SoundJam（iTunes）

David：还有 iTunes，真是难用。

Ben：iTunes 确实难用。嗯。

David：臃肿得很。

Ben：我先不表态吧。只能说，大家好像都讨厌 iTunes。

欢迎收听 Acquired 第 38 期，我们讨论科技公司的收购与 IPO。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你们的主持人。今天要讲 Apple 在 2000 年收购 SoundJam，这款软件后来发展成 iTunes。说到 iTunes，我们喜欢 iTunes——好吧，其实现在该叫播客评论。这是节目开始前的常规环节：不管你是新听众还是老听众，如果有空，希望你能在 iTunes 留条评论。评论能帮助节目成长、改进。我们还有 Slack 社群，新听众们，现在有 600 多人讨论科技新闻、并购、IPO 等各种话题。去 Acquired.fm 看看，侧边栏有个小组件可以加入。

David：Ben，刚才这句说得真巧。我看出来你的小心思了。喜欢。

Ben：节目大部分内容其实都是即兴的，我们会准备笔记，但不会逐字照着念。不过有时候你把想说的话打出来、想得太巧，就会这样，听众们。

David：Acquired 正变得越来越专业。

Ben：没错。一直听我们节目的老听众会发现，这种内容一旦升级，新的标准就会变成以后每期都得达到的标准。所以如果你正准备开始播客或创意项目，要记住这一点。

David：新听众可能会想：“这听起来一点也不专业，这两个人在说什么？”我们这个播客最初只是 Ben 和我边喝啤酒边录节目。我们已经进步了不少。

Ben：是真的。现在我们改成早上录音，而且身处不同时区，所以我们不再喝酒了。这可能让我们更清醒，也可能因为困倦而更不清醒，还不好说。

David：走着瞧。

Ben：是啊。

David，你准备好带我们进入 SoundJam 收购的历史和事实了吗？

David：来吧。我们要坐上 Acquired 的时光机了。也许是热水浴缸时光机。

Ben：最好不是。

David：我们回到……今天就不装专业了。

Ben：显然是这样。

David：我们回到 90 年代末，MP3 和数字音频革命刚起步的时候。当时有几个应用，或者说当时叫“程序”，占据了主流市场。如果你当年是美国青少年，电脑里肯定有 WinAmp 和 Napster。

Ben：没错。哇，回想一下当时我听音乐的方式：用 Napster 下载音乐。我想那时的电脑是 PowerPC 8500，灰色的 Macintosh 塔式机。我用的是 Napster 的 Mac 客户端，通过它下载音乐。

David：那应该已经是 2000 年之后了，因为 2000 年之前没有 Napster 的 Mac 客户端。

Ben：哦，好吧，那我得重新整理一下记忆。不过我想说的是……当时我的电脑硬盘可能只有 4 兆字节？不对。

David：可能是 4 吉字节？

Ben：我记不清了。但电脑硬盘装着系统、程序、各种系统扩展后，根本没空间放 MP3。我至少需要 100 兆字节来存当时最喜欢的歌。我会把 Zip 磁盘插进电脑，用一堆 100 兆字节的 Zip 盘存 MP3 再插进去播放。我用的是 Mac，所以没有 WinAmp；我也不记得 iTunes 出来前到底用什么播放文件了，总之很糟糕，基本上直接在文件系统里操作。

David：天啊。美国每个用 Mac、而不是 PC 的青少年都有完全一样的问题。幸好 Jeff Robbin 和 Bill Kincaid 站了出来，成为美国盗版音乐青少年的救世主。这个故事很有意思。录节目之前 Ben 和我聊过，我们大概从节目创立之初就想做这期了。不过几周前，ISC 的朋友 Eric 给我发邮件说：“不知道你们有没有考虑过 SoundJam，但我觉得这是个有趣主题，因为它后来不但变成 iTunes，可能还影响了 Apple 软件后来几年的金属质感设计风格。”哇，确实影响很大——

Ben：那种漂亮的拉丝金属质感。

David：拉丝金属质感。Eric 还说：“我记得自己上大学时买过这款软件，没错，那时软件还装在盒子里，因为我想给 Mac 找一个 MP3 播放器。”

Ben：哇。想想看，在 Apple 收购之前 SoundJam 就很好用。我记得那时 Apple 收购它、然后我们听说会变成 iTunes 之前，玩 SoundJam 真有意思。最酷的是它的皮肤。有些皮肤品味不怎么样，但疯狂得很：软件可以从拉丝金属矩形变成一团极其夸张的迷幻造型。

David：迷幻。

Ben：没错。

David：当然它还有可视化效果，后面我们会细讲。回到 90 年代。

Jeff Robbin 和 Bill Kincaid 90 年代中期在 Apple 工作，都是工程师，负责 Copland 操作系统。听众们可以回听我们去年在 GeekWire Summit 现场录的那期节目，里面讲过 Apple 在收购 NeXT、推出 OS X 之前，内部开发的 Copland 系统。它完全失败了，从未发布。但 Jeff 和 Bill 是 Apple 非常优秀、备受赏识的工程师。Copland 项目取消、Apple 收购 NeXT 后，他们离开了公司。Robbin 独自成为一名独立软件开发者，并且声誉很高；他编写了 Conflict Catcher。那时还没有 OS X，电脑里有各种文件扩展和不同程序，系统本身不会管理，很容易变得一团糟。于是他做了这个软件，替用户管理这些扩展。

Ben：Conflict Catcher 真是太棒了。Mac OS 9 有些架构选择非常有意思。启动电脑时，系统扩展会按一定顺序加载，顺序是按字母排列的。

David：天哪。

Ben：而且这些系统扩展共享同一块地址空间——我记得是这样——也就是和操作系统共享内存。

David：哇。

Ben：一个扩展可能误加载到另一个扩展正要写入的位置，彼此冲突，让电脑无法启动。唯一办法是进入类似安全模式，手动判断如何启用或关闭扩展。Conflict Catcher 让你可以调整扩展加载顺序，查看哪些扩展冲突，并开关它们，不必自己摸索怎么把电脑搞坏的。

David：照例，我想提前跳到科技主题。这是我喜欢做早期软件收购节目的原因：它能提醒我们世界变化有多大，很多软件都站在前辈的肩膀上，后来的用户和开发者就不用再面对那些老问题。

