特辑:红杉资本的投资打法(与 Alfred Lin 对谈)

Ben: 欢迎收听本期 Acquired 特辑——一档关于伟大科技公司及其背后故事与打法的播客。我是 Ben Gilbert,Pioneer Square Labs 联合创始人,西雅图的创业工厂兼风投。

David: 我是 David Rosenthal,旧金山的天使投资人。

Ben: 我们是你们的主持人。红杉资本几乎无需介绍。我们做那两期红杉历史全传时提到:他们早期投资的公司后来总市值超过 3.3 万亿美元;而当时整个纳斯达克的市值约 10 万亿美元。我们 2021 年 1 月录制时,这两个数字想必都已 dramatic 更高。

去年年底,我们在 DoorDash 与 Airbnb 两场巨大 IPO 中看到了"红杉双响炮"。Alfred Lin(红杉合伙人)同时坐在这两家公司的董事会上。正如 Axios 的 Dan Primack 指出:这是他在红杉十年后的头两个 IPO。耐心确实有回报。

那之后我们忍不住联系 Alfred,请他再上 Acquired 回答这些问题:红杉如何识别这些投资机会?他们为打造著名的"有准备的心智"去评估这些机会,内部打法是什么?今天我们深入红杉实践中的这一切,并从他们 49 年多寻找与建设伟大公司的心得中取几课。

David,谁是 Alfred?

David: 49 年,incredible。正如我们在 Zappos 那期与你聊过的:Alfred 是 LinkExchange 与 Tellme Networks 的 CFO、与 Tony Hsieh 共同创办 Venture Frogs、Zappos 的 COO 与董事长直至卖给 Amazon。如今他是红杉的合伙人,负责美国早期业务,并担任 Airbnb、DoorDash、[00:02:31]、Houzz、Instacart、Reddit、Zipline 等公司的董事。

Alfred,我知道你会耸耸肩、用你喜欢的 Robert Louis Stevenson 那句"以你播下的种子而非收获评判每一天",但我们还是要恭喜你上个月的两个 IPO——DoorDash 与 Airbnb。真的很棒。

Alfred: 谢谢,也谢谢你们请我来。我要指出:这是团队努力。与我们合作的许多公司——我可能在董事会上代表红杉——但把红杉的分量带上桌的是整个合伙人团队,帮助那些公司成为传奇公司。而若没有与我们结伴的那些 spectacular 创始人,这一切都不可能。功劳属于他们:有勇气创办那些公司、想在宇宙中留下一个凹痕。

Ben: 爱了。这正是我们今天要聊的一切。

David,带我们入场。

David: Alfred,开场先讲讲历史:红杉这个"带着有准备的心智进入市场、进入投资、见团队"的想法是怎么来的?

Alfred: 我想一切都始于 Don 对市场的思考。我们寻找的是"伟大的创始团队 + 伟大的市场"的组合。伟大的创始团队会找到伟大的市场,或找到切入那个市场的楔子,或发现那个市场哪里不对——发现一个全世界都搞错了的问题,并想修好它。

我们一直必须倾听创始人,因为他们来自"解决自己的痛点"。他们未必在想市场本身;他们在想自己的问题。要与这些伟大的创始人结对、共事、结伴,我们必须带着对市场的思考前来——想市场能变成什么。

没有人会某天醒来突然知道"哦对,很多人会把自己的卧室或沙发与完全的陌生人分享"。如果你不认为郊区有密度,你也不会认为配送服务能成立。你必须从"已有所准备"的视角来思考——既想市场本身,也想市场增长与变化的能力。

我们常谈"有准备的心智",因为正如 Louis Pasteur 所说:"机遇偏爱有准备的心智。"Jim Goetz 加入红杉时,他已识别出很多有意思的投资领域。他开创了我们的一些思考:绘制 landscape、为移动 landscape、为"开发者的崛起"做有准备的心智。他会去理解 landscape 上什么是可能的——哪里是 white space、哪里是真能建公司的——因为在位者、过去的传奇公司并没有那么聚焦那些领域。

