LinkedIn

David: 你还没领教过网络效应的威力呢,年轻的 Gilbert。

Ben: 这段剪掉。

欢迎回到《Acquired》第 14 期,这档播客聊的是「结果不错」的科技收购。我是 Ben Gilbert。

David: 我是 David Rosenthal。

Ben: 我们是你们的主持人。

今天这期非常特别。好像每期我都要说「这期非常特别」。

David: 每期都很特别嘛,Ben。

Ben: 也是。这期其实未必是「结果不错的收购」——结果如何我们毫无头绪。它巨大,而且刚发生:今天我们聊的,是录制时两天前微软收购 LinkedIn 的案子。虽然超级投机,但整个互联网都在热议:这交易图什么、未来会怎样——抛出一些可能的路径、下一点结论,应该会非常有意思。

David: 是的,这期我们会玩得很开心。印象里我们从没在 Slack、邮件和其他渠道收到过这么多「求讲 LinkedIn」的请求。所以,来了。

Ben: 事实上,我觉得这可能会改变这档节目的气质。说不定哪天我们会把节目改名为「科技收购秀」——因为失败的也讲、成功的也讲,说到底,只要故事好就行。

David: 我们这里爱故事。

Ben: 没错。开讲前一点行政事务。老规矩:请去 iTunes 给我们打分,这非常重要,是节目成长和运转的动力;也请分享到 Twitter、Facebook,甚至 LinkedIn——请尽量分享到「微软 LinkedIn」。有些朋友问「我不用 iTunes、没有苹果设备」——我们会把节目挂上 Product Hunt,去那儿搜索并点赞,两个地方都投我们一票。

David: 对,拜托了,一如既往地感谢。也欢迎加入 Slack 群,和大家互动真的太棒了,现在已经超过 100 人,讨论很热烈。想多和 Ben、David 相处的朋友,来 Slack 吧。

Ben: 好。我们想做一点后续动态:前几期有些新闻值得一分钟。David,讲讲 Snapchat?

David: 好——这个环节时有时无,就叫「往期后续」。长话短说。首先是 Snapchat,本周也有大新闻:我们 Acquired 最爱的神谕 Ben Thompson 发推说,LinkedIn 收购和 WWDC 是本周第二、第三重要的发布,而 Snapchat 发布广告 API 才是本周最重要的发布。时间会给出答案。

Ben: 是啊,眼下我们只有一份新闻稿可看,广告主和品牌会怎么接纳它,将非常值得关注。

David: 对,Adweek 有篇关于这个 API 发布的公司深度报道,值得一读,链接放在节目注释里。

第二个后续是关于 Instant Articles 的,Ben 这周有个有趣的经历。

Ben: 对。我不太确定这是个已发布的产品,还是只是给现有形态贴了个名。我这周点开了一个看起来像 Facebook Instant Article 的东西,展开后却是一个原生广告单元:体验非常顺滑,自动填好了我的邮箱、电话号码,让我加入某个即将上市产品的等候名单。我想 Facebook 一直有这种直接响应式获客广告单元,但看到他们可能把 Instant Articles(或者叫 Instant Ads)的伞下扩展出这些东西、而且体验如此顺滑,很有意思。

David: 是啊。有意思的是,广告产品和广告产品团队在科技公司——尤其是社交网络——里很少得到曝光,但这两个方向上都有真正出色的产品创新。

好,说完这些——

Ben: 要开始了吗?

David: 开始吧。收购历史与事实。LinkedIn——我猜听这期的几乎人人都有账号——但我们把时间拨回它创立之时。

Ben: 如果没有,我诚挚邀请您加入我在 LinkedIn 上的职业网络。

David: 把你的通讯录轰炸一遍就都有了。这个待会儿讲。

好。LinkedIn,我记得——可能记错——应该是「贝宝黑帮(PayPal Mafia)」的第一家后代公司——不叫分拆,叫后代。

Ben: 2003 年?

David: 2002 年。如我们前面几期讲过的,PayPal 于 2002 年 7 月被 eBay 收购;确切地说,2002 年 12 月 14 日,不到六个月后,几位前 PayPal 员工在 Reid Hoffman 带领下聚在一起成立了一家新公司,起名 LinkedIn。他们 12 月起步、动作飞快,尤其那还是前 AWS 时代——2003 年 5 月就上线了 MVP。它是一个社交网络,而社交网络当时正火。

Ben: 我记得读 David Kirkpatrick 的《Facebook 效应》时,书里讲过:硅谷有一群人深度参与过很多科技产品,认定社交网络将是下一件大事——这也解释了他们的上市速度,因为当时 Friendster 差不多就在那会儿——

David: 对,我正要说这个。

Ben: 有一群前 PayPal 人和近圈子里的人意识到:技术终于到位了,这事马上要爆,动手吧。

David: 很酷的是,当时硅谷正涌动着做社交网络的浪潮。Facebook 甚至还没创立;Friendster 是当红炸子鸡,拿了 Benchmark 和别家的钱(记不清了),是硅谷的宠儿;MySpace 也在快速增长。

