ExactTarget：Salesforce 收购案（Scott Dorsey）

Ben：这期节目一定会很精彩。

David：肯定会非常棒，是吧。

Ben：我觉得从行政安排上说，我可能只是在征求评价。我们还要继续这样做吗？听起来会不会有点求着别人？

欢迎收听《Acquired》第 15 期。我们在这档播客里聊科技公司的收购。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是本期主持人。今天要聊的是 Salesforce 在 2013 年收购 ExactTarget。今天的嘉宾是 Scott Dorsey，他是 ExactTarget 的创始人兼 CEO。我大学时还在 ExactTarget 实习过一个夏天。可能还值得一提的是，Scott 也是我的表哥，所以特别特别高兴能请家人来节目。欢迎你，Scott。

Scott：谢谢你，Ben。David，很高兴来节目，也很自豪能看到你们的事业逐渐发展；你曾在 ExactTarget 短暂工作过，我也很高兴。那段经历挺特别的。

Ben：真的特别有意思。我在那里认识了很多优秀的人。

David：要不是那段经历，我今天也不会在这里。

Ben：没错，确实如此。通常我们会聊收购的历史和事实，David 会梳理这些内容。但我觉得今天有个很棒的切入方式：让 David 简单回顾一些事实，然后和 Scott 做一段问答。

David：好，计划就是这样，毕竟原始亲历者就在我们面前。不了解情况的听众可能需要先知道，ExactTarget 是 Scott 和联合创始人 Chris Baggot、Peter McCormick 于 2000 年 12 月在印第安纳波利斯创立的。Scott，2000 年 12 月，你们是怎么决定创办一家科技公司的？互联网泡沫刚刚破裂，你们又不在硅谷。当时你们在想什么？

Scott：正是这样，David。这个问题问得很好。我们的故事很典型：当时不懂其中的难处，却在胜算渺茫时仍然出发。我们在 2000 年 12 月最艰难的环境下创办了 ExactTarget。互联网泡沫已经破裂，风险投资资金几乎枯竭；我们三个人都是第一次创业的软件创业者，而且在印第安纳波利斯创办科技公司。实际上，我们三人都没有技术背景，所以确实是在逆势而行。不过，我们对想要实现的目标有很清晰的愿景。这个想法其实来自我的联合创始人 Chris Baggot。顺便说说家里的故事：Chris 其实是我的姐夫。我们都和印第安纳波利斯的一个好家庭结了亲。他来自匹兹堡，我来自芝加哥。我刚在西北大学凯洛格商学院读完 MBA，深入研究过创业和互联网商业模式；当时刚结束毕业综合课程，课程研究的是硅谷生态系统，以及如何把那套经验应用到芝加哥和美国中西部。

Chris 对数据库营销有一个大胆想法，想把数据库营销原则应用到互联网。他是那种极具远见、也特别善于鼓舞和说服他人的人；离开 ExactTarget 后，他又创办了 Compendium，一家博客软件公司 Space。如今他深入食品科技和农业领域。但 Chris 很早就意识到互联网会改变营销方式，尤其是电子邮件营销和基于许可的邮件营销，会成为小企业更好地了解顾客、建立个性化关系并提供相关内容以推动业务发展的有力方式。他的判断是对的。他对这个想法如此热情，最终说服我辞掉当时的工作。我那时在芝加哥一家名为 Divine 的互联网孵化器工作。我们卖掉房子，带着两个年幼的孩子，全家坐上车开到印第安纳波利斯，说：‘咱们试一试。’

David：哇，这挺……那时你们试着向硅谷的风险投资人融资了吗？你们从亲友和几位本地个人投资者那里筹到了一些钱。我记得 Bob Compton 是领投人。不过我想，2000 年 12 月几乎没有风险投资人在投资，更不用说投给身处印第安纳波利斯的首次科技创业者了。

Scott：没错，David。我们在印第安纳波利斯、明尼阿波利斯找了很多风险投资人，花了很多时间却毫无进展。我们并没有真正认真地回硅谷找投资，但在美国中西部确实和很多风险投资人谈过，结果一个都没成。后来我们开始接触天使投资人，他们行动也很慢。所以我们的第一轮融资就是很典型的亲友轮：我们从那些爱我们、信任我们的人那里筹了大约 20 万美元。早期投资人包括我的父母、哥哥和岳父，此外基本上都是 Chris 的邻居。Chris 有一种感染力很强的热情。说他拿着私募配售备忘录（PPM）挨家挨户敲邻居的门、收到了 5,000 美元支票，这并不夸张。我们格外谨慎，尤其是我和 Chris 还是亲戚；我们只想从家人那里筹小额资金，即便项目失败，彼此也不会有芥蒂，感恩节围坐吃饭时也不会觉得尴尬。于是我们收到了很多 5,000 美元和 10,000 美元的支票，东拼西凑，才凑齐最初的几十万美元。

还有个很棒的故事：那些在种子轮投了 5,000 美元、一路持有股票直到 Salesforce 收购案的投资者里，确实有几位做到了。那 5,000 美元后来变成了超过 100 万美元。因此 Chris 的邻居家里陆续多了不少游泳池，也开始翻修房子。我们的家人都很开心。

这就是我们最初的做法：先靠自力更生创业。我们三位创始人头 6 个月都没有拿工资。之后我们很幸运地找到了 Bob Compton。Bob 本人是一位成就卓著的风险投资人和科技企业家。他投资过 Software Artistry，这是印第安纳州第一家真正上市的软件公司，后来被 IBM 收购。之后他在 CID Equity 做风险投资人，后来还实际经营过他们的一项投资 Sofamor Danek。Sofamor Danek 后来卖给了 Medtronic，取得了很大的退出回报。因此 Bob 是一位非常有经验的投资人和科技企业家；他成了我们的主要天使投资人，也成了我的导师。在公司头 7、8 年里，他一直担任董事长。Bob 投钱之后，融资就容易多了。我们终于有了所需的信誉背书。

Ben：只筹到 20 万美元，而且那时还没有云计算，你们是怎么用这笔钱来发展业务的？

Scott：这个问题问得好，Ben。那时的情况完全不同。AWS 还不存在，所以我们得买服务器、把服务器装进机架，还要购买网络设备。基础设施都得自己搭建。有点讽刺的是，我们最早花出去的 10,00 美元给了 Lyris，后来它成了邮件营销领域的竞争对手。Lyris 提供基于服务器的大批量邮件发送方案，这也是我们早期购买的许可之一。因此，大部分资金都花在产品和早期基础设施建设上。