以 Airbnb 为例:Greg [00:08:39] 很久以来就在思考分时度假与度假租赁——因为酒店正慢慢被聚合到全球在线旅游平台,而分时度假与度假租赁却没有同等程度。这没有立刻导向投资,但它给了我们"有准备的心智":本地化 listing 并不真正存在;VRBO 与 HomeAway 的收入大部分来自广告而非预订与交易本身。当我们看到 Airbnb,它是一个完全不同的向量、一种完全不同的生意思考方式。

DoorDash 的例子——既然你问了——2011 到 2013 年,随着 on-demand 经济的兴起,我们实际上评估了这个领域的一系列投资机会:见了 Grubhub、见了 Caviar、见了 PostMates,每次都 pass。不是因为不确定市场规模;我们 actually 注意到:这需要 a very、very 运营型的创始人。这门生意要赢,既要差异化的战略,也要一个对运营 very、very 聚焦的人与团队。

当我们遇到 Tony,我们看到的就是那种组合:他有差异化的打法——聚焦商家与郊区的战略;他还带来了对运营的敏锐眼睛。不幸的是,种子轮我们决定 pass——那是我的错。我们花了一些时间才理解 Tony 是不同的角色:他同时具备战略面与运营面,带来了我们所认为的 founder-market fit。我们投了他们的 A 轮以及之后的每一轮。

Ben: 想想你们此前对餐饮配送市场的思考、Greg 对分时度假市场的思考,在红杉内部,一个东西是如何从某个人的个人兴趣,冒泡成主动的研究、让你们带着有准备的心智去看 pitch 的?

Alfred: 简单的回答是:这一切没有直线的公式。它的冒泡,来自我们需要通过阅读识别趋势。我们对度假租赁好奇,就开始读、开始挖。那个特定时点可能什么都没有,后来它变得更重要。它可以是完整的 landscape:画出来、写成备忘录,写清楚这个 landscape 上发生了什么——玩家是谁、什么在发生、哪里有 white space。也可以介于两者之间:跟合伙人提一句,"你觉得这个想法怎么样?你觉得那个怎么样?"

我们每季度有 blue skies 会议,just 用来梦想。这门生意既靠 perspiration 也靠 inspiration。我们既要 hustle,也要能思考、对世界保持 inspired。一部分来自阅读,一部分来自 just 与创始人聊天。

另一些 landscape 的起点,是我们遇到了一位有意思的创始人、一个有意思的想法——他们其实还在跟我们 rough 那个想法。我们与他们一起深入,也与那个空间里的其他创始人深入,试图理解正在发生什么。这些路径,从 complete randomness 与 serendipity,到 very、very 结构化的思考,都有。

红杉了不起的一点是我们是一个 partnership:有人热爱主动、结构化地思考;也有合伙人热爱身处生态、见很多人、以想象的方式与很多人 riff 想法、与他人一起 dream up 想法。这是一门 introvert 与 extrovert 都能做好的生意。

David: 到了 landscape 阶段——无论是团队看一个领域,还是对某个具体投资做尽调——你们试图理解的关键是什么?Don 与一些老一辈(比如在 GSP 的口述历史里)会谈:要理解市场上正在发生的变化是什么、公司解决的具体问题是什么、时机必须对。你们聚焦的关键特征是什么?

Alfred: 简单的问题你听过:为什么是现在?这些想法很多过去都有人想过。给人送餐不是第一次:1999 年纽约有家叫 Cosmo 的公司,没成。为什么 Instacart 今天的处境比 Webvan 当时好得多、而 Webvan 没成?

我认为"为什么是现在"有具体的充分理由,也有不充分的时候。Instacart 或 DoorDash 的"why now",与移动和 on-demand 经济关系很大。人们 always 想要即时满足,但 1999 年拿不到 on-demand 的劳动力——因为不是人人随身带着手机。某些情形下,某家公司确实有充分的"why now"可以起飞。

我们 constantly 问的另一个问题是:10 年后,谁在乎这家公司?Tony 以前常问"谁在乎"——既指今天谁在乎,也指——因为我们是早期投资、早期结伴:idea 阶段、种子阶段、venture 阶段、A 轮——这家公司 10 年后必须是家重要的公司。所以:10 年后谁在乎?这家公司 10 年后会变成什么、现在是什么?

