Brian McCullough: Overture（与 Internet History Podcast 合作）

Ben：Brian，你有没有遇到过这种情况：节目录到一半，因为出了问题，而且已经无法补救，只好当场取消整期？

Brian：有。最糟糕的一次、但我最后还是发布了那集，讽刺的是嘉宾正好是 MP3 的发明者。

Ben：（笑）

欢迎收听 Acquired 第 33 期，这是一档讨论科技公司收购和 IPO 的节目。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你们的主持人。今天请到了一位很棒的嘉宾——Internet History Podcast 的 Brian McCullough。Acquired 的各位都非常、非常喜欢 Brian 的播客，所以特别高兴他今天来做客。我们会做一期交叉合作节目，你也能在 Brian 的播客里听到另一个版本。今天要聊的是 2003 年那笔塑造硅谷格局的收购：Yahoo 收购 Overture。

不再多说，交给 Brian。

Brian：感谢你们邀请我来合作。今天我们要聊一笔很有意思的收购。它之所以有意思，不只是因为一家公司收购另一家公司，还因为故事里有一个非常重要的第三方。我们要讲 Yahoo 收购 GoTo.com 的故事；这家公司在被收购时已经叫 Overture.com。

先交代收购背景：GoTo.com 是一家 20 世纪 90 年代末从孵化器里发展出来的公司。互联网泡沫时代，创业孵化器很热门。其中一家热门孵化器——

David：现在真是旧事重演。

Brian：没错。这家孵化器叫 Idealab，由 Bill Gross 创办。Idealab 孵化了好几家公司：CarsDirect.com、NetZero（如果你还记得当年那个免费互联网服务商），以及臭名昭著的 eToys.com。Idealab 孵化的公司里，最成功的可能是 GoTo.com。我相信这个点子完全出自 Bill Gross。GoTo 是一个被包装得很华丽的搜索引擎：搜索结果并不是根据准确性或你搜索的内容由算法产生，而是由广告主的竞价决定。比如你访问 GoTo.com 搜索鲜花，排名第一的结果就会是出价最高、付费买下广告位的广告主。所以本质上——

David：我们现在做节目前查资料，才意识到这有多么不可思议：GoTo.com 上根本没有自然搜索结果。我们稍后会谈到，他们后来如何调整产品和商业模式；但当时你在 GoTo.com、之后的 Overture.com 上看到的东西全都是广告。就像 Google，但没有自然搜索结果。

Brian：对。我想他们有时可能会从别处补一些自然搜索结果，尤其是刚上线的时候，因为那时他们的广告主还不够多，不可能覆盖所有搜索。但没错，基本上就是一个全是广告的 Google。

Ben：所以基本上就是今天的 Google，对吧？

Brian：没错。我自己至今还经营着一家企业，很大一部分生意来自付费搜索，所以我知道你说的是什么。当时这种做法很有争议。回头看我们觉得好笑，但这完全背离了人们对搜索应有样子的想象。Bill Gross 在 1998 年的 TED 大会上公布并推出了 GoTo.com。听我节目的人知道，我和 TED 有些关联，过去一年左右一直和他们合作：TED 会提醒演讲者不要在台上卖东西。Bill 在 1998 年的 TED 演讲非常有争议，因为他站上台推销一个新产品，大家觉得：“这不是能改变世界的产品，你只是在这里给自己的新创业公司做推销。”TED 现在会把这件事当作一个不点名的反面教材，用来说明如今不该怎么做。

Ben：这可比自己租 Moscone 展览中心便宜多了。

Brian：没错。

David：而且他推销的还不只是一个新产品，还是一个纯粹的广告产品。

Brian：对，没错。它又不是能治愈疟疾之类的产品。但有一点要说：GoTo 很快就成功了，这也说得通，因为它就是纯粹的广告模式。我们稍后会回到这一点。如今我们认为 Google 的商业模式是人类创造过的最强大广告机器，而这个模式已经出现在最初的 GoTo.com 里，当然也有明显区别。不过它一开始就很成功，和 Google AdWords 推出后几乎立刻成功一样。

我还需要说明 GoTo 的几个运作特点。首先，它本身就是一个独立目的地。GoTo.com 这个名字来自 Bill Gross 的想法：他希望它成为购物目的地。其次，正如我们说的，页面上全是广告，本质上就是付费竞争。只要愿意每次点击支付 100 美元，你就可以在 GoTo.com 的每个关键词里都排第一。我们稍后会讲 Google 如何调整了这个模式。正如我指出的，GoTo 一开始是一个独立网站，这对 Overture／GoTo 的商业模式并没有太大帮助，因为当时已经有其他流量大得多的网站，例如 Yahoo、AOL、Excite 等。GoTo.com 虽然成功了，但规模还不够，因为它没法扩张。

于是 Bill Gross 想出一个绝妙点子：把 GoTo 的广告模式授权给其他网站。这时他们把名字改成 Overture，因为 overture 的意思是“引介”。大约在 1999 至 2000 年，GoTo／Overture 开始和几乎所有大型搜索门户签协议，包括 AOL、Yahoo、Excite 等。后来你在 Yahoo 或 AOL 做普通搜索时，会在结果顶部看到两三个、也许四个 Overture 结果。那些链接和你去 GoTo／Overture 网站看到的付费结果相同，只是变成放在页面顶部的赞助链接。这个模式极其成功；当时正值 2000 年到 2001 年互联网泡沫破裂，主要搜索门户急需现金流。泡沫破裂后，Yahoo 页面和搜索结果旁边的展示广告，本来依赖许多网络公司来支撑；到了 2001 年，这些公司大量倒闭。Yahoo 尤其严重。我最近在为书做研究时查到，2001 年第一季度，Yahoo 宣布季度业绩指引要下调 25%。大约一个月后，它们又说：“我们还要再下调 25%。”想想 2001 年的情况有多糟：一家上市公司在同一个季度里两次下调 25% 的业绩指引。

Ben：哇。

David：今天完全无法想象。

Brian：希望是这样。

David：人们说今天的创业者没经历过艰难时期时，指的就是这种情况。

Brian：没错，我还有一些很惊人的数字。以即将进入故事的 Yahoo 为例：它市值最高时达到 1,280 亿美元。到 2001 年 1 月，股价从 118 美元跌到了 4.05 美元，市值从 1,280 亿美元降到 110 亿美元，较峰值下跌 92%。所以，当大家谈到互联网泡沫破裂后的惨状、我们所谓的“核冬天”时，指的就是这样的情形：销售额一夜之间蒸发，曾经飞速上升的市值被彻底抹去。

Ben：哇。

David：太不可思议了。这和我们 Amazon IPO 那期节目里 Tom 提到的时期相同，当时所有人都受到了冲击。Amazon、eBay，甚至后来活下来并发展壮大的公司，股价也都跌到过去的零头。

Brian：在这段疯狂时期，所有互联网公司都在亏钱，许多互联网泡沫公司纷纷倒闭。Yahoo 当时搭着 Pets.com、Toys.com、iVillage.com 等公司的顺风车；这些公司烧掉所有风险投资，只为在竞争中脱颖而出、希望顺利 IPO。它们都消失了。Yahoo 的广告客户因此一夜之间流失了大约 60%。这时 Overture 切入了市场缺口。正如我说的，它对合作伙伴来说立刻变得非常成功。到 2001 年，Yahoo 所有利润基本都来自与 Overture 的搜索合作。