Ben：没错。

David：Kincaid 离开 Apple 后去了创业公司，同时有个业余爱好：喜欢开 Formula 赛车。有一天，他开车去北加州的赛道，路上听 NPR。多年后他写过这段经历：那时是 90 年代末，NPR 正在讨论 MP3，也聊到 Napster，以及一家名为 Rio 的公司和它刚推出的 Diamond 播放器。这个新硬件能把电脑上或从 Napster、互联网下载的 MP3 装进去，像 Walkman 一样带着听。他心想：“哇，这很酷。”但节目里接着说，Mac 用户先别高兴，因为它不支持 Mac。Kincaid 心想：“我应该能让它支持 Mac。”

于是他还在创业公司上班，但立刻把这当成业余项目，第二天开始研究 MP3。那时人们对 MP3 还不熟悉，他自己也从没听说过。他打电话给 Diamond，也就是 Rio 的制造商。我们也得跟听众说明，经历过那个年代的人肯定记得这些设备。走进以前的 Best Buy 或 CompUSA，都能看到它们。

Ben：有一款型号外形像一个青豆，一侧是圆弧凸面；它可以放在手掌里，外壳上有蓝黑色的弧形条纹。

David：我上大学时第一台随身 MP3 播放器可能就是它。

Ben：我想就是那款，它的存储终于够大，能明显超过之前的容量。

David：是啊。Kincaid 打电话给 Diamond，对方很兴奋，愿意帮忙，也让他使用工程团队。但他很快发现自己不擅长某些工作：后端可以做，前端和 MP3 管理软件不是他的强项，于是他联系 Robbin：“咱们重新组队，把这事做起来。”

Ben：很酷。这个项目最初是因为有人需要解决问题才开始的：他们要做一个能在 Mac 上运行的 MP3 解码器，以读取 MP3 文件。但这还不够，你总不能在 Finder 里逐个点击文件播放吧？

David：是啊，你还需要一种管理 MP3 音乐库的方式。否则 Finder 里就会堆满随机文件名的音乐文件。

Ben：是啊。如今 MP3 看起来理所当然，但当时大家并不会直接分享 MP3 文件。他们得成为 MP3 格式规范的专家，弄明白这种文件格式是什么、如何解码。

David：没错。这些东西当时没有 API 支持，也没有在 Mac OS 里原生处理。我想 Windows 上也没有。这大概也是 WinAmp 能流行的原因。

Ben：有意思，确实说得通。

David：于是他们组队，马上又招来第三位开发者 Dave Heller。他们不记得他是否曾在 Apple 共事，只知道彼此认识。几个人开始做软件的第一个版本，取名 SoundJam。产品做好后，他们需要发行渠道。那时如果想卖软件，必须找发行商：软件要刻录到光盘、装进收缩膜包装盒，送到 Best Buy、CompUSA 这些卖电脑的商店。

Ben：太不可思议了。我忘了那时还需要发行商。我查资料时看到 Casady & Greene 在发行软件，心想：“什么？”为什么还有两家公司？哦，原来发行商曾经是必需的。

David：没错。他们找的发行商是 Casady & Greene，此前也发行过 Robbin 的 Conflict Catcher。

Ben：对。我当时想：“等一下，Apple 要收购谁？为什么会涉及两家公司？”后来才想起原来还有软件发行商。

David：太有意思了。如今几乎没有发行商这个概念。Casady & Greene 的一位员工曾负责撰写他们发行的软件说明书，他的名字叫 David Pogue，也就是后来加入《纽约时报》、成为该报版 Robin Hood 的那位 David Pogue。他实际上给 SoundJam 写过使用手册。

Ben：太棒了。现在他是不是 Yahoo Tech 的编辑？我想是那个媒体。

David：是的，我想他现在不在《纽约时报》了。

Ben：太不可思议了。这也是我查资料时发现的一个小彩蛋，很有意思。

David：David Pogue 写的那本说明书帮了 SoundJam 大忙。软件大约在 1998 年底发布，反响非常热烈。正如我们刚才说的，所有想参与 Mac 数字音乐革命的人，都会发现 SoundJam 是当时最好的软件。《Macworld》杂志评论说：“在所有 Mac MP3 软件中，Casady & Greene 新推出的 SoundJam MP——我想 MP 是 music player 的缩写——最为完善。它是唯一一款不仅能播放 MP3，还能从音频 CD 编码歌曲，并配备舒适、可定制用户界面的 Mac 工具。”

Ben：对，我想也是。

David：……它是唯一一款不仅能播放 MP3，还能从 CD 抓取和编码音轨的 Mac 软件，界面舒适且可以自定义。”

Ben：它的 Logo 也特别酷。我们会把图片放在节目说明里。我记得 Mac OS 9 时我用过一个叫 Malph 的扩展，特别喜欢把 SoundJam 的图标放在 Malph 上。它就是我在 Dock 出现之前的小型启动器。图标是一个秃头男人，咧嘴笑着，眉毛让他看起来像在打什么坏主意，戴着卡通耳机，旁边还有闪电。

David：太棒了。

Ben：真的很酷。

David：是啊。等 SoundJam 变成 iTunes 后，Steve Jobs 很快就把这个 Logo 换掉了。

Ben：对。

David：界面本身不算开创性，但就像我们说的，你可以下载不同皮肤来自定义；当时软件换皮肤非常流行。默认界面采用拉丝金属风格，而 Apple 在发布 QuickTime 4.0 时其实已开创这种视觉风格。SoundJam 采用后，第一次把拉丝金属界面推广给大众。之后五六年，Mac 上几乎所有东西都做成拉丝金属。

Ben：而且特别沉重。Finder 看起来像浸过熔化钢水的铅块。看到 Mac 界面后来的演变真有意思：先是 Aqua，然后经历很多阶段。如今像是透明效果非常强烈过后，又退回到适度透明。Apple 一直重复这种模式：推出全新界面，比如 iOS 7，一下子做得太过头，猛推新风格，然后再慢慢回到中间，变得适度一些。但他们总是先全力尝试一种疯狂的新范式，再逐渐调整回来。

David：没错。我完全是在猜，但 Scott Forstall 当时应该已经在 Apple 了。

Ben：我想是的，因为 Phil Schiller 也在。

David：我想知道他对拉丝金属界面有多大影响。他后来是 Apple 著名、甚至有点臭名昭著的拟物化设计拥护者，直到离职后拟物设计才从 iOS 中被彻底清除。我记得是 iOS 7 的事，对吧？

Ben：我记得是在 Maps 出问题之后，可能是 iOS 5 或 6；他离职紧接着 iOS 7 就发布了。Apple 显然说：“Johnny 现在负责软件和硬件。”然后用了大约七个月匆忙重新设计整个界面，所以我想这就是为什么它变化那么突然、那么大。通常界面设计会有更长时间打磨。