对它的想象、以及"当一切顺利时会发生什么",really 重要。我们会问:如果一切顺利,这家公司会变成什么?早期阶段,容易看出公司为什么可能失败,却不太容易写出公司的"事前验尸"——什么会出岔、主要风险是什么;而真正写出"这家公司能变成什么",有时非常难。

Ben: 你觉得创始人在种子阶段知道这些吗?David 和我见很早期创始人时知道:未来 10 年的动态市场会变很多。伟大的创始人知道正确的图景吗?今天的 Brian Chesky 能完全 articulate 他们将超越酒店吗?

Alfred: 我想,"现在回望觉得 obviously"很容易;当时并不总是 obviously。他们会 articulate 的是:人们应该这样做、这样做;"我看待未来的方式是一个远 superior 的未来"。那是你必须能够 riff 的梦想;而如果那就是未来,你能建成一家 really 大的公司吗?

有些情形更明显,因为市场 so 大——只要拿到一小块,你就在好位置。另一些情形更难:你必须真的梦想市场变大、你将改变行为、你将从人们过去做事的方式中夺取。两者都可能;而我们 generally 更喜欢 non-obvious 的市场:有好的顺风、市场开始可以很小、随时间增长。

所有大市场在哪里人人皆知;进入那些市场 generally 就是血战。我不是说竞争不会发生:每家公司——如果你怕竞争,你该直接退出,因为只要你哪怕成功一点,就会有人来追你。

对创业公司,你要的是开局有一些"空中掩护"。你不想一进市场就与一个大家伙正面相撞——他们 just 会碾碎你。你需要 white space;你需要一种"人们觉得'那是家小公司,挺可爱的,拿去吧'"的市场进入策略。

《创新者的窘境》里讲:所有低毛利的东西,大公司 always 让给创业公司——大公司觉得"谁在乎,那没多少毛利";创业公司因为在低毛利里 figured out 怎么赚钱而变得 really、really 擅长,然后上攻高毛利的部分,最终超越整个行业。

那(obviously)是进入市场的一种方式。还有别的方式:just 凭一个 superior 的产品,让越来越多的人谈论你——如果产品好 10 倍、20 倍,所有人都会谈论你、迁移到你。还有别的方式:完全不同的战略——如果所有人都认为"这就是未来",也许别人的判断不同。不是人人相同;你不可能在旅行这样大的市场里拿下 100%。有时,正是"让自己区别于当下趋势"的能力造就成功。Airbnb 与 DoorDash 都是如此。

David: 我 super 好奇,听众肯定也是:当你们在红杉内部辩论"Brian 对吗?这会走出气垫床吗"——当传统智慧说"这挺可爱",而你们辩论"这会不会不止于可爱"——在公司内部那是什么样子?

Alfred: 这与 sponsor 关系很大。Airbnb 的例子是 Greg,DoorDash 的例子是我:画出世界的图景,展示你为什么相信会这样的 conviction。它一次又一次发生。你可能像我们在 Airbnb 那样投了种子,到 A 轮仍要再画一遍图景,也许还要问:它能更大吗?

有时,与这些公司一起梦想很容易,因为沿途的每一个节点,它们都超越了所有人的预期。不只是用量或收入更多,而是世界对这个公司的反应 phenomenal。Doug Leone 以前总说"别与 tape 对抗";有时证据就在 tape 里:它们 just 不断增长、不断做好、吸引顶尖人才、人们热爱这项服务、并持续拓宽愿景。

这些公司每一家都经历过挑战。Airbnb 有 EJ 的 PR 危机;还有一场危机:欧洲有人与它们殊死相争、逐像素抄袭它们的网站。它们决定要赢下欧洲——要么 potentially 收购 Wimdu 或与之合并,要么走一条 pretty 昂贵的地面战之路。它们决定开打并赢了。其中一些事,just 关乎"狡黠"、以及如何聪明地赢得最终登顶。

Ben: 我想深入聊聊那个。它们决定与 Wimdu 打那场 very 昂贵的地面战,而部分资金来自你们。作为红杉,你们如何评估"这是否是好用途"、versus 把那笔边际资金放到任何别处?

