Anthropic 增长负责人：‘Claude 已经在自我增长’ | Amol Avasare
Head of Growth (Anthropic): “Claude is growing itself at this point” | Amol Avasare
嘉宾：Amol Avasare
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很多公司都声称自己是有史以来增长最快的公司。Anthropic 确实是。你们在 2025 年初的年度经常性收入（ARR）是 10 亿美元。我最近看到的数字是 190 亿美元 ARR。14 个月里，从 10 亿美元增长到 190 亿美元。
从历史上看，我们一直是这个领域规模最小、资金最少的参与者。我们没有 Meta 或 Google 那样的自由现金流或分发能力，也没有 OpenAI 那样的先发优势。能走到今天这个阶段，完全是个奇迹。
请让我们稍微了解一下，在 Anthropic 负责增长是什么样的。
加入 Anthropic 是我人生中遇到过最难的工作。你要明白，过去你工作方式的 50%、60% 甚至 70%，都得直接抛到门外。
你们做过的最聪明的增长动作之一，就是从 ChatGPT 导入记忆这个想法。
激活是 AI 领域一个很大的挑战。我们开始研究如何自动化增长。我们的增长平台团队正在推动一项名为 CASH 的工作，意思是 Claude accelerate sustainable hypergrowth（Claude 加速可持续超高速增长）。我们怎样才能用 Claude 自动化增长实验？
而且它确实带来了成果，你基本上就是活在未来。
我们总是在谈指数增长。我们两年后能交付的产品价值，可能会是今天的一千倍。最有意思的是，我注意到公司内部已经没人觉得线性图表酷了。一切都是对数线性的。所以请用对数线性尺度给我展示。
今天我的嘉宾是 Amol Avasare。Amol 是 Anthropic 的增长负责人，而 Anthropic 正处于历史上最前所未有的增长周期中。在过去 14 个月里，他们的年度经常性收入从 10 亿美元增长到超过 190 亿美元。仅仅过去几个月，他们的收入就翻了一倍。他们的同比增长达到了 10 倍。在这样的规模下，这是闻所未闻的。等这一期节目播出时，他们的收入还会更高。为了说明这个规模，Atlassian、Palantir 和 Snowflake 这些已经运营了 15 到 20 年的公司，每家 ARR 大约是 45 亿到 60 亿美元。Anthropic 每隔几个月增加的 ARR 就有这么多。（00:02:04）如果这还不足以引起你的兴趣，那么负责 Anthropic 增长的 Amol 还是一个非常出色的人。他此前负责 Mercury 和 MasterClass 的增长。在那之前，他是一名创始人和投资银行家。最有意思的是，大多数人不知道，Amol 曾遭受严重的脑损伤。他花了九个月重新学习走路、工作，以及如何不一直感到恶心。他几年前曾在我的通讯中发表客座文章，分享过这段经历。我们也会在对话中聊到这件事。这是我最喜欢的对话类型，因为 Amol 和他的团队正生活在未来，而他来告诉我们事情会走向何方、什么会发生变化。（00:02:41）在这一期节目里，Amol 前所未有地展示了一家公司如何运营和增长，包括他们如何思考增长、哪些工作已经自动化、产品和增长岗位的未来、Amol 如何通过给 Mike Krieger 发冷邮件得到这份工作，以及更多内容。Amol 非常棒。你可以试着数数，在这场对话中他有多少次刷新了我的认知。在开始之前，别忘了访问 lennysproductpass.com，那里有一系列非常优惠的权益，只有 Lenny 的通讯订阅者才能享用。下面请 Amol Avasare 做客。Amol，非常感谢你来参加，也欢迎来到播客。