还有一点很有意思：你总得善用时机和自己独特的资源。当时我们的一个独特优势，也反映了那个时代的特点：有很多很棒的朋友和同事正在寻找下一步机会，其中不少人来自已经失败的互联网公司。我们招募第一支销售团队时，采用了类似独立承包商的方式：我们说服一位朋友，让他相信我们有宏大愿景，这是个不错的机会；他就以独立承包商的身份替我们销售，我们给他公司股权。他们没有底薪，只拿佣金，还得把整个流程都做完：找潜在客户、准备演示材料、谈成交易、收款、帮助客户上线。全部完成后，我们才付佣金。

所以，早期我们就拥有一支经验相当丰富的销售团队，这要归功于许多正在寻找职业下一站的优秀朋友。公司拿到融资后，他们才转为正式员工，我们也能提供福利等各项待遇。我们在真正有能力负担之前，就建立了一支可以大规模扩展的销售团队。

Ben：你觉得最初给早期销售人员纯佣金的安排，在多大程度上影响了公司的组织建设？

Scott：问得好，Ben。影响非常大。从第一天起，我们就是一家以销售和客户为导向的公司。三位创始人都来自销售、营销和综合管理领域。每个人都参与销售，每个人都花时间和客户交流。早期我们会说自己是‘为营销人员打造软件的营销人员’。我们非常清楚自己要解决什么问题、产品应该是什么样子、应该如何运作，这些都属于产品管理。第一版产品基本由创始人推动完成；同时，我们很早就建立了销售文化，我们三个人都积极销售并服务客户。我最喜欢软件即服务的一点，或许就是：只要你善于倾听、和客户保持密切合作，他们就会告诉你产品路线图。你的工作当然要带上自己的愿景和观点，但说到底，你需要从市场中许多人、许多组织，也就是客户和潜在客户那里提炼反馈。如果能正确提炼这些反馈并采取行动，就能打造出客户真正想要的出色解决方案。

我认为，我们的一个突出优势就是贴近客户、善于倾听，并真正帮助他们塑造产品。但我们的销售导向非常强。由于早期建立了独立销售代表网络，我们很早就把很多人放在销售岗位上。回想起来，我几个月前做过一场 ExactTarget 历史主题的聊天活动，还翻出了早期的一份演示文稿。当时我自己都很惊讶：公司只有 44 名员工，其中 26 人在销售部门。销售人员占比很高。我们确实非常重视销售。

我们还比大多数软件公司更早打通了一个渠道：我们发现数字代理公司可以成为很好的合作伙伴。它们会建网站、撰写文案和内容，却没有专门做电子邮件营销的工具。于是我们建立了规模很大的渠道计划，让这些代理公司使用我们的技术平台；需要时可以换成自己的品牌，也能借此建立对它们有利的持续收入。通过代理公司，General Mills 和 Home Depot 这样的财富 500 强企业也成了我们的客户；当时我们自己还只是规模小、行事灵活的公司。这让我们很早就能发挥远超自身体量的影响力，是早期成功的重要推动因素。

David：说到这里，也要告诉听众，这应该是我们第一次，或者说最早几次，讨论纯企业技术公司的节目。

Ben：其实我很想听听 Scott 对这个说法有什么看法。

David：不过我想回到这个话题，因为……我这么说是因为，在企业软件投资领域，风险投资人之间有一种常见说法：你得把目标客户矩阵想清楚，也就是你作为一家企业软件公司，究竟卖给谁。这像一道必答题。你得确定自己服务的是大型企业、中端市场还是中小企业；是直接销售还是通过渠道销售。通常这些问题都需要有非常明确的答案。

但听起来你们从一开始就对上述每项都回答‘是’。这是你们有意为之吗？当时是怎么考虑的？

Scott：问得好，David。我们当时主要面向小企业，非常明确。事实上，第一批客户就是餐馆、干洗店、披萨店。我们非常专注于中小企业，也特别面向零售业。最初要解决的问题是：零售商早上开门营业时，往往不太了解进店的人是谁、顾客是谁，也不知道如何与他们建立更深入的关系。这正是 Chris 带给公司的背景经验之一。

所以早期我们的订阅费是每年 1000 美元，客户主要是小企业。早期不少风险投资人拒绝我们，原因之一就是他们想象不出这家公司能发展成大型企业。后来，我们逐渐意识到，靠着灵活应变、积极销售并重视客户，我们的第一轮扩张其实是一次性争取大量小企业。接下来需要开始向加盟组织销售。于是我们逐渐转向服务加盟体系：特许经营商非常重视统一品牌和内容，同时又希望加盟商拥有自主权和创作权。为此，我们开始构建某种‘母子’层级关系和企业级架构来服务加盟组织，这给了我们很大的推动力。

后来我们逐渐意识到，世界上几乎所有组织都需要用电子邮件和数字营销与客户沟通，无论是非营利组织，还是企业端的 Microsoft，它们面临的需求其实有不少共通之处。于是我们不断打造更成熟的技术。很有意思的是，从公司创立之初，我们就是 Salesforce 的客户，因此我们也一直在观察 Salesforce，学习它如何建立并扩大业务规模。我们很欣赏它作为多租户 SaaS 平台，既服务小企业，也服务大型企业。我很喜欢这样一种模式：软件开发一次，就能反复销售和部署；而且每个功能都可以设置开关。我们开发的每个功能都有一个控制面板，有打开和关闭按钮。部署软件时，我们可以灵活打包，让小企业简单易用；也可以为更复杂的企业客户启用全部高级功能。底层基本上只维护一套代码，但既有客户每年付 1,000 美元，也有很多客户每年付七位数，甚至有些客户每年付八位数，却都在使用同一个平台。这种规模和灵活性令人惊叹。当然，在组织内部也会因此产生很多张力：该如何细分客户？产品是为谁打造的？服务怎么设计？支持模式又该是什么？

David：这些恰恰都是风险投资人害怕的问题，对吧？

Scott：是的，完全如此。我们从小企业起步，然后通过技术和产品能力向更高端市场拓展，打破了既有企业的优势。我觉得它们常常低估了我们。我们的强项正是灵活性。我很想参与软件民主化的进程，以可负担的价格为小企业提供有吸引力的软件。我一直觉得，只要我们能同时服务中小企业和大型企业，市场机会就会大得多。

还有一点很棒：小企业会成长为大企业，营销人员也会从小公司跳槽到大公司。因此客户关系会带来持续扩展。我们后来最大的客户之一是 Groupon。Groupon 刚起步、规模还很小时，是通过我们面向小企业的内部销售团队成为客户的；之后几乎每一步扩张，它都和我们一起成长。类似的成功故事还有很多，能够覆盖从中小企业到大型企业的客户群，对我们来说是很大的差异化优势。

