 40 万欧洲人被纳粹杀害——我想是这个数字——却没有说那 40 万人是犹太人。

Ben：报道里写的是“欧洲人”。

David：对，他们没有写“犹太人”。

Ben：哇。《纽约时报》如果更早报道，能救下多少生命？这是个极其鲜明的例子：对反犹主义反弹的恐惧，反而阻止了他们发声反对反犹主义。当然，这不只适用于反犹主义，也适用于所有不公；但这里的逻辑是，Sulzberger 家族和报纸本身都担心遭到攻击，进而失去公信力。对公信力受损的恐惧，让他们对人类历史上最可怕的事件之一视而不见。

David：完全没错。2001 年，《时报》创刊 150 周年专刊上刊登了当时的前执行主编 Max Frankel 撰写的文章。他写道：“没有比这更严重的失败：令人震惊、留下污点的失败。《纽约时报》没有把希特勒有计划地灭绝欧洲犹太人的行动，描绘成二战中超越其他一切恐怖的暴行；这场纳粹对犹太人的战争本应引起全世界关注，但《时报》显然选择不去揭示。”这段历史非常沉重。

Ben：听众朋友们，我想说，研究这个故事时 David 和我都意识到了这一点。我一开始想：这期节目真要讲这个吗？太沉重了，也和我们平时聊科技估值不同。但《时报》确实在 50 年后反省了自己，承认：我们必须为此负责。也许他们更早就反省过，但一家仍由同个家族、同一批人控制的机构能够自我批评，值得肯定。对我们来说，也不需要自行站出来批评《时报》，而是可以直接引用它自己对历史的批评，这一点很有意义。

David：谈到对《时报》的批评，我觉得还得说到公司内部对女性和有色人种的歧视。Iphigene 明明有资格成为发行人，却被自己的丈夫取代。1912 年，Jean Grant 成为《时报》首位女记者，负责社交新闻。她不得不努力争取进入城市新闻组，管理层还明确告诉她：你永远当不了这里的编辑。她后来离开公司，创办《纽约杂志》，成为女权运动领袖。去你们的！几十年来，女性基本只能被安排在社交和风尚版。

《纽约时报》直到 1945 年才聘请第一位黑人记者。那位记者也没能在那里工作很久。1974 年，女记者针对《时报》提出集体诉讼，指控公司存在歧视和薪酬差距；1977 年，少数族裔记者也提出类似诉讼。《时报》最终在两起案件中都达成和解。

如今，《纽约时报》的执行主编 Dean Baquet 是黑人，公司 CEO 是女性。去年他们还凭《1619 计划》获得了 Pulitzer 奖。情况已经不同了。但也要指出，我想《时报》自己也会承认，过去并不总是这样——

Ben：过去并不总是那么美好，是啊。

David：好，回到 Sulzberger。1961 年，他身体衰弱，继任者上任。他和 Iphigene 的长子是女儿，由丈夫 Orvil Dryfoos 接任。

Ben：Orvil Dryfoos 就像《纽约时报》家族接班史里的 Timothy Dalton。喜欢 James Bond 的人都知道，他只演过一两部，你会想：等等，这人演过 James Bond？然后很快就换别人演了。

David：Gil Amelio。

Ben：对，他就是 Gil Amelio。这个比喻更贴切。Dryfoos 做了两年？

David：很遗憾，只做了两年，因为他意外去世了。他的妻子 Marian——Sulzberger 和 Iphigene 的女儿——提出创办《人物》（People）杂志。这些参与《时报》事务的女性都非常厉害。

Ben：那也许该把她们留下来，让她们升职。

David：没错。Dryfoos 1963 年去世后，Arthur 和 Iphigene 最小的孩子、也是他们唯一的儿子 Arthur Ochs Sulzberger——绰号 Punch——接任发行人。

Ben：他们全都叫 A. 某某 Sulzberger，所以接下来整期节目我们就叫他 Punch。

David：对，就叫 Punch。

Ben：到目前为止有 Adolph Ochs，然后是 Arthur Sulzberger，再到 Punch。还有 Dryfoos，不过他就像 Timothy Dalton、Gil Amelio，任期很短；接下来是 Punch 的儿子，我们叫 Junior，也就是 Arthur Sulzberger Jr.；然后是现在的发行人 A. G. Sulzberger。

David：没错。

Ben：全都是 A 开头的 Sulzberger。

David：给在家记家族世系的听众补充一下。Punch 像父亲一样担任发行人近 30 年，直到 1992 年。他带领《时报》经历了许多变化；他接手时 63 岁。除了 20 世纪 60 年代美国社会本身的变革外，还有一项巨大变化：电视出现了。它不只是《时报》的劲敌，新的媒体形态本身也成为竞争者。

据我所知，Punch 认为要和电视新闻区分开来，报纸不能只报道事实，还得挖掘得更深。它可以解释事实、解读背后的含义，告诉读者为什么重要、为什么会发生。这对《时报》新闻编辑部来说是个重大变化。

回想 Ochs 的理念，原本强调的只是事实、公正，不作判断。但现在很难避免作出某种判断；解释事实的含义，也是一种服务。

Ben：对，不只是评论版。新闻报道里选取哪些背景、如何解释，也已经带入了判断。你在报道时选择怎样补充事实背景，其实就在加入自己的偏见和判断。

David：没错。Punch 提出过一种说法。现在的发行人 A. G. 也曾引用他的观点：人们来《纽约时报》不是为了新闻，而是为了判断。Gay Talese 在《王国与权力》中写道：“诀窍是在不进行社论式评论的情况下做到这一点。”当时的执行主编 Catledge Turner 知道，解释和评论之间的界线有时很模糊。

如果《时报》想达到这个新目标，同时不嘲弄 Ochs 关于客观性的口号，就需要更严格的文字编辑、更明确的纽约总部权威；这也再次引出权力问题：谁来决定？在哪里决定？《时报》投入更多资源做文字编辑、聘请编辑；他们还推出了与社论版相对的专栏评论版，刊登外部观点。

Ben：还要说一点，《纽约时报》新闻编辑部的负责人传统上不是家族成员。这是有意为之，希望在发行人——也就是负责公司运营和守护使命的人——与新闻报道决策者之间留出距离。决定报纸刊登哪些报道的人，不是那些负责经营公司的家族成员。当然，现实中家族拥有报纸，最终还是能做决定；但这种保持距离的结构是刻意设计的。

David：对。Punch 任内做得不错，或者说还算可以，给他个 C 吧。我觉得做得不够好的是资本配置：公司不仅该与这个新媒体竞争，也应该投资新媒体。

他们意识到了这一点。20 世纪 60、70、80 年代，和许多报纸家族一样，他们开始买电视台。1944 年，这个家族曾买下纽约两家广播电台。Punch 在华尔街一些银行家的建议和鼓励下，也认为应该收购电视台和电视新闻资产。

Ben：而且那正是企业集团扩张的时代，大家都在想：多元化投资吧。

David：就这样不断扩张。1969 年，公司在 American Stock Exchange 上市，并采用双重股权结构；家族仍保有投票控制权——我想董事会约 70% 的控制权——家族股份的投票权还比普通股强很多。我以前以为他们上市是为了解决家族继承问题。

Ben：到这之前都是私人公司？

David：对。我以为随着家族代际增加，需要分配财富和所有权，所以他们才上市。但不是。上市是为了获得有流动性的公开股票，用来收购其他公司。

Ben：不会吧。我也会这么想，但你说得对。他们一直有能力通过派发股息向继承人支付现金，所以不必为了流动性而上市。

David：这就是上市的原因。他们买下一批电视台，包括 Alabama、Arkansas、Iowa、Pennsylvania、Oklahoma 和 Virginia 的附属台，并在公司内部合称 Broadcast Media Group。结果还不错。2007 年，他们把这一集团卖给了一家私募股权公司，我想是 Oak Hill，价格约 6 亿美元。所以还可以。真正的重大失误是没有进入有线电视领域；正如我们在节目里多次讲过的——

Ben：我们讲 ESPN 的那期。

David：对。有线电视就是互联网出现前的互联网，真正赚钱的地方在那里。1992 年，Punch 担任发行人近 30 年后退休。我们之前提过，他的儿子 Junior 接任。

Ben：1992 年真是个重要的交接时刻。互联网正从 ARPANET 阶段转向面向消费者的网络。若能换一位不会被新变化打个措手不及的人接班就好了，可他们没有这么做，结果被接下来的变化彻底打了个措手不及。

此外，他们手上压了很多不太好的资产。David 提到了电视台；还有大约 20 家地方报纸，90 年代他们继续收购；另外还有杂志。

David：接下来会讲到一些非常夸张的事。

Ben：好吧，这种多元化扩张做过头了。

David：确实如此。不过，说他们被互联网打了个措手不及也不完全公平。他们知道互联网要来，Junior 也知道，还制定过战略。1994 年 6 月，他们与 AOL 合作，在 AOL 上推出 @times 频道，但做得很差。1985 年，他们聘请 Martin Nisenholtz，负责公司新成立的电子媒体部门。他此前创办了 Ogilvy & Mather 广告公司的互动营销部门。Internet History Podcast 的 Brian McCullough 曾采访过 Martin，节目资料里会放链接，值得一听。

Ben：等等，我想为“被打了个措手不及”这句话辩护一下。

David：请讲。

Ben：有几件事需要了解。1983 年，《时报》决定不购买自己内容的电子传播权，而是把它卖给 LexisNexis。也就是说，《纽约时报》不拥有自己内容的权利。1983 年还看不到互联网，这可以理解。即使到了 90 年代初，人们也不确定应该押注万维网，还是 CompuServe 和 AOL。

