全食超市

Ben：完全同意。播客就是新一代的杂货店。

David：没错。幸好我们就在现场。

Ben：欢迎回到 Acquired 第 39 期。这是一档聊科技公司收购和 IPO 的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你们的主持人。今天刚刚传出亚马逊以 137 亿美元全现金收购全食超市的消息，我们马上来聊聊。

David：哇，这可真是来得够快……

Ben：我们原本没打算今天做节目，但我和 David 一觉醒来看到这条新闻，实在忍不住。

David：我们就是为这种时刻而活。

Ben：所以我们现在就在这里。没错。现在是太平洋时间周五 6 月 16 日下午 4 点。

David：也就是今天早上宣布收购的这一天。

Ben：网上到处都是即时评论。我和 David 不敢说自己有答案，但我们也有自己的看法。按照 Acquired 一贯的风格，我们大概会大胆猜测一番。我们不知道他们会怎么处理这笔收购，也没法很有把握地给它打分，不过聊起来肯定很有意思。

David：不过在开始之前，有个非常、非常重要的消息。Ben 这周就要过生日了。如果你也想像我一样送他一份礼物，可以去 Apple Podcasts 给 Acquired 留个评价。看出来我们的意思了吧？不开玩笑。

Ben：看来 David 也能分到我生日礼物的一部分。

David：那我来替你写评价好了。不过说真的，Acquired 正在快速成长，今年夏天还会请来一些很棒的嘉宾。这些都离不开节目的增长，而想让增长继续，大家可以去 Apple Podcasts 写评价。所以如果你有一分钟，请给我们留一条。我们真的非常感谢，也谢谢你收听节目。

Ben：确实。这样一来，我就可以跳过平时那个请大家给 Apple Podcasts 留评价的环节了。

David：这就是我送你的礼物，让你不用再说这段。

Ben：太好了，太好了。听众们，我们有一个 Slack 社群，现在已经有 750 人了，今天里面特别热闹。如果你是新听众，想在科技新闻发布当天就和大家聊聊，可以去 Acquired.fm 加入 Slack，参与讨论。

现在，David……

David：开始吧。今天我们当然还是会像往常一样讲历史和事实，不过内容会有些不同。首先，我们没有时间像平常那样深入研究全食超市，所以这段历史和背景会短一些，但还是会讲几个有趣的故事。其次，如果不看看另外几家公司，我们觉得就没法完整分析这笔交易及其意义。因此今天还会聊聊 Webvan、Kiva Systems，当然也包括 Instacart。这会是今天讨论的重要话题；由于全食超市是 Instacart 的投资方，媒体现在已经在谈这件事了。

先从头说起。全食超市由 John Mackey 和当时的女友 Renee Lawson Hardy 于 1978 年在得克萨斯州奥斯汀创立。最初它不叫 Whole Foods，而是一家天然食品店，顾客大多是嬉皮士，他们自己在 20 世纪 70 年代末的奥斯汀也算这类人。店名叫 Saferway，是有意调侃 Safeway。

Ben：我以前没听说过这个名字，但太棒了。

David：确实有意思。John 最近上了一档播客，我记得应该是 NPR 的《How I Built This》。他说，他们取这个名字时还希望 Safeway 起诉他们，这样就等于免费宣传。可他们当时太小、太不起眼，Safeway 根本没注意到。

Ben：我以前好像听说过，全食超市是一家得州公司，但这还是让我很意外。我在俄亥俄州长大时，当地开了一家全食超市。我当时想：这大概是旧金山那种地方才有的吧？人们会在哪里吃这种东西？又会是怎样的嬉皮士公社催生了它？毕竟奥斯汀一直有“保持古怪”的说法。不过它居然是在得州起家的，这让我很惊讶。

David：我们都知道，关于奥斯汀的刻板印象并不总是准确，但奥斯汀确实是嬉皮士的聚集地，70 年代尤其如此。Mackey 后来一路走到今天，仍然担任全食超市 CEO；公告称，在亚马逊收购后他也会继续留任。他基本上就是杂货零售业的 Steve Jobs。

他从德克萨斯大学退学创业。他谈到自己在校时，有过一种很像 Jobs 的经历：Jobs 当年在波特兰的 Reed 学院待了一个学期，也是类似情况。Mackey 不喜欢大学的规矩，也不喜欢必须选定专业，于是决定随便修自己感兴趣的课，后来他就……

Ben：他简直就是 Steve Jobs 本人。

David：确实和 Steve Jobs 的经历一模一样。Mackey 走这条路时加入了校内的素食合作社，也是在那里认识 Renee，开始接触饮食、天然食品和全食食品。他们觉得应该自己开一家店，于是借了 1 万美元，又从投资者那里筹到 3.5 万美元，创办了 Saferway。他们把店开在一栋老楼里：一楼是商店，二楼是餐厅，三楼则是他们的住处。

Ben：哦，这太棒了。

David：是啊，真酷。他们经营了几年，生意开始红火，顾客很多，也很喜欢他们做的事。当然，奥斯汀是个嬉皮士小镇，城里还有其他天然食品市场，其中一家叫 Clarksville Natural Grocery，由 Mark Skiles 和 Craig Weller 经营。全食超市 CEO Mackey 很欣赏他们，于是找他们谈合并，希望合在一起做成更大的商店。后来双方合并，还得给公司改名，于是改称 Whole Foods Market。全食超市就此诞生。

Ben：挺有意思。我们之前也讲过一些由小型合并起家的公司，比如 Il Giornale 和星巴克，情况有点类似。

David：这里确实很像。Mackey 差不多是杂货行业里的 Howard Schultz 加 Steve Jobs。合并几年后，他们开始扩张，先走出得州，接着进入新奥尔良并收购了当地一家名为 Whole Food Company 的企业。之后他们逐渐发现，通过收购来扩张很有效：全国各地，尤其较自由派、嬉皮士文化浓厚的地区，有很多本地天然食品店。

Ben：这话太对了，真是出奇地贴切。我讲个小故事：去年夏天我沿着加州海岸骑车旅行，经过一些小镇。那趟旅程里，我们总拿一件事开玩笑：有些地方只有三四栋建筑，看起来没什么人气，却有一家特别棒的天然食品市场。每次到这种地方我都觉得，如果那些市场规模再大一点，完全可以想象全食超市把它们收购，再挂上自己的品牌。

David：他们的扩张方式确实就是这样：收购许多小店和小型连锁，慢慢把它们改造成全食超市，最终成为今天的大型仓储式门店。与此同时，几十年间他们赶上了全食、天然食品和有机食品的浪潮。他们推动了有机食品的发展，并让它不再只属于嬉皮士，而是走进美国大众，尤其是年轻人的生活。

他们继续成长，到 2000 年代中期市值已经超过 100 亿美元，成为美国最大的杂货连锁之一。2008 年经济衰退和金融危机到来，股价大跌，随后又很快反弹，增长继续。到 2014 年，全食超市已经是美国第 30 大零售商。但可惜的是，过去几年增长停滞了。亚马逊收购它的今天，全食超市已连续七个季度销售额下滑，同店销售额也在下滑，股价更是大幅下跌。