David：你们先靠自力更生发展了几年，从干洗店、披萨店这类小客户起步，几年后业务进展不错。四年后的 2004 年，你们从内部渠道筹到了 1,050 万美元。到 2006 年，又筹了 700 万美元；那时收入大约已经达到 4,000 万美元。沿着这样的阶梯往上走，从个体小店到加盟商用了多久？我想，收入达到 4,000 万美元时，你们大概已经开始进入企业市场了。一路上有没有一些具体的阶段节点？比如 Microsoft 后来成了你们最大的客户之一，这段合作最初是怎么开始的？他们是怎么加入的？

Scott：问题问得好，David。我先回到当时那个时间点。2007 年 12 月，我们实际上提交了上市申请。那时我们的收入是 4,800 万美元。

David：已经快到了。

Scott：是的，我们的收入是 4,800 万美元，已经盈利，也刚开始触达企业市场。我们的资本效率非常高。所以你提到的融资轮次都没错，但可能会有些误导，因为每一轮都混合了新增融资和老股转让。因此，我们的融资往往包含一部分二级交易，让创始人、员工和早期投资人有机会逐步套现一小部分。我很庆幸当时这么做了。特别是考虑到我们早期如何靠自力更生发展业务，三位联合创始人很长一段时间都没有给自己发工资，能逐步拿出一点钱非常有帮助。它让我们晚上能安心睡觉，知道家人有一定的财务保障，也能供孩子上大学，等等。但与此同时，这也让我们更有动力把公司做得更远，确保自己不会过早卖掉公司。

有意思的是，2007 年 12 月提交上市申请时，我们新增融资总共只有 600 万美元，资产负债表上的现金几乎也有这么多。到那时为止，我们的资本效率一直非常高。我们在 2007 年 12 月提交上市申请；2008 年初，公开股票市场就崩盘了。我们整年都保留着上市申请，最后在 2009 年初决定撤回 IPO；这背后还有另一段故事，我很乐意之后展开聊。不过，我想那正是我们开始进入企业市场、业务性质也开始变化的时期。我们开始建立更专业的服务能力，业务基本面也随之变化。再加上股票市场环境不利，结果这反倒是个巨大的好处：我们得以继续保持私有公司身份、为业务引入更多资本，并重新调整方向、面向企业市场。作为私有公司，这么做容易得多。

David：这正是我接下来想问的。你们在 2007 年 12 月提交上市申请，当时《创业企业融资法案》（JOBS Act）还没出台。现在想象起来有点难，不过倒也不难，因为我们都经历过那段时期。你们从 2007 年 12 月起就进入公开申报状态——直到今天，相关信息仍然公开；但直到 2009 年 5 月，你们一直维持着上市申请，所有竞争对手都能阅读你们的 S-1 文件，看到你们的全部财务数据。最终你们没有上市，我想主要是因为金融危机。当时根本没有 IPO。那是一种什么体验？

Scott：那段时间非常艰难。你说得完全正确。

David：别人可以读到你们的一切，而你们仍然是私有公司；你们却承担了所有上市公司的缺点，没有任何上市公司的好处。

Scott：完全正确。我常说，我们承担了上市公司的全部负担、成本和压力，却没有任何好处。确实如此。当时《创业企业融资法案》还没出台，我们必须像上市公司一样按季度披露信息。好的一面是，这给了我们很好的训练机会：学习如何设定季度预期、如何和华尔街打交道、如何与分析师合作。我们必须和负责覆盖我们股票的分析师进行季度财报电话会议。但这非常非常艰难。能够让所有人保持专注、积极向前，说明了团队和公司文化有多强。

从整体经营来看，2008 年也是艰难的一年，因为经济危机让很多小企业客户倒闭，续约变得更困难，追加销售也更难；新业务则面临很大的价格压力。2008 年我们的业绩还不错，但和公司此前几年的发展很不一样。这仍然是一次很好的学习和成长机会。

到 2009 年初，我们已经清楚自己无法上市。我们并不需要这笔资本；除非非常确定 IPO 会成功，否则我们不想上市。再加上我前面提到的业务开始向企业市场转型，我还学到了重要的一课：那时我们已经盈利，但公开市场希望看到利润率持续扩大。如果上市，我们就必须展示利润率增长，包括毛利率和营业利润率。这会让我们很难对业务做出想要的战略投资。我们非常希望业务不只局限于电子邮件，而是发展成纯数字营销平台；也准备进军国际市场，并开始做几项收购。作为私有公司，这些事情都容易得多。

所以我们在 2009 年初撤回 IPO，同时由 Battery 和 Scale 领投了一轮大额融资，后来 TCV 也加入了。我们内部的口号是‘比 IPO 更好’。我们确实向员工……

David：如果把这轮融资和你们 2011 年的后续融资加起来，我想你们从私募市场筹到的钱，比最终 IPO 募得的还多。

Scott：是的，2009 年我们筹了 1.45 亿美元。其中有很大一部分是老股转让，但它给了我们充足的资金储备，让我们能积极扩大业务。我们制定了一项名为‘Accelerate 2013’的愿景规划，具体设想公司到 2013 年应该发展成什么样。我们先明确终点，再倒推路线。这在当时非常反直觉。那时 Sequoia 发布了它那套很受欢迎、也很有名的演示文稿……

David：好日子到头了。

Scott：是啊，‘好日子到头了’。那套演示几乎要求所有被投公司裁减 20% 员工。竞争对手都在收缩，我们却踩下油门。我们大力投资研发、产品开发和建设，并大幅扩充销售能力。最后，我们的销售团队规模达到最接近的竞争对手的三到四倍。2009 年和 2010 年，我们近乎疯狂地投资业务，赌的是经济复苏时，我们会处于最有利的位置，而结果确实如此。之后我们在 2012 年 3 月 IPO 时势头强劲，增长速度还在加快。2008—2009 年那段时间，我们的增速约为 30%，之后提高到 40% 多，到了 2012 年初进入公开市场时已经达到 50% 多。因此，那些超前投入和决定继续保持私有公司的选择给我们带来了丰厚回报。

Ben：说到加速增长，ET 有一点一直让我觉得特别独特：你们很有计划地拓展国际业务，并通过渠道合作伙伴来实现增长。我想这档节目还没怎么聊过国际扩张，听你讲讲当时的思路会很有意思。

