The Starbucks IPO with Dan Levitan

David：抱歉，各位，窗外有警笛声经过。

Ben：各位，David 现在在欧洲。

欢迎回到 Acquired 第 34 期，我们讨论科技公司的收购与 IPO。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你们的主持人。今天要聊一家历史上并非科技公司、却诞生于科技之城的传奇企业：Starbucks。Dan Levitan 在西雅图和我一起录节目，我们俩现在都在喝 Starbucks。我这杯是杏仁奶拿铁。Dan，你喝什么？

Dan：我喝的是中杯无咖啡因美式。就是那种“喝它干吗”的饮料。

Ben：真的，这有什么意思？

Ben：听众们，开始节目之前我想先说几件事。第一，如果你刚开始听我们的节目，我们有一个很棒的 Slack 社群，已经有 500 多人在里面聊并购、收购、IPO、科技新闻，以及大家想开设讨论频道的任何话题。详情可以去 Acquired.fm 查看并加入。也可以在 Twitter 上联系我们，账号是 @acquiredfm。David，你能给大家介绍一下今天的嘉宾吗？

David：可以。正如 Ben 说的，今天我们要聊 Starbucks 具有里程碑意义的 IPO。很幸运请到了 Dan Levitan。他是消费者领域风险投资公司 Maveron 的管理合伙人和联合创始人，公司是他与 Starbucks 联合创始人、即将卸任的原 CEO Howard Schultz 一起创办的。Dan 和 Howard 于 1998 年创立 Maveron。此后 Dan 投资并在许多成功公司担任董事，包括 Zulily、Trupanion、Potbelly 和 Drugstore.com。Dan 和 Maveron 是很棒的早期风投，也投资了 Ben 任职的 PSL；他们还是我在 Madrona 合作的许多公司的共同投资人，是非常愉快的合作伙伴。

不过今天我们要聊的是 Dan 创立 Maveron 之前的经历：当时他在纽约一家叫 Schroder Wertheim & Co. 的公司做投资银行家。他遇见了一位来自西雅图的创业者，此人后来创办了一家以《白鲸记》中的人物命名的了不起的咖啡公司。Dan 后来担任这家咖啡公司 IPO 的主承销投行。这就是今天要讲的故事。Dan，谢谢你来参加节目。

Dan：谢谢你们邀请我。

Ben：Acquired 的听众们，我们请过创始人、并购从业者、记者，也请过最近被收购公司的高管。但我们还从未从实际负责 IPO、把公司带上市的投资银行家视角分析过 IPO。今天在 Acquired 做这件事特别令人兴奋。值得一提的是，时间也很巧：现在正好是 Starbucks 上市 25 周年。

Dan：准确地说，25 周年纪念日是 6 月 26 日。

David：今年是上市 25 周年，而且也是 Howard Schultz 在任的最后一个月，他即将退休。

Dan：没错，他准备再去挂一块牌子。

David：那我们开始。我先快速介绍 Starbucks 的起源。我觉得很多听众、甚至大多数人都不知道这段历史，然后我们再和 Dan 一起深入聊 IPO。最初的 Starbucks 并不是后来那家 Starbucks Coffee Company。它于 1971 年在西雅图创立，创办人是三位朋友 Jerry Baldwin、Zev Siegl 和 Gordon Bowker。他们在旧金山的 University of San Francisco 读书时相识，后来成为加州伯克利咖啡烘焙企业家 Alfred Peet 的朋友。大家可能知道 Peet’s Coffee。三位朋友都是 Alfred 的追随者，大学毕业后搬到西雅图，想自己做咖啡烘焙。他们成立公司，决定用《白鲸记》里的 Starbuck 命名，并在西雅图开店。不过他们当时只是烘焙商：烘焙咖啡豆、销售咖啡豆，不冲煮咖啡。这家公司在西雅图逐渐成为一家不错的小生意。然后时间快进 10 年，到 20 世纪 80 年代初。

Ben：David，这里有个重要细节：他们不冲煮咖啡，并不是因为他们刻意和今天街角那些冲咖啡、让人坐下来喝的咖啡店划清界限。很多听众可能知道这个想法，但那种店当时根本不存在。

David：是的，确实如此。

Ben：后来 Starbucks 才开创了这种模式。

David：他们当时不冲煮咖啡，因为那时没人这么做。咖啡都是在家里用 Folgers，或者用从 Starbucks 或其他地方买的咖啡豆自己冲。

接下来快进 10 年，到 20 世纪 80 年代初。年轻的 Howard Schultz 早年曾在 Xerox 做销售主管，当时他是瑞典公司 Hammarplast 的总经理；那家公司生产咖啡机。他听说西雅图有几个人在经营 Starbucks，咖啡烘焙得很好，于是去拜访他们。他非常欣赏这家公司，甚至恳求他们让自己加入，最后如愿获得了一份工作，担任 Starbucks 市场总监。那是 1982 年。Howard 为这三位创始人工作期间，去米兰出差采购。他注意到米兰和西雅图街头、以及其他美国城市很不一样：整座城市遍布咖啡吧，店里供应冲煮好的咖啡，人们在那里见面、闲聊。它们不只是买咖啡豆或买杯咖啡带走的地方；人们会坐下来交谈。这个想法深深吸引了他。他回到西雅图后，努力说服原来的 Starbucks 创始人也在西雅图开咖啡吧，让顾客能坐下来喝咖啡。

但创始人当时另有安排：他们的导师 Alfred Peet 准备从旧金山退休，想把生意卖给三位创始人，也就是他的门生。于是他们对 Howard 说：“这主意不错。如果你想做，就自己去试试。我们正准备收购 Peet’s，要搬回旧金山经营那家公司。”

Ben：想想还真好笑。现在两家公司的地位完全不一样，但他们当时说：“我们有 Starbucks，不过我们不想做咖啡店。我们要去经营 Peet’s。”

David：有时事实比小说还离奇。1985 年，Howard 离开最初的 Starbucks，去追求自己在意大利看到的理想：在城市里开既卖咖啡、又是人们会面场所的咖啡馆。他创办了一家新公司，叫 Il Giornale，经营了几年，在西雅图发展得相当成功。两年后的 1987 年，他再次找到 Starbucks 的创始人谈判。当时他们专注于 Peet’s，仍然在旧金山做咖啡烘焙。他提出收购他们还留在西雅图、仍叫 Starbucks 的零售店。最终以 380 万美元谈妥。Schultz 买下这些西雅图门店，与 Il Giornale 合并，并把新公司重新命名为 Starbucks Coffee Company。