David：SoundJam 另一个出名、如今回头看有点过时的功能就是可视化效果，Apple 收购后把它加进了 iTunes。我想 WinAmp 是最早做这个功能的软件之一。当时你在电脑的数字音乐播放器里听 MP3，可以打开可视化效果：软件会把音乐的声波转换成各种视觉变化，让你看到一片跟着音乐变化的迷幻景象。Steve Jobs 很喜欢这个功能，曾说它让他想起年轻时吸 LSD 的体验。

Ben：对。这就是我们接下来要聊的。Apple 宣布 iTunes 时，也就是 2001 年 Macworld 大会，他们说得像是自己发明了可视化：“如果能把音乐可视化会不会很酷？我们已经做到了。”熟悉 SoundJam 的人，还有稍后会提到的 Audion 的用户，都坐在下面抱着头想：“这个我们早就做过了！”

David：这就是现实扭曲力场。

Ben：没错。

David：Apple 很快就意识到数字音乐来了，科技公司有机会进入音乐行业。这恰好也是一个转折点：Steve Jobs 回到 Apple 的时间。Apple 于 1996 年或 1997 年初收购 NeXT，Jobs 回归；但他直到 2000 年初才正式成为 CEO。在成为正式 CEO 后，他做的第一件事就是启动一个宏大战略，让 Apple 重获相关性，也让公司在之后成为全球市值最高的企业。这个战略就是数字音乐，先做 iTunes，随后很快推出 iPod。

Ben：这就是“数字中枢”战略的关键。我觉得，如果谈生态系统商业模式，Apple 是最完美的案例：公司如今这么庞大，是从 iTunes 作为所有音乐的数字中枢开始的。之后 iPod 成为极其成功的消费产品；再后来，iPhone 成为史上最成功的科技消费产品。整个战略建立在“音乐可以随身携带”的理念上：你有 iPod，在电脑上的 iTunes 管理音乐，轻松同步后随身带走。很长一段时间里，这也是买 Mac 的理由之一。iPod 像一扇门，把用户带进 Mac 生态。Apple 甚至用 iPod 作为引流工具，发展 Mac 用户群。

David：是啊。我记得自己上大学的前几年发生了这一切，许多朋友为了买 iPod，从 PC 和 Windows 转到了 Mac。

Ben：挺不可思议的。用一个非常成功的产品当作杠杆，作用真的很大。

David：是的。回到 2000 年初，这些都还只是 Steve Jobs 脑海里的宏伟愿景，但他知道必须迅速行动。他决定 Apple 不从内部慢慢开发未来的 iTunes，而是先收购市场上的播放器，加速研发。

Ben：Apple 其实在 2000 年 6 月发布过 Music Player，比 iTunes 早六个月左右。它相当基础。看起来就像一个独立应用，功能比较简陋。

David：是的。市场上已经有 SoundJam；正如 Ben 提到的，还有另一款叫 Audion。Audion 来自波特兰的一家独立软件公司 Panic——向西北地区致敬。

Ben：Panic。

David：没错，Panic。Cabel Sasser 和 Steven Frank 创立了这家公司。之后，Panic 与 Apple 及 Apple 以外的技术圈发生了许多有意思的互动。

Ben：Panic 有很丰富的历史。对 Mac OS 开发者来说，他们以前的传输软件叫 Transit，我想现在叫 Transmit。如果你看过《Firewatch》，他们也参与开发了这款游戏。他们是西北地区独立 Mac 和 iOS 开发圈的一颗明珠，软件做得特别棒。公司的人都很有个性。Cabel 每年都会发布一篇特别有趣的文章，展示他找到的最棒烟花包装设计；他是奇特烟花包装的收藏家。他们公司还有各种特别的传统。Cabel 写过一篇很棒的博客文章，讲他们如何设计如今办公楼上那块独特招牌。我关注 Panic 很多年了。接下来我们要聊 SoundJam 和 Audion 如何竞争、最终走上怎样不同的道路。对任何感兴趣的听众，我都建议去读 Cabel 写的《The Long Story》，讲 Audion 的历史和结局。

David：对。我们稍后会大量引用那篇文章。不过，如果这件事发生在今天，Apple 为了进军一个明显的科技浪潮——数字音乐——去收购一家公司，选项竟是两家独立开发软件的小公司，想想都很有意思。今天可能会有 15 家创业公司都在做同一件事，每家都融了 5,000 万美元以上。

Ben：David，为什么当时不是这样？那时也有风投资本吧。是钱都投进互联网公司了吗？开发 MP3 编码器、做桌面界面是不是不够亮眼？

David：是有风险投资，当时还是互联网泡沫中期。但有两点：一是我们说的是只支持 Mac 的软件，从风投角度看，市场很小；二是消费互联网才刚兴起。Amazon 和电商已经存在，Pets.com、Cosmo、Webvan 也在融资，但 Facebook、MySpace 还没出现。消费者免费使用产品的模式还不常见；Napster 确实存在，AOL 也收购了 WinAmp，稍后我们会说，但消费应用不是风投主要关注的方向。

Ben：对。一个风投可以思考未来五年、十年、二十年会是什么样。大家当时相信数字音乐革命会到来——如今看很明显，但当时不清楚的是：投资人是否也相信它真的会发生？除了热爱音乐的 Steve Jobs，以及认为音乐是 Apple DNA 的人，其他科技投资人是否看到了数字音乐革命？还是说大家都没想到，所以才没有多少获得融资的公司？

David：不知道。这是个好问题。我真想回到当年，当个风投，想想自己会怎么判断。毕竟，后来那些公司都没有特别大的退出案例，连 Napster 和 WinAmp 也没有。

Ben：确实没有。

David：挺有意思的，帮助这些公司成为大生意的平台基础设施是什么样子。如今想想 Facebook、Instagram、Snapchat，它们怎么能够成为大公司，与后来环境变化有多大关系——科技领域发展很久，但相对于其他行业，时间也并不长。

Ben：对。

David：Apple 开始同时接触 SoundJam 和 Audion。它们当然很容易约到 SoundJam，因为双方之前都是 Apple 的员工、彼此熟悉。但 Audion 和 Panic 已经在和 AOL 谈判；AOL 拥有 WinAmp，也在考虑收购 Audion，让它成为 Mac 版 WinAmp。他们和 Apple 联系时，不知道 Apple 想收购他们。他们以为自己理应把 AOL 也拉进会议。