Scott：很乐意聊。你说得完全正确，Ben。国际扩张其实是我们渠道和代理商合作项目的延伸。我们知道，通过渠道合作伙伴可以进入那些我们难以直接覆盖的市场，于是国际市场也采用了同样的做法。我们在英国找了一家合作伙伴，他们成立了一家 ExactTarget 转售商；澳大利亚也采取了同样做法。随着这些优秀团队不断壮大、后来也成为朋友，他们围绕 ExactTarget 平台发展业务并扩大规模，客户和员工逐渐达到一定数量，我们就收购了这些业务。这是一种成本低、风险小的国际扩张方式，让资本高效的小公司能够提前拓展国际市场；而且通过合作伙伴，我们验证了美国以外的市场也需要我们的软件和服务。后来我们开始与 Nike、Expedia 和 Microsoft 这样的跨国公司合作。如果想扩大这些关系，我们就必须在国际市场设立据点。

我们连续三年都在 8 月完成收购。第一年，我们收购了英国的转售商，并把它当作进入欧洲的桥头堡。第二年 8 月，我们收购澳大利亚的转售商；再下一年 8 月，我们收购了巴西圣保罗的一家转售商，从而大大拓展了在当地市场的覆盖。ExactTarget 整个发展过程中共进行了六次收购，其中三次为了拓展产品，另三次为了拓展地域市场。

David：所以你们经历了这样一个过程：IPO 眼看要失败，于是撤回；在没人能融资的时候，你们筹到一大笔钱；然后加速发展，并于 2012 年 3 月上市。再过一年多，收购就发生了。稍后我们会聊行业类别、技术趋势和其他内容，但我想先花点时间谈谈收购过程。节目之前我们和 Scott 聊过，《Acquired》很喜欢深挖法院案件、SEC 文件以及各种资料。幸运的是，ExactTarget 好像没有什么重大诉讼。不过上市公司被收购时，有一件事是必须做的：向 SEC 披露收购的完整过程。LinkedIn 的相关文件很快也要公布了，我已经迫不及待想去研究。你们必须公开一份详细记录，逐项说明收购是如何发生的。我们会把文件链接放在节目说明里。这是一份非常精彩的文件，详细介绍 ExactTarget 的收购过程。我很想请你讲讲这个过程是如何开始的。所有内容都已公开记录：还有三家竞标方，但我们不能透露它们的身份；文件里用 A 方、B 方和 C 方称呼。多轮报价来回谈判，那段时间想必压力非常大。你是如何应对的？

Scott：那段经历太特别了。既是非常棒的学习经历，也让人兴奋又紧张。我们作为上市公司运营了五个季度，日子过得不错。IPO 非常成功，上市时估值超过 10 亿美元，认购倍数很高；从第一天起，我们就觉得有一群合适的投资人在支持我们。2008 和 2009 年积累的经验，让我们能在 S-1 文件和申报、IPO 流程以及选择合适的承销银行和分析师方面做得更好。上市过程非常精彩，我们也很喜欢那段经历。成为上市公司五个季度后，情况仍然很好。我们每季度都基本达到或超过计划。华尔街很欢迎我们，投资者基础也很好。我们完成了两次收购：一家是预测分析公司 iGoDigital，另一家是 B2B 营销自动化公司 Pardot。作为独立上市公司，我们过得很开心，年同比增长超过 40%。

软件行业里逐渐出现的一个大趋势是，营销云解决方案开始受到更多关注。我想，全球最大的大约五、六家软件公司都在转向云服务，并公开表示要更深入地进入营销领域。这种变化开始大规模发生。

ExactTarget 的一项重要战略是打造开放平台、强大的 API，以及大量集成合作关系。我们的设想是：营销人员需要一个统一的地方存储客户数据，再利用这些数据开展更个性化、更相关的沟通，并与客户建立更好的关系。

甚至早在 AppExchange 出现之前，我们就已经集成到 Salesforce 和 Microsoft Dynamics，也和 Adobe、Omniture 以及业内许多其他公司建立了很好的合作关系。因此，我们会一起参加展会和会议、共同销售、共同营销，这很自然。

我们和 Salesforce 的关系尤其深厚：起初是客户，后来成为集成合作伙伴，也一起在市场上做了很多事。我们逐渐认识了 Mark 和他的团队。Salesforce 通过收购 Radian6 和 Buddy Media，大举进军营销领域；当时的战略以社交媒体为先。后来他们逐渐发现，客户想要的不止这些：社交是重要渠道，但客户需要的是多渠道平台；他们需要更强的数据能力，也需要一个不只面向 B2B、还能服务 B2C 客户的平台。我们和 Salesforce 一直关系密切，经常分享产品路线图、愿景和方向。后来很明显，他们打算加大对营销业务的投入，于是主动找上门来，说：‘我们想合作，深入了解一下双方联手的可能性。’

Scott：David，你说得完全正确。上市公司收到这样的收购意向时，公司治理和流程要求会进入完全不同的层级。

David：是的。我也很好奇，想替听众问问。我们会把这份文件链接出来，大家应该读一读。它像是法律文件写成的高戏剧性故事，简直像莎士比亚戏剧。有没有人递给你一本操作手册，说‘遇到这种情况就照着做’？还是你们一路摸索着应对？

Scott：这显然是我第一次经历这种事情。幸运的是，我们有一群非常优秀的顾问和董事，他们在这方面经验丰富，能确保我们遵循正确流程，最终做出对股东最有利的决定。对我这位创始人兼 CEO 来说，这个过程在情感上确实很复杂，甚至有些苦乐参半。我希望对方给出的溢价足够高，能为股东和员工带来非常好的结果；同时我也希望收购方具有战略眼光，之后会继续投资业务。Salesforce 做到了这些，而且做得更多。

整个过程非常精彩，速度很快，令人兴奋，也确实压力很大。但我非常确信，这是对股东、员工以及一路参与公司发展的所有相关方都最好的决定。如今看到过去三年发生的一切，我百分之百确信，这对 Salesforce、ExactTarget 和所有相关人员来说都是一次巨大的成功。

Ben：我特别好奇。你们的出售价格比当时公开市场上的股价高出约 50%。投资银行家应该带来了很多报价，或许也有 CEO 直接打电话说‘这事可能行得通’。什么价位会让你们开始认真听？你们什么时候成立特别委员会？

David：还要告诉大家，收购发生在 2013 年 6 月，交易金额为 25 亿美元，每股 33.75 美元。我记得你们一年多前的 IPO 发行价是 19 美元。

Ben：我记得前一天的股价大约是 22 美元。

Scott：是的，差不多。我们的 IPO 发行价是 19 美元，上市开盘价是 23.05 美元，之后大多在 20 多美元交易，后来降到了 20 美元出头。Salesforce 最初给我们的报价是每股 26 美元。Ben，我想说，关键倒不是先算出一个让人感兴趣的价格，而是收到第一份收购意向后，就要认真对待，并确保整个流程经得起质疑。作为一家上市公司，我们必须遵循每个必要步骤，让流程充分推进，最后由特别委员会和董事会作出最佳决定。