很高兴来到这里。
Anthropic 的增长负责人，没什么大不了的。我曾邀请过很多来自那些声称自己是有史以来增长最快公司的嘉宾。但如果看增长轨迹，Anthropic 确实是。我这里有一些数字，想让大家明白这有多么夸张。你们在 2025 年初的 ARR 是 10 亿美元，2025 年中达到大约 40 亿美元，2025 年底达到 90 亿美元 ARR。我最近看到的数字是，你们的 ARR 已经达到 190 亿美元。这里有几个背景可以参考：第一，这是 14 个月里从 10 亿美元增长到 190 亿美元。我有很多问题。首先，你真正得到这份工作的故事很有意思。说说你是怎么得到这份工作的。
是的，这个过程有点不寻常。有趣的是，我入职培训时，他们会介绍这批员工中有多少人是通过内推来的，有多少人是通过在网站上申请来的，又有多少人是通过人才搜寻来的。而我不属于其中任何一类。我当时就想：‘好吧，这很有意思。’基本上，我之所以进入 Anthropic，是因为我本来就是 Claude 的用户，而且用得很多。我想：‘这些人做出了很棒的产品，也是一家很棒的公司，但他们显然还没有增长团队。’于是我给 Mike Krieger 发了一封冷邮件。他当时是首席产品官。我发邮件说：‘嗨，我很喜欢你们做的事情，也很喜欢这个产品。我觉得你们非常需要一个增长团队。想聊聊吗？’我没指望他会回复。（00:05:02）但他回复说：‘嗨，可以，我有兴趣。我们聊聊。’有趣的是，我当时不知道，也不可能知道，他们并没有在招聘增长团队。当时没有列出任何增长产品经理岗位，但他们正好开始考虑组建增长团队。所以时机非常好。后来我和 Mike 谈了一次，事情就这样一步步发展下去了。他说，我是他唯一一个通过冷邮件招来的产品经理。我很幸运，他决定回复我的邮件。
我以前不知道这个故事。这又是一个荒谬的事实。显然你很擅长发冷邮件。你在这封冷邮件里做了什么，才引起了他的注意？
我可以说，自己这些年基本上已经把冷邮件磨炼到炉火纯青了。我当创始人时，必须在这件事上变得非常、非常擅长。所以我发过很多冷邮件，不断打磨主题行、正文和语气。所以在主题行方面，首先从转化角度看，对方看到邮件后，需要点击打开。我有一套经过测试、打开率非常非常高的文案。所以——
等等，这套文案是什么？还是秘密？
这是秘密。我觉得——[听不清 00:06:12]。
好吧。我们会替你保守秘密。
这是秘密。第一步是让对方打开邮件。我觉得第二步是，你要弄清楚人们通常在哪里收到外联。如果大家都在某个渠道收到外联，然后你也在那个渠道联系他们，你的回复率就不会那么高。你可以考虑 LinkedIn，也可以考虑工作邮箱。这些都是大家都会发邮件的地方。所以有办法找到人们的个人邮箱，这就是我做的一件事。于是，好，我有了个人邮箱，也知道什么文案有效，接下来只要简短说明我是谁、为什么我会是合适人选，以及我们应该聊聊。（00:06:49）通常这些事情并不会奏效。然后你应该持续跟进几次。我通常的原则是：如果我真的在乎这件事，就应该一直联系对方，直到他们告诉我‘请停止’。所以我本来会继续联系，但他第一次就回复了。
一个有才华的增长人员擅长冷邮件、吸引别人注意，这很合理。所以这几乎就像面试的一环：我想不想读这封邮件？（00:07:13）本期节目由本季冠名赞助商 WorkOS 提供。OpenAI、Anthropic、Cursor、Vercel、Replit、Sierra、Clay 以及数百家其他成功公司有什么共同点？它们都由 WorkOS 提供支持。如果你正在构建企业产品，就会感受到集成单点登录、SCIM、基于角色的访问控制、审计日志以及大公司要求的其他功能所带来的痛苦。