Ben：听众们想想 Panic 的创始人。他们可不是什么商业大亨，不像我们节目聊过的那些精明的 CEO 和公司帝国。就是几个人因为热爱这个项目，想为这个使用场景开发尽可能好的 Mac 软件。对他们来说：“我们已经和 AOL 开始谈了。虽然 AOL 不是世界上最仁慈的公司，我们也不确定是否想为他们工作，但还是应该先听听他们的想法。”他们没有考虑我们今天熟悉的“禁止接触其他收购方”条款或其他流程。

David：把他们也拉进会议。

Ben：对，对。

David：太有意思了。同一时间，AOL 那边有各种企业官僚流程，管理人员更换，会议安排不出来。结果会议就不了了之。Audion 和 Panic 最终没有和 Apple 会面。后来他们确实见过，但那次关键会面没发生。与 AOL 的交易也失败了；他们最终也没有被 AOL 收购。其实即便有机会，他们也未必愿意被 AOL 买下。

Ben：没错。

David：尤其是考虑到当时公司里有许多官僚流程。Apple 必须继续推进，于是在 2000 年年中左右收购了 SoundJam。Kincaid、Robbin 和 Heller 都回到 Apple，加入公司后立刻开始把 SoundJam 改造成 iTunes，因为他们得知 Steve Jobs 想在六个月后的 2001 年 1 月 Macworld 大会上发布 iTunes。

Ben：他们做得非常低调。SoundJam 用户没有收到通知，也没有公开公告。那时候没人知道 Apple 已经拥有 SoundJam，也不知道它很快就不会再以原来的形式继续发展。

David：没错。业界开始有一些传闻，但没人知道确切情况，Panic 的人当然也不知道。到了 1 月，他们和往年一样去参加 Macworld——

Ben：David，这里有个特别精彩的小细节。Panic 的 Cabel Sasser 听说 SoundJam 可能出了什么状况，但不清楚具体情况，于是给 SoundJam 的技术支持打电话。

David：对，是给发行商打电话。

Ben：他问：“你们觉得我现在买下一版 SoundJam 是个好主意吗？”实际上是在问：“你们还会继续维护这个产品吗？”

David：会提供支持吗。

Ben：对方有点心虚地回答：“嗯，好像没理由不继续吧。”

David：他们真的很担心。太好笑了。Cabel 写的博客文章很棒，很坦诚地讲了事情经过，也很尊重社群；他文笔也很好。你能感受到他和 Panic 的 Steve 创办这家公司，是因为热爱制作优秀软件，现在依然如此。

Ben：是啊。

David：他们参加 2001 年 Macworld 时，业界传闻 Apple 会在音乐领域推出大动作。他们坐在观众席上，Steve 上台宣布了 iTunes。他们当时想：“这看起来和 SoundJam 很像。”

Ben：是啊，它也有可视化功能，功能更完整。我们应该强调这一点：如今的 iTunes 已经臃肿得像个巨兽，但当时它设计优美、颇具革命性。

David：没错。在当时确实非常革命。

Ben：它定义了新的用户界面范式，后来影响了 Mac 和 Finder，以及系统标准 API 的发展。那时它在界面设计上总能领先操作系统一两年。产品思路也非常完善，还带有 SoundJam 已经具备的各种精彩功能。SoundJam 和 Audion 之间长期较劲，不断推出新功能，努力让自己的产品更好、更漂亮。但 iTunes 出现后，大家觉得这就像两家公司一直追求的东西终于以救世主般的形式出现了。

David：更别提 iTunes 还是免费的，包含在 Mac OS 里，也可以免费下载。SoundJam 和 Audion 都是装盒销售的软件，你得去 Best Buy 花 40 或 50 美元购买。

Ben：没错，免费，而且直接和操作系统捆绑。

David：不过，Panic 的 Cabel 和 Steve 并没有放弃。这些内容都写在 Cabel 的博客文章里，我们会再次把链接放在节目说明中。Macworld 主题演讲后，他们在展馆里走动，看到了 Steve，便上前说：“嘿，Steve，是我们，Audion 团队。”Cabel 在博客里复述了这段对话，大概是这样的：Steve 说：“噢，你们好，我是 Steve。很高兴认识你们。你们觉得 iTunes 怎么样？”Cabel 说：“我觉得做得很好，你们做得很棒。不过我认为 Audion 也能活下去。”Steve 回答：“噢，真的吗？这很有意思，因为老实说，我觉得你们没有机会。”这是 Steve Jobs 说的。Cabel 说：“Steve，我真觉得 Audion 还能找到自己的用户。我们有不少更高级的功能，你们可能永远不会做。”Steve 问：“是吗？比如呢？”Cabel 说：“你可以统计一首歌播放了多少次，还能按歌曲受欢迎程度打分。”Steve 回答：“谁会想做这种事？”

Ben：结果没过多久，iTunes 就推出了这些功能。

David：对，iTunes 2.0 很快就加上了。几天后，Panic 去 Apple 总部 Infinite Loop 正式开会，Steve 也在场。但 Steve 进来之前，Phil Schiller 先告诉他们：“你们记得我们上次想约你们见面吗？其实我们原本想让你们帮忙做 iTunes，不是找 SoundJam 团队。”他们听后目瞪口呆。Steve 进来后直接把脚搭在桌上，开门见山地问了一堆问题：团队有多大？做这个多久了？为什么做？然后他问：“你们还有什么其他应用点子吗？”Cabel 说：“我们想做数字照片管理平台。”Steve 回答：“那个别做。”然后大家都笑了。

Ben：会议室里还有一群 Apple 员工，他们也笑了。Panic 的人互相看着，心想：“他们都知道一些我们不知道的事。”

David：接着 Phil 或 Steve 说：“我们正在做那个产品，叫 iPhoto。”这时 Panic 的人可能真的慌了。Steve 接着说：“我来告诉你们这事可能怎么发展。如果你们保持独立、试图和我们竞争，就像推着一辆小手推车沿铁路往前走，我们是一台巨大的蒸汽火车，马上就要撞上你们。”然后他说：“不过我们想让你们加入。你们用很少资源做了很多事，真的很厉害。你们的软件非常出色，Cabel，你们的营销也很棒。我们觉得你们做得特别好，希望你们加入 Apple。”

Ben：想象一下这个收购邀请。Panic 当时完全自主经营，根本不知道加入 Apple 会是什么样。我记得 Cabel 在那篇文章里说，这本来应该是个艰难决定，但其实他们俩很早就知道答案是否定的，因为他们天性喜欢独立，这也是他们想继续坚持的方式。这可能是“人才收购”这个词出现之前的一次人才收购尝试。

David：是啊，他们最后拒绝了 Apple。Cabel 在博客文章里没明说，但我想 Steve 反复告诉他们“你们没机会”，还说要碾压他们，也许影响了决定。Steve 说得没错，他们确实——