David：准确说，卖掉的是档案内容的权利。经过一些谈判后，他们可以把新新闻放到网站上，但要到后来才重新拿回档案内容的权利。

Ben：他们最终在 1994 年拿回了权利，1996 年 nytimes.com 首次上线。

David：没错。Nisenholtz 到任后发现，天哪，首先得解决内容权利问题。除此之外，他们还得决定商业模式。这段很有意思：最初的计划是对 nytimes.com 数字订阅收费，但 Nisenholtz 说不能收，这产品太差了，谁会愿意付钱？

1996 年 1 月网站正式上线时——不是 AOL 上的那个频道，而是真正的网站——甚至连内容管理系统都没有。他们在美术部门制作一张 GIF 图片，再把链接放上去。你访问 nytimes.com，加载出来的就是一张 GIF 图。

Ben：太不可思议了。

David：是啊，那就是网站的第一个版本。

Ben：我猜他们已经有很成熟的软件来排印纸质报纸。你不一定懂 HTML，也不知道怎样把内容转换成适合网页的格式。你会想：我们已经花了那么多力气设计字体、文章、版面和栏宽，那就直接从现有排版导出，再放到网上吧。

David：是的。Nisenholtz 说：我们不能收费，这产品太差了。不过还有个原因：得先培养读者，让大家习惯访问 nytimes.com。否则，谁会来这里，尤其是还要付钱？于是他们先免费开放，长期后果也就此埋下。

Ben：如果《时报》和其他早期内容网站一开始就决定收费，互联网会变得不一样吗？之后十几年里，网站内容都很难收费，仿佛互联网内容就不该付费。

David：除了《华尔街日报》。

Ben：对，说得好。它一直坚持严格的付费墙。

David：但再说一次，那是 B2B 模式。我们总爱为它自豪，可现实是，公司报销账户付了这些订阅费。

Ben：没错，不是普通读者浏览网页后觉得文章不错，于是决定开始付费。直到 2011 年——后面会讲到——《纽约时报》才推出按阅读量计费的付费墙。

我忍不住会想，如果《时报》和其他几家早期内容网站做了不同决定，文化上是否就会接受传统媒体在网上收费？当时的互联网文化显然不太接受。

David：确实可能会不一样。不过我认为，说他们完全被互联网打了个措手不及也不准确。他们做了很多尝试，但更大的问题是互联网还处于非常早期。即使 1989 年前后互联网开始发展，很多事情还没有真正发生。可他们确实在 Punch 任期末错过了有线电视新闻的大机会，正如我刚才所说。

就在这时，几条街外、位于美洲大道 1211 号的 Rupert Murdoch 也看到了这些变化。他懂新闻业，正在观察 20 世纪 90 年代的市场：天啊，ESPN 很有价值，CNN 也很有价值，但其中有很多问题，也有许多可以改进、做出差异的机会。我要创办 Fox News。

1985 年，News Corp 负责人收购了电影制片厂 20th Century Fox。他们在英国还拥有并经营 Sky，也有一家全天候新闻频道 Sky News。他说：我们可以把这套模式带到美国。

1986 年，他们宣布要创办一个全新的全天候有线新闻频道 Fox News。Rupert 说：“有线电视上，人们对新闻，尤其是能解释新闻如何影响自己的新闻，需求正大幅增长。”

他看到了这个机会。另一个关键判断是——按照节目之前的讨论，他知道《纽约时报》的公司使命不允许他们这么做——Murdoch 发现，市场上存在一群保守派观众。他认为他们觉得 CNN、整个媒体行业，尤其《纽约时报》，都偏左、偏自由派。他想服务这个尚未满足的市场，于是从 CNBC 挖来 Roger Ailes，出任 Fox News 的首任 CEO。

Ben：我不知道 Ailes 之前在 CNBC 工作过。

David：他确实在 CNBC 工作过。但在此之前——这点太不可思议了，我以前在那栋大楼工作时都不知道——Ailes 是共和党的媒体顾问。Murdoch 计划的一部分，就是让共和党和保守派观众收看他的新闻频道。

Ailes 不只是普通的共和党媒体顾问。Nixon 第二次成功竞选总统时，Nixon 找他改善电视形象。Nixon 首次和 Kennedy 竞选时，在电视辩论中惨败。

Ben：他满头大汗，而且显然没有 JFK 那么英俊。

David：没错。第二次竞选时，Nixon 找 Ailes 来帮他在电视上表现得更好。后来 Murdoch 也找他创办 Fox News。

Ben：世界真小。

David：他还用了个更大胆的策略，和有线电视的常规做法反着来。正如我们在 Acquired 之前讲过的，有线频道的理想模式是由有线电视系统支付收视费，同时像报纸一样卖广告。Murdoch 却去找各大有线电视系统说：这样吧，我付钱给你们，让你们播 Fox News，并把它放在频道列表的黄金位置。

Ben：这和 ESPN 那种绝佳的现金牛模式正好相反。

David：他的想法是，等观众逐渐忠于 Fox News 后，再把模式反过来。他确实做到了。说它成功都算轻描淡写。

Ben：太聪明了。先花钱买分销渠道，等观众对你比对有线电视公司还忠诚，再……

David：再反过来收取频道接入费，和运营商谈判之类的。也可以威胁 Comcast：如果你们不按要求写信给我，我就把 Fox News 从你们的频道里撤掉。

这太不可思议了。我在 News Corp 工作时就知道 Fox News 是门好生意，事实证明它确实非常赚钱。到 2002 年，也就是开播八年后，Fox News 成了电视上收视率最高的新闻频道，超过 CNN。此后它连续 19 年、每周都排名第一，直到今年 1 月国会山骚乱后观众大量流失。整整 19 年，它都是美国收视率最高的新闻频道。

Ben：太不可思议了。

David：是啊。不管你怎么看 Fox News——我们不在这里评价好坏——这是 Fox 的有线电视业务板块，其中绝大部分收入来自 Fox News。2019 年它创造了 54 亿美元收入和 25 亿美元 EBITDA，EBITDA 利润率接近 50%。

Ben：我的天，和 Facebook 一样赚钱。

David：是啊，我觉得这件事特别有意思，因为现在很多人会把《纽约时报》和 Fox News 想成意识形态的两端。

Ben：尽管《纽约时报》会说：我们处于中间，不偏任何一端。

David：完全如此。Fox News 是 ESPN 级别的大生意。《纽约时报》本可以做出别的内容，但他们当时选择进入广播电视和互联网，却错过了有线电视新闻的机会。

Ben：挺有意思。如果你事先不知道《纽约时报》做过那么多元化投资，只看它现在单一品牌、几乎像单一产品的样子，我会觉得它不该进入有线电视；那不是它的核心能力。它在网站和手机应用上的视频都不多，所以我会说肯定不该做。但显然，他们当时确实愿意尝试，只不过错过了这个机会。

David：是的，他们确实错过了。

Ben：我想问，《纽约时报》是不是根本不愿意做明显带有党派立场的媒体？也许他们看到了机会，但不相信中立的有线新闻频道能成功？

David：有可能。CNN 当时已经存在，而且经营得很好。但《时报》很难会说：好，我们也创办一个有线新闻频道，专门面向自由派。

这确实很复杂。我研究 Fox News，是因为人们经常把这两家机构比较。我想了解它的历史。让我最震惊的是，无论你喜不喜欢、看不看 Fox News，它都是一门非常了不起的生意。

Ben：它的 EBITDA 利润率有 50%。你说它的收入是多少来着？

David：接近 60 亿美元。

Ben：那是《纽约时报》今天营收的三倍多。

David：不过这个数字也包括 Fox Business 和其他一些业务；没有拆分出去的部分 Fox Sports 也算在内，但绝大部分收入来自 Fox News。

Ben：这说明我生活在多大的信息茧房里。我没想到 Fox News 会比《纽约时报》生意大。

David：确实大得多。与此同时，《纽约时报公司》错过有线新闻机会的另一面，是它在 90 年代和 2000 年代做了一些——Ben 刚才提到过——资本配置不太好的决定。

1993 年，他们花 11 亿美元收购《波士顿环球报》，还顺带买下几家小型地区报纸。1994 年，他们也进入了有线电视行业，持有 Popcorn Channel 40% 股份。Ben，你听说过 Popcorn Channel 吗？

Ben：90 年代大家都犯过一些错。

David：你知道它是做什么的吗？

Ben：不知道，我在想是不是电影频道？

David：我当时也这么想。这是个有线频道，存在的唯一目的就是播放电影预告片和本地影院场次。为什么《纽约时报》要投资这个，我完全不懂。

2001 年，他们还和 Boston 的 John Henry 联手，买下 Boston Red Sox 17.75% 的股份。《纽约时报》持有球队将近 20%。

Ben：《环球报》和 Red Sox。

David：是啊，这倒是笔好投资。

Ben：他们是不是也买了 Fenway Park 的少数股权？

David：对，那也是当时扩张狂潮的一部分。

Ben：他们还持有某个 NASCAR 车队的一半股份，好像是这样。那时他们真是什么都买：Golf Digest、Golf World、一大堆杂志，还有 Family Circle、Snow Country。

David：简直让人想问：他们到底在想什么？

Ben：还有差不多 15 到 20 家地方报纸，比如《圣巴巴拉新闻邮报》、《新闻民主报》，还有 Gainesville 的报纸。像是 Cap Cities 收购模式的失败版。

David：可以想象，当时投资银行从 Sulzberger 家族那里赚了多少费用。

Ben：不过公平地说，这些并购确实推高了股价和收入。《纽约时报》今天的收入还低于那个狂热扩张时代。

David：完全如此。2005 年 3 月，他们还花 4.1 亿美元收购了 about.com。

Ben：about.com 还假装自己是家科技公司。

David：这些决定可以说得很轻松，但最糟糕的可能是下面这件事。我还没精确计算其财务影响，但这让我震惊：整个 90 年代和 2000 年代，他们用债务融资，回购了将近 30 亿美元的股票。十年间，他们不断增加债务，再回购 30 亿美元股票。

