BAMTech、Disney 与“你从未听说过的最大媒体公司”

David：该死的 Forbes！我有点讨厌它们的每日名言栏目。真是最烦人的网站。

欢迎回到 Acquired 第 37 期，我们聊科技公司的收购与 IPO。今天的主题是分拆。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你们的主持人。今天，David 和我会沿着体育与科技这条线继续探索，深入聊聊美国职业棒球大联盟 MLB 于 2015 年把 BAMTech 从 Advanced Media（MLBAM）部门分拆出来，以及 Disney 于 2016 年投资 BAMTech 少数股权的故事。David，我对这期节目兴奋得不得了。

David：我也是。听众们即使不关心体育，也请继续听。这不仅是过去十多年里最有意思的体育科技交易之一；从纯技术角度看，我觉得理解它也很重要，尤其是电视的未来，以及我们在节目里聊过许多次的 Twitch、Amazon、YouTube，甚至 Snapchat。别走开，这期会很精彩。

Ben：没错。这就像一家大型科技公司在一个体育联盟里秘密藏了 15 年；它对未来的洞察甚至超过了最优秀的流媒体服务商，手里也掌握着相关技术。读完这些资料后我真不敢相信：我们会赞扬 Netflix 等公司是数字时代的先驱，但棒球联盟早在五年前就开始下注了。

David：完全同意。这期节目会很有意思。

Ben：在开始之前照例说几件行政事项。我们很喜欢 iTunes 评论。听众们，如果你喜欢这档节目，不管你已经听了很久还是刚开始收听，评论都能帮我们成长、让别人找到我们，也让我们有机会做更多有趣的事、请来更多有趣的嘉宾。有空的话，欢迎给我们留条 iTunes 评论，非常感谢。

最近我们的 Slack 社群特别热闹。很多人工作中都用过 Slack，我们现在的 Acquired Slack 已经有 600 多人。去 Acquired.fm，右边有个小组件可以加入。里面有很多精彩讨论，包括我们发布节目后大家给出的批评和反馈，我们也会加入讨论。另外，成员们会分享最新消息，比如昨天对 Amazon 财报电话会的讨论就很棒。说实话，我们也从社群里收到了很多未来节目的好建议。谢谢所有积极参与 Slack 的朋友。

David：完全正确。

Ben：好，David，我们准备开始了。

David：开始吧。历史和事实环节。第一个问题，我猜很多听众都想问：BAMTech 是什么？Forbes 称它为“你从未听说过的最大媒体公司”。正如 Ben 提到的，BAMTech 对电视的未来产生了很大影响，其影响力至少不亚于 Netflix、Amazon 和 Twitch，可能与任何其他公司一样大。

Ben：我猜不少听众没听过 BAMTech，也可能有些听众听过。我之前在研究 Pioneer Square Labs 的一些项目时遇到过它，但昨天花了几个小时仔细梳理，才真正弄明白这件事的整体结构和时间线。里面有很多有意思的内容。

David：是的。我知道 BAMTech，是因为我长期关注棒球，也订阅 MLB.tv。BAMTech 的起源是 MLB.tv。早在 2000 年，美国职业棒球大联盟决定在联盟内部成立一个新部门。它不叫 MLB Coffee，而叫 Major League Baseball Advanced Media。联盟给这个新部门的任务是：给 30 支球队分别建网站，而不是让 Mariners、Giants、Yankees 等球队各自去建。联盟要把网站建设集中管理。

Ben：这本身就很聪明，对吧？想想当年如果由 30 个球队老板各自聘请不同的网页公司承包，做出来的最差的网站会是什么样。把这项工作集中起来可能是正确决定。

David：当然。但最初的发展并不顺利，因为联盟和 BAM 一开始犯了同一个错误，就像许多企业 IT 部门那样：他们把网站外包给咨询公司，花了很多钱。结果可想而知，咨询公司没能交付，网站糟透了。于是，MLBAM 新任 CEO Robert Bowman 作出一个决定；我觉得这可能是美国职业棒球大联盟做过的最好决定：在公司内部组建技术团队，招募优秀开发者，开始自己掌握和开发 BAM 的技术。

Ben：挺有意思的。

David：确实很有意思。

Ben：对没在科技公司工作过的听众来说，可能也很难理解该怎么招聘这类职位。这里不只是网页开发，还涉及售票权利、很快就要出现的流媒体等。体育、体育法务、合同谈判、媒体领域的人，要怎么在内部建起一支强大的技术团队？光做到这一点就很值得称赞。

David：是的。Bowman 也彻底转了行。他之前不是科技行业的人；出任 MLB Advanced Media CEO 之前，曾在大型综合企业 ITT 担任 COO 和 CFO。我读他的经历时觉得很有意思，小时候看过 ITT Technical Institute 的广告。

Ben：哦，对。

David：Bowman 还当过密歇根州财政部长，也考虑过竞选州长。职业生涯更早期，他曾在 Goldman Sachs 做投资银行家。他可不是典型的硅谷高管。不过那时互联网还很早，正处在第一个科技泡沫时期。他在过程中逐渐学会如何经营技术公司，并很快带领 BAM 团队做了许多创新。BAM 总部设在纽约的 Chelsea Market，那栋楼很棒。2002 年，Ichiro Suzuki 前一年从日本加盟 Mariners，拿下了新人王和美联 MVP。他在日本有非常庞大的粉丝群——几乎全国都很迷他，今天也是如此——粉丝想看他的比赛。于是 Bowman 和 BAM 决定开始在网上直播 Mariners 比赛的音频，让日本观众可以关注 Ichiro。但这个项目并不成功。他们花了数百万美元开发技术，又花了数百万美元做宣传，最后只有大约 1,000 名订阅用户。我们现在才成立两年，已经经历了两个失败：外包网站的决定错了，音频流媒体也投入巨大却失败。