Ben: 我记得 Reid Hoffman 和 Mark Pincus 都投了 Friendster。

David: 应该没错。总之他们 2003 年 5 月上线,而且有一个非常有意思的冷启动机制——怎么从零启动一个网络?那就是后来臭名昭著、还打了官司的「抓取你的通讯录,给你邮箱里的每个人发垃圾邀请」——诉讼是我们节目的常设主题。

Ben: 是啊,而且以一种非常有趣、充满伏笔的方式,让我想起微软:他们干了一件有点鬼祟、可能招来官司的事,而且明知如此还是干了——因为他们知道这件事的上行空间巨大,代价以后再付。他们后来真被告了,我记得是 1 亿美元的官司。但等网络建成,口袋已经落袋。

David: 这是网络驱动型科技公司的经典桥段,如今很少有人提:Airbnb 完全干过——抓取 Craigslist 来引导自己的供给网络,很多很多网络都这么干过。

Ben: 你知道微软那个「按核心数计价」的事吗?我们在节目里讲过,按 CPU 计价。他们最早卖 Windows——或者其实是 DOS——的时候,在销售合同里写明:任何与微软签了 Windows 销售协议的厂商,每出货一个 CPU 就要付一份 Windows 的钱。所以他们基本碾平了竞争:厂商一算账,反正装不装都得付 Windows 的钱,那就装 Windows 吧。等他们因此被告、司法部强迫他们把条款从合同里拿掉时,竞争早已被碾平、他们遥遥领先。

David: 面对网络的冷启动问题、鸡生蛋问题,你必须有某种不公平优势才能闯过去——它不一定是非法的,但很多案例里,它恰好是。

到 2003 年底,网络开始起飞,尽管还很早期。他们拿了红杉的 A 轮 470 万美元——在当年、尤其互联网泡沫破裂之后,这可是大钱。Mark Kvamme 加入董事会;后来他离开红杉,由 Mike Moritz 接任,我相信 Moritz 至今仍在 LinkedIn 董事会。

Ben: Mark Kvamme 现在在俄亥俄州哥伦布市经营 Drive Capital。

David: 没错,正是 Ben 的家乡。

Ben: 向哥伦布问好。

David: 问好。之后一切顺利,2004 年他们从 Greylock 拿了 B 轮。超酷的是——大约两年前,就像我们讲 YouTube 时透过诉讼看到了红杉的投资备忘录一样——Reid Hoffman 把他 B 轮的融资路演 PPT「开源」了。那份文档很棒,链接放节目注释:里面有他 LinkedIn B 轮用的完整(略经编辑)路演稿,还有逐页点评,而且他相当自嘲:「这稿子显然管用,但我犯了一堆错误,而且我为这些事紧张得要死,一直在遮掩——比如我们完全没有收入。」房间里的大象就是:「你们到底为什么没有收入?」他说:「我为此紧张得不行。」很酷的文档。

在路演稿里,LinkedIn 把自己定位为「关于职业人士的无偏倚、根本性的真相来源」:当时世上寻找职业人士的方式基本是目录式的,充满激励扭曲——人人都被激励把自己包装得好看、或利于被找到、或用于销售线索。他们认为一个网络能解决所有这些激励问题,第一次在互联网上公开提供关于职业人士的真实信息——他们是谁、在哪、如何找到。事实证明,他们是对的。

回到这次收购:LinkedIn 从来不是一家以广告为主的生意,广告只是业务的一部分,大部分收入来自向招聘者收费。所以当人们评论这次收购时,你听到很多「LinkedIn 用户不活跃、我在上面一分钟都不待、界面丑爆了」——但你不能用评判 Facebook 或 Twitter 的方式评判这家公司,因为那不是它的变现方式。

Ben: 不能。Josh Elman 有篇好文章(我会放进节目注释),他待过 LinkedIn 和一堆了不起的公司,现在在 Greylock。他文章的核心是:不能问「LinkedIn 的用户是不是值 X 倍的价值」——他们确实没那么活跃;但归根结底,LinkedIn 能以完全不同的方式变现这些用户,因为它卖的是一件价值极高的商品:浏览和触达这些人。

David: 是。有意思的是——一会儿讲到 LinkedIn IPO 时会提——它的招股书风险因素里赫然写着「绝大多数会员每月并不访问本网站」,对比我们节目讲过的其他公司,很好笑。但再说一次:你访问不访问,他们不因此赚钱;他们赚钱靠的是系统里有你最新的职业资料、以及你能被找到。

他们逐步建起业务线,一共三条。第一条叫「人才解决方案(talent solutions)」,约占收入 60%,面向招聘者——正如 Ben 刚才所说,这是卖给招聘者的超贵产品:完整版每席每月 900 美元。

Ben: 我记得最便宜的 LinkedIn Premium 好像也要一年 600 美元?