Ben：对。

David：Steve Jobs 是个有点混蛋的人，但完全说对了？我从没听过这种叙事。

Ben：没错。我们聊 Steve Jobs 的故事时，总会遇到这种情况：两件事同时成立——他很混蛋，而且他说得对。尽管他有许多个性上的缺陷，他确实是个有远见的人。

Ben：我们稍后还要讲“如果当时没有这么做”，但我觉得除了前面已经谈过的内容，几乎没太多可补充的。也许存在一种可能：Apple 收购 Audion，而不是 SoundJam，后来情况大致相同，只是团队互换了。Audion 的开发者可能没有在几年后停止软件开发，而是加入 Apple。有些人甚至可能成为 Apple 的副总裁。但 Apple 注定会推出 iTunes；他们当时已经开始在内部做 Music Player，只是想基于市场上已有验证的产品继续开发。他们想要一个已经完成了 MP3 编码、文件管理等困难工作的产品，或者两家公司都收购。无论如何，今天的世界还是会变成现在这样。

David：不过 Apple 确实收购了 SoundJam。根据我们掌握的情况，15 到 17 年后，SoundJam 团队的大多数人仍在 Apple 工作。Jeff Robbin 是消费者应用副总裁，依然负责 iTunes 软件设计。他和 Tony Fadell 一起开发 iPod。据说他还领导过 Apple TV 项目，那是 Steve 去世前的一个重点项目。后来虽然推出了新款 Apple TV，但我想那并不是他们当时构想的完整产品。

另一个有意思的 Steve Jobs 故事是，Robbin 对 Apple 非常重要。2005 年《Time》杂志写了一篇关于 iTunes 和 iPod 的文章，原本提到了 Robbin，但 Steve 不让他们公开他的名字，只能用描述代替。他担心竞争对手“挖走”关键人才。这成了 Steve 许多著名行事风格中的一个例子。

Ben：太巧了。我觉得这正好引出收购类别。新听众可能不知道，我们会给每笔收购分类，选项有人才、技术、产品、业务线、资产或其他。我原先在人才和技术之间犹豫。但从这类评论看，更像是人才收购。虽然 Apple 使用 SoundJam 代码开发 iTunes，但这不是某项只有研发实验室才能突破的全新技术。它收购的主要是这些人对新兴 MP3 软件、文件格式以及用户如何使用音乐的了解。Apple 买下的是 SoundJam 团队的专业经验。

David：Apple 无论如何都会做 iTunes。

Ben：对。他们不是为了收购一个极其复杂的新技术；他们收购的是懂得这种新兴 MP3 软件的人才——知道这个文件格式如何运作，也明白用户想怎样听音乐。关键是他们收购了 SoundJam 团队的经验。

David：正如我们在节目开头提到的，SoundJam 和 Audion 的团队多年来都在钻研 MP3 编码和音频技术的底层细节。当时这些能力并不是操作系统内置的。因此，真正懂得如何为 Mac 操作系统开发优秀音乐软件的人，全球可能只有五个：其中三人在一家公司，另外两人在另一家。

Ben：这期节目播出的时间很有意思。听众经常会希望我们配合新闻事件或科技趋势制作节目。我原以为 SoundJam 这期完全不是这样的，只是觉得“早该聊聊它了”。后来查资料时我看到 Marco Arment 的网站 Marco.org 上一篇好文章。他说 MP3 文件格式专利在上个月 16 日到期。专利编号是美国专利 6,009,399，由 Technicolor 持有。MP3 现在第一次成为完全没有专利限制的文件格式。以前我没怎么想过这件事，也不清楚 Apple 是否需要授权 MP3 技术。但现在开发 MP3 应用，终于可以完全不用担心法律问题了。

David：有意思，我从没想过这一点。现在我们想当然地觉得“MP3 是标准格式”。

Ben：没错，大家会说：“它就是标准。”

David：对。我们刚开始做这档节目时，我才第一次重新思考 MP3 文件格式和不同数字音频格式。好多年来我都没再碰过这些东西。

Ben：没错。

David：再说最后一件事。SoundJam 和 Audion 的最终命运也很有意思。Apple 开始接触两家公司，SoundJam 团队和 Apple 原本就很熟；而 Audion 是 Panic 做的。Panic 的创始人 Cabel Sasser 写了一篇很坦诚的长文，我们会放到节目说明里。Apple 找他们谈时，他们正在和 AOL 谈收购。AOL 拥有 WinAmp，想收购 Audion，把它做成 Mac 版 WinAmp。Panic 当时并不知道 Apple 有意收购，反而认为应该让 AOL 一起参加会议。

Ben：Panic 的创始人当时只是几个热爱软件的小团队，不是什么商界大亨。对他们来说，既然已经跟 AOL 在谈，也不知道具体安排，就想先听听 AOL 的意见。完全没有想过公司并购流程里会有独家谈判、保密协议或其他限制。

David：把 AOL 也拉进会议。

Ben：对。

David：太好笑了。那时 AOL 内部官僚流程很多，管理层来来去去，会议就是约不起来。最后 Panic 没有和 Apple 开成会。后来他们确实见了 Apple，但关键的那次会谈没发生。与 AOL 的交易也告吹了，所以 Audion 最后没有被 AOL 收购；其实他们即使有机会，也未必愿意加入 AOL。

Ben：对。

David：Apple 收购 SoundJam 的过程，我们掌握得相当清楚。相较之下，Panic 和 Audion 那边一团混乱。

Ben：这就是独立软件开发公司的样子：你没有自己的投行，也没请律师。人家不会告诉你该怎么做，你只是想先弄清楚 AOL 那边发生了什么。

David：没错。对 Apple 来说，这是小事；对 Panic 来说，拒绝 Apple、继续保持独立经营，反而成了故事中的重要转折。

David：我们过几周要做现场节目，你听到这段录音时应该已经播出了。我们会在西雅图的 GeekWire Summit 上录一集，聊科技圈里一些不为人知的并购故事。顺便宣传一下上一年在那儿录的节目——下一期节目会聊它。到时会介绍几位嘉宾，包括微软、Amazon，还有——

Ben：是啊。顺便说一下，如果你要做播客，文件格式有很多地方可能出问题，真的非常敏感、很容易出错。

David：对。幸好如今消费者不必再处理这些事情了。我们进入科技主题吧？

Ben：好。我想到一个很明显的主题：对比 2000 到 2005 年和今天。以前我先用 Zip 磁盘存音乐，后来换成外接硬盘，最终才把所有文件都放在电脑里。我记得自己买了一张又一张 CD，下载音乐，建立了巨大的音乐库，为它感到特别自豪。我会去朋友家，和他们一起展示自己喜欢的歌。我把整套 Beatles CD 都导入电脑了。