Ben：可能值得说一下 BAM 与球队之间的协议结构。美国职业棒球大联盟归各球队老板所有。每支球队承诺出资 100 万美元，连续 4 年投入这个项目，30 支球队合计提供 1.2 亿美元资本。所以他们先拿了 3,000 万美元，再拿了第二笔 3,000 万。到 2002 年，我们谈论的是：他们已经从各球队那里拿了 6,000 万美元，却仍然失败；之前还对大家说，BAM 会成为联盟里能产生收入的部门。

David：事情从这里开始好转。Bowman 在 2002 年底作出一个很好的决定。他意识到，正如 Ben 所说，BAM 与球队签的协议让它拥有球队网站上的在线售票权。于是，Bowman 在 2002 年年中与 Ticketmaster 达成合作，利用它来处理球队网站的售票。直到今天，如果你去 Mariners、Giants 或 Yankees 的网站买票，仍然是通过 Ticketmaster 完成的。作为合作条件之一，Ticketmaster 预付给 BAM 1,000 万美元。这就是形势开始好转的时刻：他们拿到了可投入的新资金，停止向球队继续提款，建立了自己的收入来源，也能开始做更多创新。

Ben：没错，获得了不错的现金流。

David：对。2002 赛季快结束时，他们在音频直播项目的惨败中学到了一个重要教训：人们真正想看比赛。大家看棒球是为了看电视转播或现场比赛；他们不想只听比赛，他们想看到比赛。

Ben：所以这和大多数网上媒体项目失败的原因不同，技术没有崩溃；只是只有音频，不够吸引人，愿意付钱的人不多。

David：没错。到了 2002 年同一赛季结束前，他们开始试验在线播放视频。当时没人这么做，离 YouTube 诞生还有三年。第一场直播是在 8 月下旬，Texas Rangers 对 New York Yankees。画质很糟，但观众很喜欢。随后他们快速打造产品，赛季末推出九场季后赛套餐。人们愿意付钱。之后他们又卖出 20 美元的季后赛套餐，效果也很好。因此他们在休赛期赶工；到 2003 赛季开始时，正式推出 MLB.tv，用户花 80 美元就能在线观看所有非本地比赛，整个赛季随时都可以看。

Ben：这是非常重要的一步。以前想看棒球，只能打开 ESPN 或当地体育／区域体育频道，看当时播出的比赛。现在只要把 80 美元直接付给美国职业棒球大联盟，就能在网上随时观看任何一场非本地比赛。太棒了。

Ben：能这么快做到、又用这种方式推出产品，非常值得称赞。对于这种季节性特别强的业务，每年基本只有一次机会推出新服务。它们先试播一场，再卖季后赛套餐，最后推出完整的 80 美元赛季套餐；首季据说拿到 10 万订阅用户，收入 800 万美元，成绩非常好。这就是迭代式开发。换成其他公司，很容易说：“明年再试吧。”

David：我觉得特别了不起的有两点。第一，这是 2003 年，比 YouTube 早好几年；当时真的没人做在线视频直播。

Ben：比 Netflix 在线流媒体还早四年。

David：没错，甚至还没有 Netflix 流媒体。他们立刻就拿到了 10 万订阅用户，相当于 800 万美元订阅收入。除此之外，他们还能在比赛转播中出售广告。这很快就成了美国职业棒球大联盟利润率很高的生意，BAM 也积累了大量专业经验。这项技术很难：每天要在全球各地直播 15 场比赛。他们逐渐掌握了直播视频技术。更重要的是，这不是可以延迟 10 分钟的视频；如果比分发生变化，你先从别处听说了结果，等打开比赛时却落后 10 分钟，观众会很生气。

Ben：是的。对他们来说，一个重要卖点是能顺畅处理跨设备切换。我刚听了一档会放进节目说明的播客，MLB 总裁在 Fortune 的节目里提到，这项业务的一项核心资产不仅是视频编码、备用方案和内容分发网络，还包括跨设备延续播放的专业能力。比如你在电视或 Apple TV 上看比赛，再换到手机，播放必须从刚才停下的地方继续，绝不能跳到下一局中间，让你提前看到比分。那会彻底破坏体验。他们逐渐掌握了这种技术。最初它可能只适用于自己的场景，但未来如果更多人需要通过互联网、在不同设备上实时观看直播，这项能力就会成为巨大资产。

David：完全正确。而且正如 Ben 说的，他们不仅顺应了未来十年互联网视频的发展，也赶上了移动设备的浪潮。Apple 几乎每次重大发布开发者平台时，都会展示 MLB 应用。宣布 iPhone App Store 时，MLB 是首批合作伙伴和首批登台展示的应用；发布 iPad 和 Apple Watch 时也一样。他们逐渐成为业内最强的技术团队之一，能把视频送到消费者手中的各种设备上。

Ben：是啊。不过为了平衡一下，我也想说，我记得大约八年前用流媒体看一场比赛时，出现过很奇怪的故障。我看的是延迟一个小时的录像，画面突然跳到实时进度，我就看到了比分。我记得这类问题当时很普遍，还在 Twitter 上闹得很大。但他们确实经历了许多故障，才学会如何稳定地提供“直播观看”体验。

David：说得好，确实不是一夜之间完成的。但这门业务年复一年增长。后来 MLB.tv 从每年 80 美元逐步涨价，订阅用户仍然持续增加。Bowman 在 2012 年的一次采访中说，BAM 年收入约为 6.2 亿美元，对联盟来说已非常可观。

Ben：想想看。球队承诺投入 1.2 亿美元；Ticketmaster 合作后，他们只从球队那里拿了 7,700 万美元。第一赛季 10 万订阅用户也带来 800 万美元收入。从球队的角度看，他们做得相当出色。