David: 100 美元一个月。

Ben: 一年约 1200 美元。

David: 对。

Ben: 所以下次有人带着那个小黄标联系你时,想想这个数字。

David: 这条业务线他们执行得堪称完美:如果你是 HR 界的招聘者,你没有 LinkedIn Recruiter 就是个笑话。

Ben: 对。设想你的公司没给招聘部门买这个:你将招不到任何招聘者,因为他们从第一天起就被绑住手脚。LinkedIn 在市场上建立了这样一种预期:它是入场券级别的工具。

David: 入场券。他们在这个市场捕捉了巨大的价值。另外两条业务线:第二条叫「营销解决方案(marketing solutions)」,主要是在站内以各种形式投放的广告——赞助 InMail 之类。

第三条是高级订阅(premium subscription),这是他们近几年花大力气经营的方向:向非招聘者的 LinkedIn 会员收费。

Ben: 哦,所以你是分开算的——LinkedIn Premium 与他们的招聘工具是两回事。

David: 对。LinkedIn Premium 有不同档位,核心是让你能触达二度人脉之外的更广网络——很好用,我自己 constantly 在用。这个产品基本上是为风险投资人、商务拓展和销售人士设计的,约占收入的 20%。

Ben: 总收入大概一年 30 亿美元?

David: 总的?

Ben: 对。

David: 呃,这个我还真没查。

Ben: 我记得差不多,用户约 1.06 亿。

David: 1.06 亿活跃用户,注册用户约 4 亿。

Ben: 有意思。

David: 很有意思。作为一家私营公司,他们执行得非常出色,而上市前最大的事件——我记得是 2007 年——Reid 卸任 CEO,请来一位外部 CEO,Reid 仍留在公司参与日常。新 CEO 叫 Dan Nye——这事其实很少被提起,他待得不久,不到两年;他来自 Intuit,后来去了 Advent Software,再后来成为 Rocket Lawyer 的 CEO。说到 Rocket Lawyer,我准备节目时顺手发现一件特别好笑的事:他们 2007 年 1 月(就在 CEO 变更前不久)融 C 轮,投资方有 Bessemer,还有一家我没听说过的,叫「European Founders Fund」。我心想这是什么?一查——是 Samwer 三兄弟。

Ben: 等等,我们以前讲过他们,对吧?

David: 就是欧洲那家专门山寨美国生意的 Rocket Internet——Rocket Lawyer 让我想起它。Samwer 兄弟居然还有一家风投,叫「European Founders Fund」,不知道现在还在不在——连名字都是山寨 Founders Fund。

Ben: 哇。

David: 就像他们在无数别的生意里做的那样。唉,这招对他们真管用。我看到的时候笑死了。总之,Dan 没干多久;2008 年 12 月,Jeff Weiner 上任,至今仍是 LinkedIn 的 CEO。

Ben: 而且在微软体内也会继续当。

David: 没错,他将在微软内部继续执掌。

2011 年 1 月,公司终于递交 IPO 申请,5 月上市,定价每股 45 美元,首日交易收于 94.25 美元。我记得那是当时的一个分水岭时刻:他们是 2000 年代中期之后第一批上市的新一波大型互联网公司,紧接着 Facebook、Pandora、Twitter 相继上市。那是个大时刻,人人都意识到这些社交网络——尽管 Facebook 的变现方式与 LinkedIn 截然不同,当时大家还在问「Facebook 怎么赚钱」——而当 LinkedIn 递交招股书时,人们发现「这家公司今年 EBITDA 要做到约 5000 万美元」。所以那是个大事件。

此后约五年,股价一路走好,冲上 200 多美元。

Ben: 直到什么时候来着?今年 2 月?

David: 直到 2016 年 2 月 5 日,几个月前,一个周五:LinkedIn 和 Tableau 同日向华尔街公布 2015 年四季度业绩与全年指引。对软件公司来说,那简直是「黑色星期五」。

Ben: 是啊,那实际上还杀死了其他 SaaS 公司的私有市场估值和部分市值,而且感觉被极度夸大、市场也根本没看懂,因为 LinkedIn——

David: LinkedIn 公布的 2015 四季度盈利实际超出预期,但他们给出的 2016 年指引低于华尔街预期,于是股价被砸:单日暴跌 43.6%,100 亿美元市值灰飞烟灭。

Ben: 他们基本是在发信号:我们正触及 S 曲线顶部,别指望股价里已经定价的那种持续增长了。所以我认为,虽然核心业务依然强劲,他们已在寻找第二收入曲线。他们早前关停了展示广告业务(至少把资源挪走了),还有第二个产品,叫——

David: Lead……

Ben: Sales Navigator。

David: Sales Navigator 还在。他们曾预期它大幅增长,但兑现得慢——这个待会儿讲。LinkedIn 市值一度超过 500 亿美元,而从那以后股价一落千丈。同一天,西雅图的好公司 Tableau 遭遇了同样的事。因为这两家公司的指引不及预期,整个上市 SaaS 板块集体重挫:同一个周五,New Relic 跌 23%,Zendesk 跌 23%,HubSpot 跌 20%,Workday 跌 16%,NetSuite 跌 15%,Click 跌 14%,两周前刚被 Salesforce 收购的 Demandware 跌 13%,Salesforce 自己也跌 13%。一片尸山血海。

Ben: 顺带说一句,功课做得漂亮。

David: 谢谢互联网。之后几个月,LinkedIn 股价缓缓回升——离高点仍相去甚远——然后就在两天前的周一,在堪称大型并购史上保密最好的交易之一中,微软宣布以每股 196 美元收购 LinkedIn。

Ben: 合计多少?

