Rec Room 第二部：与 CEO Nick Fajt 对谈

Ben：欢迎收听《Acquired》第 8 季第 4 集。这是一档讲述优秀科技公司、它们背后的故事和打法的播客。我是 Ben Gilbert，西雅图 Pioneer Square Labs 和旗下风险投资基金 PSL Ventures 的联合创始人兼董事总经理。

David：我是 David Rosenthal，旧金山的一位天使投资人。

Ben：我们是你们的主持人。2018 年，我们做过一期节目，讲了西雅图早期创业公司 Rec Room。当时创始人兼 CEO Nick Fajt 加入节目，谈他们刚从 Sequoia 融到的种子轮资金。那时，Rec Room 是虚拟现实领域里一款颇受欢迎的应用；整个 VR 市场发展缓慢，公司有几十万用户，但收入为零。

就在今天早些时候，Rec Room 在《华尔街日报》宣布从老投资人 Sequoia 和 Index Ventures 融资 1 亿美元，估值达到 12.5 亿美元。产品现在已经覆盖多个平台：除了 VR，也登陆了 Xbox、PlayStation 和 iOS。过去一年，公司增长惊人：收入增长了 660%，累计用户超过 1,500 万，其中 200 万是平台创作者。

David：哇，我们认识他们的时候，公司还刚起步呢。

Ben：确实如此。2020 年是整个元宇宙领域非同寻常的一年。Epic 和 Fortnite 都在增长；据传 Epic 正以 280 亿美元估值融资。Roblox 的 IPO 也轰动一时：去年 12 月，他们因为认购需求过高而取消 IPO，改为先通过私募融资，然后在本月直接上市，目前估值已达 400 亿美元。

David：价格太高了。

Ben：是有点高。不管怎么说，对 Rec Room 和整个行业而言，这一年都发生了翻天覆地的变化。今天我们回来讲 Rec Room 故事的第二部分，而且再次请到了最适合聊这个话题的人：Nick Fajt。Nick，欢迎回到 Acquired。

Nick：感谢邀请，很高兴再来聊聊。

David：太好了。我想你是主节目里第一位回归的嘉宾。

Nick：哇，好吧，太酷了。

David：真开心。

Ben：对，而且你的公司已经发展到完全不同的阶段。我记得第一期的主题是：如何从 Sequoia 融到种子轮。这家公司的创始人和 CEO 是我们认识的人，做的是一个很酷的产品，但这个高度不确定的领域到底会怎样发展，谁也不知道。如今你们已经成长为一家成熟的大公司，回来告诉我们怎么做到的。

Nick：从起点到现在就是一条直线，中间完全没有困难。对。

Ben：消费娱乐领域一直都是这么顺利，我相信。听众们，你加入 Acquired 的 Slack 社群了吗？如果还没有，究竟在等什么？那是个非常棒的社群，大家会讨论最近的 Acquired 节目；更重要的是，一群真诚又聪明的人会以审慎、有见地、彼此尊重的方式讨论科技和投资新闻。我刚得知一个有趣的事：这个月有位听众直接从 Slack 社群里招聘了三位聪明成员加入自己的公司。你可以前往 acquired.fm/slack 加入。

最后，我简短说一下。如果你还不是 LP，就应该成为 LP。上周我们和很多 LP 举办了一场很愉快的活动，之后还会有更多。你可以前往 acquired.fm/lp 加入。期待在那里见到你们。David、Nick，我们开始吧。

Nick：开始吧，我准备好了。

David：好。正如 Ben 刚才说的，上次节目结束时，Rec Room 团队还很年轻、很有闯劲。那是 2018 年 2 月，你们刚从 Sequoia 融到一笔很好的种子轮资金。我想当时 Sequoia 还给你们做了一笔内部 A 轮，只是那时还没公开。事情看起来都很顺利。

在讲后来发生了什么之前，我想问问，我们上次没怎么讲 Rec Room 真正的创立故事。这次能不能回顾一下你们如何从 Microsoft 出来、一起创办公司？我觉得创业者能从中得到很好的背景，不一定每家公司的创立都始于一个从一开始就要做成十亿美元企业的宏伟计划。

Nick：大家通常会听到经过整理、美化的创业故事：“我有一个愿景”，或者“我当时在做一件很平凡的事，突然灵光一闪。”我们不是这样。那时我在 Microsoft 的 HoloLens 团队工作，已经干了四五年，正值第一代头显即将发布。我们团队主要负责 HoloLens 的消费产品，比如电子游戏。我们在想：大家会用 HoloLens 玩什么游戏？

随着 HoloLens 项目推进，它逐渐远离消费市场。团队最初想的是“在客厅里打外星人”，后来变成了“帮 Boeing 组装喷气式发动机”。方向转向了企业和军方应用，我所在的团队就变得无关紧要了。公司重组时，我们这一群人被调走了。我们原本是个很喜欢一起工作的团队，后来整个团队就被……

Ben：你被调到哪里了？

Nick：我被调去了 Microsoft Edge 浏览器团队。那很难受。我在未来科技上工作了四五年，突然却要做 Microsoft 的第二款浏览器，而我根本不明白为什么。到底哪里出了问题？为什么不修好第一个浏览器？为什么又做一个？

得知自己要被调岗后，我特别热爱 AR 和 VR，想继续留在这个领域。所以一听说要重组，我就申请了所有做相关业务的公司：Oculus、Magic Leap、Google、Unreal，也就是 Epic，因为我知道他们的游戏引擎也专注这个领域。结果全都拒绝了我。没人想雇我。我明明有这项技能，怎么会没人愿意要我？

David：连 Magic Leap 都不要你？

Nick：Magic Leap 也不要。我不是很喜欢他们，没错。还有几个人跟我想法差不多。重组后不久，可能有 30 到 50 个人离开了 Microsoft。我们心里想：“我不知道下一步要做什么，但肯定不是去做 Groove Music，也不是去开发日历应用。”

Ben：补充一点背景：Microsoft 对后来成为 HoloLens 的项目已经探索了七八年，比 Oculus 的相关工作还早，对吧？

Nick：对。我第一次看到 HoloLens 演示，大概是 2011 年。

Ben：那真的非常早。

Nick：非常早。我已经为这个项目工作了好几年。Microsoft 一开始把它看作 Kinect 的继任产品，但随着时间推移，企业市场显然更合理：我们现在能推出的使用场景更适合企业，而且企业也付得起。公平地说，Microsoft 做的每件事都有道理。当时的技术还没准备好成为消费产品，价格太贵，能实现的消费场景也不够好。让一群游戏开发者专门做 HoloLens，也确实说不通。

有一群游戏开发者离开了，其中几个人创办了专注 VR 的公司，Against Gravity 就是其中之一。我和另外五个人一起创办了 Against Gravity。公司一开始连 Rec Room 这个点子都没有，足以说明我们的计划有多不成熟。我们甚至想过离开 Microsoft 后，公司能不能继续为 HoloLens 开发软件；但连开发者套件都拿不到。

David：也就是说，你们不仅没想到 Rec Room 这个点子，甚至根本没有具体计划。只是觉得很喜欢一起工作，于是决定先组个团队，看看能做什么。

Ben：对。正如我刚才说的，有三十多人离开了。大家都说：“我要创办这家公司”，或者“我要创办那家公司”。Against Gravity 只是其中一家公司。名字也能说明我们当时没什么计划。HoloLens 头显内部代号是 Gravity；设备很重，内部管它们叫 Gravity A、Gravity B。我们不知道自己在做什么，只知道要离开那个项目，于是想：“那就叫 Against Gravity 吧。”

当时我们其实仍然很想为 HoloLens 开发软件，只是拿不到设备。几个 Valve 的朋友给了我们一台 HTC VIVE，于是我们想：“好吧，至少现在有硬件可以试试，那就开始折腾这个吧。”

Ben：哇。

David：太酷了。

Nick：老实说，我们所有人都觉得 Microsoft 最终会重新进入消费级 AR 领域，我们到时再回去；在那之前先做点别的。我不会说当时有什么明确计划，更多是有人自尊受了点打击，然后想：“那就冒个险，试试不同的方向。”

David：我想先问个分析性的问题。接下来我们会讲创业以来的所有事，以及你们如何走到今天。你觉得早期那种边做边摸索的方式，后来是否帮到了公司？其他那时成立的 VR 公司多数都没有达到你们现在的规模和表现。还是说，那只是创立时的状态，后来已经不一样了？

Nick：这种经历确实给公司文化带来了一种特殊气质。我不会说这是正确选择，但这是我们的选择。它让 Rec Room 后来形成了很即兴的风格。我们不会太执着于某个想法，因为早期根本没有哪个点子让我们特别执迷。当时在 HoloLens 团队里，我们看到一些挑战。我们都想象过某种元宇宙：不同的人创作房间和物品，然后这些东西可以一起运作。我们确实发现了这个问题。HoloLens 有个团队在做一款旅行应用，可以去看马丘比丘或罗马斗兽场。

David：我记得他们在做这个。

Nick：还有一个应用好像叫 HoloSkype。你可以和数百英里外的人聊天，很酷。还有一个应用，我想很多人都没见过，是一只小宠物，像一只虚拟小狗，可以教它各种把戏。但这些应用彼此之间不能互通。我们不能一边在 Skype 聊天，一边去罗马斗兽场，再让我们的宠物在里面跑来跑去。每次只能打开一个应用：要么看宠物，要么看斗兽场，要么看那个人。

这让我们意识到，传统的应用模式可能不适合这个领域。于是我们开始想：“要不做一个类似 Wii Sports 的东西？”这是我们表达想法的一种方式。我想说，我们从来就没有征服世界的宏大计划，只是在想怎么先撑下去。