Ben：我不知道公司可以用债务回购股票。

David：他们一直都可以这么做。

Ben：从机制上说，这相当于宣称：我们公司的估值严重偏低，而且近期利润会很高，所以我们借一大笔钱回购股票、减少股权稀释，对股东来说比不回购更划算。

David：疯狂之处在于，他们当时现金流非常充足。因为这是家经营多年的企业，理论上可以用未来现金流逐步还债，支持这些交易。

Ben：这就是一场私募股权操作。

David：但由于家族信托的安排，家族不能出售股份，所以他们主要通过股息把企业收益变现。你甚至不能说他们这么做只是为了家族自身利益，因为股票回购带来的好处并没有直接落到家族手上；这些回购反而减少了本可以用来支付股息的现金流，实在荒唐。

Ben：有意思。他们可能通过回购以非流动性的方式获益，因为如果企业价值继续上升，股票价值也会上升。

David：对，但他们一直持有所有股票。

Ben：没错，理论上每股股息可能会上升。但你说得对，实际上并没有真的涨。

David：我想他们也可以拿自己持有的股票作抵押借款。总之，《纽约时报》董事会当时显然有人做了些奇怪的决定。

Ben：Carlos Slim 是什么时候出现的？

David：这些操作一直持续到 2000 年代中期。甚至到 2006 年左右，大家还觉得情况没问题：公司营收有 30 亿到 35 亿美元，运营现金流有几亿美元，用来偿还债务，没问题。

Ben：还要记住，2005 到 2008 年，他们每年营收超过 30 亿美元。现在营收是 18 亿美元，所以当时确实有很多收入进来。

David：有大量收入进来。我们前面聊过总部大楼。骄傲总在跌落之前出现。每当你看到一家公司盖一栋浮夸的新总部，警报就应该响起来。

2007 年，他们搬进了全新的总部大楼，耗资 8.5 亿美元，位于 Times Square 附近、Port Authority 旁边。这座 New York Times Building 由 Renzo Piano 设计，他还设计了巴黎 Pompidou 中心和伦敦 The Shard。2007 年搬进去，时机真不错：第二年金融危机就来了，同时也引发报业危机，因为广告收入彻底枯竭，人们失去房子后还取消了报纸订阅。情况非常惨。接下来的两年里，他们的营收下跌了 25%。

Ben：没错。盛极而衰。除了宏观经济危机，智能手机也恰好在金融危机前一年推出，App Store 则在金融危机当年上线。互联网和智能手机都开始快速普及。公平地说，《纽约时报》也建立了数字新闻编辑部，不过它和实体新闻编辑部不在同一栋楼。

David：数字团队不能进那栋漂亮总部吗？

Ben：没错。新闻编辑部和商业思维分得很开。《纽约时报》内部把所有不是记者的人都叫“商业部门”。做数字产品的人、设计手机网站的产品设计师、程序员，都被归为商业部门，只要不是记者就是商业部门。

这时公司突然进入一个新时代：它处在有史以来最糟糕的财务状况，手上还有一堆资产，科技环境不断变化；内部却形成了巨大的隔阂，似乎把“印刷新闻”当作核心能力，把其他所有东西都归到商业部门。他们没有认真思考发行方式如何改变，也没有把行业危机放在中心，而只是琢磨怎样多卖几份报纸。我不确定该怎么描述这种隔阂。

David：是的。电视新闻和互联网这两波技术浪潮，他们都错过了。2009 年问题终于爆发。1 月，他们宣布与墨西哥亿万富翁、世界首富之一 Carlos Slim 达成 2.5 亿美元的债务交易。

Ben：他的主要业务是电信，对吧？

David：没错，电信。有意思的是，我以前没注意到，他在此之前已经通过公开市场买入《时报》7% 的股份。

这笔 2.5 亿美元债务的利率是 14%，还附带可再买下公司 10% 股份的认股权证。也就是说，14% 利息的债务加上 10% 的股权，Slim 后来还行使了这些认股权证。

Ben：我们拆开来看一下。14% 的利率意味着什么？如果现在替公司借一笔债，会付多少？

David：大概 1%，也可能 2%。

Ben：现在是零利率环境。

David：即使在当时——那时我做媒体投资银行业务——我记得给经营困难的电影公司做垃圾债融资，利率也只有 6% 到 7%。当然，当时正值金融危机，但 14% 还是很糟。

Ben：认股权证再买下公司 10% 股份，具体是怎么运作的？

David：我不知道认股权证的行权价是多少：可能是象征性价格的“便士认股权证”，几乎等于免费送股；也可能像员工股票期权一样，按公司当时股价或折价行权。总之，它相当于未来可以按某个行权价买入公司股票的看涨期权。

Ben：他等了多久，才决定按这么好的价格再买下《时报》10% 的股份？

David：我想他等到认股权证几年后到期时才行使。他最后确实行使了这些权证，成为《纽约时报》最大的个人股东，持股约 17%。之后稍微减持了一些；我想现在还有 13% 到 14%。

Ben：大概是这个范围。

David：这像是一笔 Warren Buffett 风格的交易。不过我想说，Buffett 当时投资 Goldman Sachs、Harley-Davidson 等公司时，那些都是稳健的企业；而《时报》当时的问题要大得多。

次月，他们彻底取消了股息。家族成员肯定很不高兴：前几年公司还在回购股票，现在为了省钱却把股息取消了。

3 月，他们以售后回租的方式出售总部大楼的一部分，套现 2.25 亿美元。那栋楼才刚建成，公司就把它卖给 W. P. Carey，再签 15 年租约租回来，并获得在 2019 年以 2.5 亿美元回购所售部分的选择权。后来他们行使了选择权，所以现在又拥有那部分大楼。

Ben：要说一句，这其实是《时报》做过最精明的投资之一。想想 2009 到 2019 年纽约房地产，尤其是甲级办公楼，涨了多少。《纽约时报》只以 2.25 亿美元出售楼层，却约定十年后用 2.5 亿美元买回。价格涨得其实不多。

我找到一个来源说，他们相当于每平方英尺 333 美元买下了 75 万平方英尺的纽约黄金地段办公空间。附近同类物业每平方英尺的价格没有低于 1,500 美元的。他们的资产价值涨了五倍。

如果用日常说法解释售后回租：就像你拥有一栋房子，却把它抵押出去。你说：我继续住在这里，房子归你，我每月付租金。

被迫这么做当然很无奈，尤其是当你把身份认同和这栋漂亮大楼紧密联系在一起时。但公司需要那 2.25 亿美元现金。令人惊讶的是，十年后它能以接近原价把大楼买回来，这确实很精明。

David：这件事很有意思，你抓住了重点。我先讲完几项其他交易，然后我们再讨论。7 月，他们把旗下广播电台以 4,500 万美元卖给 Disney。2011 年，他们以 1.43 亿美元出售地区媒体集团，也就是之前买下的那些地方报纸。2011 和 2012 年，他们又把 Red Sox 和 Fenway Park 的股份以 2.25 亿美元卖掉。2012 年 8 月，他们以 3 亿美元把 about.com 卖给 IAC。

Ben：这笔交易他们亏了一些吧？

David：是的，亏了约 1 亿到 1.25 亿美元。2013 年，他们把《波士顿环球报》和其他新英格兰地区报纸卖给 John Henry。我不记得卖价是多少，但远不到 10 亿美元。

Ben：这些资产陆续出售之后，到了 2013 年，他们的营收已经从我前面提到的 32.5 亿美元降到 14 亿美元。再加上很多订户不再付报纸订阅费，营收开始大幅萎缩。

David：是啊。那时“《纽约时报》完了”“《纽约时报》快倒闭了”的说法最盛行。但这些交易释放了大量现金，也偿还了债务。最终出售资产带来了约 10 亿美元，都用于还债。

Ben：而这些债务主要是为了回购股票借的。

David：是的，为了回购股票。他们当时缩减到只剩《纽约时报》这个核心业务，做数字和纸媒；公司处在一个有意思的状态，很多人并不知道。

他们那段时间做的另一件事，是终于推出 nytimes.com 的计量付费墙。这里很有意思：他们 2010 年宣布要推出，提前整整一年告诉公众，2011 年才正式实施。

Ben：而且很多人很愤怒。大家会说：你们居然要对网上内容收费？去你的。

David：没错，争议很大。但他们说，每月可以免费读 20 篇文章，之后才需要订阅，已经相当慷慨了。手机和平板应用里的头条新闻也会一直免费。

但人们还是怀疑。第一年进展还可以，获得了 40 万名数字付费订户；第二年增至约 66 万；第三年只增加了 10 万，达到 76 万；第四年则达到 90 万。情况还算过得去。

Ben：我记得第三年他们把免费文章数量从 20 篇减半到 10 篇。他们开始意识到：得收紧政策，才能让更多人订阅。

David：更令人担心的是，推出计量付费墙时，很多人开始去别处看新闻。这段时间网站流量下降了一半以上。

Ben：太疯狂了。稍后我们会谈《创新报告》，但报告里有这些数据。2011 年中，网站每月有 1.6 亿访客；到 2013 年只剩 8,000 万。付费墙似乎为收入带来了一些效果，但网站流量被砍掉了一大半。

David：看起来情况很糟，而且确实不乐观。2014 年，家族第五代继承人、被指定为接班人的 A. G. Sulzberger 奉家族之命调查问题，后来写出所谓的《创新报告》。我想它原本就叫这个名字，是一份内部报告，但后来泄露到了公众手里，内容很精彩。

Ben：是的，大家可以找来看看。先往前回顾一下：付费墙由 David Perpich 负责，他是计量付费墙项目的负责人。他也是家族成员，是未来可能接任《纽约时报》发行人的人选之一。