David: 总计 262 亿美元。

Ben: 疯狂。

David: 是一大笔钱——但只有 LinkedIn 一年前市值的一半。

Ben: 二月的时候我没想到的是——得出这个结论其实分两步。头一周我就想明白了:这些公司被低估了,因为挨了重锤而核心业务依然强劲,只是那个承诺巨大增长的新业务没兑现——他们可还在每年赚 30 亿美元。而我当时没想到的是:这些公司在打折出售,而「打折」不只意味着去买股票——意味着对收购方而言,它们以巨大折扣待价而沽。接下来该想的是:谁是关键买家——LinkedIn 能成为其巨大资产、并能被既有核心业务放大的买家。

David: 我们今天的任务就是推测:这对微软、对 LinkedIn 股东是不是一步好棋——拭目以待。但不提一段超级重要的背景就没法往下讲:大约一年多前,市场盛传微软曾出价收购 Salesforce。

Ben: 我觉得那几乎是实锤了——据说到了最后一刻才告吹。

David: 那些传言——只是传言,我们不确定,也许哪天可以做一期节目,会很好玩——说微软一年多前出价约 500 亿到 550 亿美元收购 Salesforce,Salesforce 愿意谈,但要价 700 亿,微软转身走了。这段背景极其重要,而且在媒体上发酵了好几周。对比这次交易有两点:这次从头到尾滴水不漏。

Ben: 意向书(LOI)我想是一个月前签的。

David: 对。Jeff Weiner 给 LinkedIn 员工的内部信里提到,LinkedIn 高管团队有几个月时间消化这件事——相当惊人。显然,一切都始于 2 月 5 日之后。

Ben: 这说明在微软,知情者寥寥:董事会、Satya、核心高管。节目的老朋友 Kurt DelBene 深度参与了策划两家公司如何走到一起。

David: 我们有幸在 Acompli 和 Wunderlist 那期请到过的 Kurt,将主导微软方面的整合。

Ben: 新闻稿里说,他将与 Scott Guthrie(执掌企业业务,含 Azure 和 Dynamics CRM)和陆奇(Jie Liu——主要分管生产力,即整个 Office 套件和 Bing)共同推进。所以我觉得这里有线索:LinkedIn 大概率会进入 Office,并与 Azure、Dynamics 产品线产生某种组合。

David: 那我们进入收购分类环节,这能帮我们拆解这件事。你的初步分类?

Ben: 我认为有一条业务线是冲着现有收入流来的;但我心里,你买这个产品绝不是为了现金流。他们买它不是为了短期回本、然后开心地拥有新收入流——这是一次整合型收购。所以我称之为产品收购:微软将用自己的渠道和集成放大它的现有销售,同时让自己的产品更好,并定义身份(identity)的未来。产品收购,与其现有产品合并。

David: 我的路线类似,但有一点非常关键:是的,产品收购——但它是那种至少有潜力改造、进化微软一整条业务线的产品收购。我不确定,但可以想见它会落入 Satya 上任后重组出的「生产力与业务流程」板块。看 LinkedIn 的角度有很多,其中一个你不得不想象微软人在想的,是把它当作数据集和数据资产收购:既让 LinkedIn 作为产品继续在该板块运营,又把它的数据灌注进 Office、Active Directory、Dynamics——灌注进微软如今「移动为先、云为先」世界里的一切商业工具。你不得不想,他们肯定在盘算这个。

Ben: 完全同意,这个引子很好。我大概有四个「为什么开枪」的桶,第一个你刚说中了:与 Office 365 整合,把身份延伸到公司之外。在微软的世界观里,他们有 Active Directory。

David: 这里我得插一句,因为估计很多听众完全不知道 Active Directory 是什么。

Ben: 对,好问题。微软在企业市场的锁定,本质上来自它拥有身份,以及由此衍生的一切:所有产品间无缝协作(或历史上无缝),因为一切都接入 Exchange、用 Active Directory 管理身份——它是「你是谁」这块磐石般的真相,公司里的一切都能插上去。

David: 也就是说,作为一家使用微软生产力套件的公司的员工,你登录微软账号,就获得了邮箱、Office 365、还有——如果你用的话——

Ben: 甚至 Windows 本身。

David: 对那少数用 Dynamics 的人,还有 Dynamics,乃至 Windows。

Ben: 你可以把它理解为深度又深度整合的单点登录。而公司的性质已经变了——趋势我们待会儿讲——一个大趋势是:人员流动性极高。人们在一家公司待 18 到 30 个月,跳来跳去,从待过的每家公司积累知识、积累声誉;而一个完全以「你在这家公司的身份」为中心的世界,已经过时了。

David: 这一点说得太对了。

Ben: 公司不再拥有你的身份。身份属于你自己,你只是在职期间把技能和声誉「借给」公司。有人一借很多年,有人不是——所以你必须有办法访问并撬动那部分(公司之外的)数据。