Ben：Nick，把你刚才的想法说得更清楚些：你认为传统应用模式不太适用于元宇宙类型的世界。能不能帮我们理解 Rec Room 是什么？让没听过上一期的人也了解一下，尤其是它如何成为一个统一的世界？

Nick：这是慢慢发展出来的，我不觉得是我一个人想到的。团队里有很多人各自做了一些小决定，才一点一点构建出了现在的产品。简单来说，Rec Room 是一个虚拟宇宙，由数百万个不同房间组成，每个房间都是独特的体验。有大逃杀地图、密室逃脱、时装走秀；你可以在 Rec Room 里举办家庭团聚、读书会，甚至上演现场版《汉密尔顿》。这些玩法都有人做过。

Rec Room 是一个非常灵活的环境，人们可以在 3D 世界里聚到一起。用户能创建房间，并把它们发布出来。创作方式很特别：你不是在游戏引擎里做开发，而是像在《Minecraft》里一样，在游戏世界中操作各种物品。你还可以和别人一起创作。

一个房间最多能有 40 人一起聊天、讨论正在创建的房间。比如你想做一款《Castle Crashers》风格的游戏：Ben，你去建护城河；David，你去造城堡；我来做计分系统，再放一支小妖精军队。我们可以一起完成创作。即使用户不会编程、不会 3D 建模，这种方式也让创作变得很容易上手。

David：它和 Roblox 不同，没有独立的创作者应用，所有内容都在同一个世界里。我们后面还会多谈 Roblox。

Nick：没错。Roblox 还有另一个应用 Roblox Studio，创作者要在那里构建内容。它看起来像 Unity 或 Unreal，是套功能很强的工具，也默认你了解脚本、预制件之类的概念；你可能还得管理网络权限之类的东西。Rec Room 就像在《Minecraft》里搭建一样。按下发布后，你的房间就可以在手机、PC、Xbox、PlayStation 和 VR 头显上访问。内容由我们托管，你也不需要提交给任何认证机构审核。

它就像游戏界的 Wikipedia，很多人共同建设这个世界。新房间不断出现，还会进入热门榜单供大家发现。你可以关注创作者，查看他们做了什么内容，并在他们发布新作品时收到通知。

后来，他们开始让用户在自己的房间里赚钱。游戏里有一种货币，用户可以在房间里向其他玩家收费；如果积累到足够数量，他们就可以把货币兑换成现金。平台上有些 14、15 岁的孩子，每个月能在 Rec Room 赚 6,000 到 7,000 美元。他们正努力扩大这项业务，认为它未来可以大得多。

这也说明创作工具有多么容易使用。任何人都可以进来把脑海中的想法做出来，还可以很轻松地把作品发布出去。

Ben：这些特点都反映在数据上。过去人们常说，互联网用户中 100% 会消费内容，10% 会评论，只有 1% 会创作。这些数字早就不完全适用了，不过它曾是社交时代以前的一种老说法。

你们有 1,500 万用户，其中 200 万是平台上的创作者；因为他们可以直接在使用的环境里创作，这个比例高得多。我稍微占了点便宜，因为我和你一起玩过，你给我展示了 Maker Pen，我也亲手建了一个小世界。这样的工具确实非常容易上手。

Nick：创作确实容易多了。如果你是在互联网和游戏中长大的一代人，这就是一种非常熟悉的创作媒介。

Ben：没错。

David：是啊。

Ben：我们来讲讲这段历史吧。你刚才说现在已经发布到 Xbox、iOS 和 VR 头显上。上次聊时，你们还是一家纯 VR 公司。VR 热潮没有像大家当时猜测、期待的那样到来。这对公司有什么影响？你们又是怎么想到要准备一个备用方案的？

Nick：回顾一下上期节目：我们在 2016 年募集了种子轮，应用也已经上线，作为 VR 应用表现得相当不错，因此融到了种子轮。几个月后，在投资人的帮助下，我们展示了持续改进产品并找到增长机会的成绩，于是又从 Sequoia 融到了 A 轮。同一位投资人继续跟投。大约九个月后完成了 A 轮，我们一直保密，直到规划好下一步。

上次聊天时，2017 年的假日季刚结束。我们刚经历了一波显著增长。2017 年 10 月到 12 月，应用规模大概增长了五倍，表现确实很好。但情况有点奇怪：增长很快，往前看 2018 年，却看不到新头显即将发布。2019 年会有头显吗？平时厂商会提前 12 个月寄开发者头显过来，告诉我们年底会发布，让我们做好准备；这次什么都没有。我们觉得增长很好，但这还不足以支撑一家风险投资规模的公司。

Ben：你们的增长基本受 VR 头显数量限制，对吧？

Nick：对。

Ben：你们的应用是免费的，所以大多数拥有头显的人都会下载。基本上，用户增长由头显的增长决定。

Nick：完全正确。给你一个数字：从 2017 年 12 月开始，往后的 24 个月里，VR 市场一点都没增长。

David：你们所在的市场完全没增长，零增长。

Nick：没错。2018 年 1 月，我们清醒地认识到这一点。也得感谢团队。我们本可以说：“刚刚增长了五倍，我们是世界冠军，太了不起了，继续干！”但实际情况是：“我们刚增长了五倍，然后就到头了。前方没有新机会。”那段时间很黑暗，我们必须找到新的增长路径。

那时所有内容都是我们自己制作的。Rec Room 虽然是一个由房间组成的宇宙，但里面的房间都是我们做的，大概只有十到十五个。我们很擅长做房间，也很享受这个过程：制作小型任务，让玩家用激光枪打外星人，或者出海对抗骷髅军队。这很有趣，但这些都是封闭的小房间，已经行不通了。我们必须做出非常大的改变。

我们抓住了两个想法。第一，社区特别有创造力，用户已经在不断尝试、突破 Rec Room 的边界，拿它来做别的事。有人邀请朋友去玩飞盘高尔夫——我们有个飞盘高尔夫房间。他们关掉游戏规则，一起在公园里野餐。我们这才意识到，这就是方向。还有人在某个房间里办谋杀之谜派对，只是把游戏工具关掉。

David：上次聊的时候，已经有两个人在 Rec Room 里结婚了。

Nick：对。那时还没有一个系统化的创作者社区，但用户已经在想办法改造游戏，做我们原本没预期的事情。我们想：“要不顺势而为？不要再做我们的房间，让他们来做房间？”我们要怎样拥抱这种创造力？

大家为举办精彩的谋杀之谜派对，得绕过很多限制，但又不能保存任何东西。如果你不和主持人待在房间里，体验就无法继续。如果用户可以布置好一个房间并发布，其他人即使没有主持人也能获得同样体验，那会是什么样？这是我们开始尝试解决的一个大问题。

第二个想法是，我们必须在 VR 以外找到增长。差不多同一时期，一个叫 VRChat 的应用开始扩张，在 VR 之外的 PC 上也找到了忠实用户。我们想：“好，至少有人证明 VR 和普通屏幕应用可以结合。那我们也可能做到。”于是我们更重视用户生成内容，也开始拓展到屏幕设备。

Ben：你们后来先登陆了 iOS，对吧？这是第一次推出平面屏幕版？

Nick：其实第一次推出平面屏幕版是在 PlayStation 和 PC 上。

David：因为 PS VR 当时增长很快，算是你们主要的增长来源。那是 2017 年吧？

Nick：对，PS VR 带来了 2017 年那波大增长。我们本来就在 PS VR 上。那要怎样让没有头显的 PS 用户也能玩？PC 也一样。那年夏天，我们发布了一个重大更新：现在也能加入非 VR 玩家，用户创作房间和我们的房间也开始混在一起。社区并不高兴，这是个很大的转变。很多人说：“我们只想要以前的样子，不想这样改。”

Ben：不戴头显的人加入，对他们有什么坏处？

Nick：很多特别在意头显的用户，已经形成了自己的社群。这里可能有一种凝聚力：“你也关心 VR，我也关心 VR，太棒了，我们都在乎 VR。”这是我们想保留的独特体验。我们希望有一些 VR 房间，能让真正关心这些内容的人找到彼此。

一开始犯的一个大错，是把所有人都看成一个大社区。不管他们的兴趣和意图是什么，都把所有人放在同一个房间里。这很困难，可能不是正确做法。

另一个挑战是，用户生成内容工具还非常不成熟，用户创建的房间质量也不高。我们当时觉得，只要给它们足够的曝光，激励机制也合适，质量以后就会提升。我们从一个很僵硬的状态转变到这个方向时，速度可能太快了。

接下来两年，我们决定快速迭代、公开实验，推出新功能也不怕出糗。我们希望获得社区反馈。后来我们意识到，社区的适应速度有限，没法跟上我们改变的速度。我们可能推进得太猛了。

David：这是上次节目之后的事。那时你们已经深陷“绝望低谷”了，对吧？

Nick：对。从 2017 年到 2019 年，基本没人想做 VR，但 VR 用户非常热情。很难向这群用户解释：“我们知道你们只希望我们专注服务你们，但如果我们想十年后还能继续服务你们，就必须扩大业务。”

有些人确实理解。我们的产品完全免费，所以没有收入。对创业公司来说，生命线只有两种：收入或增长。我们既没有收入，也找不到 VR 以外的增长。要么把产品变成售价 30 美元的付费应用——我觉得这对谁都不好；要么就得走出 VR，寻找新的增长。

Ben：你们考虑过先实现盈利吗？比如打开变现，看看要花多久才能找到有效模式，收入能否覆盖开支、实现净烧钱为零。投资人会不会同意？你们当时是怎样评估这个选择的？

Nick：这是个合理的问题。我们认真看过后，最亮眼的是用户生成内容。要让这套模式真正运转需要很长时间，但如果能让 VR 创作者扩大创作规模，再让他们通过接近移动端规模的用户群变现，他们会满意，我们也会满意。这会形成一个很强、可扩展的网络效应业务。