WorkOS 把这些阻碍交易的功能变成开箱即用的 API，并提供一个专为 B2B SaaS 打造的现代开发者平台。我投资的每一家开始向高端市场扩张的初创公司，最终都会使用 WorkOS，因为他们是最好的。无论你是处于种子轮阶段、想拿下第一个企业客户的初创公司，还是正在全球扩张的独角兽，WorkOS 都是最快成为企业就绪状态、解除增长阻碍的路径。它本质上就是企业功能领域的 Stripe。访问 workos.com 开始使用，或者直接去他们的 Slack，那里有真正的工程师等着回答你的问题。WorkOS 让你可以用令人愉快的 API、完整的文档和顺畅的开发体验更快地构建。今天就访问 workos.com，让你的应用做好服务企业的准备。（00:08:23）好吧。现在请你让我们稍微了解一下，在 Anthropic 负责增长是什么样的。Anthropic 目前是迄今为止增长最快的公司，速度远远超过其他公司。现在的感受到底如何？
我会说，这在很大程度上是全公司的努力。所以，是的，我们是增长团队，也确实取得了不错的成绩。我觉得我们带来了很大影响。但说实话，我们不能把公司的成功归功于自己太多。Anthropic 首先是一家模型公司，也是一家智能公司。所以推动我们成功的最大功劳属于研究团队。我认为我们拥有世界上最好的研究团队。我们有很棒的推理和算力团队，还有许多其他团队，例如 Claude Code 和市场团队，我认为他们都比我们更值得获得认可。把视角拉远一点，回到你刚才说的内容，增长轨迹确实疯狂。这种收入同比增长 10 倍的趋势从一开始就存在。我觉得，2023 年是从 0 到 1 亿美元，2024 年是从 1 亿到 10 亿，去年是从 10 亿到大约 100 亿。（00:09:29）我回想自己 2024 年加入时，收入已经达到几亿美元；从 2024 年底到 2025 年，这种轨迹一直延续。我加入后的第二周，我们开始做 2025 年收入规划，有基准情景和激进情景。Dario 推动激进情景，大家都慌了，纷纷说：‘我们怎么可能达到那个数字？’Dario 却说：‘我觉得我们其实可以高得多。’我刚加入时想：这个地方太疯狂了，绝对不可能。结果真的实现了。到了 2025 年底，大家会想，规模这么大了，按照 100 亿美元的基数，增长速度肯定会大幅放缓，你们怎么可能继续保持这样的速度？但增长就是没有放缓。而且这些数字都是公开的。你提到的 190 亿美元是 2 月底的数字，所以现在也已经过时了。看，这绝对疯了。最有意思的是，我在公司内部注意到，线性图表已经不酷了。没人关心线性图表。一切都是对数线性的。你必须用对数线性尺度展示给我，这就是我们思考问题的尺度。总的来说，我们就是勉强撑着，努力管理增长，为用户做到最好。
我和 Anthropic 的一个人聊到过你，对方说，基本上他们每当想让什么东西增长，就会找你帮忙，而且总能奏效。你刚才谈到，一切都很神奇、很棒，Claude 和你们打造的所有工具本身就很出色，这也是它们增长的重要原因。很多听众可能会想：‘有一个能为你做任何事的神奇微型神明，Amol，你到底在做什么？为什么需要增长人员？你到底做什么？’请聊聊你主要关注的事情，也可以讲几个你们团队发布的、帮助加速增长的成果。
我会说，他们并没有完全说错。我们非常、非常幸运，拥有世界上最好的模型。我们也非常幸运，拥有 Claude Code 和 Cowork 这样的产品。这确实让生活容易了很多。不过话说回来，我会说这是我人生中遇到过最难的工作。考虑到我做过创始人、投资银行家以及其他工作，这份工作确实很难。如果看我们增长团队在这里做什么，我认为最终还是普通公司会考虑的那些工作类别。我们关心获客：如何让更多人进门，以及进门用户的意图。我们关心激活：注册流程、把用户引导到合适的产品、帮助他们成功。