Ben：咦，同店销售额下降？也许是因为我身处西雅图的城市圈子，但我感觉健康食品风潮正处于前所未有的高峰。

David：是啊。

Ben：大家都觉醒了，David。

David：我也觉得这挺奇怪。我对杂货行业了解不多，不知道这事正在发生。不过我读到的有限资料倒是说得通：主要是竞争越来越激烈，竞争者可能是 Trader Joe’s，也可能是其他店；连普通杂货店现在都卖很多天然和有机食品，而且价格往往比全食超市低。全食超市一直被诟病的地方就是贵。

Ben：你在这儿确实能看到这种变化。西雅图由 Kroger 经营的 QFC，过去几年进步很大，让我很惊讶。我现在在那儿就能买到足够多的健康食品，所以完全能理解为什么全食超市的同店销售额会下滑。

David：没错。过去几年股价一直承压。激进投资对冲基金 Jana Partners 入股后，我记得他们最终取得了董事会席位，并持续推动公司采取企业行动，也就是出售公司。

Ben：这事太有意思了。去年秋天至少有彭博社报道说，亚马逊在考虑收购全食超市；后来 Jana 作为激进投资者介入，事情就暂时平息了一阵。最近又有其他谈判，等会儿我们会聊到 Albertsons。据说去年秋天 Jana Partners 收购了全食超市 8.3% 的股份，今天又能以亚马逊给出的溢价卖出。亚马逊在 Jana 介入之前就有兴趣，所以我很想知道 Jana 是怎么促成这件事的；亚马逊明明知道，等 Jana 介入后价格只会更高。

David：是啊。收购意向本身，以及可行的替代方案，往往最能推动交易。现在我们还不知道详情，但我相信接下来几个月会有很多报道出来。正如你说的，四月时有传闻称 Albertsons 在考虑收购一家企业；到了今天，亚马逊终于宣布将以 137 亿美元现金收购全食超市，也就是每股 42 美元，比昨天收盘价高 27%。按股价与盈利的市盈率计算约为 31 倍，而如今杂货零售商的平均水平大概是 14.5 倍。我猜杂货连锁通常就是这么定价的，不过先说明，我们对这个行业并不了解。

Ben：David，这太有意思了。我刚和同事聊过，也为今天的节目做了一些研究。全食超市去年的年销售额是 156 亿美元，我当时就想：“等等。”这家杂货公司的市值还不到一年的营收。对我们科技行业来说，营收估值可能是 2 倍、3 倍、4 倍甚至 10 倍；但杂货零售显然不是这样。我还听一位熟悉内情的人说，精品零售业的普遍估值大概只有年销售额的四分之一。对我们平常报道的行业来说，这完全是另一套玩法。

David：这归根结底是利润率的问题，对吧？零售业的利润率通常很低。我认为亚马逊的营收倍数也比其他科技公司低得多，因为它是利润率较低的零售业务；而杂货零售的利润率更是薄如刀刃，低到让亚马逊看起来像一家软件公司。

Ben：还有一点很有意思，你刚才提到了 27% 的溢价。今天开录前，我和 David 跟一位熟悉内情的朋友聊过，他说 Jana Partners 入股后，全食超市在大约六个月前就积极寻找买家，主要意图是精简或优化运营。我不清楚从他们入股到现在这段时间里到底能做多少，所以不能判断是否真的做到了。但他们过去六个月一直积极寻求出售。以公开市场交易价格为基准，高出 27% 虽然在这类交易的预期区间内，却算偏高；这很有意思，也说明即使全食超市急着出售，仍有足够的议价能力来争取这样的溢价，很可能是因为竞争压力很大。

David：这也体现了亚马逊能为这家公司做些什么，而其他买家做不到。先把这个话题放一放，我们稍后会回到全食超市；现在先快速聊聊另外三家公司，它们对理解整个故事很关键。第一家是臭名昭著的 Webvan，当年互联网泡沫时期各种笑话都拿它开涮。这家公司由 Louis Borders 于 1996 年创立，他正是 Borders 书店的联合创始人兼 CEO。

Ben：不会吧！我以前完全不知道。

David：是啊。整个故事里，亚马逊、图书和零售之间有许多交汇点，参与其中的还是同一批人，这一点非常关键。我觉得自交易公布以来的这几年，媒体还没有充分讨论过这层背景。要真正理解眼下发生了什么，就得先了解这些来龙去脉。Louis Borders 创办 Webvan 的时间是 1996 年；这家公司与他创办的 Borders 书店是分开的。Webvan 一开始就备受瞩目，筹到了大约 1,000 万美元：他自己投了三分之一，Benchmark 和红杉资本在 1997 年各投了另外三分之一。后来红杉又追加了 5,000 万美元，软银很快又投了 1.6 亿美元，高盛再投 5,000 万美元。这些融资大多发生在 1997、1998 年。Webvan 做的是送杂货上门，名字就是“杂货送货车”的意思。它先在湾区起步，但还没证明自己在湾区行得通，就已经开始把大笔资金投向全国扩张；事实上，它从来没有真正证明这门生意在任何地方都可行。当时正是我们在亚马逊 IPO 那期谈过的互联网泡沫狂热时期，亚马逊自然密切关注着它。Webvan 最终在 1999 年底上市，成立才几年；IPO 又融资 3.75 亿美元，上市时市值接近 50 亿美元。可那时公司累计销售额还不到 40 万美元。

Ben：我的天！

David：这就是为什么 Webvan 成了互联网泡沫的警世故事。没过多久，派对结束，公司迅速崩溃。又过了一年多，到 2001 年年中，公司申请了《破产法》第 11 章破产保护，裁掉当时全部 2,000 名员工，投资的钱也全亏光了。也就是说，他们筹来的近 10 亿美元几乎全烧完了。当时外界对科技公司进军杂货配送的最初结论就是：千万别变成 Webvan，看看他们的下场。

Ben：没错。这像是把炒作周期的曲线拉得极长、把痛苦过程放到最大的演示：价值还没有兑现，炒作却冲得很高；接着彻底崩盘，然后又得慢慢爬回原来的水平，甚至可能永远达不到此前炒作的高度。

David：是啊。不过很有意思的是，Webvan 留下的许多基因一直延续至今，继续追逐杂货配送的梦想。外界曾认为杂货配送行不通，Webvan 已经证明了这一点。但 Webvan 真正证明的是创业公司不该怎么经营，而不一定说明这个市场没有机会。Kiva Systems 就是一家直接从 Webvan 走出来的公司。我记得 Kiva 是 2003 年创立的。