如果我们只是急着从有限的用户群里赚到最多的钱，好让现金流收支平衡，那就偏离了我们想走的路。我们更相信，真正的前景是用户生成内容生态：奖励那些优秀创作者，让他们的作品得到回报。这条路看起来很不一样，不过我们当时还没有深入研究过那种短期变现方案。

David：你们有没有借鉴的公司或产品？有没有什么愿景让你们觉得，这就是那个前景？我想知道你们是否看 Instagram 之类的平台，觉得用户生成内容的飞轮可以转起来；或者当时已经开始增长的 Roblox——虽然大多数人还不知道它。

Nick：我们当然知道 Roblox。我们也研究了 YouTube 和 Twitch 等平台。它们培育出一群创作者，并能奖励最优秀的人。这给整个生态带来了很好的激励：平台不用一直向用户要钱；消费者只需要奖励自己喜欢的创作者。创作者又会成为平台的优秀宣传者。理论上，我们就不必花很多钱做营销，而可以由创作者推动增长。Twitch 是我们很感兴趣的参考对象。

David：我们稍后会谈到 Rec Token 的推出，那是之后才发生的事。你们做过一件我觉得很有意思的事：通过激励设计，改变原有的用户行为。你们相信用户能创造更好的内容，但要激励他们这么做。如果我没理解错，你们推出 Rec Token 时，会奖励用户完成平台设定的一些行动，对吗？

Nick：David 说的 Rec Token 就是游戏里的货币。你可以用它装扮角色，比如买衬衫、帽子和手套；也可以买虚拟食物。我们卖了很多虚拟食物：Root Beer、披萨、甜甜圈之类的。

David：用户既能向你们买，也能彼此买卖，对吧？

Nick：没错。创作者也可以在房间里收费。你可以建一个夜总会或 VIP 休息室，入场要花一些代币；办时装秀时，不同服装的价格也不同。或者你可以建一个闹鬼的宅邸，在里面卖手电筒和灯泡……

David：也可以在沙漠里卖水。

Nick：完全可以。大家用这套系统做了很多有意思的事，它非常灵活。看看现在的 Rec Token，系统经历了好几轮演变。最初只有角色装饰物：你在应用里做了件好事，比如升级、交到一个朋友，或完成我们看重的行动，就会得到一件物品。后来我们不再直接发物品，而是发代币，并开了一家商店卖物品。

用户开始习惯先拿到代币，再想要买什么；代币和物品之间也有了对应关系。之后我们开放了直接购买代币的功能。再往后，我们关闭了通过升级等方式免费赚取代币的渠道，但用户仍能通过创作赚钱。换句话说，他们创作出东西之后，可以从中获得代币。

Ben：你不能再从我们这里领代币，但如果别人觉得你的作品有价值，你就能从他们那里赚到代币。

Nick：也不完全是这样。我们每天仍会发行相当多的代币，以刺激需求。

Ben：就像 Rec Room 版的美联储。

Nick：没错，这就像 Rec Room 里的量化宽松。我们每天也会发行一定数量的货币，因为有些行为值得奖励；但我们得小心设计，不能让系统太容易被钻空子。比如有人不能创建一千个小号囤积代币，再把代币转来转去。

Ben：对熟悉游戏的人来说，你们的变化是这样的：最初只有物品，之后引入了软货币；然后软货币可以和硬货币互通，最后基本上只剩硬货币。软货币是通过游戏赚取的货币，硬货币则是花钱购买的。

Nick：对。如果拿游戏经济学教材来对照，我们几乎把所有事情都做反了。你不应该把硬货币和软货币混在一起，也不应该从一种换成另一种。但我们心里有个目标：让创作者赚到钱。如果这就是喷火龙，那我们现在可能还是小火龙。我们得思考怎么一步步进化成那个样子。

Ben：我能不能问一个衍生出来的团队问题？你们意识到要做这件事之后，在推进过程中会不会觉得：“我们公司应该招个经济学家？”这件事由产品经理负责，还是谁负责？

David：显然不是 Nick，因为他把所有规则都打破了。

Nick：我们确实特别注重让通才解决尽可能多的问题。负责这项工作的团队里，有一位优秀的设计师，之前在移动游戏行业工作过；还有一位非常棒的开发负责人，曾和我一起在 HoloLens 团队工作。他们两个人花了大约两年时间解决这个问题。我们有一套并不符合目标的经济系统，得想办法不断改进。早期我们选择了“屏幕玩家”和“用户生成内容”这两条方向，但一下子推得太多、太快了。

他们开始思考，应该分成哪些阶段，才能让社区理解每次调整背后的激励机制，并对每一步感到期待。他们认真考虑过这些问题，并且在大约两年里有计划地逐步推进。

Ben：转到创作者这边，假设我做了一个很受欢迎的鬼屋房间，还在里面卖手电筒。你观察到什么行为？创作者什么时候会把赚到的 Rec Token 留在平台里，什么时候会想：“这是我的工作，我想把钱提出来？”

Nick：可能和规模有关。把这种货币想成旧货店里的选择：你拿衣服去换，他们可以给你一笔店内额度，或者给你少一些现金。你最后怎么选，取决于这些数字。

David：或者像现在的 GameStop 一样……

Nick：差不多。你去 GameStop 说：“给我 60 美元现金，或者 300 美元店内额度。”你可能会想：“那我再买几款游戏吧，给我 300 美元额度。”但如果金额都多两个零，换成 3 万美元店内额度或 6,000 美元现金，你大概会觉得：“我还是要 6,000 美元现金。”

David：除非你想当个真正的创业者，开始倒卖、赚差价。说实话，这有点像资本配置问题。创作者会想：我想从这个生意里拿走多少钱，又想把多少继续投回去？因为他们可以通过奖励行为，把代币发给自己的用户。

Nick：确实有这部分。他们可以在房间里放免费礼物，提前花钱买好礼物，用来吸引用户来玩。最后还是看你重视什么，以及手上有多少货币。

游戏经济有个经典问题：有些用户会积累太多货币，最后可能破坏整个经济系统。

Ben：你是说像亿万富翁那样？

Nick：对，就像一个州的税收问题。这些用户会觉得游戏没意思了，因为他们什么都买得起。于是他们可能把账号送给别人，结果那个人也会觉得游戏没意思，因为好像打开了作弊模式，所有东西都免费。

我们想解决的问题是：有些用户会积累起 Scrooge McDuck 式的一大堆游戏货币。我们该怎么把这些货币从系统里抽走，让他们继续和平台保持一致的激励，而不是把货币直接发给……

Ben：把这种做法叫“州税”，倒挺有趣的。

Nick：不，我们没有……

Ben：真有意思。我之前第一次听说 Rec Token 时，脑子里就开始设想各种钻系统空子的方式。我相信你们肯定仔细考虑过怎么防范。

David：Ben 会收购 Rec Room，然后搞一份新副业，专门骗 Rec Token。

Nick：我想你们之后会看到，很多游戏都会有类似设计。这类系统很复杂，要考虑很多事情。你不想变成一家银行，也不想发行证券，还要遵守了解客户等法规。背后有很多复杂工作，也得确保用户不会被骗。所以我们有一支相当大的团队专门负责这些问题。到目前为止，效果还不错。

Ben：很好。

David：自从上次节目后，你们想通了几件大事：跨平台、用户生成内容飞轮，还有这个经济系统。那段时间公司业务和团队的发展路线是怎样的？你们当时种子轮和 A 轮一共从 Sequoia 融了约 1,500 万美元。没有收入时，也不太可能再融到钱；在“绝望低谷”里，你们怎么维持运营？

Nick：回到 Rec Room 的起点，我们的创立故事不太寻常。我不认为我们有一般意义上的创业雄心，招聘来的人也不像典型的“创业公司员工”。他们不是那种在硅谷一家待两年、拿到期权后就跳去下一家，希望下一站是 Facebook 的人。

我们招来的人都在想：“我喜欢 Rec Room，喜欢 VR，也看到了这个问题。我知道挑战是什么，而且这些挑战很有意思。”因为我们的创立方式不寻常，团队成员背景也不太传统；他们愿意陪公司熬过很可能会有的艰难时期。

这段时期没有一个人离职，挺不可思议的。大家都了解挑战。转型时遭社区批评确实很痛苦，但我们真心认为这些事对用户长远有益。如果我们希望五年、十年后还在运营，就必须做这些调整。如果未来几年后创作者能在平台上赚很多钱，那么在 Reddit 上挨几句骂也值得。这样的世界很有吸引力，短期的痛苦可以接受。

Ben：你提到短期的痛苦。往后看，虽然现在要讲还为时过早，但 Oculus Quest 2 已经发布，据报道卖得不错。我们在 PSL Ventures 有家投资组合公司 BigBox VR，做了一款叫《POPULATION: ONE》的游戏，非常成功。我想你也认识它的 CEO Chia Chin。

Nick：那游戏很棒，他们做了很多好东西，还做过《Smashbox》。

Ben：他们的引擎也很出色。

Nick：他们很厉害。

Ben：我们可能正处在一个转折点，但还为时尚早。VR 也许要以主流消费产品的形式出现了。你考虑的是不是：Rec Room 的长期目标仍然是 VR；跨平台只是过渡方案？既然已经走出这一步，今后你们就会一直保持多平台。你当时是否始终认为，最终目标还是 VR？

