AI 时代构建的残酷真相 | Keith Rabois（Khosla Ventures）
Hard truths about building in the AI era | Keith Rabois (Khosla Ventures)
嘉宾：Keith Rabois
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
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……未来产品经理这个概念没有意义。这个技能更像是现在的 CEO：我们要构建什么，以及为什么？
就业市场有很多焦虑。
AI 将彻底重新安排许多人的职业，可能也包括我的。我注意到，在一些最优秀的组织里，token 的第一大消费者是首席营销官。他们不需要依赖一层又一层的副手，才能拿到真正的工作成果。
我想谈谈你的一些反常识观点。你的建议是，人们其实不应该和客户交谈。
我讨厌和客户交谈。我不允许我的同事和客户交谈。
你有一个关于公开批评和私下批评的观点。
高性能机器没有心理安全。它们追求的是胜利。
你在帮助公司组建世界级团队方面有独特的能力。
如果创始人在职业生涯早期就展现出无情且准确评估人才的能力，那么即使没有任何其他能力，也能走得非常远。
吸引最优秀的人才似乎从未如此困难。
真正有才华的人，在事情进展顺利时并不开心。人们按部就班时，士气实际上会下降。CEO 唯一的职责，就是抵消这种自满。你做得越好，CEO 越应该施压。
今天，我的嘉宾是 Keith Rabois。Keith 无论作为运营者还是投资人，履历都令人难以置信。他早期投资了 Stripe、Palantir、Airbnb、YouTube、DoorDash、Ramp 以及数十家公司。他是著名 PayPal Mafia 的成员，曾任 PayPal 业务发展与政策执行副总裁。他还做过 Square 的首席运营官、LinkedIn 的企业发展副总裁，联合创办过两家公司，目前是 Khosla Ventures 的董事总经理。（00:01:41）：可以说，Keith 识别人才、组建团队和运营世界级公司的能力处于 99.9% 分位。在进入正题之前，别忘了访问 lennysproductpass.com，那里有一系列只为 Lenny Newsletter 订阅者提供的超值优惠。下面请出 Keith Rabois。Keith，非常感谢你来到节目，欢迎你。
很高兴和你交流。
我们开始录制时，你告诉我你正在用 iPad，而我从来没有这样做过。你还分享了一个疯狂的事实：你已经多年没用过电脑。谈谈这是怎么回事。
我开始在 Square 工作时，Jack Dorsey 用 iPad 管理公司。于是我在 2010 年 9 月立刻改用 iPad，此后再也没回头。自 2010 年 9 月以来，我没有碰过电脑。我生活中的一切，要么用手机、手表，要么用 iPad 完成。
你说这些时很有意思。现在有一个趋势：工程师开始用手机写代码。我采访过 Boris Cherny 和 Simon Willison，这两位都是能达到十倍效率的工程师，他们只是用手机和 AI 对话来写代码。我觉得你很早就在为这件事做准备。
我是在努力走在趋势前面。Jack 很擅长走在趋势前面。只要观察 Jack 在做什么并跟随，你在科技领域通常就会处于不错的位置。
为了理解它的好处，这主要是为了避免分心吗？
部分是避免分心，部分是灵活性。带着 iPad 去任何地方都很容易。有些笔记本电脑后来有所改进，但屏幕的灵活性、角度，以及最重要的重量，都不如 iPad。我到处都带着 iPad。除非你在做重度工程工作——这显然不是我人生的强项，虽然我可能不得不开始——否则没有理由使用更强大、更重、更不灵活的设备。
哇，Keith Rabois，iPad Maxing。
只要是 Apple 产品就行。
太合适了。本期节目由本季冠名赞助商 WorkOS 赞助。OpenAI、Anthropic、Cursor、Vercel、Replit、Sierra、Clay 以及数百家其他成功公司有什么共同点？它们都由 WorkOS 提供支持。如果你正在为企业构建产品，就会感受到整合单点登录、SCIM、RBAC、审计日志和大公司所需的其他功能有多痛苦。WorkOS 将这些交易阻碍转化为开箱即用的 API，并提供专为 B2B SaaS 打造的现代开发者平台。（00:04:14）：事实上，我投资的每一家开始向高端市场扩张的初创公司最终都会与 WorkOS 合作，因为他们是最好的。无论你是努力拿下第一家企业客户的种子期初创公司，还是正在全球扩张的独角兽，WorkOS 都是实现企业就绪、解除增长阻碍的最快路径。它本质上就是企业功能领域的 Stripe。访问 workos.com 开始使用，或者直接加入他们的 Slack，那里有真正的工程师等着回答你的问题。WorkOS 让你可以借助令人愉悦的 API、全面的文档和顺畅的开发者体验更快地构建产品。今天就访问 workos.com，让你的应用做好服务企业的准备。（00:04:52）：我准备这次聊天时，发现我们可以从很多方向谈。你在许多方面都非常聪明，但我想重点谈一个你特别擅长的方面：帮助公司组建世界级团队。（00:05:11）：我尤其想从吸引最优秀的人才开始。如今有很多人找不到工作，找工作花的时间越来越长，还有大量裁员。但另一方面，吸引最优秀的人才似乎从未如此困难。优秀公司很多，资金大量流动，还有 1 亿美元级别的报价。对于你最接近、最擅长吸引顶尖人才的公司，它们到底弄明白了什么？做法有什么不同？有哪些有创意的方式？