项目进展得还不错，组织里的人都很认可他。我不确定当时大家是否已知道 A. G. 会成为下一任发行人，但发布《创新报告》后，他的影响力迅速上升，大家开始意识到：这就是能带领《时报》走过这个时代的领导者。

最初，他和一支大约 10 到 12 人的团队受命设计新产品，想办法改善《纽约时报》的利润状况。他们以为自己会这样做。《纽约时报》推出了 NYT Now 应用。我提过，数字团队之前在另一栋楼；到这时，他们已经和实体新闻编辑部搬到同一栋楼里。

商业部门负责思考怎样拯救《时报》。Sulzberger 却决定把《创新报告》当成一项调查报道来做。他们访谈了数百名公司内部人士，包括新闻编辑部和商业部门的员工，也采访了数百位公司外部人士，后来意识到：天啊，问题不只是——

David：我觉得这个做法特别好。他们采访了其他新闻机构的员工，也采访了客户，比如科技公司的 CEO，确实很有意思。

Ben：他们在推进过程中大约四分之一时意识到，需要的不是推出一款新产品，而是彻底改变《纽约时报》的工作方式。变革必须从组织里最有权力、影响力最大的地方开始，也就是新闻编辑部内部。

报告里有个很好的例子，大意是：传统上，记者认为工作在点击“发布”时就结束了，之后由别人负责分发。现在他们必须认为，发布只是工作的开始；写作时就要考虑分发，要一直思考这篇内容将通过哪些渠道推出。

新闻编辑部需要了解内容会被分发到哪些平台、什么时间发布、由谁阅读。坦白说，我觉得如果没有家族成员带头，这种从内而外、对组织进行了尖锐审视的改革可能做不成。

David：这有点像 Adolph Ochs 的做法。你既要当记者，也要懂营销和出版；既要确定报道的定位，也要安排好分发渠道。

Ben：没错。报告里甚至有这样的说法：“《纽约时报》在新闻报道上表现出色，但在第二个关键领域——把新闻送到读者手里的科学和艺术——我们正落在后面。”报告多次强调，他们并不认为必须牺牲核心价值才能做到这一点。很多竞争对手流量大得多，比如 BuzzFeed 和 Vox。他们当时的问题是：究竟该怎么做？报告的主张多少有点回到黄色新闻时代。

David：还要说清楚，他们提到 BuzzFeed 等网站时，很多流量其实来自转载《纽约时报》和其他媒体的文章、改写标题，然后发到自己的网站上。《纽约时报》当时觉得这样也没关系。

Ben：这和黄色新闻时代有点相似。《纽约时报》的看法是：如果我们愿意在内部作出重大改变，招募合适的新闻编辑部领导——包括技术、产品、分发、营销和增长方面的人才——并把他们当作自己团队的一部分，我们就能坚守价值观、扩大订阅业务和覆盖范围。

这是个大胆的主张：我们不会沦为其他媒体那样的点击诱饵。我们仍会坚持高质量新闻和诚信，同时修复生意。读这份报告时，如果你不知道后来结果如何，大概会觉得：祝你们好运。

David：我读报告没你那么细，所以不确定这些内容有多少直接出现在报告里，又有多少是后来落实的。他们也吸取了不能错过技术浪潮的教训，推出了应用。2014 年，他们推出 NYT Cooking 烹饪应用，后来非常成功。2016 年又推出填字游戏应用，同样大获成功。

Ben：光填字游戏应用每年就能创造 3,000 万美元收入，边际成本为零，因为大多是多年前的填字游戏，也会有少量新题。他们的“其他数字业务”——包括烹饪、填字游戏等应用——年增长率达 60%，利润率极高。

David：另一个重要产品是 The Daily 播客，也是后来推动《时报》发展的动力之一。我想它是 2017 年 2 月 1 日上线的，第一年就获得 1 亿次下载，2019 年突破 10 亿次。Ben，你也许比我更了解播客数据，但我觉得它是全球最大的播客。

Ben：The Daily 最新一期每天有 400 万次下载，太惊人了。它还能触达纸媒报道永远无法触及的群体，是完全不同的受众。大约 75% 的听众不到 40 岁，比纸媒读者年轻得多，对广告商来说也更有吸引力。如今他们的播客广告业务收入有 3,600 万美元，比去年增加了 700 万美元。它远不是最大的业务线，但带来了很多新受众。

David：而且这些业务利润率都很高，收入大部分直接进入利润。

Ben：不过，他们确实有一支二十多人的团队制作 The Daily。因为节目有真正的新闻调查和报道，所以生产它也有实质成本。我看到你在管控我们的制作规模和成本结构……

David：我已经习惯了 Acquired 这种利润率，对吧？

Ben：对。如果人工成本为零，利润率当然很好。

David：是啊，Acquired 的报道都是我们自己做的。

Ben：把时间快进到 2016 年，还有个关于订阅用户的重要情况。先梳理一下订阅数字：第一年，也就是 2011 年，他们新增 40 万订户，表现一般。2012 年，他们把免费阅读额度降到 10 篇。2013 年，《时报》宣布几十年来第一次，订阅收入超过广告收入；这包括纸媒和线上收入。

这说明广告业务在衰退。大家常说“用印刷媒体的美元换数字媒体的一角钱”；另一方面，也说明《时报》的订阅收入正在显著增长。到 2013 年，订阅收入已经有数亿美元，但总数字订户仍未达到 100 万。

到了 2016 年，《纽约时报》花了四年半才达到第一个 100 万订户；但只用一年半就达到第二个 100 万，正好是在 Donald J. Trump 当选总统之前。

David：当时“《纽约时报》快倒闭了”的说法非常普遍。他们还被 2016 年的一位总统候选人反复攻击，之后他真的当上总统。但事实上，我想这反而是《纽约时报》历史上最好的事情。

Ben：这讽刺得太厉害了。一个人不断在新闻周期里制造疯狂事件——怎么形容才好？《纽约时报》一边被他骂成“失败的报纸”，一边却在他的带动下人气飙升，生意也变得前所未有地好。把这层讽刺写进故事里，简直妙不可言。

David：太不可思议了。你手上可能也有数据：2016 年数字订户增长了 47%。Trump 2017 年上任的第一季度，《时报》新增 30 万订户；到 2017 年底总数达到 220 万；2019 年达到 340 万。这些都是核心新闻产品的数字，还不包括填字游戏和烹饪应用。

去年，也就是 2020 年，他们的数字订户又增长了 48%，数字新闻订户超过 500 万，另外还有 160 万人订阅独立产品。数字收入历史上首次超过纸媒收入。公司还还清了所有债务、买回了总部大楼，资产负债表上已经没有债务……

Ben：2019 年就完全没有债务了。

David：完全无债。他们拥有世界上其他新闻机构都没有的、高利润率的数字订阅收入，订户数量是《华尔街日报》的好几倍。

Ben：你说其他机构没有这种规模——《纽约时报》现在大约有 750 万订户。最近的是《华盛顿邮报》，大概有 200 万；再往下就差很多。《洛杉矶时报》只有 50 万或更少，之后的报纸就更少了。

看看纸媒订户的历史最高纪录：我想 2002 年《纽约时报》纸版发行量是 110 万份，是美国纸媒发行量最高的报纸。曾经顶多也只有 100 多万纸媒订户。之后他们找到了正确的方向，时机也正好赶上 Trump 总统任期带来的巨大新闻需求。

David：与此同时，正如你在节目开头提过的，他们开始招揽全球最优秀的新闻人才，而且付的薪水比其他地方都高，因为他们付得起。他们现在的商业模式有点像 Netflix。

Ben：你知道《纽约时报》记者的平均薪水超过整个行业平均水平的两倍吗？

David：是啊，太疯狂了。我想初级记者的起薪都超过 10 万美元。十年前，谁能想到一家新闻媒体、一个报社，会给记者开出超过 10 万美元的起薪？

Ben：这当然值得称赞。

为了梳理《时报》今天的情况，我们要特别感谢一个叫 Mine Safety Disclosures 的网站。它制作了一份分析《纽约时报》的演示文稿，分析非常出色，提出了很有说服力的看多观点。后面讨论多空论点时会继续用到其中一些思路。如果你读过那份 Mine Safety 演示文稿，可能会认出我们引用了它的不少观点。

David：补充个趣闻，Ben。这是个很棒的博客，也有很好的可视化工具，可以查看对冲基金的 13F 文件和知名基金经理的持仓。你知道 Mine Safety Disclosures 这个名字怎么来的吗？

Ben：你开场前问过我，我不知道。

David：我想是在 Reddit 或某处看到的。这也许是 Dodd-Frank 法案的一部分：如今每家上市公司都必须在常规报告中加入矿山安全章节，无论公司有没有矿。你去看 Google、Apple、Amazon 的 10-K 报告，都会看到矿山安全一节；他们根本没有矿山，却还是得写。

Ben：太棒了。不知道 Coinbase 要不要写 Bitcoin 挖矿安全……

David：哦，那就太有意思了。

Ben：我们聊聊今天的《纽约时报》吧。刚才说到他们现在有 750 万订户，公司设定的目标是 2025 年达到 1,000 万。但管理层感觉这个目标很快就会被超过，所以正在考虑设定新目标。

对新闻业来说，这一年特别繁忙。2020 年第二季度，新冠疫情期间；以及第四季度，都出现了创纪录的订阅增长。这两个季度里，每个季度都新增了大约 65 万名订户。这是现代新闻史上新闻需求最旺盛的一年，而《纽约时报》正好有能力承接这波增长。

今年他们新增了 230 万数字订户。回想 2011 年上线时，第一年只新增 33.8 万，花了四年半才达到 100 万；今年一年就新增了 250 万左右。你能明显看出，他们正在建立规模化业务，也抓住了这个时机加速增长。