David: 对此前的微软而言——正如 Kurt 几个月前跟我们聊的,它正努力在移动为先、云为先的世界里重塑一切——而现实是,至少在科技、金融这些行业,大多数员工不会再长守一个岗位。如果微软对人的了解只有这些彼此割裂的切片,而没有对其技能、履历、跨公司身份的全景视图——喏,LinkedIn 应运而生。

Ben: 我记下的类比是:五年前、十年前,IT 界曾为 BYOD(自带设备)惊慌失措,而这就是身份层面的 BYOD 之实现。

David: 对,BYOE(自带员工)、BYOP(自带的人)。

Ben: 你提到——好,顺势进入第二点。第二个理由:刚才聊了身份与 Office 365,延伸到 Dynamics CRM——当你想把东西卖给一个人时,掌握他完整的职业履历价值巨大。想象一下,微软此前的世界观是:这位是 A 公司的 John Smith,B 公司还有个 John Smith,我们不知道两者是否相关——我确信他们试图关联过。而 LinkedIn 搞定的魔法在于:所有激励都对齐了——你想让自己的信息准确,而它靠这个赚钱。所以,当它能对客户也形成这种身份全景视图时,同样价值连城。

David: 同意,而且我想深入一点我和 Ben 之前发消息聊过的想法。我看 LinkedIn:它是网络效应威力的教科书案例,是 LinkedIn 建成的网络资产的价值——科技主题环节我会展开。但如果你暂且接受:网络效应及其防御性意味着他们建成的职业网络几乎永远不会被颠覆——老天知道这些年来多少人试过,尽管产品真的很烂、还有一堆别的毛病——

那么你能在上面建什么?我们讲过 LinkedIn 基本不靠广告变现:他们先做了招聘——最显而易见的,一击即中,垄断了整个行业。但同样显而易见的是销售和伙伴生态——我自己用 LinkedIn、估计很多听众也是——他们在这方面基本掉链子了。于是你会想:微软带着 LinkedIn 的网络资产,能不能在 LinkedIn 失手的地方执行成功?我认为那里有个大机会。

Ben: 是啊,Ben Thompson 与你同意。我摘了一句他在 Stratechery 关于此案的文章里的话——在节目里引用 Ben 的高产写作,已经不问会不会、只问几次了。他写道:「我确实认为上行空间被微软显著放大:假如 LinkedIn 的 Sales Navigator 卖进 100% 的微软 Dynamics CRM 用户群,这笔交易的一大部分就回本了。」这个角度想非常有意思。你提的点很关键:整件事的核心在于——微软能否比 LinkedIn 自己更好地撬动这个网络资产——

David: 关于 Sales Navigator 值得说一句。这是 LinkedIn 投入了海量心血的产品,是他们试图在网络上捕获「第二支柱」价值(销售与销售线索)的尝试。他们的问题是:销售跑在 CRM 上——这正是 Salesforce 之所以是 Salesforce 的原因。不直接插进 CRM,你很难加上大量价值;他们做了很多集成,Sales Navigator 与 Salesforce 及其他各家 CRM 都有集成,但真的很难做好。

对微软而言:(A) 可以直插自家的 Dynamics——尽管市场份额很小;而且微软还有分量,以及整个生产力套件、包括销售最重要的应用——邮箱。把 LinkedIn 的全部网络资产插进这些里面:巨大的机会。

Ben: 对所有做 B2B 生意的公司来说,Salesforce 已然成为 B2B 公司的操作系统:一个产品若不接入 Salesforce,你就不会用它——那是公司各部门之间彼此沟通的中枢、是真相之源。而微软一直以来是「我们驱动生产力,让企业借助技术达到最高效」,这是他们长期的使命之一。眼睁睁看着 Salesforce 不断蚕食这块阵地,几乎可以说:为了守土,他们必须这么做。

David: 我想让 Ben 讲完另外两点,但先快速插一句:这次交易很酷的一点——也是本节目的传统——等 SEC 文件披露、交易交割,我们就能知道它如何发生的全部细节。

Ben: 他们说年内完成,那多半是 12 月底。

David: 我非常期待,因为我很难想象没有至少另一个竞价者——否则价格不会到这么高,说不定还不止一家。我猜另一家是 Salesforce。

Ben: 一定是。这正好引出我的第三点:总会有人买它——它在打折出售,而 LinkedIn 只有一个。网络效应的魔法使它成为「一个员工待过哪、做过什么、擅长什么」的真相之源——哪怕它的技能背书功能多少是个笑话。只有一个。你没法买「另一个 LinkedIn」,也造不出「另一个 LinkedIn」:这一个是超级资产。这也是个有意思的并购趋势:当今科技业的网络效应让标的价值暴增,并造就了——这里显然有一场竞价战。所以当你作为微软评估价值、投行(撮合这笔交易的)找上门说「嘿,你们觉得怎么样?」时——

David: 我记得是 Frank Quattrone,回头核实。

Ben: 来看。我知道 LinkedIn 的顾问是——

David: Qatalyst,Frank Quattrone。

Ben: 好嘞。微软这边是摩根士丹利。你戴的帽子不该是「它值不值 260 亿美元」,而该是「它落到别人手里的机会成本是什么」「为了不让别人吃掉我们的午餐,我们需要付出什么资本开支」。再退一步看,很有意思:如今的公司比以往任何时候都更需要把并购本身视为竞争威胁,并且需要有能力(举债能力或账上现金)去做该做的事,守卫自己的阵地、抵御这种量级的格局巨变。

David: 举个例子:如果当年 Twitter 收购了 Instagram 会怎样?我记得 Instagram 早期,我的主要用途就是往 Twitter 发图,所以完全能理解那个逻辑。想想那对今天的 Facebook 有多糟心?

