Brian McCullough: 美国在线与时代华纳（对谈 Internet History Podcast）

Brian：也就是说，在 Domino's 股价跌至谷底时投入 1,000 美元，回报都比买苹果股票好。

David：哇，我们做错行了。

Ben：可不是嘛。

Brian：不过，抄底可是个危险的游戏。

David：是啊，是啊。

Ben：[音乐] 欢迎回到《Acquired》第 44 期。这是一档讨论科技公司收购与 IPO 的播客，我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们就是主持人。今天，应听众的热烈要求，Internet History Podcast 的 Brian McCullough 再次来到节目，和我们做一期联合节目。感谢你来做客，Brian，你好。

Brian：嗨，两位。听众热烈要求？你们确定吗？

Ben：确定。

David：非常确定。

Brian：这期算是我今年比较受欢迎的节目之一。另一期也是今年做的吗？反正我敢说，它肯定排进我的前 20 名；到现在我已经做了 150 多期了。

Ben：哇，不错。

David：你在我们的节目里可是前五名，所以……

Brian：我觉得，把两种节目形式融合起来，会让我们三个人都更卖力一些，你懂吧。

Ben：确实。我觉得这让我们改变了一点做法。节目开始前我们和 Brian 聊到过这个。听众们，David 和我跟 Brian 一起做这些节目时，知道他对故事脉络把握得很清楚，我们就会把一堆事实抛出来，扮演“等一下，那……怎么办？”的角色，而不是自己来搭建叙事结构。

接着说几句，大家大概想知道这一期讲什么。还记得我们上次这样合作，是第 33 期，聊 Overture 被 Yahoo 收购。今天我们要回到一个相近、但稍早一点的时期，也就是 2000 年左右。我们要讲一桩传奇般的交易，可能是有史以来最惨痛的失败之一，也是并购界的传奇案例：2000 年 AOL 与时代华纳的合并。

David：我不确定“传奇”是我会用的词。

Brian：臭名昭著。

Ben：声名狼藉、臭名昭著，一个警世故事。也许这些说法都对。

Brian：那我们干脆直接跳到结尾，大家一起说这是史上最糟糕的收购，然后节目就结束。感谢你们邀请我来。

David：不过今天我们会从 AOL 的角度来看这件事。它究竟是史上最糟糕的交易，还是一个英明之举？我们会在节目里揭晓。

Brian：我对此确实有些看法。

Ben：所以节目形式变了，David 要吊足大家的胃口，让你们愿意把整期听完。

David：现在请播放一段略显俗套的预告。

Ben：好。在进入正题前，我想告诉大家，我们的 Slack 社群现在已经有 900 多人了。如果你喜欢讨论并购、IPO 和重要科技新闻，欢迎到 Acquired.fm 加入 Slack。我们也很喜欢听到大家的评价；如果你愿意，可以打开 Apple Podcasts，甚至现在就暂停节目去给我们打分，这会带来很大帮助。感谢已经这么做的朋友，也欢迎更多人以后这么做。

好了，闲话少说，Brian，你愿意带我们进入这个故事吗？

Brian：当然。AOL 与时代华纳这桩交易，是互联网泡沫时代那些荒唐事里一艘声名狼藉的巨轮。我们想从 AOL 讲起。我做自己的节目时，常有一代人对我说：“谢谢你做 AOL 的专题，因为我一直没弄明白他们到底是做什么的。”我能理解。身处互联网无处不在的时代，它仿佛弥漫在空气里，人们就会想：“它不就是一家 ISP 吗？为什么还那么值钱？”AOL 的订户峰值也只有 2,500 万。和 Facebook 的数十亿用户相比，这算什么呢？

先从 AOL 说起。可以说，整个 90 年代 AOL 可能是最值得买入的股票。如果你能在 1992 年 IPO 时买入，并持有到 2000 年元旦，你的股票会升值 80,000%。巅峰时期，它的市值约为 1,500 亿美元，比通用汽车和波音的市值加起来还高，当然也超过了时代华纳、迪士尼以及许多其他公司。

据估算，AOL 的股票至少让 2,000 多名员工账面上成为百万富翁。人们会谈 Facebook 百万富翁，甚至微软百万富翁，但 AOL 也让很多人在账面上变得非常富有。所以，没错，AOL 是一家互联网服务提供商。

David：孩子们，在我们那个年代，上网可是要付费的。

Ben：而且网速很慢，也没法打电话。

Brian：没法打电话，是因为你得通过家里的固定电话线拨号上网。那时已经有手机了，但大多数人还没有。AOL 的订户峰值出现在 2002 年，达到 2,500 万；那是在这次合并之后。不过在 90 年代的某些时候，美国互联网流量有 60% 经由 AOL。市场上还有其他 ISP，甚至有独立 ISP。但 90 年代还没有有线调制解调器，也没有宽带。倒不是完全不存在，只是大多数人都用拨号上网，而 AOL 是人们最常用的拨号服务商。AOL 的历史很长、很精彩，也充满曲折，可以追溯到 80 年代初。我之前在节目里讲过几期 AOL……

Ben：他们改过不少名字吧？我的意思是，他们一开始并不叫 AOL。

Brian：没错。先是 Control Data Corporation，后来有 The Source。一个人眼中的转型，在另一个人看来可能就是一门生意失败后转去做另一门生意。看 AOL 的历史有两种角度：它要么是最坚韧、最出色的创业故事之一，因为他们差不多有 15 年、至少十多年一直在亏钱；要么就是他们追逐在线服务这个想法时来得太早、太早了，以至于只能等世界追上他们。

David：关于 AOL，还有一点很有意思：它不是硅谷公司，总部在弗吉尼亚州杜勒斯。

Brian：没错。那地方甚至不在纽约，而是在华盛顿特区这一带。确实如此。正如我们稍后会谈到的，AOL 后来涉足麦迪逊大道的广告业、内容制作以及时代华纳的业务，但它甚至不在纽约。它在当时人们眼里相当偏远，大家总抱怨去杜勒斯就像去了西伯利亚。

再说回 80 年代。直到 90 年代初，他们与微软和 Windows 搭上关系，才一跃成为行业领先者。那时市场上有一大批竞争者：CompuServe、Genie、Prodigy，还有很多其他公司。

Ben：说到 CompuServe，我爸爸曾是 CompuServe 和 AOL 的 beta 测试者，所以我们拿到了免费账号。我记得自己用 CompuServe 时觉得它更好。但据我了解，它好像只面向特别懂互联网的极客，而 AOL 更擅长触达大众市场。你觉得 AOL 胜出的原因大致是这个吗？

Brian：完全正确。AOL 曾被贬称为互联网的“辅助轮”，但他们其实接受了这个说法，这也有道理。我在节目里说过，在那个只有大学或工作场所才有电子邮件的年代，很多人的第一封电子邮件就是 AOL 邮箱。AOL 还教会人们如何在线生活：给你一个屏幕名称，让你进入聊天室，聊些露骨的性话题，诸如此类。你可以由此建立自己的网络身份。我们应该讲讲 AOL 的业务到底是什么。他们后来主要靠让人们接入互联网赚钱，但同时也试图筛选和整理网上内容，为用户打造一种引导式的在线体验。

David：这真的很了不起。我们刚才从很多方面调侃 AOL 是一家位于弗吉尼亚州杜勒斯的公司。当然，这并非针对杜勒斯，只是那不是人们通常会想到的科技中心。但他们确实开创了互联网的许多模式，而这些模式后来成为当今最有价值的一些公司和产品的基础。AOL 即时通信（AIM）基本上就是早期的即时通讯工具。AOL 很像 Facebook 出现之前的 Facebook。

Brian：我们能不能记得在结尾再谈这一点？因为实际上 AOL 总是在濒临破产，似乎永远都缺钱。90 年代初，他们要做的是打造一个所谓的“围墙花园”。他们会找时代华纳这样的公司说：“能不能给我们《体育画报》的内容？”他们再找其他杂志、报纸，说：“我们付你几百万美元，让我们在围墙花园里转载你们的文章和图片。”有好几次，他们靠其他公司的投资才活下来；比如 Allen 投了很多钱，基本上想在 90 年代初接管他们，结果 AOL 用毒丸计划抵御了他。回到那个问题：他们究竟不是一家聪明的科技公司，还是一群疯狂求生的斗士？他们坚持在线服务终将成为现实这个想法，并设法占据有利位置，等浪潮到来时顺势而上。我以前在节目里也讲过，Prodigy 和 CompuServe 为什么失手，而 AOL 又是如何接过机会、一路领先的。

但你们需要知道的是，到 1996 年左右，AOL 基本上已经是主要的 ISP，同时还拥有海量内容。用户拨号上网后，进入的是 AOL，而不是开放网络。AOL 会提供电子邮件和新闻头条，比如从《纽约时报》获取新闻。如果你想浏览网络，就得再打开浏览器，或者通过 AOL 的入口进入，就像切换到一个频道。因此他们始终在纠结：既希望你留在自己的围墙花园里，又不可避免地成了大多数人接触网络和互联网的第一站。他们就这样一路经历整个 90 年代……