Nick：我这么说吧：2018 年有不少 VR 公司决定不再做跨平台产品，认为 VR 已经没戏了。但我们从来没有这么讨论过。我们很喜欢 VR，也真心希望它能普及，只是事情是否发生，不太由我们决定。

当然，我们希望设备更便宜，市场宣传更好，电缆也更好用。但我们不知道会不会实现，也没法单靠自己促成。我们从来没谈过彻底离开 VR、做硬转型。即使当时我在 VR 圈认识的大多数人都在转向一种全新的应用……

David：企业 SaaS，没错。

Nick：是啊，大家都决定彻底转行。我们却真的想看看 VR 这条路最终会怎样。我们只知道，如果只专注 VR，团队可能得六个人苦等两年；或者也可以通过用户生成内容和其他平台寻找增长。

我们相信，这样最终能做出规模大得多的生意，而且到终点时，对 VR 用户的回报也更大。创作者不再只能触达 VR 用户，还可以触达 VR、Xbox、PlayStation 和 iPhone 上的用户。所有这些人都有可能为创作者带来收入，因此创作得到的回报会大很多。

不少 VR 铁杆用户起初不太喜欢多平台转型，但后来也发现它有好处：我可以很轻松地进入 Rec Room，不必把咖啡桌挪开；我可以快速看看有没有人在玩，也可以查看自己的房间。现在这些事都能做到了。

说实话，当时很多头显都开始老化。有不少用户说：“我的整个社交生活都在 Rec Room 里。我的控制器坏了，也找不到人修，但我还是可以进来和朋友们待在一起。”

我觉得用户后来发现了很多好处。转型刚开始时，这些好处并不明显，很多人也觉得这不一定是正确的做法。

David：还有个动态我想谈谈。你之前和我解释过：如果你们把产品拆成两个版本，一个是 VR 版 Rec Room，一个是平面屏幕版 Rec Room，当然可以。但如果平台架构从一开始就是为 VR 设计的，即使用户用的是平面屏幕，也能保留更多灵活度。电子游戏里，比如《街头霸王》，你按一个键就出拳；Rec Room 里，你是真的挥拳、跳跃，或者做其他动作。

Nick：在屏幕游戏、手机游戏，以及键盘鼠标或控制器游戏里，角色通常能做的动作是有限的。比如跳跃、战斗、拿起或放下物品；玩家能做的动作由这些按键的组合决定，总数是有限的。Rec Room 因为一开始是 VR，所以玩家的动作一直是无限的。玩家能后空翻吗？没人拦得住；玩家能躺下吗？当然能；玩家能杂耍吗？当然能。

有了用户生成内容系统后，我们开始看到一些房间围绕从未预料到的行为来设计。比如密室逃脱，玩家得爬过一个障碍，爬行时还要拿出打火机点燃蜡烛。如果我们要让这些体验也适用于手机和键盘鼠标，就不可能加入一个“爬行并拿出打火机”按钮，因为我们事先不知道玩家会发明什么动作。我们需要让角色动作足够灵活；控制木偶的玩家必须能让它做几乎任何事。

所以 Rec Room 的操控方式和大多数游戏都很不一样。你可以分别控制角色的左右手，让它们做许多奇怪又好玩的事，比如跳舞、挥手，等等。

David：这和《Fortnite》这类游戏完全不同。《Fortnite》很棒，确实非常出色，但按一个键就跳跃，按一个键就跳舞。

Ben：对。我们想说的是，有一条比较容易的路：把游戏拆分，压成 2D，再采用手机游戏熟悉的操控方式。还有一条更难的路：保留一个统一世界，让你从屏幕上也能做很多——当然不是全部——在 VR 里能做的事。我想你们跨过这个难关之后，就能从所有人同时处在同一个宇宙、形成足够大规模这件事里受益。

Nick：确实如此。过程中我们尝试过很多失败方案。最初我们想把所有动作都硬塞进按键里。后来发现：“天哪，这样得有 40 个按键，再加上 Alt、Shift 和 Ctrl。”有段时间我非常坚持，认为屏幕版应该采用第三人称视角。

那是我设计得很糟糕的一个例子，因为创作者根本没法建出风格统一、体验连贯的世界。比如他们在 VR 里做了一个密室，自己在 VR 里玩也没问题；但你用屏幕版进去后，想捡起一张便利贴看上面很小的字，却做不到，因为角色是第三人称视角。这是我当时做的一个很蠢的决定。

Ben：不过当时我能理解。我记得 2018 年初你给我看过：要是在 Twitch 上直播，游戏会切换到第三人称视角。这样观众就不会觉得是在通过别人的头显看东西，可能会想吐，而是用一台跟在角色后面的“第三方摄影机”视角。你当时希望这么做，是有道理的。

Nick：那是我的设计决定，可能白白浪费了某个人六个月开发时间。如果那个人现在正在听，我向你道歉。

Nick，我想问个和刚才相关的问题。你们设计这套货币时，有没有想过：“等等，我们能不能让资产负债表上多一点现金？用户买 Rec Token 后，我们是不是能获得不错的现金流，这样也许就不用那么快融资？”

Nick：你是说把它当成浮存金？

Ben：对。

Nick：老实说，刚推出这套系统时，大部分货币收入还是来自我们卖出的物品。基本上，用户买的主要是平台提供的商品服务。这并不是我们特别重视的因素。你能看到，随着经济活动越来越多地从 Rec Room 自己售卖的东西——比如我们卖衬衫——转向用户自己卖衬衫，确实能形成浮存金。

这类生态系统的真正价值，不只是浮存金，更重要的是它提供了一种更具扩展性的收入增长方式。如果每次都要我们自己不断推出新服务和商品，想多卖几顶帽子就得再雇一批人，收入增长会很困难。但如果打造工具让用户自己创作，就能更轻松地扩充商品种类。短期来看，这种方式更难增加收入；长期来看，它能更好地推动收入增长。

Ben：这个观点很有意思。

David：接着往下说，到了 2019 年夏季、初冬左右，你们开始看到一些积极苗头，逐渐走出“绝望低谷”。

Ben：David，什么叫“积极苗头”？

Nick：开始出现好转迹象？

David：对，好转迹象。

Nick：我看了看 2019 年夏天的数据。那时屏幕端用户已经超过 VR 用户，覆盖的用户更多。我们上线了手机端，手机端成了增长最快的群体。VR 依然表现不错，只是自 2017 年以来用户数没有增长。活跃度上升了，但用户总量基本不变。

我们在 VR 之外找到了增长，2019 年 4 月还完成了 B 轮融资。这轮融资的故事是：我们把 VR 版 Wii Sports 转变成跨平台的用户生成内容平台，并即将推出手机端。我当时给投资人展示手机版本，一直祈祷它别崩溃。我们基本上是把 PlayStation 应用搬到 iPhone 上，还觉得：“应该能正常运行吧。”

Ben：是 Madrona 领投的吗？毕竟它是本地机构。

Nick：其实是 Index。

Ben：是 Index？

Nick：对，是 Index。

David：那轮融资主要是押注公司的故事吧？

Nick：对。我倒想问问他们当时的投资论点是什么。我觉得他们看到的是：这款应用已经运营多年，仍在增长，而且经历了一些有意思的转型。用户生成内容显然不是我们最初做的东西，跨平台也是后来才增加的，但两者现在都奏效了。也许这个团队还可以继续演进出更多新东西。

我想当时主要还是这个逻辑。我们的收入实在太少了，基本上几乎没有。我记得只有一个月真正赚到钱，大概是 2 万美元。

David：这轮融资是按 2021 年收入的倍数定价的吧？

Nick：对，大概是那种算法。

David：或者说，是按 2021 年预估收入的倍数。

Nick：我想当时我们可能只在一个平台上开启了变现，也许只在 Steam 上收费，PlayStation 等其他平台还没有变现。之后收入就很快增长了。用户参与度数据很有意思，我们占用了用户大量时间；但从商业角度看，当时确实要用力眯着眼睛，才看得出这会是一门生意。所以得佩服 Index，当时他们真的很努力地看到了这一点。

David：我想问问，等你们在所有平台上都开启变现、经济系统开始运转后，公司的生意似乎很快就变得不错了，对吧？收入很可观，利润率也相当高？

Nick：对，尤其要把固定成本和可变成本分开来看。运营 Rec Room 服务的成本相对不高，需要 Wii 的服务、Azure 服务，也许还需要网络中间件和审核团队；这些成本都能很好地随规模扩展。大多数软件企业真正要考虑的是：为了确保几年后仍能增长，要投入多少研发费用？

业务增长得很不错。用户生成内容有一些非常有意思的动态，因为收入可以增长得很好，我们却不需要投入太多。用户生成内容的利润率会稍微低一些，因为我们要分成给……

Ben：因为你得给创作者分一部分收入。

Nick：完全正确。但我们愿意付，因为这些用户对我们价值很高。他们为平台创造了大量价值，也特别愿意帮我们宣传。与其在 Instagram 上买更多广告，我宁愿一直把钱花在创作者身上。

David：我想强调你刚才讲的两点。第一，这种模式的好处是你不需要花太多钱获客：正如你说的，增长由创作者推动。创作者做出精彩内容、传播消息、带来新用户。

Nick：对。大概两个月前我们开始测试一些付费广告。确实存在某个预算规模，投广告是值得的。不过做过风险投资的人都知道，效果营销不会带来规模经济；很多时候恰好相反，花得越多，后来每一美元的效果就越差。