我们也关心变现，例如免费用户转付费、定价和套餐设计。这些工作的类别其实都一样。（00:12:13）我觉得最大的区别可能是，我大约 70% 的时间都花在我们内部称为“成功灾难”的事情上，也就是某些事情进展得太好了，以至于其他事情开始出问题。我认为，任何在 Facebook、Uber 或 DoorDash 早期经历过快速增长的人，都能切身体会到，规模扩大到这种程度会带来大量挑战。无论是获客、激活还是变现，每个类别里都有大量救火工作，你得从一个紧急问题跳到另一个紧急问题。这通常非常痛苦。有趣的是，你看所有图表，所有图表都是绿色的，完全向右上方增长，但每个人的情绪仍然可能很艰难。所以你需要退一步，意识到我们很幸运，能拥有这些问题。（00:13:07）我会说，这些处理成功灾难的救火工作占了我 70% 的时间。剩下的 30% 则是更标准、更基础的增长工作，也就是更主动的工作。比如，如果资源有限而产品很多，我们要重点支持哪些产品？尤其考虑到技术变化很大、用户行为和参与趋势也在变化，我们长期的定价和套餐应该是什么样？还有很多新产品不断出现，比如 Cowork 发布之后，下一步是什么？作为增长团队，我们什么时候应该加大投入，开始优化 Cowork 的核心采用漏斗？所以大概就是 70% 疯狂救火，30% 更基础的增长工作。
好，我会深入聊聊其中很多内容。你们最近最聪明的增长动作之一，就是从 ChatGPT 导入记忆这个想法：你们让这件事变得非常容易，也抓住了人们对 Anthropic 产生浓厚兴趣的趋势。你能不能分享一下这个功能背后的故事？
我们当时考虑的是，能做些什么来改善冷启动问题和新用户体验。我认为，激活是 AI 领域一个很大的挑战。这就是我们在某个特定时间点发布的一个非常具体的功能例子。但从更宏观的角度看，问题是：怎样才能让注册用户更容易让 Claude 了解他们是谁，了解 Claude 能怎样帮助他们，并把他们带到合适的地方？
我想继续聊激活。我和那些负责推动 AI 产品增长的人交流时，这个话题经常出现。如今有太多东西在争夺人们的注意力，要让他们走到这样一个时刻并不容易：他们会说，‘好吧，这真的会是我想继续使用的东西。’这非常困难，而且有时也不可靠，不会总是那么神奇。它是 AI，是非确定性的。我想问两件事：第一，专注于激活、让用户在 AI 产品中获得顿悟时刻有多重要？第二，你在如何做好 Claude 或一般 AI 的激活方面有哪些经验？
这是个好问题。我认为激活非常关键。把它定义为早期激活，也就是第 0 天、第 1 天的产品体验。我觉得，历史上任何从事增长或产品的人都知道，这通常是你能够用来提升长期留存的最大杠杆之一。而且我认为它的重要性只会呈指数级提高。把视角拉远一点，我觉得这个行业最大的问题之一是能力过剩，也就是模型进步得太快。真正的挑战在产品侧：我们怎样开始把这些好处传递给用户？即使在公司内部，新模型也在不断推出，而你自己忙得不可开交。新模型可用时，你需要真正抽出时间问自己：‘它能做什么？我需要怎样更新自己的先验判断？’（00:16:14）再从更广泛的用户角度想，也许你拥有一个模型，甚至 AGI，或某种能做各种不可思议事情的模型，但如果用户本能地只是来问：‘嘿，旧金山天气怎么样？’那他们就无法充分利用产品。所以这很难，因为模型能力提升得太快了。比如，回想我们拥有 Opus 4 的时候，我想那时模型能做一系列事情；而 Opus 4.5 又解锁了一大批新能力。你可以想象，我们拿到这个新模型 Opus 4 后，接下来就要运行大量测试，弄清楚：这个新模型具备哪些能力？应该通过什么路径引导用户去使用这些功能？（00:17:03）你运行测试，获得经验，然后发布新的流程。可到了那时，你可能已经有了下一个模型，它解锁了更新的能力，让之前所有经验都变得无关紧要。所以这确实是一个很难持续跟上的问题。我认为，增长和激活中的许多老趋势仍然准确。对我来说，最大的杠杆之一最终还是为正确的用户找到正确的产品或正确的功能。我反复在不同公司看到的一点是，适当的摩擦确实有帮助；只要方式正确，增加更多摩擦通常会有效。我认为我们在这里也持续看到了这一点。所以对我来说，最重要的事情可能是识别用户的特征，从而向他们推荐合适的功能或产品，不要害怕为了做到这一点而增加摩擦。
