Zappos（与 Alfred Lin 对谈）

00:00嗨，Acquired 的听众们。在本期节目开始前，David 和我想先提醒大家，后半部分的音频质量比较糟糕。我们当时出了一个事后才发现的问题，导致听起来像是网络连接很差的电话会议。这件事对我们很重要，我们甚至讨论过要不要发布这一期。不过，采访内容实在太精彩了，如果不和大家分享，我们觉得太可惜了。对此我们表示歉意，希望大家喜欢这次采访。好了，视频对你来说效果好吗？这个角度可以吗？这个角度可以吗？你看起来很棒。这个角度可以吗？你能看到我最好看的那一面吗？当然可以，David。欢迎来到 Acquired 第二季第一集，这是一档讲述科技、收购和首次公开募股的节目。我是 Ben Gilbert。我是 David Rosenthal。我们是本节目的主持人。我是 Alfred Lennon。嘿！欢迎你，Alfred。我们真的非常兴奋。

01:00我知道，我知道。可惜我们的标题确实把这些都搞砸了。谢谢你们邀请我来节目。是的，我们非常激动能请到你。听众们，这一期要讲的是 Zappos。Alfred 是世界上少数真正有资格把这一期讲好的嘉宾之一，所以我们请他来和我们一起做节目。去年十二月我提到过，我们要改用季度形式，这样就能在多期节目中做主题和迷你系列。第一期我们想采用 Acquired 最经典的形式之一，回顾一笔并购交易。而这正是很长时间以来一直排在我们清单最前面的交易之一。所以，David，你想介绍一下 Alfred Lin 是谁吗？我们的神秘嘉宾，其实也没那么神秘。今天，Alfred 是红杉资本的一名风险投资人，担任美国风险投资业务的联合负责人，并代表红杉在许多优秀公司的董事会任职，例如 Airbnb、

01:59Houzz、DoorDash、Zipline，以及许多其他公司。不过今天我们要聊的是他加入红杉之前的经历：当时他是 Zappos 的董事长兼首席运营官。在 Whole Foods 被收购之前，这曾是亚马逊规模最大的一笔收购。但 Alfred 经历中我最喜欢的一部分，也是我们之后会谈到的，是早在 Zappos 之前，他和 Tony Hsieh 一起在哈佛读本科的时候。他被 Tony 直接称为“披萨人类垃圾压缩机”，而事实证明，这个称号也和 Zappos 的故事颇有关系。欢迎你，Alfred，谢谢你来参加节目。谢谢你们邀请我。我已经不再是“披萨人类垃圾压缩机”了。我尽量不吃太多。我正想说，毕竟我年纪大了很多，已经没有以前那样的新陈代谢了。看来从那时候起确实有些事情变了。

02:51好了，听众们，现在正是介绍节目老朋友 Vanta 的好时机。David，我想描绘一个许多正在收听的创始人都会熟悉的场景。你马上就要签下迄今为止最大的客户。产品团队已经完成了一大堆里程碑，销售团队也建立了非常棒的关系，潜在客户那边的所有人都兴奋不已，你们的法务团队已经把合同准备好了。但这时，安全团队发来了一封邮件。没错。通常那是一封非常礼貌的邮件，问类似这样的问题：在继续之前，可以分享你们的 SOC 2 报告吗？或者，能否分享你们的 ISO 27001？如果你没有这些认证，这笔交易可能就会从本月签约变成下个季度签约。现在你得去找审计师，检查每一个系统，编写各项政策，然后证明你确实遵守了这些政策。

03:43没错。或者你可以直接使用 Vanta。Vanta 是领先的智能代理信任平台，也就是说，你可以把它连接到公司的各个系统，它会自动提取所有相关数据，并准确告诉你，为了满足 SOC 2、ISO 27001，或者客户要求的其他框架，还缺少什么。Vanta 会帮助你通过审计，而且不会止步于此。之后它每天都会监控你的控制措施。因此，你交给下一个客户的报告仍然是真实有效的。是的。更令人印象深刻的是 Vanta 智能代理。它会继续在后台运行，找出问题并起草修复方案。这些工作在审计前往往会吞噬工程师数周的时间。现在，大部分工作在别人提出要求之前就已经完成了。

04:24结果非常惊人。最近的一份行业报告称，Vanta 的客户三年内获得的回报率达到 526%，并且在头三个月内就能收回成本。如果你曾经遇到过一封这样的安全邮件，导致交易停滞不前，你就完全知道这个数字是怎么算出来的。如今有超过 16,000 家公司在使用 Vanta。16,000 家！David 和我开始与 Vanta 合作时，客户还只有 2,000 家。他们取得的成就实在不可思议。这些客户既有 Atlassian 和 Snowflake 这样的大型企业，也有 Ramp 和 Cursor 这样的新一代公司。多年来我们一直是 Vanta 的粉丝，数百名，确实是数百名，甚至到现在可能已经有数千名 Acquired 听众成为了 Vanta 的客户。如果你想获得 1,000 美元的优惠，请访问 Vanta.com/acquired。网址是 V-A-N-T-A 点 com 斜杠 acquired。告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的就行。

05:18那么 David，事不宜迟。大多数人想到 Zappos 时，可能会想象它是由一个叫 Tony Hsieh 的人创办的。他住在拉斯维加斯，喜欢鞋子，可能还因为一直痴迷于奇怪而古怪的公司文化，所以给公司取名 Zappos，对吧？说得好，David。你这句话里的每个字都错了。没错，Ben，说得不太准确。我确实应该做些调查。Zappos 的创始人是 Nick Swinmurn。他创办这家公司，是因为他当时想找一双特定的鞋。他去了一家店，找不到合适的尺码；又去另一家店，找不到合适的颜色；再去另一家店，找不到合适的款式，最后空手回家。他决定去网上搜索，却找不到可以购买这双鞋的地方。那是在 1999 年。他觉得这是个不错的想法，于是，

06:15而且他是一名网站管理员。他觉得不如辞掉工作，创建一个网站，创办 Zappos。于是就有了今天的 Zappos。幸好他找到了你们。Alfred，我已经很久没听到“网站管理员”这个词了。我们得把这个称呼带回来。我猜现在已经没人真正叫网站管理员了，因为我们已经从网站转向移动应用了。不，有一位网站管理员。他的名字叫 Jeff Bezos。他就是网站管理员。他就是网站管理员。那我们就从更早以前讲起，甚至早于那段经历。回到你九十年代初在哈佛读本科的时候，那时你还是“人类垃圾压缩机”。当时你是本科生，有两个朋友 Tony Hsieh 和 Sanjay Madan，你们决定一起创办一家公司。Tony 和 Sanjay 学的是计算机科学，而你学的是数学，对吧？所以自然，你们本来要做一些

07:13非常技术化、非常聪明的事情。但这项事业最后却变成了一门披萨生意。传说中的故事是这样的：Tony 和 Sanjay 住在哈佛的 Quincy House，他们管理着地下室里的 Grill，那是一个深夜营业、兼具酒吧和自习室性质的地方。你住在楼上，会下楼从他们那里买披萨，再拿到楼上按片转卖并赚取差价。是的，大体上是真的。但我觉得这个故事有意思的地方在于，没错，Tony、Sanjay 和我是朋友。我们也各自有其他朋友，并没有经常一起出去玩。真正把我们聚到一起的是 Grill。那是个很特别的地方。很多本科生深夜会在那里聚集，想找点吃的，一边吃一边完成他们的习题集，或者写学期论文。

08:08Tony 和 Sanjay 其实从那时起就很有创业精神。通常情况下，临近毕业的高年级学生会把 Grill 的经营权卖给下一届即将毕业的学生，也就是把经营权卖给下一届将成为高年级学生的人。这样，他们就能拥有 Grill 一年的经营权。因为只能经营一年，他们大多只做汉堡、薯条和奶昔这类非常简单的东西。这些东西听起来不错，但利润率其实并不高。Tony 有个很棒的想法：如果我能买下 Grill 两年的经营权，就可以把安装披萨烤箱的成本分摊到两年里。如果能够摊平烤箱成本，披萨的利润率就很高。所以他决定竞标两年的经营权，他的报价是最高报价再加一美元。

09:00我觉得他这样做相当勇敢，于是他真的这么做了。我在 Quincy 有一个规模相当大的同住朋友群，确实曾经下楼和 Tony 协商，说：“嘿，我不按片买了，直接按整张买。”然后我把披萨带回楼上。我其实没打算按片卖，只是想把钱收回来。嗯，这部分听起来有点像趁火打劫，但我当时只是想收回自己的钱。楼下一片披萨卖 2 美元，我买整张能得到折扣。所以整张买下来可能每片只要 1.50 美元、1.25 美元左右。这个故事最有意思的地方是，我最后总能拿到 2 美元，尽管我一开始只要 1.25 美元，后来又要 1.50 美元。原因是，今天可能没那么容易理解，但当时洗衣机、烘干机需要用硬币，