Ben：就像我玩弹珠机，每投一枚硬币，球最后都会掉到底下。

Nick：对，只不过每次都会先把好弹珠用掉。

Ben：而且好像每多放一颗弹珠，产品与市场契合就更差一些。

Nick：没错。想象一下，你在做一款卡通风格的高尔夫手游。最初买来的用户喜欢卡通，也喜欢高尔夫，而且有手机。

David：这正合我意。

Nick：之后你已经买到了这批用户，接下来会找那些喜欢 PGA 的人，或许他们也打高尔夫，再试着把他们吸引到这款卡通高尔夫游戏里。吸引完这些人后，Instagram 又会说：“这些用户喜欢户外吧？可能也喜欢运动，这和游戏有点关系。”

David：太有趣了，放心，我们懂。

Nick：你为吸引用户要不断花更多钱，但他们对产品的喜爱也越来越弱。投放效果营销当然有个合理的预算上限，但很多人会因此陷入困境，硬是要让效果营销奏效。到最后，他们只能花钱吸引那些其实并不怎么想用产品的用户。

相比之下，我更愿意多付钱给创作者，帮助他们找到更好的方式。我们给更多报酬，提高他们的动力，让他们去寻找真正喜欢自己作品的小社群。新用户不必喜欢 Rec Room 的每个部分，只要喜欢创作者做的内容就行。这样就能形成由创作者带动的小型社群。

David：我喜欢 YouTube 上非常具体的一些内容，和我猜的你的爱好、尤其是 Nick 的都不一样。这很好。

Nick：对。我觉得 Twitch 在这方面做得很好，平台上有很多不同的语气、风格和个性。创作者会找到适合自己的人群。我们也希望 Rec Room 能这样发展：让每个人都能建立自己的小社群；用户进来后，我们也希望帮他们找到同好，并把他们引导到我们认为最符合其兴趣的内容。

Ben：这很像“市场流动性”的概念。我记得 Convoy 那期节目里，Dan Lewis 讲过一个很棒的观点：我们需要大量货运订单和大量卡车司机，因为总有一组司机和订单最匹配。越偏离这组匹配关系，比如司机要开很远去提货，日期也不合适，交易条件就越差。只要平台上有足够多人，就总能找到最合适的匹配。

但如果平台规模不够大，多数时候交易都不理想，而且成本太高。游戏世界也是这样，或许整个元宇宙世界也是如此：平台人数越多、系统越灵活，人们就越容易找到自己的圈子。这也是互联网的伟大之处：它创造了极高的市场流动性。

Nick：对。这就是元宇宙接下来要争夺的东西：谁能拥有更长尾、更丰富的元宇宙内容。

David：还有个我们刚才提到的方面，虽然你们平时可能不会特别关注：你们是否从这套经济系统里获得了浮存金？用户先买代币、玩 Rec Room，之后再逐渐把代币花给创作者；创作者之后可能会把代币提出来，也可能继续留在平台。这样你们就会产生浮存金。Roblox 也有类似情况，只是很多人还没讨论清楚为什么大家会说 Roblox 没有盈利。它的收入数字……

Nick：Roblox 其实非常赚钱。

David：现金流非常充足。我们继续讲故事吧。事情发展得就是这样，开头很慢，后来突然加速。去年秋天，你们完成了 C 轮融资，对吧？

Nick：对。11 月，我们从 Madrona 融了 2,000 万美元的 C 轮。

Ben：那时疫情已经持续八个月了？

Nick：是的。疫情确实推动了 Rec Room 的使用量。封城一开始，活跃度马上就上来了。疫情期间，大家开始用 Rec Room 做更多不寻常、非游戏的事情：老师在里面上课，有人举办小组心理治疗，家人在线团聚，也举办了更多婚礼。我们对这些用法感到很兴奋，因为它们展现了平台的灵活性。

11 月完成融资，12 月我们登陆 Xbox；之后又推出 Quest 2。就像我前面说的，VR 头显和超宽牛仔裤一样，也有流行周期，现在又开始流行了。

Quest 2 这次得称赞 Oculus。他们做出了一款价格实惠、品质出色的头显，也做了很好的营销。我们看到 VR 市场增长惊人，我觉得随着越来越多人进入 AR 和 VR 领域，这个趋势未来几年很可能继续。我们非常看好这个领域。

Ben：你们 2020 年 660% 的增长，主要来自哪一项？是因为 VR 设备表现惊人、你们在 VR 上找到了很好的产品与市场契合；还是因为疫情期间人们需要一个不在现实世界里的聚集场所？

Nick：我不知道能不能归因于单一因素。所有这些因素差不多同时起作用。我们登陆 Xbox 后，假期期间连续几周成为 Xbox 上下载量最高的免费应用。

Ben：你们是不是上线后一周用户数就翻倍了？

Nick：Xbox 带来的增长非常大，我们自己都很惊讶。我们几乎没做任何营销，算是很低调地上线，却发现那里有很多积压的需求。手机端也开始奏效，是增长最快的用户群体。VR 又开始增长，同时 UGC 生态里出现了很棒的创作内容。我们开始给创作者付钱，整套激励的效果就更明显了。

可以说，很多因素在同一时间都开始起作用。还有疫情。孩子们每天只上两三个小时学，剩下的时间可以玩电子游戏，这就是他们主要的消遣方式。那年最后几个月，各种因素汇聚在一起，业务出现了很有意思的变化。

我想给其他创业者的建议是：这些事我们从 2017 年就开始讨论了。现在是 2021 年，这已经不再是需要奇迹才能实现的东西，而是一个已经存在的系统，我们现在要做的是优化它。很多值得做的事情，本来就不可能很快完成。

David：你们就是这种长期投入的最佳例子。我们可以深入聊任何细节；从整体上看，我想你们经历的变化一定很大：最初是“我们得先融资才能把东西做出来”，后来变成“我们仍然要融资，因为这个故事还在发展”，现在又变成“我们不需要融资了”。

举个例子：距离上一轮融资只过了几个月，现有投资人就主动说：“我们愿意再投更多钱，而且估值更高。”当时你是什么感受？作为 CEO，你预见到这种变化了吗，还是它发生时让你很意外？

Nick：确实非常意外。Rec Room 的整个发展过程都让我惊讶。回头看过去每个月的自己，我经常判断错，有时总是判断错。我觉得我们打造出来的是一个非常有韧性的组织，能够在我不断犯错的情况下继续生存。这就是 Rec Room。

我不需要准确预测本季度 VR 的发展，因为我们的业务并不依赖于它。我也不必每季度都亲自做出最棒的 Rec Room 房间来推动增长，因为用户每天会发布 2.5 万到 3 万个房间。内容已经足够多。我也不需要担心下一个收入工具是什么，因为我们已经搭好工具，让用户自己去探索和尝试。

我们过去筹资时经常是在争取时间。我们会觉得：“现在开始融资还有时间，而且合作伙伴、计划和价格彼此匹配。”我们喜欢这位投资人，愿意和他建立长期合作关系；用这笔钱能够开展的计划很有意思，也可能让业务出现拐点；最后，估值对投资人和我们来说都是风险调整后合理的价格。

基本上，每一轮融资我们都是这么衡量的。很少有哪次是把公司逼到绝境。我觉得从来没有。我们总是提前很久就开始融资，离现金耗尽还早着呢。

Ben：我想这轮融资的感觉肯定完全不同。

Nick：对，这轮确实不一样。

Ben：这不是“多一些现金当然不错”的情况。这是你们第一次不是主动找投资人，而是投资人主动找你们，对吗？虽然他们是现有投资人，平时也一直联系。

Nick：对，这轮的核心是我们内部认真检验自己：我们认为 Rec Room 能不能经营几十年？如果能，要怎么规划？独立运营成一家公司是什么样子？需要多少资本才能发展到独立经营？如果它真能持久，需要达到什么规模？我想我们就是从这些问题倒推。

这需要很多资金、很多时间，也需要比目前更多的人。如果我们有耐心，我们认为这里能发展出一家非常大的公司，只是需要时间和资金。

我们见过市场的起伏，也体验过大家热爱 VR 的高峰和对 VR 失去兴趣的低谷。元宇宙也许今年很火，明年可能遇冷，然后持续两年。

David：Roblox 今天在公开市场的市值是 400 亿美元，一年前还是 40 亿美元。

Nick：对，你根本没法预测。我们想借这次机会摆脱市场情绪的影响，专注长期发展。这是我们要问自己的核心问题：五年或十年后，Rec Room 能不能变成现在规模的 100 倍到 500 倍？我们需要做什么？

Ben：我在想那些为创业公司融资的听众。融资材料里总会有一页“资金用途”，然后列出我们会用这笔钱做什么、达到什么里程碑。如果像这次这样，投资人主动给你们报价，你们还需要制定资金用途计划吗？能不能说：“我们可能用不完全部资金；也许上市时账上还留着这么多钱，像 Zoom 那样也没关系。”

Nick：我可以告诉你，Rec Room 有很多做法都很特别，有不少事情我大概不会建议其他创业公司照做。过去几轮融资时，我们对资金用途一直讲得比较模糊，这算是 Rec Room 的特色。其实也没有一套固定做法……

David：我们一直是边做边摸索。

Nick：对。我们会回顾过去，说：“当时以为会做这些事，最后却没做；当时完全没想到的事，后来反而做成了。”我现在也可以编一页材料，描述我们今天觉得会做什么，但那些计划随时可能改变。

我们一直坦诚地这么说。它会自动筛选投资人：有些人会觉得：“这太离谱了。你们到底在干什么？这融资材料写得一团糟。”另一些人则会说：“这种坦诚挺清新的。我参加过足够多的董事会，知道这些计划一碰到现实就会改变。”