Ben：等等，Kiva 是从……这家公司出来的？太不可思议了。这里面的人脉关系网也太复杂了。

David：是啊。后来在 2012 年被亚马逊收购的 Kiva Systems，由 Mick Mountz 创立。Mick 曾在 Webvan 工作，负责全国各地履约中心的物流。Webvan 很清楚自己的业务利润率糟糕透顶，每单都在亏很多钱，这也是它扩张后很快倒闭的原因。Mick 当时的工作就是想办法扭转局面，但他没来得及做到。他后来一直在琢磨一个问题：怎样让履约中心更高效，从而提高履约中心的利润率？

Ben：这就是亚马逊承诺要解决的核心问题。

David：今天亚马逊零售业务的核心，基本上就是在解决这个问题。Mick 创立 Kiva 后，看到了用机器人改善运营的机会。Kiva 的机器人并不是简单取代人工；它们实际上让人工工作效率高得多。履约中心里有货盘和货架，过去它们固定在原地，员工要四处走动挑选商品。Kiva 的机器人会把货架直接送到员工面前，员工留在原地即可。这大幅推动了配送和履约中心系统的创新，影响非常深远。

Ben：听众要知道，我们说的 Kiva 和做小额贷款的 Kiva.org 是完全不同的公司。

David：对，不是小额贷款，是另一家 Kiva。2012 年，亚马逊以略低于 8 亿美元的价格收购了它。Kiva 的客户包括 Staples；Zappos 和 Diapers.com 也都是它的客户，这可能就是亚马逊后来——

Ben：当然。那我们就把 ___ 做了。

David：对，没错。亚马逊收购那些公司后，可能由此意识到 Kiva Systems 对履约中心的价值，于是把 Kiva 买下来，彻底停止服务所有其他第三方客户，把技术全部收归内部使用。我认为截至目前，亚马逊美国的大多数、甚至全部履约中心，可能都已经改造成由 Kiva 系统运营的中心。

Ben：是啊，我不太确定。我认识一个人，最近去了一个没有启用 Kiva 的履约中心工作。

David：有可能还没全部完成。我认为目标是把每个履约中心都改造成 Kiva 中心，但大概还没有彻底完成，因为改造需要大量资本支出和时间。这已经成为亚马逊业务的重要组成部分，而且可以说直接从 Webvan 的废墟中成长出来。除此之外，亚马逊还收购了 Webvan 的域名。今天你访问 Webvan.com，网站不会打开，但这个域名其实归亚马逊所有。

Ben：哦，哇。

David：大家都知道，正如我们在节目里讨论了很久的那样，亚马逊一直在思考杂货业务。他们不是今天早上才突然醒来，说：“天哪，我们应该买下全食超市。”

Ben：那他们为什么没把 Webvan.com 指向 Amazon Fresh？

David：是啊，挺奇怪的。你会以为它应该直接跳转过去。

Ben：他们肯定一直等着收购全食超市。现在这个域名就要成为 Instacart 的名字了。

David：完全可能。天啊，那就太棒了。早在 2007 年，甚至在收购 Kiva Systems 之前，亚马逊就开始考虑杂货业务，并在西雅图推出 Amazon Fresh。就像我们一样，很多听众过去几年一直住在西雅图，肯定见过满城人家门口的 Amazon Fresh 袋子。

Ben：等等，Fresh 只在西雅图运营吗？

David：事实上，很多年、整整六年，它都只在西雅图运营。从 Webvan 得到的教训是这样的：不只是 Kiva 的创始人，很多 Webvan 的前员工现在也在亚马逊工作，参与 Amazon Fresh。亚马逊内部花了很多年分析 Webvan，也有亲身经历过那段历史的人。得出的关键教训是，Webvan 失败不是因为这门生意本身行不通，而是扩张太快。利润率很低，开拓一个新市场的成本极高，因为你需要足够密集的订单和足够大的规模，才能摊薄固定成本与配送成本，最终实现盈利。扩张过快就会很快把船弄翻，Webvan 就是这样。

Ben：有道理。

David：所以 Amazon Fresh 在西雅图待了六年。2013 年，他们进入洛杉矶；同年年底又进入旧金山。再过一年，他们进入纽约、圣迭戈和费城。此后扩张速度一直加快，如今已进入美国大多数主要城市，也拓展到了国际市场，包括伦敦、柏林和东京。与此同时，他们也在不断完善这项业务。

Ben：有意思的是，我觉得 Instacart 在美国的覆盖面可能更广。

David：是的。

Ben：我知道 Instacart 刚刚进入了哥伦布市，而且还在不断拓展到美国前 10 到 20 大城市以外的更多市场。

David：没错。先预告一下，下一家公司就是 Instacart。先把 Amazon Fresh 讲完：在收购全食超市之前，亚马逊围绕杂货已经做了很多创新。比如他们在西雅图试点推出 Amazon Go 无人收银商店，以及线上下单后到店自提。西雅图现在还有一个网点，顾客可以在线订购杂货，开车到中心，然后工作人员会把杂货放进车里。所以在收购全食超市之前，他们就已经围绕 Fresh 和杂货业务做了不少创新。

另外一条发展线索当然是 Instacart。它由 Apoorva Mehta 于 2012 年创立。Apoorva 曾在亚马逊当工程师，尤其专注于履约中心。他原先在西雅图，几年前离开西雅图搬到湾区，尝试了许多创业点子，也知道自己想创办一家公司。最终他又回到杂货配送这个想法上。但他采取了非常不同的做法，因为从一开始他就明白……

Ben：他在 Startup School 有一场很棒的演讲，讲 Instacart 是怎么起步的。

David：哦，不错。他知道亚马逊会是自己的主要竞争对手，所以必须换一种做法。Apoorva 谈到 Instacart 时说：“别再折腾整套物流了，那太难了。”实际上，杂货店本来就很擅长管理这部分：让农产品保持新鲜、需要冷冻的商品保持冷冻、需要冷藏的商品妥善冷藏，还要管理库存。我们为什么不在现有体系上搭一层轻量服务，只负责配送，让消费者得到他们想要的送货体验；购物员直接去杂货店挑货就行。

Ben：所以他们接受零售商那一层溢价，只解决最后一公里配送问题，而不是试图把中间环节整个拿掉。

David：也不做 Webvan 当年尝试、亚马逊十多年来一直在建设的那种完全整合系统。

Ben：正如 Jeff Bezos 会说的：“如果没有现成的基础设施，我根本建不起亚马逊。比如 UPS、沿着电话线铺设的互联网，以及所有这些基础设施。所以现在我们可以在它们上面建起亚马逊。”Instacart 采用的思路也类似，只是面向不同的市场，处在不同的时代。

David：Apoorva 在 2012 年创办公司后，业务很快开始迅速增长。公司刚成立不久就参加了 Y Combinator，随后红杉资本很快投资，我记得是领投 A 轮。过去五年里，他们已经融资近 7 亿美元，快接近 Webvan 当年拿到的投资规模。有意思的是，这些事情又是同一批人再次出现。红杉资本的 Mike Moritz 领投并进入董事会；当年 Webvan 融资时，也是他领投的。