David：这就像我们父母那一代人的唱片收藏；唱片收藏很重要，是一种身份象征。或者 70 年代的磁带和 8 轨磁带收藏。

Ben：如今我非常忠实地使用 Spotify，这很好地体现了我的生活方式如何从拥有商品转向订阅服务。我没有车，用 Uber；不买电影，而是订阅 Netflix；我也没有音乐库了——那曾经是我身份的一部分——因为我订了 Spotify，所有音乐都能随时点播，任何设备、任何地方都能串流。这就是我们如今生活的世界：一切都变成服务，一切都变成订阅。

David：对。现在大家不再收藏东西了。

Ben：完全正确。我认为这种趋势会继续下去。在 Pioneer Square Labs，我们会经常思考：有哪些东西人们过去会买，现在可以改成订阅？

David：这引出了一个很有意思的问题：当我们从拥有内容转向租用、订阅内容，原本用来表达身份的标志消失之后，新的身份标志会是什么？

Ben：身份标志，是啊。

David：会是你在 Snapchat 用的滤镜吗？可大家随时都能用同样的滤镜，你基本上也只是在订阅它。

Ben：对。人们怎样才能继续通过创意展现自我？

David：在选择如此丰富的世界里，怎样表达自己的独特性？

Ben：没错。

David：我觉得这既是所有内容都可以按需订阅、而非自己拥有的结果，也是社交网络覆盖面大大拓宽的结果，比如 Instagram、Facebook，以及 Snapchat。它们让更多人能够沟通，让更广泛的受众看到、听到你；但与此同时，也会产生同质化的效果。

Ben：是啊。值得想想，哪些东西还没有被同质化、未来却可能被同质化。比如如今每个人都能在 Instagram 发照片，你只需选择在那个方形画面里点亮哪些像素、用什么颜色来体现自己的个性。很多人会拍食物。另一面，也有人喝 Soylent，想的是：“我不必通过吃什么来区分自己；我也不怎么享受吃东西，随便吧，喝 Soylent 就行，它‘有营养’，能提供我需要的一切。”有人以拍食物照片为荣，也有人决定放弃这种区分，选择和大家一样。思考商业模式时，我们常会问：哪些业务要做到极致、作为差异化优势？哪些非核心能力只要达到基本标准，干脆外包出去？当标准能力唾手可得时，人们展现个性的机会是不是越来越少？因为一切都变成服务，一切都可以外包。

David：是的，我觉得确实如此。真正有意思的问题是：我们是否已经到了这波浪潮的顶点？个人表达，特别是通过实体物品和收藏表达自我的机会，是会继续减少，还是会出现反弹？如果人们感受到同质化，是否会反过来追求不同？我觉得这可能是实体专辑销量、黑胶唱片又开始回升的原因。

Ben：对，黑胶唱片的销量每年还在增长 50%。

David：我还看到钢笔、铅笔、纸张、笔记本，以及 Moleskine 之类的精品笔记本，形成了非常活跃的市场。服装和时尚领域也能看到类似现象。我在想，数字技术是否也能催生一种更真诚、更个人化的表达方式？

Ben：这个观点很好。我还有几个没那么哲学化的主题。

David：好，我们确实已经聊得很哲学了。你先说吧，再轮到我快速补充几个。

Ben：好。公司收购前员工创办的公司这件事很有意思。Acquired 创办之初，我们想寻找成功收购背后的共同点，这样我们在早期创办公司时就能考虑这些因素：成功整合或成功 IPO 很重要；不能搭出一个早期很优秀、被收购后却一团糟的公司。我原以为，老员工离职创业、公司再把他收回来的情形会成为一个常见主题；到目前为止，除了这期 SoundJam 之外，我们只在 Steve Jobs 和 NeXT 的故事里遇到过。我们在 Jet 那期也聊过，Marc Lore 可能会回到 Amazon，Walmart 甚至可能竞价，因为 Walmart 不想让 Amazon 收购 Jet。但最近几期我们讨论了那么多成功 IPO 和收购，我原以为这是很常见的模式，实际上并没有。

David：如果说有规律，倒是很多大科技公司收购竞争对手的前员工创办的公司。比如 Facebook 收购 Instagram，这是 Acquired 的标杆案例。Instagram 越来越成功，最终很可能被视为科技业乃至各行业最成功的收购之一。Kevin Systrom 也来自 Google，Google 的 DNA 通过收购进入 Facebook；类似地，Apple 或 Amazon 也会收购对手公司的人才。

Ben：好，最后再谈一个：水涨船高的效应。我刚才提到 Macro Arment，他以前做了 Instapaper，后来又做 Overcast。Apple 推出 Safari Reading List 功能时，某种程度上复制了 Instapaper。苹果会把某个第三方做出的功能整合到平台里，然后说：“谢谢你们替我们打造平台，但这个功能我们已经做进系统了，我们也知道这可能会毁掉你们。”有时候这很糟糕；有时候平台只做一个基础版本，反而扩大整个功能类别，对所有人都有好处。比如 Apple 在 Safari 里推出稍后阅读功能后，大家才更清楚原来可以把内容保存起来以后读，这也帮助 Instapaper 被更多人发现。Arment 讨论过这种现象。

Ben：这就触及了我最想谈的科技主题。不过我想知道，这是不是也和 Steve Jobs 有关？提到“Sherlocked”——Apple 在平台里加入第三方功能——这从 Steve Jobs 时代就开始了。当时流传着 Apple 会推出搜索功能、把 Sherlock 这个第三方工具做成系统功能；那是一次很早的例子。到了 Steve 后期，很多独立软件开发者在做一件事时就会担心被 Apple 复制。但 Apple 推出 Maps 时也出现了相反结果：这反而成了 Google Maps 最好的机会之一。

David：天啊，这是个很棒的引子。我刚才提到移动浪潮时，有个科技主题一直想说：做产品要满足真实需求，而确保这一点的最好方法之一，就是做自己想用的产品。

Ben：尤其是当你的需求也和大众市场的需求一致时。这是关键。

David：还要看准技术浪潮的时机。那时数字音乐正是一股巨大的浪潮。

Ben：对。

David：想到这一点，准备节目时我一直在想：Steve Jobs 不论性格如何，有时人们喜欢他，有时讨厌他，但他经常非常准确地判断趋势，而且是以很大的方式判断。我觉得他之所以常常正确，关键是他脑海里有一段非常清晰的用户体验愿景，他自己也想要这种体验。他又严格控制产品开发，确保产品真正解决需求、实现愿景，并且与技术趋势吻合，也符合很多人的需要。如果反过来，只关注硬件性能、规格，或者只想搭上浪潮而没有解决真实问题，就很容易遇到麻烦。