Ben：后来 AOL 里确实也有浏览器了，对吧？

Brian：是的。AOL 如何背弃 Netscape、转而与微软签约，是另一个完整的故事。因为他们之前买下了一款叫 BookLink 的浏览器。不过重点是，96、97、98 年时，人们对互联网还不熟悉。对他们来说，AOL 就是互联网。所以我说他们在这件事上左右为难：他们想让自己成为在线体验的“嘉年华邮轮”，替用户策划内容；但与此同时，大多数人上网、访问 Yahoo 等网站时都是通过 AOL，而他们在概念上分不清这两者。

Ben：我想把这个话题留到后面的科技主题部分再展开，但我一直在想“捆绑与拆分”。整个互联网，所有我们熟悉的开放网络、各种协议和不同平台上的东西，竟然都被捆在 AOL 里。在很长一段时间里，他们几乎靠这一整套服务赚走了所有收入，后来我们才把它们拆分成各自独立的服务。

Brian：AOL 的早期历史还有些有意思、但不那么体面的部分。Steve Case 穿着卡其裤、出现在 Gap 广告里，AOL 把自己包装成一家朴实、典型的美国公司。但他们最初的大部分收入来自按小时收费；很多用户在聊天室里彼此聊色情内容，这才是他们当时赚钱的方式。此外，他们还有不少会计丑闻，甚至被州检察长起诉过，比如有人指控他们把某些本应分期确认的销售收入提前确认了——具体细节我都记不清了。他们一直游走在规则边缘。但你会觉得，他们就是一群努力活下来的斗士，怀抱着在线服务终将成为现实的梦想，坚持到那个时代终于在 96、97 年到来。他们突然发现自己有了 1,000 万订户；到 98 年，还是 97 年、《电子情缘》上映的时候，60% 的互联网流量都从他们的线路经过。我们真的不能低估 AOL 在推动美国人拥抱在线服务、网络和互联网方面所扮演的门户角色。他们也在开放网络上经营业务，像 Yahoo 一样做门户。到了 2000 年，每五名网络用户中就有四名每月至少访问一次 AOL 旗下的网站。他们在 97、98 年左右开始真正赚钱。所以……

Ben：你说 AOL 旗下的网站，是指开放网络上的网站，也就是 AOL 围墙花园之外、由 AOL 拥有的网站吗？

Brian：你知道吗，这个说法是我从笔记里摘出来的，但我其实不确定。我的意思是，他们两边都在做。我们稍后会讲他们如何开始真正赚钱：除了 AOL 围墙花园或 AOL.com 之外，他们还有很多东西可以卖。我们马上就会谈到。

Brian：互联网泡沫时期，AOL 开始真正赚钱了，而那个时期其实没有多少公司真能赚钱。这是他们股价飙升的原因之一。但华尔街还看到另一点：互联网时代正在到来，大多数美国人都是通过 AOL 的线路上网。那你会想买什么股票？当然是这只。Henry Blodget 曾说 AOL 是互联网股票中最蓝筹的一只。他们还是第一家被纳入标普 500 指数的互联网公司。猜猜他们替代了哪家公司？答案可能有很多，但当时被替代的是 Woolworths。

直到 1998 年，AOL 的市值还不到 300 亿美元；但随后就像互联网泡沫时期的其他事物一样，短短 18 个月内，它的市值便膨胀到 1,500 亿美元以上。

David：我们以前在节目里聊过这个时期，Brian，你的节目也肯定聊过。不过我觉得还是值得再次停下来强调：直到 1998 年，AOL 的市值还不到 300 亿美元。

Brian：而那已经贵得离谱了。

David：确实贵得离谱。可 18 个月后，他们就收购了时代华纳，合并后的公司估值超过 3,500 亿美元。那个时期就是疯狂到这种程度。

Brian：我再讲讲华尔街为何如此看好 AOL。分析师常把它的收入来源比作三条腿的凳子。首先是订阅收入。我记得到了 2000 年，他们有 2,000 万用户，每人每月付 20 美元。其次，他们是内容平台。早年他们得去找《纽约时报》说：“我们付你 200 万美元，买你们的新闻头条。”到了 97、98 年，他们就可以反过来对《纽约时报》说：“你们付钱给我们。想进我们的围墙花园？我们有眼球、有版位，应该由你们付钱。”所以他们基本上成了内容平台，这非常赚钱。但最关键的一点，也是整个讨论的核心：到了 97、98 年，他们靠广告赚了很多钱。大家会去 AOL，就像现在我们会想到人们早上打开 Facebook；那时人们在 AOL 上收电子邮件。到 98、99 年，AOL 上还有你的好友列表。AOL 在某种程度上教会了人们每天上网、从线上开始一天。

我最近刚做了一期 Yahoo 前员工的节目。那个时期的门户网站基本上都是靠向其他互联网泡沫公司卖广告赚钱。整个泡沫可以想象成一条蛇在吞自己的尾巴。不过，如果你恰好是一家门户，那你就是在吞别人的那一方；如果你是那些拿了风投的初创公司，你就是那条尾巴。

Ben：这太有意思了。我觉得关于 Facebook 的相似之处简直跃然纸上。大概三四年前，有一段时间大家都说：“没错，Facebook 发现了移动新闻流广告这个神奇模式。”他们主要采用这种新广告形式来推广应用，而这些应用都由风投资助，初创公司拿着钱去付给 Facebook。真有意思，二十年后围绕这家公司又出现了同一套叙事。

Brian：我给你们讲几个很精彩的例子。有一家互联网泡沫公司叫 Drkoop.com。C. Everett Koop 曾任美国公共卫生署署长。互联网泡沫时期就是这么疯狂：Drkoop.com 是一家想做健康网站的公司。我不记得它哪天 IPO 了，可能是 98 或 99 年，肯定是 99 年吧。他们 IPO 为网站融资 8,500 万美元。上市才一个月，Koop 博士就转过头来，基本上把这笔钱全花了：他同意在四年内向 AOL 支付 8,900 万美元，为 AOL 用户提供健康内容。他们 IPO 融来的钱，一个月后就转手交给了 AOL，因为人人都认为 AOL 是必争之地。于是到了 1999 年，AOL 的收银机开始疯狂响起来。一家长途电话服务商 Telesave 支付了 1 亿美元；这类交易都是从互联网公司身上拿钱。名为 Preview Travel 的公司支付 2,100 万美元，成为 AOL 的在线旅行代理。1-800-Flowers 支付 2,500 万美元，成为花店服务。不过我请 Jim McCann 上节目时，他说这笔交易对他们很成功。AOL 还可以向 Barnes & Noble 收取 4,000 万美元，让它成为围墙花园里的图书销售合作伙伴；相比之下，Amazon 支付 1,900 万美元，进入 AOL.com 网络门户。eBay 拿出 7,500 万美元，成为独家拍卖服务商。这些交易对各方多少都有效果。比如 Dr. Koop 的交易公布后，它的股价当天竟上涨了 56%。这就是互联网泡沫时期。大家都觉得一定得进 AOL，就像后来人人觉得必须在 Yahoo 上投广告一样。因此 AOL 得以大把收钱，突然开始盈利，而且利润相当可观，达到数十亿美元。那段时期的关键人物是 Bob Pittman。你们听过这个名字吗？他是 MTV 的早期创始人之一，后来因推动 AOL 这台交易机器而声名大噪。

Ben：他是 AOL 的首席运营官，对吧？

Brian：我想是的。等交易失败后，我们还会再谈到他。他手下有一支团队，四处搜寻互联网泡沫公司的交易机会，内部称他们为“狩猎采集者”，因为他们“像食腐动物一样扑向互联网公司，开出让对方无法拒绝的条件”。有一家匿名互联网公司的人说，那就像高压的锅炉房销售手法。“连续几周，他们都在说：‘你们真棒，你们真棒，你们真棒。我们想跟你们做生意。’然后有一天，结果发现我们得把银行里的最后一分钱和公司 20% 的股权都交给他们。”另一位互联网创业者说，AOL 要求拿走她公司 30% 的股权，“然后还嫌不够，他们告诉我们：‘这是我们的条件，你们有 24 小时答复。否则就去你的，我们转头找你们的竞争对手。’”

听着，那真是疯狂而丰饶的时代，对 AOL 尤其如此。我想再次谈谈企业文化：AOL 是一群为了活下去不择手段的斗士。那为什么当他们突然占据有利位置时会停下来？他们看起来成了新互联网经济的枢纽，而 Bob Pittman 的交易大军基本上推动了那件真正令华尔街疯狂的事情。我们稍后会深入讨论。人们都以为 AOL 衰落是因为用户不再拨号上网、不再为拨号服务付费，转而使用宽带。但我们会看到，真正让交易崩塌、AOL 股价暴跌的，是广告业务。推动 AOL 股价大幅升值的是广告收入的惊人增长，实际现金流也来自广告。当然，订阅收入这种经常性收入也很好，但真正推动华尔街看好 AOL 的，并不是这一项。