我们从第一性原理开始。Square 董事会给我的最重要教训，是 Vinod Khosla 说的：‘你组建的团队，就是你构建的公司。’这是创建初创公司时最重要的一句话。人们会被市场、客户、产品和技术分散注意力，但归根结底是团队。如果人对了，其他一切都会容易；如果人错了，其他一切都会困难。（00:06:11）：这句话是 Vinod 提炼出来的，但我在 PayPal 时就学到了。为什么 PayPal 如此成功？为什么之后 25 年不断出现成功、有趣的公司？因为 Peter Thiel 和 Max Levchin 聚集了极高密度的人才。这让 PayPal 得以成功，而换一批人可能做不到。这些人带着有趣的想法、野心和能力，在各种领域构建了伟大的公司。（00:06:45）：从我技术职业的第一天起，我就一直关注人才临界密度的重要性：如何识别、留住并提拔有才华的人。刚开始在 PayPal 工作时，我其实并不擅长。幸运的是 Peter 和 Max 擅长。Max 基本上负责招聘所有技术人才，Peter 负责其他人。他们主要使用自己的人脉。因此，要在 PayPal 找到工作非常困难，除非你通过 Stanford 与工程团队或 Peter 有一度或二度关系。（00:07:24）：这是一种不同的招聘模式。如果你拥有强大的人脉，它非常有效；但我不建议所有人都采用。只要你的人脉中有独特人才，就没有东西能替代它，无论面试能力多强，面试都不是很好的替代品。（00:07:53）：但我刚开始职业生涯时，招聘能力很普通，大概一半对、一半错，有些好人，有些普通人。这不允许你组建具有不公平优势的团队。后来我学会了从 PayPal 内部其他人的组织里‘挖人’。当时 COO David Sachs 告诉我，在证明杠杆能力之前我不会再次晋升。他有一个公式：1+1 必须等于 3 或更多。你每多招聘一个人，都必须证明自己带来了非线性的、超比例的回报。（00:08:18）：因为招聘不够好，我无法实现这种杠杆。于是我接受反馈，想：‘好，我想晋升，该怎么办？’我找出组织里我认为有才华、但没有被充分发挥的人，把他们招到我的团队。这非常成功。（00:08:42）：后来我很快得到了晋升，因为这些人确实离开了原来的速度。他们能够快速行动，为公司带来了很多重要成果。但我得到的教训是：我其实能够识别人才，只是不能从陌生人中识别人才。和我一起吃过午饭、晚饭，或者在 PayPal 园区一起跑步的人，我能准确判断他们的能力；但在 20、30 或 45 分钟的面试中，我做不到。（00:09:15）：所以第一件事是，强化自己对熟悉之人的判断能力。如果有上下文，就要擅长评估一个人的能力、超能力和弱点。这不能完美规模化，但在接下来的几年里，我尝试找出识别陌生人的方法。因为如果要组建组织、成为 VC，就不能只投资已经认识的人。这需要训练。（00:09:47）：我认为其中一部分可以教给创始人，但一个能走得很远的优势是：创始人在职业早期就展现出无情且准确评估人才的能力。招聘就像肌肉，需要锻炼。你要不断尝试，学习什么有效、什么无效、自己本可以知道什么、错过了什么以及为什么，然后反复改进。（00:10:20）：有一些技巧可以学习。技巧对于把自己从钟形曲线中间向前移动 10 或 20 度很有用，但我不认为技巧能真正教你识别前 10 个基点、前 50 个基点的人才。到了那里，你必须偏离常规。我认为人生大多数经验都如此。（00:10:41）：如果想在任何技能上做到非凡，就不能遵循固定剧本；否则按定义，很多人都会处在前 10 个基点。但学习技巧可以让你进步。比如，我们分享几个。一个可以学习的事情，是非常擅长做背调。它不适用于刚大学毕业的人，因为参考背景可能不够，但如果你不改变面试和评估，只学习如何从严格的背调中提取正确信息，也能变得更好。Tony 在 DoorDash 招聘每一位高级人员时都会做 20 次背调。
哇。
我敢说，他的判断相当好，也相当准确。你可以学会这个技能。只要对手艺极其投入，就能不断进步。过去，Greylock 有一位董事、同时也是 LinkedIn 董事会成员的投资人 David Sze，是非常成功的投资人，也因投资 LinkedIn 和 Facebook 而知名。他曾在 Greylock 教过：在找到一个负面背调之前，不能停止对创始人的背调。只有找到负面背调，才能知道自己已经穷尽了参考。（00:12:02）：所以这里确实有一些锻炼肌肉的技巧：如何从正确的人那里获得正确信息，如何设计问题等等。这些会把你引向正确方向。但要小心，这也可能出错。（00:12:18）：举个例子，我从 Faire 种子轮起就是长期投资人。它由我在 Square 的两位同事 Max Rhodes 和 Jeff Colvison 创办，另外两位联合创始人也在 Square 工作过。人们给 Max 做背调时，很多优秀的 VC 都问错了问题：‘Max 是一个好员工吗？’这个问题的答案很复杂。（00:12:43）：因此，一些优秀的风投对投资 Faire 感到不安。如果换一个问法：‘Max 有能力成为世界级企业家吗？’答案就是肯定的。所以这仍然是一种技巧：你要明确自己究竟想提取什么。同一个人，问题错了，结果就错了。很多人错过了 Faire，后来后悔；其中有些其实是很有才华的投资人。他们只是在给 Jack Dorsey 之类的人打背调时，没有正确地设计问题。
还有哪些问题能帮助你提取正确的信息？
面试高级领导岗位候选人时，我总会让他们看看自己所在的公司，然后问：‘如果你是 CEO，你会做哪些不同的事？’你可以从中了解他们的战略思维，以及能否推动价值创造。因为他们通常来自已经取得一定成功的公司，所以要看他们能否做出取舍。比如面试你，我会问：‘如果你是 Airbnb 的 CEO，你会做什么不同的事？’这个问题能让你学到很多。（00:13:49）：具体做背调时，一个很好的提问框架是：这个人怎样才能最成功？如果事情没有成功，最可能的根本原因是什么？围绕这两条线追问，通常能得到很多洞察。