David：对。我们刚开始时拿 GoTo 开了几句玩笑，但不应该低估这家公司和 Bill Gross。从商业角度看，他们的做法很聪明。他们发明了付费搜索模式；当自己的独立网站流量不够时，又想到把这个模式和其他门户的搜索流量结合起来。这是 Bill Gross 和 Overture 的两个绝妙商业洞察。

Brian：我先快速讲到我们要讨论的收购，再回头说第三方。既然 Yahoo 的大部分收入都来自 Overture 这笔交易，那么 Yahoo 显然会想收购这个为自己贡献大部分收入的公司。2003 年年中，双方谈判终于有了结果：Yahoo 同意以 14 亿美元收购 Overture，比 Overture 的要价低了 25%。我想指出 Overture 为什么愿意低价出售。它的处境不可持续：它给所有伙伴赚了很多钱，但自己并不拥有那些带来流量的平台。如果它失去某个大型合作伙伴，比如 Yahoo 或 MSN 或 AOL——稍后我们会说到它们确实失去过合作伙伴——它就可能直接出局。

Yahoo 能低价收购 Overture，是因为 Yahoo 知道自己抓住了 Overture 的弱点。Yahoo 愿意出不少钱锁定这笔收入，但 Overture 在谈判中处于弱势。无论它赚多少钱，都处在难以维持的境地，最终需要有人收购它。

Ben：Brian，你觉得这种策略总是不好吗？把所有潜在的退出对象都变成合作伙伴，而他们又是直接竞争对手？

Brian：这显然会让你在谈判中处于不利位置，因为收购方可以对你说：“我们愿意收购你、救你一命；如果我们退出谈判，你就死定了。”

Ben：没错。

Brian：就像在说：“让我们救你，否则我们就会杀了你。”这不是一个好谈判位置。

David：但另一方面，这仍然是一笔 14 亿美元的交易。对于一家五年前才创办的公司来说，这是一大笔钱，而且当时科技泡沫刚刚破裂。

Brian：当然。

David：那时 Yahoo 的市值大概是 110 亿美元，对吧？还是 100 亿？

Brian：对，大约 100 亿美元。

David：那这笔交易相当于它市值的 10% 以上。

Brian：我认为那段时期有两笔大型收购让大家开始注意到，也许互联网行业还没有死：一笔是这次收购，另一笔是 PayPal 被收购。

Ben：公平地说，这个价格比 Overture 当时的股价高了 15%。

Brian：是的，因为 Overture 当时已经是一家上市公司。我们刚才忘了提这一点。

好，现在我们把镜头快速切到故事中的第三方：Google。听到这里，你们可能已经想到，我们讲的基本上就是 Google 的商业模式，也就是付费搜索。很多人忘了 Google 有很长一段时间没有收入模式。当它从 Sequoia 和 Kleiner Perkins 获得投资时，最初的商业模式是把搜索结果授权给其他公司。所以当时市场上有七八家主要“搜索”玩家。我给搜索加引号，是因为很多都不是真正的搜索引擎，而更像门户网站；搜索只是它们提供给用户的众多功能之一。Google 最初的商业模式，就是向这七八家公司提供搜索结果服务，并通过授权协议收取费用。

David：想想那时的世界和今天有多么不同。我可能记错了，但我很确定当时 Google 是通过 Google Search Appliance 做到这一点的：它其实是一台硬件设备，合作伙伴会把它安装在自己的数据中心里。今天很难想象这种做法。

Brian：对。看过《硅谷》的观众都知道，他们做过一个盒子。现在我们设想 2001 年的 Google，正在四处寻找商业模式。把搜索结果授权给七八家公司，确实不太容易规模化。那是一门还算不错的生意，但不是一门价值数十亿美元的生意。2001 年的 Google 看着 Overture，看到它在本质上与自己相同的领域取得巨大成功，而且采用的是一种相当明显的商业模式。

举个例子，Google 真正实现盈利的第一年是 2001 年，当年收入 8,500 万美元。同一年，Overture 的收入是 2.88 亿美元。当时 Overture 的增长更快，收入增速也更快。因此，Google 做了一件事：事后看来，甚至当时看来都很明显——它们说：“也许我们可以试试 Overture 这套模式。”Google 最初推出的 AdWords 基本上采用 CPM（千次展示成本）模式。广告还是文字广告，放在搜索结果顶部，但本质上是文字版的横幅广告。广告主按照广告展示一千次付费。

我们还没提到，Overture 开创了按点击付费的 CPC 模式，广告主很喜欢，因为和按 CPM 付费相比，效果更容易衡量。Google 最初先在顶部展示 AdWords，Ford 或 Coca-Cola 之类的广告主按千次展示付费。之后 Google 开始引入 Overture 的做法：把搜索结果放在顶部，后来也放在侧边，并按点击收费。但 Google 做了两项 Overture 没有做过的重要创新。第一，Overture 始终有编辑人员。假如你向 Overture 提交广告，声称自己要为鲜花业务做广告，他们必须确认你真的是花店，还要确认广告内容合适，甚至要审核广告文案。我们知道 Google 是一家工程师主导的公司，他们相信没有问题是数学和优秀工程技术解决不了的。因此他们不想做人工审核，而是创建了一套自动化系统。Overture 收到广告后，广告可能要等一两天才能上线；Google 则让广告主竞价关键词并提交广告，算法会自动审核，广告一小时内就能上线。

第二，Google 面向小广告主。Overture 仍然处于展示广告或传统广告业务的模式里，追逐大型品牌广告主。Google 则说：“只要你有信用卡，不管你是谁，给我们 50 美元就能投广告，看看效果如何。”Google 开始面向小广告主，基本上由此创造了我们今天熟悉的现代搜索广告市场。

Ben：面向小广告主，也创造了一个新市场。Coca-Cola 可以在全城投 1 亿美元的户外广告，购买品牌广告。但搜索广告能衡量有多少人第一次点进来，所以除了品牌认知广告，还会形成一个真正的直接响应广告市场。

Brian：没错。这是另一类广告主，更多做直接响应广告；传统的品牌广告通常属于展示广告，而不是搜索广告。即使在今天，这种区别很大程度上仍然存在。

第二项关键创新是，广告并非只要出价就能排上去。你不能对某个关键词出价每次点击 100 美元，就保证排在第一位。Google 当然是 Google，它希望做到“大家都赢”：他们要展示最相关的广告，让广告对搜索用户有用，而不是让人厌烦。所以他们引入一项关键创新：关键词的点击响应率也会影响竞价。排在前面的不只是出价最高的人，而是综合考虑愿意支付的价格，以及广告被点击的频率；点击率高的广告也更可能与用户相关。

David：是的。稍后分析时我们会再谈这一点，因为它非常关键，原因有二。第一，Google 借助这套系统可以优化收入，不只是看大家在某次竞价中愿意花多少钱，还要看每次点击广告的费用乘以点击人数。因此，把点击率也纳入优化，就能提高收入。第二，这是一个很难的数学和数据问题，Google 需要大量工程技术才能解决；稍后我们会看到这一点再次发挥作用。