David：没错。正如我们前面说的，他们不断积累流媒体技术，尤其是直播技术。2010 年左右，他们开始走上另一条道路，不再只为 Major League Baseball 转播棒球。他们与 ESPN 合作，成为 ESPN3 的技术供应商。ESPN3 是 ESPN 当时推出的新网站，涵盖旗下所有网络直播内容。观众仍然需要通过有线电视订阅 ESPN，但后台的流媒体技术由 BAM 和 MLB 提供。最初几年，BAM 只作为技术后端供应商。

2014 年发生了几件很有意思的事。那年 Amazon 收购了 Twitch，我们节目里聊过；Twitch 显然也是电竞和网络直播的一种形式。但 BAM 做了一个很大的动作：宣布与 WWE 合作。WWE 的全名以前是 Worldwide Wrestling Federation，后来叫什么来着？现在不叫这个了。那是 Wrestling Entertainment 之类的？

Ben：这是我最喜欢的品牌更名之一。World Wildlife Federation 拥有 WWF 商标，WWE 只好放弃 WWF。

David：他们起诉了，对吧？

Ben：我想是。还有，WWE 是 World Wrestling Entertainment。光说“摔角娱乐”还不够，还得叫“摔角娱乐组织”，仿佛娱乐本身不是一个名词似的。

David：总之，这很重要，因为首次出现了多个体育联盟把内容放在同一个后台系统上，再通过互联网分发。这时有线电视和媒体公司开始真正担心“剪线退订”了。所谓剪线退订，已经谈了很多年；到那时，有线电视套餐唯一真正能留住用户的东西就是直播体育。现在终于能看到直播体育和有线套餐之间出现了一道裂缝，未来它可能真的转向线上。

2015 年初，BAM 又与高尔夫 PGA 巡回赛合作，宣布把高尔夫比赛也搬到线上。势头还在延续。2015 年稍晚，可能是不了解棒球的听众第一次听到 BAM Advanced Media 这个名字的时刻：它与 HBO 达成了一项重要合作。HBO 首次推出自己的线上剪线退订服务。之前人们也能在网上看 HBO 节目，但必须订阅有线电视。现在他们要直接提供订阅服务——

Ben：那就是 HBO Go。

David：HBO Go。之后他们推出 HBO Now，不再要求用户订阅有线电视，直接向 HBO 订阅。后台提供整套技术的就是 BAM。

Ben：是的。看过《权力的游戏》、用过 HBO Now 的观众可能还记得，HBO 当时尝试自己搭建流媒体系统时遇到过大问题。有一集《权力的游戏》上线时，同时观看的人太多，用户根本看不了。大家非常愤怒，Twitter 上炸开了锅，只能等到第二天再看。HBO 抬头看了看周围，决定不能把自家真正的 OTT 服务也置于这种风险之中，于是把技术外包给 MLBAM。

David：是的。这正是 Advanced Media 过去十年越来越擅长做的事。到了 2015 年，又有另一家美国四大职业体育联盟与 BAM 合作，这回是 NHL。值得注意的是，他们不只提供后台技术，还做了一笔版权交易。NHL 把约 7% 到 10% 的股权卖给 Major League Baseball Advanced Media。作为交换，BAM 承诺每年支付一笔款项，并获得赛事内容的商业化权利。粉丝支付的 NHL 订阅费用由 BAM 变现，就像 ESPN 收取有线订阅费，并从中出售广告一样。这是一个转折点：BAM 开始看起来像下一代有线电视服务商。

Ben：这让有线电视公司很紧张，完全可以理解。作为 ESPN 或其他版权收购方，你的商业模式就是先支付数亿美元，购买几年版权，再想办法通过广告或订阅把钱赚回来。但如果版权方本身越来越擅长变现自己的独特内容，就有可能绕开中间商。对那些承担版权采购风险、再负责变现的公司来说，威胁显而易见。

David：这就是中间商被互联网颠覆的过程。

Ben：对。

David：The Verge 曾发表一篇很棒的长文，我们会放在节目说明里，回顾 BAM 的历史。他们说：“这项新模式让 BAM 不再只是白标服务商，而有机会成为互联网时代的 ESPN，与 Netflix、Hulu 和 Amazon 竞争；这些对手都缺少一样东西：直播体育。”Bowman 本人也说过：“长期来看，我们希望 BAMTech 不只是供应商，也能成为版权持有者。”这正是你刚才说的。收购版权、变成内容权利方，也是最好的商业模式之一。BAM 正在打造的就是互联网时代的新 ESPN。

Ben：完全同意。

David：BAM 的位置非常好。

Ben：我刚听到 MLB 总裁 Rob Manfred 在播客里谈到，他们从三个方面看这件事。第一，正如我们说的，他们需要对冲有线电视套餐的风险：既然直播体育提供了越来越多的价值，有线电视套餐会越来越窄，那么联盟得为内容分发的未来保留选择权。这只是保险策略，不把全部内容都交给别人分发。

第二，他们意识到自己已经拥有一家非常出色的科技公司，可以为其他内容商提供服务。前面提到他们和 PGA、WWE 合作，未来还可能有更多伙伴。第三，也是 NHL 合作体现的模式：BAM 直接成为版权持有者，替别人把内容变现。你可以想象一个未来：棒球的受欢迎程度下降了，但 Major League Baseball 或 BAM 反而更有价值，因为它拥有其他娱乐内容的版权和分发管道。这确实是个大胆的未来。

David：确实大胆。但也能理解为什么 MLB 集体持有 BAM 不是最佳结构：30 支球队的联盟不太适合拥有互联网电视的未来。

Ben：完全同意。这样会束缚他们，因为很难给员工发股票，也不太能自主控制未来。

David：这家公司已经成了科技公司；它得和 Facebook、Amazon、Netflix 等公司竞争工程师和高管，但 BAM 不能提供股票薪酬。因此在 NHL 交易公布后，MLB 宣布要把 Advanced Media 分拆为独立公司 BAMTech，并开始找投资人入股和提供资金。MLB 会保留大量股权，但公司终于能独立经营。