这一切并不都是好消息。受疫情影响，今年广告销售大幅下滑，广告收入同比下降了 26%。

David：而且从根本上说，互联网上的文字内容广告，远不如纸媒广告那么赚钱，因为网上广告的大部分价值都被 Facebook 和 Google 这样的聚合平台拿走了。

Ben：没错。现在《纽约时报》的订阅业务规模已经是广告业务的三倍。

David：以前情况正好相反。

Ben：是的，这和 2000 年代初完全相反，变化非常惊人。了解今天的业务时，这一点很有意思。

David：不只是 2000 年代初。读 Gay Talese 的书就会发现，1950、60 年代广告收入都曾是订阅收入的三倍。这一直是报业的基本格局。

Ben：没错，这就是报纸的商业模式。这个变化也得益于 2012 至 2015 年左右公司开始认真改革。他们重组了广告部门，几乎把所有人都换掉了：原有 400 人团队中，85% 被具备数字技能的新员工取代。

大幅更换团队，意味着公司认为未来的广告和过去的广告完全不同，需要一批全新的人来做。即使业务大幅下滑时仍决定这么做，也很值得关注。毕竟广告对《时报》仍然是门大生意。随着转型推进，他们仍需要成为互联网广告的重要参与者，尽管公司的核心商业模式已经转向订阅。

再说几项公司的现状数据：目前共有 4,300 名员工，其中 1,700 名记者。这个数字约占美国所有受雇记者总数的 5%。不只是 Ezra Klein、Kara Swisher 这类人加入《时报》；他们正在大量吸纳最优秀的新闻人才，而且愿意支付很高的薪水。

我们之前提到营收是 18 亿美元。过去几年，营收基本持平；运营利润约为 2.5 亿美元，目前也差不多持平，可能和疫情有关。

David：但收入构成已经发生巨大变化。只看营收总额会产生误导，因为其中一部分大幅下滑，另一部分则快速增长。

Ben：没错，先把这点记下来，等会儿再分析。再看《时报》今天的订户规模：它的数字订户增长势头很强，领先幅度非常明显，甚至超过《华尔街日报》、《华盛顿邮报》和 Gannett 旗下 250 家地方报纸的总和。

这个统计还是《纽约时报》专栏作家 Ben Smith 写的一篇文章里提到的；他以前是 BuzzFeed 的主编。很疯狂，对吧？

David：确实很疯狂。

Ben：BuzzFeed、Gawker、Recode、Quartz 和 Vox 的编辑如今都在《时报》工作。这几年里，行业格局变得非常明显：最顶层只有一个规模巨大的参与者，中间层几乎消失，剩下的是一些成功的独立媒体和低成本的长尾业务。《时报》几乎成了顶层唯一的大型媒体，其他只有少数勉强经营的出版物，例如 Bezos 资助的《华盛顿邮报》。如今能和《时报》相提并论的媒体不多。

David：这个先留到经营启示部分再讲。这就是互联网经济的特征：赢家通吃。

Ben：是，赢家通吃；另一方面，也有面向全球细分市场、结构精简的企业生存空间。

我想可以转到多空观点了。《纽约时报》的投资逻辑不像 IPO 节目那样明显地一分为二，直接列出看多与看空理由。它的情况更复杂，我们会逐步讨论看好和看空的依据。

第一个看多理由来自新任 CEO Meredith Kopit Levien。她在财报电话会中经常提到，不只是订户数量在增长——750 万包括新订户、仅订数字产品的订户和纸媒订户——她认为全球有 1 亿讲英语的人愿意为新闻付费。因此，公司可服务市场（TAM）可能是目前规模的 13 到 15 倍，市场庞大、增长迅速。

David：按这个逻辑推断，目标市场一定很大。否则，市场不够大时，就不可能在这么高的基数上还增长这么快。

Ben：从这里开始就有多空两面的讨论。我们还应该问：《纽约时报》算不算科技公司？我读过他们前任 CTO 离职前发的一篇 Medium 文章，他提到约 150 名《时报》员工参加过 Reforge 的增长课程。这不是人们通常会联想到《纽约时报》的事。他们认真学习科技公司的思维方式，像科技企业一样行动，尝试把内容分发到互联网、弄清自己在数字市场里的位置。成本结构方面，Mine Safety Disclosures 提出了一个很有意思的观点。

纸媒时代，《纽约时报》的成本大多是可变成本：印得越多、卖得越多，成本就按比例增加。但数字订阅业务的大部分成本是固定的，订户增加时，成本不需要同步上涨。

想想这件事：营收也许持平，但公司正在从一种需要配送车、纸张和印刷机的成本结构，转向更像 Netflix 的结构。内容制作完成后，更多订户都能看到它，内容成本可以被大量用户分摊。你仍有内容成本和部分可变成本，但营收不再和这些成本一一挂钩，而是更多地取决于受众规模。

现在值得看好的一点是，《时报》即将超越现有固定成本，进入利润率极高的阶段。受众规模足够大之后，成本就不需要随着受众增长而同比例增加。

David：经营启示部分会谈到这一点，它很像 Netflix。为什么《时报》能给记者开出 10 万美元以上的起薪，而其他媒体负担不起？因为它有数百万订户带来的规模效应。Netflix 能花 1 亿美元制作一档节目，再由远超 Peacock 用户规模的订户来分摊成本，逻辑是一样的。

Ben：这就像有人在业务前面举着一块布，遮住了后面正在发生的彻底重组。外面看，布还是原来那么大；但你不知道后面正在准备什么，随时可能从布后冲出来。

David：这个比喻太好了。

Ben：和 Netflix 比较时，还有一点值得补充，也是《时报》的一个看多因素：它不必向别人购买内容。它不是靠谈判买内容版权，等内容方发现订户很多后再抬高价格。它自己生产内容。

Netflix 也开始通过原创内容做到这一点，但《时报》在这方面有很大优势：自己创造、拥有所有内容。虽然记者薪水很高，但薪水不会随着受众规模同比上涨，也不会随着受众增长而被重新谈判。

David：说得太好了。即使像 Kara Swisher 这样很有影响力的人，也不能去找 A. G. 说：你们今年新增了两百万订户，我要分成。

Ben：没错，没有记者的雇佣合同包含营收分成。不过我刚才说，这同时也是看空理由。我的结论仍是：《纽约时报》不是科技公司。虽然它的商业特征越来越像科技公司，但公司里掌握权力的核心仍然是新闻编辑部。Facebook 的核心是产品，Apple 是设计师，Microsoft 是产品经理，Google 是工程师；而《纽约时报》的核心是记者和编辑。他们确实引入了很多人参与新闻编辑部工作。

之前我们说公司把非记者都归到“商业部门”。但《时报》最重要的资产仍是品牌、客观性，以及在信息繁杂的世界里作出甄别的能力。科技公司可能会想：我们的播客排名第一？那就再做 30 个。很多人喜欢烹饪应用？那就再做 10 个试验应用。填字游戏很成功？那我们就像 Zynga 一样做很多游戏，进行大量数据分析。

但《时报》是按年推进这些变化，而不是按月快速迭代。他们不会像科技初创企业那样冲刺所有机会。我觉得限制他们的，恰恰是让他们成功的因素：必须维护品牌信任和新闻诚信。

David：完全如此。这其实直接写在信托与公司的使命里：作为一家独立报纸继续服务大众，毫无畏惧、不受私利影响，并无私地致力于公共利益。作为新闻机构，这就是他们的本质，毋庸置疑。

Ben：对，这是他们不像科技公司的看空理由。没错，他们适应得不错，也比其他新闻机构更积极拥抱科技、互联网、移动端和增长；说“数字化转型”虽然有点老套，但在这里确实适用。他们终究不是科技公司，组织里有一些机制使他们无法像初创企业那样行动。

另一个看空理由是：订户数量在增长，但我们谈得不够多的是订户收入。它没有订户数量增长那么快，事实上每名订户带来的收入正在下降。财报电话会上，管理层说 2021 年下半年收入会开始恢复增长，也说当前价格含有吸引用户的促销折扣；等这些用户成为订阅两年、三年、四年的老用户后，收入就会明显增加。这些话是否属实还不知道，确实有可能；但目前收入增长没有跟上订户增长。

David：这很有意思。它其实是报纸行业沿用已久的策略：第一年订阅本地报纸只要某个优惠价，之后再把价格提高——

Ben：《纽约时报》每周只要 1 美元。

David：不过在数字环境里，这套模式能否奏效还没有定论。正如我们刚才讨论的，《纽约时报》确实有一些类似垄断的优势：没有别的新闻机构能与它的规模、记者数量、覆盖范围和内容产量相比。但它不像早年的地方报纸那样拥有地域垄断——当时你只能看《时报》，或者完全看不到新闻；如今在互联网上，读者还有其他选择。

Ben：当然。还有一个看空理由。刚才的看多分析把《时报》描述成一家可能比 Netflix 更好的生意；但《时报》只有 750 万付费订户，Netflix 有 2 亿。公司估计自己的总潜在市场（TAM）只有 Netflix 当前订户的一半。

如果用数字来理解，我想《纽约时报》目前每位订户的平均收入和 Netflix 差不多，每月约 15 至 17 美元。从收入或订阅价格看，两者很相似；但《时报》估计自己的目标市场只有 Netflix 当前用户规模的一半。如果拿它和大型科技公司比较，《纽约时报》无论如何都不可能达到同样规模。倒不是他们想成为那种公司，但即使拥有类似科技公司的成本结构，他们追求的规模也不是那个量级。

我觉得另一个合理的看空理由，是 Ben Thompson 常谈到的商业模式与公司使命之间的冲突。如果《时报》真的要做所有人的权威记录者，让所有人都能接触到它的新闻，那商业模式就不应该依赖少数订户付费。它应该尽可能让内容触达美国乃至全世界最多的人，不能让商业模式限制传播范围。