Alfred: 事后说"obviously"总是容易,人人都在谈那个;但当时 obviously 的是:旅行是门全球网络效应的生意。也许疫情期间不是——它更本地化——但我们会走出疫情、都会接种疫苗、人们会回去旅行。旅行不会与从前一样,但我们都热爱造访世界的不同角落。真实的是:你对造访世界不同角落的渴望,胜过本地。如果赢了供给,你 very likely 拿到全部需求。这就是我们对后期轮次追加投资有 conviction 的原因。

David: 说得通。我好奇 Airbnb 那个具体案例——我们在这档节目里讲过很多次:全球网络效应如此强大,是 Airbnb 多年来能在 Hamilton Helmer 意义上建立如此多 power 的原因之一。你们在红杉是什么时候意识到那点的?它是进场 thesis 的一部分——"如果成了、如果能在全球建立供给与需求,这里有全球网络效应的机会"——还是像你说的,随时间 self-reveal 的?

Alfred: 我想,训练的一部分是"你能创造一个"。不是说它在我们的种子投资时就实现了。种子投资时,他们是一个 listing 服务:约 2000 条 listing、几笔交易——那时 definitely 不是网络效应生意;但你要能梦想:如果供给足够多,它 should 成为网络效应生意。这是"有准备的心智"的一部分。

marketplace 的概念已经存在一段时间,由 eBay 在互联网上开创,但它不是唯一的 marketplace:我们有过别的市场,证券交易所就是一个。有准备的心智让你把这些概念性地投射到未来,即便在你投资的那一天它还不成立。

Ben: 太好了。

我想换个话题聊聊市场规模。早期创业者如果此刻在一个小市场里梦想(如你所说"它可能变大")、并撞得头破血流——因为创业者 constantly 收到风投的 pass 邮件说"市场太小"——作为伟大的投资人,你如何思考:这市场今天小且会一直小,还是 5-10 年后可能巨大?你如何把它纳入投资决策?

Alfred: 好问题。市场上那么多 pass 出于市场规模——Warren Buffett 名言:"当以卓越著称的管理团队遇上了以糟糕经济性著称的生意,保持名声不变的是生意。"这是好建议,但我不常与创始人讲它,因为早期阶段有一点不同:你追逐的是 non-obvious 市场。如果你追 obvious 的市场——市场 very 大——竞争必然激烈,因为它 obviously。如果你追一个小市场、且 obviously 是小市场,那也是坏主意。

问题是:你是否真的在一个"今天看起来小、未来实际上会大"的市场里?这正是我想与创始人进行的对话:为什么这个市场未来会大?

这里有创始人做功课的部分,也有投资人做功课的部分——我们 in Sequoia certainly 做自己的功课;然后我们与创始人一起,让他们也去想。其中一部分是:这门生意里,携带你的是什么趋势?

移动会成为大趋势这件事,在移动成为大事时不难知道;但移动也有过反复。我们曾以为光凭 StarTAC 手机就能建移动业务,但用户体验不好。移动真正起飞,是因为智能手机起飞了——它是一台全功能计算机。那才是多年来承载移动的东西。

向 SaaS 的迁移,其实在这波浪潮之前很久就被识别了:你一看到人们把机架搬进 colocation,就能看到越来越多软件会被写出来、放进云里。直到 AWS 出现——开发者第一次直接把账单记到别人的机架上、而不是自己的——你才明白:这会 carry 很长一段时间,因为它降低了创业成本。

开发者(Jim Goetz 谈过"有准备的心智"时讲过"开发者的崛起"作为一个 landscape):开发者不再需要自己装机架;不需要融一大笔钱买服务器放进自己的 CoLo;他们只需要一张信用卡,开始写代码,放上 AWS。你能看出那会是一段时间的趋势。

David: 有那个我们在 Airbnb 那期聊过的 amazing 时刻:YC 创业学校——Bezos 向创业者发布 AWS 的那场——正是 Brian、Nate 与 Joe 在做 YC 之前参加的那场。

Alfred: 对。again,这些小事发生了,你意识到它将解锁一场爆炸——否则 Brian、Joe 与 Nate 就得自己装机架。对他们那毫无乐趣:两个设计师加一个写代码的。我不认为 Brian 或 Joe——也许 Nate 还行——会高兴去 CoLo 里装机架。