第一个问题是问候选人，还是问背调对象？
问候选人，专门问候选人。
明白了。
因为我不想让他们批评 Airbnb，我不认为那很有用。但你可以看出他们吸收了多少当前商业模式、理解多少取舍，也能看出他们能否创造不公平优势，因为他们拥有一些‘加速器’洞察。然后我通常会追问一个很有价值的问题：假设我问你关于 Airbnb 的问题，你给出很好的答案，我会问：‘那你当时为什么没能说服 Brian 去做？’
你提到了一点：有些技巧能帮助人们更好地发现和识别人才，但其中很多似乎只是反复实践的反馈循环。很多人面试、招聘，却没有真正从结果中学习，只是凭感觉。你有什么建议，能帮助人们最大化吸收一次招聘结果的教训？
我读过这方面的研究。任何人入职 30 天后，都可以问自己：‘我还会做同样的决定吗？’这个 30 天循环非常有用，准确度基本和一年或两年后再评估一样。这样就有了紧凑的反馈循环，还可以问整个招聘团队。我认为每家公司都应该采用这个方法。
我想谈谈你关于‘炮管和弹药’的框架。这非常拓展思维，也能帮助大家理解究竟该招聘什么人。
大多数公司融资、取得一些进展、完成种子轮、上线并获得增长，然后再融一大笔钱，比如 A 轮或 B 轮。接着它们会大量招聘，至少历史上如此。（00:15:55）：之后 CEO 几乎总会感到沮丧，因为招了很多人，消耗率大幅上升，但单位时间、每天、每周、每月或每季度完成的事情并没有更多。于是他们和其他 CEO、COO 或我吃饭、交谈时，会非常不满：‘我在这些人身上花了这么多钱，为什么完成的事情反而更少或一样？为什么？’（00:16:22）：经过多年参加这些晚餐和对话，我意识到根本原因是：任何公司里，能够独立把一项计划从构想到成功推动到底的人都很少。如果在没有增加这类‘炮管’数量的情况下继续招聘，只是在同一批计划后面堆人，浪费时间和精力，还增加协作税与协调税。这就造成了拖拽系数。（00:17:04）：例如 PayPal 被收购时，Mountain View 大约有 254 人。根据标准不同，这个科技史上人才密度极高的组织里，真正的‘炮管’只有 12 到 17 人。（00:17:23）：我曾在播客上问 Jack Altman，他所在的 Loudoun 是一家相当大的公司，有多少‘炮管’？答案是两个。这对一家优秀公司来说更常见。公司可能有 2 到 15 个炮管，这决定了能同时推进多少件独特事情，以及哪些必须按顺序进行。单纯招聘更多人不会改变它，反而可能增加协作和协调税，让公司做得更少。（00:17:50）：所以如果你想或必须做更多，市场、商业模式或 VC 都要求你做更多，就需要更多炮管。具体怎么做、什么时候做有很多细节，但根本上，炮管与弹药的比例决定了可以同时推进多少重要计划。
你不是说不需要弹药。弹药有价值。要产生影响，除了炮管也需要弹药。
当然需要弹药。具体取决于项目类型。有些项目中，一个炮管不需要或只需要很少弹药就能成功；有些项目则需要设计师、工程团队、产品经理、数据分析师等。项目是什么、想解决什么问题，决定需要多少弹药。但一旦思考弹药与问题的比例，就能更有建设性、更审慎、更有目的地组建团队。
大多数听众会以为自己是炮管。怎样判断一个人是否真的属于炮管？
他能不能把一个想法变成现实？基本上就是：那边有座山，那就是目标，让我们翻过它。无论如何，他会在需要时激励人、筹集资源、测量进展，最终带公司翻过这座山。这就是炮管。达不到这个标准，就不是炮管。
所以这包括内部组织、资源等技能，是把完成一件事所需的一切集合起来。
就是所有这些能力的集合。CEO 或创始人提出一个结果目标，这个人无论如何都会交付。开始时目标可以很窄，也不难，然后逐渐扩大交给炮管的范围、复杂度和难度。（00:19:59）：有时一开始他们完全不知道怎么解决，有时只有一个初步想法。归根结底，是‘我会把这件事从你的清单上拿走，你可以不用再操心，它会发生’的能力。如果它不会发生，我会主动回来说明遇到的问题、已经尝试过什么、根本原因诊断是什么，并在有足够时间让你介入、和我一起思考解决方案时请求帮助。
你描述这个角色时，我想到的词是能动性。
是的，我认为能动性准确。但我不太喜欢能动性这类词，因为它有点像战略：从一只耳朵进，另一只耳朵出，很多人并没有真正理解含义。
有哪些炮管的例子，能让大家真正理解你说的是什么？
2014 年我和 YC 的讲师谈过如何运营。例子可以很简单，比如如今科技界有些知名的奶昔测试。Square 曾经让工程师工作得很辛苦、很晚，我希望他们有食物，不会饿，也不会分心；但我不想让他们吃垃圾食品，因为我认为垃圾食品对身体和大脑不好。所以我们决定配送，并希望晚上 9 点提供冰凉的奶昔。（00:21:23）：当时 Square 有相当大的办公室团队和行政助理，并不是精简组织。我通过办公室团队和助理去做，却一直没有在晚上 9 点送到健康、美味、冰凉的奶昔。我越来越恼火，因为奶昔不冰就没人吃，不在 9 点到也没人能依赖这份补给。一切都出了问题。（00:21:57）：后来有个实习生叫 Taylor Francis。我在解释自己的沮丧时，他才上班第二天就说：‘我来解决。’我心想：‘好吧，年轻人，祝你好运。’我说：‘行，你继续试。’一天过去，晚上 9 点到了。令人难以置信的是，奶昔准时送到工程师聚集的站立式办公桌上。我尝了一些，又冰又好喝，于是想：‘天哪，我找到一个炮管了。’后来我几乎把所有事情都交给他。
我想回到第一个问题。你分享了识别优秀人才的好建议，但我仍然好奇：当你找到一个炮管，而其他团队都在砸钱争抢他时，怎么吸引他加入？