09:52自动售货机和街机游戏也需要硬币。今天你可能会用卡或手机支付。但在当时，这一点很重要。这是一个很有意思的商业经验：有时即使是商品，比如一枚 25 美分硬币，它的价值也可能高于 25 美分。我只是觉得这是一个有趣的套利机会，或者说一个有趣的故事。太棒了。你们在哈佛时就已经在传递幸福了：你能得到一片披萨和一枚洗衣服用的硬币。是的，是的。起初，我们聊了很多如何改善 Grill。Tony 开始录电影，在楼下播放。这样就能让大家多待一会儿，改善体验。我们讨论的是客户体验，而不只是给人提供食物，虽然食物确实让他们开心。但怎样才能让大家聚集在

10:41楼下并在那里待着？有一天，我们围绕这个问题进行了很多讨论。Tony 之所以讲这个故事，是因为有一天我们在计算各自赚了多少钱。他算完后说：“Alfred，你每小时赚的钱其实比我多。”我说：“得了吧。”我只是下单：打电话下单，下楼取餐，再拿到楼上。好吧，没错，我每小时赚得更多，但因为你在 Grill 花的时间更多，所以总收入还是比我高。不过，这就是我们大学时会聊的那类 geek 小事。当然，传说中正因为这些经历，你后来成了你们一起创办的第一家公司 Link Exchange 的首席财务官。你们毕业后都搬到了美国西部，Tony 和 Sanjay 开始在甲骨文做开发人员，而你则在斯坦福开始了统计学博士项目。

11:31然后据说，我必须问问你，你曾试图说服他们去斯坦福继续经营同样的披萨生意，对吧？不，其实 Tony 当时在考虑创办类似的生意，他想在校园里拿到赛百味的特许经营权。啊，酷。或者在校园里做披萨生意。我告诉他：“嗯，他们已经有很多披萨店了，而且 University Avenue 上就有一家赛百味，所以要让这门生意的经济账算得过来，可能有点困难。”但他总是比其他人领先一点，因为他说：“那里太远了。为什么不直接开在校园里？”当时校园还不允许第三方经营者进驻。当然，现在斯坦福校园的这些规定已经变了。但他总是会领先一点。而有意思的是，当时互联网正在兴起。

12:28所以我们想，为什么不考虑做一些互联网生意？LinkExchange 的出现其实是个偶然。Tony 和 Sanjay 刚开始在甲骨文工作时很无聊。他们参加每周例会，别人告诉他们要做什么，他们通常半天到一天，或者一个下午，就能想办法把工作完成。然后他们就会做副业，为公司制作网站，并以此获得报酬。那时 HTML 看起来像是非常难学的东西。后来事实证明，它并没有那么难学，只是人们不想学。所以大家很乐意让他们用 HTML 为自己编写网站，也愿意为此支付相当可观的费用。对他们来说遗憾的是，这些网站彼此孤立，完全没有流量。没有人会访问它们。

13:20于是他们想办法把这些网站连接起来，试着互相导流。Link Exchange 就这样诞生了。是的。从很多方面来说，他们基本上创造了展示广告网络业务，后来这种业务发展成 DoubleClick 和 Aquantive。这些公司后来都成了谷歌和微软的大型收购标的。不过从很多方面来说，你们确实是最早的一批。我们只是很早进入了这个领域。一路上出现了很多模仿者，有些叫 HyperBanner，还有其他横幅交换平台，之后当然还有 DoubleClick 和 Aquantive。我们卖得有点太早了，没能等到它们发展到那个阶段。接着，移动端又出现了新一波这类公司。所以历史确实会重演。红杉不仅投资了 Link Exchange，并在 17 个月内获得了 17 倍回报；他们还投资了 AdMob，而 AdMob 被苹果收购的规模要大得多，超过了

14:15LinkExchange 的收购。如果按通货膨胀调整，你可能正要这么说。是的，Alfred，感觉你以前已经说过“17 个月 17 倍”了。我也不知道，这句话就是脱口而出。是的，我记得那是第一次。当时我对董事会成员 Michael Moritz 说：“哇，这是一个很棒的生意。这种事经常发生吗？”他说：“是的，这种事并不总是发生。”但我从 Michael 那里学到了很多。他是我的优秀导师。我和红杉以及红杉的合伙人建立了很好的关系，也了解他们的运作方式。当时我觉得风险投资似乎是轻松的钱，所以没有意识到其中需要投入这么多工作。回头看，如果要重来一遍，在我们寻找首席执行官期间，Michael 曾有一段时间担任临时首席执行官。他每周会在公司待一天。

15:14所以今天，当我坐在红杉的这个位置上时，我总会想起，红杉的成功很大程度上来自与被投公司的创始人和管理团队建立合作关系，并主动承担任何有助于公司成功的工作。是的。所以对我来说，这是一份非常有成就感的工作。真酷。我之前不知道 Michael 实际上曾经出任临时首席执行官。但正如你所说，你们在 17 个月后把公司卖给了微软，然后你和 Tony 决定，也许就像你说的那样，你们以为风险投资很容易。事实并非如此。我们在节目里已经多次聊过这一点。你离开公司后决定自己募集一支基金，这基本上相当于今天的种子前风险投资基金。是的，当时流动性事件发生后，我们从 LinkExchange 的朋友和家人那里筹集了 2,700 万美元。

16:07不过在当时，2,700 万美元对于种子和种子前阶段来说是一支相当大的基金；放到今天，我会说这已经算是平均水平了。我们的想法不是开出 10 万或 20 万美元的支票，而是平均每家公司投入大约 100 万美元，建立一个集中投资组合。我们决定，想办法在三年内投资大约 27 家，准确说是 30 家公司。最后我们完成了 27 笔投资，但只用了 1 年。哇。你们没有为按比例追加投资预留资金。没有，我们没有预留按比例追加投资的资金。所以这是当时的一次重大经验教训。分散投资在风险投资行业中确实很重要，因为 1999 年并不是适合投资人的好时候。你们的基金规模这么小，普通合伙人数量又这么少，怎么会有足够的项目来源，让你们每月完成两笔交易？这是怎么做到的？我觉得我们有一个很好的关系网络。

17:13我们认识很多互联网领域的人，所以当时主要只投互联网企业。找到可投资的公司并不难。要记住，当时所谓项目来源，以及人们今天思考公司的成熟程度，都和那个时候不同，对吧？当时，只要一家公司有能运转的产品、有人关注，大家就会给它融资。我们也做了一些这样的投资。我们还做出了一些不错的投资。我们对自己在 Venture Frogs 的业绩记录相当自豪。扣除费用后，这支基金最终实现了 7.5 到 8 倍的回报。哇。对于一支 1999 年成立的基金，我很确定这至少属于前十分之一，甚至可能是最顶尖的一批。我的意思是，现在只有最顶尖的风险投资基金才能实现扣除费用后 7 倍或 8 倍的回报，仅此而已。但你们在 1999 年做到这一点，背后是你后来对投资组合投入了大量工作。

18:10这得益于我们在 2000 年或 2001 年审视投资组合时发现，里面基本有三类公司。有些公司不管我们帮不帮忙，都会倒闭。还有些公司不管我们帮不帮忙，都会发展得很好。你们投过 OpenTable，对吧？我们投过 OpenTable，它肯定会发展得很好。Mago Music 被微软收购了，它也会发展得很好。我们不需要为此做太多工作。有一家公司处在无线应用协议领域，叫 Myable。他们试图为无线应用协议手机创建 MyPages。你可以想象一下，在那么小的屏幕上查看这些内容，根本无法想象为什么要在上面放一个 MyPage。但不管怎样，他们确实在做这件事。后来那家公司被 phone.com 收购，phone.com 又与 software.com 合并，创建了 Openwave Systems。这就属于那一类。

19:03有一批公司，无论我们是否帮助，它们都会发展得很好。然后，正如我所说，第一类公司中的大多数无论我们帮不帮都会倒闭。还有两家公司，我们觉得如果出手相助，就能对它们产生很大的影响。这两家公司是 Tony Networks 和 Zappos。那你和 Tony 有没有坐下来讨论过：“好，我们就来梳理一下。”另外，怎么判断一家公司是否处在这样一个阶段：如果施加高杠杆式的帮助，就能产生影响？是不是有某些类型的商业模式，或者某些你们具备领域专长的地方，让你们觉得“对这里施加帮助，它就能走得更远”？你们是怎么判断的？我觉得退一步看，你会思考当初的投资论点究竟是对还是错。