我问过联合创始人、曾经来过播客的嘉宾 Ben Mann，应该问你些什么。他特别提到了你的经历，尤其是你在 Mercury 重做入门流程、把它变得神奇的经历。他和你的观点一致：让人们了解 AI 工具能做什么，对于帮助他们决定使用并持续使用非常重要。你能举个例子，说明你改了入门流程中的什么，从而显著改善了激活吗？
这是个很好的问题。我也很喜欢你提到 Mercury。我经常谈到他们的产品。我曾在 Mercury 的增长团队工作，我认为那是一个非常棒的产品。很多人都在使用它，原因是它提供了比其他产品更好的银行体验——
是的，我是一个非常满意的客户，先声明一下。我很喜欢它。
这是个很棒的产品，非常推荐。他们提供个人银行业务，大家都应该去使用。
对。他们刚刚推出了这项服务。
所以我认为 Mercury 有意思的地方在于，它的核心价值就是提供更好的体验。你使用它的原因就是这个。你并没有在其他方面获得更好的东西，只是产品体验更好。这种理念在公司内部根深蒂固，来自几位创始人。我在那里的一个季度，团队曾大力推进入门流程。银行机构和受监管实体的入门流程极其复杂。我花了大量时间弄清注册代理地址、法定地址和实际地址之间的区别，这些事情非常复杂。我们审视入门流程后发现，我们已经在产品的其他部分投入了大量精力提升质量，却没有真正改善这里，而这正是用户接触到的第一种体验。（00:19:48）于是我们说，别管指标，别管增长，也别管其他一切。作为负责转化的增长团队，我们要用整整一个季度来修复这个流程的质量。我们只做这一件事。忘掉指标，我们只把它打造为尽可能好的体验，修复所有这些问题，比如从一个字段返回另一个字段、填写受益所有人信息。最后，这可能是我加入 Anthropic 之前，作为增长产品经理影响最大的一季度。我们只专注于质量，就让入门流程从开始到完成的比例显著提升了。（00:20:28）对我来说，这说明了质量推动增长这一更广泛的经验，我也一直试图把它带到 Anthropic。在 Anthropic，我们在入门流程中做的一些事情，是询问用户是谁、兴趣领域是什么，然后用这些答案推荐不同的产品和功能。很多人看到这个流程会说：‘你们的摩擦太多了，流程太长。’我会说：‘我们有数据，而且对它的表现相当满意。’
你对有益摩擦和有害摩擦的理念是什么？
在我从事增长的每一份工作中，我都一次又一次看到，增加摩擦和正确的步骤，会带来更高的转化率和更高的漏斗完成率。所以你确实要去掉……尤其当流量很大时，你应该测试其中的大部分，了解这是否也适用于你的业务。但你要去掉那些没有带来价值、令人烦恼的摩擦。不过，人们最简单的理解通常是，只要解决用户获得价值前所花的时间，删掉所有步骤，让他们进入产品。这在大多数时候并不奏效。我看我曾经工作过的公司，比如 MasterClass。如果你现在走 MasterClass 的购买流程，在尝试购买时会经历一套问答。（00:21:57）你可能会想：‘我是来购买的，为什么还要回答这些问题，比如你来这里是为了什么？’很容易觉得：‘他们为什么要这样做？这太糟糕了，全删掉吧。’但事实是，不，这是经过充分测试的。它实际上是重要的收入驱动因素，因为它通过了解用户的兴趣、推荐相应的内容和课程，让用户觉得产品适合自己。我们团队的一位增长产品经理后来去了 Calm，也就是 Calm.com 这款冥想应用。