他们花了一整年设计交易。2016 年 8 月终于宣布找到了合作投资方——出乎意料吗？是 Disney。Disney 当然也是 ESPN 的创始人，而 ESPN 二十年来一直是 Disney 业务里规模最大的部分。

Ben：在这个时期，甚至有点危险地依赖 ESPN。

David：Disney 宣布以 10 亿美元收购 BAMTech 三分之一股权，对应估值 30 亿美元；另外还保留了未来增持、取得多数股权的选择权。这很符合 Disney 一贯的做法。ESPN 也是如此：Disney 没有持有 100% 股权，而是持有 80%，Hearst Corporation 持有少数股权。

Ben：噢，ESPN 现在还是部分独立持有吗？

David：对，不是 Disney 全资拥有。

Ben：我以为 ESPN 是全资子公司。

David：不是。Disney 很愿意做这种结构，所以我相信他们最终赢得投资机会、成为合作伙伴，原因之一就是 MLB 想保留股权，而 Disney 说只要未来能获得控制权，少数股权也没问题。

Ben：对 Disney 来说，这个选择权也太划算了。他们可以观察几年，再决定要不要买下另外三分之一、取得多数股权。不过这确实……

David：具体交易细节尚未公开，但已宣布 Disney 有权收购 BAMTech 的“多数股权”。

Ben：我想不到还有谁能比 Disney 更合适。我们稍后会详细聊，但它简直是完美的合作伙伴。

David：对 BAM 和棒球联盟来说都是。Disney 有过类似经验，和我们聊 Lucasfilm 时也是如此。对 George Lucas 来说，谁来买 Lucasfilm 非常重要。Major League Baseball 的动机不同，但它也很想长期保留股权；Disney 可以说：“我们做过很多次这种安排，愿意这样做。”Disney 宣布投资 BAM、并获得未来控股权的路径时，还宣布要推出一项由 BAMTech 提供技术支持的 ESPN 直面消费者订阅服务。这是重大变化：ESPN 第一次可以绕过有线电视套餐，直接向消费者提供服务。多年来，许多人继续订阅有线电视，唯一原因就是 ESPN。现在 Disney 终于要告别线性电视。

Ben：我也看到了这个消息。但他们还跟着宣布了一件事，听起来像是在给这笔交易设限，可能只是想安抚有线电视公司。

David：有线电视公司。ESPN 目前还不会提供现有内容，但这条路已经打开。我想另一个原因是，现有转播权合同已谈妥，并在未来几年内锁定。不过，等这些合同到期后，可以确定 Disney 会把大量内容转到直面消费者服务上。

Ben：最近的时机真是巧得不可思议。当然，我们事先不知道 ESPN 即将裁员。上周 ESPN 大规模裁员，尤其影响到许多《Baseball Tonight》节目岗位。Ben Thompson 在 Stratechery 上提出一个很有意思的观点：互联网和即时回放让《SportsCenter》最初的价值消失了。以前球赛结束后的第二天早晨，大家才能在节目里看集锦；现在完全没必要等。我在 Twitter 上几秒钟内就能看到视频或 GIF，重温一次精彩的飞身扑救。

David：对。你还记得小时候熬到晚上 10 点或 11 点等《SportsCenter》播出吗？

Ben：等着那些编辑赶紧把比赛结束后几小时内的内容剪出来。

David：是啊。

Ben：我的意思是，ESPN 现在的内容不加入这项直面消费者服务，可能没那么重要；它们也许会想：“谁在乎？五年后真正重要的内容可能已经变了。”

David：别忘了，BAM 到这时已经不只是类似传统电视的流媒体。它为各种设备提供应用，并支持多种体验：从集锦、数据叠加，到完整视频。

Ben：我想在继续之前补充两点。第一，不确定我们之前有没有说清楚，Disney 买下 BAMTech 三分之一股权时，对应的企业价值是 35 亿美元。想想看，MLB 只投入 7,700 万美元启动这家公司，之后分拆时估值却达到 35 亿美元。第二，很多听众可能熟悉“OTT”这个词，意思是“越过有线电视机顶盒”，虽然我觉得 OTT 是史上最蠢的缩写。大家常说内容服务正在转向 OTT。

David：这也符合我的原则：如果还得给某件事起个普通人都听不懂的名称，那它还不算真正的浪潮。

Ben：没错。基本上，每个人家里都有一个由有线电视公司控制的机顶盒；有线电视公司卖给你一揽子频道，其中包括各频道向有线公司收取的分销费或转播费。OTT 指的是不需要有线电视机顶盒，直接通过互联网服务。

David：也就是直面消费者。没错。这很重要，正如我们上一期聊 Clippers 时说的，这是商业模式创新。

时间来到 2016 年 8 月，分拆正式完成，Disney 成为投资方。没过多久，同年 11 月，BAM 宣布业务要扩展到美国以外。它和拥有 Discovery Channel 等内容的 Discovery Communications 合作，拿下了欧洲奥运会的流媒体转播权。消息很重大，说明业务开始全球化。接着在 12 月，BAM 和 Riot Games 达成直接版权合作，获得到 2023 年通过自家平台转播所有 League of Legends 官方赛事的权利。

Ben：没错。这是非常大的交易，每年要向 Riot 支付 5,000 万美元保底费用。电竞圈里大家都在猜这意味着什么。目前你可以在 Twitch 或 YouTube 免费观看英雄联盟冠军联赛，通过广告变现。BAMTech 每年支付 5,000 万美元给 Riot，却暂时没看到它们怎样使用这些版权。我们会在接下来六个月左右看到 BAMTech 打造的直面消费者服务，或许成为观看英雄联盟比赛的唯一渠道。我觉得我们之后会再聊电竞。BAMTech 又一次在行业尚未成熟时押下重注、提前购买版权。其他人还没意识到这件事的重要性。