19:52然后你就会知道，这次判断错了，事情不会成功，原因就在这里。在红杉，多年来我们建立了这些分类。有时候你拥有的是一个功能，而不是产品；或者你拥有的是一个产品，但它不是一家公司。当时我还没有这些术语或框架，但情况其实很清楚：这是一个不错的工具，人们会使用它，可你无法在它之上建立任何有意义的业务或用户群。于是你会想，好吧，也许他们可以转向别的方向，但我们并不负责帮助他们考虑转向另一项他们并不热爱的业务。这属于其中一种情况：如果对方实际上不是一家公司，也不是一个产品，而只是一个功能，我们就很难帮助他们。

20:41我认为还有一类创始人抗拒改变。如果他们并不真正想听取我们的建议，我们就很难影响他们。还有一些情况，是你对业务或商业模式的判断完全错了，底层假设最终证明与你原先设想的相反。这些就是结论。遗憾的是，还有一类情况：产品可能很好，底层假设也正确，创始人愿意听取意见并努力工作，但不知为何就是无法融资。也许故事讲得不好，这一点可以改进，但不管是什么原因，他们就是无法获得所需的资金。有意思的是，Zappos 某种程度上就属于这一类，对吧？业务很好，而且在增长。所以你们在 1999 年投资了它。当时 Nick 已经创办了公司，手里只有一份商业计划。

21:43它最初叫 shoesite.com，对吧？没错。如果你现在访问那个网址，它仍然会跳转到 Zappos。所以你们进行了投资，之后公司增长得相当不错。我记得 2000 年，也就是第一个完整年度，收入大约是 160 万美元。2001 年，收入超过了 800 万美元。但当时所有人都处在“核冬天”里。Pets.com 和 eToys 已经出现了。没人愿意给它融资，对吧？但业务在增长。业务确实在增长。其实，即使在那时，Zappos 也有一点不同：它已经实现盈亏平衡。大多数电子商务公司都没有实现盈亏平衡。即使是今天，我们也接受它们头几年不会盈亏平衡。当时，很多公司，比如 Pets.com，也没有实现盈亏平衡。我觉得在 2000、2001、2002 年，整个电子商务品类对所有投资人来说都已经死了。所以即使是红杉，红杉似乎也是在 2005 年才投资。于是它花了些时间，才让这样一个极度有毒的领域扭转过来，即使你拥有一家好公司也是如此。而我认为 Zappos 的成功有一部分要归功于此。所以，Tony 的书里有很多令人振奋的内容，但有两件事我认为也是成功原因，却因为并不是什么快乐故事，在创始人传说中很少被提到。不过，缺钱其实是 Zappos 获得成功的原因之一。它很早就必须找到获取客户的方法，让第一笔订单就能实现单位经济为正。

22:41是的，你们第一笔订单就实现了单位经济为正。我是说，这从来都不是容易做到的事，尤其是在那个时期。公司用于主营业务的资本只筹集了 1,000 万美元。没错，它还为红杉筹集了更多二级股份资金。没错，它也有债务。没错，它还利用各种关系获得供应商信用。

23:34Tony 的书里写到的所有这些事情都是真的。但主营业务资本大约只有 1,000 万美元。我觉得今天很难想象一家电子商务公司只筹集 1,000 万美元，却最终成长为一家十亿美元的公司。你可能会认为它需要几亿美元，也许是 1 亿或 2 亿美元。Zappos 确实消耗了 1 亿美元的自由现金流，只是它很聪明地做到了这一点。它通过供应商关系实现这一点，逐步把付款期限从净 30 天延长到净 90 天。我们不是一下子做到的。我们还获得了一条短期内不需要动用的信用额度，用来在售出库存之前先取得库存。因此，我们必须非常、非常清楚地了解自己的现金转换周期。那时候大规模获取客户是不是更容易？如果考虑今天，从 Facebook 和 Google 获取客户在很多方面都很昂贵，但当时你们还要教育人们认识整个电子商务品类，尤其是他们以前从未见过的新细分领域。所以，你能谈谈当时的获客成本和现在的获客成本吗？

24:22是的，我觉得这是个很好的获客问题。大家似乎都认为：“你们当时真轻松，因为那时候 Google 便宜得多。”其实，当时并不明显 Google 是一个真正适合获客的地方。它可能并没有给你带来多少流量。不，不过那时候有很多获客渠道根本不起作用，而我们把它们全都试了一遍。有雅虎横幅广告，也有微软网络横幅广告，所以当时有一整类横幅广告。还有，我们曾试图在太平洋贝尔公园的本垒板位置购买广告位，结果只带来了三个客户。你们做过美国在线的赞助频道吗？

25:16我们可能在一段时间内做过美国在线的赞助频道。我不太记得具体情况，但没错，我们在美国在线上花过钱。所以当你说：“你们当时很轻松，因为你们有 Google，价格便宜，而且能转化。”这确实是真的，但那是我们自己发现的。我们发现之后，并不是外面没有竞争。我们一发现“太棒了，你可以对鞋子出价，而且它真的会带来流量，转化率也不错”，其他人就开始竞价鞋子了。所以我们必须不断深入关键词的长尾，一直深入、深入、再深入。现在你会把这些都当作理所当然，但当时我们必须自己做。我们必须做搜索引擎优化，必须研究搜索引擎优化的方法。当时没有一本书会教你这些。你得一直对这些东西做 A/B 测试。

26:04我想说的是，当时 Google 并不是一个显而易见的选择。我们确实做了搜索广告。我们还投放平面广告，而平面广告其实效果很好。如果你根据所销售的鞋子，与 Stuart Weitzman 或 Clarks 联合品牌投放平面广告，效果确实相当不错。之后我们想出了让 Stuart Weitzman 为广告买单的方法，因为那是联合品牌广告。我们的想法是：“你投放 Stuart Weitzman 的广告，但顾客不知道该买什么。所以，为什么不在广告底部加上 www.dappos.com 呢？”于是双方进行了一些谈判。这些都是你必须想办法做的聪明事，而我们一开始做，竞争对手也会开始做。它们被称为合作营销资金，或者说可用的合作款项。准备这期节目时，你们也谈了很多这件事。所有这些事情都很难。如果你把一份商业计划书放到红杉资本的桌上，说你要做这些事，他们大概会说：“你要投放平面广告，对吧？”但因为你不得不这样做，你就拥有了别人没有的能力。然后当亚马逊来尝试和你竞争时，他们并不知道该怎么做这些事，对吧？

26:54是的，我觉得消费业务没有任何东西是完全专有的。你可以一路尝试建立这些壁垒，但消费业务的壁垒是一点一点形成的。你让产品变得更方便用户使用，让获取客户的成本稍微低一点。这些都是每天起床后想办法比前一天做得好 1% 的结果。你要努力让这些改进不断累积。如果你真的做得很好，就要努力让这些 1% 的改进产生复合效应。你就是这样逐渐领先的。

27:41亚马逊尝试这样做时，其实在亚马逊之前已经有其他竞争对手了。不过我要说，回到另一个人们不太谈论的事情：资金不太充足实际上对 Zappos 是件好事。起初没有太多竞争对手，对 Zappos 也是件好事。对，这就是所谓的优胜劣汰，对吧？是的。1999 年有一些竞争对手。到 2000、2001 年，大多数竞争对手都消失了。而当时还存在的一些竞争对手也相当弱。拿到很多钱的竞争对手是 NordstromShoes.com。我记得它拿到了 2,000 万美元，Zappos 获得的融资只有 200 万美元。它们很快就没有发展起来，因为钱太多了。五年之后，竞争才开始升温。不过我确实认为，创始人必须知道，没有什么比不理性的竞争对手更快摧毁价值的了。

28:31所以，如果很早就有不理性的竞争对手，并且这种情况持续很长时间，我不确定 Zappos 是否还能存在。但能够在一段时间里学习这些经验，有空间犯错、进行实验、研究安检箱，并把广告放进安检箱，这些做法其实非常有效，也很便宜，因为以前从来没人这样做过。Brett Stone 在《一网打尽》里写到过这件事：你们在机场办理安检时，在人们必须放鞋子的地方投放了 Zappos 的广告，这实在太聪明了。现在那已经成了一种广告位。现在确实已经是个广告位了。是的，而现在竞争非常激烈。所以当你说“你们当时可以低价获取用户”，没错，但前提是你得自己发现这些机会。这家公司在 1999 年已经制定好了商业计划，