Ben：对，同意。

David：这是我对科技主题的一点哲学总结。还有两点想快速说一下。第一，我喜欢做这些回顾历史的节目，因为它们让人看到技术进步有多快。我完全无法想象现在还要去研究 MP3 编码的底层细节。今天的成果都是站在前人肩膀上的。

Ben：确实如此。

David：还要再次推荐 Cabel 那篇《The Long Story》。在工程层面，我觉得 Apple 当时作出了正确的选择，他们认真对待了这批人才，并为 Apple 的软件设计和功能注入了新的活力。如今我们这些用户离不开 iTunes，尤其是当时使用 Mac 的人。

Ben：当然。

David：这是我最后一个科技主题。

David：未来也会继续如此。五到十年后，人们可能会说：“天啊，没想到那时还得用 Swift 或 Objective-C 写程序。”技术就是这样不断自我强化、持续改进，最终创造奇迹。

Ben：是啊。软件抽象层一层层发展，从汇编语言、甚至二进制代码的各种技巧，到机器语言，再不断往技术栈上叠加抽象层；后来有了 HyperCard 这样的可视化编程工具，又有了 Playground，让你实时看到 iOS 代码运行。但历史上很多人都设想过，未来编程会变得更直观、更简单，不必了解底层细节。可实际上，要做专门的功能或最好的产品，往往仍然得深入了解底层。我很想看看未来：简单的事情也许会由平台帮你处理；但困难的事情，尤其是平台设计者没有预见到的、你想做的差异化功能，仍需要了解抽象层下面的机制。如果想在复杂产品层面做出差异，就总有空间去理解底层。

David：Steve Jobs 又引用了他最喜欢的 Alan Kay 名言：“如果你真的关心软件，也应该关心硬件。”

Ben：是啊。

David：最后一个快速主题：我们在节目里谈过很多次，在科技领域，免费是很难竞争的。如果你的应用只是一个工具，只要市场够大，迟早会有人把类似工具免费提供出来。光靠实用功能，很难长期创造价值。能长期产生价值的，通常是像 iTunes、iPod、Mac 这样的生态系统和捆绑策略，或者像 Instagram 那样建立网络。Instagram 最初就是 Hipstamatic 式的照片滤镜工具，但它打造了一个网络，而不只是一个工具。我觉得这是一条重要经验：工具可以作为切入点、帮你积累用户；但如果想建立可持续的生意，不能停在那里，还得围绕它构建生态系统或网络。

Ben：对，对。我喜欢这个观点。我们给它打分吗？

David：来吧。

Ben：这笔交易的财务数字太离谱了，几乎没有数字可算，因为收购价格很小。

David：说不定根本没花什么钱，也许只是把他们招进来——

Ben：完全同意。对那些人来说，如果 Apple 提供比他们现在收入稍高的稳定工资，让产品触达更多用户，还给他们配几位同事，听起来就是：“好，成交。”

David：而且你们能成为历史上最强大、最出色的产品生态和商业模式的关键架构师。

Ben：没错。我有点好奇，于是查了 Apple 上季度财报。他们把收入分成 Mac、iPhone 等几条产品线，其中一项叫服务收入，基本上来自 iTunes 生态的经常性收入，包括 Apple Pay、Apple Music、iCloud 等。光这一项，上季度收入就达到 70 亿美元。也就是说，仅是这些从 iTunes 发展出来的服务就有这么多收入。但我觉得更合理的评估方式，是把 iTunes 和 Mac OS X、下一代操作系统、iPod 这款出色的消费硬件，以及 iPhone——最具革命性的消费科技产品——放在一起看。iTunes 在数字音乐革命和数字中枢战略里发挥了关键作用。

David：说清楚一点：没有 iTunes，就没有 iPhone。

Ben：没错。Apple 上季度总收入 520 亿美元。我们之前提过这件事：数字大得离谱。你会想，收购 NeXT 之后，Apple 营收累计可能快到一万亿美元了；几乎所有业务在某种程度上都能追溯到 NeXT。这次也类似。所以我本能地想打个 A+；但我最后给 A，理由是 Apple 不管收购 SoundJam 与否，都会做出 iTunes。

David：对，毫无疑问，他们肯定会做。

Ben：他们会找到办法。数字音乐中枢战略完全属于 Apple 的核心能力。他们不需要 Instagram 那样带着完整网络效应的公司，也不需要 Pixar 那样自带知识产权，更不需要某种依赖核心科研的技术。他们本来就会做这件事。所以战略远见、整体计划可以给 A+，收购本身也很聪明、顺理成章。但我给 A，是因为这项小投资最终带来的结果虽巨大，却不能像 NeXT 收购那样把全部价值都归因于收购本身。

David：我觉得这是 A+ 人才收购的典范，完全符合我们节目的评分标准。但如果打 A-，我也能理解：执行非常出色，确实加快了进程，但对最终发展轨迹的影响可能有限。如果 Apple 必须从零开发 iTunes，确实可能要花更久；也可能给了 Rio、Microsoft 或其他公司机会，先做出自己的数字中枢战略。

Ben：确实，加速也有价值。

David：没错。加速是有价值的。但这笔交易本身还算不上 Instagram 级别；它只是我们多次提到的、后来成为史上最强大商业模式之一的组成部分。

Ben：对。

David：快速跟进。Amazon 是另一个争夺“史上最佳商业模式”桂冠的候选者，它最近动作很多，创新也很多。最新的是 Echo Show。上一期聊过 Echo Look；现在是先推出相机，再推出屏幕。特别向我们在 Amazon 的朋友 Rob Katz 致谢，他是 Echo Show 的核心产品经理之一。

Ben：随着越来越多 Alexa 硬件推出，值得思考的是：哪些功能是 Alexa 作为大众产品的核心演进，哪些更像支线尝试？Alexa Voice Service 在云端，可以放进各种硬件里。只要能低成本生产并实现规模效应，为什么不推出一些专用设备？Echo Show 像是 Echo 二代、加了屏幕，因为屏幕确实能解决很多场景：我对 Alexa 说话时，经常希望能先看看她描述的商品，再决定要不要花钱；还可以显示正在播放的歌曲、倒计时等。设备确实需要屏幕。