Brian：没错，值得再强调一下。Google 通过这种模式确实能赚更多钱。数学过程太复杂，这里不展开，但广告相关性越高，点击率就越高；计算后会发现，这样反而能让 Google 赚更多，因为被点击最多的广告能带来更多收入。

Ben：Brian，这是不是 Google 另一项创新？他们把赢家的价格降到略高于第二名出价的水平。

Brian：是的。在 Overture 的模式中，如果你愿意出价 50 美分，第二名出价 10 美分；有人点击你的广告时，你仍要付 50 美分。这听起来很离谱，确实也很糟糕。Google AdWords 赢得广告主的一项重要原因——我可以凭亲身经验证明，因为当时我就是广告主之一——是他们这样定价：我出 50 美分，竞争对手出 10 美分；如果有人点我的广告，我只付 11 美分，也就是略高于第二名的出价，而且系统会自动帮我处理。

Ben：这开始体现出 Google 能成为一家长久发展的公司的特质，对吧？他们做的决定能让市场效率与真实市场情况相符，而不是只想现在快速捞钱；他们真的希望长期维持和广告主的关系。

Brian：没错。让我继续讲故事。现代版 AdWords，也就是改成按点击付费并引入广告质量评分的版本，于 2002 年 2 月推出。当时负责广告团队的一位高管是 Sheryl Sandberg。众所周知，AdWords 的成功开启了 Sheryl 的早期职业生涯。不过让我们回到 Yahoo、Overture 和 Google 这个三角关系。当时 Yahoo 已经和 Google 有合作关系。大家总忘记，Google 从 2002 年开始为 Yahoo 提供搜索结果。Yahoo 过去根本不算搜索引擎。它起初是由人工整理的网站目录；在 20 世纪 90 年代中后期，这就是 Yahoo 的差异化优势。搜索引擎那时还不太好用。Yahoo 会说：“如果你来我们这里，用我们的目录找东西。我们会安排真人花时间把网站整理好，你就能找到想找的内容。”

David：我觉得我好像在哪儿听过她。

Brian：Yahoo 也尝试过发展电商业务，比如 Yahoo Shops。但正如我们讨论的，他们约 80% 的业务仍来自品牌购买横幅广告，尤其是互联网泡沫时期的公司在买。Yahoo 已经和 Google 有现成的合作关系，而 Google 也看到 Overture 通过把付费搜索结果分发到合作伙伴的平台，创造出一门巨大的生意。于是，大约在 2002 年，Google 也开始做同样的事。记住，当时市场上仍有多个参与者，AOL 仍是最大的网站，Yahoo 仍是最大的门户网站。

Ben：而且它们宣传自己是一家媒体公司；当时或者稍早，它们的主要收入来源，至少也是收入的重要部分，是在自己的第一方媒体内容上投放横幅广告，对吧？

Brian：它们也做了许多电商尝试，比如 Yahoo Shops。但没错，它们的业务里仍有 80% 来自销售横幅广告，尤其是互联网泡沫时期那些公司买的广告。

于是 Google 开始推广自己的设想：“我们也可以像 Overture 一样，把 AdWords 广告分发给合作伙伴。”他们第一个找的对象就是 Yahoo，因为双方已经有合作关系。Yahoo 也因此开始考虑，自己是不是该进入搜索领域。正如我们所说，搜索不是 Yahoo 的核心业务，它基本上是在门户网站上出售眼球注意力。

有意思的是，由于 Yahoo 和 Google 有合作，Yahoo 能够看到 Google 的内部情况。就像 Yahoo 能从自己的损益表看到 Overture 让它赚了多少钱一样，它也看得到 Google 通过分发 AdWords 广告取得惊人的成功。Google 从 Overture 那里抢走 AOL 的生意，是一笔重要交易。此前 Overture 一直为 AOL 搜索结果顶部提供付费链接。Google 从 Overture 手里抢走了这笔业务，据说向 AOL 保证每年能带来约 1 亿美元收入，这笔承诺也包括在交易中。由于 Yahoo 和 Google 有合作，它能看到 AOL 交易对 Google 立竿见影地带来了巨大成功。差不多也是这段时间——2002 年夏天——Yahoo 首次尝试收购 Google。早在它向 Overture 提出收购之前，Yahoo 就曾出价 30 亿美元，但遭到拒绝。有趣的是，当时 Google 年收入大约只有 2.4 亿美元，Yahoo 年收入却达到 8.37 亿美元。Yahoo 正在从互联网泡沫破裂中恢复，CEO Terry Semel 上任后，决定押注展示广告业务，把 Yahoo 打造成一个媒体目的地。

所以当时 Yahoo 股价只有每股大约 7 美元。Google 要价 50 亿美元，Yahoo 出价 30 亿美元。这意味着 Yahoo 几乎要花掉自己的全部市值来促成交易。这显然不会是一场平等合并，而几乎等于让 Google 通过代理方式接管 Yahoo。

Ben：哇。

Brian：Yahoo 没能收购 Google，于是认为自己必须做次优选择。Overture 显然是 Google 复制并取得成功的商业模式。既然如此，Yahoo 为什么不能收购 Overture 和另一家公司，进入搜索市场，复制 Google 成功的商业模式呢？

David：听起来很合理。能出什么问题呢？

Brian：会出什么问题呢？事情基本就这么发展了。Yahoo 第一笔收购的是 Inktomi。它为 Yahoo 带来了一个许多人当时认为质量能与 Google 相当、至少是全球第二好的搜索引擎。Yahoo 在 2002 年底以相对便宜的价格收购 Inktomi，花了 2.57 亿美元。之后它又用 14 亿美元买下付费搜索先驱 Overture。这是两笔大型收购。记住，当时 Yahoo 的市值不到 100 亿美元。不过这比 Google 要价的 50 亿低很多，对吧？

Ben：没错。

Brian：交易完成后，Yahoo 立刻获得了巨大收益：收购 Overture 让 Yahoo 的利润翻了三倍。2004 年，Yahoo 的收入翻倍，利润则因为把 Overture 的搜索广告业务整合进公司而增长三倍以上。收购还立刻提振了 Yahoo 股价，从宣布 Overture 交易当天的每股 16 美元，涨到大约一年后的每股 37 美元。Terry Semel 有句讽刺性的话说：“我们进入搜索领域，是为了改变游戏规则。”讽刺的是，我们许多人原本都以为 Yahoo 是搜索引擎，但正如刚才讨论的，它实际上从来都不是。

因此 Yahoo 的计划是把两件事整合起来：把搜索引擎纳入公司内部，再与 Overture 现有的付费搜索业务结合起来。这样，它就能复制 Google 正在迅速取得成功的模式，而这个模式本来就是 Google 从 Overture 学来的。过去已经有先例，因为 Google 曾经为 Yahoo 提供搜索结果。所以只要换掉 Inktomi，相对来说应该很简单。

Ben：听起来还挺合理。

Brian：问题在于，整合 Overture 的搜索广告业务才是真正的难点。Yahoo 原有的核心业务是展示广告网络，公司有数百名销售人员，长期以来都在经营这种业务：先把用户吸引到 Yahoo 网站，让人们来查星座、看地图、收邮件等等。突然之间，公司必须彻底改变文化，转而说自己做的是工程师驱动的搜索业务。事实证明，这正是这笔收购的问题所在。把 Overture 的业务整合进 Yahoo，在技术上确实是个大麻烦，但更重要的是文化上的麻烦：公司必须中途改变自己的商业模式，产生了文化冲突。