Ben：David，他当时手头有 380 万美元现金来完成收购吗？Dan 在旁边摇头。

David：这就是我想请 Dan 讲讲的地方。这笔交易，也就是 IPO 之前的第一次收购，到底是怎么促成的？

Dan：我其实到 1991 年才认识 Howard，那是另一个故事。当年的交易是这样促成的：Howard 三十出头，意志非常坚定。他为了 Il Giornale 去找了大约 250 个人，才有人答应投资。筹 Starbucks 的钱稍微容易一些，但他来自布鲁克林 Canarsie，是个家境贫寒的孩子。他在西雅图四处寻找天使投资人；当时大家的兴趣显然更集中在传统生意，而不是科技公司。他最终凑齐了 380 万美元。还有一个通常不太被讲起的故事：当时西雅图一群商人已经看到 Starbucks 开始发展，好像已经有 7 家店。他们不确定这个三十出头的年轻人是不是合适的买家，于是私下想找一个“有经验的人”，准备对 Starbucks 提出另一份竞购方案。但过去 45 年里这种事发生过很多次，最后 Howard 赢了，排好所有投资人，买下了公司。我想 Starbucks Coffee Company 1987 年起步时只有 11 家店。

David：哇。如今我自己也三十出头，觉得这已经算年纪不小了，对吧？科技圈里，三十多岁的人都有白头发；现在的年轻创业者都是二十多岁。

Dan：不过他们当时找的是有经验的零售经营者，而 Howard 显然证明了他们看错了。

David：确实证明了。公司合并后发展得相当惊人。合并发生在 1987 年，Starbucks Coffee Company 就此成立。当年收入是 120 万美元。第二年，也就是 1988 年，收入达到 1,020 万美元，一年增长近十倍。

Dan：不过这是两家公司合并带来的结果。

David：原来如此，有道理。即便如此，接下来差不多五年多，公司收入几乎每年都翻倍。对于一家实体零售企业来说，这很不容易。

Ben：是的。看起来 1989 年收入接近 2,000 万美元，1990 年是 3,500 万，1991 年达到 5,760 万美元。Dan，他们是怎么做到的？收入指数级增长的驱动力是什么？

Dan：Howard 从一开始就意识到 Starbucks 实际上做两种生意：一种是经营这些零售门店，另一种是持续开发新门店。很早的时候，他就专注于提前招聘、建设基础设施，先走访选址，再逐步建起一整批门店。我第一次看到这家公司时，最触动我的是员工文化和他们对消费者的热情；Howard 当时已经明白这一点。他的整个思路是：“我要把公司建成开发 Starbucks 门店的发动机。”

Ben：这有点像 Bezos 的思路吗？每赚到一美元就积极投入新门店，是这样快速开出许多门店的吗？

Dan：Howard 融了很多股权资金。零售企业当时的问题是，扩张需要投入大量股本。

David：按今天的标准看，当时他确实融了很多股权资金。IPO 之前一共融了超过 3,000 万美元，这当时很大一笔钱。但现在看看科技公司和 Maveron、Madrona 之类的基金，可能只相当于一轮 A 轮再加一轮 B 轮。

Dan：是的，规模已经完全不同了。我想 Starbucks 总共融了大约 2.5 亿到 3 亿美元的股权，包括 IPO。后来已有门店产生的现金流，才终于超过继续开新店需要的增量现金。

Ben：嗯。这包括 IPO 融资吗？

Dan：包括 IPO。

Ben：哇。

Dan：不过 Howard 和 Bezos 非常不一样。一开始，Howard 的重要利益相关方之一就是员工。这来自他父亲的经历：父亲当时没有医疗保险。因此 Howard 很幸运，他的商业模式允许他投资员工，员工再和客户建立关系。没错，他们确实把大量资金投到新店上；但与此同时，公司还提供医疗保险，也叫 Bean Stock 的员工持股计划。

David：是的，这很了不起。公司里每一位员工，从兼职咖啡师开始，既有医疗保险，也有股票期权、持有公司股份。

Dan：每周还有一磅免费咖啡。到今天还在继续。

Ben：他们能把这些福利一直维持到今天，真的很了不起。我记得两三年前他们宣布，为所有“伙伴”开设在线大学项目。Starbucks 不把员工称为咖啡师，而是称为伙伴。他们说：“我们愿意继续投资伙伴的成长和教育。”这么说很容易，但在这么大的规模上持续兑现，确实很了不起。

Dan：尤其是公司经历过困难时期、大家开始质疑公司价值观的时候。

Ben：ASU。还有一点，他们开设了在线项目，让所有伙伴都能继续成长和接受教育，并表示会持续投资伙伴。这种话说起来容易，但他们确实在学校里做到了；能以这样的规模持续推进，真的很了不起。

Dan：特别是在公司经历艰难时期、所有人都开始质疑公司价值观的时候。

Ben：Starbucks 就经历过这样的时期。我不想现在讲得太超前，但 Starbucks 并不总是今天我们所知道的那个行业巨头。

Dan：完全正确。无论是 Apple 还是 Starbucks，故事讲的都是韧性和坚毅，发展从来不是一条直线。

David：或者像 Amazon。我们那期请 Tom 来聊 Amazon 时提过，互联网泡沫破裂后，如果买入 Amazon，折合每股大约只要 5 美元。不可思议。

Ben：是啊。David，你来带我们继续聊——

David：好，Dan，我想请你加入。Starbucks 在 IPO 前的增长非常快，不管对科技公司还是其他公司来说都如此。你 1991 年认识 Howard。我听说你当时人在纽约，听到了西雅图这边的消息。你是怎么认识 Howard 的？这段后来促成许多事情的合作关系又是如何开始的？

Dan：当时我在洛杉矶办公室工作，纽约一位合伙人打电话过来说，有一家咖啡公司，我们得去西雅图看看。我说：“咖啡？你在说什么？这怎么可能是一个高速增长的生意？”因为那时 Folgers、Maxwell House 这些罐装品牌咖啡——

Ben：都糟透了。

Dan：——已经是个衰退中的行业了。Bob Israel 对我说：“Dan，相信我，我们去西雅图。”我一直想不明白这怎么会是个增长行业。第一次听到这个想法时，我对咖啡零售商唯一的参考就是曼哈顿街角那些希腊咖啡店，供应蓝白纸杯装的咖啡。总之，我坐飞机去了西雅图。我永远记得那是 1991 年 8 月的一天，我从 Sea-Tac 机场打车进城。顺便说一下，听众们可能会奇怪，怎么会不先了解一下公司。当时还没有互联网，除非你认识西雅图的人——