David：BAM 能开始做这些事，很需要一位合作伙伴。这也是 Major League Baseball 无法单独承担的事情；但现在有了 Disney 这样的资产负债表和资源，他们就能真正进入版权领域。

2017 年 2 月，另一件事发生了。BAM CEO Bowman 在任职 17 年后卸任日常运营工作。新任 CEO 是 Michael Paull。他之前在 Amazon 担任视频业务副总裁，负责 Prime Video 的发展；Prime Video 是 Amazon 的 Netflix 竞争产品，他还深度参与了 Amazon 收购 Twitch 的交易。在 Amazon 之前，他是 Sony、Fox 和 Time Warner 的电视业高管。这非常有意思。Disney 的其他流媒体资产和 Netflix、Apple 等公司有许多合作，但 Pixar、Lucasfilm、Marvel 和 Disney 内容都在这里。现在有一位从 Amazon 加入的人来领导 BAMTech，他曾经打造 Netflix 的竞争者；你可以想象，BAMTech 和 Disney 联手后，如何成为互联网 OTT 上一个很有竞争力的全方位视频服务。

Ben：完全正确。

David：那我们进入收购类别吗？

Ben：好。这真是个完美的转场。最初我研究时想把它归类为技术收购，或者更准确地说是技术投资，因为 BAMTech 的技术能为任何想使用它的公司提供后台流媒体服务。但它们一直在扩张，逐渐承担业务中更重要的部分：持有版权，并自己分发内容。我觉得它已经成为一条独立业务线，Disney 目前投资了它，我们看看之后会怎么发展。

David：我完全同意，这是业务线。现在它在一定程度上复制 Disney 的 ESPN 业务线，也是对有线电视模式衰退的对冲。但正如我们说过的，考虑到 Disney 拥有的全部内容，这项业务有潜力颠覆 Disney 整个公司模式，以及它和消费者之间的关系。现在所有 Disney 内容都要通过电影院、有线电视、Netflix 或其他分销商触达用户。这是 Disney 第一次有机会让自家内容直接和客户建立关系。

Ben：互联网商业模式的魔力在于缩短价值链。我们说它是互联网时代的 ESPN，但其实它既是 ESPN，也是互联网时代的有线电视公司。

David：也可以说是互联网时代的 ESPN 加 Comcast。

Ben：对。线下分销很难，因此中间的有线电视公司曾拥有巨大护城河，可以阻挡其他有线公司。但互联网带来低端颠覆：以前的价值链是内容生产者、版权持有者、通过转播费把内容分发给有线电视公司，最后才到消费者。互联网能把中间环节合并，让内容生产者更直接地触达观众。它会让每个行业里中间商的价值降低。

David：讽刺的是，大约十多年前 Comcast 曾对 Disney 发起敌意收购，想买下 Disney。如今形势反转，Disney 正在试图颠覆 Comcast，虽然不是收购，而是让它过时。

Ben：是的，这就是“微笑曲线”，对吧？我感觉自己最近一半的想法都受 Ben Thompson 影响。他那篇谈自动驾驶的文章非常好：价值链上游是零部件制造商，下游是直接面向客户的一方；中间环节的价值会逐渐下降。如果你像 Netflix 那样只有分销能力，互联网会让你价值降低；如果你像 Disney 一样是内容生产者，就能提高价值；处在中间的 Comcast 则会失去价值。

David：当然，Netflix 明白这一点，所以他们花了很多钱制作自己的内容。但现在 Disney 这个 800 磅重的大猩猩也直接进场竞争了，情况会很有意思。

Ben：没错。

David：好，聊聊如果当时没有这么做会怎样？

Ben：我先引用 The Verge 那篇文章中的一段。文章写道：“BAM 早在 2005 年就考虑分拆，曾经接触投资人和银行家。但当时收入还不到 2.5 亿美元，流媒体视频也远未普及。十年后，BAM 预计收入将达到 9 亿美元，并表示自己已经持续盈利。”这很有意思。MLB 十多年来一直知道这个业务与传统棒球业务不同：它既服务联盟本身，又像一家横向技术平台，未来可以服务大量客户，甚至自己持有版权。MLB 认为必须把它独立出来，只是花了很久才找到合适的合作伙伴、把业务做大到足以独立经营。你觉得为什么他们不能更早做到？

David：是的。这个机会远不只是成为 Major League Baseball 的流媒体服务。它完全可能打造一条互联网时代的电视业务。

Ben：完全同意。

David：那你觉得谁还能成为这次分拆的投资者？刚才说了 Disney 是很合适的对象。还有别人吗？

Ben：也许 Netflix？但它和 Netflix 的业务重叠太多。要说目前最擅长流媒体视频的公司，我会想到 BAMTech、Netflix、Amazon。它们在视频编码、与内容分发网络合作、把内容送到各处设备等方面都具备能力。Verizon 也许算一个。

David：Twitch 显然属于 Amazon。

Ben：我觉得 Verizon 更深入了电信产业链。它拥有内容分发所依赖的网络管道，所以也可能是个有意思的合作伙伴。

David：我想到 Google 和 YouTube。他们肯定认真考虑过，而且老实说，我很惊讶他们没有更积极地竞购 BAMTech。我觉得相对于 Amazon 的潜在价值，Disney 在估值上可能捡了个便宜，尤其是 Michael Paull 将担任 CEO。他显然早就在思考这个领域。看看 Amazon 对 Twitch 的收购，就知道他们可能想扩展 Twitch、直接进军这个市场。但实体体育赛事版权非常重要。我很惊讶 Amazon 没有更努力地收购 BAM。