David：没错。他们从那些互联网泡沫初创公司身上，通过这些交易拿走了全部资金。

Ben：正是如此。

Brian：有意思的是，转到下一个话题：因为他们和那么多互联网公司做交易，所以对行业风吹草动非常敏感，能看出钱什么时候开始枯竭、风投资金何时收紧、IPO 何时失灵。他们比别人更早知道：听着，这个泡沫可能要破了。

Ben：从宏观经济角度看，David，你可能更了解：风投为什么会停止投资？他们看到了什么信号？

David：很难说。我们讨论的时间跨度压缩得很短。如果要我猜，我觉得可能是因为大量资金流入系统，却没有带来实际回报，于是资金池逐渐见底。

Brian：其实情况正好相反，他们赚到了很好的回报。我手头笔记里还有些别的细节，现在想不起来了。

David：那是账面回报。

Brian：对，对。不过对他们来说这不重要，因为有一段时间，任何东西都能 IPO。只要过了锁定期，你就能把一堆垃圾公司推上市，也不在乎，对吧？

David：是啊。我想的更多是有限合伙人这一层面。

Brian：不过你的判断完全正确：当他们把垃圾公司都推上市，最后就会发现到处都是垃圾。已经有足够多的人赚得盆满钵满，于是有人会想：“算了，这轮我不投了。”第七家宠物初创公司？“这一家我就跳过。”我个人认为这就是原因之一。另一个因素是人们开始意识到在线广告的回报并不好，点击率急剧下降。广告费率一直是整个体系的底层支撑，就像海洋中的浮游生物一样。

David：我想这也是关键的一点，我稍后还会回来谈。它肯定也有很大影响：这些拿到风投、甚至后来 IPO 的公司，把所有钱都给了 AOL、Yahoo 和其他门户，以为这样就能带来大量点击和收入。可结果并非如此，于是它们破产，整个系统也就失去了资金来源。

Brian：我记得 1999 年超级碗那次，可能是 2000 年，似乎有 30 家互联网公司，每家花 200 万美元买一个超级碗广告位。有些公司，比如 Hot Jobs，后来确实受益；但还有些公司再也没人听说过。它们把融来的 1,000 万美元中的 200 万花在广告上。听着，“狂热”这个词不是白叫的：狂欢之后，第二天会宿醉，因为你前一晚做了些疯狂的事。但当时就是那样。

回到刚才的话题：正如我说的，他们比别人更早看出变化，因为他们能观察到这些情况。他们知道：“听着，Koop 博士不会再融下一轮了。等这笔交易三年后到期，我们还能从哪里找到下一个 Koop 博士？”我想先停一下，提到三本很棒的书。互联网泡沫相关的书能有这么多并不常见。其中一本是 Kara Swisher 的《There Must Be a Pony in Here Somewhere》，一本是 Nina Munk 的《Fools Rush In》，还有 Alec Klein 的《Stealing Time》。其中一本书里引用了后来诉讼中披露的内部备忘录，可以看到早在 1998 年 12 月，Steve Case、Pittman 和其他高管就已经在内部邮件里讨论：他们得找一个安全的落脚点，让公司能平稳着陆。因为他们看到了泡沫正在破裂，而距离泡沫真正破裂还有 18 个月。他们考虑过其他互联网公司，稍后会谈到；eBay 是一个认真考虑过的对象。不过 Case 当时总体上……抱歉，你先说。

Ben：他们当时不是让 Meg Whitman 在某个房间里等着吗？

Brian：好，我会讲那个故事。

Ben：好。

Brian：Steve Case 对再押注一家互联网公司有所顾虑。从战略上说，如果你认为泡沫会破裂，为什么还要收购另一家互联网公司？

David：两只锚拴在一起，只会沉得更快。

Brian：是啊，是啊。他大意是说，不如把目光放到互联网之外，找出那些能深刻影响人们获取信息、与他人沟通的公司；沟通是他们的核心业务，娱乐则是衍生业务，等等。他们也积极接触过并购前的 AT&T。AOL 曾大力争取迪士尼，但据说 Michael Eisner 坚决反对。我记得这段引文来自 Swisher 的书：一位 AOL 高管说，“我们都知道自己是在靠借来的时间活着，必须利用那笔巨大的股票货币买下一些有实质价值的东西。我们没有说‘泡沫’这个词，但确实谈到即将到来的核冬天。”他们面临的问题之一是，他们也知道拨号上网技术有局限，迟早会被宽带取代。他们并不傻。即便 AOL 不是硅谷公司，也没有一大群技术专家，他们清楚宽带即将到来，可能是当时人们认为很有前景的 DSL，但主要会是有线调制解调器。他们反复考虑过：“我们应该收购一家有线电视公司。”或者，他们和 AT&T 谈判的原因大概就在于此。当时 AT&T 提供 DSL。

Kara Swisher 的书里还有一句匿名 AOL 高管的话：“有线电视是推动一切的关键。没有它，这笔交易就毫无道理。”当时，时代华纳是最大的媒体公司，而且还有个叫时代华纳有线的小业务。所以 Steve Case 不想和另一家互联网公司合并，而是想找一家更有实质业务的公司。但如果他们说要收购一家石油公司之类的，没人会相信这能行。当然，他们当时的市值高到几乎什么都买得起。Case 认为时代华纳拥有内容。要记住，时代华纳已经花了十年时间相信内容能让互联网走向主流、真正成为一门生意。内容至关重要。几十年来，我们听过多少次这种说法？时代华纳拥有历史悠久、顶级的内容资产，而且还有一家有线电视公司。当时它应该是第三大，或许是第二大的有线电视公司。这里我稍微岔开一下，讲讲 Jerry Levin 和时代华纳的故事。当时的时代华纳 CEO Jerry Levin 是凭借科技业务打出名声的。HBO 的点子不是他想出来的，但推动“通过卫星电视传送付费频道”这一战略的人是他。他因 HBO 的巨大成功而成名，并一路升到公司高层。Jerry Levin 因此相信科技。事实上，在公司数十年间，他不断尝试推动技术创新，相信未来科技会有许多尚未发掘的方式来传递内容、媒体等。时代华纳曾在奥兰多投资 Full Service Network；那是网络兴起之前的一次尝试，想实现他们所谓的“500 个频道”，并让用户用电视遥控器购物。当时他们收购华纳前后，在这项目上花了约 10 亿美元。互联网出现后，他们又砸了数亿美元做 Pathfinder 网站。我在自己的播客里专门讲过 Pathfinder，这个项目已经几乎被人遗忘，但它在尝试通过互联网传播媒体方面开创了很多东西，值得被记住。不过它也让时代华纳损失了大笔资金。

当时的美国企业有句口号：每家公司都得有互联网战略。迪士尼做了 Go Network，NBC 有 NBCi，还有各种计划。媒体公司都在尝试各种办法。Barry Diller 曾想收购 Lycos，还是 AltaVista？我记不清了。大家都觉得自己会成为 Amazon，必须想办法拥抱互联网和网络，或者与之抗衡。Jerry Levin 一直相信技术会改变内容和媒体，但时代华纳一次又一次没能制定出有效的互联网战略。

1999 年，中华人民共和国成立 50 周年，政治人物和商界领袖都来到北京，尤其是达沃斯论坛那段时间，大家都在北京庆祝新中国成立 50 周年。Steve Case 开始认真追求 Jerry Levin。Levin 觉得这太好了：如果他能让世界上最强大的媒体公司与大家眼中最强大的互联网公司结合，就能证明自己的判断正确，让科技改变媒体的愿景实现。这会成为他的职业遗产。

几本相关的书都把这段复杂的接触过程写得很详细。我认为 eBay 的事就是在这个过程中发生的。我的推测是，他们一直和 eBay 接触，是把它当作烟幕弹。让我翻一下 Kara Swisher 的书。就在他们宣布与时代华纳合并的前一周，甚至可能是前一天，Meg Whitman 和 Goldman Sachs 的人还在 AOL 总部的一间会议室里，那是主会议室，商谈 AOL 收购 eBay 的交易。而在楼层另一端、叫 Malibu Room 的会议室里，时代华纳和他们的律师正在谈后来真正成交的那笔交易。这很滑稽，Swisher 写道：“高管们进进出出，一会儿向 Whitman 和她的团队道歉，一会儿又把他们晾在一旁；Whitman 一行人在那里干等，心里纳闷到底怎么回事。”他们完全不知道发生了什么。AOL 是一贯如此吗？他们出了名地不靠谱，有时又咄咄逼人，甚至有点被动攻击。Whitman 团队在那里耗了一整天，什么也没谈成；律师们不断跑出房间、消失不见，他们也不知道这些人去了哪里，更不知道时代华纳就在另一个房间。最后一天结束时，Whitman 和团队准备离开。她去 Bob Pittman 办公室道别，说：“你们这儿看起来事情真多。”她当然完全不知道发生了什么。我想第二天他们就宣布了时代华纳交易。