David: 但如果必须那么做,这家公司可能出生即死。

Alfred: 正是。那些携带你的趋势相当重要。我常说,一场 pitch 有三个组成部分。有些创始人三样都做得好;多数创始人第一样做得好:你对世界的愿景是什么?开场时,你画出你希望世界变成的样子;你经历过个人的痛——"这样做事不对";你展示你的热情;你对世界将如何不同有一个愿景。

然后是今天的现实:画出正在发生什么、为什么这坏了、你怎么修、你以为能获得多少客户——因为他们面对与你相同的痛。然后,把两个世界之间的点连起来。

你不必画出整条路——从今天到未来的完整路径——但你必须展示:你到底怎么从 Airbnb 的几千条 listing 走到更多?你必须开始谈:好,如果你不聚焦那些流量与密度都在的城市,你怎么赢郊区?如果你想让我们相信郊区战略,你怎么赢下郊区?

两个案例里,他们对这些问题都有 very 好的回答。当时流行的看法是:出了纽约城就不成立,因为在纽约成立 only 因为密度。那是个 false assumption,没有事实支撑。Tony very 擅长推这一点:它 really 只在纽约成立,还是别处也成立?它如何在别处成立?

Ben: 有意思的是,我们从市场规模这个问题跳到了单位经济的"它在给定市场里成立吗"。Don——在红杉早期为数不多的几个因素里——会说评估机会最重要的东西是市场规模(小市场里没人建成过大生意)与高毛利的潜力。我好奇:当你带着主动姿态与有准备的心智去见创业者,你如何把那套思考应用于单位经济?在你眼里,能以高毛利起步,今天仍然重要吗?

Alfred: 答案是 nuance。高毛利,正如 Bezos 会说的,不是毛利百分比,而是毛利美元。如果毛利美元大,即便百分比不那么高也可以。如果你做的是低毛利百分比的生意,你需要巨量交易量,需要高 repeatability。

毛利的概念是件奇怪的事。若从 GMV 看 DoorDash,它的毛利 really 低;但若只看它的 take——把其余全部 net out——利润率 decent。Airbnb 也一样:人们不去想这一点,但没人按 GMV 衡量 Airbnb 的利润率;人们按 take rate 衡量。有些东西比那更 nuance。软件生意:你付的 just 是软件;你不会去看软件上发生的所有搜索交易。

单位经济重要的原因是:它 ultimately 得成为一门生意。要被高估值,最终会按你的利润与利润的倍数估值。混乱之处在于资本的可用性。过去几年很多人抱怨系统里资本太多。系统里 always 资本太多。我 10 年前入行时就 frustrated:系统里资本太多。

我记得我的座位就在 Mike Moritz 旁边,我说:嘿,风投生态里的钱 just 太多了。他像是在说:对,谢谢你的观察。回去干活吧,你的工作就是把它想明白。我说:这答案不令人满意;他说:嗯,系统里资本太多,我同意你。你知道吗?在你之前 10 年,资本太多;在我 22 年前入行时,钱也太多。永远都会太多。

我们随时间学到的是:赢家拿走市值的 disproportion 份额。如果那是真的,那么按简单逻辑,投资人想投赢家,于是赢家拿到越来越多的资本。如果今天系统里钱更多,赢家会拿到更多钱。那让他们可以稍微不同地做事。

我用电商的例子:我在 Zappos 时,我们必须确保 CAC 在第一单就回本。如今我认为没有任何电商公司这么做——如果你有更多资本的话。如果你知道第一单就能回本,而我多给你一点资本,也许你可以把它延长到七天、一个月、六个月、一年。

我确实认为这个传递性不 always 成立。零资本上限时能成立,你可以做一年、两年、三年、四年;某个时点它会断——那时你筹不到足够的资本维持运转。但如果市场大,我确实认为人们更愿意看到单位经济在更长时间里回本。

David: 完全说得通。与红杉早期不同,如今你们有不同的进场点:或在种子阶段与创业者结伴,或在成长阶段与已回答过部分问题、更成熟的公司结伴。思考一个给定市场时,你如何决定——你提到的那种将拿走该领域市值最大份额的赢家——它已经存在、该去成长阶段投,还是种子阶段仍有机会给新进入者?