Ben：也许他们争过，只是我们不知道。这笔分拆公司的企业价值也不算离谱，对吧？如果收入是 9 亿美元，估值约为收入的 3.5 至 4 倍。

David：相较于其他科技公司估值，这个倍数确实很合理。我唯一能想到的是，Amazon 历来做并购很抠，所以他们可能不愿意出更高的价。但考虑到过去几年 Amazon 在视频上投入巨大，Bezos 一直说他在寻找 Amazon 的第四个支柱，也就是下一个大型业务部门，而视频可能就是那个机会，我还是很惊讶他们让 Disney 买下了 BAMTech 这样一个潜在威胁。

Ben：是啊。我们已经进入科技主题了，就直接承认吧。

David：一如既往。

Ben：我一直在想，MLB 是否不应该给 Disney 将来买下整家公司、或至少买下多数股权的选择权？你看 BAMTech 的成长和潜力，也看得见它正在乘着浪潮前进：突破有线电视套餐，开始拥有内容版权，至少也负责分发直播体育的重要内容。如果我是 MLB 或股东，我会想把这家公司持有 20 年。也许这就是问题的关键：Major League Baseball 不是上市公司。我认为它归所有球队老板所有，这一点我应该没说错，其他联盟似乎也是如此。

David：对，确实如此。

Ben：所以也许没有那种投资人压力，要求他们持有一家未来 20 年高速增长的科技公司。这些棒球队老板的主营业务并不是这样。如果他们真想投资科技公司，也会通过其他方式，而不是靠自己持有的联盟 1/30 股权来投资。

David：正如我们之前说的，BAMTech 完全归 MLB 所有时，没法充分发挥潜力。

Ben：但他们能不能找一个合作伙伴，同时不冒失去公司多数股权的风险？

David：不过，正如我说的，我们没有参与谈判，但我想 Disney 可能真的是完美合作伙伴。他们愿意让 MLB 未来保留少数股权。虽然不是多数股权，但 MLB 仍能分享经济收益，却不必控制公司。我们之前聊到，控制结构确实限制了 BAMTech 发挥全部潜力。

Ben：对。我也想知道，假设 Disney 两年后行使选择权，BAMTech 的价值翻倍，或三年后翻倍；如果公司价值达到 70 亿美元，Disney 再买下三分之一，MLB 可能会觉得：“太好了！”他们拿到这笔钱后会怎么用？是分给球队吗？

David：再想想 MLB 是谁组成的：一群拥有棒球队的富人。也许其中一些人是科技投资人，但他们肯定不像我们在 Acquired 一样，天天思考这个问题。

Ben：相比 MBA，棒球联盟的资本更老派。其实我要提前插入一个 Follow-up 再回到科技主题。我真希望录上一期时听过 Bill Simmons 采访 Steve Ballmer。好消息是，这没有彻底改变我的观点，反而印证了很多想法。听 Ballmer 聊天非常过瘾，他说得很坦率，Bill 又是一位出色的访谈者。你能明显感受到不同联盟的球队老板构成不同。Ballmer 谈到 NFL；我觉得 MLB 也是这样：很多是来自各行各业的老钱，或者家族拥有球队。NBA 则有很多对冲基金经理、科技亿万富豪。他们看待球队生意的方式很不一样。我认为，如果 MLB 通过持有联盟 1/30 股权，就必须持有 BAMTech 多数股权，才能从一家不断成长的科技公司中获益，这并不是球队老板的投资目标。许多人并不缺钱，但这不是他们买球队的原因。

David：对，完全同意。

Ben：但我还有一个疑问：虽然 MLB 每年都在增长，即使 BAMTech 分拆之后，它本身仍然是一门很好的增长业务，可是从我感觉上看，棒球好像是几大主要体育项目里正在衰退的那个。MLB 的营收创纪录、球队价值越来越高，平均一支 MLB 球队甚至比 NBA 球队更值钱。但这项运动似乎没有增长。听众们可以在 Slack 帮我们解答这个问题，下一期我们也可以把反馈拿出来聊聊。我想弄明白：为什么我觉得棒球在我这一代里没父母那代那么普及，球队价值却持续增长，甚至比其他联盟还高？NFL 也是如此。

David：我不是这方面的专家，但我的假设是，场上的比赛、创新和兴趣是否增长或下降，与商业模式创新是两回事。我们在 Clippers 那期节目里聊到，NBA 也有自己的流媒体产品 League Pass，未来或许会考虑把技术外包给 BAMTech，或把版权卖给它。我觉得球队估值增长的一个重要原因，可能是商业模式创新：简化中间环节，用互联网商业模式直接与客户建立关系，也通过直接订阅收费。

Ben：对。你觉得 Disney 会在未来几年行使选择权，再买下三分之一股权吗？

David：我看不出他们有什么理由不买，对吧？我觉得这已经开始涉及后面要打的分数了。准备这期节目时，包括研究资料、和你们讨论后，我突然意识到我们谈的其实是电视的未来，而不只是体育。Disney 的一切都离不开电视。过去 20 年里，他们有线电视网络部门的利润和 EBITDA 占了公司绝大部分，ESPN 是其中最核心的资产。

Ben：对。那我问一个问题。如果 BAMTech 的核心是电视，那么电视就是直播和录播内容的组合。假设几年后有线电视套餐不存在或不重要了，对 Disney 来说，BAMTech 就是直播内容的替代方案：不再把内容打包出售给有线电视套餐，而是通过 BAMTech 直接向用户提供。Disney 现在把大部分录播内容授权给 Netflix 等公司；这些协议要到 2019、2020 年左右才到期。他们会续约，把非直播内容继续交给聚合平台？还是要通过 BAMTech 搭建面向消费者的服务门户，将直播与录播内容打包在一起，直接卖给用户？

David：是的。正如我们在历史事实环节最后暗示的，这正是关键问题。我又想到我们之前聊过的客户体验。Disney 会不会只是把有线电视套餐搬到网上，改成对自己更有利的商业模式？但消费者讨厌有线电视的原因，就是必须为很多不想看的内容付费。现在消费者的体验更好：想看棒球就订棒球，想看篮球就订 League Pass，想看电影和电视剧就订 Netflix。我们会不会看到重新捆绑，而这反而不利于消费者？