这肯定是题外话：如果他们当年收购的是 eBay，会怎样？因为 eBay 比其他公司更经受住了互联网泡沫破裂的冲击。

Ben：哦？

David：很大程度上也是因为 PayPal，当然那是后来才发生的。

Brian：这就引出了一个反事实问题：AOL 当时是否应该明智地放手让 eBay 收购 PayPal？但看 eBay 的股价，会发现它先下跌了一些，随后再创新高。到了 2003、2004 年，它超过了互联网泡沫时期的高点，几乎是唯一做到这一点的股票。当时 Amazon 的股价跌到了大约 5 美元，而 eBay 的业务基本上从未下滑。所以事后看来，收购 eBay 才是正确选择，他们本该选它。

David：我先记下这个，留到科技主题部分再回来讨论。这是我的科技主题，不过我稍后会详细展开。简单说，单论互联网业务，eBay 显然比时代华纳更好。

Brian：信不信由你，各位，我要收尾了。开始吧。我本来答应只讲 30 分钟，现在已经远远超时。交易于 2000 年 1 月 10 日宣布，是市值 1,640 亿美元的 AOL 与市值 830 亿美元的时代华纳合并。虽然名义上是合并，但实际上 AOL 股东控制合并后公司 56% 的股份，时代华纳股东持有 44%，所以除了名字之外，这就是一场收购。我清楚记得当时的情景，不过我忘了查证：那天晚上 Jerry Levin 和 Steve Case 上了 Charlie Rose 的节目，他们到处接受采访。

David：Charlie Rose，太棒了。

Brian：对。Steve Case 当时承诺，AOL—时代华纳有朝一日会实现 1,000 亿美元营收，成为世界上第一家市值达 1 万亿美元的公司。风投人 Roger McNamee 说：“说清楚，这件事是我整个职业生涯中见过的最具变革性的事件。”Kara Swisher 在书里写道：“这两家公司通过一次重大交易，似乎同时弥补了各自的弱点、强化了各自的优势。我不否认自己当时真的相信这一点，很多人也相信，只是其中不少人现在假装从未相信过。”那是 2000 年 1 月，泡沫正处于顶峰。同一时期，微软反垄断审判已经结束，微软看起来即将被拆分。谁看起来会成为科技领域的新王者？居然是 AOL。交易在 2000 年 1 月宣布，四天后道琼斯工业平均指数见顶，此后六年多都没有回到这一水平。2000 年 3 月 10 日，纳斯达克指数见顶，直到 2015 年 3 月才再次达到这一水平；它在谷底时损失了 80% 的市值。泡沫破裂了。我们稍后会讲这次收购在文化层面为何是场灾难，合并又为何失败。不过，实际情况并不是人们停止拨号上网。事实上，直到 2002 年，拨号订阅还在增长，峰值达到 2,670 万。真正毁掉这笔交易的是：交易刚宣布，AOL 与互联网公司的所有合作就消失了、蒸发了。我不是说那些为期三年的合同到期，而是说那些公司破产了，不会再给 AOL 开支票。华尔街曾因为 AOL 广告业务惊人的增长而兴奋；一度有人估计，到 2003 年，AOL 的广告收入会超过 ABC 或 CBS 的电视广告收入。大家以为这就是未来的大趋势。可几乎从交易发生那一刻起，这种预期就消失了。文化方面，我不知道这有多重要，但 AOL 那些牛仔派头的人进驻时代华纳，对时代华纳的人说：“好，现在我们要像科技公司一样运营。”这就像宿主身体排斥移植器官一样。时代华纳一直以内部派系斗争闻名：“我管杂志，你管有线电视，他管图书出版。”

Ben：AOL 内部其实也有类似的派系文化。把两家这样的公司混在一起，肯定不会顺利。

Brian：而且 AOL 进来时像是征服者，摆出一副“你们这些蠢货，我们比你们更懂新媒体”的架势。确实是这样——

Ben：你们这些 Yahoo 人。无意双关。

Brian：没错。文化冲突还带来一些具体问题。有本书里说，《体育画报》就是拒绝配合：“我们不会把内容给你们，我们自己来。”事实上，《体育画报》从来没怎么把内容放到网上。还有一个故事：合并后，华纳影业不肯让 AOL 接管《哈利·波特》网站和在线宣传。那时《哈利·波特》电影刚起步，所以华纳影业——AOL 对他们说：“好，把这个交给我们来做。”华纳影业拒绝了。AOL 最想用来挽救自己的，是时代华纳的有线电视部门。时代华纳当时有著名的 Roadrunner 宽带服务。甚至华纳都不肯把 Road Runner 卡通角色授权给他们。这就是时代华纳内部斗争的写照。AOL 说：“好，那我们把 AOL 品牌放进你们正在扩张的有线互联网服务里。”时代华纳有线的回答是：“去你的。”所以，即便 AOL 在名义上是收购方，时代华纳那些根深蒂固的权力人物还是让 AOL 的人走开，基本上等着他们耗尽耐心，直到合并的灾难显现，AOL 的人被赶走。

Ben：如果考虑营收带来的权力关系，我记得 AOL 在合并前的 2000 年总营收大约是 95 亿美元，差不多这个规模。时代华纳的市盈率要低得多；他们的估值是多少？1.5 亿美元之类的吗？

Brian：1,600 亿美元，对。

Ben：对，抱歉，是 1,600 亿美元。他们有实实在在的营收，估值倍数可能只有三倍左右，不像 AOL 那样高得离谱。

David：Ben，我知道你看的是哪篇文章，因为我也看了。我觉得那是按通胀调整后的数据。但实际情况更糟。AOL 的营收不到 50 亿美元，而时代华纳——

Brian：对，就是这么少。

David：时代华纳的营收超过 250 亿美元，是 AOL 的五倍多。而且，正如我们刚才说的，AOL 的“营收”其实就是那条蛇在吞自己的尾巴。

Ben：你可以想象一个时代华纳中层主管会怎么想：他依然觉得自己在组织里掌握着全部权力。

Brian：或者说按理本来就该如此。从战略角度看，AOL 以为收购有线电视公司就能解决转向宽带的问题。但如果你是 Comcast，为什么要跟 AOL 合作？如果 AOL 保持独立，它一直很努力地找 Adelphia Cable 或 Comcast 这样的公司谈合作，比如共同打上 AOL 品牌，再分一部分月费给 AOL，给服务增加价值。可 AOL 并入时代华纳后，其他宽带运营商还有什么理由和它合作？所以这项战略从一开始就说不通。但正如我们一直说的，资金枯竭并不是因为拨号订阅减少，而是广告收入没了：那些让《纽约时报》付钱、把内容放到 AOL 页面上的收入，都在互联网泡沫破裂后的核冬天里消失了。合并宣布一周年时，两家公司合计市值只剩 1,470 亿美元。宣布交易时，AOL 自己的市值是 1,600 亿美元。也就是说，一年后合并公司的价值已经低于宣布交易时 AOL 单独的市值。

David：对。而且我记得它们之后还继续下跌，合并公司市值降到 1,000 亿美元以下，甚至可能低于 500 亿美元。

Brian：我也准备了一堆相关数据。我觉得关键只有一点：AOL 这一边没有利润，营收还在萎缩，因此华尔街——

David：而他们拿走了公司 55% 的股份。

Brian：公司随后进行了巨额减记。2002 年，公司宣布减记 540 亿美元，当时是史上最大的一笔。我不知道现在是不是仍然最大。2003 年又减记了 555 亿美元。这里说 2002 年全年亏损 990 亿美元，我不确定这是财年还是自然年的口径。总之，AOL 的所有价值似乎都是幻象，华尔街也看穿了这一点。交易在 2000 年 1 月宣布；到 2001 年 12 月，Jerry Levin 辞职。AOL 的人当时仍觉得自己掌权，想接管公司的 CEO 职位，尤其是 Bob Pittman。他以为自己会接手，因为他觉得 Steve Case 迟早会离开。但结果大家都知道，职位交给了 Dick Parsons。到 2002 年 7 月，Bob Pittman 已经离开。Steve Case 最终于 2003 年 5 月离任。2003 年 9 月 18 日，时代华纳正式从公司名称中去掉 AOL。公司原名是 AOL—时代华纳，但仅仅三年后，时代华纳就像是想假装 AOL 从未存在过。