通常标准仍然有效。使命和愿景不可替代。已经证明自己有能力的人，通常会获得多个机会，所以你必须说服他，你的机会非常特别。（00:23:14）：更细致的一种方式，是让他相信自己的具体技能正好重叠于公司当前的关键障碍，也就是在押注自己。比如他非常擅长市场营销，而公司的最大障碍不是技术或产品，而是营销，那么你就可以对世界级营销人才说：‘这是一家正在构建很酷、有趣产品、让你感到自豪的公司；更重要的是，你独特而有差异化的能力正好可以解决这个问题。’（00:23:55）：我当年加入 Square 就是这样。2010 年，我刚被 Google 收购式聘用，原计划等 Google 给出补偿后成为 VC。Square 的投资人打电话说：‘我们找了快一年，想找一个懂金融服务、同时仍然有创业精神的人。这样的人全世界只有两三个。你有兴趣吗？’我说：‘也许。’（00:24:33）：但这个论点让我两周后就提前离开 Google，令所有人非常生气，也放弃了原本再过三年进入风投的计划，因为他们让我相信，我是全世界只有三个人能做这件事的人之一。
所以这不一定是自我意识，也关乎影响力。
没错。影响力。你有能力，就想使用它，也想每天受到挑战，感到自己做的事情真的很重要。这一点非常有帮助。（00:25:06）：更重要的是，我认为公司应该建立在未被发现的人才之上。你不应该和所有人都想要的那些人竞争。我在 PayPal 学到这一点。Peter 在我加入 PayPal 第一周就教我：我们沿着 Stanford 校园跑步时，他说，组建公司的方式，是找到这些未被发现的人才。只有这样，才能与资金无限的大公司竞争并扩张组织。（00:25:34）：25 年来我一直坚持这个观点。有兴趣的人可以查看相关链接。我在 Ramp 做过一场关于如何招聘的演讲，内容很详细；我也推荐 Ramp CEO Eric 的演讲，观点很相似，两段视频都在线。
这是很有意思的建议，也完全说得通。你不可能负担得起那些在顶级公司做过这件事的人，而且他们可能也不是早期初创公司需要的人，对吧？
他们也可能不是你想要的人，所以这里还有逆向选择。但它就像工资帽。现在大多数体育项目都有工资帽，而初创公司不仅有工资帽，工资帽可能只有竞争者的十分之一。所以你必须学会用更少的资产换取更大的成功。
寻找未被发现的人才时，一个迹象是什么，能说明这个人真的很特别？我知道你还有很多内容可谈，但先给一个建议。
我认为，关键是找出为什么其他人无法正确处理他们。大型组织的招聘通常会变得同质化。如果你理解这个人为什么会被扔进同质化的黑箱、无法被准确评估，就很容易了。（00:26:49）：我总会想：假设这个人在 Meta、Google、Block 或 Coinbase 面试，他们会漏掉什么，为什么？然后你会发现，问题可能只是信息不足。有时这么说很有争议，但我投资未被发现人才的净效果之一，是最终偏向年轻人。不是因为你需要年轻人，而是年轻人按定义拥有更少的数据。（00:27:21）：这就像信用评分，工作也有类似的评分系统。一个人三十多岁以后，关于他的数据点很多，这个黑箱机器通常会像评估其他人一样处理他。如果没有数据点，同质化评估的黑箱就很难评估你。因此，没有数据点的人按定义具有某种优势。
有意思，这和投资人挑选创业公司投资的技能是一样的。
完全正确。
好，我想谈谈其他事情。我问了几位与你熟悉、在不同公司和你共事过的人，想知道该和你聊什么。有人说：‘我的第一反应是，他是一个抬高标准的人。不管我们取得什么成绩，他都会推动我们做更多。事实上，我们做得越好，他往往施压越大。’这和你的自我认识一致吗？
是的，我认为确实如此。我借用一位朋友的反馈：他是一位 CEO，曾问 Mike Moore：‘历来最优秀 CEO 的共同点是什么？’他说：‘持续不断地施加力量。’我认为 CEO 的工作就是这样。人最终会感到舒适、自满。成功越多，组织越容易自满，CEO 唯一的职责就是抵消这种自满。（00:28:49）：因此，你做得越好，CEO 越应该推动。很多时候，人赢了之后比输了时更能利用反馈。比如现在我主要做 VC、董事会成员和创始人的顾问。（00:29:36）：不太直观的一点是，当公司陷入困境时，我通常不批评，而更像教练和支持者。公司和创始人知道自己在挣扎，批评并不能帮助他们解决问题；这时，支持反而更重要。但公司蓬勃发展时，批评就很重要，要在大家开心、接近自满时，找出最终会变成问题的事情。（00:30:12）：所以默认应该反过来。优秀的体育教练也是这样：获胜时打磨一切、掌握细节；落败时则要鼓舞人、拥抱未来、描绘未来。
所以如果听众是创始人或产品负责人，你的建议是：即使做得很好，也要继续加大压力、提高标准？
如果做得很好，是的。但你还要记住，我曾在 Square 演讲：达到某个门槛后，疯狂的拐点、势头和估值会把你推上去。但这就像赢得超级碗，去年很好，过去四个季度很棒，但明年必须重新开始，记录归零。（00:31:08）：创业投资也是这样。我只和最后一笔投资一样好。我过去大约 13 年的投资很不错，但每天醒来仍要寻找一个能改变世界、尚未被发现的创始人。如果做不到，过去 13 年做过什么都不重要。公司有时可以靠自动驾驶运行一阵子，但风投真的永远不能靠惯性。
我在 Brian Chesky 身上看到了这一点。他总觉得事情进展很好，我们刚发布了很棒的产品，增长也在上升，但他无论如何都一直踩着油门。你会想：‘什么时候能休息一下？’有意思的是，我们偶尔真的休息时，士气反而下降，因为大家会想：‘我在做什么？好像没那么令人兴奋。’
是的，我和 Brian 的看法通常很一致。他在同一场会议上谈如何招聘、主要谈创始人模式的采访很不错，我基本赞同他的观点。他也亲自教过我一些事。（00:32:08）：但你发现的重点很微妙：真正有才华的人像顶尖运动员。事情顺利、大家松懈时，他们并不快乐。他们内在有自己的节奏，只想不断创造、创造价值、推动事情前进。世界上最优秀的人在大家按部就班时，士气反而会下降。