Ben：哇，我不知道这件事。

David：没错。如今 Instacart 最近一轮融资的估值是 33 亿美元。它的一位投资方，也是它最大的杂货店合作伙伴，并与它有独家合作关系，同时还是它的投资者，就是全食超市。因此今天早上大家一觉醒来，这个行业的局面就全变了。

Ben：是啊，全食超市门店里对 Instacart 的宣传非常多。我记得如果购买达到一定金额，就能按门店价格购买，而不用支付 Instacart 的加价；我觉得是这样。它和 Instacart 的整合比其他杂货店都深入得多。正如我们后面会谈到的，全食超市是一个定位极高端的品牌。

David：没错。说说我们的亲身体验：我们用过 Amazon Fresh、Instacart 和其他许多配送服务。我们经常专门通过 Instacart 购买全食超市的商品，因为能买到那里的高端产品。这是最吸引我们的地方。

Ben：我很喜欢 Instacart，用了很久。它进入西雅图以来，体验一直很棒。不过现在不免要问：他们从一开始就知道亚马逊会是自己的竞争对手。今天消息传出前，如果你问我 Instacart 要怎么和亚马逊、或者即将到来的亚马逊竞争，我大概会说，全食超市合作关系就是他们最有力的筹码。我现在特别想知道，这些合作关系会不会像音乐流媒体行业那样：比如 Spotify 被收购后，它与唱片公司谈妥的版权协议都需要重新谈判，因为流动性事件会让那些协议失效。Instacart 和全食超市之间会不会也是如此？还是 Instacart 能要求全食超市履行双方原先约定的合同？

David：是啊，我们现在还不知道。早期迹象似乎显示 Instacart 和全食超市签的是一份四年期协议，当时履行了一两年；看起来这份协议必须继续履行。不过这都是私人协议，我们不了解具体条款，所以后续会很有意思。即便协议必须履行，你也可以肯定，协议一到期，亚马逊就不会续签。

Ben：没错，确实处境微妙。我很想和 Instacart 的人坐下来聊聊，弄清楚他们现在认为自己的护城河是什么，接下来准备怎么走。也许他们不该加倍押注、追求称霸世界，而应该想想怎么在亚马逊的世界里找到自己的位置。我也不确定。

David：这个问题很有意思。我们现在开始分析了，不过我觉得得先设身处地想想这场交易里所有参与者的处境。Apoorva 的观点颇有说服力，至少对投资者来说是这样：他知道亚马逊会是自己的主要竞争对手，但要和亚马逊竞争，就得选择不同的维度，做亚马逊做不到的事。他一直主张，Instacart 只做轻量的配送层，可以和任何杂货店或其他零售商合作，让他们负责配送；而这些商家也都害怕亚马逊，所以需要 Instacart 做伙伴。这样 Instacart 就能提供更好的体验，因为亚马逊自己的商品选择有限，只能卖自己经营的商品。

Ben：拜托，David，别这样。亚马逊开始……

David：我只是在转述他们的说法。

Ben：让我给你讲讲亚马逊的套路。亚马逊先在网上卖书，自己当书店，顾客向他们买书。

David：他们才不会把自己变成 marketplace，对吧？毕竟他们是零售商。

Ben：可不是嘛。谁能想到第三方杂货店会加入亚马逊的配送和客户平台呢？

David：我怎么可能想到呢。

Ben：是啊。

David：不过还有一点：杂货零售和图书或其他任何零售业都很不一样。

Ben：确实，非常不一样。

David：看看杂货店靠什么做出差异化。全食超市这几年经营吃力，可能有一个重要原因就在这里。杂货店要卖很多东西，但品类数量也有一定范围。如果能提供人们想要的商品，大家卖的东西其实都差不多：你去全国各地的 Safeway，或者去南方的 Publix、其他地方的 Kroger，商品大同小异。所以，只要有这些商品，再加上全食超市擅长的高端天然食品，也就是差异化所在，是否就够了？至少我和 Jenny 用 Instacart，唯一原因就是能买到这些商品。现在还需要其他东西吗？商品选择还那么重要吗？

Ben：是啊。亚马逊零售网站上的商品选择和各种稀奇商品，似乎比杂货店更符合分散的长尾分布；杂货店的商品则更多集中在曲线的头部。

David：没错。虽然商品 SKU 很多，但整体上还是一套相当标准的品类。

Ben：是啊。今天我花了些时间和别人交流、看看大家的观点。在谈收购属于哪一类之前，我想先聊聊这件事带来的几个看法。昨天，John Mackey 还在谈激进投资者 Jana Partners。Jana 持有他当时那家市值 110 亿美元杂货连锁约 8% 的股份。他说：“我们需要做得更好，而且正在努力。但这些人只是想把我们卖掉，因为他们觉得短时间内就能赚 40% 或 50%。他们很贪婪——我不想这么说，因为我们公司的名声一向很好——但这些人就是贪婪，还在散布各种宣传，试图毁掉我的名声和全食超市的声誉，因为这样做符合他们自己的利益。”

David：哇，那是昨天说的？

Ben：就是昨天。

David：哇！你不能说 John 不知道这件事即将发生。

Ben：交易当时已经谈妥了，是啊。他不可能说“哎呀，其实我们确实谈成交易了”。

David：那他心里真正怎么想？

Ben：是啊，这很有意思。他那番话没有明说的一点是，好消息是他仍然可以在亚马逊内部有效地担任 CEO，因为他没有把亚马逊也骂进去。但他显然还是希望全食超市保持独立。另外，自从 Jana Partners 买入以来，他们确实赚了很多。

David：没错，确实如此。

Ben：我们花点时间谈谈这件事可能意味着什么，先分享几个即时看法。等这些都讲完，收购类型的分类应该就会逐渐清楚。不过眼下，我想他们不会马上把全食超市改造成 Amazon Go。但天哪，如果亚马逊内部已经知道 Amazon Go 的体验特别出色呢？他们与其慢慢推广、让竞争者开始进入市场，还让全食超市随着推出类似举措或协同效应逐渐显现而升值，倒不如想：“我们现在就该把它买下来，这样就能迅速大规模推广 Amazon Go。”

David：是啊。不过一方面，Go 的公开上线据说因为很难让它在真实的公众场所正常运作而延期了。但我想，我们讲完整个故事、提到 Webvan、Kiva、Instacart 这些公司，想表达的是：亚马逊不是昨天或今天才突然决定进军这个领域。他们已经思考这个品类十多年了。所以如果他们要这么做，可以确定他们有一套非常明确的计划。

Ben：没错。好，那他们确实是唯一有能力做这件事的人。解约费是 4 亿美元。所以如果 Instacart 得到另一份报价，或者以某种方式退出——

David：或者你是说全食超市？

Ben：抱歉，我是说全食超市。

David：说明一下，现在被收购的不是 Instacart。

Ben：对，我们说清楚。

David：稍后我们会谈这个。

Ben：没错，解约费是 4 亿美元。你会开始想，还有谁能出价？杂货行业里没人拿得出 140 亿美元现金。事实上，实体零售业里，沃尔玛现金只有 650 万美元。所以除非苹果或谷歌介入……Kroger 只有 4 亿美元。Dan Primack 在 Twitter 上也提出了这个问题。亚马逊确实是唯一可能赢下这笔交易的公司。这是个有意思的考虑因素。