如果你打开 Calm 的落地页并走过购买流程或登录流程，你会看到一个问卷。这不是巧合。在 Mercury，我们也测试过类似的做法。我记得 Immad 在 Twitter 上发过，我们把入门流程中的一些步骤拆开。如果你有五六个不同的表单输入，经常把它们分成两个页面，就能降低用户的认知负担，这样的做法表现很好。（00:22:54）我们在那里的流程中增加了步骤，而且效果不错，Anthropic 也是如此。所以对我来说，结论是：如果摩擦没有帮助用户理解产品为何适合自己，就删掉它。但如果它能帮助用户理解产品为什么适合自己、如何使用，以及哪些内容与他们最相关，即使会增加摩擦，也不要回避。进行测试，确认它对你的产品有效，但我认为大多数增长从业者都非常理解这一点。
对他们来说，你描述的关键确实是通过增加摩擦来更好地了解用户是谁，这样你就知道该为他们推荐正确的内容。
没错。是的，而且如果做得正确，它会自然贯穿整个流程。它能帮助你完成激活，也能帮助你进行生命周期运营。你会更了解这些用户，以及他们为什么来到这里。对于大多数成熟企业来说，即使有人中途流失，你也可以进行相似受众定向，在广告层面触达他们。所以，对用户身份的最初理解，如果你正确地把它用于漏斗下游，就像一股不断提供价值的动力。
大家马上就要去拆解 Claude 的入门流程、MasterClass 的入门流程和 Mercury 的入门流程了。顺便说一下，我最近参加了一场产品经理晚餐会，当时问所有 PM：AI 最大程度改变了你的 PM 工作的哪一部分？AI 对你做的事情影响最大在哪里？有位 PM 的回答是，现在可以做竞争分析，拆解其他公司的定价页和入门流程。现在做这些非常容易。比如：‘嘿，Cowork……’我不知道，你会用 Cowork 还是 Claude 来做这个？你会用什么做那个？好，这很有意思。帮助人们选择该使用哪个工具。如果你想拆解一批竞争对手的入门流程，你会用什么？
你可以用 Cowork 做这个，对吧？你们有带 Chrome 扩展的 Cowork。如果你让 Cowork 通过 Chrome 扩展去查看这些流程，并告诉我哪些有效、哪些无效，这绝对是 Cowork 能做的事。
酷。我想其中一个挑战是，你现在有了这么多工具，到底哪个适合我。顺便说一下，我一直在用 Chrome 扩展，太棒了。我想进一步聊聊增长组织。前几天 Twitter 上有一个梗，说 Anthropic 只有一个增长营销人员，却推动了所有增长，大家都觉得太疯狂了。现在到底有多少增长人员？增长团队大致是什么组织结构？
我们现在大约有 40 人。所以我认为，我们的结构很像传统增长团队：有增长平台和变现这两个横向团队，负责思考所有产品的整体增长领域。然后还有更关注受众的增长小组。比如 B2B 增长、Claude Code 增长、知识工作者增长、API 增长。面对这么多不同产品，你必须保持这种受众上的聚焦，因此需要这些小组。横向团队则思考跨产品的事情。
团队里有工程师、设计师和产品经理吗？增长组织里有哪些职能？
有工程师、设计师、产品经理和数据团队。我认为，整体组织形态和传统增长团队相当类似。可能不同的一点是，我们更偏向更大的跃迁，而不是较小的优化。如果是在传统增长团队，我可能会把 60% 到 70% 的时间放在中小规模押注上，20% 到 30% 放在更大的跃迁上。而对我们来说，这个比例大幅反过来了。我们的做法更接近 70/30，甚至 50/50，而不是偏向小押注。我认为这是最大的变化之一。
我想强调一下，有意思的是，按照你们现在的规模，1% 的提升就非常巨大了。从整体情况看，即使到了你们这样的规模，你们仍然没有专注于这些微优化，这很有意思。
你当然可以很容易地专注于这些小优化，然后在季度末把它们加总起来，说：‘看看我们带来了多大的影响。’你完全可以这样做。