29:22一切准备就绪，随后 9·11 事件发生了。他们还花了很长时间与运输安全管理局合作，才把这件事做成。所以等他们准备好、能够实施时，公司很快就要没钱了，他们愿意以非常低的价格出售这些广告位。因此，实际上是第三方完成了这些广告位的投放。有意思。好了，听众们，现在正是感谢节目老朋友 ServiceNow 的好时机。David，我有一个问题，我觉得今天大多数企业首席信息官或首席执行官即使被问到，也未必能回答。你的企业内部实际运行着多少个智能代理？是的，我觉得没人真的知道。当然，还有更难的问题：它们能访问什么？谁给了它们访问权限？而这些投入到底有没有收回成本？

30:20ServiceNow 能回答所有这些问题。答案就是超级智能控制塔。节目老朋友、首席执行官 Bill McDermott 说，这是一个能够查看、保护、衡量并帮助治理整个企业中的智能代理、模型和工作流的地方，不管这些东西是谁构建的。没错。比如，它能找到采购部门某个人自行创建的智能代理，然后追踪它在做什么以及持续产生的成本。当首席财务官不可避免地问起这些东西是否有效、是否带来了投资回报时，你就能拿出具体数字。更重要的是，如果出了问题，它可以立即检测并撤销访问权限。产品中甚至内置了一个紧急关闭开关。ServiceNow 之所以特别适合做这件事，是因为过去 20 年里，它一直在构建企业的运营骨干，从信息技术、人力资源，到销售、服务和网络安全。他们知道工作是如何完成的，

31:12目前 ServiceNow 每年支持超过 1,000 亿条工作流，覆盖《财富》500 强中超过 90% 的企业。世界上最复杂的企业，很多正是我们在 Acquired 里介绍过的那些，已经在使用 ServiceNow，现在它们也在那里运行人工智能。如果你想把人工智能愿景转化为真实成果，就访问 servicenow.com/acquired，并告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。好了，我们稍微往回讲一点。我们聊过 VentureFrogs。所以 Alfred，在某个时候，你去 TELLME 了；听起来你不是去当首席执行官，而是加入了 Zappos 的领导团队。你能从这里讲讲 Tony 是如何成为首席执行官的，以及你又是如何进入 Zappos 的吗？当然。我觉得我们当时都在努力帮助那些我们认为自己能够帮助的公司。回到前面，Tony 认为自己可以帮助 Zappos，所以他愿意把这家公司放进 Loft 和 Venture Frogs 的孵化器里，

32:07我和 Hadi Partovi、Ali Partovi 之间有长期的关系。Hadi 是 TELLME 的创始人之一。他告诉我他们花了多少钱，我说：“等等，你们筹集了 2.65 亿美元，却每年烧掉 6,000 万美元？对于一家零收入公司来说，这听起来太疯狂了。”与此同时，Zappos 根本筹不到钱，这简直是天壤之别。我想：“Zappos 不能怎样怎样。Tony，只管把业务做大。不要花钱，就像现在这样。让它在盈亏平衡的情况下增长。你们没问题，反正也筹不到钱。”这边，另一家公司筹了 2.65 亿美元，却每年亏损 6,000 万美元。我当时很确定，既然亏损 6,000 万美元，就可以把亏损收窄到更低的水平。你可以通过这种方式创造价值。Tony 真的很喜欢这个想法，

33:03也就是设法把一家商品化业务转变为叠加服务的业务。他有一个完整的论点：大多数商品化业务之所以成为商品化业务，是因为没有叠加服务。所以他先去了 Zappos。至于 TELLME，我原本只是觉得自己的财务技能会受到重视。TELLME 后来成了最早的一批软件即服务、云计算公司之一，只是当时并不是这样。我们必须自己构建云端基础设施，并把那家公司从没有收入、人员过多的状态，经过两轮半裁员，转变过来。消费业务的想法是你也可以销售广告。谷歌上的广告位毛利率达到 90%，因为基础设施的毛利率最多只有 50%，所以这种模式很难运转。于是我们转向企业业务，也不得不改变公司的思维方式。

33:57Mike McHugh 在转变方向上做得非常出色。经过多次转型，我们建立了企业业务。我之前不知道这一点，Mike 现在是 Flipboard 的创始人兼首席执行官，对吧？是的，Flipboard。哇，我不知道他曾经是 TELLME 的人。TELLME 状况良好之后，我加入了 Zappos。也就是说，2005 年你来到了 Zappos。当时你们刚从红杉完成了一轮融资。你加入后不久，Tony 收到 Jeff Bezos 的邮件，说 Jeff 要来拉斯维加斯，想见见你们。你们收到邮件时是怎么想的？我不知道，我只是觉得大概应该见一面。要是能看看我们是否可以一起做某种合作，也会很酷。我们完全没想到他是来收购公司的。你们还带了两个披萨去见面，对吧？他有“两个披萨团队”的著名说法，所以我们想带两个披萨过去。

34:58有趣的是，我觉得没人吃披萨。那不是那种场合。对，不是那种坐下来吃披萨的场合。亚马逊当时已经进入鞋类市场了吗？他们是竞争对手吗？我不太确定。我觉得他们确实进入了某个相关市场，但规模不大，只是小规模参与。而鞋类供应商，也就是鞋厂商，对亚马逊相当害怕，对吧？因为他们担心亚马逊会把商品价格压到建议零售价以下。先回到当时。那时候，他们害怕互联网上的任何人。但不是你想的那种“这些人会占据主导地位、夺走我们的生意”的害怕。他们害怕，是因为认为所有互联网企业都是昙花一现的公司，也认为消费者永远不会在网上买鞋。我们需要一个鞋类销售员。就像丝绸之路一样，我们需要一个鞋类销售员来和客户沟通，

35:52给她或他量脚，然后拿出三双鞋，试着向他们追加销售另一双他们其实并不想要的鞋。我说，好吧，随便。正如你所知，Zappos 最初的想法是完全采用代发货模式。后来，为了让其中一些品牌愿意向我们销售，我们不得不增加库存，必须买下这些库存。所以我正想问这件事。你们刚开始时采用代发货，制造商会直接把鞋寄给客户，你们不需要持有库存。后来你们转成了零售商模式。我想，这其中一部分是为了提供更好的客户服务。是的，因为我觉得这些品牌并没有为直接面向消费者的业务做好准备。他们没有花时间思考这种业务需要什么。因此，他们的包装并不完善。

36:36他们寄出的装箱单是给商店用的，而不是给消费者用的。盒子没有品牌标识。他们也没有精确的库存，因为把货分发给商店时，这其实没那么重要。所以他们提供的体验低于标准，而我们接手了整个体验，因为我们希望库存准确率达到 99.9%，这只是一个例子。我们还希望提供漂亮、愉快、让人开心的装箱单，而不是一张满是数字的表格。不过听起来，这么做的一部分原因也是为了取得他们的信任。你们必须买下库存，否则他们不会信任你们来销售。是的，这也是资金最主要的用途，大部分资金都用来购买库存了。那么，你们和亚马逊见面后，结果如何？你们离开时有没有觉得：“他们要来对付我们了？”

37:32我觉得那是一次非常愉快的会面。事情已经过去很久了，所以我的记忆可能不完全准确。但我觉得我们并没有真正……对方暗示过也许我们应该联手，我们也暗示自己还没有准备好出售。会面很快就结束了。我们提议开展合作，我记得对方的回应很有道理：当两家公司的规模差距极大时，合作往往不会奏效。于是我们各自离开了。我不认为当时我们觉得他们不会采取行动，我们一直认为他们会来找我们。只是没想到他们会马上行动，或者说几年后推出 Endless.com。是的，我想应该是第二年。他们推出了 Endless.com，基本上是 Zappos 的克隆版，还投入了 3,000 万美元，

38:23开发这个网站，而且上线时提供免费隔夜配送。这一点非常明显，我相信你们肯定看得出来，他们每笔订单都在亏钱。你们为了盈利已经非常努力，而他们正如你所说，有大量资本进入这个领域，破坏了你们的经济模型。你们对此如何反应？嗯，唯一的应对方式就是弄清楚你想匹配对方的哪些条件，以及你要如何与对方形成差异化。所以我们讨论了这两件事。幸运的是，我们已经在逐步升级配送服务。多年来，我们把平均配送时间从五天逐渐缩短。我们一直说五到七天，但实际先做到五天，然后四天、三天、两天。我们还没有做到隔夜配送。所以从两天变成一天，并不是特别大的跨越。只是它带来了很大的，