David：你真得亲自来西雅图。

Dan：没错。除非你在西雅图认识人，否则很难亲身感受 Starbucks 到底是什么样。你确实得来西雅图。当时门店应该只在西雅图、波特兰和温哥华有。我清楚记得从 Sea-Tac 打车去酒店的路上，我问司机：“听说这城里咖啡店很多，你平时去哪家？”他说：“这里咖啡店是很多。”和今天比，当时可能只有现在店数的 1/120。他又说：“选择很多，但我总去 Starbucks，那家最好。”后来我到酒店办理入住，上楼前又问前台的工作人员：“我明天得喝咖啡，你推荐哪家？”她说：“地方不少，但我总去 Starbucks，地址就在这里。”

于是第二天早上我醒来后，按照自己的一个原则，凡是我正在接洽的公司，我一定会去它的门店看看。他们把我带到 City Center 的一家小亭式门店，现在那家还在第五大道上。

Ben：只是一个小亭子，不是完整门店体验？

Dan：对，就是小亭子。因为酒店附近没有门店。

Ben：哦。

Dan：当时门店密度远比现在低。我坐在那里大约 45 分钟，看着人们排队买咖啡。我一直想：“这咖啡为什么这么好喝？”那时我还不是咖啡爱好者，那天几乎是我第一次喝咖啡。后来我们去了 Starbucks，Howard 连续讲了一个半小时。他谈商业模式、员工、客户，表现出的热情极具感染力。但我当时是投资银行家，而投资银行家得会推销；如果我不能说话，就没法推销。我有点郁闷，因为一个半小时后，他看了看表，明显表示时间到了。他合上笔记本，差不多开始把我往门口送。这一个半小时让我感到震撼，尤其是 Howard 对事业的热情；更重要的是，他明白公司的价值不止股东。他极有说服力地谈客户，也谈员工。我特别受触动，以前从没听人如此排序：“员工第一、客户第二、股东第三。”

星巴克旧总部附近有条很长的走廊，位于 Airport Way South 一带。Howard 送我出来，走到走廊中间时突然停下、转过身来问：“你知道投资银行家有什么问题吗？”

Ben：你一句话都没插上，对吧？

Dan：我根本插不上话。我问：“什么？”他说：“你知道投资银行家有什么问题吗？”我完全不知道他接下来要说什么。他说：“投资银行业里没有 mensch。”1991 年时，mensch 这个词还不在城市词典里。

Ben：当时只有意第绪语词典里有。

Dan：没错，只有意第绪语词典里有，1991 年时也没有广泛流传。于是我心想：“这人到底在说什么？”这真的很特别。不过他也给了我这个投资银行家一个机会，让我拿下他们的业务。

Ben：等等。他是在暗示你就是个 mensch 吗？还是说，他要先和你建立关系、看看你怎么样？后来是怎么发展下去的？

Dan：他的意思是，作为投资银行家，他以前没遇到过这样的人；而我有机会成为第一个。

David：他还没被你说服，但愿意给你一次机会。

Dan：他完全还没被说服，我也不知道自己能不能得到机会。但我记得坐飞机从西雅图回洛杉矶时，飞机上有一种叫 Airfone 的电话，非常贵；我一路都在打电话给同事，说自己刚发现了一家了不起的公司。后来 Howard 偶尔会去洛杉矶，我们渐渐相处得更多。当时找推荐人比现在难得多，他和好几家投行都花了很多时间，最后才逐渐筛选出来。选择投资银行家的过程又是另一个故事，不过跟科技关系不大，更像是人类心理学。正如 David 说的，我们很幸运，最终参与了 Starbucks IPO，那是一次非常有意思的经历。

1992 年 3 月底到 4 月初，公司进行了一场“选美”式竞标。当时市场非常冷清。

Ben：你说“选美”是什么意思？公司在两天内邀请六家投行来做推介，说明为什么应该由它们参与 IPO。交易规模本来就不会太大，所以显然最终会有两家投行，最多三家。公司会从很多方面评估：与团队的化学反应、行业经验、投行历史业绩、股票交易记录。他们寄给我们一份七八页的清单，要求提前填写答案。到现场后，他们带我们参观烘焙工厂。我们当时不知道，但公司其实也在观察：谁真的对烘焙工厂感兴趣，谁只是为了推销 IPO 才来。

当时 Howard 的助理 Laura Moy 带我们参观烘焙厂。她一路做笔记，之后反馈给 Howard，告诉他哪些人态度很差、哪些人真的关心公司。公司想判断哪些人有热情、关心这门生意，能和公司建立联系。几个月后 Howard 告诉我，他们曾扣我们分，因为我们坐豪华轿车来的。当时有五六个人同行，还没有 Suburban 这种车，所以就租了辆豪华轿车，结果成了负面因素。“选美”竞标的每一步都经过精心设计，非常有意思。推介会持续一个半小时，评委是 Howard、当时的 CFO Orin Smith 和两位董事。他们四个人决定从六家候选投行里选谁，最终选了两家。公司考虑得非常细致。Goldman Sachs 也想来推介，但他们说：“我们希望你们来纽约见所有高级管理人员，不过我们的人去不了西雅图。”于是他们被扣分，因为没法把高级团队带来。

Ben：这可真谈不上贵宾式服务。

Dan：没错。

David：对。今天很难想象当时的情况。正如我们在背景介绍里提到的，Starbucks 如今既是一个动词，也是一个名词，在世界各地的每条街上都能看到。但当时它对 Goldman 来说还是小生意。我们稍后会讲到，IPO 定价时——

Dan：IPO 在 1992 年 6 月 26 日定价。

David：当时市值大约 2.25 亿美元。这个数字比它今天还高，但那时公司还处在非常早期的阶段。

Dan：完全正确。门店可能只有 80 家。当时公司的曝光度比今天低得多。那时没有互联网，也没有专门报道商业的新闻媒体。因此很难发现这样的公司。如今 RetailRoadshow.com 这样的地方可以看到 IPO 的各种材料和视频，当时完全不存在。Starbucks 的 IPO 承销商是我们公司和 Alex Brown。如果你不是它们的客户，很难拿到招股说明书。人们获取信息的渠道和今天完全不同。说实话，公司上市的部分原因是想借助更大的平台提高知名度；事实上，不提前剧透，IPO 后几个月同店销售增长明显加快，因为公司发现，成功 IPO 会引发顾客好奇心。

Ben：是的。IPO 的理由之一当然是提高知名度，虽然不一定是最好的理由。除了为股东筹资和提供流动性，IPO 确实能在上市后的几周或一个月里引起轰动，就像现在的 Snap。Dan，你觉得 Starbucks 的竞争护城河是什么？它的防御力来自哪里？为什么一家街角小店不会把它挤出市场？