David：是啊，完全正确。杂货行业没人有足够资金做这笔交易。

Ben：还有一个不错的观点。GeekWire 报道说，这笔交易很有意思的一点，是全食超市能成为亚马逊研究零售人工智能的训练场。亚马逊有许多优秀的机器学习和人工智能博士，全食超市可能一个也没有，或许只有少量数据科学人才。设想一下，把全食超市不断产生的数据与亚马逊将这些数据应用到整个生态系统的能力结合起来，不仅能改善全食超市，还能用于其他业务，这似乎会为亚马逊的增长飞轮添上一股动力。

David：是啊，完全没错。

Ben：再说一个。我在看 Freight Waves 的报道，有位在货运行业创业公司工作的朋友把它发给我。他们讨论了这笔交易的一个有趣之处：如果亚马逊把全食超市用作城市仓库，存放准备配送的商品，运输成本可能会大幅下降。想象一下，亚马逊 Prime 服务现在可以覆盖每一家全食超市所在的地方，因为亚马逊可以把商品放在全食超市里不面向顾客的区域；也许甚至能直接从全食超市的零售区发货。物流网络一下多出这么多节点，确实带来了降低货运成本的潜力。

David：是啊，完全没错。

Ben：我还想到一点：全食超市在美国和加拿大共有 456 家门店，国际业务则一家也没有。亚马逊有全球布局，我们会不会看到它开始进军国际杂货市场？

David：Fresh 已经进入伦敦、柏林和东京。

Ben：对，对。

David：所以你会觉得他们肯定会继续拓展。

Ben：他们还需要并购吗？无论他们打算怎么做全食超市，是否也有理由收购一家大型国际连锁？

David：正如我们说过的，全食超市本身就是靠收购成长起来的。

Ben：没错。最后一个想法可能有点离谱，但谁知道呢？据报道，亚马逊一直在研究处方药和药房业务。CNBC 报道说，如果亚马逊想卖处方药，全食超市不仅能提供药房所需的实体场地，还拥有遍布各地、价值很高的物业和高净值顾客群体。这些顾客和物业都很高端，亚马逊可以在上面做很多事，包括开药房。

David：我觉得我们该在节目里开一个新环节，就叫“纯属猜测”。

Ben：是啊，Ben 和 David 在此大胆猜测，还顺带聊一堆从网上读来的东西。

David：是啊，只要在网上看到，就一定是真的。这就是 Acquired 的信条。

Ben：没错。

David：好了，那我们回到收购类型的分类，怎么样？

Ben：开始吧。你怎么看？

David：我觉得这里应该选两类：一类是业务线，不过要补充一点，亚马逊本来就有这条业务线。这笔交易会极大加速并重塑它。另一类是资产，正如你刚才在“大胆猜测”环节暗示的那样。亚马逊一下子就得到了 450 多个新的末端配送中心，位于离其大部分客户非常近的城市里；这些客户主要是中高收入、以年轻人为主的城市居民。这是他们刚刚收购的一项极具价值的房地产资产。

Ben：David，你简直像在照着我的教材念。我把这两类都加粗标出来了。新听众可以了解一下，我们的收购分类包括人才、技术、产品、业务线、资产或其他。这也正是我选的两类。

David：是啊。不过我觉得，这两点都谈不上多么深刻的洞察，毕竟收购公布才几个小时。

Ben：是的。

David：不过我很期待聊聊技术主题。在那之前，我们要不要谈谈“如果当初没有发生这笔收购，会怎样”？我们应该聊聊全食超市和亚马逊，但我特别想谈 Instacart 的未来。

Ben：好，先暂停一下 Instacart 的话题。我们刚才说到亚马逊的 marketplace，以及在平台上为商家提供 FBA 履约服务。这让我想到，亚马逊先得自己当零售商，之后才开放 marketplace。现在的情况似乎是，亚马逊先要自己当杂货商。别忘了，我不确定我们之前在节目里有没有说过，杂货市场规模达到 8,000 亿美元。这可是一个巨大的市场——

David：如果看整个零售市场，不只是电商，而是美国零售总额，杂货大约占 15%，规模极其庞大。它和亚马逊整个业务一样大，甚至比目前所有电商加起来还大。

Ben：这毕竟是人的基本需求，对吧？看看马斯洛需求层次：人需要食物，也需要住所。按家庭支出从高到低排，实际上是税、房子、汽车、食物。

David：如果只看零售，前两项——房子和税——就不算了，那剩下的是汽车和食物。想想 Uber 和 Lyft。不过我先打住，把这个留到技术主题那一部分。你继续。

Ben：好，好。总之，这是一个规模大得惊人、庞大到离谱的市场。人总得吃饭。我觉得有意思的是，亚马逊选择直接经营杂货，通过收购全食超市成为消费者购买食物的地方，而不是把它开放成 marketplace。他们也可以选择与所有实体杂货店大规模合作，让商家像 Instacart 那样通过亚马逊平台触达线上客户。可亚马逊似乎走了相反的路，直接买下一家零售商；随后或许会像它从普通零售业务起步、再逐渐开放平台那样，逐步开放这套体系。

David：也就是扩展到其他零售领域，是啊，完全没错。

Ben：我也不知道。如果亚马逊没买全食超市，会不会去买另一家杂货店？几年前 Albertsons 花 90 亿美元收购了 Safeway，所以我想 Albertsons 也可能买全食超市；我知道他们曾经考虑过。亚马逊也可能收购 Albertsons。归根结底，我认为全食超市是最值得收购的对象，因为它商品选择最好，顾客群体最优质，门店物业也最优质。

David：而且，在大型连锁店里，它确实有差异化优势。我不认为亚马逊没注意到这一点：Jenny 和我肯定不是唯一通过 Instacart 买全食超市商品的人，亚马逊肯定也注意到了这种情况。

Ben：是啊，我觉得你说得对。对亚马逊而言，收购全食超市所能获得的杠杆作用，比 Albertsons 收购它要大得多。所以从创造价值的角度看，或许让亚马逊拥有这项资产，能为整个世界创造更多价值。

David：我们快速聊聊 Instacart 吧。它的未来会怎样？它的估值很高，产品也很棒。我完全同意你，Ben，我们都喜欢用它。但我们喜欢的是全食超市，对吧？这笔交易对它影响很大。它接下来该怎么走？我有些想法，先由我来说吧。

Ben：好。

David：表面上看，今天对 Instacart 来说是糟糕的一天，非常非常糟糕。但另一方面，我不认为他们就此毫无希望。他们采用的模式可能是这个领域里唯一合理、又能在十年以内迅速扩张的模式：让擅长物流的门店和公司负责物流，然后由 Instacart 负责最后一公里。