39:12对当时来说，这是一个很大的金额变化，会让我们从盈利再次变成仅仅盈亏平衡。因此，这是一个重大决定。我们仍然专注于确保拥有最大的商品选择、最好的供应商关系，以及我们认为能够与 Endless.com 形成差异化的其他优势。我们开始提供双向免费配送，也提供免费隔夜配送。他们后来从免费隔夜配送转向了其他方式，因为业内并不认为在销售季期间给鞋子打折是积极做法，而他们也不想损害自己获得库存的能力。他们是这么说的。你说的“不被认为是积极做法”，是指如果品牌发现他们低于建议零售价销售，品牌就会停止通过他们零售，对吧？对。品牌不能强迫你改变价格，但可以停止向你供货。也就是说：“好吧，如果你要在销售季结束前打折，我们就不让你再获得更多库存。”

40:02他们不希望品牌贬低库存的价值。所以亚马逊非常聪明，我觉得这一招很聪明。他们没有给鞋子打折，而是说：“减 5 美元”，或者说“隔夜配送返还 5 美元”。我们付钱让你享受隔夜配送。我们付钱让你享受隔夜配送。我说，哇，这真聪明。明年就要推出 Prime 订阅了。哇。所以尽管发生了这些事，我想问，你们还是继续增长。2007 年你们实现了 8.4 亿美元的收入。这里面有没有一种因素，让我想到 Facebook 克隆 Snapchat、推出 Poke，那反而成了 Snapchat 遇到的最棒的事情：亚马逊是否替你们完成了品类教育？我相信他们投入了大量营销，你们有没有看到这些营销有一部分溢出到 Zappos？我觉得当时……

40:49处在一个不断增长的市场中，而且消费者趋势对你有利，其中一个优势是，在一段时间里，消费者和相关各方都能实现双赢。也就是说，我们在增长，亚马逊当然也在增长，我们并没有真正看到大规模竞争。我们并不觉得自己正在把忠实客户输给 Zappos。我们不需要获取亚马逊的鞋类客户，业务就能正常运转。外面有足够多的客户等着我们去争取。当你的规模足够大时，这种情况最终会不再成立。所以，如果你处在一个很好的位置，是所在品类中少数几家公司之一，拥有自然垄断，那当然很好。但如果不是这样，而你仍然能够建立一项规模很大的业务，成为众多参与者中的一个，你仍然可以是一家有价值的公司。这种情况确实会发生。

41:43你们从 2005 年左右一直增长到 2008 年。然后金融危机发生了。是的。Zappos 经历了一次金融危机，那不如干脆留下来迎接下一次。好吧，如果你想打造一家长久存在的公司，你要经历的肯定不只是一两次金融危机。是的，金融危机很有意思，因为我觉得在危机发生前一年，我们就看到了经济放缓的迹象。现在回头看，更容易这样说。但当时我们显然没有意识到。你的意思是融资方面，还是消费者买鞋，以及让消费者购买鞋变得越来越昂贵？消费者支出更加疲弱。我觉得我们看到消费者信心下降的速度，比美联储或其他机构能够察觉的速度更快。总之，金融危机很有意思，因为我们的业务仍在增长。

42:36我记得我们有一条 1 亿美元的信用额度，其中只动用了 3,000 万或 4,000 万美元。我们并没有过度扩张。所以你们没有违反信用额度中的契约条款？没有，但银行无法放出这笔钱。他们说：“等等，我们有这份合同。”他们的意思是：“我们接到通知，说市场出现流动性紧缩，需要收回一部分流动性。”这有点令人失望。嗯，哇。是的，我的意思是，信用额度不是这么运作的。那你应该读完所有条款和条件。没错，尤其当钱不是你的时候。是的，我们遇到了一些技术性问题：双方口头约定会把贷款抵押范围从鞋扩展到所有品类。他们会以鞋、手提包和服装作为贷款依据，这件事已经口头同意了，但后来扩展只从鞋延伸到了手提包，没有一直延伸到服装。

43:30于是他们开始说：“好吧，我们不会以服装作为贷款依据。”他们有办法从合同中脱身。更痛苦的是，我们和员工之间的谈话。有些员工失去了自己的房子。拉斯维加斯受到住房危机的打击尤其严重。据一些估计，拉斯维加斯的房价下跌了 50% 甚至更多。所以有些人失去了房子。他们说：“好吧，我的投资组合里唯一有价值的东西就是我的股票期权。”我当时心想，哇。我原本以为经营一家企业已经够沉重了。我们的谈话显然是这样的：我们热爱经营这家公司，也认为可以继续经营下去，没有理由出售公司。唯一的问题是，公司已经存在了将近 10 年，而人们需要流动性。

44:28当时，团队里有一位高层成员需要以相当大的折扣出售 Zappos 股票，才能支付房贷。我说：“你什么意思？我以为你在租房。”他说：“我的确在租房，但房东马上要失去他的房子了。所以我不想搬家。我只想让家人继续住在那里。我会筹钱把这栋房子买下来，而且会以折扣价买。没错，我是在折扣价出售股票，但我买房时也能享受折扣。”他对此稍微感到了一点安慰，但我说：“你知道吗，如果你只是等一等，你现在出售股票的价格可能只有它未来价值的 25%。”他说：“可是我现在就需要现金。”哇。这类谈话要困难得多。所以我们在思考，对所有股东来说什么才是正确的做法。你看，我们总是可以想想，

45:30如果 Zappos 当时已经上市，也就是业务规模足够大、可以上市，那么它今天会值多少钱？答案可能不是现在这个数字。我离开时，公司的总销售额是 16 亿美元。我不知道今天的数据，我相信肯定远高于这个数字，而且我离开时公司是盈利的。所以我相信它本来可以成为一家上市公司，但那样 Tony 就不会去做市中心项目，也不会做自己喜欢的事：传递幸福。我也不会在这里做自己喜欢的事。是的。那么，交易发生时，也就是 2009 年夏天宣布时，亚马逊将以 12 亿美元的股票收购 Zappos。你们是怎么讨论股票支付的？从财务角度看，这可能是你们做过的最好的决定，对吧？是的。这就对应那句话：成功有很多父亲。很多人都声称自己是谈下股票方案的人。

46:24Tony 说是他坚持要股票。Mike Moore 说是他坚持要股票。实际上所有人都坚持要股票，因为我们知道，在金融危机之后，所有人的股票都被低估了。我记得当时亚马逊的股价大约是每股 50 或 60 美元。交易完成当天，股价是 118 美元。所以现在的股价已经是当时的 10 多倍了。但谁能记得呢？谁能准确记得当时的价格是多少？我想是 118.23 美元之类的。我的天。所以一开始方案是全现金，因为亚马逊当时还没有做过多少股票交易。我们说：“我们不接受这个。价格我们满意，但除非支付股票，否则我们不会做这笔交易。”从公司金融角度看，这本来不应该有什么区别。对，对。因为收购方可以决定发股票，也可以回购股票。

47:18所以这对收购方来说本来不应该有影响。但确实会影响被收购公司，因为全股票交易可以递延纳税，你要等到出售股票时才纳税；如果收到的全是现金，那么一拿到现金就要缴税。我想，人们对亚马逊股票有不同看法：有些人卖掉了，有些人持有，有些人一半卖掉、一半持有。所以在我看来，在并购中，收购方应该更宽松地接受股票交易，因为对收购方来说本来没有区别。除非你对自己股票的价值有一个与市场不同的判断。对，但你随时可以回购，也随时可以卖出。没错。有一件事我很想知道，然后我们就进入收购类别的话题。你们完成了这件事，而且从第一天起就宣布了。

48:15节目里会放一个非常精彩的视频链接。我的天，它太棒了。真的不可思议。Bezos 给所有 Zappos 员工录了一段视频，大约 10 分钟，发布在 YouTube 上，讲的是他学到的一切，以及他想传授给 Zappos 的知识。视频非常精彩。对于没看过的听众，这是典型的 Jeff Bezos 风格：把一切过度简化，表现得非常朴实，就像在说“我只是穿着牛仔裤的 Jeff”。他甚至没有白板，只有那种可以翻页的纸质画架。他用马克笔写下自己在亚马逊学到的四条主要经验。不过，重点是，交易从第一天宣布时就明确，Zappos 将保持完全独立，成为亚马逊的全资子公司。这在当时相当新颖。现在，这已经成了 Facebook 和其他公司进行收购时采用的标准做法。