Alfred: 简单的回答是:红杉希望尽早识别明天最重要的公司。我们确实想在种子阶段就与他们结伴,从 idea 到 IPO 及以后都在他们身边。但我要指出:世界上发生的事太多、创新太多,我们不可能在种子阶段赶上每一家伟大的公司。会有 C 轮错过的公司我们在 A 轮投;A 轮错过的 hopefully 在 B 轮投;B 轮错过的 hopefully 在成长轮捡起。

某种意义上我们可以在许多不同层级进入;但同样,种子阶段有意思的公司,与 A 轮或成长轮的公司看起来 very 不同。像种子阶段"识别新市场"那种 simple idea——你相信市场几年后会 very、very 不同——与成长轮不同:成长轮你找的可能是一个持续增长的 developing 市场,投资时它已 somewhat 成熟、甚至已经 developed。

David: 完全说得通。这也带出一个我一直想问的问题:红杉多年变化的另一个维度不只是投资阶段,还有地理。显然,你们在中国、印度有 very robust 的业务,如今正在欧洲等地建设。各地的洞察与心得如何影响你们在美国的思考、以及彼此?

Alfred: 事实是:你几乎可以在世界任何地方创业。"人才均匀分布,机会并非如此"——很多人都说过这句话。我们在全球扩张,因为我们想成为一个全球 partnership;我们确实互相学习。他们在世界各地的观察是:人们 pretty 相似;因为文化或成长环境,做事方式略不同。

我们想要的东西相似。消费侧,如果某样东西在一个地区成立,它 likely 在别处也成立——也许不是完全相同的形态,反之亦然。企业侧,如果你找到了一种 great、有意思、高效的做法,它 probably 会被不同地区需要。

just 举 DoorDash 的例子:我们在中国投了美团。关于什么成立、什么不成立、需要多少市场份额、达到规模时单位经济如何变化等等,有大量来回的学习。这门生意能否走向可行的增长路径,可以在全世界范围内学习。

另一件与疫情相关的事——我认为有很多学习:中国最先面对病毒。Tony 给世界各地的人打电话——他们面对同样的问题。Tony 意识到最重要的 是让餐厅保持营业。世界有些地方餐厅关了。只要餐厅开着,其他问题就能修。他们尽可能多地让餐厅上线;做到之后,再解决与骑手相关的问题:提供口罩、PPE、推进无接触配送。做到这些、把食物安全送到顾客手中,顾客 obviously 想下单。

Ben: 我好奇:你提到"我们在世界各地保持联系、互相学习"。红杉从几位合伙人成长为更大 partnership 的多个部分与这些全球办公室,overhead 显然增加;你们可能把所有时间花在互相沟通上。像任何组织一样,这是一个有通信网络的大组织。你们如何找到那条细线?好奇你们有没有会议节奏之类的:既互相学习,又不把所有时间花在沟通上。

Alfred: 它 very lightweight。红杉以 very 去中心化的方式组织。每个小组自己做投资决策;每个地区自己做投资决策。我们故意这样做,因为"地面上正在发生的"远比全球主题与全球趋势重要。全球主题与趋势可以按季度思考,但你每天都在本地行动。所以我们努力"global 地思考、local 地行动"——这是红杉内部的 mantra。

David: 各个运营团队长什么样,让大家感受一下规模?它们不很大,对吧?美国早期团队多大?

Alfred: 早期团队约 15 人,不是大团队。我们的思考方式是:机会很多,但我们每人每年只做一两个种子投资、一两个 venture 投资。保持小团队的原因是:我们享受的是尽早与创始人结伴,帮助他们与他们的公司达到全部潜力。

那是 enormous 的工作量;我们享受这部分,不亚于见新创始人、思考未来。而一旦投资,我们要把那个未来变为现实。它不只关乎投资。我们不太想"低买高卖";我们想的是帮创始人达到全部潜力,把他们设想中的未来变成现实。

David: 下一个想问的:红杉的历史——尤其我们讲过很多次的 Apple 投资——在过去一年引发我很多思考。那是"低买高卖"的早期案例,长远看 probably 并没有给红杉带来本可以的服务。我想你们在 Apple 上市前的那笔早期投资净赚了约 600 万美元。

你们如何思考时间跨度?obviously,如我们聊过的,需要长的时间跨度才能复利资本;但同时你们是基金结构、一系列基金,有 LP,他们希望在某个时点获得分配。你们何时开始考虑分派投资的合适时机?