Brian：问题在于，整合 Overture 的搜索广告业务才是真正的难点。Yahoo 原有的核心业务是展示广告网络，公司有数百名销售人员，长期以来都在经营这种业务：先把用户吸引到 Yahoo 网站，让人们来查星座、看地图、收邮件等等。突然之间，公司必须彻底改变文化，转而说自己做的是工程师驱动的搜索业务。事实证明，这正是这笔收购的问题所在。把 Overture 的业务整合进 Yahoo，在技术上确实是个大麻烦，但更重要的是文化上的麻烦：公司必须中途改变自己的商业模式，产生了文化冲突。

Ben：我有很多想法，但先忍着，等分析环节再说。

Brian：让我收个尾，解释为什么我们说这次收购并非完全成功。Yahoo 把 Overture 收进来后，Overture 团队和 Yahoo 原有的工程团队发生冲突；Overture 的商业模式与 Yahoo 原有的展示广告模式也不合拍。大家相处不来，执行不顺利；或者说，不同团队朝不同方向走，没能齐心协力。2005 年某个时候，Yahoo 解雇了随收购案加入的 Overture 原 CEO。接着他们找来一个你们可能听说过的名字，试图挽救 Overture 业务的整合。你猜是谁？

David：给你个提示，我们做过一期节目，聊过他所在的公司被收购。

Brian：当时还是一位年轻先生，叫 Jeff——

David：Weiner。

Brian：也就是后来大家熟悉的 LinkedIn CEO Jeff Weiner。他确实成功整合了 Inktomi 的搜索技术，也就是把之前的系统替换掉；这件事他们以前做过。但要把 Overture 业务和搜索业务整合起来，他遇到了极大的困难。Yahoo 有一个大型项目叫 Project Panama，年复一年承诺要推出，声称它会和 AdWords 一样容易使用：你只需要一张信用卡，就能使用自动化系统；系统会给广告打分，奖励那些点击率高、相关性强的广告。也就是说，Google AdWords 做的那些事，Project Panama 也要做，而且当然要做得更好。但他们始终没有真正做到。我记得 Project Panama 在 2004 年底或 2005 年初宣布，直到 2007 年 2 月，Yahoo 才向广告主正式推出。那时 Google 已经上市很久了。

到 Project Panama 在 2007 年推出时，Yahoo 当年的销售额接近 70 亿美元。也就是说，在这几年里，Yahoo 成功扭转了业务，靠搜索业务赚到了一些钱。但它做得远不如 Google 成功；Google 在 2007 年的收入达到 166 亿美元。由于整合问题和文化问题，等 Yahoo 终于实现了通过收购 Overture 和 Inktomi 来打造 AdWords 的梦想时，已经太迟了。Google 早已夺走搜索市场的主导地位，在整个搜索市场的份额远远领先；Yahoo 基本上只剩下个跟随者的位置。而且，即使 Project Panama 上线时，表现也不怎么样。

Ben：Acquired 的听众们，Brian 之前一期 Internet History Podcast 请 Gary Flake 做客，节目非常精彩，大家有机会一定去听。Brian 和 Gary 当时讨论了多边市场是一个有生命、会不断运转的生态系统。当 Overture 交易完成时，生态系统的一边是广告客户，另一边是搜索者，第三方则是实际提供搜索服务的平台。这对我们未来要分析的其他企业也很有启发。Yahoo 把很多 Overture 工程师按下暂停键，让他们去开发后来成为 Project Panama 的系统时，生态系统的燃料就减少了，整个机器也就停转了。你不能对客户说：“请等我们两年，我们会给你们做出一个更好的工具。”Google 显然抓住了机会。你会从一个并非真正冷启动、但仍然相当低效、粗糙的市场状态重新开始。Project Panama 相当于按下重置键，在那几年里让 Yahoo 损失了很多阵地。

David：完全正确。

Brian：在开始分析这一切之前，故事还有最后一个转折。大家都承认 Google 基本上复制了 Overture 的商业模式。AdWords 不是直接照搬 Overture，因为 Google 显然做得更好，但所有人都注意到 Google 基本上抄了他们。甚至在 Yahoo 收购 Overture 之前，Overture 就曾起诉 Google，指控其侵犯版权、知识产权之类。具体情况其实有些模糊，后来收购了 Overture 的 Yahoo 最终和 Google 和解了。如果这是必赢的官司，你为什么要跟一个你认为偷走了自己商业模式、而且还做得很成功的竞争对手和解？Google 2004 年上市前，双方就结束了诉讼。我们之前邮件讨论过，具体金额不确定；我记得大约是价值 4 亿美元的 Google 股票，而且是上市前的 Google 股票。我能确定的数字是：2005 年，也就是 Google 上市后某个时候，Yahoo 卖掉了 420 万股 Google 股票，套现近 10 亿美元。这又有一层讽刺：Google 一直在帮助 Yahoo 维持经营，因为 Yahoo 手里有那么多 Google 股票。这件事我一直很困惑：我知道 Google 为什么想和解，它们希望这场诉讼消失，因为自己马上要上市了。

但 Overture 和 Yahoo 为什么愿意和解？我能想到的最好解释是：Overture 最初的专利不够有力。我在 Steven Levy 的 Google 传记《In the Plex》里看到 Bill Gross 谈专利时的引述。Overture 上市之前，好像没有申请多少专利，Bill Gross 说他们后来赶着把能想到的东西都申请了。他也不知道为什么以前没做。引用原话：“我们把其他所有能想到的东西都申请了专利——很多都很偏门，比如我们接受竞价的方式。但这些都是没什么用的专利。真正有价值的专利本来能值几十亿美元。”

Ben：有意思。在几处介绍这些专利的资料里，它们被描述为“与广告排名竞价产品的功能和创新，以及按效果付费的搜索策略相关的关键要素”。我不知道，也许他们没有充分想清楚。正如你说的，他们申请了很多不那么有价值的专利，没有看到真正重要的部分。

Brian：我和 Gary Flake 交谈时，也感觉 Yahoo 只是认为自己能做得更好：Google 那帮创业新秀算什么？我们是 Yahoo，从 1995 年就开始做这一行。我们资金更多、人才更多、工程师更多，资源也更多。也许他们觉得专利不够强；而且，就算专利有用，也无所谓，因为我们很快就会把他们击败。

Ben：是啊。

David：对。这也是一个有意思的小型科技主题，和我们之前提到的“旧事重演”有关。这就像 Instagram Stories 最初推出的版本：打不过就复制。

Brian：还有一点补充：我们谁都不是律师，至少我不认为你们两位是律师。但有些做法是显而易见的，要复制一种商业模式，并不一定需要偷工业机密。比如竞价这类做法，对很多人来说都很直观。所以我只能推测，这场官司可能没有那么强的胜算。Yahoo 于是和解，拿到一大笔 Google 股票，然后觉得这不会有太大影响，反正它们最终也赢不过 Google。