看空者会说，订阅模式更适合服务细分人群。如果《时报》真想成为中立的权威记录者，就应该想办法做成成功的广告驱动、开放阅读的网络出版物。订阅模式会让它有动力与某个群体建立很强的认同关系。不论这个群体是自由派订户、不喜欢总统的人，还是其他人，《纽约时报》在这种商业模式下，都有动力找到一个规模大的细分市场并提高这个群体的忠诚度。这种做法不一定完全符合新闻中立。

David：这个问题很有意思。我刚才忘了讲《纽约时报》为什么被称为“记录报”。这个称呼其实来自《时报》一项非常明确的商业策略。他们推出了《时报索引》，我想是在 20 世纪 10 年代按季度出版，列出上一季度《时报》里出现的所有话题、人物和机构。推出它，是想让世界各地的图书馆和研究者把《时报》当作主要新闻来源，因为它有这份索引；随后他们也进入了学校。

“记录报”这个说法就是这么来的。或许这也是一种反向案例：他们明确针对一个细分群体——研究人员、学者和学校——但这很有意思。

Ben：是啊，这引出了一个问题：订阅模式的动机是让某个群体对你的内容产生足够强的认同，愿意付费。你可以通过服务细分群体做到这一点。但每个人的媒体消费里，是否都能留出一份订阅给《纽约时报》？它也可以靠另一种方式建立认同：告诉大家我们提供的是最高质量、最中立的新闻。这样的主张，是否和迎合读者偏见、不断提供他们爱看的内容一样，能促成购买？如果成为唯一的规模化参与者，《时报》能不能打造一份面向所有人的订阅业务？

David：这很有意思，让我想到刚才聊过的 Fox News。也许有人会反对，之后可能还会收到听众来信或 Slack 评论，但我觉得没人会否认 Fox News 的目标受众是保守派。

Ben：对，不过关键在于你怎么定义“细分市场”。保守派这个群体规模大得惊人。

David：正是如此。即使瞄准一个大规模细分市场，Fox 仍然做成了年收入 50 亿美元、EBITDA 利润率 50% 的生意。

Ben：我真正想问的是：人们会不会为了中立而付费？愿意为中立新闻掏钱的读者，会不会因此减少？当然，他们不是直接订阅 Fox News；不过，或许是通过有线电视套餐付费。

David：没错，不管他们是否知道，实际上都在付费。这问题很有意思。我想《纽约时报》及一些员工会说，他们努力提供跨越多个主题的中立、高质量新闻，读者也愿意为此付费。不过我不知道实际情况；我猜他们过去几年新增的 500 多万订户里，很大一部分是基于细分市场的理由订阅，而不是为了中立。

Ben：是的，或者至少要描绘一下近几年很多新订户的心态。我想他们会说：世界上有太多不可信的错误信息，我愿意花钱买一个我信得过的来源。

不过，说这话的人本身也有偏见。“我信得过”这个说法并非中立，因为你更容易信任符合自己观点的内容。任何报道都不可能完全没有偏见，因为记者和编辑总要选择报道什么。这一点当然是真的，但订阅模式的激励机制到底如何影响新闻使命，是个值得深入思考的问题。

这些既是看空理由，也是看多理由。我想用这条光谱来总结：你看到《时报》时，首先会觉得这是一门极好的订阅生意，数字付费订户每年增长 40%。这里也包括部分非新闻数字产品，不过主要是数字新闻订阅。这很棒，增长速度和后期初创企业差不多。

但收入每年只增长约 10%，真希望收入也能跟着订户增长。再往下看，总收入过去几年基本持平，而且比 2000 年代初的高峰下降了 50% 以上。只看订户人数，它像一家高增长公司；但总营收并非如此，收入高峰可能已经过去。

如果只看表面数据，除非你相信我前面提到的“幕布”比喻——公司在幕布后面全面重组成本结构，重组完成后盈利能力会大幅提升——否则这些指标会让人很失望。

这个故事确实很有说服力，但认识到其中的反差也很惊人。过去五年我开始关注《纽约时报》的业务，一直相信订户增长的故事；把时间轴拉长后才发现，过去他们赚的钱更多。

David：对。

Ben：好，我们来谈谈竞争优势吧。

David：好。新听众可能还不知道，老听众应该已经很熟悉：我们非常喜欢 Hamilton Helmer 的《7 Powers》。书中介绍了公司如何通过七种战略，长期取得高于竞争对手的差异化利润率。

Ben，你常说的核心问题是：在竞争对手中，你凭什么能战略性地成为一个有防御能力的赢家？七种力量包括反向定位、规模经济、转换成本、网络效应、流程能力、品牌和独特资源。《纽约时报》的案例很值得分析。

Ben：没错。David，你来讲规模经济吧，我知道你非常想聊。我来谈品牌，因为我觉得真正具备品牌力量的企业并不多。

David：好啊。

Ben：建立品牌需要很长时间、信任，以及多年持续兑现承诺。拿 Advil 和仿制药作比较：Advil 花了大量时间和金钱，才让消费者相信它的品牌。但节目里讲过的许多科技公司其实没有真正的品牌力量。《纽约时报》却拥有极强的品牌。我看到一则报道，如果它由某个博客发布，我可能根本不信；但如果同样内容出现在《时报》，我会完全相信。

David：判断品牌力量的经典方法是问：如果同一篇文章出现在另一个报头之下，你会不会赋予它不同价值？答案显然是会。即使文章一字不差，刊登在不同地方，价值也会不同。这可能是我们节目里迄今最清楚的品牌力量案例。

Ben：对，我愿意订阅《纽约时报》。如果换了另一个报头，内容全都一样，我可能就不愿付费了。

David：没错。再谈规模经济，《纽约时报》的两个发展阶段可能都有规模优势。传统纸媒需要印刷机和配送网络才能把报纸送出去；没有足够规模，就很难维持纸媒运营。

就像我们反复说的，在今天的数字业务里，他们能把记者薪水和大批记者的成本分摊到更大的订户群中，因此可以比其他任何媒体机构都更有竞争力。

Ben：没错，这是个经典例子。还有别的吗？

David：我想冒险提出另一种力量，尽管这可能有点牵强：流程能力。《纽约时报》有 170 年的传统和机构知识，懂得如何做高质量新闻。

Ben：而且这些传统由一个家族、由一套共同价值观来传承。

David：没错。新闻流程和文化是否已经深深嵌入组织，以至于无法被复制或转移？也许是这样。即使一群编辑离开《时报》，自己开 Substack 或其他竞争机构，我觉得它也不会成为《纽约时报》。其中有些差异可能来自品牌，但也来自生产报纸的整个流程：以前是每天印出一份实体报纸，现在则是持续更新的数字版报头……

Ben：他们会把它叫作《每日简报》。

David：没错，流程能力可能确实是他们的一项竞争优势。

Ben：有意思。没深入了解内部运作之前很难确定，但我觉得这是个合理猜测。

David：我在《华尔街日报》工作时属于商业部门，不在编辑部。可以告诉你，新闻机构内部确实有一套运作流程，简直是个奇迹。我想所有在新闻业工作的人都会这么说。Gay Talese 的书里也写到了这一点。每天报纸都能出版、网站也能更新，却没有任何一个参与者能完全解释整套系统是如何运转的；但每个人照常上班，新闻就被写出来、编辑完、发布出去。

Ben：我在 Microsoft 负责每三年发布一次 Office 时，也有类似的感受。要让 3,000 人协调好代码、排除所有漏洞，再按三年周期准时发布，需要极其惊人的流程。很容易理解，一个人可能无法独自掌握整个系统的运作方式。

David：好，明白了。

Ben：好。

David：我想没有别的竞争优势了。

Ben：没有，我觉得这个分类很清楚。

好，进入经营启示。对我来说，最重要的一点其实前面已经谈过，但这是对它最完整的概括：互联网形成了两极化的媒体格局。一端是少数规模极大的公司，另一端是成本极低、专注细分领域的长尾媒体，中间层几乎已经活不下去。

《纽约时报》原本处于规模化分发的顶端，却在决定自己要成为唯一的大型参与者之前，陷在中间地带。如果想在互联网上发布内容，就必须向其中一端靠拢：要么建立大幅低于竞争者的成本结构，要么成为最大的平台。中间地带几乎没有生存空间。

David：这让我想起 Bob Iger 经营 Disney 的策略。面对 YouTube，Disney 的赢家做法是大力投资精品、高制作成本的内容。

Ben：《纽约时报》也有自己的 Bob Iger 三点计划：原创内容、国际化和拥抱数字战略。可以说他们正在做类似的事。它拥有新闻业里最优秀的原创内容和高质量新闻，也在世界各地开设了比其他机构更多的分社，常常同时刊登英文和中文署名稿。我觉得他们目前的目标市场主要还是英语读者，但已经明确关注国际市场。他们也以数字优先为方向，利用科技分发和报道新闻。2014 年推出 Snowfall 之后，《时报》经常在文章里加入出色的可视化内容。

David：完全同意，尤其是国际覆盖。和许多报纸一样，《时报》过去一直在美国各地和世界各地设有分社。最近五年左右，随着地方新闻衰退，你会看到《时报》的记者在美国各地、世界各地采访。旧金山、硅谷和西雅图都驻有记者，报道科技新闻，即使他们供职于《纽约时报》。这和互联网出现前的时代很不一样。

Ben：没错。你接下来想谈什么？

David：我最想强调的是，你在节目开头提到的 Raymond、Jones 和 Ochs 的创业历程，尤其是他们在资源匮乏、背水一战时想办法把事情做起来的能力。《纽约时报》的历史里这种情况发生过很多次，尤其是 Ochs 的经历。这时往往会出现创业魔法。我们总觉得《时报》是“灰衣女士”，是有 170 年历史的老牌机构，但它的起步方式和许多优秀初创公司一样。