就业市场有很多焦虑，大家担心职业未来、会不会有工作。人们工作得非常辛苦，尤其是最 AI 化的人，似乎比过去更努力。Tyler Cohen 说现在应该更努力，因为 AI 正在侵蚀你的价值。你可能和许多寻求职业建议的人交谈过，他们会说：‘我很害怕，工作太辛苦了，我该怎么办？’你有什么建议？
我确实认为 AI 会彻底重新安排很多人的职业，可能也包括我的。所以这点是真的。要在快速出现的技术世界里蓬勃发展，就要保持智识好奇。比如，我过去一直是商业人士，年轻时确实写过代码，但职业上基本是商业人士。我注意到，在一些最优秀的组织里，token 的第一大消费者是首席营销官——
首席营销官。
因为这些人有智识好奇心。他们会想：‘哇，我现在可以亲手做这么多酷东西。以前我必须依赖其他团队，或者无法以想要的方式获得资源，或者总是落后。’于是他们直接去做。这在 Opendoor 和我担任董事的另一家优秀公司都是真的。（00:34:09）：所以与其只工作得更努力，虽然我确实支持不休息、一直工作的理念，但保持智识好奇更能让你为未来做好准备。核心是：‘我想学习新东西。’这就是拥抱未来的方式。
你说首席营销官是最——
首席营销官。在这两家公司都是这样——
真有意思。
都是规模巨大、很棒、拥有大量工程师的公司。我觉得这非常令人鼓舞。尤其对高管来说，这绝对是公司里最优秀的高管。
他们在构建什么？落地页和付费测试吗？
有时更像我们过去所说的分析，有时确实是实际营销活动。他们不需要依赖一层又一层副手才能获得成果，因此可以自己发布东西、发布草稿，或者直接为 CEO 提供洞察。
我想听听你对产品三人组未来的看法。你与很多产品人员、工程师和设计师共事。大家都在问职业会怎样。你认为这三个具体角色的未来是什么？
我听过 Peter Fenn 的播客，他让我相信，未来产品经理这个概念基本没有意义。把逻辑拆开看，产品经理通常做什么？他们接收客户输入，制定一个结构清晰的年度路线图，等等。（00:35:52）：这种世界很荒谬。现在基础模型、Lovable 之类公司的能力进步太快，制定一年期路线图没有意义，也不连贯。去年 11 月还不可能做的事情，今年 3 月可能已经很容易。因此，组织需要极其擅长几乎实时地改变路线图。（00:36:31）：传统产品经理这类中间人没有太大意义。未来需要的是在智识上有准备、能发现并利用机会的人。有人要注意到：‘哇，我们现在可以做这个。’然后在本周利用它，这才是高增长优秀初创公司的未来。它们本周发现新能力，下周就为客户创造新功能和价值。
这是一个很有意思的讨论。很多产品经理正在听，我想替这个角色辩护一下，看看能否说服你。顺便说，Marc Andreessen 有一个很好的视觉比喻：三个职能都在争论未来属于自己。AI 让构建更容易，吃掉软件开发流程中间部分，任何人都可以详细告诉 AI 自己想要什么。至少目前，困难的部分是决定构建什么，以及让所有人围绕构建什么达成一致。
我同意。无论这个人过去是产品经理、设计师还是工程师，这项技能现在都更像 CEO：我们要构建什么，以及为什么？
完全正确。
要成为成功的工程师或设计师，这项特质都很关键。工具和真正创造对象的能力会越来越容易，但艺术在于知道要构建什么。（00:38:07）：我在 Sequoia 的另一位竞争者 Alfred Lin 喜欢用厨师作比喻。在顶级餐厅当厨师，并不是一直亲自烹饪，而是品尝同事的菜、稍微编辑他们的工作；从根本上说，这一半是商业角色。（00:38:26）：著名餐厅的厨师要决定价值主张、差异化、品牌、细分市场、定价，甚至选址。这些才造就了著名厨师，不是他一直亲自炒菜。
我完全同意。有意思的是，产品经理经常被称为‘小 CEO’。重要的不是这个人叫什么，而是未来最重要的技能是什么、人类大脑还在哪些地方必需。
商业头脑。基本上就是商业头脑。
也就是帮助公司成长和成功——
没错。
并赢得胜利？
我理解公司的商业方程式，知道我们要去哪里、输入和输出如何连接，并且能独立创造真正推动业务、或有可能推动业务的东西。现在个人更容易产生影响，这非常令人兴奋。
根据你刚才说的，我的结论是：三个角色中谁最擅长这件事？历史上是产品经理。优秀的产品经理、工程师和设计师当然都会表现良好，但你描述的，听起来正是优秀产品经理通常擅长的事情。
如果他们足够卓越，我认为是这样。但我共事过的许多优秀工程师也有商业直觉，比如 Max Levchin 的这种直觉极强。Jeremy Stoppelman 在 PayPal 时与我密切合作，后来创办 Yelp，并晋升为 PayPal 工程总监和副总裁；他在还是个人贡献者时就有商业直觉。所以有些工程师技术能力很强，也一直理解如何构建业务。
是的。终极独角兽就是既懂工程、又非常有商业头脑的工程师。
AI 时代会极度奖励这种能力，因为公司不再需要大团队，也不需要调动大量人力。（00:40:25）：Ramp 的工程负责人是我朋友，他管理约 20 人，却能亲自发布和过去做个人贡献者时一样多的代码，因为工具太强，而他又是 AI 使用领域的先锋。（00:40:47）：他基本上把 AI 当作第二支团队：‘你是团队经理，做这个、这个、这个，一起检查这个。’我认为这就是未来。
我完全同意。非常擅长这件事的工程师会更有价值。你怎么看设计的未来和设计的价值？
设计和代码正在融合。我还不确定谁会胜出：代码会变成设计，还是设计会自动转化成代码。我在两方面都投过一些项目，但我认为它们正在融合，不再是彼此独立的领地。