Ben：是的。我觉得值得把两件事稍微区分开：Overture 找到了产品模式。它第一次推出了一种按效果付费的搜索模式，彻底改变了这个行业。但这属于产品模式。Overture 是一家 B2B 服务商。它们试过做 B2C 服务商，但自己的搜索引擎流量不足。最终是 Google 通过复制 Overture 创造的产品模式，打造出了 B2C 业务。它带来了极高的回报。这可能是一个大家都研究过的观点，但我最近才想到：如果想想最终搜索结果或 Facebook Stories 的价值链，其中每个人都有贡献，而能够获得最高市值、捕获最多价值的是这些 B2C 公司。如果你在 GoTo.com 上进军 B2C 失败，转而成为 Overture 这样的 B2B 服务商，你可能确实发明了最好的产品，却选择了一个更小的机会。当然，如果你能服务多个行业，B2B 也可能有更大的上行空间。但搜索还是新行业，它们能服务的客户只有搜索引擎本身，因此公司价值自然比所有搜索引擎加起来小；而且它们的定位甚至比最大的单一搜索引擎还要小。

Brian：这就是 GoTo／Overture 最初的致命问题：它们并不拥有那些产生流量的平台，所以处境很不稳。它们以为和 Yahoo 合作就解决了问题。但后来 Google 做得太好，成了大家最喜欢的搜索引擎、最好的搜索服务。等到 2007 年，如果我们承认 Yahoo 最终把事情理顺了，也已经太晚了，因为大家早已习惯说“Google 一下”。那时 Yahoo 作为搜索目的地的市场份额已经远低于 Google。

Ben：完全正确。现在很适合转入“收购类别”。新听众可能不知道，我们会给每笔收购分类，类别有人员、技术、产品、业务线、资产和其他。我认为这笔交易是 Yahoo 收购了 Overture 的横向业务。Overture 想把技术卖给多个搜索引擎，服务它们；Yahoo 则买下来，和自己的一个搜索引擎整合。这里的难点是：如果 Overture 的大部分价值来自多个客户相加，那么被 Yahoo 收购后，公司很容易为了给 Yahoo 这个纵向业务优先，停止服务其他客户。但问题在于，即使你认为收购后把其他客户都丢掉、破坏原本的价值是正确选择，因为整合能创造更大的综合价值，他们实际却没有做出选择。

我给这笔交易归类时会说，他们收购了技术，也收购了业务线，还试图同时保留两者。技术整合进 Project Panama，但 Overture 的业务线也继续经营。你得选一个方向，并坚定执行。

David：我的分类也差不多。我会把它归为技术收购。但我的看法是，Yahoo 买了一个技术——我本来想说是糟糕的技术，但它本身并不差，只是和 Google 相比差得太远，弱了好几个数量级。我会在“如果当时没有这么做”和科技主题环节再谈技术的重要性。但对我来说，这显然是一次试图收购技术的交易。

Ben：没错。

Brian：如果现在轮到我发言，我也同意这是一次试图收购技术的交易。我不知道“试图收购”算不算一个类别，但这也可以称为一次抱负型收购。Google 看着 Overture，说：“那边有金矿。”Yahoo 看着 Google，也说：“那边有金矿，就是搜索。”我们不能再强调得更多：Yahoo 没有认识到搜索业务里真的有钱可赚。Yahoo 本来应该做搜索，也确实做过。毕竟最初人们访问 Yahoo 的主要原因就是搜索。这次收购是一次抱负型收购：它们看着 Google 和邻居，意识到：“糟了，对方正在我们的地盘上玩。这场游戏本来该由我们赢。我们得赢回来。”所以它们收购了 Overture，像邻居家有漂亮的地下泳池，就决定也造一个。

David：就像它们想在搜索领域打造一条新的业务线；但它们没有承受收购 Google 带来的市值和成本压力——那本来才是它们应该做的。它们改为收购另外几家公司和搜索技术，想自己整合成一条新业务线，结果显然彻底失败了。

Brian：一个较新的类比是，Google 看着 Facebook 说：“社交网络才是未来。”它们确实多次尝试转型为社交媒体公司。值得肯定的是，它们没有为了这件事把原有业务搞垮。但本质上和我们现在讨论的情况一样：看着后来崛起的年轻公司，看到对方打造出一门惊人的生意，于是试图复制或至少进入这门生意。

David：这事也没那么难。

Ben：是啊。我觉得一个很重要的教训是，今天我们很容易忘记：当年并没有人看出搜索广告市场会是一门利润惊人的生意。我的职业是尝试创办新创业公司，所以我经常一上来就说：“先看看这个品类现在有哪些搜索关键词。”但我们完全忘了，在那个市场不存在之前，人们并没有意识到它会是什么样。如果看看 Yahoo 的发展历程，Paul Graham 有篇很棒的文章叫《Yahoo 怎么了？》，他指出 Yahoo 最初是网络目录，后来必须长大成为一家真正的公司。它当时选的方向大致和我们刚才说的一样：既然已经是一家大公司，那就做媒体公司。它们虽然也提供搜索，但认为搜索只是把人带到网站上的方式；本质上，Yahoo 是一家靠出售横幅广告展示量赚钱的媒体公司。

然后 Google 出现了，几乎是在意外中发现，第一次拥有真正优秀的搜索功能有多么强大。接着 Overture 发现了第二项创新：第一项创新是用 PageRank 算法做出非常优秀的搜索；第二项创新是出售付费搜索广告的商业模式。天啊，这个模式的价值是所有人预期的十几倍、甚至上百倍。于是 Yahoo 很快不得不想办法转身，进入这门新业务。原来这门新生意甚至比它当初想做的媒体业务还大。

David：是的。如果你们不介意，我觉得现在正好可以进入“如果当时没有这么做，会怎样”这个环节，因为我整期节目都忍不住想谈这个。

Ben：来吧。

David：Brian 发给我们的 Paul Graham 那篇文章，核心论点是：Yahoo 不是工程师文化主导的公司，而 Google 是；要在搜索领域胜出，就需要非常优秀的工程和技术。这就是我一直在说的。我想在“如果当时没有这么做，会怎样”环节提出一个假设：如果 Yahoo 没有试图通过开发 Project Panama 来和 Google 正面竞争，我们是否会看不到此后 Web 2.0 时代兴起的一些伟大创业公司，甚至包括今天的 Airbnb、Uber？对我来说，Yahoo 尝试与 Google 竞争带来的最重要成果是 Hadoop。对于不太熟悉 Hadoop 或它的历史的听众来说，Google 为了提供最好的搜索结果，既要处理搜索排名和搜索数据，也要管理海量数据。

Google 发明了两项技术来处理这个问题：Google File System，以及一种叫 MapReduce 的计算范式。它们让 Google 能够在存储于 Google File System 中的海量数据上开展计算。

Yahoo 为了和 Google 竞争，资助了开源项目 Hadoop，试图重新打造这些技术。Google 曾公开论文说明它们如何实现这些功能；Yahoo 想重建奠定“大数据”世界的那套技术。研究人员 Doug Cutting 负责开发 Hadoop，Yahoo 在 2000 年代中期资助了他。之后 Facebook 用 Hadoop 处理各种数据、搭建新闻推送；Uber 借此在你叫车时匹配两分钟外的司机；你在 Airbnb 搜索时，也能用它找到最合适的房源。这项开源技术最初来自 Google 的核心创新。我认为，如果没有这场竞争，它可能就不会免费开放出来供整个社区继续创新。