49:06你们当时是怎么讨论的？我觉得亚马逊一直很重视这一点。这不是他们第一次采取这样的收购方式。我记得 Alexa 被保持独立，另外还有 IMDb 和 Audible。所以我们并不是第一家。有些情况下，你收购一家公司后，希望把它整合进来。如果是收购团队，这样做有道理。如果它只是整体产品中的一个功能，这样做也有道理。但当你拥有的是一整项业务时，我认为保持它独立运营确实很合理，除非你能找到不应整合的充分理由。集中化有成本。所以我认为去中心化也有成本，但在我看来，去中心化组织更可能创新，因为它们不必把所有事情都逐层上报。

50:00它们没有一个中央决策者。所以去中心化生态更有创新力。如果要做个比较，它就像大公司和创业公司生态之间的区别。这也是我们在红杉工作的原因：我们相信去中心化生态，也相信创业者在不必凡事上报的情况下能够创新。我认为规模更大的公司更难创新，因为它们是集中的。于是讨论进行得很自然，问题主要是管理结构是什么样的。管理结构基本上是，Zappos 的董事会将由一个完整的亚马逊董事会取代。是的，亚马逊董事会。酷。我很好奇，亚马逊找你们收购公司时，主要给出的理由是什么？

50:49是“我们认为你们的业务很好，想为这条业务线投入更多资本，让它继续增长”吗？还是“我们想从你们身上学习，弄清楚如何把亚马逊基因，或者 Zappos 基因，传播到亚马逊各处”？他们为什么这么做？我觉得你应该去问他们。不过，在你刚才提到的那段视频里，Jeff Bezos 说过一句话：当他看到以客户为中心的公司时，会“膝盖发软”，而他确实很理解 Zappos 极度重视客户。我确实认为，尽管亚马逊和 Zappos 之间存在各种奇特的差异，但这是两家公司共同拥有的一点。也许我们践行客户至上的方式不同。Zappos 和亚马逊采用了不同风格来做到客户至上。我认为，两家公司甚至在尽职调查期间，也从彼此思考问题的方式中学到了很多。

51:43所以我们对这一点感到意外：比如，我们说自己不衡量通话时长。并不是说我们不衡量单个客服代理的通话时长，而是不能因为某一通电话就要求某个客服代理达到特定时长，因为你不知道那通电话的具体情况。但你可以观察整个团队的效率。当你谈论团队效率时，重点不是“你打电话的时间比应该多了两秒”，而更像是：“我们来合作吧。与其他团队相比，我们的团队效率不高。”这就是我们的做法。我们没有衡量每一通电话的所有细节。所以他们说：“好吧，你们其实并不是像自己所说的那样不衡量这些东西。你们只是用略微不同的方式来衡量。”而我们试图采用这种衡量方式，是为了获得团队的集体智慧，并努力做出

52:29更好的决定。好了，听众们，现在正是介绍我们最喜欢的公司之一 Legora 的好时机。Legora 是一个服务于法律工作的智能代理操作系统。是的，你们中的大多数人现在可能已经把合同放进聊天机器人了。但作为律师，这到底能带你走多远？它从未见过你们律所的先例，不尊重保密性，你也无法核查它的答案来自哪里。所以，Legora 的创始人采用了优秀创始人通常会采用的方式。早期，团队搬进了斯德哥尔摩一家大型律师事务所的办公室，花了数月时间了解实际工作是如何完成的。如今，他们已经拥有几千家企业客户和 100,000 名用户，仍然采用这种方式。他们雇用了 100 名法律工程师。这些律师驻扎在律所和法务部门内部，把 Legora 部署到真实工作场景中，例如本周要完成的交易交割，或周五到期的政策审查。

53:22这款产品在很短时间内变得非常强大。一年前，目标还只是让聊天机器人给出一个不错的答案。有了 Legora 智能代理，你把工作交给它，它会带着一份计划回来。像对数据室开展尽职调查，或者审查一份新的供应商合同这样的任务，可以在你每天使用的工具中完成，比如微软 Word，并且依据你自己的先例和工作手册完成。每一项发现都有来源，律师负责指导工作，并在系统执行任何步骤前签字确认。每个法律团队都能使用相同的人工智能模型，因此模型本身不会给你带来优势。你能用自己的数据、人员和工作手册做什么，才是全部竞争所在。如今，超过 100,000 名法律专业人士在 1,800 多家律师事务所和内部法务团队中使用 Legora，覆盖 50 多个市场。当 Legora 在试点中与最大的竞争对手正面比较时，70% 的情况下都能胜出。

54:19演示是一回事，但最重要的是，在凌晨两点进行交易交割时，一名员工是否会拿起它，或者总法律顾问是否会在董事会会议前信任它给出的内容。所以，如果你的法务团队想了解一下，无论你是在律所工作还是在企业内部任职，都可以访问 Legora.com/acquired，并务必告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。节目接下来要进入收购类别，我们会给这笔收购归类。对我来说，这很明显：这是亚马逊收购的一条业务线，应该作为一家独立公司保留。它不只是一个要整合进亚马逊的产品。但我觉得这里很有意思，这也是我想指出的一点：尽管正如 Brad Stone 所说、你也引用过，Zappos 是亚马逊的一个“奇异世界版本”，但两者的核心价值观基本相同。

55:09节俭，以客户为中心，去中心化决策。就文化而言，这种契合度非常高，尽管表面上看起来似乎不会如此。是的，我认为这就是为什么这笔收购被认为是成功的。当时这并不是一笔容易的收购，因为它在当时是亚马逊规模最大的一笔收购。今天可以拿它和 Whole Foods 的收购相比，但那已经是 10 年后了，还要考虑通货膨胀。数字只会变大，收购金额也只会越来越高，对吧？所以，他们收购的是一条业务线。我认为，他们也非常想了解我们在商品运营方面建立的一些东西。我们的技术并不算出色，却是如何做到在正确的时间，以正确的数量提供正确的产品？我们没有使用人工智能。对，你们使用 Kiva 了吗？我们也使用 Kiva。好。

56:00这就是 Kiva 进入亚马逊视野的原因，对吧？说到 Kiva，这件事很有意思，我要一直追溯到红杉。Ruloc Boy 刚把 Kiva 的商业计划发给我，问我有什么看法。Kiva 源自 WebIn，而 Michael Moritz 曾在 WebIn 的董事会任职。Michael Moritz 曾在 WebIn 的董事会任职。WebIn 的结果并不理想。如果一直往前追溯，他们当时使用的是一种旋转货架系统。我们就说出供应商的名字吧。后来我们使用了那套旋转货架系统，以及同一家供应商。那是我第一次参加董事会会议，因为我们说这套系统会奏效之类的话，被批评得很惨。是 Michael 批评的。是 Michael，还有 Michael Marks。他显然是 Flextronics 的创始人兼首席执行官，对运营很了解。我当时想，好吧，好吧，我们需要一些不同的东西。总之，事情就是这样。

56:56所以，在 WebMend 工作的 Mick 注意到大多数系统的效率都很低，于是他后来创办了 Kiva Systems。我之前不知道这层关系，谢谢你提醒我。不过当时，我从 Rulof 那里拿到了 Kiva 的商业计划，他问我有什么看法。我觉得这是个有意思的想法，但要把一个完整的配送中心改造掉可能太难了。新建配送中心也许可以使用它，但对于已经建好的配送中心，要把货架等设施全部拆掉再安装，可能不现实。不过，作为一家初创公司，你通常会很快进入下一个配送中心。所以我们确实尝试了 Kiva，而且效果很好。最终，它接管了我们所有的配送中心。亚马逊对我们进行尽职调查时，原本真的以为他们会把 Kiva 从我们的配送中心拆掉，因为他们认为这套系统不会奏效。我问为什么，他们说：“你们十二月的订单高峰，或者说我们的十二月高峰，是其他月份的一个数量级，所以你们是在为大部分时间闲置的机器人付钱，这不可能有效率。”

57:50结果证明它仍然有效，因为你可以使用大得多的配送中心，让货物快速移动，让人员在一端工作，再让机器把特定物品运到另一端。几年后，在他们观察到这一点之后，他们买下并收购了 Kiva。是的。现在我觉得 Kiva 还没有进入所有亚马逊仓库，但肯定进入了所有新建仓库，而且我认为他们一直在改造旧仓库。我记得他们曾公开表示拥有数百台，也许大约有 200,000 或 300,000 台 Kiva 机器人。哇，太棒了。全都要感谢 Zappos。嗯，这不只是 Zappos 的功劳。我的意思是，Diapers.com 也使用它们，所以他们收购了 Diapers.com。