Ben：不过他们当时仍拥有 AOL 这项资产，并不是一下子宣布“我们要把它拆分出去”。他们仍然拥有这家公司，只是什么也没做。

Brian：现在偶尔还会听到有人提起：仍有数百万人每月为 AOL 拨号上网付费。

Ben：是的，我查到了这个数字。Verizon 在 2015 年 5 月提出收购时，AOL 的拨号上网收入仍有 6.065 亿美元。我看了些资料，发现直到今天这项收入其实也没减少太多，他们确实维持住了。

Brian：他们还有其他资产。别忘了他们收购过 Netscape，只是后来——

David：一家小公司，名字叫 Netscape。

Brian：Kara Swisher 的书名《There Must Be a Pony in Here Somewhere》就是这个意思。如果眼前有这么一大堆狗屎，里面总该藏着一匹小马吧。他们确实努力过。

David：那是一匹很小的马。

Brian：其实它很大。谢谢你提醒我，我记了一笔：AOL 即时通信。巅峰时期我记得用户超过 1 亿。大概在 2003、2004 年，大家都有好友列表，那就是你的社交关系图谱。我研究 Facebook 时发现，Facebook 的创始人基本上就是在 AIM 上建立联系的。他们并不是面对面聊天，而是隔着桌子坐着，用 AIM 互相发消息。我找到一些 AIM 负责人的说法，大意是：“对，我们当时就有社交网络了。”

David：而且，AIM 的前身是 ICQ；我记得 AOL 收购了 ICQ，对吧？

Brian：AIM 实际上不是从 ICQ 来的。ICQ 是另一项服务，没人知道 AOL 为什么买它。AIM 的故事倒很有意思：它原本是 AOL 不想做的内部项目，但有人觉得它很酷。

Ben：为什么即时通讯平台总是从内部项目开始？Slack、Discord、AIM 都不是原本计划做成产品的，后来大家又惊讶地发现它们可以独立成为客户产品。我们现在应该已经不该对此感到意外了。

Brian：AOL 本该懂这个道理，因为——我前面没说——他们之所以打败 Prodigy，就是因为允许用户聊天。Prodigy 试图阻止用户“聊那些色情内容”。所以 AOL 就成了——

David：人们就是想聊那些内容。

Brian：只要让人们聊天就行。对一个科技产品或新的技术范式来说，最有可能成为这门生意的成功公司的，往往就是那个让人们彼此交流的平台。我敢说，未来第一个达到十亿美元规模的 VR 软件平台或公司，也会是最擅长让人们在 VR 里交谈的那个。

Ben：因为这确实是相当稳妥的判断，对吧？

Brian：看看 iPhone 上出现了什么产品，比如 WhatsApp 等等。任何能让人们彼此交流的新技术范式，都是最稳妥的早期机会。

Ben：我以前不知道 AIM 用户有 1 亿这个数字，但想想也合理。我成长过程中有过一些非常重要的社交经历，最初是在线上与人交往，也建立了真正有意义的关系。即使是同一所高中或初中的同学，我们也会在 AIM 上聊到凌晨两点，逐渐了解彼此、关心对方的个人资料和离开状态。那还在 Facebook 墙贴出现之前。个人状态能体现社会地位和个性。好友列表里有多少人、怎么排序，都代表了我们如何社交。那曾是生活中不可或缺的一部分。

Brian：从商业角度，我也有类似经历。我创办的三家初创公司，大多在 1999 到 2005 年间。在 Skype 流行之前，我们就是靠即时通讯开展业务，经常用 Skype 和人联系。只要知道对方的即时通讯屏幕名称就能联系上。我下周要和 Owen Malek 聊聊，他当年就很有名。如果你想让 Gigaom 报道你——我们刚才谈到初创公司的推广——只要有 Owen Malek 的即时通讯账号；我记得 Michael Arrington 也是这样。

Ben：我记得他的工具是 Skype。他当时用得非常多，是吧？

Brian：没错。生意就是通过这些工具谈成的。说到底，那是社交关系图谱，是你的电子通讯录，也是你跟进联系人的方式。它几乎就是一切。我得做一期节目讲讲这个，找些 AIM 的人来聊——

David：完全同意。太不可思议了。我们前面开玩笑说过，它就像 Facebook、WhatsApp、微信，Snapchat，Instagram 也算吧——只是那时照片还没那么重要。它有所有最重要的功能。

Brian：你还可以传文件。不知道你们记不记得。

David：还能传音乐。

Ben：不过它经常失败。我记得那种体验是：“好吧，我试一下，但不知道这次到底能不能成功。”

David：尽管我们很多人，包括我们自己，常拿弗吉尼亚州这些不懂技术的牛仔开玩笑，但借用 Al Gore 的话，他们发明了互联网。

Ben：说起来很令人惋惜。Facebook 本来就是 AOL 错失的机会。研究网络效应以及企业如何建立防御能力时，有些故事很有意思：我记得 ICQ 曾试图逆向工程 AIM 协议，让用户可以从 ICQ 客户端和 AIM 用户聊天。双方因此展开工程对抗，不断修改协议，想把对方挡在门外、独占自己的网络效应。

Brian：AOL 和微软之间有一场完整的冷战，因为当时有 MSN 聊天，也有 Yahoo 聊天。

Ben：哦，原来你说的是这个。

Brian：对，就是这样。

Ben：MSN Messenger。

Brian：没错。MSN Messenger 一破解协议，AOL 就会修改它。

David：你也能看到不同地区形成了各自的网络效应，这和今天很像。MSN Messenger 和 Live 在许多国家占主导，AIM 则在美国占主导，就像现在美国的 iMessage 和 Facebook Messenger，以及欧洲的 WhatsApp。

Brian：还记得 Steve Jobs 曾经郑重宣布，FaceTime 会开源吗？

Ben：是 FaceTime 协议。

Brian：对，但我还没见它开源。

Ben：我觉得那其实与其说是商业决策，不如说是工程决策。传闻是这样的：开发 FaceTime 的团队当时坐在自己的工位上，第一次听到 Jobs 在台上宣布时，全都互相看着，心想：“什么？”

Brian：我也记得这件事。好了，抱歉我讲得太久了。把话筒交还给你们。

David：我们从哪里继续？

Ben：是啊。David，你还想谈点什么吗？还要继续讲收购历史和事实，还是转到收购类别？我可以先稍微铺垫一下。

David：关于这件事的历史和事实，我没什么要补充的。但整个故事很适合用一句话收尾：历史又在重演。看看今天的情况：AOL 现在归 Verizon 所有；它于 2009 年从时代华纳分拆出来，估值略高于 30 亿美元，和差不多十年前的天文数字相比，已经低得多。

Brian：主要是因为他们这些年买下了许多广告科技公司。

David：对。后来 Verizon 收购了 AOL；时代华纳这边，政府尚未批准交易，但 AT&T 正在收购它。当年大家拿史上最糟糕的合并开玩笑：一家科技互联网公司 AOL 与一家老牌媒体公司合并。而现在是 2017 年，两家公司都归电话公司所有。真是很难想象。

Ben：说到收购类别，不如从双方角度分别讨论。先看 AOL 收购时代华纳这件事：对 AOL 来说，这属于哪类收购？我们的标准类别包括人才、技术、产品、业务线、资产或其他。Brian，恕我冒昧替你说说我猜的答案：这属于“其他”，因为他们买的似乎并不是某项具体资产；如果说有，可能是某条业务线，但更像是买稳定性和流动性，也就是你暗示的退出策略。

Brian：我的看法是，他们的理由是要买业务线或技术。类别对我来说并不清楚。他们想要有线电视公司，好转向宽带；这是他们给出的理由。但他们真正买的是什么？是资产。他们其实是在说：“听着，如果我们的股票价值是短暂的，就得把它换成能长久存在的东西。”《时代》杂志从 20 年代就存在了，华纳兄弟也是。他们内心真正想要的，是“内容为王”这项资产。

Ben：说得好。顺便想问，如果你当时坐在谈判桌上，代表 AOL，你怎么才能面不改色地讲清楚自己为何要做这笔交易、时代华纳又能得到什么？

Brian：我们可以猜猜看。

Ben：好，这个先留着。那我们再从另一边试着分析。

Brian：其实在你们继续之前，David，你同意刚才的判断吗？你怎么看？

David：我会把它归类为……我觉得你们说得完全对。对我来说，这属于“其他”。我在努力回想，我们节目里讨论过的交易中，是否还有哪一桩的交易理由和业务本身毫无关系。这里除了保全 AOL 自身的净资产价值之外，没别的理由。时代华纳的资产对 AOL 的业务并没有价值，当然也不是技术或人才。可以说是业务线，但他们买的基本上就是一个大型综合企业。唯一目的就是保住他们自己的净资产，也就是个人财富。

Brian：这个类比可能有点疯狂，但我想到迪拜和海湾国家：他们知道石油总有一天会枯竭，所以想把自己转型为旅游目的地。这和能源或自然资源没什么关系，但他们会说：“我们知道，得做些可持续的事。”