Ben：这是个很好的观点。它也不完全是科技主题，更像是 Google 的公司特质：他们会发表一篇研究论文，介绍新的方法或范式，随后就会出现相关开源项目。开源项目通常比 Google 内部开发的工具落后约三年。曾在 Google 内外工作过的人常常说：“天啊，真希望我们也有 Google 用的那个工具，它和我们的工具类似，但强大得多。”比如 TensorFlow 公开时，Google 内部已经使用类似的机器学习系统三年了。

David：容器技术也是。Docker 出现很久之前，Google 就已经在用容器了。

Ben：是啊。这就是我觉得这笔收购还揭示了一个公司层面的主题：你怎么和一家工程文化浓厚、技术已经比其他公司领先很多年的企业竞争？

Brian：我的反事实假设也许能回答这个问题。假如 Yahoo 当年没有收购 Overture，也许它会更愿意继续深耕自己已经成功的展示广告业务。假设它把搜索广告交给 Google 做，结果会怎样？我们知道 Google 到底做到了什么：它确实拿下了搜索广告。但还有一个庞大的品牌广告市场，更适合展示广告。如果 Google 没收购 DoubleClick，而是 Yahoo 进一步押注展示广告、收购 DoubleClick；在今天这个展示广告更适合移动广告的世界里，Yahoo 会不会有机会在下一波移动浪潮中保持更强势的地位？

Ben：天啊，我喜欢这个想法。

David：有意思。

Ben：这触及了几个观点。我喜欢那个想法：如果你错过当前这一轮，反而可能更有条件迎接下一轮。比如 iPhone 出现时，Apple 比 Microsoft 更适合进入移动市场，因为 Apple 没有什么需要放弃的；Windows 已经非常成功，转向手机形态反而困难。这和 Yahoo 的情况类似：如果它真的输掉了搜索广告之战，是否反而更适合在展示广告领域出牌？不熟悉 DoubleClick 的听众可以把它理解为 Google 的站外广告网络。如果你访问《纽约时报》这样的网站，看到由广告网络提供的广告，背后可能由 Google 和它收购的 DoubleClick 负责投放，广告不在搜索页面里。

Ben：是啊，Brian，Yahoo 完全放弃付费搜索，听起来确实是个很有意思的“如果当时没有这么做，会怎样”的假设。它要是当时彻底让出这个领域，会怎么样？

Brian：只保留一句话：“是啊，你们用 AdWords 吧，把它放在页面顶部。”然后专注自己的核心能力。Google 收购 DoubleClick，是为了扩大业务范围，不再局限于搜索广告，而是进入更广泛的互联网广告领域。如果 Yahoo 当时放弃搜索、回到自己的核心业务，也许以后 Google 会上门请求收购 Yahoo。

David：有意思。

Ben：即使到今天，我记得六个月前看过这些数字：Google 约 93% 的收入来自广告，其中大约 80% 是搜索广告，20% 是展示广告。挺有意思，Google 花了那么多时间追逐展示广告，真正的现金牛却始终是搜索广告。Yahoo 能不能在展示广告领域做出有意义的业务？它们当时本可以做到吗？只有历史知道。

David：当然，Yahoo 也曾尝试收购 Facebook。当年在这之后不久，他们也向 Facebook 提出过收购。

Ben：没错。

David：很有意思的是，展示广告以及更广义的、按展示量计费的广告，比搜索和效果广告更接近 Yahoo 的核心能力；而 Facebook 大量开展的恰恰是效果广告。

Brian：这正是我设想的反事实未来。我并不特别偏爱 Yahoo，但如果你说的展示广告日益重要、每天都在增长，Yahoo 若留在核心业务里，能不能继续成为重要玩家？

David：不管怎样，这笔收购、这段历史和我们两档节目讨论它的原因都很有意思。大多数人已经忘了这笔收购，但它真的是一个历史转折点。此后许多大型平台的诞生、许多事情的发生和没发生，都受到它的影响。

Ben：对，绝对是这样。这里有两项重大创新，一项是 Google 发明的，另一项不是。第一项是 PageRank 算法，让网络搜索真正变得优秀；第二项是搜索广告的商业模式，是 Overture 的创新。再说一个反事实问题：Brian，你在上一期和 Gary Flake 的访谈里提到，Yahoo 从未拥有对客户的控制权，因为它没有自营平台。从商业模式上说，这似乎不是大问题。比如 Microsoft，在不久之前都没有自己生产硬件，但它能控制预装 Windows 的 OEM 厂商。你认为，横向平台供应商要保持有利地位，是不是不能让任何单个客户变得过于强大？还是说它必须有可靠的第一方产品？也许关键是你规模足够大、不想出售？你觉得 Overture 要怎样才能解决这个问题？

Brian：你开头说 Yahoo，但我知道你指的是 Overture。

Ben：对，对，抱歉。

Brian：我觉得不行。无论我怎样绕着弯替这个设想找理由，答案都一样：Overture 本质上经营的是平台业务。没有自己的平台，最终就无法持续。我知道你的意思，理论上可以有一种模式，为所有参与方提供弹药、做中立裁判。但现实里各方都有自己的利益。AOL 合作协议到期时，或 Yahoo 合同续约时，他们至少都会压价。即使你试图让他们相互竞争，也会惹恼其中一方，对方可能离开你的网络。我想不出任何可行的情形。除非 Overture 运气好、出现得足够早、规模足够大，能反过来收购它的合作伙伴。它进入市场太晚、规模太小，我看不到它有什么办法可以放松下来。它始终站在不断移动的沙地上，这件事不会有好结果。

Ben：对。好，大家还有什么要说的吗？我们要进入科技主题了。虽然我们已经聊了很多科技主题……

David：我觉得我们已经深入聊过了。Ben，你来开个头吧？

Ben：其实我现在没什么主题了，该说的都说了。我词穷了。

Brian：我们已经聊了 15 分钟了，没错。

Ben：我看着自己的科技主题清单，心想：“这个聊过了……那个也聊过了……这个也聊过了……”

David：我想加上一点，算是科技主题，也算我思考这件事时的一点感想。上一期 Acquired 请 Brad Stone 来聊 Uber 和滴滴；本周 Snapchat IPO 正要发生，我们还会做一期近乎实时的反应节目，所以这期可能会在那之后播出。我觉得这三期连在一起，形成了 Acquired 关于竞争本质和可持续、防御性竞争优势重要性的一个系列。我想到我们与 Brad 讨论 Uber 和滴滴时提到的“焦土策略”与“建立护城河”之别；Snap 这期还没录，但市场上已经有许多讨论和争论：Snap 的护城河是什么？它有护城河吗？还是像 Ben Thompson 所说的那样，采用“姜饼人策略”，不断推出无法防御的产品创新？

但我觉得 Google 是节目里最能体现可持续、防御性竞争优势的例子之一。我们在这里看到了它的优势如何发挥：Overture 先行一步，找到了商业模式；但后来 Google 进场，把它远远甩在身后，并将优势维持了下来。为什么？我很想说是技术——所以我才兴奋地聊起 GFS、MapReduce 以及由此发展出来的 Hadoop。但我认为原因还不止于此。我觉得 Google 利用这些技术建立了一个平台，以根本上优于其他人的方式连接供需双方：一边是用户，另一边是内容生产者和广告主。不过我不确定，想听听你们的看法。