58:42所以，越来越多的证据表明这套系统会奏效。他们也收购了技术。我们已经认定这是一条业务线。亚马逊还有一条发展得很好的竞争业务线。根据这些外部研究报告，亚马逊自营的鞋类业务表现非常出色。那么，为什么不把投入自营业务的所有投资也投入 Zappos？他们曾经这样做过吗？在你看来，他们后来是否改变方向？不，我认为整个鞋类业务，无论是在亚马逊网站上还是 Zappos 网站上，增长都非常好，两边都是如此。所以这不是二选一。我认为，如果采用我们的一种说法，我们谈的是“与其说是取舍，不如说是兼得”，而亚马逊似乎也喜欢“兼得”而不是“非此即彼”。所以，如果能够做到，为什么不能一边发展自己的业务，一边拥有你的最大竞争对手呢？

59:40而且他们确实做到了。我想问，在这方面，除了亚马逊之外，是否还有其他公司认真尝试收购 Zappos？你们会卖给其他人吗？我觉得没有其他人是认真的。我不认为我们会卖给其他人，也很难想象还有谁会允许你们继续做这些事。我觉得沃尔玛已经表明，他们愿意收购公司并让它们保持独立。不过那是现在。是的，是现在。放在 2008、2009 年，很难想象这种做法。但我认为今天有很多竞争者。所以，Zappos 是否可以保持独立、上市，然后再被其他人收购？这些都有可能。我尽量不去想所有这些可能性，因为人一生只有一次，无法倒带。而且你现在还有其他事情要忙。

60:34你不能测试自己的人生，所以必须继续向前。这没关系，我们就来节目里对此进行一番大胆猜测吧。科技团队也是如此。我们已经聊过其中不少，但有一个还没有谈到。它属于 Venture Frogs 故事的一部分，其中有个很棒的细节：Nick 第一次给 Tony 打电话，向他介绍 shoesite.com 时，Tony 差点把留言删掉了，但最后没有删，尽管他觉得这可能是个坏主意。毕竟，谁会在无法试穿之前订鞋呢？但 Nick 在留言中提到了一点：这是一个 400 亿美元的市场，其中 5% 已经通过纸质邮购目录销售。这让我非常想起红杉的一条投资论点：我们投资市场，而不是投资想法。从很多方面来说，我们看重市场胜过创始人。我认为这里有一个很重要的道理，

61:29大公司往往在大市场中诞生。你在一个小市场里制造出多么令人惊叹的产品都无济于事，它就是不会变成巨头。是的，我认为你说得对，市场，尤其是大市场，非常重要。不过我要说，随着时间推移，我们也认识到创始人与市场必须相辅相成。你不能只投资一个大市场，却安排了错误的创始人或错误的管理团队。围绕公司的这些人必须整体配合起来。所以在某种意义上，我会说我们投资的是公司，而不是想法；投资的是公司，而不是产品；投资的是公司，而不是功能。公司由团队、要解决的问题、带来的创新、正在进入的市场，以及进入市场的方式和所有这些因素组成。我知道，在第一天你不可能拥有所有这些东西。

62:21不，你不可能拥有。但你必须设想这一切。为什么这家公司在 5 年、10 年、15 年后会变得有意思？如果你无法设想这一点，或者觉得这些要素无法组合起来，或者不知道所需的其他要素从哪里来，那么建立一家公司就会非常困难。是的，是的。我原本想提出一个主题，以为我们会在节目中一路聊到，但实际上我觉得没有。Ben，你稍微提到过，就是这个故事让我多么想起 Stitch Fix 的故事。甚至连你们当时招聘的情况都很像。Zappos 的第一位员工是 Fred，对吧？是的。这让我想起，Stitch Fix 的最早员工之一是来自沃尔玛的 Mike Smith。你们把这个行业的经验和基因带进来，帮助理解这个行业的新范式，

63:10但同时也保留了旧世界的经验，并且找来一个能够跨越这道鸿沟的人。不过，我们在 Stitch Fix 那一期节目中谈过一个关于创办公司或进行投资的想法：仅仅判断正确还不够，你还需要在正确的同时，持有非共识的判断。Tony 当时差点删掉语音留言，因为谁会在网上买鞋？这听起来像个愚蠢的想法。过去的 Stitch Fix 从表面看可能也像个愚蠢的想法。但深入研究市场后，你会发现其实不是。我很好奇，你们在一路走来的过程中，有多大程度上考虑过这一点？是的，Katrina 把 Stitch Fix 做得非常出色。我认为应该向她致敬。回到你说的“判断正确并且持有非共识观点”，我认为这正是我们刚才谈到的一部分：如果一个观点不属于共识，

63:56你就不会吸引大量关注，也不会吸引大量竞争者。这会给你时间把事情做对。没错，Tony 差点删掉语音留言。同时，他差点删掉、但最终没有删掉的原因是，我们进行过这样的对话：“Alfred，这听起来是个愚蠢的想法，但如果他们拿到钱并成功启动，其他人不会做这件事。所以，如果它能成功……至少我们会是唯一在做这项愚蠢想法的人。”没错，我们会是唯一在做这项愚蠢想法的人。然后你会问：它真的那么愚蠢吗？事实是，他当时没有……我们知道 Nick 能够建立网站。他是网站管理员，会设计网站。好，这一点成立。我们知道这里存在一个问题，但不知道市场规模。他列出了市场规模：400 亿美元，其中 5% 是 20 亿美元，或者说已经有邮购业务。那么，从这些事实中能得出什么结论？

64:53好吧，把这个结论延伸一下并不难：互联网市场至少应该比邮购市场更大。它至少是个大市场。对，至少很大，或者更大，甚至可能大出几个数量级。所以你相信这一点。接着回到建立公司这件事：我们有一个拥有创新想法的创始人，但还缺少几个要素。正如你所说，我们后来聘请了 Nick Swinmurn，因为缺少鞋类经验。Tony 和我具备通过 LinkExchange 引流的能力，这一项解决了。好，这一点也确认了。我们已经具备了一些要素，但没有鞋类经验。最初的想法中，我们不需要客户服务经验或配送经验，因为我们采用代发货模式。后来模式发生变化，所以我们需要补齐更多要素。但公司能否真正组合起来，很大程度上取决于

65:37确保所有正确的要素都具备。我认为，这正是早期投资对我来说特别有趣的地方：你不能因为这些要素已经组合在一起，就按照它们已经组合在一起的样子来判断一家公司的价值。因为如果它们已经组合在一起，这家公司要么已经是一家上市公司，要么根本不会成功。是的，你需要想象力。你需要想象力，而且还要确保自己能够和创业者一起做梦。我们经常会讨论：“你能想象这样的世界吗？未来应该是这样吗？”我们喜欢支持的创始人，比如 Houzz 的 Adia、Airbnb 的 Brian Chesky，或者 Dropbox 的创始团队，他们看待世界的方式也与其他人略有不同。他们会从个人角度看待一个问题，感受到这个问题，

66:25并且觉得世界解决这个问题的方式是错误的，大家都把它做错了。他们肩负着改变这一切的使命。Nick 肩负着改变这一点的使命，Tony 也肩负着改变这一点的使命。是的。Zappos 和这个故事还有一点也很棒。我其实还记下了另一个主题：使命驱动型创始人与逐利型创始人的区别。虽然 Tony 和我不知道，我猜你们可能并没有对鞋子本身特别有热情，但你们热衷于看到市场当时没有正常运转、却有可能正常运转的方式，也看到这个领域没有其他人如此专注于客户服务，真正为客户提供 Tony 所说的“幸福”。

67:06是的。在谈使命驱动型创始人与逐利型创始人之前，我觉得有一件事很明确：电子商务必然会在价格上竞争，也会在商品选择上竞争。但对初创公司来说，仅靠这两点竞争很难，因为你没有足够的资金在价格上竞争，而且在第一天也不可能拥有最丰富的商品选择。所以我们需要另一个支柱。以后你可以在那两点上竞争，但这就是为什么我们如此专注于增加另一层优势，那就是以客户为中心和客户服务。从使命的角度看，Tony 和我都非常重视客户服务。人们经常问，我们支持的是使命驱动型创始人，还是逐利型创始人。我认为最好的创始人往往兼具两者。他们并不是把这当作慈善事业，否则他们会去创办非营利组织。