Dan：我觉得 Starbucks 从一开始就有两个竞争护城河。第一是 Howard。我认为 Jeff Bezos 是一种竞争护城河，Steve Jobs 也是。企业能在起起落落中坚持走下去，是创始人的韧性、毅力、决心和能力塑造了它。我觉得这非常重要。就 Starbucks 而言，我常谈公司和员工之间的心理契约，以及这种强大的心理契约如何延伸成员工与客户之间的心理契约。Starbucks 是一家面向零售、直接服务消费者的公司，有 26,000 个销售网点。

Ben：哇。

Dan：即使你用手机下单、到店取咖啡，还是会亲眼见到咖啡师。我觉得 Howard 确实认为他们的产品更好，但如果问一百个人，有些人会同意，有些人不会。真正的差异化，以及 Starbucks 如何抵御竞争，是员工的投入。正因为员工投入，在顾客心中 Starbucks 才不只是买一杯咖啡的地方。本周年会上，他们谈到如何利用公司的平台和规模做有益的事。我也经常谈这一点。多年来，这一直是 Howard 推动的一项主题。

David：我们很快会结合 Starbucks 的历史和事实来讲 IPO 本身，再谈公司后来如何发展。我觉得读 S-1 文件时，这一点特别清楚。也很有趣，因为招股书是在互联网出现之前发布的，你得上网到处找才能找到，我们会把链接放在节目说明里。Howard 和 Dan，你提到的 Jeff Bezos、Steve Jobs 都是护城河；我觉得他们的共同点、而且 S-1 里写得很清楚的是，Howard 和公司非常了解客户忠诚度的重要性。这个道理看起来很明显，但回到他们刚创办 Starbucks 或 Howard 创办 Il Giornale 时，没人想到过人们会走进店里买咖啡，然后带走或坐下来喝。人们以前只会在家里做咖啡。创造一个让顾客一次次回来的场所和体验，才让商业模式成立；他们因此能投资开店、投资营销，因为一旦获得顾客，这些人会一次又一次地回来，整个客户生命周期都会持续。

Dan：我记得 IPO 当时的研究数据显示，Starbucks 的活跃客户平均每月来 18 次。

Ben：这对我来说很准确。

David：是啊。这和如今 Facebook 之类平台上的一些手段相比，Starbucks 的表现很有竞争力。

Dan：完全正确。不过我还想说，如果你知道自己有 18 次机会让顾客感到惊喜，也有可能把事情搞砸，那每个细节都很重要。因此，注重细节、每天都要赢得顾客信任的态度就非常关键……在离开 IPO 话题之前，我想讲个故事。IPO 到今天仍然很像：公司管理层会在全国各地、视 IPO 规模甚至去世界各地向投资人推介，形式有两种。一种是集体早餐或午餐会，另一种是一对一会谈。一对一会谈留给最大的投资机构，比如 Fidelity、T. Rowe Price、Capital Research。Starbucks 的 IPO 安排了 60 场一对一会谈，持续两周；其中 8、9 天在美国，另外几天在伦敦、巴黎和日内瓦。

Ben：短时间里开这么多会，真不少。

Dan：确实很多，整整 60 场一对一。开始前 Howard 问我：“你觉得 60 场会里我能拿下多少场？”我说：“你什么意思？”他说：“我们要进行 60 场一对一，最后会有多少人下单？”那时我大概做过 10 笔 IPO，于是说：“80% 或 90% 吧。”他说：“我要拿下 60 场。”我说：“Howard——”

David：不是 60%，而是 60 场全拿下。

Dan：没错。我说：“Howard，投资人不投有很多原因；比如 IPO 太热门，他们可能拿不到足够多的股票，买了也没什么意义。所以别要求自己达到 100% 的命中率。”他说：“我要拿下 100%。”

Ben：而且当时总共只筹 2,500 万美元，对吧？

Dan：不是，筹了四千多万美元，其中包括老股出售。

Ben：明白。

Dan：卖老股不是个好主意……

Ben：总金额也不算特别大，对吧？市场上可分的股票并不多。

Dan：确实如此，但那时候什么规模都比现在小，所以在 1992 年，4,000 万美元并不算小型 IPO。

Ben：明白了。

Dan：结果他拿下了 60 场中的 59 场。

David：我敢肯定这件事直到今天还让他耿耿于怀。

Dan：不，后面的故事更精彩。有个叫 Mickey Straus 的人，当时在 Weiss, Peck, and Greer 工作。好人一位，愿他安息。Mickey 当时决定不通过 Weiss, Peck, and Greer 买入。IPO 后不到九个月，Starbucks 最大的股东是谁？就是 Weiss, Peck, and Greer。创业者们要记住：世事会有轮回。Howard 当时特别生气，因为 Mickey 没有在 IPO 时买入；但后来他在公开市场上成了最大的买家。

David：那给风投的教训是，如果你真的想投一家公司，第一次就拒绝它；这样创业者第二次就更想争取你。

Ben：对，先在 A 轮里赢得这个位置。

David：是啊，真是个精彩的故事。

Dan：我们跑遍各地，最后到了 IPO 定价的时候。按我的记忆，这次发行超额认购了 8 到 10 倍。我们最初提交的发行价区间是每股 14 到 16 美元。

Ben：你的意思是，认购兴趣大约是可发行股票数量的 10 倍？

Dan：是的。

Ben：一般会是多少？

Dan：Snap 和其他一些 IPO 的认购倍数更高。我想 Zulily 的 IPO 认购兴趣达到 20 倍。公司一旦变热门，所有人都会表现得好像特别想买；但他们未必真想长期持有，可能只是想上市后转手获利。因此，很难区分真实需求和短线炒作需求。定价时，上市可比公司的股价从我们递交文件到发行之间下跌了 30%。当时情况也和现在很不一样：不能保密递交。我们一递交文件，所有人都能看到。如果 IPO 最终做不成，大家就会知道你失败了、没能上市，这会留下很不好的印象。

Ben：是啊。

Dan：不过这笔交易认购非常踊跃，两家公司的资本市场团队都建议按每股 16 美元发行，也就是价格区间的上限。Howard 说不行，必须按 17 美元发行。两家投行的资本市场同事都建议 16 美元。我当时很为难：作为公司财务部门的投资银行家，我代表客户，自然倾向听 Howard 的；但同公司的同事一直说：“16、16、16。”我们打了一通非常尴尬的电话。有些所谓的行家也说不清为什么必须是 16 美元，只是觉得应该是 16；Howard 则一直坚持 17。最终还是 Howard 占了上风，我们按 17 美元发行。当天股价涨到 20 至 21 美元，之后的故事大家都知道了：股价后来涨了 183 倍。