我非常高兴介绍本季支持赞助商 Vanta。Vanta 帮助 Cursor、Ramp、Duolingo、Snowflake 和 Atlassian 等超过 15,000 家公司赢得并证明客户信任。AI 让团队以前所未有的速度构建和发布产品，但引入产品和业务的风险也达到前所未有的水平。（00:41:58）：我接触到的每位安全负责人都感受到保护组织、业务和客户数据的压力。事情发展太快，他们不断被动应对、猜测优先级、凑合使用过时方案。（00:42:15）：Vanta 通过超过 35 个安全与隐私框架自动化合规和风险管理，包括 SOC 2、ISO 27001 和 HIPAA，帮助企业快速合规并保持合规。信任比以往更能决定企业成败。访问 vanta.com/lenny。听众可获得 1,000 美元折扣。（00:42:42）：我看到设计正发生有趣变化。我分析了设计就业市场，过去三年开放设计职位基本停滞。我们采访过 Claude 设计负责人 Jenny Wen，她说传统设计流程已经没有时间：工程师每天发布 17 件东西，没时间坐下来做模型、原型和其他传统工作。
举几个具体例子。Shopify 这种开发方式已经持续两年。现在可能看似正常，但他们两年不允许产品经理用 PowerPoint 或 Keynote 展示产品。所有产品展示都必须是可运行的演示，产品经理必须自己创建产品。高管拒绝看静态的‘我们将有这个功能’，只要一切都能运行。所以一切都在融合。
有意思。每天发布这么多产品，你会觉得设计越来越能形成差异化，让产品脱颖而出、做出漂亮且经过思考的体验。
我同意。设计和营销的优势都在于叙事，不在工具、渠道或指标。关键是如何以最简洁、最有吸引力的方式穿过噪声。这是一个 NP 问题：表达同一概念有无数种说法，但能说出‘应该这样框定’的人，比全世界的工具都值钱。
我的新洞察是，AI 让构建更容易，从中间向外扩展。剩下的是决定构建什么、迭代想法，以及另一端的分发：让任何人注意到你做了什么，因为每天发生的事情太多。
穿过噪声始终很关键。投资人听项目时，我立刻会问：它怎么穿过噪声？这也是我不喜欢把客户反馈纳入决策的原因：把东西放在一个客户面前，并不代表真实世界。现实中，人们去 Barry’s 健身、工作、养孩子、走路、坐地铁时，你必须穿过噪声。孤立的假实验不能提供可执行洞察，而且经常方向错误。
有几家公司正在发布模拟人类的产品，比如 Simile。它们构建真实人物的 AI 模型，让你在发布前模拟营销发布和产品体验。
我看过一两个类似项目。我的问题是：它们用什么训练？如果训练数据不正确，声称自己在模拟人类就很危险。
真是个奇怪的世界。你有一个观点：AI 内容会超过人类内容，这就是未来。
这是不可避免的。
有人告诉我，中国 TikTok 上现在全是 AI 视频，而且质量很好，她甚至喜欢看这些视频和故事。
我认为会出现二元分类。一类是明确由人类创作、满足真实性需求的产品和内容。比如一幅 Warhol 作品，现在任何人都能高保真复制，但人们仍然珍视它是 Andy Warhol 创作的。（00:46:51）：经过策展、具有可验证来源的人类作品会有溢价。另一类是按质量排名的内容，不管是否 AI 生成。这有点像 Ben Thompson 说的策展与算法：两极并存，策展可能用于人类创作的内容，算法则只判断什么最好。
我完全相信。AI 视频越来越好看，图像也越来越好，但 AI 生成的文字仍然很差。讽刺的是它叫大型语言模型，训练的就是上下文和文字，却最不擅长文字。
我认为这部分是 token 配额的经济决策。模型在提示时要让经济模型落在钟形曲线范围内。提示它写很短的东西，质量明显高于让它写一页、一章或一本书。我认为这是 token 配给，而不是真实质量问题。
你会以为，正如 Hemingway 那句话：‘如果我有更多时间，就会把它写得更短。’这反而需要更多工作。
现在最有效的写作方式，是很多短例子，然后——
基本就是推文。
——选择、编辑、重新提示。这有点像我 25 多年前做诉讼律师时：写诉状最难、最有艺术和魔力的是第一段。如果第一段写得好，赢得案件、说服法官的概率会大幅提高。（00:48:55）：我可能有三周写诉状，但第一周甚至更久都在办公室里走，思考如何写好开头三句话。一旦框定好开头，就能两天写完 30 页，但找到框架可能要一两周。（00:49:20）：有时我会在淋浴或跑步时突然想到：‘天哪，这样概括就对了。’然后坐下来完成剩余内容。我认为现在也类似：后续内容可以很好地生成，但仍然需要前三句话。
你那段人生有什么有意思的故事吗？我之前不知道这些。
不是每个人都知道。我职业生涯前四年半先做法律助理、再做诉讼律师，这偶尔很有用，比如权衡商业风险和法律风险。我在金融服务等强监管领域投资得好，部分就是因为能在脑中评估法律风险，早期投资 YouTube 时也是如此。但律师学到的很多东西与创业者不一致。（00:50:19）：律师考试核心是发现问题：识别所有问题再解决。你学会找出所有可能出错的地方，这有些用，但对创业者很不实用。（00:50:39）：当然，你能列出公司失败的所有原因，但艺术在于解决它们。律师训练并不理想。而且律师按工作小时计量生产力、按小时收费。我转到科技行业后花了一年半到两年，才停止记录时间。我过去会在笔记本写：半小时开会、20 分钟做这个，等等。这个习惯很难从脑中清除。
真有意思。David Sachs 也是律师，挺巧的。
Peter 也是律师。
Peter 也一样。
Peter 足够聪明，五个月零四天后就离开了，我觉得。David 从未执业，可能比我们两个都聪明。
好，我要谈一些你提出的热门、反常识观点。我最近听你在播客上分享过。有人问你：‘为什么现在反常识观点没那么多？’你说：‘它们最终都被证明是正确的。’
问题是，如果你有好想法，最终希望它们被采用。作为投资人，你希望最初的观点反常识，比如 Airbnb 一开始；但公司要成功，最终必须变成共识，全世界都使用、相信和信任它。你需要那个拐点，不能只提出没人相信的反常识观点。你需要不断更新，然后找到新想法，但也要真正把旧想法用尽。