Ben：David，我觉得我们之前稍微谈到过。Google 的长期防御力，和刚才说的“第二名出价以上一点点”的竞价机制有关。再往外推一层，它让生态系统里的所有人都觉得自己占了便宜。我作为用户去 Google 搜索时，虽然看到不少广告，但它们大多相关；如果不相关，我也能很快找到自然搜索结果。我觉得自己在使用一项很好的免费服务，得到的回报不错。许多时候，广告主也一样——Brian，你可以进一步谈谈——我把钱交给 Google，得到的价值更多。我觉得自己很划算。经久不衰的公司往往就是这样形成的：生态系统里的每个人都觉得这不是零和游戏，平台存在让大家都能受益。

David：你说得很好。想想 Amazon 也是这样，对吧？消费者会想：“我在这里买东西真划算。”价格更低、选择更多、更加方便。作为平台卖家，也会觉得销量可能比别处大得多。再看 Uber，它当然有潜力成为一家出色的公司、一个主导平台；但我觉得司机这边目前存在一个缺口。Uber 的司机未必觉得自己占了便宜。

Ben：我最后补充一点，然后 Brian 你也谈谈。归根结底，这总和网络效应、增长飞轮、生态系统有关。这些概念略有差异，但都取决于激励是否一致：每一方都要觉得自己占了便宜，个人利益能驱使自己继续投入时间、精力和资源。Google 在这里确实做到了这一点。

Brian：我再提一下我那期请 Gary Flake 做客的节目。他认为，打造一个让所有人都觉得自己获益的市场，就是奇迹。我想指出一件过去非常重要、如今可能被忘记的事：Google 的光环在这二十年里有所褪色——不过很多科技公司都是如此。但大家容易忘记，早期人们把 Google 当成天使般的公司，它的口号是“不作恶”。互联网广告每次出现时都会有人抱怨，但大家最终还是勉强接受。Google 当时已经有“天啊，它就是管用”“这是一家不作恶公司”的声誉。因此，当 Google 开始投放广告时，用户没有觉得糟糕。广告看起来符合 Google 的风格：不是弹来弹去的动画，也不会闪烁、占满屏幕；只是放在侧边的文字广告，而且有用。我搜鲜花时，情人节快到了，那些广告确实值得看看。关键变化是 Google 让广告变得相关，符合人们对 Google 的印象，也契合大家对 Google 的好感。因此，我认为这种信任在当时非常重要，不该忽视。

但最终的故事是——我会用自己当广告主的经历来说明。22 岁上大学时，我创办了第一家创业公司，在 GoTo、也就是 Overture 之前买过一条广告。我花了 40 美元，24 小时内赚回 80 美元。这是每个商人生命里都会记得的神奇时刻：如果我每花 40 美元就能赚 80 美元，那我接下来一辈子每天都这么做好了。

David：就像你学会了把铅变成金子。

Brian：没错。这就是付费搜索的魔力。正如我们说的，它可能是人类发明过的最强大广告机器，因为用户正处于产生意图的时刻，等等。但后来我的第一家公司其实是靠 AdWords 建起来的。不是因为我第一次使用 AdWords 时觉得它更神奇——它提供的是同一种魔力；区别在于，流量在 Google。尽管多年里我大概仍会给 Overture、后来也给 Yahoo 留一笔预算，但公司是在 Google 上建立起来的。对我的产品来说，最佳营销方式是在用户产生意图时直接营销。它是网络产品，所以我不会去电视或杂志上买广告。我一直会在网上买广告，而在我看来，大约 90% 的受众都在 Google 上。虽然我不觉得 Google 的市场份额曾超过 70%，但对我来说，关键受众确实集中在那里。就像今天 iOS 和 Android 应用开发的说法：钱主要在 iOS，因为 iOS 用户比 Android 用户花得多。我的感觉一直是钱在 Google，客户在 Google，所以我的第一家公司是靠 Google 建起来的。

David：这正是增长飞轮的绝佳现实例子，对吧？更多客户带来更多广告主，广告主贡献更多收入；用户和广告主产生的数据又不断改进搜索结果，从而带来更多客户和更多广告主。

Ben：对。顺便宣传一下，前几期我和 David 提过，我做过一场关于网络效应和增长飞轮的演讲。我们会在 Twitter 上发链接，也可能放到网站上。想听我聊网络效应、增长飞轮和生态系统的听众可以去看看。我感觉我们已经越来越接近总结环节了。

Brian：你们先总结吧。

Ben：这笔收购最后算不算好交易？按照 Acquired 一贯的评估方式，我们会问：从长期看，这笔收购值不值得？对收购方来说，这是不是一个战略上正确的决定、资本运用得当？有好几个原因让我觉得不算。我认为整合失败很严重，内部也不清楚收购目的是什么，因为他们试图两头兼顾：既把 Overture 当成独立业务经营，又把它整合进 Yahoo。Yahoo 真心想做媒体公司，而不是科技公司；他们进入科技业务太晚。如果看今天的 Yahoo，它仍是一家媒体公司：收购了很多媒体公司，比如 Tumblr、Flickr；表现较好的业务是股票和体育。这些都不是搜索业务。最后它要卖给 Verizon。我觉得如果它能从专利里获得更多价值，或许可以算成功，比如 Google 每次搜索都持续按比例分成。那未必是最理想或最体面的赚钱方式，但至少能让它从交易中得到更好的回报。

所以我给这笔交易打 D。它没有彻底失败，但也没能帮助 Yahoo 在最终被 Google 完全主导的市场里与之竞争。

David：是的。我会给两个分，偶尔行使一下我的权利。Yahoo 这边，我和你一样给 D。这是个错误决定，各方面都不对。它们本来应该基本上把自己卖给 Google。无论如何，收购一堆杂七杂八的公司、重建 Project Panama，然后说“我们要在 Google 最擅长的领域和它竞争”，即使我们不是一家科技文化主导的公司，也不会成功。不过我还要给创业生态系统 A+++。我刚才在节目里说过好几次，但仍然想强调：Hadoop 以及参与 Project Panama 的人和技术，对之后 15 年科技行业的发展有多么重要。我们提到了 Jeff Weiner、Hadoop 技术的重要性；Hortonworks 和 Cloudera 也都直接来自那批人。

还有另一批公司。没有 Project Panama，我觉得 WhatsApp 也不会出现，因为 Brian Acton 和 Jan Koum 曾在 Yahoo 的 Project Panama 团队工作；他们在那里认识，然后离开公司创办了 WhatsApp。这有点像 PayPal 黑手党时刻。

Brian：人们容易忘记 Yahoo 在 Web 2.0 和网络技术回归潮里曾是个重要参与者。收购 Flickr、Delicious 时也是如此。那时它试图赶上一个极为重要的历史时刻，让许多后来创造了今天世界的人有机会参与其中。

David：你提到了 Flickr。现在 Slack 的创始人兼 CEO Stewart Butterfield 也曾在 Yahoo 工作。一方面，这对 Yahoo 来说很可惜：公司拥有这些人才和技术，现在却都归入 Verizon。另一方面，对整个创新生态来说又太棒了：这些人曾在 Yahoo 相遇，彼此合作。我觉得这就是硅谷的魔力：技术、人、公司之间不可预见的互动，最终催生创新，把世界带到新的地方。