David：所以发行价是 17 美元，上市时市值约 2.25 亿美元；现在 Starbucks 市值约 830 亿美元。这意味着上涨大约 18,000%。所以 IPO 时卖出股票的老股东可能应该继续持有。

Dan：是啊。但和所有早期公司一样，他们在发行时也许实现了 5 倍或 10 倍回报。Apple、Amazon、Starbucks 这类公司，早期卖出股份后来都显得很不划算；但你得有耐心和韧性，不能只把自己当成短线交易者。

Ben：Dan，在我们继续之前，发行价定 16 美元还是 17 美元，对公司、买入股票的人和投行分别有什么影响？为什么这是个有争议的问题？

Dan：IPO 定价很复杂，因为涉及多个利益相关方。对公司来说，发行价 17 美元显然能筹到更多钱。理论上，发行价越高，想赚上市初期差价的短线买家赚得越少。投行通常希望股票有一定涨幅，但不能涨得太夸张；如果涨得太多，就像是公司把太多钱留在桌上了；但如果 IPO 上市后跌破发行价，也会成为负面新闻。

David：对，股票就变成受损品了。

Dan：没错。我一直提醒上市公司 CEO，不要让自己或团队的评价取决于股票今天涨还是跌。你是在建设一家公司；从长期看，股价与公司发展相关，但短期内两者经常严重背离。

David：我想插入一个独立环节试试看。如果你们愿意的话。我们在 Snap IPO 那期引入了一个新栏目，叫“叙事”。以后继续做 IPO 主题时也许会用，但 Starbucks IPO 发生太久了，要研究当时的媒体和市场叙事会很困难。不过过去 10 到 15 年里，围绕 Starbucks 出现了一种说法：它是一家咖啡公司、零售公司、房地产公司，但也是一家科技公司。Dan，你做的是科技风投，也创立了只投资消费者领域公司的 Maveron。Howard 和你一起创办公司之后，你觉得他的想法以及 Starbucks 的理念是如何变化的？从那个没有互联网、只能在街角看见 Starbucks 的年代，走到今天，人们可以通过手机或 Alexa 点一杯常点饮品，再到大楼门口取咖啡、甚至送到家。

Dan：变化非常大。1998 年创立 Maveron 时，我们的想法是：“天哪，技术正以前所未有的方式融入消费者生活。这会怎样改变这些公司的商业模式？”我觉得 1998 年的 Starbucks，甚至 2008 年的大多数零售公司，都把科技当作管理业务的 IT 工具，而不是真正吸引消费者的手段。我会说，过去 10 年随着互联网和社交媒体的力量显现，企业才开始意识到社交媒体能为门店带来客流。Starbucks 可能稍微领先一些，因为 Howard 和 Maveron 当时都在 eBay 董事会；他熟悉传统零售，但也比其他传统零售公司更早接触科技。我现在觉得有点好笑，人们会把 Starbucks 称作一家科技公司。我认为它是一家极其强大的消费公司，正在利用科技融入顾客生活。

David：不过你说得对，它是一家消费公司。你提到 JC Penney、Sears，它们曾长期是 Starbucks 的同行，却没有转型。除了和你共同创立 Maveron，Howard 还曾担任 eBay 董事，也在一段时间里担任 Square 董事。我想问：在什么关键时刻，Starbucks 建立了这种科技能力，完成了转型，而其他同行却没有？

Dan：有个叫 Chris Bruzzo 的人，他是 Starbucks 最早负责社交媒体的人，现在在 EA 做市场营销。当年他在 Starbucks 走在时代前面，不断强调社交媒体是提升品牌知名度、带动客流的机会。他的预算不多，但一直坚持。我觉得 Howard 后来开始看到，社交媒体真的能把人带进门店。对零售公司来说，核心指标之一是同店销售额。很幸运，我认识发明同店销售额这一指标的人 Jerry Gallagher，他已经去世了；我邀请他加入我在 Potbelly 的董事会，他答应了。一开始，公司意识到，如果科技和社交媒体能提升门店客流、带来新增客流，那就值得投资。但就在五年前，许多传统餐饮和零售企业仍然很难投资科技，因为看不清回报。它们觉得在社交媒体上出现很酷，却不愿意花钱。

Ben：我觉得这里有个值得延伸的科技趋势：技术从成本中心、IT 开支，转变为收入驱动因素、产品组织的核心部分，也成为公司创新的动力。Starbucks 和其他科技公司合作做过不少尝试，也推出过一些未必很大的项目。比如 2012 年左右的 Square 合作；2000 年代中期与 Apple、iTunes 的早期合作和联合推广。到现在，门店还有每周免费歌曲或应用的下载卡。我觉得真正成功的地方是，它用应用建立了很强的忠诚度。Starbucks 很早就在应用里推出礼品卡。现在我除了给自己的卡充值，为了赚星星之外，几乎没用现金或信用卡在 Starbucks 买过东西。它们一直很擅长建立忠诚度，也很擅长用科技强化忠诚计划。我认为至少在零售领域，它们是把科技用得最好的公司之一。

Dan：你这么说让我想起 12 年前，Madrona 和我们一起投资过一家做预点单的公司——

Ben：那家公司叫什么？

Dan：后来失败了，名字我忘了，干脆把它从记忆里抹掉吧。我们确实投了 1,000 万美元，想做手机下单。当时我们和 5、6 家 Starbucks 门店做测试，但他们觉得这不相关。理解这些事情之所以复杂，是因为他们当时觉得它不相关，部分原因是智能手机还没有像现在这样普及，功能也没这么强大。所以我觉得，储值功能加上提前下单，后来组成了一套很有吸引力的功能。现在我认为，Starbucks 在 Mobile Order and Pay 上的产品组合，已经让各种餐饮和零售公司都争相效仿。

David：我觉得我们或许可以正式进入这档节目的科技主题了。我们节目里常说，科技必须服务于更好的客户体验。只为了技术而做技术，或者只因为技术本身而上线手机点单，都不会成功。Starbucks 过去几年的执行很出色：我在应用里用储值卡提前下单，体验更好，因为咖啡能更快拿到；但我仍然会和店员互动，杯子上也还是会写我的名字，这很棒。我只是不用排队，所以体验更好。这和为了让用户体验技术而强迫他们跨过技术障碍完全不同。