Ben：我很喜欢这个观点。之前我们把保守和缺乏剧烈变化看成一个缺点，现在也可以把它理解成优点，尤其是家族长期管理的时候。如果《纽约时报》在 2010 到 2014 年像初创企业那样去做 BuzzFeed 等新媒体公司当时很流行的事，再看这些公司的现状，很多都没做成。Vox 算是少数还拥有一系列成功媒体品牌的公司。

总体而言，这些公司大多被淘汰了。A. G. 和家族坚持了《时报》延续 160 年、如今又延续了 10 年的核心价值观。数字化转型一度差点毁掉他们，但他们最终没有为了转型牺牲这些价值。这有点像政府：政府就是应该无法迅速改变，因为它需要持久存在。《纽约时报》也有点像这样，最终没有放弃原则，并重新成为领先者。

David：这也让我想到另外两个经典的媒体业经营主题。第一，内容为王，这一点今天仍然成立。和你刚才说的有关：这和 BuzzFeed 或许多新媒体机构不同——

Ben：有意思，BuzzFeed 其实做得不错，我们一直在拿他们说事。

David：我知道。不是要针对他们，而是把它当作一种媒体类型的例子：改写标题、做点击诱饵，并不等于真正创作内容。如果不自己生产内容，最终就会被其他平台压价、套利；真正高质量的内容才有持续价值。

第二个主题是双重收入来源，这是媒体业的秘诀：订阅和广告。所有优秀媒体业务都有这两种收入，无论是有线电视、新闻，还是今天的流媒体视频。Acquired 播客也有类似模式。

Ben：我在想，说 Acquired 是最优秀的媒体公司，会不会太自夸了？

David：最优秀的媒体公司。

Ben：谈到收入多元化，还有一点：《时报》虽然转型不快，但确实发展了新闻以外的数字收入。去年烹饪和填字游戏应用的订户增长了 60%，达到 160 万。我还很喜欢他们的一项业务 Wirecutter。要是这期节目在 2016 年播出，我们可能会专门分析《纽约时报》只花 3,000 万美元买下 Wirecutter，却从联盟营销中每年获得 5,000 万美元高利润收入，真是太划算了。

David：它每年有 5,000 万美元联盟营销收入？

Ben：是的。他们把电子产品评测网站 Wirecutter 和家居用品网站 The Sweethome 合并，放弃 The Sweethome 的品牌，把 Wirecutter 扩展为评测各种产品的品牌。我想他们还准备把它做成新一代《消费者报告》，包括财报电话会预告过的数字订阅。我还不知道具体会是什么样，但这也是他们正在拓展的有趣业务。过去五到八年，他们的投资和收购比前十年明智得多。

David：Wirecutter 就是把 about.com 做对了。现在负责资本配置的人比前几代高明得多。

Ben：互联网已经成熟，人们也更懂互联网商业模式了。还有一项很有意思、历史部分没怎么讲到的业务：纸媒收入每年只下降 5%，最终虽然会降到零，但仍订阅纸版的读者愿意付越来越高的价格。《纽约时报》会说：好，我们继续给你送报，但一年订阅费大约 700 美元。如今还有 80 万人坚持每天收报，他们愿意付这个价。

纸媒订阅收入因此相对稳定，因为留下来的核心读者愿付的价格不断上升。我觉得《时报》这个策略很好：在业务转型期间，尽可能从一块仍很大的稳定收入来源中获取价值。

David：我最近几年看过几次，想在数字订阅之外再加订周日的纸版报纸，结果发现贵得惊人。

Ben：我订过一阵子，但一年后就觉得，自己可能不是愿意花这么多钱买纸报的人。

David：不过，如果你养成了读纸报的习惯，我完全能理解为什么有人愿意付很多钱。

Ben：最后再说一点。我觉得你刚才从另一个角度谈过：互联网带来了全球可触达的市场。我一直觉得这件事很神奇。如果我早出生十到二十年，可能会觉得市场天然受地理范围限制。但我在 90 年代长大，默认认知就是：只要把东西放到网上，世界各地的人都能接触到它。你还会问“你打算在哪个市场推出”吗？你已经在互联网上发布了啊。

我相信再年轻一代，Gen Z 以及以后的人，会更习惯这种想法。以前你的潜在受众被地理范围限制；如今，全球任何喜欢你产品的人都可能成为受众，真是不可思议。

David：90 年代赚钱一定很容易。我想也可以说现在赚钱很容易，但当时所有东西都在增长。传统行业表现不错，互联网公司也表现不错，怎么投都像是能赚钱。

Ben：如果所有东西看起来都在增长，我也愿意付 1999 年股市里那些高估值。完全能理解当时为什么会这样。

David：这对今天有什么启示？

Ben：没错。

David：我们接着谈价值创造和价值获取吧？

Ben：好。

我们来谈价值创造和价值获取，David。这里有两个问题：第一，公司实际获取的价值，和它为世界创造的价值相比如何？第二，它为整个世界、而不只是股东创造的价值，与它造成的价值损失相比如何？第二个问题有点像是在问公司是否利他。

第一个问题，如果你在 2014 年问我，我会给 F。《纽约时报》为世界创造了大量价值，做了高质量报道，但钱却像水一样从指缝里漏走，别人都在获取这些价值，Facebook 和 BuzzFeed 都在拿走收入。他们不知道该怎么办，显得很被动。今天情况已经不同了。现在还称不上 A+，但他们已经打好基础，让人相信未来有机会实现很高的盈利能力。

David：对，百分之百。

Ben：最后一个问题：他们为世界创造了多少价值？和 Airbnb 这类公司相比，《纽约时报》情况正好相反。Airbnb 创造了很多价值，但它也造成了一些价值损失；我们讲过的许多公司也都是如此，在创造商业成果的过程中会产生利弊。之后再看它们的市值，可能是一家价值 1,000 亿美元的公司，创造与损失的价值都有。《纽约时报》则完全不同。

《纽约时报》在市值上可能只获得了 40 亿或 50 亿美元，但 170 多年来为世界创造的价值难以估量。它是社会正常运作的重要支柱。他们的工作极大影响了社会的发展，我觉得这么说一点都不夸张。没有这类机构，我们现在可能不会拥有这样的社会。

David：完全同意。不管你如何评价《时报》过去或现在的编辑立场，我想指出两件事。第一，他们拿过 130 个 Pulitzer 奖，我相信这个数量是全球其他任何机构的两倍多。第二，我们没有谈到“五角大楼文件”等事件；但在历史上，这家机构里的记者曾为报道重要事件、揭露各地的不当行为，把健康、安全、生计甚至生命置于风险之中。“五角大楼文件”一事非常轰动，后来和 Watergate 事件一起，导致在任总统辞职。

我们谈过二战，也谈过一战。我想再次强调 Ben 的观点：这家机构的存在为世界创造了巨大价值。

Ben：是啊。我们开始评分吧？

David：来吧。

Ben：我想这期可以从未来角度评分：A+ 是什么样子，F 是什么样子，C 又是什么情形？对我来说，A+ 的情况是他们已经来到一个拐点，不需要再大量雇用记者、工程师和设计师。当然，他们现在仍在积极招聘；但随着时间推移，用来生产现有内容的固定成本会逐渐趋于平稳。

他们能启动一套机器，持续吸引订户。这让我有点担心，因为现在新闻周期很快，但 Trump 总统任期已经结束，希望新冠疫情也很快结束。感谢上帝，也许到 2022 年过去后，我就不用一直查看新闻，那就太棒了。不过这对《时报》不利，值得指出。这种情况并不符合他们的利益。

David：我也想过这件事，但我觉得短期内不太可能发生。看看 2021 年有多混乱。我一直在想自己的生活和心理状态。我觉得我们得接受自己身处一个变化加速的世界，这意味着各种频繁发生的变局；而这大概都对新闻业有利。

Ben：如果他们不能依靠现在这套固定成本结构，继续以极高速度增长订户，只能温和、线性地增加，那我会给 B。如果他们继续投资，真正变成一家不断试验、学习和快速迭代的科技公司，我觉得这会是一个 A+ 情景。

《纽约时报》有很多还没利用的收入机会。如果能找到既符合《时报》风格、又是好生意的变现方式——目前这方面我大概会给 C 或 B-——那我不在乎它是不是减少招聘。我希望他们有 Google 那种庞大团队，再不断推出新产品，把有效的业务加倍投入。

David：仅说媒体业务，他们也试过制作视频和流媒体内容，和 Netflix、Prime、Hulu、FX 都做过合作。

Ben：成绩不怎么样。

David：确实很不理想。我们已经反复讲过《时报》在视频领域错失良机，但 A+ 的情况就是这次别再错失，因为视频市场显然潜力巨大。

Ben：是的。我对它是不是科技公司这个问题，答案仍然是否定的。尽管它的业务模式和成本结构越来越像科技公司，公司里掌握权力的仍然是新闻编辑部。Facebook 的核心是产品，Apple 是设计，Microsoft 是产品经理，Google 是工程师，而《纽约时报》以记者为核心。虽然公司聘请了许多科技人才，但他们是要加入新闻团队。

这和它的品牌、客观性，以及在信息爆炸的世界里进行甄别的能力有关。科技公司也许会想：播客很受欢迎？那我们再做 30 个。很多人爱我们的烹饪应用？那就试做 10 个应用。填字游戏很成功？那就学 Zynga，做一大堆游戏，搞很多数据分析。

《时报》的试验是按年推进，不是按月推进。他们没有像一家科技初创企业那样，大力冲进所有看似可行的机会。我觉得限制他们的，恰恰是让他们成功的东西：必须维护品牌信任和新闻诚信。

David：完全同意。这其实写在信托和公司的使命里：作为一家独立报纸继续存在，不畏权势、不受私利影响，并无私地服务公共利益。作为新闻机构，这就是他们的本质，毋庸置疑。