68:03他们进入创业领域，是因为想建立一家公司，想做一门生意。回到你在哈佛 Quincy House 卖披萨的日子，要完成这件事，还需要有闯劲。你必须有闯劲。你想解决问题，想用不同的方式解决，就必须形成差异化。大多数成功的创始人都想建立一家比自己存在得更久的企业，这就要求确保公司的长久性，也意味着必须拥有可持续的商业模式。我确实认为，其中一个主题是：你必须去做那些能够带来某种保护、形成某种壁垒的困难事情，以及那些困难到别人不愿意去做的事情。亚马逊建造仓储网络值得称赞，因为没人想建造那样的网络。

68:55就说这个。如果你在 1999 年问人们，是把 10,000 美元或毕生积蓄投到 eBay 还是亚马逊，我敢说大多数人会选 eBay。它的模式很优雅，不需要资本，或者说资本需求很轻，不需要配送中心，也不需要库存，只要把两个人连接起来，市场平台就会自行运转。他们还收购了 Skype，让人们可以互相聊天。我不是在嘲笑 eBay。他们在信任与安全方面有很多问题需要解决，也必须解决支付和小额支付问题，对吧？这些都是小额交易，所以他们必须自行开发相关能力。他们尝试自己开发，也收购了 Billpoint 和 PayPal。这并不容易。但从投资人的角度看，投资人似乎喜欢高利润、容易解释的商业模式。与此同时，最难复制的事情之一，就是人们为建立真正的业务壁垒而做的那些困难工作。

69:54而亚马逊确实建立了真正的业务壁垒。没错。这是结束节目常规部分的一个非常好的方式。接下来我们要评分了。Alfred，首先我想问，你要参加吗？你也可以不参加。这是什么评分？好吧，我们创办节目时的总体想法，是找出历史上最成功的收购，拆解它们、进行逆向工程，弄清楚如何创办出这样的公司。我们认为，总得有一些标准，用来评估这对收购方来说是否是一笔好交易。所以我们会完整走一遍流程，试图判断这是否是收购方资本的最佳用途。我们的 A+ 案例，比如苹果投资 NeXT，几乎促成了一次反向收购，公司因此重生。

70:47Instagram 也是另一个很好的例子。我们另一个 A+ 评级就是 Instagram。对。还有一些交易，我们会说：“那其实是对资本的糟糕使用。”这个过程让我们能够根据桌面上的所有选项，基本判断他们是否应该完成这笔交易。通常，收购会落在 B 到 C 的区间。这就是评分流程。好，我先试着评一下。我认为，单独来看，Zappos 本身就是一家很棒的公司。所以这不是收购一个必须整合、并且需要付出很高成本来创造协同效应的东西。重点并不在此。重点是收购一家非常独特的公司，一家互联网上少数几家、以客户为中心且不是亚马逊的大型公司之一，然后继续让它增长。

71:49从某种意义上说，这是一次收购，因为 Zappos 是一个非常真实的威胁，它正在像亚马逊一样逐个品类扩张。节目里我们完全没谈到，从品类角度看，它可能会发展到多大。但如果我是亚马逊，这正是主要担忧之一：有人会在亚马逊之前成为“万货商店”。我认为，Zappos 在亚马逊内部一直是一项不错的业务。据我所知，虽然这非常难判断，因为亚马逊似乎从不单独披露任何业务，它的增长速度比亚马逊自营鞋类业务稍慢一些，当然也没有 AWS 甚至亚马逊第三方卖家市场增长得快。所以我认为这笔交易不错，我给 B+。但在节目里拿到 A 的门槛很高，从 Ben 这里拿到 A 的门槛更高。David，你怎么看？很难说这对亚马逊不是一笔资本的良好使用。既有你刚才说的那些原因，也因为，

72:56准备这期节目时，我觉得很多人都把这笔交易类比为伯克希尔·哈撒韦式的收购：让 Zappos 摆脱一路上阻碍你们的财务约束，继续做原本在做的事。对亚马逊和 Jeff Bezos 来说，这显然是一个极其重要的品类，他们能够借此进入这个品类并停止亏损。据估计，亚马逊在 Endless.com 上亏损了 1.5 亿美元。这样就能止住出血，并把知识交叉应用到自营品类的增长上。所以，抱歉，Alfred，我不认为这笔交易像 Instagram 那样具有变革性，但我会给它 A-。Alfred 没有发表评论。我想自己知道的信息太多了。我们继续吧。Ben，你的节目外推荐是什么？上周我听了 Andrew Mason 做嘉宾、Kara Swisher 主持的《Recode Decode》。

73:52在任何媒体形式中听到那个人，尤其是访谈，总是让人耳目一新。他非常直接，也非常诚实。不了解他的听众可以知道，Andrew Mason 是 Groupon 的创始人，后来又创办了几家公司。他在节目中谈到了自己的新公司，这家公司做音频编辑，显然也让我们 Acquired 的人很感兴趣。但我们这个行业有太多事后改写的历史，以及不断形成的传说和故事。你很少听到 Andrew 说出那种话。他基本会说：“不，我们当时不知道自己在做什么。是的，我们后来摸索出来了。是的，这真的很难。不，也许我不该是做这件事的人。是的，所以我被解雇了。”这是一种非常令人耳目一新的看法。所以我很喜欢，也很喜欢听他讲自己最近在做的一些新事。

74:44不错。我的推荐其实原本没想到会和这一期有关，但节目外推荐经常会以某种方式和主题联系起来。Justin O'Byrne 在自己的博客上发表了一篇很棒的长文，叫《Google Maps Moat》，也就是“谷歌地图的壁垒”。我认为他是地图领域的设计师，我记得他曾经为苹果地图工作过一段时间。这篇文章总结了谷歌过去 10 年在地图领域完成的所有困难工作，以及因此领先于苹果、诺基亚和该领域其他所有公司的地方。文章非常详细，逐月、逐年拆解了该领域所有产品的产品变化。这是一篇非常出色的分析，值得阅读，因为它解释了消费业务中的壁垒是如何形成的。

75:38我也推荐那篇文章。它非常精彩，还有很棒的并排比较图和动画 GIF。你可以看到，他似乎连续七年每年都截取同一张屏幕截图，于是你能看到每张地图的复杂度如何随着时间增长，他还标注了谷歌做了什么才实现这些变化。即使只是滚动浏览，也非常酷。我也同意，那是一篇很棒的文章。对我来说，我正在尝试做一些困难的事，并阅读一些厚重的书。我正在读 Walter Isaacson 写的两本书，一本关于本杰明·富兰克林，另一本关于阿尔伯特·爱因斯坦。我觉得这两个人都非常有趣，也为我们的社会作出了许多贡献。他们都创作了大量作品，也对许多不同的事情感兴趣。你可以把阿尔伯特·爱因斯坦想成物理学天才，但他也喜欢演奏音乐和小提琴。

76:35富兰克林是一名出版人。他显然是美国开国元勋之一，也出版了很多文章，但他还喜欢音乐以及其他事物。我觉得，他们两人都说明，对许多不同领域保持旺盛的好奇心，实际上能让你把自己认为的日常工作做得更好。还有一位很有意思的人，我希望 Walter 能写一本关于居里夫人的书，因为我觉得她也是一个很有趣的人物。确实。他是一位很棒的作家。Alfred，谢谢你参加节目，也谢谢你忍受我们，重温自己“垃圾压缩机”的岁月。Alfred，听众在哪里可以在网上找到你？他们可以找到我。我的邮箱是 lynn@sequoiacap.com。你可以在红杉的网站 sequoiacap.com 上找到我。我就在那里活动。太棒了。好了，听众们，现在正是介绍我们最喜欢的公司之一，

77:34Statsig。没错，顶尖产品团队无论是在迭代核心产品功能，还是在大规模推出人工智能驱动的体验时，都会依赖 Statsig，这是有原因的。在如今人工智能发展疯狂加速的世界里，快速发布已经只是基本要求。持续构建并部署应用基本上已经很容易了。真正的优势在于，你能多快知道哪些变化真正为客户创造了价值，以及你能多快利用这些信号来决定接下来发布什么。这正是 Statsig 发挥作用的地方。它将实验、功能开关和产品分析整合到一个统一系统中，让团队能够安全发布、严格测试，并直接把改动和用户的实际行为联系起来。所以，如果你想把持续学习变成竞争优势，无论你是在构建新的人工智能体验，还是只是在不断改进现有核心产品，都可以访问 statsig.com/acquired，开始使用。

78:28听众们，感谢收听。和往常一样，如果你是第一次收听节目，可以在自己喜欢的播客客户端订阅我们。我们现在也入驻了 SoundCloud 和 Spotify。在 acquired.fm，你可以加入我们和其他 1,100 人组成的 Acquired Slack 社区。祝大家今天愉快。