Dan：对。我和科技公司合作最顺利的情况，是公司本身有很吸引人的产品，同时也能站在零售商或消费公司角度思考，理解它们提供的客户体验，而不只是推销我们熟悉的那些——

David：功能和性能指标，对吧？

Dan：没错。最不顺利的情况，是科技公司觉得：“零售商根本不懂。他们不明白这个伟大构想。”而真正的化学反应，是把尖端技术做成这些公司能够采纳、觉得相关并愿意拥抱的产品，因为它们负责维系与客户的关系。

Ben：说得太好了。在我们一头扎进科技主题之前，值得先暂停一下，谈谈“如果当时没有这么做，会怎样”。IPO 之前，尤其是二次发行之前，Starbucks 已经融了 2,500 万美元。它们有没有考虑过像今天许多公司那样继续在私募市场融资？它们显然需要资本，才能按当时的速度继续开店。我想有两个问题：如果它们扩张得慢一些，Starbucks 还会成为今天这样吗？第二，它们有没有别的融资方式？

Dan：如果它们扩张得慢一些，可能就不会拥有今天这样的市场主导地位。与 Amazon 或 Starbucks 在各个市场逐一扩张的方式不同，它们当时认为必须尽快进入一个个市场，最终建立能在市场中占据主导地位的资源。它们通过不同方式做到这一点。我很幸运曾与 Starbucks 合作收购波士顿的 The Coffee Connection。它是 George Howell 创办的一家风险投资支持的公司。我们对他们说：“我们要进入波士顿，要么把你们碾过去，要么你们卖给我们。”他们选择了出售。同样，在伦敦，MOD Pizza 创办人 Scott Svenson 把他称作 Seattle Coffee Company 的公司卖给 Starbucks；这为 Starbucks 在当地开店打下了基础。

Dan：增长和增长速度本来就在 Howard 的 DNA 里。我认为其中一部分原因，是要为员工伙伴回馈价值、创造机会。所以早年我不认为他会选择放慢脚步。不过你问的是两个问题，对不起，我忘了第二个。

Ben：第二个是，他们能不能在私募市场融资？

Dan：是的。我觉得很多听众可能无法理解过去 25 年资本市场发生了多么巨大的变化。

David：没错。那时候没有所谓“后期阶段”投资。甚至可能都没有多少对冲基金；但肯定没有对冲基金会投资私营公司。

Dan：没错。当时有一些跨市场投资基金，但参与的资金规模很小。1991 年 12 月，Starbucks 融了 2,000 万美元，这在当时是一笔大融资。他们用 DLJ 做融资代理。所以如今有 180 家、甚至更多估值几十亿美元的私营公司，大概比 1992 年多了 178 家。Starbucks 当时根本没有今天私营公司能接触到的资本。就是这样，完全没有。

Ben：这正好引出科技主题。想到当时缺乏信息、公司和投资银行家可选的融资方式都少得多，就很震撼。结果，我们看到的公司和市场动态都因此大不相同，而这些变化都与互联网有关。

David：是的。接下来我想谈一点，可能有些人会觉得我在胡思乱想，但我很好奇大家怎么看。咖啡行业有个“浪潮”概念，大家常说第三波咖啡。不了解咖啡文化的听众可以这样理解：第一波咖啡就是我们开场提到的 Folger’s 和 Maxwell House，大家在家里自己冲咖啡。可能有些听众和我一样年纪大一点，小时候早晨会听到父母开电视上的广告歌，比如“早晨的美好从 Folger’s 开始”“Maxwell House 好到最后一滴”。

Ben：它从来都没有那么好喝。

David：没错。但 Starbucks 是第二波咖啡的代表：它首次推出了一种迥然不同的商业模式，把咖啡变成一种体验，而不只是饮料。Starbucks 借助这股浪潮，比 Folger’s 和 Maxwell House 规模大了几个数量级。现在的第三波咖啡则更加分散：精品手冲、小批量烘焙、本地咖啡店。我觉得这和科技行业有很棒的类比。互联网和科技的第一波可能是 AOL：大家记得那个广告歌，但产品没广告说得那么好。第二波则是一个真正有吸引力的 AOL，代表 Facebook 和社交网络。我们刚才说，Starbucks 是人们社交的场所，Facebook 也成了社交场所。它们共同的洞察是：把人与人之间的互动引入市场，就能彻底改变市场。今天的第三波，则是进一步把 Facebook 上的内容拆分开来。当然 Facebook 自己也参与了：Messenger、WhatsApp、Snapchat、Instagram 等各自承载不同内容，用科技和数据，也用人与人的连接，为每个人匹配最合适的内容，并根据你正在做的事情进行个性化。

Ben：所以你想把它总结成：第一波是一个模式适用于所有人，但体验不够好。

David：对。

Ben：第二波是一个模式适用于所有人，但体验不错——

David：而且能和朋友一起用。

Ben：没错。第三波则不再是一个模式适合所有人，而是分散成小群体、小批量、高度定向、高度个性化的体验。

David：这就是我喝咖啡喝多了之后产生的狂想。

Dan：我想补充一个方向。我们在 Maveron 花了很多时间研究语音，以及语音如何让冲动消费更容易发生。如果退一步看，1995、1996 年的第一版互联网体验得由你主动访问，而且操作很麻烦。数字点单后来变得更好、更适合移动端，但移动化只是走向即时、顺手消费的一步。我们很幸运，早期投资了 Zulily；它也是一种即时发现和购物体验，有点介于 QVC 和传统电商之间。

David：还结合了互联网。

Dan：我认为语音是下一步前沿，其中当然包含人工智能。本周的 Starbucks 年会上，他们预告了一个新功能：你上车后，可以直接在 Ford 车里点拿铁，开车上班途中取走。

Ben：太棒了。

Dan：所以我认为，语音入口会进入电商场景，改变我们的购买方式。但必须以强化品牌和购物体验为前提来做。

Ben：Dan，这个观点特别有洞察力，也完全正确。我手机里有 Starbucks 应用，到收银台时会打开它。但在西雅图这么冷的天气里，我常常觉得掏出手机、输入订单不值得。我知道这是 Apple 的问题，不是 Starbucks 的问题；但如果我能唤醒 Siri 说：“三分钟后到 Starbucks 第三大道和 Madison 街，来一杯杏仁奶拿铁”，然后到店就能直接取，我觉得这会让体验跨过那种不自然、不顺手的障碍，真正融入日常。