Ben：是啊，而且完全没有库存风险。

David：完全没有库存风险。我们之前提到 Webvan 那艘船怎么翻的：他们把太多钱压在库存和履约中心上。每单都在亏钱，需求浪潮涌来时，他们失败不是因为没人想要商品，而是业务所需资本已经大到难以承受。他们就是这样烧掉筹来的 8 亿美元的。Instacart 没有这个问题。需求越多，他们的潜在市场就越大，这是好事。我认为这次收购在中期内肯定会让杂货、药房和各种本地零售行业的所有参与者都采取行动。那些原本还不怕亚马逊的商家，现在都会被推向 Instacart。我觉得可能先从 Trader Joe’s 开始。如果 Instacart 能拿下 Trader Joe’s，在我看来它就是这个领域最后一个有明显差异化的堡垒；而且全食超市被收购后，Trader Joe’s 肯定不会靠近亚马逊。所以我不认为 Instacart 就没戏了。

Instacart 还要面对商业领域的另一家玩家沃尔玛。沃尔玛一直在积极收购，买下了 Jet，今天还收购了 Bonobos；这条消息被全食超市的新闻盖过了。他们也收购了 ModCloth，还有不少其他公司。沃尔玛肯定也会对这个领域很感兴趣。

Ben：而且沃尔玛本来就在食品零售领域。他们有大型超市，本质上就是附属于沃尔玛卖场的巨大杂货店。

David：是啊。不过 Ben，问题在于你刚才提到的，沃尔玛资产负债表上只有 65 亿美元现金，而 Instacart 的估值是 33 亿美元。所以沃尔玛不可能为收购 Instacart 把所有现金都花掉，这样回报空间就有限了。

Ben：是啊，这挺有意思。如果你是 Apoorva，会接受沃尔玛的股票吗？

David：是啊，那你可得认真考虑。我记得 Jet 的收购是全现金，对吧？

Ben：我真不记得了。

David：我记得是。

Ben：不过有很高的业绩对赌付款。

David：对，业绩对赌金额很高，但都是现金。所以 Marc Lore 不用承担这种风险。

Ben：是啊。不过你看，Instacart 完全可以和亚马逊正面竞争，也许能提供好得多的消费者体验。也许吧，我也不确定——

David：继续说。这种思路很容易把你带进危险的推论里，不过你接着讲……

Ben：好，好。我稍微换个方向，因为你说到价格时我也想到这一点。

David：我想到的是价格，对吧？问题是 Instacart 比自己去杂货店买东西更贵。要是亚马逊现在能靠全食超市把价格压低，你根本没法竞争，对吧？亚马逊就是这样赢得零售市场的。

Ben：是啊。Instacart 或许可以聚合长尾市场里的各种独立杂货店、小型杂货店，以及所有不属于全食超市的商家。不过你可以想象，亚马逊迟早会为这类商品开放 marketplace。

David：是啊。

Ben：不过杂货配送的情况是，Amazon Fresh 更像是按周或双周安排配送；我其实没用过，但我想它大概是这种节奏。Instacart 则更偏即时配送。

David：我觉得是这样。亚马逊好像也能即时配送，但他们努力让你养成每周下单的习惯。

Ben：是啊。Instacart 很难像亚马逊那样，在一个聚合平台上整合第三方卖家：我可以在亚马逊上从三家不同的第三方卖家下单，因为他们都由亚马逊履约，最后可以通过同一套系统一起送到我家。Instacart 用的是即时配送体系，你实际上没法同时从多家杂货店下单，因为购物员要在接下来两小时里跑几家店，物流成本高得惊人，也非常耗时。所以它可能没法靠让用户跨店购物来聚合长尾市场。但也许它能在每个本地市场聚合亚马逊没有的所有小店。我也不确定。

David：是啊。不过你是在和“万货商店”竞争，也是在和我们讨论过的聚合理论竞争。我们拭目以待。我当然不认为从今天或下周一开始 Instacart 就注定失败。事实上，我认为这笔交易肯定也会给它带来不少正面影响。但这确实说明，在我们现在这个世界里，亚马逊就是 20 世纪 90 年代的微软。

Ben：没错！哥们，我很高兴你提到这一点，因为这是我想说的第一个技术主题。

David：请讲。

Ben：我想这可能也是你的观点之一。一方面，亚马逊是新微软；另一方面，现在的五大科技公司——Facebook、亚马逊、微软、谷歌、Facebook——比当年微软强大得多。机器学习和它们掌握的数据资产，让它们的实力远胜那个时代的微软。我确实觉得，人们常会想：“这家公司不懂消费者业务，我们可以在执行上胜过它……”但对这些公司来说，那似乎只是时间问题。我以前也觉得 Amazon Fresh 的体验很长时间都不如 Instacart。可亚马逊和这些大公司手里有那么多现金，它们迟早可以进入某个市场，买下一项巨大资产，得到极其宝贵的数据资产，然后学会根据每位顾客的具体需求，优化每一种体验。再加上云计算的普及，你在亚马逊内部组建一个双披萨团队，从一个小团队开始做项目；如果项目进展顺利，找到了产品与市场契合度，就能得到亚马逊云服务的支持。我真的认为，如今这些大公司有能力进入许多不同市场与所有人竞争，而且实力非常强。

David：这凸显了一个重要原则：如果你打算做一件大胆的事，正面挑战这些巨头——其实不能真的正面硬碰，但至少要在它们的地盘上竞争——你进入市场的角度必须与它们完全正交。我听过 Apoorva 的说法，他表达得非常清楚，也很有说服力，解释了 Instacart 可以做哪些亚马逊做不到、也可能仍然做不到的事。但我不确定它采取的角度够不够不同；正如我们刚才聊的，两者的差异可能太小了，没能带来截然不同的消费者体验。我同意你说的，眼下五大、四大，随你怎么分类的科技巨头，其实力让 90 年代的微软看起来都显得平常。

Ben：我同意。再补充一点：市场似乎真的不相信，只要亚马逊决定进入一个市场，其他人还能和它竞争。眼下亚马逊是那五大巨头里最令人害怕的一家，因为看看今天交易消息传出后市场如何反应：Target 跌了 9%，沃尔玛跌了 5%，Costco 跌了 6%，Sprouts 跌了 11%，Kroger 跌了 13%。

David：哇！

Ben：亚马逊只是释放一个要进入某个市场的信号，市场就——

David：这本来不该让任何人感到意外。亚马逊已经释放了十年信号，说他们要进军杂货业。

Ben：David，市场的非理性永远会是这档节目的话题。

David：是啊。不过这里有一点确实值得说说：亚马逊虽然令人害怕，但它不能从零开始就把你摧毁。我觉得如果没有过去十年的积累，这件事不会发生；从 Webvan、Kiva 到 Fresh，再到观察 Instacart，整个过程走了十年。大家都知道亚马逊会来。所以如果你是 Airbnb，手里有另一个很棒的 marketplace，但与亚马逊相距甚远，我不认为亚马逊明天就能推出“Amazon Stays”。