Ben: 是啊,不妙。我顺势想讲的另一个有趣之处:微软没有用现金支付——虽然这也常见——

David: 呃,付了,但也不是真「付」。

Ben: 对对。他们没有用资产负债表上携带的现金支付,而是举了巨额债务,因为他们 94% 的资产在海外。

David: 现金在海外。

Ben: 抱歉,是现金在海外,而汇回来要缴大约 40% 的税。

David: 利润汇回问题。这是所有总部在美国的跨国公司的大难题,科技公司尤甚。所以这笔交易不是股票对价——LinkedIn 股东拿的全是现金——但微软靠发债融资完成。

Ben: 我记得不全是,举的债不到 260 亿,但占了融资的大头。好,回到 David 的点:这里有一个具备网络效应的巨型单一资产,问题是微软能否从它身上榨出比 LinkedIn 自己更多的收入。

David: 「会不会做」拭目以待;「能不能做」——在我心里 100% 能。

Ben: 接着讲我的第四点,这条更宏观:微软已经承认 Windows 不是未来,他们不再是「Windows 公司」。当然仍有大量人力投入 Windows、仍有巨大收入流,但操作系统不再是当年那头独苗摇钱树——而且我甚至不该说操作系统,是 Windows。在向「移动为先、云为先」转型、聚焦云业务的过程中,把云栈上下打量一遍:基础设施即服务和平台即服务有 Azure,软件即服务有 Office 365——可以说,他们正在成为「云服务公司」。那么,面向招聘者、以及更广泛的销售与营销的商业工具,也是可以叠上这摞云服务的一层。所以你若戴上那顶「老微软」的帽子,会说「他们在干嘛?大并购他们历来搞砸」——那就完了,不会有好结果。

David: 你跟一堆微软现职和前员工聊这件事,最常见的反应就是这个。

Ben: 是啊。

David: 我迫不及待想进科技主题了。但在此之前,值得花一分钟讲「如果没被收购会怎样」。我们聊过别家买下 LinkedIn 的可能,我觉得那是最可能的:他们显然在打折出售,而且不止一种意义上的打折。

但另一条路是:假设 LinkedIn 保持独立——他们要在网络资产上再建一根变现支柱,路很难。这里我想插一段媒体上出现的、我认为相关的讨论(好像是《纽约时报》的文章):LinkedIn 的股权激励费用过去几年暴涨,已经成了真问题。

股权激励(stock-based comp)——很多听众应该知道——是初创公司和上市公司共有的概念:员工薪酬包里除了薪水还有期权。LinkedIn 过去几年基本上在向员工大量发放股权,这会稀释现有股东。它是一笔非现金支出,所以不体现在 EBITDA 之类的指标里。但 LinkedIn 的股权激励从 2012 年的每季度 1300 万美元,涨到 2016 年一季度的每季度 2.22 亿美元。问题在于:你这样发下去——我绝对信奉员工持股,但股本表(cap table)永远只有 100%,不可能超过 100%:每多发一份,就在稀释所有人。LinkedIn 的股票成了那种漏水的筛子。这本是它们必须解决的大问题——现在不用了。

Ben: 有意思。我觉得「否则」的剧本是:卖给 Salesforce。而那种情况下,我会为微软 Dynamics 的未来担忧——如果输掉这笔交易,那几乎就是 Dynamics 的棺材钉。

David: 你是说 Dynamics 的棺材钉?

Ben: 抱歉,是 Dynamics。

David: 好,进入正题。跳进科技主题——多年来我跟那么多人说过:作为投资人,我一直无比喜爱 LinkedIn,现在依然。

Ben: David,你什么时候买的 LinkedIn 股票?