Alfred: 我们思考的是:这家公司未来是否比今天有更明亮的前景。如果是,我们继续持有。我们不主动从 IRR / money-on-money 视角思考分配。是的,obviously,我们是基金、按那种方式被衡量。但我们 very 自豪的是:我们"持有中"的倍数高于我们已分派股票的净倍数。这是刻意策略的结果。

原因在于:我们既选对了想建设长久公司的创始人,也帮他们聚焦生意的 enduring 部分。聚焦长期,远比市场上任何短期的上下波动对你有利。

当我们分派时,是的,可能是基金生命末期;但更多的是:即便分派时,我们也希望公司的前景远比把股份寄给 LP 那天更长。我们分派股份、让 LP 自己决定卖不卖。我们 generally 不卖股票。

Ben: 有意思。"我们重长期、轻短期"说来好听;但在我们这门生意里,它 literally 且数学上就是 a much、much 更好的策略——因为复利回报生意的曲线下面积,有那么大一部分出现在后段。我最近听到一个数字:Amazon 上市后第 21 年赚的钱,与上市后前 20 年的总和相当或更多。想想我们所在的这些生意:投资的时机确实来得早,但真正的回报来得 much、much、much 更晚。

Alfred: 这是对复利的见证——人们搞不对的东西;我们难以理解复利,因为我们是人类,喜欢线性外推胜过指数外推。

David: 我们在开头和结尾都会搞错。

Alfred: 对。开头搞错的是:它看起来线性,不像在复利。其实复利的早期年份看起来 very 线性;事实上,在任何时点,复利在你所处的位置看起来仍然线性——它的切线看起来 very 线性,离线性不远,否则就是你把线画错了。事后看,你 almost always 更明显地意识到自己处于复利之中。

我希望人们因疫情而更理解这一点:疫情也是一种指数增长。我们 always 被惊到、事后才收紧,而即便人们采取更多防护后,病例仍会在更长时间里持续出现——因为复利是难以逆转的东西。

Ben: 说得太好了。

在节目开始收尾前,我还有一个结构性问题。很多正在建设机构或任何长久组织的人,都把红杉当作"49 年、几乎每个阶段都高性能"的范例——从一小群人成长为像上了油的机器一样运转的全球分布团队(至少外部观感如此)。

我好奇:是什么实践让你们能学习、变好、成为那样长久的机构,而不是某个时点熄火?我在想:你们做 post-mortem 吗?如何从错误中学习、从成功中学习?这一切如何发生?

Alfred: 这听起来会 trite,但它与 Don 当年把它命名为"红杉资本"而非"Valentine 资本"有关。他一开始就把文化立对了。这是一门关于人的生意;我们雇用与创始人打交道的合伙人。这门生意里 very 少 secret sauce;而把它叫作 Sequoia Capital——因为他想在风投界种出最高的树——basically 本身就是一个宣言。

它同时宣言:这家公司不属于他;他来创办它,然后会交给 Mike 与 Doug。他们的工作是让红杉继续;某个时点他们也会离开,交给下一代,再下一代。

Ben: 你是在指出:他没有给管理公司定个高价卖给下一代——因为它太成功了;他 literally just 说:你们拥有这家管理公司,对吧?

Alfred: 对。红杉的管理公司没有人"拥有"。GP 们管理这家管理公司;我们不视为拥有它,而视为从上一代继承它,我们的责任是确保它以更好的手交给下一代。我们所有人来到红杉,都能站在巨人的肩膀上;我们要确保这个地方对下一代更好。

仅仅站在这一点上,就是一个巨大的可供建设的基础。至于持续学习:这门生意需要三个关键要素——我说过:高 IQ、高 EQ、高 hustle,然后恰当地运用。如果你只是 super 聪明,却无法影响你的创始人、或让他们影响管理团队做正确的事,那不 really 行得通。仅仅因为你能识别公司的某个问题——这是一门关于影响力(influence)的生意。你必须影响那些"拿你钱的人"——因为你的钱和别人的一样绿。