David：对。说到数字中枢战略，这期节目时间也很巧。你能看出 Echo Show 和未来的 Alexa、Echo 产品，可能成为 Amazon 的中枢、成为电商入口。Amazon 本来就是电商公司，通过 Echo 买东西是自然延伸。要是能直接看到商品，就太有帮助了。

Ben：是啊，甚至可能成为通信中枢。太不可思议了。

David：另一个和上一期 BAMTech 紧密相关的跟进是，Facebook 昨天宣布从今天起和 Major League Baseball 合作，在 Facebook 上直播本赛季 20 场 MLB 比赛。

Ben：很有意思。

David：细节还不多，我们今天会看看第一场比赛怎么播。我猜它会用 Facebook 自己的基础设施，不是 BAMTech 的，这很有意思，因为 BAMTech 刚刚独立分拆出来。

Ben：是啊。BAMTech 一分拆，双方就有了不同的商业利益。MLB 应该做最有利于核心业务的事，也就是让内容尽可能出现在更多平台、创造更多收入。BAMTech 当然是有用的资产，MLB 持有很多股权，也能指导它的业务；但当 MLB 的核心业务需要时，它也可以使用 Facebook 的基础设施。

David：没错。

Ben：我们不断看到横向平台与纵向业务之间的冲突。这正是 MLB 做得很好的地方：他们清楚知道主业是什么，BAMTech 在适合的时候帮助主业，但 BAMTech 也可以作为独立业务存在。

David：是啊。我们谈过收购 BAMTech 的理由；这是个很好的例子，说明 MLB 为什么需要把它分拆。让 BAMTech 做自己的事情，MLB 则专注核心业务，直接在球迷所在的平台服务他们。

Ben：最后跟进 Snap。它们刚举行第一场财报电话会。当天股价从 22.29 美元跌到 18.05 美元，盘中还曾经更高。公司报告亏损 22 亿美元，其中 20 亿是与附有业绩条件的限制性股票单位有关的股票薪酬成本。市场一片惊慌。现在股价又涨回 20 美元以上。大家对亏损反应过度了：是的，他们确实亏了很多钱，这没错。我更担心的是 Instagram 的各种功能会不会让 Snap 用户增长放缓，甚至在 Snap 触达更大用户群之前把它挡住。但 22 亿美元亏损被过度炒作了，大部分是一次性费用；很多信息市场原本已知道，因为这是那笔 7 亿到 8 亿美元 CEO 奖励的一部分。我们在 Snap 那期聊过，这件事本身很奇怪。这些股权可能比大家预想得早一点归属，所以才显得突然。

David：有意思。

Ben：不过这是一场长期游戏。接下来八次财报电话会会很说明问题。

David：对我来说，Snap 财报电话会让人有点意外。很多事需要时间，但这次的感觉是：“好吧，这没回答问题，得等下一次。”核心问题是用户增长，以及他们能否重新加速。最近几个季度的增长有所回升，但还不足够。Snap 还没有真正回答这个问题；未来 6 到 12 个月——可能更久，但我觉得没那么多时间——它们需要明确说明能否重新带动用户增长，以及计划怎么做。这和我们在节目里聊过的一样：Facebook IPO 后也曾经完全错过移动浪潮。接下来很有意思。当然，Facebook 随后收购了 Instagram；到现在 Snap 还没有大规模发布类似的新产品或收购。我觉得未来 6 到 12 个月会决定 Snap 接下来几年的发展。

Ben：也许他们会免费给所有人发 AR／VR 眼镜，让大家都上平台……我也不知道。

David：这倒是 IPO 融资的用途之一。

Ben：没错。

David：好，进入 Carve Outs？

Ben：来吧。我通常会翻翻 Instapaper，看看这周读过什么；再翻 Overcast，看看听过什么播客。这周我觉得最有意思的内容是 Internet History Podcast，向我们的老朋友 Brian McCullough 致敬。他采访了 Napster 联合创始人 Jordan Ritter。

David：对，太棒了。我很高兴那期终于做成了。Brian 和 Jordan 都是我们的朋友，也是这档节目的朋友；节目非常精彩，强烈推荐。Jordan 特别适合谈这个主题，因为它直接关系到数字音乐革命的早期和 Napster、MP3 的发展。他是一位很坦诚、很优秀的嘉宾，愿意讲公司的内部动态以及 Napster 当年如何发展，绝对值得一听。

Ben：如果你喜欢 Acquired，就是喜欢听故事、了解这些公司的幕后经历和细节，那期节目把内部故事都讲得很清楚。也谢谢 David 替我把推荐说完了。

David：抱歉，我刚才完全抢了你的 Carve Out。

Ben：我以后会提前把推荐发给你，这样你也能准备一点。

David：对不起，我实在忍不住。

Ben：我就倒一杯酒，静静听着。

David：那你要不要先说你的推荐？

Ben：我也不知道你的推荐是什么。

David：其实我的推荐跟节目完全无关。我和妻子 Jenny 过去几个月一直在旅行，昨天才回到美国。可能这就是为什么我们这期显得不够专业——可以怪时差。回国前，我们最后几个地方之一是以色列。我和 Jenny 都是第一次去，真是一次非常精彩、让人豁然开朗的经历，很多方面都如此。我们很庆幸去了，也真心推荐大家有机会都去看看。不管你住在美国、欧洲，还是亚洲或非洲其他地方，如果你没去过以色列，或者你不住在中东，都值得去一趟。

Ben：所以基本上只要你不住在南美洲就行？

David：对，如果你住在南美洲……那就这么说：只要你不住在中东。

Ben：明白了。

David：那里发生了太多事情，我觉得自己仍然知之甚少；但亲自去那里、看一看正在发生的事之后，我对世界、对我们自己的国家都了解得多了许多。以色列只是中东的一小部分，但这让我想回去看看更多地方。我们一路都觉得非常安全，比任何美国大城市都不差，甚至更安全。如果你没去过，我强烈推荐你亲眼去看看。那是个令人惊叹的地方。

Ben：几年前我去的时候也有类似感受。每个人都应该亲自去看看、了解那里的情况。

David：没错。不管你信仰什么宗教、有没有宗教信仰，或者持什么政治立场，那片土地都是西方文明的摇篮；值得亲眼看看。

Ben：好，听众们，今天就到这里。照例感谢大家收听。如果你还没订阅、想继续听，可以在常用的播客应用里订阅；如果你愿意，我们也很希望你在 iTunes 留一条评论。访问 Acquired.fm，或者在 Twitter 上找 @Acquiredfm。我们也在 Facebook 上，搜索 Acquired Podcast 或 Acquired。谢谢大家收听。

David：下期再见。

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