David：这确实有帮助。我记得谈判期间，你们公布了第一季度业绩并提高了全年业绩指引，这总是好事。也让我想到你们第一次撤回 IPO、后来筹到资金再上市时的情况。正如你刚才所说，优秀的收购往往发生在公司‘被买’，而不是公司‘卖’的时候：公司前景光明、经营状况良好，也不需要别人。

Scott：完全正确。处于强势地位、又有多方对投资或收购公司感兴趣时，你才能最大化公司的价值。幸运的是，我们当时拥有这样的优势，而且我们和 Salesforce 的契合度极高。他们有建设营销云的宏大愿景。我们正好补充了他们此前收购的两家公司，并带来了面向消费者的数据架构，让 Salesforce 大举进入 B2C 市场。我们还带来了多渠道营销平台；到那时，我们的业务已经从电子邮件扩展到移动、社交和网站分析，成为覆盖面很广的数字多渠道平台。我们是全球规模最大、增长最快的营销软件公司之一，正好填补了 Salesforce 的一大空缺。

还有个有利因素是，我们刚刚收购了 Pardot。Pardot 是亚特兰大一家非常出色的公司，我们花了大约 1 亿美元收购它。它做的是 B2B 营销自动化，并与 Salesforce 深度集成。因此 Salesforce 不仅得到了 ExactTarget 带来的全部优势，Pardot 也能顺利嵌入其产品，让 Salesforce 可以在这个细分市场与 Eloqua、Marketo 等公司竞争。

Ben：好，我想差不多该进入下一个环节了：收购类别。Dave 和我会从人才、技术、产品、业务线或其他类别中选一个，然后听听 Scott 的看法。

David：包罗万象的‘其他’。

Ben：对，这个选项总有点投机取巧。

David：Scott，当然你的意见最重要。不过很明显，对 Salesforce 来说，这是一次业务线收购。Salesforce 长期向销售部门提供服务，建立了大型客户和规模化业务；正如你刚才说的，他们收购 ExactTarget、Pardot 等业务后，才能进入首席营销官所在的营销领域。这显然是一条重要的业务线。稍后我会谈谈技术主题，不过这次收购对 Salesforce 来说确实非常重要。

Ben：我完全同意。ExactTarget 显然不只是一款产品，而是一整套产品。我任职快结束时，公司正在推出数字营销中心，其中包括短信和电子邮件营销、微型网站、社交产品以及 CoTweet。我记得 ExactTarget 能触达许多不同的客户群，Salesforce 可以在此基础上拓展；而且我们也为 Salesforce 增添了一整套产品。

David：如果还不够明显，Salesforce 至今仍把这项业务称为 Salesforce 营销云业务线，并在业绩里单独列出。Scott，你加入 Salesforce 后负责管理这块业务，对吧？

Scott：没错，我完全同意。我们为 Salesforce 带去了大量优秀人才和出色的公司文化，也带去了很多独特的专有技术。但如果必须给这次收购归类，我会称它为业务线收购，因为我们与他们的营销云战略非常契合，也带来了可观的经常性收入。我们的经常性收入是 3 亿美元，并正迈向 4 亿美元。以 Salesforce 的规模和增长速度来看，就像后来收购 Demandware 一样，他们必须完成规模大、有实质意义、能够推动营收增长的收购。我们在很大程度上做到了这一点。

让我非常自豪的是，Mark 曾多次在《Mad Money》和其他场合对 Jim Cramer 说，ExactTarget 是 Salesforce 有史以来最成功的一笔收购。我认为这确实如此，结果非常出色。我团队里的许多领导者如今都在 Salesforce 和营销云部门负责重要职能，他们很满意，也取得了很大成功，业务增长显著。Salesforce 进驻印第安纳波利斯也很棒。他们最近宣布，除了在印第安纳波利斯市中心的 1,400 名员工外，未来几年还会新增 800 个职位。Ben，不知道你有没有听说，印第安纳州最高的建筑是 Chase Tower。Salesforce 将把员工集中搬进那座大楼，那里还会改名为 Salesforce Tower。

David：他们对大楼也挺有执念的。

Scott：确实，Mark 喜欢高楼。他和团队都很喜欢高楼。不过，对我们的科技社区来说，这太棒了：州里最高的大楼竟然是一座科技公司办公楼，这会给当地科技社区带来很大提振，也加快发展。我很高兴看到这一点。

Ben：我还记得 ExactTarget 对这个地区有很多特别意义。我记得从第一或第二间办公室开始，公司就反复强调要做一家城市型公司；大家应该在 Monument Circle 这里办公。那里是市中心一个非常酷的历史中心，有一座很大的雕像。ExactTarget 的办公楼有一个很棒的屋顶露台，可以俯瞰广场。我当时就想：我再也不想去办公园区上班了。我觉得很多 ExactTarget 员工也因此被惯坏了。

Scott：你说得完全正确，Ben。我们的地产策略就是围绕城市核心区发展，建设一个园区和工作环境，特别吸引千禧一代和年轻人。过去十年里，印第安纳波利斯市中心重新焕发生机：住房大幅增加，也出现了很棒的餐馆，以及更多艺术、文化和体育活动。ExactTarget 已经成为市中心生活的一部分。我一直觉得，要在印第安纳波利斯这样的市场打造一家高速增长、引领品类的公司，我们必须扎根城市核心区。这样才能充分利用当地的活力，也更容易从全国各地招来顶尖人才；合作伙伴、风险投资人和客户飞到印第安纳波利斯后，只要坐 15 到 20 分钟出租车就能到市中心，享受市中心的各种便利。这种布局很不错。

我还想说，ExactTarget 留下的一项很棒的遗产是，多年来我们一直在争取开通一条从印第安纳波利斯直飞旧金山的航线。过去没有直飞航班，确实是个障碍：我们西海岸的投资人得费很多周折才能来印第安纳波利斯参加董事会会议，也让这座城市里的所有公司都更难融资。就在收购前后，我们终于和 United Airlines 合作开通了往返旧金山的直飞航班。听起来或许微不足道，但这确实改变了当地科技社区的状况，Salesforce 也很重视这件事。

Ben：我完全相信这一点。我觉得人们常常把西雅图离旧金山近，视为在那里融资和创业的竞争优势。我认为，能快速直飞旧金山对此有很大帮助。

Scott：确实如此。盐湖城也发生着类似的事。盐湖城拥有出色的科技生态系统，有 Omniture 和 Adobe。现在当地已经有将近十家这样的公司，估值接近独角兽级别。盐湖城和帕克城都是非常棒的地方，而且离硅谷很近，所以你能融资，也能让投资人真正参与到业务中。