David: IPO 之后马上买了一些,然后那年 2 月之后又补了一堆。原因是,如我们讨论的,公司和业务面临重大挑战,但对我来说,科技界真正、真正的网络效应屈指可数,而 LinkedIn 的如此强大。我不认为任何人——「永远」太长,但可预见的未来内——能颠覆 LinkedIn。软件只是软件,是商品:总会有人做出更好的东西。LinkedIn 就是经典案例:它看起来像坨 crap,咱们说实话吧,产品到今天真的很烂。

Ben: 是,页面加载要 10 秒。

David: 真的很烂、很烂。但没人能打败它:我会一直用它、每天用,因为我要打交道的每个人都在上面;我若离开去别处,他们不在。

Ben: 唯一的例外——我能想象一个未来:人们在各个垂直领域一点点蚕食,然后那些垂直领域扩张开来,但离那还有段距离。我想到的几个例子:招开发者时,从 GitHub 起步已经非常普遍。

David: 正是。

Ben: 突然间,一堆 LinkedIn 上根本没有、且可操作性远强的数据出现了——开发者工作留下的面包屑轨迹,构成了比 LinkedIn 丰富得多的档案。或者想象 AngelList 的同样路径:从创始人和 VC 扩展到员工,人们真正有动力保持 AngelList 档案的更新,再向其他行业扩散。

David: 设计领域。Adobe 买过一家做这个的叫 Behance。完全同意。若要进攻 LinkedIn,这是唯一的路——因为只有这样才能攒够临界质量。网络在达到临界质量之前一文不值,达到之后则完全无法攻破。但我真心认为,此时此刻再想建一个横向的、大而全的职业网络,是徒劳之举。

Ben: 是啊,就像如今再造一个横向视频托管平台、或一个横向纯社交网络一样愚蠢。横向平台的时代——横向平台一旦叠加了网络效应,你不可能靠再造一个横向平台去颠覆它。这一点在想新创业点子时很值得记取,因为我听过太多人说「LinkedIn 烂死了,我要颠覆它」——行,我们都有产品怨念,但你靠「做一个更好的横向 LinkedIn」是干不成的。

David: 这让我想到关于这次收购、与此强相关的一点:LinkedIn 的人很聪明,他们懂这个。那么 LinkedIn 有史以来最怕什么?怕有人把网络数据从 LinkedIn 里抽走、偷出去冷启动、跟他们竞争。

Ben: LinkedIn 出了名地对 API 配额、对你存储从 LinkedIn 取回数据的能力铁腕限制,他们有着锁得最死的「开放 API」。

David: 那个 API 就是个笑话,彻头彻尾的笑话。而让我作为用户、作为产品的用户、作为对未来的创新有巨大既得利益的人,对 LinkedIn 并入微软感到兴奋的一点是:天哪,这是否意味着真正的 LinkedIn API 的黎明?因为微软的动机与 LinkedIn 截然不同。

Ben: 只要他们把网络效应锁住就行。

David: 只要网络效应守住,同时它又嵌入微软的所有产品。微软也是一家面向开发者的公司。所以如果他们把 LinkedIn API 开放给——我就想风险投资这件事:多少基金在自己内部建数据工具,想在别人创业之前识别出潜在的伟大创始人、或在人才加入初创公司之前识别出真正有才华的人,而一直被捆住手脚,因为 LinkedIn API 实在没法好好用。如果突然能用了——天哪,想想会因此诞生多少酷的产品和服务。

Ben: 能用的。不过我得提醒一句:David,别忘了风险投资人是个小众市场。

David: 对,对,但类似的例子还有很多很多。

Ben: 有道理。打分?

David: 好像还有一件事……

Ben: 哦,我有个问题想考考你。微软有动力把 LinkedIn 整合进它的所有产品;同时记住,微软如今也拥有 LinkedIn 这个产品,有动力让这条收入流尽量盈利。

David: 不计股权激励的话,它本来就是盈利的。

Ben: 或者我该说「尽量成功」。那他们会不会也做一堆 Google 应用集成?微软将遇到、或可能遇到——他们如何驾驭这个将非常有趣——平台与产品的张力:当年他们死活不肯给 iPad 出 Office,因为……

David: 这事你太清楚不过了。

Ben: 因为它与自家服务的竞争优势相冲突,或者还有无数种别的方式——Office 与 Windows 之间永远存在张力。这里会不会也出现那种局面?还是会有清晰的主从产品关系——「不,我们不打算靠别人的集成来增长 LinkedIn,它是微软其他产品的专属价值来源」?

David: 我只能想象——如果他们采用老派微软的做法,我会对微软、对 Satya、Kurt 和所有人非常失望。我不认为他们会那么干。

Ben: 开炮了!开炮了!

David: 但我的意思是,Satya 领导微软的全部要义就在这里:这家公司要重新变得重要、重新成为创新者——嘿,「重新变得重要」,科技瞬息万变,就像《春天不是读书天》里说的:不偶尔停下来环顾四周,你可能就错过了。

Ben: 移动。

David: 移动,对。但老兄,就像 iPad 上的 Office,你要的是它出现在你所在的每一个地方。所以,如果 LinkedIn——他们希望去创造的全部价值、把 LinkedIn 带进销售和其他垂类——在 Salesforce 上不能用,那对他们就是重大失败。

Ben: 没错。

David: 好,结论环节。Ben,你怎么看?我们怎么评——是评「此刻这一买」,还是预测未来?

Ben: 对,把自己放到五年后:以这个价格买,值不值?