Ben：这就像 Jim Barksdale 那句名言：“在商业里赚钱有两种办法：捆绑和拆分。”我觉得，只要你能预测未来五到十年消费者想要什么，再决定拆分还是捆绑，就能经营好生意。目前消费者想拆分，但如果内容散得到处都是，我们也会疲惫。还记得十年前，每个电视网都有自己的在线点播网站吗？ABC 网站上有节目，NBC 网站上有《办公室》。后来 Hulu 和 Netflix 又把内容重新整合起来，方便观众收看。也许现在我们希望拆开套餐、直接从内容来源买，但未来消费者可能又会厌倦这种方式，重新需要捆绑服务。到时候谁会来重新捆绑这些内容？

David：你会有多少个订阅？你真的想分别付费给 Netflix、MLB、League Pass，还有一堆其他服务吗？也许 Disney 的 20、30、40 美元套餐，把这些内容都包括进去，反而会很吸引人。

Ben：好，来给这笔交易打分。

David：在打分前，我想快速补充一个科技主题。我们刚才在节目里已经反复谈到这个，但我觉得这是企业创建的一条重要经验。BAM 的发展从解决真实问题开始，而不是一开始就想象并打造电视的未来。最早是球队需要网站，他们先尝试解决，起初做得不好，后来做得更好。接着，很多日本球迷想看 Ichiro 的比赛，他们又去解决这个问题，先做得不够好，后来逐渐完善。之后，其他拥有直播内容的公司想通过互联网直播，BAM 恰好有了不错的解决方案。后来消费者想要新的方式和新的关系来观看体育，也想找到剪断有线电视的最后一个理由，BAM 又解决了这个问题。我觉得这是一个很棒的例子：公司通过一步步解决真实问题，逐渐成长为一个大平台。

Ben：反过来说，也可以把这理解成平台公司的另一种理论：先解决一个问题，再看底层还能为别人提供什么服务。但你必须确保别陷入纵向业务和横向平台之间的冲突，一边做服务商，一边又要维护自己使用这项服务的核心业务。我没想到这会成为节目的主题，但我们已经多次聊到它，尤其紧接着上一期 Oculus 节目之后。

David：完全正确。

Ben：有意思的是，这在这笔交易里似乎并不是个问题。Major League Baseball 没有试图限制 BAMTech，不让它服务 MLB 的竞争对手。此前 BAMTech 只有 MLB 一个客户，优先满足 MLB 的需求很合理。分拆出来，确实是解决这个问题的好办法。

David：我之前没想到这一点。你一路上反复提出这个问题，确实说得很对。分拆计划在 2015 年 8 月公布，Disney 的交易直到 2016 年 8 月才完成。能把 30 个球队老板的利益协调起来，想必谈判过程很长。我猜并不是每个人都能像 Ben 刚才那样，理性地认为这应该是一家横向业务，而不是纵向业务。

Ben：不过现在各方的激励机制似乎安排得不错，尤其是如果 Disney 很快买下其余股份，这个问题就不复存在了。

David：好，我们来打分吧？

Ben：David 和我录节目之前通过 iMessage 争论了一下，这期节目究竟是给 MLB 分拆 BAMTech 打分，还是给 Disney 收购少数股权并拥有未来买下多数股权选择权打分。我原本觉得分拆本身比较确定，而未来收购还很难预测。但分拆这件事显然是 David 和我都认为无需争论的明智决定。

David：是从 Major League Baseball 决定分拆的角度来看。

Ben：对。如果把它留在内部，就会严重束缚 BAMTech；不分拆会摧毁价值。所以我们决定从 Disney 的角度评价这笔交易。David，我先听听你的看法。

David：我先说。我觉得这是 Disney 一笔非常出色的收购。我们没法像希望的那样充分评估，因为不知道 BAMTech 有多少收入会留在新公司、多少还归 MLB。姑且按我们掌握的最新数字，收入大约是 9 亿美元。当然，要赚这些收入还得支付很多版权费用。但如果企业价值是 35 亿美元，市销率不到 4 倍。和科技行业通常的估值相比，这很低。再看 Disney 在这里获得的机会：它有可信的机会，直接在互联网时代建立长期的视频客户关系。这让我想到我们之前讲过的 Disney、Pixar、Lucasfilm 和 Marvel。我们谈过 Disney 的飞轮，以及 Walt Disney 很早建立的经营模式；这套模式后来也影响了 Bezos。Disney 现在可以通过新获得的直连渠道，把公司其他业务和内容送到用户面前。这笔收购的潜力非常大。

Ben：这真算是直接的客户关系吗？BAMTech 本身没有受众吧。

David：BAMTech 自己没有受众，但它管理用户订阅关系。消费者订阅 MLB.tv、NHL 以及未来推出的服务，都是直接向它们付费，对吧？

Ben：哦，明白了，但各项服务还是互相独立的。

David：对。

Ben：也就是说，它们还没有一个门户，把 Disney 内容统一放进去，让用户从那里观看。

David：没错。BAMTech 本身不是面向消费者的门户，但通过它，Disney、MLB、NHL 以及之后的 Disney，都可以直接和消费者建立订阅关系。过去 Disney 得通过 Comcast、有线电视、电影院、Apple、Amazon 等渠道分发内容。现在终于有一个渠道，能让消费者直接在互联网上向 Disney 付费。

Ben：我觉得这对 Disney 来说是个很棒的对冲。你是不是给 A？

David：当然是 A。我之前已经说了所有理由，只是没报出分数。我预测这会成为 Disney 历史上最重要、最具变革性的收购之一，而我们已经聊过他们好几笔重要收购。