Ben：没错。

David：所以这至少让人稍微安心一些。还有很多——

Ben：尤其是那些 marketplace，对吧？你得先建立起庞大的供给和需求。

David：是的，绝对没法一夜之间建成，不管是谁都一样。不过这还凸显了另一点：如果是我……我不一定认同现在看空亚马逊的论点，但似乎没人提出这种观点，所以我就试着讲讲。我的看空论点是：随着亚马逊不断成长，进入你刚才提到的那么多新市场，它会面临非常、非常严重的人力资本管理问题。我认为 Jeff Bezos 是极出色的管理者，能让亚马逊用如此去中心化的方式发展到今天，他是最优秀的管理领导者之一。但即使对亚马逊这样高效的组织来说，组织内部的沟通成本迟早也会越来越高。因此从业务扩张的角度看，人类能力可能存在一个自然上限。

Ben：是啊。这一直是反对大公司的理由，也是长期以来反对企业集团的理由。问题是，亚马逊是否真的找到了能让自己扛过这个问题的办法？

David：我认为它做得比历史上几乎所有公司都好。

Ben：对。但它现在这套模式的上限究竟在哪里？

David：没错。当然你也可以说，在今天这个时代，尤其在科技行业，正如我们在节目里谈过的，技术是一种杠杆。

Ben：完全如此。

David：而且亚马逊的双披萨团队，比如 Prime Now、Go、Fresh 的团队，最初也都只有一个双披萨团队。

Ben：不过有一点别忽略：找到这些双披萨团队并不代表团队一直很小。Amazon Go 团队只有一个门店，而且仅对亚马逊员工开放，但团队已经有大约 1,000 人。

David：而这 1,000 人都有各自的性格、政治关系、诉求、需求和愿望。所以我也不确定。我不想和亚马逊正面竞争。但如果要提出一个看空论点，在我看来这是目前最好的一个。

Ben：还有一件有意思的事。与其说是技术主题，不如说是亚马逊主题：亚马逊以前从没做过这么大规模的收购。它的并购策略似乎从收购能整合进自身系统的业务，比如 Audible、Zappos，转向收购成本更低的技术。之后有一段时间，它似乎一直买比较便宜的技术，或者像 Kiva、Elemental 这样相对贵一些的技术。但它基本没怎么收购媒体行业所说的内容资产，或零售商。因此这次出手如此强势很有意思，也是在明确表态：这是一门对我们来说规模巨大的业务。Axios 有一张很棒的图，我从金额最低的交易开始读，列的是金额超过 5 亿美元的交易：2010 年收购 Quidsi，2012 年收购 Kiva，2009 年收购 Zappos，金额分别约为 5 亿、7 亿和 9 亿美元。2014 年以 9.7 亿美元收购 Twitch。然后就是全食超市，价格 137 亿美元。介于 Twitch 和全食超市之间的下一笔交易，是 2012 年亚马逊从 Vulcan 收购的一栋办公楼，价格为 11.6 亿美元。

David：所以西雅图的 South Lake Union 办公区真是他们的下一笔收购。

Ben：对，他们买了一栋办公楼，价格比这笔交易低了一个数量级。这就是我想补充的。

David：不过仍然比收购 Twitch 贵。

Ben：是啊。

David：你还有什么要补充的吗？

Ben：没有了，就这些。

David：好，这正好引出我很想谈的技术主题：大市场的力量。我刚才提到，房地产市场规模巨大。如果为了买一栋办公楼，你愿意付出比收购 Twitch 更高的价格，也很合理。不过退一步看，我觉得很多人，尤其是媒体和公众，看到我们讨论的整个故事，以及这些公司之后，可能会说：“天啊，硅谷真疯狂。风险投资人疯了。这些人太傻了，怎么能给 Webvan 投那么多钱……”谁知道呢，希望 Instacart 未来光明，但也许它最后会归零。也许亚马逊已经把它扼杀了。怎么会做这种事？怎么会这么不负责任？我认为答案在于，杂货市场规模太大了，真的是一个万亿美元级别的市场，约占美国零售额的 15%。你必须这样思考：“如果我是对的呢？”亚马逊和 Jeff Bezos 就是这么想的。进攻一个大市场的力量很强，但竞争也必然极其激烈。成功的概率当然不是 100%。但如果你做对了，如果亚马逊把这件事做对了，它的规模就真的可能翻一倍。想想亚马逊现在已经有多大。

Ben：大家当年还觉得 AWS 已经是一门很大的生意了。

David：是啊。这类下注最终带来……我用了“下注”这个词，但我不喜欢这个词，因为这不是赌一把。关键是亚马逊在过去十年里持续付出的艰苦努力，他们还有下一个十年可以继续把成果做出来。如果能成功，这就是打造亚马逊规模业务的方式。

Ben：我喜欢这个说法。做风险投资，不在于你输掉了哪些投资，而只在于哪些投资赢了。

David：对。Webvan 亏掉了将近 10 亿美元，但如果你吸取了这些教训，后来买了亚马逊的股票，甚至买了 Instacart 的股票，现在都能获得不错的回报。

Ben：没错。我们来打分吗？

David：我还想很快讲一点。也许没有太多新洞见，但我们还没谈到。聊亚马逊的节目不能不谈飞轮，因为除了大胆下注，这也是 Bezos 和亚马逊理念中的核心要素。想想 Alexa 和 Echo，特别是 Echo 通常放在哪里？它们就在厨房里。再想想这项业务在亚马逊内部的成长。如果在旁边加上杂货业务，用户就能说“Alexa，给我买点牛奶”，你就能看到飞轮开始转动，也就能在这个领域打造一种几乎无法撼动的竞争优势。

Ben：完全正确。

David：好了，我们回到大胆猜测，给这笔交易打分，怎么样？

Ben：好。我也不知道，这笔交易……

David：他们花了多少来着？137 亿美元。那能带来什么回报？

Ben：这有个有意思的问题：他们拿这笔钱还可能做什么？我们能不能试着计算一下期望值？比如把这笔钱投到其他项目上，再想想那个项目可能是什么；然后大概还得估算成功的可能性系数——

David：——以及美国所有行业的情况。

Ben：对，对。比这个更大的市场其实没几个，尤其是亚马逊已经涉足的市场。

David：有一个。交通运输。有三个：政府和税收、美国房地产，以及交通运输。这些就是比杂货市场更大的市场。

Ben：哇。有意思的是，除了自己拥有的那些建筑，亚马逊其实并没有涉足房地产；到目前为止，它也没有真正进入交通运输领域，除了物流之外，尤其没有涉足消费者出行。我们要不要在节目里打个赌？我知道这不是在给交易评分，但要不要来个长期预测：五年后，他们会和 Uber、Lyft 竞争吗，还是会……