David：是的。这又回到了我们刚才说的：一切都必须服务于更好的客户体验。更好体验的一部分，就是天气冷时不用掏出手机按按钮。

Ben：没错。下面给 IPO 打分。我们的做法是：评估一次收购时，会问收购方做这件事是不是好决定；是花钱打水漂，还是做到了 1+1 大于 3。转向 IPO 之后，我们的评估方式是：这次 IPO 让公司能够做什么？它是否提升了知名度和品牌？早期投资人是否获得流动性？更重要的是，公司如何使用这笔新资本？Dan 可以参与打分，也可以不参加，但我们很想听听你的看法。开始评分前，我想回顾一下。Dan，你指出 Howard 的公司基因就是增长，他们需要开更多店、进入更多市场。我一直在想，当时竞争是否激烈？其他咖啡连锁也开始抢市场和培养品牌忠诚度了吗？他们必须赶紧进入市场、抢在竞争对手前面吗？还是能慢一些、用利润再投资？

Dan：Starbucks IPO 后确实出现了很多模仿者。Starbucks 于 1992 年 6 月上市；同年秋天，就有几家公司推出不同的咖啡连锁。我忘了另一家叫什么，但包括 Gloria Jean’s。许多都已经消失了。它们试图迅速铺开规模，却没有意识到关键是执行。它们忙着打造一个方便 IPO 的故事，却没有每天都超越顾客预期。我认为 Howard 之所以能把 Starbucks 带到今天，很大一部分原因是他缺乏耐心、总想扩张。结果就是他比原本可能更早进入各个市场。你提到 Peet’s，如果看 Starbucks 在旧金山的市场份额——

Ben：或者 Philz。

Dan：你说什么？

Ben：或者 Philz。

Dan：或者 Philz。Starbucks 在西雅图或洛杉矶的市场地位很强，但在旧金山没有这种主导地位，这给了小型竞争者冒出来的机会。我记得自己第一次投资 Starbucks 是在 1991 年 12 月那一轮。当时你会在一个个市场里看到消费者的热情，于是会问：“东海岸会不一样吗？亚特兰大会不一样吗？”如果答案是否定的，那就应该——

Ben：快进去，快增长。

David：是的。你刚才说的时候，我想到 Brad Stone 在我们 Uber–滴滴那期节目里提到的事：当时公司 IPO 后会出现模仿者；尤其在中国，也包括世界各地，有人读 TechCrunch，一家公司刚拿到第一轮风投，别人就开始复制。竞争加速得真有意思。但这也让我想到 Starbucks IPO 的一个主要教训，正如 Dan 所说：每次与顾客接触时都专注于超越他们的预期。我会观察今天哪些公司做到了，哪些没做到。回想 Uber–滴滴那期节目，以及之后 Uber 面临的各种挑战——我不是要落井下石，Uber 做过很多了不起的事——但它的企业文化似乎并没有以取悦顾客、超越顾客预期为核心。我想到那期节目里讲的中国竞争血战，以及这场竞争如何在全球上演；Starbucks 即使面对模仿者，也通过快速增长并始终坚持超越顾客预期的核心使命，避免卷入这种局面。

Dan：是的。我觉得这首先源于一个基本信念：在 26,000 个销售点，每个细节都重要。公司必须培训员工、投资员工，让他们对自己感觉良好，从而也对品牌有好感。他们就是品牌大使。从很多方面来说，Starbucks 的日常运营难度极高：每周有 9,000 万顾客进店。9,000 万。

David：哇，每周 9,000 万。哇。

Dan：而且 Starbucks 的曝光度极高，任何一次服务失误，都可能被社交媒体放大。我经常跟 Maveron 投资的公司说，相对而言，超越顾客预期并不难，因为如果你有自己的分销渠道，只要建立一套符合目标、能代表品牌的客户服务体系就行。难度要小得多。我认为这是 Starbucks 掌握得特别好的地方。Apple 也是例子，我会想到 Apple Store。我不知道你们怎么想，但 15 年前，我那时 70 岁的岳母告诉我，她会预约去 Apple Store，而且特别喜欢那里，可以在那里学习。我那时就知道 Apple 找到了某种特别的东西。所以，我认为毫不意外 Starbucks 在 Apple 之后推出书店，再往后又开了实体店。再说一次，技术本身不是目的；我认为，技术如果用于满足客户需求，就会变得非常强大、很有黏性，也能够长期延续。

David：说得好。

Ben：完全同意。我不再绕圈子，直接说：是的，说得非常好。当然，我有偏见，我现在正和 Dan 坐在一起；但我们全面讨论过后，我要给这次 IPO 打 A。我认为它带来了品牌和知名度，让 Starbucks 能够进入新的市场，确实起了作用。进入新市场时，公司突然成为全国新闻，大家知道它不再只是一家西雅图和美国西海岸的小型咖啡连锁。这是一家上了市、有良好背景的公司，能够带着这个品牌进入新市场。其次，对资金用途，我会把想法和执行分开看：用资金继续开新店、正确进入新市场，是正确的资本用途，而且执行得很好。Dan 讲的故事，比如 60 场一对一会议拿下 59 场，以及他坚持以 17 美元而不是 16 美元定价，最后股价仍有适度上涨——不是特别夸张，但表现不错。我刚才还查了股价历史，看看最初几年是什么情况。我觉得这是重要部分：从公开市场上市后，没有出现“糟了”的时刻，没有突然崩盘。公司上市时估值真实合理，之后随着业务价值增长，股价也一路上涨。

David：投资银行家执行得炉火纯青。

Dan：IPO 评分我完全同意。不过你说没有“糟了”的时刻，这些企业历史上其实有很多这种时刻。我们也会帮助创业者应对这类情况：每家企业都会有很多艰难日子。我和 Howard 相处太久，常听别人问他：“你怎么知道自己成功了？”他会很惊讶，反问：“你在说什么？我每天都得赢得成功。我们每天都得重新赢得成功。”我觉得人生是一个过程，不是终点，是一段旅程。企业也会在不同阶段经受考验。Starbucks 也有不少真正受考验的时刻。它现在好像站在山顶，大家会觉得：“嗯……”

Ben：他们成功了。

Dan：是啊。不过说到 IPO，我同意你的评价。

Ben：A。

David：是的，我也给 A，不只是因为今天请了 Dan 来做客。顺便说一句，我觉得挺有意思：Facebook IPO 很难评，我们给了两个分，一个是 A，另一个是 C。但无论如何，我们很快应该也来评一次糟糕的 IPO。