David：对，完全如此。我觉得这就是这里发生的事。

Ben：就像今天的 Snapchat 突然决定去曼哈顿买地一样。

Brian：没错，或者买一家石油公司。

David：Zynga 当年收购了旧金山 SoMa 核心地段的总部大楼，这事很有名。那是一栋大楼，就在 Airbnb 街对面。那绝对是 Zynga 最值钱的资产。

Brian：《纽约时报》最值钱的资产也是它的办公楼。对了，他们已经卖掉了吗？我不知道。

David：卖了，然后又租回来，是的。

Brian：懂了，好。那我们反过来分析：你们先说，最后我来。时代华纳觉得自己在做什么？

Ben：我在想，他们买的是不是技术，或者他们以为自己买的是技术；又或者说，他们其实是在买分发渠道。比如他们觉得自己错过了互联网，需要一种分发内容的方式，而且拥有渠道要比合作更好。收购 AOL，或者说被 AOL 收购之后，AOL 突然带来了大量拨号用户，进入了许多家庭，还提供了一个新渠道把内容传给他们。如果我要替时代华纳的决策找理由，我会这么说。

David：我在研究时发现，当事人、媒体和当时的观察者说过一些很精彩的话。不过就像 Kara Swisher 那样——Brian，你刚才引用了她的书——她至少诚实地承认：“是的，当时大家确实因为某种东西而情绪高涨，觉得这笔交易有道理。”时代华纳 CEO、后来合并后公司的 CEO Jerry Levin，在交易宣布时有一段话。我想他可能是在《华盛顿邮报》的一篇大报道里说的，也许就是那篇，作者可能是 Kara。

Brian：对，她当时就在他们身边。

David：他说：“我接受互联网经济这种全新的估值方式。”他的意思基本上是：收购我们的公司好像没什么业务，我也不理解它的商业模式，但这就是新的常态。那时候大家就是这么说的。

Brian：完全正确。

David：所以我不想太苛责他们，毕竟就像 Kara 说的，当时大家都相信了。但他们确实被这种说法迷住了，以为现实已经改变。

Brian：Jerry Levin 相信了这一套。所以我才会提出一个在很多人看来很奇怪的观点：他当时认为自己即将结束职业生涯，这会成为他的遗产。他是那个足够聪明、把公司挂靠在一匹纯种赛马上，带它进入 21 世纪的人。对他来说，这不是因为 AOL 的高管是多么优秀的商人，而是因为这些人破解了某种密码，是我们这些老媒体人十年来一直没能摸透的东西。从这个意义上说，他收购的是人才。

David：AOL 的 Bob Pittman 有一段很精彩的话。AOL 那些人简直像推销员，通过主干线不断给这些家伙输送更多产品。当时媒体引述他说——我想可能还是同一篇报道。作者写道：“行动缓慢的时代华纳，现在将在 AOL 的推动下，以‘互联网速度’加速前进。”然后 Bob Pittman 说：“只要给时代华纳加一个催化剂，短时间内就能改变它的增长率。它的增长速度会像一家互联网公司。”这简直像——

Brian：炼金术，本质上就是靠流行词来炼金。

Ben：David，分我一点吧。

David：没错。这就像披头士在印度生活、开始大量吸毒的那段时期。

Ben：这感觉就像从根本上说，没有任何东西是基于现实的。你大致能理解科技公司的增长方式，但这和它们的内在价值完全无关，也没解释科技公司为什么能获得那么高的估值倍数、为什么增长率那么高。至于边际成本为零之类的讨论，最后只剩一句“催化剂”。

Brian：我能补充一点吗？我研究互联网泡沫时发现，必须理解一件事：从 97 年起，大家一直在说“这是泡沫”，一次又一次，结果又一次次被证明错了。我看的书里引述了华尔街看空人士的话。最终，大家都只能认输，因为你错太久了。你说 Yahoo 不可能值 100 亿美元，也不可能值 300 亿，更不可能值 500 亿。等它超过 1,000 亿时，你只能说：“算了吧。”泡沫理论里有很多说法，但泡沫破裂时，往往就是最后一个看空者被击垮的时候。那些人长期像 Cassandra 一样预言灾难，职业生涯都被毁了；听的人则会想：“我听了你的话，结果错过了 500% 的上涨。”

Ben：所以我猜我现在要在 4,600 美元时买比特币了。

David：我一直在想，这可能会过渡到“如果当初不这样会怎样”这个话题。我真希望当时能和 Steve Jobs 聊聊，问他：“老兄，你怎么看？”我只能想象他会怎么说。

Brian：是啊，我也不确定。不过我有些想法：历史上，他们等到一切都爆炸、地上只剩灰烬之后，才在没人预料的领域重新崛起——硬件。那时没人想到硬件，大家都以为所有人都会转向网络。

David：但 Steve 在那段时期一直为此打基础。他们的下一笔收购发生在 1996 年底。

Brian：后来他们还提出了“数字中枢”战略。

David：数字中枢，对，配合 iMac。

Brian：所以他们确实借助 iMac 走了出来。

David：这就是当时发生的事。

Brian：对，他们把自己定位成“新时代互联网的最佳电脑制造商”。

David：我们一路讨论了几个反事实问题：如果事情当时走向不同，会发生什么？不如谈谈，如果这些公司当年保持独立，现在会怎样。

Ben：好。我特别想探讨的一点是 AOL 的命运。我基本认为它最终会归零或接近归零。但我更好奇的是，如果时代华纳没有经历这次合并，它在 2017 年会不会处于好得多的位置？还是说，这次合并其实给它带来了一些我们没谈到的正面影响？

Brian：或许让他们吸收了一点互联网基因，或者改变了一些思维方式。我也不确定。我最近做了一期关于 Yahoo 的节目，嘉宾是 Yahoo 的一位员工，聊的是 Yahoo 如何挺过互联网泡沫。它们也遇到同样的问题：互联网广告客户全都消失了，钱从哪里来？后来 Yahoo 把业务“好莱坞化”了，但成功扭转了局面。这好像说明，如果你不得不挣扎，就会被迫发挥创造力、寻找出路。我不是说 AOL 一定能成功。但如果他们陷入困境，或许就会关注当时唯一仍在增长的业务 AIM，并想办法把它做大。就像有降落伞的话，你就只会享受下降的过程，不会拼命自救。

Ben：我觉得我们已经把反事实问题谈得差不多了。我没有其他想法了。

David：要不要进入科技主题？

Ben：好。前面聊过几个主题，还有一个没谈到，而且 AOL 在这方面特别有名：它的崛起，尤其是品牌认知和分发，很大程度上来自早期互联网增长黑客，也就是发光盘。它做了别人没做的事来吸引关注、建立分发渠道。我想说的是，某种技巧刚出现时，最早用它的人会赚得盆满钵满；然后大家都看懂了，就成了常规操作，最后 CPM 价格一路压低，大家在一个高度同质化、效率极高的市场里竞争。现在如果你投 Facebook 广告，却没用上新格式、没跟上最抢眼的新东西，那么根据所在行业，你基本可以估算获客成本。AOL 做了非常聪明的营销，把 CD 摆在收银台上。当时没有互联网公司、甚至没有多少公司会在那里做分发。他们把 CD 放在电影院、Blockbuster 等各种非传统场所。AOL 可以免费送用户 100 或 1,000 小时的上网时间；互联网和软件的边际成本比实体商品低得多，所以他们能免费提供很多东西，让人们震惊。大家第一次会想：“天啊，这也太划算了，我从没见过有人用这种方式来接触我。”所以很多时候，公司之所以成功，是因为早期找到了分发手段、增长技巧，真正想办法出现在别人还没想到去触达用户的地方。

David：我很喜欢这个画面：弗吉尼亚州郊区的 AOL，那些 80、90 年代的人居然是最早的增长黑客。

Brian：嗯，我通常叫他们实干家。

David：是啊，他们肯定很会闯。

Brian：David，你要不要说个科技主题？

David：好。我刚才提过一点。对我来说，这期节目通过一个反事实案例，说明互联网真正的力量是什么。我最近一直在想这件事：这次合并几乎把互联网的本质全弄错了。互联网把人连接起来。Brian，你刚才讲 AIM、讲让人们交流。过去 20 到 30 年我们逐渐明白，怎样才能在互联网上创造价值、建立平台？就是让人们交流、彼此连接。AOL 没有在这方面加码，反而买了一家媒体公司。媒体公司遵循制造业逻辑：你未必生产实体商品，但你在生产媒体，比如拍电影、写新闻、制作音乐。那些东西都得投入成本、制作、销售。当然，时代华纳是家好公司，我不是要贬低它；但那不是互联网。90 年代的互联网愿景，如今实现为 Facebook、Google、YouTube、Airbnb、Uber、Twitch 和 Amazon。Amazon 一开始并非如此，但现在也算。它们不生产东西，而是连接人。