更重要的是,投资之后、与创始人结为伙伴之后,你必须影响他们做一堆他们可能不喜欢的事。多数创始人有强项也有弱项;他们在某些领域 really 擅长,而你必须影响他们补全、建一家公司——而不只是一款产品或一个功能。

这门生意是高 hustle:你每天都在追逐一个主题或趋势。我如何思考它、把它变成对整个 landscape 的理解,然后选出对的创始人结伴、在那个领域建公司。这些需要 enormous 的努力与时间;它既需要对"什么会出岔"保持怀疑,也需要对"什么会走对"的大量想象。

回到"没有 secret sauce":想做好这门生意,你必须是一台持续学习的机器。你得每天思考第二天能改进什么。就复利而言,那 probably 是最重要的事。如果你每天都能改进一点点——一种想它的方式是"你想明天 suck less"。

这是一门 humbling 的生意。我刚加入时,记得 Mike 说过一句 jarring 的话:这是一门 humbling 的生意,因为你可能投错了 thesis 却 still 赚钱,也可能投对了 thesis 却 still 亏钱。听到这话若没有认知失调,你必须既为之兴奋,也知道你不会每天都对。

这正是长久身处这门生意的人持续热爱的东西。有一种元素:见创始人,即便你不同意他们,听他们讲也 infectious——因为他们画出的是一个 just 不同的世界未来。还有一种元素是:天哪,我搞错了那个;天哪,我搞错了这个;天哪,这个赚了钱,但我 still 几乎全搞错了。我到底是 really 好,还是 just 运气好?

我总告诉想进风投的人:我会先试图说服你别进;等我把所有不该进的理由说完、你仍然想进,我再跟你多讲。要弄清你是否擅长这门生意,需要十年或更久。也许你会比较快发现你不擅长——因为你到不了有意思的机会面前、你 dream 得不够;但你要很久之后才知道自己擅长它。

David: 你如今在红杉大量招人(我猜),像 Don 当年在 DSPV 著名的那样。在顶级讲座里,他举起过你加入红杉那天的简历。评估想加入公司的人时,你看重什么品质,让你觉得他们可能擅长这门生意?

Alfred: 高 IQ、高 EQ、高 hustle。

Ben: David,你刚才到底有没有在听?

David: obviously 没有。

Alfred: 这份工作没有 really 的硬性要求。任何人的简历都可以,都可能成为 great 风投家。有原料的成分,也有意愿的成分。长期在场对你有利:你不会第一天就拿到最大收益;职业生涯早期你先看到所有亏损,收益需要很长时间发育。也许另一个元素只是聚焦 enduring——那是我们的信条之一。

Ben: Alfred,我想不出比这更好的收尾了。我想把话筒交给你:如果创始人正在考虑联系你,谁该联系、怎么联系?

Alfred: simply 给我发邮件:lin@sequoiacap.com。给创始人另一句鼓励:你们在做好的工作,坚持下去;每天思考如何建一门可持续的生意——因为你的商业模式与商业计划就是战略武器。我们提供的资本是燃料,但你得先有战略性的商业计划,才能用那些燃料做任何事。

Ben: 爱了。Alfred,非常感谢加入我们。

Alfred: 好,谢谢。

Ben: 各位听众,感谢收听。不知道的朋友:我们已开始把每期的 playbook 提炼成书面要点——这期红杉 playbook 特辑无疑也会做。每期发布后我们通过邮件寄出;如果你喜欢以快速、简单的书面方式消费内容,那真的很棒。想要的话,可以在 acquired.fm 订阅 playbook;加入社区 Slack(acquired.fm/slack)会自动订阅。

老规矩:如果你爱 Acquired、想更深地参与 David 与我在这里做的事,应该成为 limited partner:超过 50 期的公司建设访谈与深潜库(未来更多)、每月 Zoom 电话,以及——新推出的——收听我们录制大事件与紧急节目及与作者的读书会讨论的直播。

还不是 LP 的话,点击节目备注链接或访问 acquired.fm/lp。等不及在那里见到你。

最后:如果你还没订阅、又喜欢这期,完全应该点订阅——用你喜欢的播客播放器。如果喜欢这期、并有朋友可能喜欢,亲自分享给他,或从你最喜欢的本地社交媒体山头喊一嗓子。

就这样,非常感谢收听,下期见。

David: 下期见。

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