Ben：进入下一个环节，假如当时没有这次收购，会发生什么？我想问你两个相关的问题：你觉得 ExactTarget 和其他收购方也能很好地契合吗？另外，ExactTarget 长期与 Responsys 及其他从电子邮件营销起家的公司竞争。除了 ExactTarget，还有哪个公司适合被 Salesforce 收购吗？

Scott：我觉得这两个问题的答案都是肯定的。我们当然也可以很好地融入世界上其他一些大型软件公司；它们都在深入营销科技领域，并认为这是重要的增长方向。毫无疑问，Salesforce 长期以来也考察过许多可能收购的公司。

作为上市公司评估各种选择、努力为股东作出最佳决定时，有一点很重要：你必须做大量财务建模，认真考虑作为独立公司继续发展的前景。我们最终得出的结论是，加入 Salesforce 对员工和股东来说都是更好的结果，成功概率也更高。我们的未来原本有许多可能的走向，但我们对最终的结果非常满意。

还有一点很有意思：作为上市公司，我们承受着巨大的压力，大家总在问电子邮件什么时候会过时、新渠道会不会蚕食电子邮件。天啊，这问题我都回答无数次了。这是一个长期且沉重的话题，有时甚至像笼罩在公司上空的一片阴云。大家把我们看成一家以电子邮件为中心的公司，即便我们已经拓展到全球，也进入了 Ben 刚才提到的许多相邻技术领域，大家依然觉得我们只做电子邮件。我认为，这常常让我们得不到应有的认可：我们其实是一个广泛的多渠道、全渠道平台。但电子邮件对营销人员来说是非常强大的工具，这条业务线一直蓬勃发展。其他业务线也在增长，却始终赶不上电子邮件业务，因为电子邮件就是营销人员最有力的工具。随着电子商务迅速发展，电子邮件也变得更加重要。

Ben：我很好奇，你们在预测独立发展前景时会怎么看。假设你们可以持续以每年 40% 的速度增长，至少一直增长到 S 曲线的顶部。

David：纸上说起来容易，实际做起来很难。

Scott：没错，数字越大，就越难保持这种增速。

Ben：那么你们如何判断 S 曲线什么时候会到顶？又会向前看多少年？你们怎样评估这笔溢价的回收期？比如对方给出 50% 的溢价，但你们觉得 20 年内市值都达不到这个水平，而你们只打算看未来 10 年，或者类似情况。

Scott：这正是投资银行家、顾问和独立委员会发挥作用的地方。他们在建立财务模型，以及选择合适的时间范围来预测公司独立发展或与其他公司合并后的前景方面有很多经验。我恐怕没法补充更多细节。但你说得完全正确，Ben，这就是你们必须经历的流程。

David：我还想问一个问题。这也引出我的技术主题。你不用说你们当时有没有考虑过，但你觉得那一代大多数数据驱动型营销公司，ExactTarget 是其中之一，甚至可能是领先者，都发展得很大、增长很快、前景很好，最后却被其他大型企业软件公司收购了，比如 Oracle 收购 Eloqua，Salesforce 收购 ExactTarget。你觉得这些公司有没有可能彼此整合，形成更大的公司？大型企业软件公司本来就不多，营销领域有没有可能成长出一家巨头？

Scott：问题问得很好。我认为这没能发生，是因为这些公司之间的功能重叠。期间确实有很多讨论，想把大型营销科技公司整合起来，让它们变得更大、更有分量。但这样做很容易出问题，甚至难以为继，因为功能重复太多。Omniture 早早并入了 Adobe。电子邮件、数字营销渠道与分析工具之间，当然可能形成合理的互补；但 Omniture 很早就被 Adobe 收购了。至于 Responsys 和一些 B2B 营销自动化公司，往往有很多重复功能。我们自己也沿着整合的方向发展，这也是那次收购有意义的原因之一。我们不断深入数据、分析和网络领域，努力打造一个强大的平台，让所有这些渠道能够协同运作。

我们打造了一款非常有意思的产品，把这一切串联起来，叫作 Journey Builder。Salesforce 很重视这个平台，还把它应用到 Salesforce 的不同云产品中，开发了许多独特用途。

Ben：好。David，在我们进入技术趋势之前，你还有什么要问的吗？

David：没有了。Scott，你刚才说的让我想到，现在有不少新一代营销自动化初创公司正在出现。它们都在采用你说的思路，把营销自动化和数据分析结合起来。我想到的包括 Mixpanel 和 Segment，它们也以不同方式融入这个生态系统；还有波特兰的 Customer.io、Intercom。很有意思，这些公司采取的正是你描述的做法。

Scott：看到行业演进很有意思。David，你之前还问过我另一个话题，不过我刚才跳到了别的内容。关于我们和 Microsoft 的关系，有个很有意思的故事，我很想讲讲。你介意我快速说一下吗？

David：当然，我很乐意听。

Scott：这确实是个很有意思的故事。我们后来成了规模最大的、基于 Microsoft 技术运行的云公司。我们很早就使用 SQL 和 .NET，几乎所有产品都是基于 Microsoft 框架构建的。我们打造一个交易处理密集型的多租户平台时，可以说把 Microsoft 技术推到了极限。通过这个过程，我们建立了很好的合作关系，随后还集成到了 Microsoft Dynamics，合作非常顺利，最终 Microsoft 成了我们的客户。

接下来发生的事也很有意思。Microsoft 有一个内部邮件平台，叫 PENS，专门为 Microsoft 的各个业务部门提供营销自动化和电子邮件营销能力。Microsoft 内部并不喜欢这个解决方案。我们很幸运地赢得了 Microsoft 这个客户，并开始推动他们采用 ExactTarget。我们安排了大约 18 到 24 个月的实施期，逐步让 Microsoft 各个业务部门转到 ExactTarget，同时淘汰他们原来的内部系统 PENS。我们还和他们设定了一个共同目标，目标是一个缩写，大意是‘个性化电子邮件……通知系统’。

David：你们得一边和 PENS 竞争，一边把它换掉。

Scott：没错，就是这样。我们和 Microsoft 的实施团队设定了目标。他们非常好合作：等到实施结束、真的能关掉 PENS、退役这个在公司内部不受欢迎的系统时，我们要庆祝、办派对。我们真的办了。Microsoft 园区里搭起了一顶巨大的活动帐篷，餐饮准备得十分丰盛：有葡萄酒、啤酒和各种食物。Microsoft 团队得到了消防主管批准后，竟然把运行 PENS 的服务器从数据中心搬到了派对现场。我们都戴上护目镜，拿起大锤，把那些服务器砸了个痛快。