这轮融资有更多讨论聚焦在：我们认为 Rec Room 最终能做多大？现实地看，它的价值可能有多少？我这些年会给自己记一些小笔记，写下当天的感受和想法。

回头看，我发现事情总比我想的花更长时间，但最后也总比我想的大得多。如果要总结一条经验，就是当时我总觉得：“我希望这件事快点发生。”等它终于发生时，我又会想：“哇，这比我想的大太多了。”我以为它会增长 50%，结果却增长了 10 倍。

Ben：所以从 IRR 来看，你们的回报很可能更高，只是花的时间更久。

Nick：没错。我们不擅长从人的角度准确想象增长。我把这轮融资看成一种保护自己的方式，避免受自身偏见和预测能力有限的影响。我们有很多资金，可以雇佣优秀的人，清楚告诉他们问题是什么，然后退到一旁。这笔钱让我们能够这么做。

这也能帮助招聘。达到一定融资金额和估值后，求职者的想法会变成：“这家公司可能一年后就不存在，我不想加入。”我觉得西雅图很多人都有这种担心。如果你在 Amazon 或 Microsoft 工作，任何创业公司看起来都小得离谱，不管它有两个人还是一百个人。

这轮融资可以让那些大公司的人安心一点，觉得“我可以加入这家公司，它是正规的，未来还会持续经营”；同时公司依然在冒险、追求远大目标。我们希望两者兼得。这轮融资帮助我们做到了。

Ben：你们现在有 60 到 70 人，对吗？

Nick：现在大约 90 人，正在快速招聘。

Ben：好，David，我们转到“力量分析”吧。

David：对。熟悉节目的长期听众都知道，我们很喜欢 Hamilton Helmer 的《七种力量》。分析公司时，Ben 和我常会逐项讨论 Hamilton 提出的七种力量，找出公司拥有哪些。我想我们以前从没在 CEO 面前现场做过，如果你愿意当我们的试验对象……

Nick：好啊，开始吧。

David：七种力量分别是：差异化定位、规模经济、转换成本、网络效应、流程优势、品牌和独占资源。我先来。

Ben：David，我们以前做过一期 LP 节目讲 Roblox。我想不起当时具体怎么说了，但这次的判断应该差不多。我记得自己当时非常坚持某一种说法，现在得想想，别和自己前后矛盾。

David：对，我们现在当场讨论。我先替 Nick 开个头，也顺便挑最明显的一项：网络效应。而且不只是网络效应，还叠加了 Rec Token 自有货币构成的经济体系。

网络效应的意思是，更多用户加入系统后，会提高系统对所有其他用户的价值，很好。但关键在于还存在一个乘数。我在想一个代数方程：每增加一个用户，究竟能创造多少价值？这才是方程前面那个常数。

Ben：也可以叫系数。

David：对，系数是多少？我觉得 Rec Room 的系数很高，因为普通用户转变为创作者的比例相当高。成为创作者后，用户给生态带来的价值会很大——当然也有规模差异，有些人贡献很多，有些人贡献较少——这会让更多超级创作者参与进来。这是我的想法。

Ben：让 Nick 先说吧。他已经想了很久。

David：你只是想最后再说。

Nick：我们经常谈规模经济，尤其是对创作者而言。Rec Room 越大，理论上能触达的人越多，创作者潜在回报也越高。一个 Rec Room 爆款今天值 X，我们希望几年后能值 1,000X。如果你是创作者，就会想趁生态还在发展时早点加入，以便将来受益于规模。

我也许不会真的坐下来计算，但如果我等一段时间，未来的价值会大得多。如果我现在就进来、占据有利位置，之后就能从规模增长中受益。

David：这之前我该问一下，你们会不会在平台上突出展示创作者？

Nick：当然。我们每周都会精选推荐房间。打开 Rec Room 后，你会看到算法生成的推荐列表，也会看到编辑团队挑选的推荐内容。

David：无论是算法推荐还是编辑推荐，你们会不会既选成熟创作者、确保作品质量，也持续扶持新人，给新创作者机会？

Nick：我们每个季度会办一次比赛。最近一场的主题是“电影魔法”，参赛者要围绕电影魔法来创建房间，可以还原自己喜欢的电影场景，或者加入电影感十足的元素。我们还会在游戏里举办颁奖活动，宣布最佳恐怖主题房间，获奖者可以上台领奖并发表简短感言。

David：太棒了。

Nick：我们会特别关注从未参加过比赛、但表现让我们惊艳的新晋创作者。两场比赛之后，这些人可能就成了 Rec Room 工具的高手，在 Rec Room 里开课，教别人怎么用工具、怎么把工具发挥到极致。我们确实会留心这些刚崭露头角的人才。

我们甚至从社区里招聘过好几个人。他们做的东西太棒了，我们就想：“不知道他们愿不愿意加入，给我们一些反馈？”他们可以帮助我们测试新工具，确保工具不会破坏现有作品；也可以解释工具怎么用，或者在 Rec Room 里开课教其他玩家。我们会留意社区，（1）因为这对生态很有价值；（2）因为社区也是很好的招聘来源。

Ben：最后我想问一下，你们有没有转换成本？比如 Apple Podcast 对 David 和我就有转换成本。如果我们不做播客了，改做 YouTube 创作者，我们绝不会轻易这么做，因为我们已经投入很多年了。要在别的平台重建同样的听众群，更别说重新适应另一种媒体，都要花很久。Rec Room 的创作者也会这样吗？

Nick：我觉得会。Rec Room 的创作方式非常独特，能让很多原本不会创作的人开始创作。Unity、Unreal，甚至 Roblox Studio 等工具，感觉都和 Rec Room 很不一样。这些技能不太容易直接转过去。

不过，正是这种不容易迁移的特点，让那些原本无法创作的人能在 Rec Room 创作，尤其是当他们已经积累起受众后。你在 Rec Room 有几万名订阅者，每次建好新房间，他们都会收到通知。转去别的平台会有转换成本，可能失去现有受众，也可能没有现成的通知渠道。

David：我们至少得问一下。Nick，我先问你：Rec Room 相对 Roblox，是否在用户年龄层方面有差异化定位？

Nick：提醒一下，什么叫差异化定位？

David：差异化定位指的是，你在产品或业务上做了某件事；如果一个成熟、根基稳固的竞争对手也做同样的事，就会毁掉自己的生意。

Ben：至少会让他们遭受价值损失，以至于从经济上看，不值得跟进你正在做的事情。

Nick：我不确定是不是这样。我觉得 Roblox 的用户群确实很年轻，而且他们想陪伴这批用户一起长大。我不知道我们做的事情是否真的能阻止他们这么做。我们觉得 Rec Room 和 Roblox 有明显区别。Roblox 更像是一个双边市场，有两个相互独立的群体：创作者和消费者；他们之间可能相差约 20 岁。玩家是 9 到 12 岁的孩子，而创作者可能是二十多岁、三十多岁，甚至更年长。创作时要编程、使用游戏引擎。

Rec Room 正好处在两者之间。我们想的是：“面向那些想玩游戏、也想做游戏的青少年，让他们在同一场体验里兼顾两者。”这和 Instagram 更接近，而不是 Photoshop。Photoshop 的工具功能更强，但使用 Photoshop 的人和观看 Photoshop 作品的人并不是同一群人。Instagram 则更像：我既可以是创作者，也可以是消费者，工具也相当简单。我觉得我们更接近这一类。

Ben：我太喜欢这个类比了。

David：有意思。我本来以为你会比较 Instagram 和 Facebook，聊网络效应和年龄层，但你这个类比更好。

Ben：我想进入一个 Acquired 的经典环节：讨论如果当时做了别的选择，结果会怎样。Nick，如果愿意分享，我们可以聊聊哪些时刻曾让公司的发展走向截然不同的方向，比如公司被收购、关停，或者签下一笔重要合作。

David：有没有哪一个时刻，历史真的像走在刀尖上？

Nick：我最先想到的，是一个非常明确的选择：我们可以在 VR 这条路上把头埋进沙子里。那时我们已经取得了一些成功，但所有迹象都说明这条路可能有问题。可我们仍然想“不管困难，继续向前”。我觉得那会是个非常糟糕的决定。我们可能会在 2019 年耗尽资金。

这个反事实不用我来猜，已经有其他公司证明了会是什么结果。我很高兴我们作出了这个选择，但确实很难。对社区很难，对团队也很难。团队非常在意社区怎么看待 Rec Room。每当我们做出让社区不满的改动，我都会感受到那种压力，醒来时还会想到这件事，真的很难受。那段时间有好几个月都是这样。

Ben：你们有点像置身于 Kobayashi Maru 这种无解的处境：如果只顾着 VR、VR、VR，最后会死；如果完全转型，变成一款普通应用，那你们也不会拥有今天这种商业力量。于是你们找到了第三条路，不必在两个都不好的选项里二选一。

Nick：对。即使我们作出选择时，也会想：“我们是不是自欺欺人，觉得这事真能成功？”我很高兴我们没有放弃。

David：但在过程中你们并不知道。

Nick：确实不知道。Rec Room 在不同阶段都曾很难找到增长，或者很难获得融资。那时也有公司来谈：“你们以后不用再担心融资了。加入我们这家大科技公司温暖的怀抱，一切都可以解决。”

我不知道加入之后会是什么样。我觉得一旦接受，就等于放弃自己的方向，转而执行别人的目标。Rec Room 就不再是我们自己的 Rec Room，也不再是社区的 Rec Room；会有一家大公司收购它，按照自己的目标来经营。我觉得要看具体是哪家公司，也要看双方的目标是否一致。

到目前为止，我们没有遇到过这样的机会，让我们觉得加入另一家公司符合所有人的利益。结果非常好。这也是这轮融资很吸引我们的地方：我们不需要先解决资本短缺。现在可以只专心把公司做出来。