Ben：糟糕的 IPO 多得很。

David：Starbucks IPO 之后 18,000% 的涨幅，很难反驳。不过我从今天的对话和 Dan 的故事里带走两个想法。两者结合起来很有力量，也在 Starbucks 和 Howard 身上体现得很清楚：Starbucks 和 Howard 有两个同等重要的动力，一是增长，二是在每次与顾客接触时都超越顾客预期。我觉得这两者结合起来，才造就了最强大的消费品牌。我想到一些我合作的公司，比如我们和 Dan、他的同事 David 一起投的早期公司 Booster，Madrona 和 Maveron 都是投资人。Frank、Diego、Tyler、John 和团队里的每个人，每天都这样做：他们极度专注增长，也极度专注于每天超越顾客预期。只要这两件事都做到并且坚持下去，奇迹般的公司就会出现。

Dan：这取决于 CEO 是否把它融入公司基因。我还记得最初和 Starbucks 合作时，作为一个精力充沛的投资银行家，我做的一件事是不断向店铺提供体验反馈。我在 Starbucks 内部很不受欢迎，因为我的电话和邮件先经过运营部门。康涅狄格州 Westport 的门店，无论早上 9 点还是晚上 9 点出了问题，都会引发一连串反应：我告诉 Howard，Howard 再告诉运营主管，运营主管再通知区域经理、区经理，最后传到门店经理那里。大家会说：“你就是 Dan？”

Ben：我们听说过你。

Dan：他们会说：“我们收到你反馈了，谢谢。”但对比一下周日发生的事。我周日早上在 Starbucks Madison Park 门店排队，前面有两个很大的手机预点单，我等了很久。我给 Kevin 发了条消息。

David：Kevin 是 Starbucks 即将上任的 CEO。

Dan：对，Kevin Johnson。我把问题和我的不满告诉他，以为事情就到此为止了。后来我去参加 Starbucks 年会，美国门店负责人 Adam Brotman——一位数字业务出身的人——和另外一位员工都跟我说：“我们看到你给 Kevin 的邮件了，谢谢你的反馈。”这就是“一位顾客、一杯咖啡、一杯接一杯”。这句话就在 Starbucks 的愿景或使命声明里——我希望自己能背下来——他们要一杯咖啡、一家门店、一个社区地超越顾客预期。

Ben：是的。

Dan：这让极其细致的执行与宏大愿景形成了很美的平衡，而员工首先认同这一点，顾客也会认同。

Ben：节目结束后，你把 Kevin 的邮箱发给我，我就能——

David：我想听众也会很感激。

Ben：对，这真是个很棒的故事。

David：这个故事收尾收得真好。我们进入 Carve Outs 吗？

Ben：好。我有时会哲学性地聊我们看到的 Burning Man 视频，或读到的无关书籍。这次我推荐一份我觉得每位 Acquired 听众都会喜欢的电子邮件通讯：Axios 的 Dan Primack 写的 Pro Rata。Dan 长期在《Fortune》写 Term Sheet，后来离开并帮助创立 Axios。Pro Rata 是第三波电子邮件通讯，内容非常精彩。

David：它赶上了这波趋势。

Ben：它有网站，但重点还是邮件通讯。尤其是 Pro Rata 很棒，因为 Dan 是一位真正的记者，能提供非常有价值的见解。不是说我想严厉批评科技博客作者，但他的新闻职业操守就像普利策奖得主、追踪重大报道几十年的记者一样。我觉得读他的通讯很享受。更棒的是，他会列出当天所有融资的公司，包括风投、私募股权、上市公司。这对我这样参与早期创业公司的人来说很有帮助，能看出趋势。了解今天新公司创办领域发生什么，非常有意思。

David：是的，确实很好。Dan 的作品这些年来一直很出色。我的推荐也很快说一下：可能并非所有 Acquired 听众都会喜欢，但至少某一代人会喜欢。我最近发现了一档特别有趣的播客，叫《The Wizard and the Bruiser》，还挺怀旧，也是在回顾 Starbucks IPO 那个年代。顺便说一下，内容不适合在工作场所听，所以和我们的节目不一样。它从 80 年代的极客文化切入，让我想起童年：比如《塞尔达传说》、Sonic the Hedgehog、各种卡通电视节目。真的非常有趣，主持人很幽默，强烈推荐。

Dan：这是我第一次推荐 Carve Out。我在想要不要自我宣传，推荐一家我很喜欢的 Maveron 投资公司，最后决定还是不聊 Maveron 的公司。

David：我们既可以自我宣传，也可以替你宣传。你们投的许多公司都体现了我们节目聊过的增长和优质客户体验。

Dan：谢谢 David。希望它们确实能实现那样的增长。

David：这是你作为董事会成员的工作。

Dan：没错。不过我想做一件二三十岁时就希望有人告诉我的事。那时你还没有确定人生的方向，还在寻找自己要坐的那张桌子，以及如何布置它。有一首诗写于 1932 年，作者叫 Peter Wimbrow，诗名是《镜中人》。我会很快念一下，因为我觉得它道尽了一切：

“当你奋斗得到了想要的东西，

世界让你当一天的王，

就去镜子前看看自己，

听听镜中那个人怎么说。

因为不是你的父亲、母亲或妻子，

会对你作出最终评判；

你一生中最重要的裁决者，

是镜中那个望着你的人。

你要取悦的是他，别管其他人；

因为直到最后，他都会与你相伴。

如果镜中那个人是你的朋友，

你就通过了最艰难、最危险的考验。

你或许能多年欺骗整个世界，

一路走来，人人都拍手称赞；

但最终，你会心痛、流泪，

如果你欺骗了镜中的那个人。”

David：太好了。

Ben：Dan——

Dan：这首诗有点性别歧视。写的是“男人”。不过它是 90 年前写的，不只适用于男性。

Ben：听众们可以作证，我第一次见 Dan 后，我们通过邮件交流，他就把这首诗发给了我。所以我知道它对你意义很深。这个信息也很好。

Dan：谢谢你们邀请我。

Ben：谢谢你来参加节目。

Dan：我很喜欢你们的节目形式，也喜欢你们想做的事，帮助大家学习。谢谢你们邀请我参与。

Ben：当然。听众们，如果你喜欢节目，或者说实话，如果你不喜欢——不喜欢的话，希望你给我们私下反馈，邮箱是 Acquiredfm@gmail.com。如果你喜欢，我们真的非常希望你能给节目留五星好评。评论能帮助我们发展节目、吸引更多听众、邀请更多嘉宾。老实说，它还能帮助我们争取赞助商；然后像优秀的增长引擎一样，把赞助收入投入节目，想办法改善质量、做出更好的产品。请帮我们做到这些，在 iTunes 上评价我们。和朋友分享。下期再见。

David：下期再见。

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