Ben：Facebook 把各种内容打包在一起，但它们一分钱都不用为这些内容付。

Brian：我正想说这个。接下来十年真正成功的是 Facebook 和 Google，它们几乎什么都不做，却靠别人的内容赚钱。准确地说，它们在内容旁边卖广告，作为平台帮助人们找到内容。比如我在 Facebook 信息流里看《体育画报》的文章，或者用 Google 搜索，找到某个网站上的常青内容。AOL 当时想买下内容，因为他们认为内容是长期稳定的资产，是实际价值。

David：对，但他们因此进入了更糟糕的生意。

Brian：而 Facebook、Google 等公司彻底削弱了内容本身的价值。再想想，现在为什么大家都在做内容？为什么 Apple 要收购詹姆斯·邦德？

David：说实话，我也不理解。

Brian：所以要么是我们不够聪明，没看懂风向变了；要么大家又在犯类似的错误。我们正在进入一个 Twitter 和 NFL 比赛在……什么平台上播出的时代。内容究竟有价值还是没有？

David：我不知道。我觉得自己没资格妄下结论。不过我想到我们那期关于 BAMTech 的节目，研究起来特别有意思。现在这些 Apple、Amazon、Facebook 等大公司已经在玩另一种游戏。它们规模太大、现金太多，我觉得有点从进攻转向防守，这是我们节目里谈过的。它们要留住用户，让用户继续待在自己的平台上，这样增长飞轮才能继续转。它们购买极其昂贵、工业化生产的内容，是希望吸引用户来到平台并留下来，再让用户消费那些它们不用自己制作的内容，继续驱动飞轮。但如果它们转而为平台上的所有内容买单，这就成了更糟糕的生意。

Ben：我觉得这里有一种周期性变化。最初，大家都愿意开放内容、让平台聚合。看看 Disney 长期以来的做法：我们制作内容，内容应该无处不在，因为我们是横向经营的。于是他们用了五到十年执行这套战略，接着世界突然开始变化，大家把内容封闭起来、垂直整合。现在你就会想：“好吧，我们得彻底改变战略，自己拿走内容分发产生的每一美元。”当内容开始被各家封闭起来，聚合平台就会吃亏。所以你看到 Apple、Netflix 这些公司这样做；Netflix 尤其如此，因为它最初纯粹是聚合平台。如果所有内容都被锁在各自的孤岛里，你就得拥有一个足够好的孤岛，因此需要自己制作内容。

Brian：历史重复给我们的教训是：回到我们上次合作那期，Yahoo 和其他门户想把所有人留在自己的页面上。Google 找到了赚钱的方法，告诉用户：“没关系，你可以离开我们的页面，我们照样能从你身上赚钱。”所以问题是：这种模式已经过时了吗？开放网络是不是已经消亡？如果是，那从今往后就会一层层都是围墙花园。

David：那就像乌龟背上还有乌龟，一直叠下去。

Brian：没错，或者数字内容的自由流通总会让一切变成商品化，这个力量会不会再次出现、重新发挥作用？

Ben：不会吧。制作高质量内容的成本很高，它也很有价值。如今所有人同时讨论同一件事，这种价值只会更加凸显。

Brian：朋友，早在 90 年代他们就开始说“内容为王”了。

David：没错。不过我觉得互联网的承诺就在这里。也许我们正在回到内容最有价值的时代。但 Facebook、Google 等公司证明，在它们出现之前，内容为王；现在已经不是了，平台才是王者。这和分发也不完全一样。过去总有人说内容比做有线电视公司、掌握传输管道更好，对吧？但成为一个能掌控用户体验和流量入口、决定用户注意力去向的平台，比制作内容更好。

Ben：所以就像信息流。我在想，过去我可以在 RSS 阅读器里自行选择订阅的内容；而 Facebook 直接把某个东西推到我眼前，我就说：“好，我读这个。”如果你使用 RSS 信息流——

David：因为这样一来，你所有的信息流就都来自 Facebook。

Ben：对。

Brian：敏锐的听众可能已经发现，我们好像从两边都论证过了。

David：好像是。

Ben：不过 David，这个观点值得肯定。我以前从没这么想过。假设要在内容和分发之间划条线，成为一个能决定用户注意力流向的平台，确实有些不同。

David：在我放弃这个话题之前，再打个比方：Airbnb。成为 joie de vivre 这样的精品、高端酒店品牌当然很好，生意也能做得不错、赚到钱。但 Airbnb 要好得多，因为你不必建造酒店、经营酒店，却可以连接所有人，还能释放市场上原本不存在的新供给。这在我看来就是互联网的梦想。想象一下，如果 Airbnb 买下 Fairmont 或 Ritz-Carlton 的房源展示权，因为那些酒店是超级高端、稀缺的内容，这听起来就很奇怪。

Brian：所以我又糊涂了，我们到底是在争论内容是否……

David：我主张内容不是王者。我的意思是……

Brian：好，懂了。是啊，你们还在这个行业里，我已经不干这行了。

Ben：我正式撤回自己的观点。

David：好，这太棒了。这大概是《Acquired》很久以来第一次真正的辩论。

Ben：等等，Brian，你说的是因为你现在成了作家和播客主持人……

Brian：我现在是作家了，接下来要当历史作家。没错，我不再追逐明星了。

Ben：那我就只撤回这场争论里的观点。

David：好。

Ben：好，接下来打分。这件事最有意思的是，AOL 实际上是收购方。我原本以为会给出一个很有趣的 F。但从 AOL 的角度看，我觉得应该是 A-，对吧？

Brian：问题就在这里。有人有 Bloomberg 终端的话——我没有——我不知道有没有人算过这笔账。如果你是 AOL 股东，在收购前持有 10 股，收购后值多少？到公司从 AOL—时代华纳的名称里删除 AOL 时又值多少？肯定少了，对吧？但少了多少？再和另一种情形比较：如果从未合并，AOL 会不会归零？这桩交易是否其实算成功？你看那些书，会读到时代华纳内部人士的说法，他们坚信这就是洗钱，自己被敲了一笔。AOL 那些牛仔带着市值虚高的股票进来，把它们兑换成真正有价值的时代华纳股票，然后成功脱身，简直像完成了一场抢劫。许多时代华纳员工是这么看的。但我不知道具体账怎么算。如果有人能算出来，即便那 10 股 AOL 只跌了 60%，也比跌掉 99% 好，对吧？所以它到底算不算成功？

David：我觉得可以这么看。先不计算股价和持股的精确数字：如果 AOL 合并前值约 2,000 亿美元，后来从时代华纳分拆时估值 30 亿美元，2015 年又以约 44 亿美元卖给 Verizon，那价值损失确实巨大。

Brian：但你还持有时代华纳的股份。

David：没错。但你原本拿到的是 AOL—时代华纳的股份。分拆后，你继续持有时代华纳股份；时代华纳后来以大约 850 亿美元被收购，或者说现在正在以这个价格被收购。

Brian：对，这才是你要算的账。

David：所以总共大约是 900 亿美元，而不是 50 亿美元。如果你是 AOL 股东，这似乎还不错。当然，你本该在最高点卖出，然后把钱投到 Amazon 或 Domino's Pizza。

Brian：或者 Priceline、Domino's Pizza，没错。

Ben：对。我想说，对 AOL 来说，唯一可能更好的结果，就是它真的收购了一家成长型公司，比如 eBay。

Brian：是的，那可能会成功。但正如我们说的，那些牛仔进到 eBay 后会不会指挥别人怎么做？他们有没有足够智慧收购 PayPal？PayPal 才是里面真正有价值的业务。各位，这笔交易肯定得给 F。大家称它为史上最糟糕的合并是有原因的，它摧毁了——

David：大量价值。确实，它肯定摧毁了时代华纳的巨大价值。

Brian：最终摧毁了 1,000 亿美元的价值。

David：是啊。

Brian：但问题是，这些损失全是 AOL 带来的吗？

David：如果因为 AOL 管理团队和股东保住了自己的个人财富，我们就给他们 A，我总觉得不太对。

Ben：但我们的评分标准不就是看这对收购方股东是不是好事吗？

David：这对股东是好事，还是对公司是好事？对公司很糟，对股东有利。我们该怎么办？

Brian：这笔交易对收购方股东来说，比可能发生的其他情况好一些。但最终对所有股东都不好。AOL 就像一艘正在下沉的船，抓住另一艘船，把它也拖下水。

David：但它因此没沉那么深。

Ben：只是沉得慢一点。

Brian：你没沉到海底，但仍然在水下。哈佛商学院肯定能写出 30 篇案例研究，告诉我们这只能得 F。如果节目里要有第一个 F，那这就是最佳候选。

Ben：这也会成为商业认识论之类领域很好的案例研究。我不确定“认识论”是不是我要说的词。总之，研究 David 刚才提出的问题：我们评估的是股东还是企业？David，两者有区别吗？