David：进军房地产领域，和 Airbnb 竞争。

Ben：没错。亚马逊还有很多业务领域没有涉足。

David：是啊。不过你说的就不是科技行业的五大公司了，而是独占鳌头的一家公司。我不知道，觉得这种情况不太可能发生。

Ben：如果我们要给这笔收购打分，而且允许这么大胆地推测，我只是觉得他们距离这种规模没那么远。

David：是啊。我想现在给它 A-，和……这话听起来有点奇怪，毕竟两者的规模差别很大。但我想到了上一期的 SoundJam；在某些方面，这笔交易让我觉得像 SoundJam。无论如何，亚马逊都会做这件事。他们显然已经做了十年。这笔收购会加速他们的计划，希望结果能像 SoundJam 对苹果那样成功。不过就算这笔交易最终很成功，我也不能给它高于 A- 的分数，因为我不认为它会从根本上改变亚马逊。这不像收购 Instagram，会把整个组织带到一条原本完全没有走的路上。亚马逊本来就朝这个方向发展。

Ben：是啊。不过唯一要补充的是，五年后它也可能成为亚马逊规模最大的业务。

David：是啊。但对我来说，如果 A 级交易的标准是 NeXT 或 Instagram 这种能彻底改变一家公司的业务和团队，那这笔交易就不具备变革性。

Ben：不对。这说得很好，而且这笔交易肯定不会……嗯。

David：说实话，如果它失败了，那就会变成：“我们在这件事上花的钱真不少。”

Ben：是啊，关键在于这笔资本本来可以用来做什么。

David：是啊。所以假设他们成功，我最高只能给 A-。

Ben：最高也就 A-？真的吗？

David：对，就这样，最高 A-。

Ben：真的？如果他们最终拿下这个 8,000 亿美元市场中的 6,000 亿美元份额呢？

David：我觉得就算不收购全食超市，他们也能做到这一点。

Ben：好吧。行，A- 我也觉得可以。

David：好，那就这么定。接下来聊后续和即时评论。

Ben：后续和即时评论。

David：我们提到过沃尔玛收购 Bonobos。

Ben：我也不知道怎么评价，算了。Jet 要……

David：我觉得这和 Target 的客户群体不太匹配。

Ben：确实。不过我觉得沃尔玛通过 Jet 收购这些小型电商公司，可能只是想把大家喜欢的品牌买下来，然后看看自己能不能拥有一组这样的品牌。也许不会把它们放到沃尔玛门店里卖。比如收购 Casper、Harry’s 这类互联网品牌，现在还有 Warby Parker。沃尔玛拥有一大批这样的公司有没有意义？我不知道。但这笔交易对 Bonobos 来说并没有带来特别大的回报。

David：确实。考虑到公司经营了这么久，也投入了那么多钱，回报不算大。不过也算是个不错的退出。

Ben：说实话，我想这大概是 Ben Thompson 早些时候发的一条推文：两笔交易在同一天公布，差异一下子就显得特别鲜明，沃尔玛像是在下跳棋，亚马逊像是在下国际象棋。

David：没错，我喜欢这个比喻。等等，再加一个我最近经常想到、而且很有力的技术主题：亚马逊在进攻，沃尔玛在防守。靠防守赢不了。

Ben：而且他们打的是防守中的防守。

David：尤其对创业公司来说。沃尔玛当然不算创业公司的反面，但创业公司没有任何东西需要防守，只能进攻。那才是唯一的胜利之道。

Ben：你是在暗示亚马逊可能正在实践“Day One”公司理念吗？

David：我还真没想到这一点。天啊，说得太有洞察力了。

Ben：我知道。好了，轮到推荐环节了？

David：推荐环节，开始吧。

Ben：我推荐的是一位节目的老朋友 Brian McCullough，他主持《Internet History Podcast》。如果你喜欢我们这档节目，应该也会喜欢他的节目。他前几天发了一条链接，我忍不住把视频从头到尾看完，因为实在让人移不开眼。视频里是 Mark Zuckerberg 在 2005 年回到哈佛，为 CS50 课程做客座讲座。

David：天啊，我看到过，还没看。我得去看看。

Ben：真的很不可思议。首先，从技术角度看很有启发，能帮助我们理解 Facebook 为什么成功，而许多早期社交网络和网站却失败了。了解 Facebook 早期的技术架构也很有意思。但更令人惊讶的是，把 Zuckerberg 2005 年的说话方式和我们今天听到的他放在一起，反差实在太大。那时的 Mark 还没接受公关训练，没有写稿团队，也没有严格控制饮食、经常健身后的形象。他说话完全不加修饰，甚至有点大男孩式的哥们儿腔。

David：有两件事。第一，Wirehog。

Ben：对！

David：Facebook 当时不过是他用来推出一个 Napster 竞争对手的手段。第二，就是他穿着睡衣去红杉资本路演那件事。

Ben：天啊，是啊。

David：他那时完全就是个愣头青。

Ben：对。在那场路演，或者说那次讲座里，他大概会说：“我们有两个小时。我可能只讲 15 分钟，因为我不知道你们想听什么。”然后差不多有 15 或 20 次——

David：知道有些人也长不大，真让人欣慰。

Ben：是吧？两个小时里，他大概说了好多次：“我不知道这对你们有没有意思。我不知道这是不是相关。我不知道你们想让我说什么。我不知道这是不是相关。”他就这样一遍又一遍地重复。你会觉得：“哇，跟现在差太多了。”

David：再看看今天的他。

Ben：没错。

David：重要的是潜力，而不是当下的状态。

Ben：潜力和网络效应。

David：对，还有飞轮、大市场，以及进攻而不是防守。都说到了。我的推荐是本周的《Exponent》，这是 Ben Thompson 和 James Allworth 主持的一档很棒的播客。我相信很多人已经在听了；还没听的话，应该去听听他们聊播客的这一期。我们在节目里谈过播客，以前还做过一期讲 Midroll 和 Stitcher 的内容。现在 Apple 宣布要对播客平台做一系列改进和调整，感觉可能正是时候。我们之前在节目里讨论过，播客是我们非常关心的领域，我们也身处创业和风险投资圈，但一直觉得这个市场还太早、规模太小，做不出大生意。我想知道，现在是不是时机开始变化了。

Ben：David，现在正是做播客的好时候。

David：确实。所以现在也是向朋友推荐 Acquired 的好时候。哎，我忍不住又打广告了。

Ben：不，这很好，正好接到节目的结尾。听众们，周五晚上愉快。我猜你们可能会在别的时间听这期节目。David，祝你周末愉快。

David：你也是，Ben。

Ben：听众们，如果你还没订阅，想继续收听的话，可以在常用的播客客户端里订阅。如果你愿意，我们也非常、非常、非常希望你能去 Apple Podcasts 留个评价。好了，去全食超市购物吧。

David：去全食超市购物吧。期待未来继续大胆猜测。

Ben：好。

David：好了，谢谢大家。

Ben：谢谢。

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