Ben：而且交易还在推进中。之后还得回来继续讨论。

David：对。

Ben：我也同意。我觉得 Disney 对这笔交易的定位掌握得很好。某种程度上，这是在对冲有线电视套餐会不会衰退。它们也知道，自己目前还没有一些价值最高的内容版权；未来 BAMTech 可以帮它们拿到更多版权。所以这笔交易也是在押注未来的内容，以及直接面向消费者的分发模式。

David：我想再补充一点。Acquired 已经很久没谈收购中的人员因素了；我们早期节目里经常关注这点，很多嘉宾也提过。BAMTech 曾经作为一个部门，在大型组织里运营；之后仍会留在 Disney 这样的集团中。我想知道，许多创业公司被大公司收购后会失去活力，员工获得的股权激励也会减少。但 BAMTech 接下来反而可能得到更多股权激励，而且加入一个比棒球联盟更富创新气息的组织。从人员角度看，这是否也让它处于有利位置？

Ben：对，我觉得是这样。

David：好，我们进入 Follow-ups 吧？

Ben：好。之前提过，如果你想听 Steve Ballmer 谈 NBA 的现状、他如何经营自己的篮球队，以及他的坦率看法，可以去听 Bill Simmons 的那期采访。

David：那期很棒。可惜他没有喊“教练，教练，教练！”不过 Ballmer 一贯的热情还是展现得淋漓尽致。

Ben：是啊。

David：我快速跟进几条近期新闻。过去几周发生了很多事，我们不逐条分析，但欢迎大家在 Slack 里讨论；有些消息那里已经有人提过了。听说不少出版商正在放弃 Facebook Instant Articles，原因有很多。第二，Microsoft 要关掉 Wunderlist，我很难过。它是我爱用的待办清单应用。第三，Instagram 发展势头很猛，增长仍在加速。上周它宣布月活跃用户超过 7 亿，开始接近母公司 Facebook 的规模。

Ben：Instagram 正在把 Snapchat 做得更好。

David：没有人比 Instagram 更会做 Snapchat。下一条是 Echo Look。Amazon 宣布推出这款产品，特别感谢我们在西雅图的好朋友 Zoey，她参与了 Echo Look 的开发。现在你不仅可以和 Alexa 说话，Alexa 还可以在家里看见你。我不知道这到底算吓人还是酷，可能两者都是。

Ben：就像所有事情一样。我现在正在西雅图 Capitol Hill 的公寓里录节目，Alexa 正在听。听众们，如果 Amazon 有加密密钥，他们就能提前听到本期节目。

David：能提前听到节目？

Ben：其实听不到。

David：我们开玩笑的。不过我觉得很多人现在会觉得这有点吓人，但它大概很快就会变成日常。再说两条快讯：Cloudera 昨天以每股 15 美元定价 IPO，市值略低于 20 亿美元。和上轮融资差不多持平——其实只有上轮的半价，因为上一轮是 Intel 买入老股的二次交易。总之，这是一场大型企业科技 IPO。

Ben：这是今年第五或第六家 IPO，上市潮还在持续。

David：对，IPO 窗口仍然开放。最后，跟进 Uber 和滴滴：过去几周 Uber 新闻很多，但昨天滴滴完成了 55 亿美元融资，这是有史以来最大的一轮私营公司融资。

Ben：单位是十亿美元，不是百万美元。

David：没错，单轮融资 55 亿美元。如果你是 Uber 阵营，以为和滴滴“合并”后战争就结束、没什么可担心了，那就再想想。滴滴这家巨头还在扩张，而且这 55 亿美元专门用于国际扩张。滴滴要来和 Uber 以及行业里的其他公司竞争，后面有好戏看。

Ben：对。来聊 Carve Outs 吧？

David：聊吧。我很快推荐一个需要花好几个小时读、我自己还没看完的作品。Wait But Why 最近发布的文章酝酿了几个月，非常有意思，讲的是 Elon Musk 新成立的 Neuralink。作者把它叫作“巫师帽”。我就不在这里展开，但这篇文章值得读，也很发人深省。

Ben：我觉得 Elon 的公司现在就像暑期大片：“今年七月即将上映！”

David：对，像新的《星球大战》电影。所有事情都好像绕了一圈又回到原点。

Ben：是啊。我的推荐比较轻松、有趣。New York Times 有个 Twitter 账号，叫 NYT 4th Down Bot，会根据大量数据计算 NFL 比赛里每次第四档应该怎么处理。我没仔细研究它的原理；现在只要有数据，我就会想当然地认为背后肯定有数据科学家在用机器学习。当然，也可能只是把 20 年前的数学和统计方法应用到这里。它会在每场 NFL 比赛中推送每次第四档应该做什么。这很有意思，因为大家一直开玩笑说，NFL 球队老板太保守，不敢像通常建议的那样频繁在第四档继续进攻。他们宁愿弃踢或射门，因为如果失败就会被球迷、甚至老板责怪。

David：我们上一期和 Slack 里都为这个问题感叹过。

Ben：但如果用“魔球”方法仔细分析数据，教练应该比现在更频繁地在第四档继续进攻。这个实时运行的机器人会分析每场 NFL 比赛里每次第四档的决策。我关注了它，挺有意思的。

David：太棒了。我也是在 Slack 里看到、了解到这个账号的。谢谢大家分享。

Ben：各位听众，今天的节目就到这里。非常感谢大家收听。无论你是长期听众还是刚加入我们，都欢迎留下评论。真的，如果你现在有两分钟，正在手机上发呆、不知道要打开哪个应用，请打开 Apple Podcasts 给我们留一条评论。谢谢。也欢迎加入 Slack，帮我们决定下一期聊什么。我们接下来可能会继续做一两期体育科技主题，然后还有很多其他精彩内容可以聊。选择太多了，真的太多了。

David：Acquired 这里真是内容多到令人难以抉择。谢谢大家，下期再见。

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