Ben：简直像《上班一条虫》（Office Space）里的场面。

Scott：真的，就是《上班一条虫》里的场面。用这种方式让内部系统退役，实在太精彩了。那场派对非常过瘾。

Ben：哇，这简直是进入技术主题的完美铺垫。你觉得这体现了哪些技术趋势？你刚才讲的是一个非常直观、甚至带有仪式感的例子。我想聊的是，‘企业使用软件即服务，把非核心能力外包出去’。这在节目里一再出现：随着云计算兴起，创办公司的总体成本下降，企业开始依赖几十家不同公司的基础设施和软件，往往先从免费方案或某种增值定价开始。规模真正扩大后，从自建系统迁移到外部平台的情况又不一样。我想听听你的看法，因为你在 High Alpha 创办新的 SaaS 公司。你们如何找到这样的缺口：许多公司都在各自做同一件事，我们能否用一个平台来完成，然后让它们都付费使用？

Scott：这是 High Alpha 令人兴奋的一部分。High Alpha 是一家风险投资工作室；一年前成立，专注于创办新的云软件公司。High Alpha 分为两个部分：High Alpha Studio 是创业工作室，计划在未来 3 到 4 年创办 8 到 10 家新公司。High Alpha Capital 是另一条业务线，也就是一只风险投资基金，用于在我们自己的公司准备好扩大规模时提供资金，也投资全国各地其他优秀的 SaaS 创业者。

Ben，你说得对。我们花很多时间构思点子，在企业云软件领域寻找未被满足的需求。我们既会自己想点子，也会和找上门来的创业者一起构思。我们还会投入很多时间与企业创新团队、大学和科技领域有远见的人交流，了解他们对市场走向的判断。如今每个雇主都是软件购买方，这个概念彻底改变了局面。回想云计算之前的客户端—服务器时代，技术支出和采购都受到 CIO 与 IT 部门的严格控制。云服务出现后，业务部门或业务线负责人开始可以在一定框架下作出购买决定。

现在进入了每位员工都可能购买软件的时代：只要有免费增值服务和员工信用卡，员工就能开通 Slack 频道以及其他各种服务。这创造了大量机会，也带来了不少意想不到的后果。你可能会觉得有意思：我们已经开始了一家新公司，还没正式宣布。它本质上是一个用来管理 SaaS 应用的 SaaS 平台，确实如此。它要解决的问题是 SaaS 支出的混乱和过度拥挤，这非常普遍。我们的最小可行产品已经快准备好，要和第一批试点客户上线。平台会整合 SaaS 支出、SaaS 使用情况以及用户评价和反馈，把这三个变量放在一起，让组织至少能够了解自己正在使用什么、买了什么、整个企业中哪些服务有人在用、哪些付了钱却没人使用、哪些产品和平台功能重复，以及某个团队或部门是否出现了值得全公司借鉴的创新。我们很期待这家公司能帮助组织摸清内部如何使用 SaaS，并以更优化的方式使用它。

David：我刚才多次提到一个技术主题，而这里又是个很好的切入点。企业软件领域过去有几个巨头，这档节目之前也没怎么聊过。大概有四家：Microsoft、SAP、Oracle，以及后来崛起的 Salesforce。这些公司都掌握着客户关系入口。虽然这个领域有很多初创公司，但这四家公司仍然大得多，可以凭借和 CIO 的关系，以及日益增多的 CMO、销售主管和 CEO 关系，通过自己的销售渠道推出各种产品。正如我们之前说的，ExactTarget 是一项业务线收购；它非常适合 Salesforce，成为他们首次通过庞大渠道推出新产品的尝试之一。

你怎么看这种情况？我想 SaaS 企业投资人的一个主要论点是，SaaS 正在改变这一点。员工个人可以通过免费增值服务购买产品，企业采购决策权正在被削弱。你现在身处两边，会怎么思考这个问题？

Scott：我确实看到了两面，你说得非常对，David。ExactTarget 收购成功的一个重要原因，是 Salesforce 与全球最大公司的高管层建立了非常好的关系；这些公司了解 Salesforce、信任 Salesforce，也希望购买更多紧密集成的产品。看看 Salesforce 营销云的业绩，它增长非常快，很大程度上正是因为 Salesforce 和 CEO、CIO 建立了可信赖的关系。Mark 和他的团队都是出色的创新者，也非常擅长执行并扩大业务规模。

这种优势确实存在，毫无疑问。不过新创新者和新进入者依然有大量机会。所谓创新者困境，就是公司能提出新点子、新概念和新的软件；这些产品更轻便、灵活、更适合移动设备，也更像消费者应用。我认为，创新者和新公司仍有很大空间找到自己的发展方向。

David：而且不需要 CIO 批准购买。

Scott：没错，确实不需要。

Ben：说到构思点子、创办新公司和找到第一个客户，这也是我在 Pioneer Square Labs 特别关注的事。我常常要推动公司从客户开发走到获得第一个客户：先问客户需要什么，再告诉他们‘我们做出来了，你愿意付钱吗？’如今这个过程已经容易得多。如果组织里有位支持者，而你的产品售价低于 1,000 美元，对方就能直接刷信用卡购买，不必经过 CIO。这为我们开启了新一波机会，让新公司能快得多地获得第一个客户。

Scott：完全正确。如今有许多优秀的云平台，可以快速构建技术和最小可行产品，把产品推向市场，验证是否实现产品与市场的契合、业务是否可行。我觉得这也让我们正在做的事情很有意思：构思并推出新点子，如今从想法到 MVP 和概念验证的速度可以非常快。

Ben：好，我们继续。接下来原本应该是节目的最后一部分，不过我想后面还有几个精彩环节：给这笔收购打分。Scott，你可以选择参与或不参与。我觉得你可能会有些偏心。不过这显然是一次非常成功的收购。Mark 一次又一次地在重要场合向全世界称赞这笔交易。我们给过一些回报倍数惊人的收购打 A，比如 Instagram 给 Facebook 带来的成果，或 Pixar 对 Disney Pictures／Disney Animation 的反向整合、反向收购。对于 ExactTarget，我会给 A-。

David：我想法差不多。我们可以讲很多这笔交易为什么结果很好。其实有件事我们刚才没提到——很有意思，我们这档节目聊收购，却从头到尾一次都没谈到你的收入。我想说几个数字：ExactTarget 在 2012 年，也就是作为独立公司的最后一个完整年度，收入大约是 2.94 亿美元。我记得 Salesforce 2016 财年，也就是截至 2016 年 1 月 31 日、基本对应 2015 日历年的营销云部门收入是 6.54 亿美元。不到三年就翻了一倍多，结果相当不错，也体现了 Salesforce 不仅做了很多产品整合，把许多东西接入平台，更体现了他们企业客户关系的力量。这笔交易做得很好。想想 Instagram，它从 10 亿美元的收购价发展到三年后 30 亿美元收入。我也会给 A-，不过还在犹豫。