David: 以今天坐在这里而言,我说这是笔极好的买入:一年前出头,LinkedIn 的价值是这个的两倍;而这是一个无比独特、无比可防御的资产,如今归入微软——所以我竖大拇指。但按那个标准,天哪,一切终归要看执行:机会巨大,但机会越大、复杂度越高,这些事非常难做,成败全在执行。所以现在,计入执行的巨大风险,我先给 A-。

Ben: 我们俩怎么都看多?我本来想给 A。周一早上我醒来:「啥?」——但现在,行,我有几条理由。其一:2015 年 11 月,股价还在 255 美元。

David: 好,所以没有整整两倍。

Ben: 对。微软的买价约 190 美元。我不认为这公司真的一文不值;260 多亿美元对 30 亿出头收入,大约 8 倍市销率。

David: 以 7–8 倍收入收购一家顶级的互联网/SaaS 公司——一年前这类公司在公开市场交易在 10–15 倍收入,还没算流动性折扣和并购溢价。所以,是的,极好的买入。

Ben: 这建立在 LinkedIn 延续其轨迹的假设上。你还要承担初创式收购的典型风险——任何并购的整合失败风险。

David: 严格说,LinkedIn 不算初创公司了。

Ben: 对——整合失败的风险;而且收购越大,摔得越狠,260 亿美元的减记将是真正的一记重锤。我觉得这事归结为两点:其一,他们需要这笔(或这类)收购,因为这是他们对未来的押注——他们正在成为云服务公司,而这正是一项正中其射程的云服务:为企业交付价值、让它们更高效、做出最好的工作。问题只是:为了得到它,是否必须做大额并购?他们需要这样一个面向企业的产品,自建一个 LinkedIn 是不可能的——必然惨败。除此之外还能怎么办?我对这个新微软——远比对那个以搞砸并购闻名的老微软(说「老日子」,我就直说吧:鲍尔默时代)——有信心得多。有 Satya 的领导和这些人,我真的非常信任主导整合的这些人。而且无论结局如何,我们八成会做一期后续节目。

David: 还有一件我们这期完全没提、但真的相关的事:这是我们节目迄今 covered 的最大收购。这个量级——我脑子里粗算一下——这笔收购的价值,已接近我们讲过的所有其他公司加起来的总和,也许略少,但同一量级。

Ben: 我们还没讲 WhatsApp 呢。

David: 还没讲 WhatsApp。那么问题来了:微软买 LinkedIn,值多少个——我们来数数——皮克斯、Instagram、Twitch、Bungie、Siri、卢卡斯影业、YouTube、Acompli?呼,真是一大笔钱。

Ben: 我觉得不能这么看。你得看:不做的代价是什么。

David: 对。

Ben: 我认为必须开枪。

David: 是啊。那么,暂且向微软和我们在那边的所有朋友们脱帽致敬。

Ben: 也向 LinkedIn 的朋友们。最大的问题是:两种文化能否融合?LinkedIn 办公室遍布全球,但重心在硅谷;而微软历来在硅谷园区的运作不太成功。

David: 但正如 Kurt 几个月前说的,他们对并购有了新心态:我们不在乎你在哪——你可以在柏林(Wunderlist),可以是 Acompli,可以在硅谷,无所谓。

Ben: 就是航班多一些。好在两地很近。

David: 呃,好在阿拉斯加收购了维珍。

Ben: 这个收尾太妙了。

David: 太妙的收尾。来个快速 Carve Out?

Ben: 好。我的超快,因为很多人大概已经看过了:上周的 Code Conference,头尾两场分别是马斯克和贝索斯。贝索斯那场我还没看,但马斯克那场太精彩了——去看看 Code Conference 的马斯克访谈吧。他有一种不可思议的本事,在一头是「穿宇航服的哥们儿」谈未来谈得你直呼「啥?」和另一头是硬核工程之间来回起舞。

David: 是他说「我们有 80% 的概率活在计算机模拟里」那场吗?

Ben: 元宇宙那事?对。还有些内容,比如他解释一级火箭为什么降落在驳船上——不幸今天炸了一枚,但此前四枚都成功落在驳船上。他把「驳船为什么必须待在那个相对于海洋的位置」讲得非常好;对任何关注 SpaceX 故事、或想理解背后物理的人来说,超级通俗易懂、非常有趣,而且他显然是位远见者。

David: 酷。我现在笑得合不拢嘴,因为不开玩笑,我的 Carve Out 正是 Code 大会上的贝索斯那场。太好了:我没看过马斯克那场,现在必须去看;而你和每位听众都必须去看贝索斯那场,太精彩了,那家伙就是厉害。里面我喜欢的一处:有人问他「亚马逊摊子这么大,你怎么思考你的业务?」他说:「我思考创新的方式是——当我们启动一个项目或一件雄心勃勃的事,比如 Alexa,我会想:我们的客户在可预见的未来里,有什么是不会变的?技术在飞快变化,但那些核心的、不会变的东西是什么?」——这也让我想起 LinkedIn:我今天坐在这里,曾长期是 LinkedIn 的快乐股东,就是因为我心里想:「20 年后我还会在用 LinkedIn。」毫无疑问。

总之就是这样:Code Conference,今年很棒。

Ben: 太好了。我们要走了。再说一次——放结尾说可能比开头更有用:欢迎去 iTunes 给我们留评,喜欢的话把节目分享给朋友。再见!

‍