David：过去 50 年的公司行为似乎表明没有区别。但如果把视野放到更早的历史上，两者当然有区别。

Brian：如果你救不了病人——但即使企业本身死了，让企业以某种变异后的形式继续存在，也仍然有价值。

David：我想是这样。

Brian：因为病人死了，就是真的死了。

David：我觉得我们讨论到这里，又回到了 Brian 说的比喻：他们快淹死时抓住救生衣，因此没有淹死。但救生衣没把他们带到岸边，他们也没搭上船，只抓住一块漂流木。我想我可以给出评分了。考虑到这一点，我给这笔收购 C，针对 AOL 股东来说。他们确实让公司活了下来，相比另一种可能性保住了一些股东价值。但和我们节目里至今评过的两笔最佳收购——NeXT 和 Instagram——相比，那些收购就像 Bob Pittman 所说的药物推销员比喻，能让收购方以互联网速度加速发展。这里没有任何加速，只有浮力。

Brian：我要给 F。节目里如果从来没出现过 F，那你再也找不到比这更好的机会了。没人会怪你给它 F。

Ben：这就像设下标尺的两端。

Brian：是啊。没有最高分和最低分，标尺就没有意义。

David：如果是时代华纳收购 AOL，那绝对是 F，毫无疑问。

Brian：我给 F 也有一个逻辑理由。就像我们说的，接下来十年的变化表明，做杂志、电视，甚至电影，都不是永恒稳固的生意。他们并没有买到后来证明始终有价值的东西。电影观影人数在减少，电视观看量在下降，杂志基本靠维持生命支持，报纸几乎已经死了。因此，他们投身媒体、以为媒体总会有价值，这个判断错了；而他们又恰好是颠覆性力量的一部分，推动了这些变化。于是这又回到了内容价值之争。但我认为这笔交易很糟，因为说到底，这是两家都面临困境的公司，或者说处境非常艰难的公司，抱团取暖。AOL 如果想成功“脱困”，更好的选择应该是一家 eBay 那样的公司。但即使不收购，独立经营、艰难求生又能怎样？他们还有什么？只有 AIM。所以这笔交易失败，是因为两家都在走下坡路的公司抱在了一起。我觉得糟糕之处在于，他们抓错了那片救命的浮木。我还能混多少种比喻？

David：太好了，太好了。

Ben：我在想什么情况该得 F。A+ 是一家濒死公司被收购后，变成史上最有价值的公司，就像 Apple。抱歉，是 A+。那么 F 就是一家本来最好的公司，被收购后却被拖垮，价值归零。

Brian：把公司弄到破产。你说得对。

Ben：是啊。我们的评分顶端有点像对数刻度，因为我们常常会说：“我们给 Instagram A，那这笔交易就得是 B+。”有很多非常成功的收购，我们也没给 A。比如我曾给 YouTube C，可能以后得回头调整，因为我担心 Google 把精力放在一个收支平衡的业务上，会产生机会成本。虽然 AOL 并没有因为这次收购彻底摧毁自己的业务，所以我不确定能不能给 F，但我也不认为——

David：可时代华纳确实被摧毁了。

Ben：没错，但它是被收购方。我的评分大概是 D 或 D-。如果收购时代华纳毁掉了 AOL，那就是 F。但这肯定比 C 差得多，差很多。所以我给 D-。我希望有一天能在《Acquired》找到一家从《财富》十强跌到自我毁灭的公司。不过如果节目里真有 F，那应该是这种情况。

Brian：比如某家公司花 100 亿美元买下某种会致癌的东西。其实我不该开这个玩笑，这种事可能真发生过。总之，只要节目还在继续，我就想成为第一个打出 F 的人。请把这件事记下来。

David：太好了。你可以把“第一个 F”放进奖杯柜，永远记住——

Ben：我们要把它写进 Twitter 简介。

David：对，第一个 F。接下来聊聊各自推荐的内容？

Ben：好，快速说一下。我快听完一本有声书了，想到听完就会很失落，因为每天通勤时能听到这样的提醒很好。这本书是 Adam Grant 的《Give and Take》。最近它很受欢迎，很多听众可能已经听过，或有人推荐过。它太棒了：书中基于研究，描述了生活中的给予者、索取者和互惠者，以及这些性格类型会带来什么结果，还列举了许多给予者及其职业成就。书里一个很有意思的发现是，如果把职业成就分为 1 到 5，1 是完全不成功，5 是极其成功，那么索取者集中在 2 和 4，互惠者集中在 3，而给予者则同时集中在 1 和 5。也就是说，只做一个“先给予”的人，并不保证你最后会成功或失败。书试图进一步区分，给予者有哪些特质能让他们长远来看领先：他们真正在乎别人，会顾及他人的利益。这种分析让我理解了一个此前没有清晰框架的概念，也提醒我要做个更好的人。每天听到这样的声音挺好的。旁白听起来像 Craig Federighi，所以如果你喜欢看 Apple 发布会，应该也会喜欢这个声音。

David：和 Brian 以及 Internet History Podcast 一起录这期节目很合适，因为这一期深入回顾了历史。我推荐的也是一本书：《Season of the Witch》。我已经读过一半多了，很期待读完，而且——

Brian：这本书我 Kindle 上也有，但还没读。

David：你会喜欢这本书。它讲的是旧金山反主流文化阴暗的一面，以及 60、70 年代这座城市发生的事：曼森谋杀案、十二宫杀手、斑马杀手案，还有许多鲜为人知的故事。我们总把 60 年代想成和平与爱；今年夏天也是旧金山“爱之夏”50 周年。人们庆祝的是快乐、迷幻文化，但当时确实有非常黑暗的一面，读来十分引人入胜，也深刻塑造了这座城市。正如我们在节目里谈过的，后来硅谷科技运动在这片地区兴起，也受到了那段黑暗历史的影响。

Brian：书里讲科技吗？

David：目前还没讲到。我还没读完，不知道结尾会不会谈到。不过我也开始读另一本书，叫《What the Dormouse Said》，你大概读过。

Brian：读过。

David：它讲的是 60 年代反主流文化中的科技。

Brian：我最近第一次看了 David Fincher 拍的《十二宫》。我以前总听人说这是一部好电影，但我通常会避开连环杀手题材。没想到它确实拍得很好。我本来也准备推荐一本书，就顺着这个话题说吧。Claude Shannon 可能因《信息简史》而为人所知，他也是信息论的奠基者。Alan Turing 认识他，而他在计算、互联网等许多领域的交汇处都出现过。我认为这是第一本全面的 Claude Shannon 传记，书名是《A Mind at Play: How Claude Shannon Invented the Information Age》，作者是 Rob Goodman 和 Jimmy Soni。我还没读，但它排在我的待读清单最前面。我做的是科技史，所以很想了解塑造信息技术的思想家，尤其是 Claude Shannon。如果你读过《信息简史》，就会知道他如何提出编码和逻辑如何应用于编程等领域的理论，并把这些思想从哲学层面带到实践中。我还没读这本书，不能说它一定很棒；但我想更多了解 Claude Shannon，我觉得你们也应该如此。

Ben：我们的节目就到这里。之前忘了提一件听众可能会感兴趣的事：前几期我们请大家填写了一份调查问卷，结果已经发布在 Acquired.fm/audience。如果你有兴趣，那里有一些有意思的数据：三分之二的听众在美国；24% 是工程师；26% 目前正在创业或曾创办过初创公司；还有很多其他信息。如果想了解《Acquired》的听众群体，可以去 Acquired.fm/audience 看看。

David：最后还有一个额外推荐，算是超级加演：当然是 Internet History Podcast。正如我们在节目里说过很多次的，Ben 和我都是你的忠实听众，Brian。你的作品很棒，这次请你来做客，我觉得比上次还要愉快。

Brian：我觉得我们已经很熟了。我特别期待这次合作，因为我想：“我们应该很合拍。”我已经熟悉你们的节奏了，所以心想：“这期肯定会很棒。”

David：科技史播客里的花生酱配果酱，天作之合。

Brian：谢谢。因为我会把这期未经剪辑就直接放到自己的网站上，所以先前我也宣传过你们的节目。收到反馈后，很多人去听了你们的节目并订阅了。你能听出来这两位很聪明，切入角度也和我不同，内容非常精彩。网址是 Acquired.fm，对吧？

David：网上地址是 Acquired.fm。无论你用 AOL 还是其他方式都能访问。

Brian：没错。

Ben：在 AOL 里搜索关键词“Acquired”也行。

Brian：我正要说，他们以前有关键词，你还可以买关键词。比如你想找书，不用 Google AdWords 或 AdSense，只要在 AOL 搜索栏里输入“books”，它给你的不是网页，而是系统里的图书内容。你可以购买这个关键词。我想我自己还买过一次。

Ben：各位，节目到这里就结束了。如果你还没有订阅，想继续收听的话，可以在常用的播客客户端订阅《Acquired》或 Internet History Podcast。如果愿意的话，也欢迎在 iTunes 上给我们评价。祝大家今天愉快！

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