一个很多人仍会反对的观点是：除非你构建企业公司，否则不应该和客户交谈。
我讨厌和客户交谈，也不允许同事和客户交谈。你可以引用 Steve Jobs 关于马和更快的马之类的名言，但更重要的是，这通常在方向上是错的。客户不知道自己想要什么，而且尤其对消费者来说，这是潜意识决定。我的购买和穿着不是有意识决定。当你试图让人有意识地回答潜意识决定时，即使你很认真，也会得到误导信息。（00:52:53）：我常用的例子是问一个驾驶豪车、比如 Porsche 或 Lamborghini 的人为什么买车。99% 的时候，他们会给出除真实原因以外的所有理由。一旦明白这一点，你就会想：‘我再也不问客户任何事。’（00:53:10）：但硬核企业客户开发确实有效，因为有明确决策者，决策主要是功利性的。组织里当然有政治因素，但提取信息基本有价值；而消费者、小企业、微型新兴产品，问客户会是一场无法控制的灾难。
所以你的结论是，要依靠直觉、直觉和经验。
人还是人。我喜欢说，关于人类最重要的知识都写在 Shakespeare 里了，去读 Shakespeare，比所有客户研究都好。（00:53:52）：你制作电影，最终不能只追求好评，还必须卖票。如果卖不出去，就要问：预告片错了吗？我们接触观众的分发错了吗？（00:54:14）：和电影不同，你可以回头检查选角和剧本。目标是高效卖票，卖不出去就要循环调整。
所以我听到的是 CAC、LTV 之类的东西。你的意思是客户反馈不但帮不上忙，反而有害？
有害。人们会说‘我和八个客户聊过’，然后承认样本不具统计代表性，却继续讲一个小时。听过这些之后，信息就会锁在脑中，影响每次后续会议。（00:55:16）：但企业客户例外。比如一家公司的目标是让 30 个必胜客户全部使用产品，我们可以和 30 个决策者见面，甚至影响他们的 CEO，这很有用。如果目标是全球 10 亿人，就不可能获得代表性反馈。
这是反常识观点，很多人不会相信。有没有例子说明客户反馈让公司走错方向？
一直都有，那些公司后来失败了。你可以验证可行性，比如问餐厅是否愿意摆牌子让顾客知道将来能点外送，再测试每小时需要多少订单才能盈亏平衡，以及区域密度是否足够。（00:56:57）：DoorDash 的关键不是问 10 个 Palo Alto 人是否想要手机按钮，而是发现美国 93% 的餐厅不提供外送。这个数字让我相信市场存在，然后才要解决规模化的经济问题。
所以这不只适用于消费者，也适用于类似 DoorDash 的中小企业市场？
对，比如 Square。
Square，没错。
我认为，对中型市场以下的产品，这种客户反馈在方向上很危险。
所以建议是相信自己的洞察，必须自己拥有洞察，而不能从客户那里找出来。
我认为最好的公司通常——
有意思。
有一个基础洞察。人们未必想听，但你可以用资产测试和压力测试检验逻辑。Brian Chesky 向我介绍 Airbnb 时，有个数据让我记住：Craigslist 上有 30 条‘想租别人卧室’的帖子。要亲自输入才能发现这一点，我觉得这个数量已经说明存在真实市场。（00:58:49）：他讲完三分钟，我就觉得这是最酷的事情，必须投资。
Airbnb 是个好例子：他解决自己的问题、发现机会，而不是问别人是否愿意这样做。
如果他抽样问错了 10 个人，很可能九个以上都会说不，绝不会这样做。
我刚看了 Taylor Swift 的获奖感言。她说刚开始时在家写歌、学钢琴，独自花数千小时迭代；如果今天这样做，可能会不断发布、接受反馈。她建议长时间不要把自己暴露给别人。
我认识几位音乐人。成功后再复制成功往往很难，因为第一次成功不是数据驱动或客户反馈驱动，而是自己创作后产生共鸣。后来唱片公司、经理或本人要求反馈，作品就变成衍生品，灵感减少。（01:00:32）：成功会把人困住，这是很好的例子。
《Creativity, Inc.》里有‘丑陋婴儿’的概念：Pixar 的伟大想法一开始都像没人愿意关注的丑陋婴儿。
初创公司就是这样。作为投资人，我种子轮或 A 轮投资时，希望一半 VC 朋友笑我。丑陋婴儿才有真正的 alpha。
我最近研究过早期加入 OpenAI、Palantir、Stripe 等公司的员工。他们说，某个信号就是别人觉得这个想法疯狂、永远不会成功。
我父母过去几乎嘲笑我所有科技工作，以为我会无家可归，因为它们在他们看来毫无道理。
典型父母，完全不懂科技行业的人在做什么。
不过他们喜欢 Stripe。我妈妈总是喜欢 Stripe。
这很合理。
她一直劝我投资，最后我听了。
好妈妈，她值得。Keith 的 iPad 快没电了，我们换了个视角，这可能就是 iPad 的缺点。
iPad 的缺点是我用得太多。
这就是产品市场匹配。说回寻找优秀公司：现在很多人创办 AI 公司。作为投资人，面对不断涌现的初创公司，什么信号说明一个想法值得做？哪些是不要做的旗帜？
大家都在问，基础模型实验室会不会强到不给初创公司留下空间。成功初创公司要面向未来 8 到 20 年，必须构建几十年仍有韧性的东西。（01:03:30）：多个基础模型实验室进步太快，即使短期繁荣的公司也面临可持续性问题。第二个问题是：公司的累积优势是什么？长期要形成不公平优势，网络效应只是其中一种；你需要让业务越来越好，最终越来越容易。
种子期你能看出这些累积优势吗？
要区分看见和理解潜力。创始人不必已经证明优势，但必须能说明理论上在哪里建立累积优势，以及何时开始利用或衡量它。
如今评估初创公司，你特别期待什么？
我是创始人驱动型投资人。我只关心创始人是否有非零概率改变行业或世界。种子轮或 A 轮只要答案是肯定的，我就投资，不问其他问题。（01:06:00）：有人技术驱动，有人产品市场驱动；我的模型是：这个创始人是否非凡，是否可能成为下一个 Brian Chesky？