Scott，你有什么想说的吗？

Scott：你们打分真严，特别特别严。你们就像那种很难相处、给 A 特别吝啬的教授。

David：好吧，这也有道理……

Scott：我知道，我知道。Instagram 是标杆，门槛很高。没错，我当然有偏见，但我觉得自己会给一个很公正的分数：我会给满分 A，不带减号。我这么打分，是因为 ExactTarget 得到了极好的结果。想想三位首次创业的软件创业者，在印第安纳波利斯创办了一家软件公司，当初的期望其实很朴素。

David：当时没人觉得这会发生。你们就是弱势一方的典型代表。

Scott：我们最终竟然能以 25 亿美元卖掉公司，当初根本不可想象。我特别感激的是，ExactTarget 的每位员工都持有公司股权。这不仅是员工一生难得的经历，让他们参与我们称为‘橙色文化’的强大团队文化，也带来了实实在在的财务回报。最棒的是，按每股 33.75 美元计算，从亲友投资人、风险投资基金到公开市场投资者，所有曾投资 ExactTarget 的人都赚到了钱。每当想到 ExactTarget 的所有人都取得了这么好的结果，我就会由衷地笑起来。

还有一点很棒，David，我很高兴你提到了这些数字：公司整合非常困难。收购公司并有效整合，难度极高。Salesforce 当时做的是它最大的一笔收购，也是它第一次收购上市公司；看到最终取得的成果，我非常欣慰。我知道 Mark 和他的团队对这项业务的表现有多满意。从 Salesforce 和 ExactTarget 两方面看，我都会给 A。

David：作为创业者，你当然得热爱自己的公司，对吧？如果连你都不爱它，还有谁会爱？

Scott：当然，没错。

Ben：好，我们来聊聊节目尾声的轻松内容。有个环节叫‘Carve Out’，我们会分享最近几周读到、看过、偶然发现的流行文化或媒体内容，也会聊喜欢的产品；总之，任何让我们感兴趣的东西都可以。我先来。我很喜欢《The Talk Show》，这是 Daring Fireball 的 John Gruber 主持的一档播客，主要聊 Apple。John 每年都会在 Apple 最大的会议 WWDC 上举办一次现场节目。今年的嘉宾通常是他的朋友，或 Apple 新闻圈的同行。这次登台的却是 Craig Federighi 和 Phil Schiller，两位分别担任高级副总裁，负责工程和营销。总之，那是一场非常坦诚的访谈。他们两人都很有个性，而平时你只能在 Apple 那些排练充分、时间把控得完美的主题演讲中看到他们。能听到他们即兴聊天，实在很有意思。如果你喜欢 Apple，或者只是对科技以及这些公司如何运营感兴趣，看看他们坦率的一面会特别有趣。

David：我推荐一本很棒的书，我快读完了，非常喜欢。我是在一次推荐中听说这本书的。我记得自己在 2013 年，也可能是 2012 或 2013 年，参加了 Y Combinator 创业学校。当时 Jack Dorsey 在那里演讲，他把这本书列为最重要的推荐之一。从那以后它一直在我的书单里，我终于抽空读了。书名是《The Score Takes Care of Itself》，作者是 Bill Walsh。他是传奇教练，曾带领旧金山 49 人队建立辉煌王朝，可惜已经去世。我小时候记得看过 Joe Montana、Jerry Rice 和 Steve Young。这本书讲的是他的理念和领导经验。他是个非常了不起的人，不是那种你想象中的、在那个年代靠大吼大叫管理球队的教练。他的风格完全不同：核心是追求卓越，其他很多东西不过是表面功夫。书里有很多很好的启发，我们会把链接放在节目说明里。

Scott：我会去看看。这个推荐挺有意思。我很喜欢你们的‘Carve Out’环节，真的很有趣。

Ben：谢谢。

Scott：David，我应该澄清一下：Jack Dorsey 和我没有亲戚关系。虽然节目里有不少家族关系，但 Jack 和我并无亲属关系，尽管那样倒也挺有意思。

Scott：大约一个月前，我在换电视频道，想找一场 NBA 季后赛，结果转到 ESPN，正好看到全美拼字比赛 Scripps National Spelling Bee 的尾声。比赛太精彩了，两位决赛选手分别是 11 岁和 13 岁的孩子，他们拼写非常难的单词时能力出众，也能承受巨大压力，最后两人打成平局。13 岁选手的哥哥或姐姐以前赢过比赛；11 岁选手是五年级学生，也是历来最年轻的决赛选手和冠军。看着两个人比赛真令人惊叹。我想讲两个小故事。第一，我觉得现在年轻人成长得特别快。看看我们的公司，实习生和刚毕业的大学生能做出真正的贡献，程度比过去高得多。看着这两个年轻学生比赛，确实令人难忘。我最喜欢的环节之一是每位决赛选手要说出自己最喜欢的单词。我肯定很难拼写这些词，可能连其中一个都念不出来。但有个词让我印象很深：indefatigable。

David：真是个好词。

Scott：确实是个好词，意思是‘不知疲倦的坚持’。我在和这些早期创业公司合作时觉得，这就是 CEO 或创始团队最重要的特质：他们有不知疲倦的毅力，内心有强烈的火焰，渴望成功、解决重大问题、为世界带来改变；你会知道他们一定能成功。

David：说得真好。

Ben：David，要不把后续问题留到下次？节目时间有点长了。

David：好吧，我快速问一个。我们在节目里提到过几次：Instagram 这周公布了最新用户数据，准确地说，是 Facebook 这周公布了 Instagram 的最新用户数据。数字相当惊人：注册用户超过 5 亿，日活跃用户有 3 亿。想想这个比例，Instagram 的注册用户中每 5 人就有 3 人每天都会使用它。

Scott：哇，这很惊人。

Ben：这就是用户参与度。

David：Instagram 是我们最早几期节目之一，可以说是经典案例。特别是现在 Snapchat 和其他事情引出了各种关乎存亡的问题，Instagram 的业务仍然持续表现出色。

谢谢你，Scott。

Ben：是啊。最后，感谢所有听众。请告诉朋友、在 iTunes 上给我们评价，也可以在 Twitter、Facebook 上分享；如果你喜欢 Snapchat，也可以在那里发我们的节目。Scott，听众可以在哪里找到你？

Scott：我在 Twitter 上的账号是 @ScottDorsey，也可以访问 HighAlpha.com，了解我们正在印第安纳波利斯打造的新企业。

Ben：太棒了，非常感谢。

Scott：谢谢大家，我很享受这次交流。谢谢你，Ben；谢谢你，David。

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