Ben：是的，这是他们不像科技公司的看空面。虽然他们适应得很好，也比其他新闻机构更积极拥抱科技、互联网、移动端和增长；我不喜欢用“数字化转型”这个词，但这里确实适用。可他们终究不是科技公司，组织里有一些机制阻碍他们像初创公司那样行动。

另一个看空理由是：虽然订户数量在增长，我们却很少谈到订户收入，因为收入增长没那么快。事实上，每位订户带来的收入正在下降。他们在财报电话会上说，2021 年下半年会重新增长；也说现在的促销折扣是用来吸引新用户的，等这些用户续订第二、第三、第四年时，收入会明显改善。我们还不知道这是否会成真，确实有可能；但目前收入增长没有跟上订户增长。

David：有意思。这其实是传统报业常用的办法：第一年订阅当地报纸只收某个低价，之后再把价格逐步提高——

Ben：比如每周只要 1 美元就能订阅《纽约时报》。

David：我觉得他们在流程能力方面或许有优势。

Ben：有意思。不仔细了解内部运作，很难判断，但我觉得这是合理的猜测。

David：我曾在《华尔街日报》的商业部门工作，不在编辑部，但可以告诉你，媒体机构内部有一套完整的运作机器。新闻行业里的每个人都会说，每天报纸能按时出版、网站能持续更新，简直是个奇迹。没人能完全讲清整个系统如何运转，但大家每天来上班，文章就有人写、有人编、最终发布了。

Ben：我在 Microsoft 每三年发布一次 Office 产品时，也有类似感受。要让 3,000 人协调好代码、清除所有漏洞，再按三年周期发布，这套流程复杂得难以置信。我完全理解，一个人可能无法独自掌握整套系统的运作方式。

David：好。

Ben：好。

David：我想竞争优势的分类已经很清楚了。

Ben：是的，我觉得结论相当明确。

好，进入经营启示。对我来说，最重要的一点其实前面已经谈过，但现在可以完整概括：互联网媒体呈现两极化格局。一端是极少数规模极大的公司，另一端是成本结构极低、服务细分受众的长尾媒体，中间层几乎没有生存空间。

《纽约时报》原本是大型分发渠道，却在决定成为大型平台前一直卡在中间地带。想在互联网上发布内容，就必须向两端之一靠拢：要么成本结构大幅低于同行，要么成为最大的那家。中间位置几乎没有空间。

David：这让我想起 Bob Iger 经营 Disney 的策略。YouTube 出现后，Disney 的制胜方法是大力投资高质量、高制作成本的内容。

Ben：《纽约时报》也有自己的“Bob Iger 三点计划”：原创内容、国际化、拥抱数字战略。可以说他们也在做这些事：他们拥有新闻业最好的原创内容和高质量报道，开设了许多国际分社，还经常同时用英文和中文署名。我觉得他们目前把目标市场限定在英语读者，但明显关注国际市场；他们也重新定位为数字优先，利用科技分发新闻和报道新闻。从 2014 年的 Snowfall 开始，《时报》就经常制作出色的图表和可视化内容。

David：没错，尤其是国际业务。像许多报纸一样，《时报》过去在美国各地和世界各地都有分社。过去五年左右，随着地方新闻衰退，你会看到《时报》在美国各地和全球报道新闻。他们在旧金山、硅谷和西雅图都有记者，报道科技新闻，虽然这些记者供职于《纽约时报》。这和互联网出现前很不一样。

Ben：没错。你接下来想谈什么？

David：我特别想强调你开场提到的 Raymond、Jones 和 Ochs 的创业历程，尤其是他们如何在背水一战、资源匮乏时把事情做成。《纽约时报》的历史里这种情况出现过很多次，尤其是在 Ochs 的时代。创业的魔法往往就是在这种时候出现。我们总觉得《纽约时报》是“灰衣女士”，是有 170 年历史的庄严机构，但它最初也和许多优秀初创公司一样，从艰难起步。

Ben：我喜欢这个观点。之前我们把保守和不愿剧烈变革当作缺点，但如果换个角度，它也可能是优点，尤其是在家族管理下。假如《纽约时报》在 2010 至 2014 年间像当时流行的 BuzzFeed 等新媒体那样行事，看看这些公司的今天就知道，许多都没做成。Vox 是少数还保有一系列成功媒体品牌的公司之一。

大多数公司都被淘汰了。A. G. 和家族坚持了 160 年的核心价值，如今又继续坚持了十年。数字转型差点摧毁他们；但他们没有牺牲价值观，最后重新成为行业领先者。这有点像政府，政府本来就不该轻易、快速改变，因为它需要延续。对《时报》来说也是如此：他们没有为了适应环境而放弃原则。

David：这还让我想到两个经典的媒体业主题。第一，内容为王，这句话今天依然成立。与刚才讨论的相呼应，和 BuzzFeed 或其他新媒体机构不同——

Ben：有意思，BuzzFeed 其实经营得还不错，我们一直拿它说事。

David：是啊，这不是针对 BuzzFeed，只是拿它当一类媒体的例子：如果只是改写标题、做点击诱饵，却不真正创作内容，最终会被聚合平台套利。真正自己生产的高质量内容才有长期价值。

另一个主题是双重收入来源，这是媒体生意的关键：订阅和广告。所有优秀媒体都有这两种收入，无论是有线电视、新闻，还是现在的流媒体。Acquired 播客也有类似模式。

Ben：我在想，说“所有优秀媒体业务里，Acquired 是最优秀的”会不会太自夸了？

David：最优秀的媒体业务。

Ben：谈到收入多元化，《时报》虽然动作不算快，但确实发展了新闻以外的数字收入。去年，烹饪和填字游戏应用的订户增长 60%，达到 160 万。我还特别喜欢他们收购的 Wirecutter。要是这期节目在 2016 年做，我们会大谈《纽约时报》只花 3,000 万美元买下 Wirecutter，如今联盟营销每年就带来 5,000 万美元的高利润收入。这笔收购太棒了。

David：联盟营销一年有 5,000 万美元收入？

Ben：是。他们把电子产品网站 Wirecutter 和家居用品网站 The Sweethome 整合，放弃 The Sweethome 品牌，把 Wirecutter 扩展成覆盖各类产品的评测网站。他们可能想把它做成新一代《消费者报告》，还在财报电话会上暗示会推出数字订阅。我还不知道具体会是什么形式，但这是他们正在拓展的一门有意思的生意。过去五到八年，他们的投资和收购比此前十年明智多了。

David：Wirecutter 就是做对了的 about.com。现在负责资本配置的人，比前几代明智得多。

Ben：互联网现在已经成熟，大家更了解它的商业模式了。还有一点我没在历史部分提到：《纽约时报》的纸媒收入每年只下降 5%，虽然最终会降到零，但仍然订纸报的读者愿意付更高的价格。《时报》会说：没问题，我们继续给你送纸报，但年订阅费大约是 700 美元。现在还有 80 万人坚持每天收报，他们愿意付这个价钱。

纸媒订阅收入因此保持相对稳定，因为核心读者愿意付的价格不断提高。我觉得《时报》这个策略不错：在业务转型期间，尽量从这块仍然规模可观的持续收入中获取价值。

David：我最近几年好几次想在数字订阅之外再订一份周日纸报，结果发现贵得惊人。

Ben：我订过一阵子，但一年后觉得自己可能不是愿意花这么多钱买纸报的人。

David：但如果你已经养成读纸报的习惯，我完全能想象自己愿意为它花不少钱。

David：太棒了，真有意思。我知道你一直很期待这笔投资，也迫不及待想公开聊聊。

Ben：我把这件事藏了一年半。好吧，听众朋友们，我想本期就到这里。

David：要不要再聊一个小时，确保讲够？

Ben：这是我们讲过时间跨度最长的故事之一。我们越来越喜欢研究 Rockefeller 时代和《纽约时报》的早期历史。如果你也喜欢这类话题，欢迎加入 Acquired Slack。我们会在那里讨论最新一期、未来想做的节目，也能和聪明、有趣的人聊科技圈的各种事情。网址是 acquired.fm/slack。

加入后还有额外福利：每期节目都会提供文字版经营启示，把内容总结成条目，方便你分享给朋友，也可以在邮箱里搜索，日后轻松找到节目里提到的内容。

如果你喜欢 Acquired，想更深入参与 David 和我做的事，欢迎成为 Acquired 有限合伙人。你可以收听我们超过 50 期的访谈和公司建设主题深度内容，参加每月 Zoom 通话——几周前那场很棒，很高兴见到这么多听众——还可以现场旁听紧急特别节目和作者读书会等大型录制活动。

但最重要的是——这是我最喜欢节目发展成今天这个样子的地方——你会成为 Acquired 社群的一员。LP 通话里大家的素质和见解让我们很惊喜。David 和我清楚地意识到，我们拥有全世界最棒的听众：有刚开始职业生涯的年轻人，也有管理千亿美元公司的 CEO 和高管，还有世界各地不同规模的风投和投资公司的普通合伙人。

社群成员交到了朋友、找到了工作、募集到了资金、开启了新职业，甚至通过 Acquired 认识了联合创办人。如果你还不是 LP，点击节目说明里的链接，或访问 acquired.fm/lp。期待见到你。

David：挺有意思的。我们已经有些 Acquired LP 和社群成员小圈子了，聚集了湾区、西雅图乃至世界各地、互联网领域一些热门初创公司的伙伴。

Ben：没错。如果你还没订阅，也许这是你听的第一期，而且喜欢的话，欢迎订阅。如果你听了很久，一直想找合适的一期节目分享给别人——比如我就准备分享给我奶奶，她说想听——那就把这期推荐给所有关心新闻业、《纽约时报》和媒体格局的人。一对一分享很好，在网上转发也很好。如果你分享了，可以在 Twitter 上 @acquiredfm。感谢你帮我们把节目介绍给新听众。我们下期再见。

David：下期再见。

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