你投资和任职的公司都很成功。它们的运营方式有什么共同点？
真正微妙的信号是速度。成功公司很早就形成令人印象深刻的运营节奏。Roelof Botha 在 Square 两次董事会会议后说，他多年没见过 PayPal 时代那样的节奏：会议发现问题，下次会议前已经发布解决方案并测量影响。（01:08:27）：Ramp 三个月就接近发布卡片，而通常需要九到十二个月。这种速度说明应该加码。另一个信号是人才密度不断提高。第三个是招聘哲学：蓬勃发展的公司往往少招有经验的高级人士，多从内部培养人才。
你的第三点不是从成功公司招高级副总裁，而是从内部培养？
对，甚至把它变成竞争优势：不面试外部人，只从内部晋升。Delian 写过关于招聘高级人才的文章。粗略原则是，你招聘是为了创造价值还是保存价值？保存价值需要经验；创造价值可能不需要。
这又回到了团队是一切的观点：第二是人才密度，第三是培养人进入角色，而不是寻找现成的人；速度也都来自招聘谁。
我见过公司用幕僚长职位培养人才。一家表现极好的公司，CMO 曾是 CEO 的幕僚长，新任产品负责人可能也是现任幕僚长。CEO 建立了一所人才工厂，用一两年在工作中训练有野心、有才华的人成为高级领导。
谈到速度，我想到 Ramp。他们的 CPO 反复强调速度，并在 days.ramp.com 记录自发布以来的天数。
每次董事会都从第一张幻灯片开始：第 1,184 天。
他们估值大概 1,000 亿美元？
可能没那么多——
但依然很疯狂。
但也是那个数字的合理一部分。
最后一个热点：你说应该公开批评而不是私下批评。谈谈。
这是我从一位伟大创始人那里学到的管理原则。公开批评显然有道理，却几乎没人做。私下给负面反馈只优化个人，不优化系统。公开处理能让同事知道问题存在、正在解决，也让其他人举手提供帮助，把它变成团队建设，而不是让个人独自修复缺点、全公司担心问题为何持续。
听起来很激进。怎样避免变成吓人的环境？
你想赢，这需要艺术。优秀教练会两种方式结合，有些话在团队面前说，有些话对球员单独说。
你似乎不把心理安全视为核心原则。
完全不是。高性能机器没有心理安全，它们追求胜利。
好。
想理解这种方式，可以读《Jordan Rules》或看《最后之舞》。想成为 Michael Jordan，就要像他一样行动。
心理安全和成功是负相关吗？
大体上是。
我们进入失败角。你取得了很多成功，但也有失败。有没有能说明事情不顺利时的故事？
我提过一次：被 Google 收购式聘用后困在那里，显然不成功。公司以 1.87 亿美元出售，但远未达到野心或产品、公司目标。投资主要教会你失败：早期世界级投资人的命中率 30% 到 40% 就很好，意味着 50% 到 70% 会失败。（01:16:48）：但不要过度沉溺失败。我最近反对为失败做复盘，因为不想阻止人们大胆下注。如果过度强调失败、让人担心被批评，就不敢冒险。应该鼓励人们举手承担困难问题，因为价值来自那里。
反常识观点很多。进入闪电问答前，还有什么想分享？
我很期待你的闪电问答，它通常是节目最精彩的部分。
你最常推荐哪两三本书？
第一本是 Stanford 教授 Kelly McGonigal 的《压力的好处》。它令人信服地认为，想快乐、健康、富有，需要更多压力而不是更少。证据非常有力，读它能改变人。
你最近喜欢的电影或电视剧？
最近看了《纽伦堡审判》，强烈推荐。它对现代世界有很多启示。我是历史和政治的学生，仍学到了五到十件新事。它不是刺激电影，但制作精良，能帮助理解历史暴行并避免重演。
在哪里可以看？是流媒体吗？
Netflix 或 iTunes，可能两者都有。
最近发现并喜欢的产品？
我很少找到让自己上瘾的产品，但我一直推荐 Eight Sleep。我的原则是每天必须睡八小时，即使很忙也要优先睡眠。我是投资人可能有偏见，但它改变了人的生活。
Eight Sleep 算。你经常想起的人生格言？
不休息，#NoDaysOff。我不相信锻炼可以休息，也不相信工作可以休息。灵感来自 Bill Belichick 夺冠庆祝时喊‘不休息’。
不休息是每天工作、周末也工作吗？
也包括锻炼。我七年只漏过七天锻炼，仍然很懊恼。去年一天没漏。我不相信借口。‘不休息’代表不找借口。
你每天锻炼吗？
过去七年确实只有七天没锻炼。
明白了。
包括生病、旅行、跨国、时差——
所以是真的做到了。
——婚礼，也没有借口。
确实每天。好，然后——
通常每天不止一次。
你告诉我，录制前你今天早上上了一节 Barry’s 课，今天晚些时候还有一节。
是的，还有举重。
最后一个问题。你曾是著名 PayPal Mafia 的成员。那里有没有谁表现超出预期，某个你没想到会这么优秀的共事者？
老实说，没有。我大量投资了那些衍生公司，所以对哪些人至少有创始人级别的野心、可能构建出东西，有不错的直觉。抱歉，我希望能给你更好的答案。
反正他们会生你的气，所以这是更安全的回答。
也要看情况。如果他们非常成功，可能根本不在乎。
确实。
Peter Thiel 就是这样。开玩笑的。
对，对，对。Elon Musk。Keith，非常感谢你参加节目。我学到了很多，这会帮助许多创始人和构建者。最后两个问题：大家想联系你，可以在哪里找到你？听众怎样能帮到你？
去 X.com。我经常发推。你提到过我的置顶推文，所以那里最方便。
太好了。Keith，非常感谢你参加节目。
很高兴和你交流，谢谢邀请。
谢谢你接受邀请。大家再见。非常感谢大家收听。如果你觉得这期有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅节目。另外请考虑评分或留下评论，这会帮助其他听众发现节目。你可以在 lennyspodcast.com 找到往期节目。下一期再见。