美团

节目将美团描述为一家最终整合了多种服务的公司，这些业务让美国听众联想到 Groupon、DoorDash、Uber、Yelp 和旅游平台。主持人称它为“超级应用”，同时承认，在研究之前，这个标签并没有让他们真正理解美团的业务。节目提出的核心问题是：一家成立时间远晚于腾讯和阿里巴巴的公司，如何跻身中国领先科技公司的行列，并取代百度曾占据的位置。

王兴的故事始于 1979 年的龙岩，当时中国刚开始改革开放。他的父亲经营水泥厂，因此王兴早年接触的是小企业经营，而非科技公司的背景。在清华大学学习电子工程期间，他融入了中国早期的线上文化，活跃于公告板系统。主持人提到，后来几位科技创始人，包括马化腾、马云、丁磊和黄峥，也曾出现在这些社群中；节目把这视为背景脉络，并未声称仅仅参与 BBS 就导致了他们的成功。

王兴前往特拉华大学读研究生，但主持人认为，2001 至 2003 年间，那里并不适合一个急于创办互联网公司的年轻人。他们称特拉华在工程和材料产业方面很强，却远离王兴希望加入的科技创业中心。大学生开始使用 Friendster 后，王兴看到了一个可以带回中国的社交网络模式，于是离开学校，准备创业。

他的第一个服务多多友面向中国大学校园，后来又尝试帮助在海外留学的中国学生保持联系。这两种尝试都失败了。主持人认为，时机是早期困难的一部分：当时普通中国消费者能接触个人电脑的机会有限，移动互联网也尚未到来。这意味着，失败并非只是仿制品做得不够好；潜在市场规模和计算设备的普及程度，也限制了社交产品能够发展到什么程度。

第一次社交网络尝试之后，王兴回到中国，与清华校友一起做面向大学生的服务。主持人认为，主要障碍是时机：当时中国大多数人还没有个人电脑，移动互联网也尚未出现。后来面向留学生的版本同样失败。节目没有把这些尝试看成彼此无关的项目，而是将其描述为一系列美国互联网产品实验：每次都针对中国用户作出调整，同时受到市场成熟度的限制。

Facebook 出现后，王兴团队创办校内网，几乎逐像素复制 Facebook，包括颜色、文字、版式，甚至页脚署名。这个模仿产品成功吸引了大量学生，带来的服务器费用却超出创始人当时的负担能力。对于一个公开复制他人产品的网站，融资并不容易，而中国的风险投资生态仍相对不成熟、态度谨慎。主持人把这一情况放在红杉中国刚刚形成的背景下讨论：当时它也才开始进行早期投资。

2006 年 10 月，王兴以 200 万美元将校内网卖给创业者陈一舟。主持人将这笔交易描述为务实选择：公司需要资金，否则可能无法存活；陈一舟则看到了它成为中国版 Facebook 的可能性。校内网后来发展为人人网，从软银和孙正义处融资，并于 2011 年在 Facebook 之前于纽约上市。IPO 募集了 7.4 亿美元，上市时市值接近 60 亿美元。事后看，王兴的退出金额不大，但主持人认为这笔出售让他得以继续寻找更大的机会，因此不能简单说成明显的错误。

王兴接着创办了饭否，这是一个类似 Twitter 的服务，名字是一种口语问候，大意像是在问“吃了吗”。它很快积累了 200 万用户，当时可能比 Twitter 的用户还多。增长也引起了政府注意，因为用户能够在上面传播政治异议。主持人说，饭否曾被关闭大约 12 或 18 个月，但 David 不确定具体时长；后来它重新开放，与此同时新浪微博和腾讯也进入微博市场。主持人猜测，内容审核可能帮助人人网维持运营，但明确表示他们没有调查这一点。节目由此将王兴的产品尝试与市场时机及中国的监管环境联系起来。

到 2009 年末，Groupon 已成为最显而易见的美国互联网仿效对象。主持人更正了自己的记忆：Groupon 当时是最快达到 10 亿美元估值的公司，而不是最快实现 10 亿美元收入的公司。它的快速崛起吸引了巨大关注，但其业务依赖本地销售人员说服商家推出优惠。Ben 指出其结构性问题：商家往往不喜欢这种体验，因此很快流失；每进入一个新城市，又得重新投入一套昂贵的销售运营。大量融资能够推动收入增长，却不能保证盈利或持久的竞争优势。

2010 年 3 月，王兴和团队注册成立美团。名字由表示“美丽”和“团聚”的词组合而来。尽管他此前一连串模仿型服务尚未带来重大成功，他已在中国科技创业和风险投资圈积累了不错的声誉。中国的风投市场也逐渐成熟：美团成立时获得红杉中国 1,200 万美元投资，随后在 2011 年初又从阿里巴巴获得 5,000 万美元。主持人强调，以当时的标准看，这些金额意义重大，尤其是红杉最初的投资。美团进入一个竞争激烈的市场，背后有充足资金，创始人也已经反复测试过如何将互联网商业模式引入中国。