David：我想说，几年后回头看现在这段历史时，也许会觉得市场当时过于乐观，很多人肯定会这么说。我不是说你们的估值不合理，也不是否认你们一路走来的历程……

Nick：市场现在确实很热。如果你正在听这期节目、也准备融资，现在未必是最差的时机。

David：现在正是好时候。我希望这能带来一个积极的长期结果：你不必再出售公司。只要公司运转良好，即使你相信未来还有发展空间，也不必非得卖掉。现在可以继续在私募市场融资，也可以上市。

Ben 和我在节目里多次谈到这个主题：科技行业里已经有、未来也会有许多市值 50 亿到 200 亿美元的公司，数量远超人们过去的想象。以前似乎只有两条路：把公司高价卖给大科技公司，或成为极少数能够长期独立经营的大企业。我觉得现在的经济环境已经不是这样了。

Ben：有道理。

Nick：你会看到越来越多消费应用不再依赖广告模式。广告模式意味着赢家通吃，参与方太多。规模不足的广告业务会很糟糕，最终只能变成一门不好的生意。

Ben：它会变得效率很低。

Nick：对。这也证明 Google 和 Facebook 做出了不可撼动的生意。规模只有他们十分之一，价值却可能只有他们百分之一。这就像西西弗斯把巨石往山上推，永远到不了终点。对你来说，这种模式可能根本行不通。很多公司，尤其是消费类公司，开始不再采用广告模式，而是通过其他方式进行价值交换。这样一来，即使规模较小，也可能建立更好的商业模式，不必服从赢家通吃。

游戏行业就是这样。有很多规模很大、利润很好的游戏，而不是只有一个游戏能赢。但社交媒体行业就不一样，它像是只有一枚至尊之戒，只有一个赢家。

Ben：这个观点很有道理。尤其是社交媒体正在走向微交易、逐渐摆脱广告。如果下一代社交媒体就是 VR 和 AR，那么下一代平台很可能会直接让用户付费，大家把时间花在那里、彼此互动。

Nick：我在这方面可能了解不够。我印象里，中国市场对广告的依赖程度更低。我很好奇，这会不会让较小的公司更有机会脱颖而出？

Ben：中国确实有更多中型公司发展起来，但很难归因。正如你刚才说的，可能是五件事同时发生了，很难判断究竟是哪一个因素带来的结果。

在转入下一部分之前，Nick，我想问你一个问题。因为我们是朋友，我觉得在节目里这样问没问题。大公司提供温暖的怀抱，对创始团队来说是很理性的选择，尤其在经济上。你觉得你或共同创始人的某些性格特点，是否影响了你们决定保持独立？

Nick：这是个很好的问题。我想我应该更深入地想一想。公司越做越大，参与决策、各自有利益的人就越多。我一直在努力寻找能让 Rec Room 社区、公司员工和投资人利益都契合的选择。我觉得公司做得越久，就越会发现：让我们走到今天的，是相信自己能做到。我们一直相信自己可以不断把事情做得更大。

遇到十字路口时，你会想：“过去这件事有效，我们是先兑现收益，还是继续加码？”过去很长一段时间，继续加码一直是正确选择，也让所有相关方受益。到目前为止，连续多轮融资中，我们都选择了继续加码。

这并不意味着未来绝不会和大公司合作，但我们经历过不少顺境和逆境，知道即使接下来会有两年的坏日子，之后也可能出现好转。团队不会因此丧失信心，我们已经看到大家一起挺过风暴。

我现在没以前那么担心了。很多人会担心：“我们打造的一切可能六个月后就消失。”公司早期我确实更担心，觉得能走到这一步简直不可思议。现在我看过团队如何挺过那些黑暗时期，就会想：“好，我们打造出的引擎很有韧性。”

这样做也会很难。去找其他公司谈时，对方必须比你自己更相信你建成的东西，交易价格才谈得拢。这就是你要面对的挑战。

Ben：谢谢你回答。

Nick：好吧，我确实巧妙地回避了你的问题。

Ben：没有，回答得很好。

David：未来的上市公司 CEO，表现不错。

Ben：这正好引出“打法”部分。很多主题我们已经谈过，不用重复；但有一点我特别想强调。至少从外部观察，我觉得一个统一、跨平台的世界极具价值。你们不是像《Minecraft》那样为不同平台各自建一堆服务器，而是让流动的经济体系和社交体验都发生在同一个世界里。

房间当然有容量限制，但我觉得我们已经谈到了这种流动性：创作者与 Rec Room 体验者之间可以找到最合适的匹配。我想问你，我是不是太强调这项业务的这个特点了？你自己觉得它有那么重要吗？

Nick：你是说这个统一的大世界……

Ben：对。

Nick：我认为它非常重要。它能让你建立品牌。人们在 Rec Room 里拍下的每张照片，都能认出是 Rec Room。它也让我们能够控制经济体系。

人们常问我：“你们要不要做 NFT？”几年前，ICO 曾经很火。你们要不要发行加密货币？我通常回答：“这些东西的价值就在于去中心化。”这就是它们的价值。而 Rec Room 从自有经济体系和数字商品中获得的价值，恰恰来自中心化。

如果为了一个流行词就放弃这种价值，那就太愚蠢了。事实上，我们不想去中心化，我们想保持中心化，这点至关重要。想想我刚才说的经济体系转型：如果我们使用加密货币，就永远做不到这种转变。

Ben：那你就得说服超过一半的社区用户投票，才能切换到新的……

Nick：那就得受制于我五年前白皮书里写下的某些愚蠢决定。我想这就是我要告诉大家的：也许别人很擅长预测未来，但我不擅长。我们正面承认这一点，并思考如何为业务保留选择余地。统一的大规则能让我们更灵活地纠正错误、在正确时扩大优势。我们能更主动地调整游戏、经济体系和排名算法，让它们优先展示我们重视的活动和行为。

Ben：说得通。还有一点值得强调，而且非常明显地影响了公司的发展轨迹：你们意识到增长受制于其他平台的发展。你们本来只依赖一个平台，自己的增长也取决于它。作为一家接受风险投资、资本成本很高的公司，你们需要寻找增长机会。我不想说资本逼迫你们这么做，我觉得你们本来也想这么做；但其他创业者可以从中学到：我创办的公司，增长是由我掌控，还是由别人掌控？

Nick：我们创办公司时，我从没听说过 A 轮，也不知道怎么向投资人做融资推介。说一个最能说明情况的故事吧：后来领投我们 B 轮的 Madrona，当初我去找他们融资种子轮。他们说：“这次表现不太好，讲得很差。”我没能进入下一次会议。之后我给他们发邮件，问：“我下周能再来一次吗？我已经改进了推介。”他们说：“不行，融资不是这么做的。”可见我们当时有多不懂。

Ben：他们是谁，David 吗？

Nick：不是 David，是 Madrona。这还在我认识 David 之前。

David：我和 Nick 后来认识时，觉得特别有趣。我当时说：“天哪，他们还找过其他人？等等，我们说的是同一个人吗？”

Nick：我们的学习曲线非常陡，基本是从零开始。最初几次和风投打交道都不太顺利。我们也联系了游戏发行商。如果你不熟悉游戏行业，发行商会按项目付款：你提出要做的项目，成本可能是 1,000 万美元，他们会先把钱给你。

David：你说的是 Electronic Arts、Activision 这类公司。

David：对，类似的公司很多。他们会先给你钱，让你做一个特定项目；项目完成后，你得先还钱，然后他们还要拿走项目收入的 X%。

这种模式适合许多游戏，但因为融资方式如此设计，它确实只适合某些特定类型的游戏。你不可能按这种模式开发服务型游戏，因为路线图不确定。你必须提前说：“两年后我们会发布这个产品。”产品一发布，你就得离开，因为发行商只为这两年的项目提供资金。

这就是为什么游戏通常以光盘形式发布：作品一上市，团队就开始做续作，因为发行商只资助到项目发布，后续迭代和增长无法继续得到融资。即使可以拿到后续融资，经济条件也很差，通常得和发行商五五分成，甚至更差。

David：可能还更差。

Ben：这就像拍电影：一群承包商临时组队，拿到预算后把钱花完，资金就没了。之后基本什么也做不了。

Nick：没错。随着我们和风投行业接触得更多，很多人会说：“拿风投资金就得追求增长。”这更像是一套思考框架。风投追求的是特定回报，因此会迫使你用特定方式观察世界并作决定。这不一定是坏事，但你确实得全力冲刺。你追求的是全垒打，不是触击，也不是安打；你玩的是全垒打大赛。

任何项目都可以有自己的融资方式。你得清楚自己的目标，判断风投是否适合你。我们很快就意识到，我们并没有两年计划；我们想长期经营这件事。发行商模式永远不适合我们。所以我们必须用风投融资，也知道投资人会要求增长和利润。我们就得把这些要求纳入 Rec Room 的产品和发展决策。

Ben：你刚才讲得非常清楚，我觉得节目里还没人像你这样解释过。

David：真的非常好。让我顺着这个话题说一小段，因为这点很重要。人们看到风投市场和融资时，经常会觉得矛盾：“你们怎么没有计划？融这么多钱，怎么能不做计划？”当然，你需要计划。

但你刚才说到了关键。如果你在做电影或传统游戏工作室的项目，确实需要计划，因为资金总量确定，之后也需要取得固定回报。但风投追求的是长期、非对称、上不封顶的收益。很多时候，要实现这样的收益，最好的方法恰恰是不要拘泥于原计划。比如你突然发现：“糟了，VR 市场萎缩了。”那该怎么办？我们必须找到新的增长方式，例如转向屏幕设备，等等。