Brian：我的最终评分会是 C，稍后我会解释原因。这个分数某种程度上是按当时的情况衡量，因为收购的本意是买下那些拼图，好复制我们已经说了好几次的、历史上最强大的广告机器。如果目标是把这些部件组合起来，创造出后来我们所熟知的 Google，那么绝对是 A+，这笔收购非做不可。但就最终结果而言，我会给 F。正所谓“拿刀不能去打枪战”；如果你没派工程师去打工程之战，就永远没有成功的机会。我给 C 的原因是 Yahoo 作为一家公司的确持续经营了很久。要记得，它们刚走出互联网泡沫，整个商业模式一夜之间蒸发。我记得它们 2001 年的收入大约是 10 亿美元，到本世纪末已经增至 70 亿美元。Google 比它们多赚了几十亿美元，并不能否认 Yahoo 即使没能成功复制 Google 的模式，仍然勉强维持了业务。这次收购让它成为足够重要的玩家，Microsoft 才会想花——我记得是 350 亿美元左右——收购它；它也一直作为一家年收入数十亿美元、盈利的公司经营到本世纪第二个十年，让它保持了 20 年独立经营。所以我给 C，是因为收购确实达成了目的：救下公司、转向新商业模式、度过互联网泡沫，并继续留在竞争中。它没有成为 Google 那样的主导者，但收购至少让它走到了这一步。

David：这个观点很好。

Ben：对。你说得没错。我刚才说它没有打败 Google、最后被 Verizon 收购时，忽略了这么多年为股东创造的价值。中间那 15 年并没有那么糟。

David：好。我们接下来聊 Carve Outs 吗？

Ben：聊吧。我推荐一篇很容易读的文章，应该算有趣，不过也可能让你重新审视一些事情。朋友将在 9 月结婚，他把正在读的一些文章发给我，其中很喜欢一篇《爱情的秘诀其实就是善良》。这是华盛顿大学的 John Gottman 博士在 20 年里对伴侣进行研究后写的文章，里面有很多好内容。如果你正处在一段关系里，或者没有，不管你想的是浪漫伴侣，还是生活中的同事、朋友、家人，都能看到很多关于长期相处的人如何互动的有趣观察。我引用其中一句很快说一下，我觉得特别耐人寻味：

“坐在配偶身边聊天，对他们的身体来说，就像面对一只剑齿虎。即便谈的是关系里愉快或平常的事情，他们也做好了攻击和被攻击的准备。这让心率飙升，也使他们对彼此更具攻击性。”

这篇文章谈到，多年研究发现，有两类伴侣：一类关系良好，一类最终分手。那些后来关系失败的伴侣，早在分手前几年就会表现出强烈的生理反应：两人在一起时心跳加速；但面对外人时，却表现得平静、面无表情。想象一下，和一个经常相处的人在一起时，你们内心都经历生理上的动荡，却把关系表现得非常和睦。研究结果非常有趣，我强烈推荐大家去读，不管你想用它来做什么。

Brian：这个推荐听起来有点危险。万一你正处于一段关系里，读完之后想：“糟了，我好像有这个问题。”

Ben：我刚才只是挑了文章里最极端、最负面的评论。不过它真正想说的是，各种形式的爱情，秘诀都确实是善良。不管是和伴侣，还是和身边的人相处，我觉得更多人读这篇文章只会有好处。

David：这段讨论勾起了我的许多记忆、情绪和心绪，因为我对 Gottman 博士的研究很熟悉。他的研究基本上构成斯坦福商学院 GSB 一门著名课程的核心内容，我上过，几乎所有人都上过，课程名叫 Touchy Feely。这是 GSB 里最紧张的体验之一，也是我经历过最紧张的课程。你会和另外 11 个人组成 12 人小组，每周坐在一个房间里六小时，中间吃顿饭，然后就这样相处、观察会发生什么。上课前要先读 Gottman 博士的研究。总之，这是一段很棒的经历，对我以及许多代 GSB 学生都产生了很大影响。

Ben：很棒。

David：我的推荐很快说一下。朋友们都知道，我和妻子 Jenny 现在在欧洲长途旅行，所以接下来几期我和 Ben 会远程录音。上周我们去了柏林。我以前没去过，但真的被震撼到了。这座城市太酷了：第二次世界大战期间几乎被彻底摧毁；如今你能看到现代新建筑和城市发展在老城废墟中崛起，文化氛围也很棒。我们还见了一些很酷的创业公司，那里的科技行业很活跃。强烈推荐大家去柏林，有机会一定要去看看，那里有很多精彩的事。

Brian：那我专门给你推荐一下，希望你们很快去维也纳。

David：我们紧接着就去了维也纳。完全不同，但也很棒。

Brian：是啊。维也纳的市中心核心区域当年没有完全被炸成废墟，但随后出现了柏林很有名的现代主义建筑风格。

除了这个推荐，我更大的建议是：大家去听 Internet History Podcast，因为——

Ben：太好听了。

Brian：我觉得这档节目和 Acquired 很互补：你们从分析、战略和 MBA 的角度讲历史，而 Internet History Podcast 完全从历史角度出发。我喜欢把自己的访谈节目叫作口述历史：我让嘉宾坐下来，讲述他们如何做成那些事情。明年 Norton 会出版我的一本书，目前书名暂定为《互联网如何发生》，我会把从 Netscape IPO 到 iPhone 发布这段科技史，通过播客里了解的故事讲出来。

暂时不再宣传自己，回到推荐。我是从历史角度来参加节目，所以想推荐一本历史书。这是我读过最喜欢的书之一；我基本只读历史书。书名是 Piers Brendon 的《黑暗的山谷：1930 年代全景》。它首先本身就非常出色。我大概 20 年前读过。1930 年代显然是大萧条、纳粹崛起、第二次世界大战前奏的年代。我一直觉得这本书让人思考：“生活在有趣的时代会是什么样？”有句谚语说：“不要祈求生活在有趣的时代。”我并不是说今天又回到了新的 1930 年代，但我觉得，在我们确实生活于非常有趣的时代之际，这本书比以往更相关。我推荐 Piers Brendon 的《黑暗的山谷：1930 年代全景》。

Ben：很棒。

David：我们以前在节目里提过 Brian 的播客好几次，但它真的非常好。如果你喜欢我们的节目，也喜欢 Brian 的节目，我觉得这两档节目正好互为补充。

Brian：就像两只手握在一起。

David：没错。Brian 的 Internet History Podcast 做得非常棒。

Brian：非常感谢。

Ben：Brian，非常感谢你来做客。真的很感谢。

Brian：我非常荣幸。再说一次，我做历史节目时会用历史的角度讲这个故事，实际上可能不会讲太多细节。这次能展示一下分析能力很有趣。真的非常棒。

Ben：我得说，今天能有你带来的严谨研究和历史学术视角，实在太棒了。

各位听众，今天节目就到这里。第一，感谢本期赞助商 Silicon Valley Bank。第二，欢迎加入 Slack 社群。我昨晚看了一眼，现在有 470 多人。加入我们，一起聊并购、IPO、科技和战略。如果你长期收听，或者刚开始听，想给节目一点支持，欢迎在 iTunes 商店写评论。这样我们才能继续发展节目、请来更多嘉宾，也投入更多时间制作更多内容。谢谢大家。

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