Ben：Nick，我们这次不会给交易打分，而是做些推测：三年后的 Rec Room，什么样的情况算 A？显然也可以想象一个 F 的情景，但那没那么有意思，因为很多事情都可能变成零，乘以零结果还是零。那 B- 情景是什么？什么让你担心？业务可能如何停滞或达到平台期？不过先说 A+：要让 Rec Room 一飞冲天，需要发生什么？

Nick：游戏行业里有几款作品已经超越电子游戏本身，成为流行文化的一部分：Minecraft、Fortnite、Roblox、Mario，大家都知道它们。它们的影响远超游戏本身。Rec Room 的 A 级情景也是如此：我们希望 Rec Room 能给游戏行业之外带来积极影响，影响数字创业的方式、数字活动的未来，以及元宇宙的未来。

这才是我最感兴趣的方向。重点不在财务结果、估值或上市，也不在我们赚了多少钱，而在于我们打造的品牌和产品能对游戏行业之外的世界产生多大持久影响。

Ben：这种影响主要来自创作者带动增长的策略奏效吗？

Nick：我觉得关键是，我们能把创作者激励提高到什么程度。现在我们付出 X，能让某类创作者投入一定时间。如果把奖励翻倍，他们会不会辞掉工作、专心做 Rec Room？如果提高到 10 倍，他们会不会辞掉工作，再说服五个人组队一起创作？我们能把这个阶梯往上推多高？

判断一个平台是否真正成立，就看有没有人在它的基础上建立自己的生意。如果有，那才算平台。我觉得问题是，别人能在 Rec Room 上建立多大的生意？

Ben：太好了。那 B- 情景呢？什么会让你夜里睡不着？业务可能怎样停下来？

Nick：B- 情景是我们变得自满。这太容易发生了：“看看我们做到了多少，我们克服了多少困难。”如果总在回顾胜利，就不想变成那种“高中时曾经很风光”的人，之后一直讲自己在返校日比赛里跑回开球的故事。创业公司很容易也变成这样：“我们做成了这件事。”

David：是啊，确实很容易。

Nick：而且公司越大越难避免。你得不断寻找想要突破边界、愿意承担责任的人。我认为 B- 情景就是我们开始满足于自我表扬，对自己的成就感到骄傲。

每次融资时都会有这种诱惑。你可以把它看成终点：“看看我们取得了多大成功，融资额是多少，估值是多少。”也可以把它看成比赛又开始了。我们刚把筹码全押上，现在要开始下一局。要避免 B- 情景，我们就得不断试验、不断增长。

Ben：我喜欢这个说法。

David：我也喜欢。

Ben：好，推荐环节。Nick，你先来。

Nick：我推荐一本别人送给我的书，《Invent and Wander》，由 Walter Isaacson 编选，收录了 Jeff Bezos 的文章。书里的内容横跨大约二十年。你能看到他在这段时间里一贯的思考方式和长期主义。

读 Bezos 长期以来的文章，让我对他的远见和坚持有了新的敬意。他的这些想法可以追溯到 90 年代末，如今都一步步成为现实。

Ben：eBay 当时有更好的市场模式，不像零售商，而像市场平台。

David：利润率也高。

Nick：对。我记得那个时期。我一边读这些旧文章一边点头：“是啊，Amazon 怎么会这么不合时宜？自己管理库存，太疯狂了。”但回头看今天他们建立的业务，我觉得他们就是日复一日地坚持了很多年，这也是许多科技公司的发展方式。

很长一段时间里，人们都觉得：“这估值太离谱，根本说不通。为什么要浪费我的钱？公司又不赚钱。”转眼之间，人们又会说：“天哪，它太强大了，应该把它关掉。”这些看法转变得太快了。Bezos 好像一直心里有数，读完那些早期文章就能看出来。这段经历让我非常佩服他。

David：真棒。喜欢这个推荐。

Ben：我把它加进清单。

David：我的推荐和本期节目特别契合，是一个我最近最喜欢的 YouTube 频道，叫 Resonant Arc。你听说过吗，Nick？

Nick：没有。

David：你肯定会喜欢。他们会做很多内容，视频制作比 Acquired 好多了；他们非常 nerdy，会对电子游戏做超级深入的分析。我之前偶尔看过，但真正让我入迷的是他们最近做了一组关于《最终幻想 VIII》的五集专题，每集大约三个小时。我小时候刚发售时就玩过，成年后也玩过好几次。熟悉这款游戏的人都知道，它和其他《最终幻想》作品很不一样，争议也很大。这些人花了大约十五到二十个小时深入分析，真的很棒。

Nick：主角是 Squall Leonhart，对吧？

David：对。

Nick：我记得《最终幻想 VIII》，好吧。

David：我之前不知道，这是第一部由不同导演执导的《最终幻想》，所以和之前的作品特别不同。

Ben：又学到新东西了。好，我的推荐是一个 YouTube 视频。我把它放在待看清单里很久，最近和一位听过我们 Bitcoin 节目的朋友聊天时，他又提醒了我。视频叫《经济机器是如何运行的》，作者是 Ray Dalio。你们看过吗？

Nick：没有。

David：我可能以前看过。

Ben：讲得特别简明、容易理解。你们的经济学知识肯定都比看懂这个视频所需的水平高出好几档，但它基本上是一个 30 分钟的经济学入门介绍。Dalio 说有三种主要的长期动态：第一，生产率增长；第二，短期债务周期，我们现在显然正处在其中，而经济里一直都会有短期债务周期；第三，长期债务周期。

他会解释衰退、萧条、央行和政府可使用的各种工具，也会讲收入再分配，以及这些手段分别适用于什么情况。视频非常简明，让你能跳出当前讨论的“糟了，是不是泡沫”，从几百年的长周期观察经济，尤其是美国经济，看看这三种因素可能处在什么位置。

它也已经有些年头了，大概是 2012 年发布的。内容不是专为现在急着了解经济的人制作的，所以我觉得更有说服力。强烈推荐，链接会放在节目说明里，真的值得花时间看。

好，那就这样。Nick，非常感谢你来参加节目。

Nick：谢谢邀请。

Ben：你想推荐大家去看什么？有什么可以宣传的？

Nick：去看看 Rec Room。

David：我们不是说过你也可以把 Rec Room 当作自己的推荐吗？

Nick：对，去看看吧。也欢迎给我们反馈。产品还远未完成，我们一直很想听到大家的意见。

Ben：太棒了。Nick，希望未来有一天能再请你来参加第三部分。我不想透露到时会发生什么，但让我们约好，遥远的将来再见。

David：Nick，如果有人想更深入地参与 Rec Room，想和你们合作、联系你们，最好通过什么方式？

Nick：我们肯定还会继续招聘。欢迎访问 recroom.com，网站上列了很多职位，每周都会发布新岗位。我们很希望你加入团队。太平洋西北地区还有大量未开发的人才，特别是那些大型科技公司里的人才。在旧金山，你能看到许多人才和创业热情；西雅图同样人才济济，但创业的火花还没那么强烈。我觉得 Microsoft、Amazon、Google 或 Facebook 里有很多人，若加入创业公司，可能会过得更开心。

Ben：有谁在听吗？

Nick：对，谁愿意在创业旅程中更开心一点？当然，这段旅程会有更高的高峰、更低的低谷，但也更有成就感。五年后回头看，经历会丰富得多，人生也会有趣得多。

Ben：我和 Nick 都来自 Microsoft，我替我们两人说一下。Convoy 那期节目里 Dan Lewis 也提到过：人们总是高估加入创业公司的风险。你总会想：“天哪，这太冒险了。”其实你的下行风险远没有想象中那么大；如果不顺利，你还可以回去做以前的工作，甚至能找到更好的工作。如果进展顺利，谁知道未来会打开哪些意想不到的机会？

Nick：没错。大多数人计算“在创业公司会怎样”或“我在 Microsoft 会怎样”时，都会套用平均值。我只会问：“你是个平均水平的人吗？你觉得自己普通吗？”

David：这招太厉害了，我喜欢。

Nick：我觉得这笔账很清楚。如果你认为自己会受平均规律支配，表现大概处在中间水平，那 Microsoft 是个很好的选择；但如果你认为自己在前 25%，甚至前 10%，在 Microsoft 的上限就很明显了。你升得再快，短期内能承担的职责也有限。

创业公司就不是这样。如果你觉得自己的职业发展受到限制，我会说这风险很值得承担。在创业公司，你能承担更多责任、拥有更大所有权，也能对产品产生更大影响。

David：如果不提鼓励大家创业，Ben 和我就失职了。对大多数人来说，这个观点也适用于自己创办公司。

Nick：完全同意。

David：抱歉，Nick。

Nick：没关系，继续说。

David：如果你不自己创办公司，那就来 Rec Room 工作。

Nick：没错。我可能得再提一下 Bezos 的“遗憾最小化”框架。面对一个决定时，他会想：“五年后回头看，我会对这个选择有什么感受？”人们往往更后悔自己没尝试的机会，而不是主动放弃的机会。

Ben：没错。

David：确实。

Ben：这是个很好的思考框架。你把很多未来可以推荐的东西都抢先讲了。

各位听众，我们今天就到这里。刚才提过 Slack 社群，欢迎前往 acquired.fm/slack 加入，我们会在那里讨论这期节目。LP 计划网址是 acquired.fm/lp，也欢迎加入。说实话，如果你还没订阅——这个词可能很快会专门指付费播客；我们发现，免费播客会改用“关注”——欢迎在你常用的播客播放器里关注我们。如果你喜欢这期节目，想到了某位朋友或同事，就把节目分享给对方吧。我们很欢迎他们加入 Acquired 社群。

最后感谢 Nick、Tiny、Capchase 和 Vouch。我们下次再见。

David：下次见。

Nick：再见。

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