又多了十亿美元，没什么大不了的。
是的。但问题在于，我们的增长一直是同比 10 倍，这一点我们始终记在心里。我认为，这最终归结于这家公司对指数增长的执着。如果你看 Anthropic 的任何人谈论任何事情，我们总是在谈指数增长。随着模型能力持续呈指数级增长，围绕模型的工具也让这些能力更好地扩散到有用的使用场景中，你基本上会不断解锁新的市场，而这些市场的价值会大幅超过之前市场的价值。智能体编程就是一个很好的例子。一年、一年半前它还不存在，而现在智能体编程的价值已经超过了此前 AI 编程使用场景的市场。（00:28:22）所以我认为核心就在这里：未来的产品价值比今天高一个数量级。我想想一个普通业务，可能是我刚才提到的公司，也可能是交易应用或杂货配送产品。许多领先公司都是很棒的企业。但如果我思考，一家普通的、比如杂货配送应用的公司，两年后能给终端用户带来什么产品价值，相比今天有什么变化？我会觉得，好吧，两年后，即使你推出了所有这些新产品，作为终端用户，你得到的价值——
你推出了所有这些新产品。作为终端用户，如果公司非常擅长发布新功能，你从产品中获得的价值也许会提升 30% 到 50%。但这不是指数增长。（00:29:12）所以，如果你想：‘好吧，你今天处在这里。两年后，你会获得多 30% 到 50% 的产品价值。’那么作为增长团队，相对于今天，两年后产品价值的相对差异，其实可以通过通常把握更大的中小规模优化捕获相当一部分。（00:29:36）但 Anthropic 并不是这样，因为指数增长以及我们的产品非常……来自 AI 的产品价值实在太高了。我们两年后交付的产品价值，可能会是今天的 100 倍到 1,000 倍。（00:29:58）所以如果这样想，就会发现有太多价值等待实现，你需要转向：‘好吧，我们需要做更大的押注，不能只见树木不见森林。’这就是为什么我们仍然做所有较小的优化。它们确实很重要，而且没有别人会做其中一些事情，所以我们必须做。它们的复合价值并非无关紧要，但我们也会进行更大的核心产品式跃迁。（00:30:25）你提到了 Chrome 扩展。现在，它支撑着 Cowork 和 Claude Code 中的一些使用场景。这是增长团队打造的东西。这是一款非常 AI 化、非常依赖研究的产品，我们对它很有信心。团队里有一位工程师非常看好它，于是我们想：‘嘿，没人做这个。那我们来做。’所以，这就是我在其他公司不会做的事情。
哦，太棒了。我以前不知道这一点。所以这里有一个启示：从你的建议中可以提炼出一些只适用于 Anthropic 的内容，也可以提炼出其他公司能从你的经历中学到的内容。（00:31:09）其中一点是，如果你在做 AI，是否应该把更大比例的资源转向更大的押注，因为未来的机会太大了，你想尽早找到这些机会，而不是做微优化？
具体来说，如果你的产品交付的主要价值以 AI 为核心支撑，那么我认为你应该这样运作。所以，像 Lovable、Cursor 这样的公司，以及所有这些优秀企业，随着指数增长加速，它们的价值主张也会继续大幅提升。（00:31:50）如果你正在打造 AI 优先的产品，我肯定会采取这种方式。如果你做的产品不一定是 AI 优先产品，只是在旁边增加了一些 AI 功能，而 AI 不是价值的核心，我就不确定是否应该这样做。这取决于产品组织的其他部分如何配置，以及增长组织相对于产品组织如何配置。
好的，太棒了。关于你们的组织结构，我觉得这很有意思，它是不同事物的组合。有 API 增长、Claude Code 增长，但也有知识工作者和 B2B 这样的用户画像或纵向领域。这样设计是有意为之的吗？也就是说，一部分是特定押注，另一部分是广泛的市场机会？
当你只有一个产品时，更容易让增长团队纯粹围绕漏斗展开：有转化、激活和变现。但当你开始拥有多个产品后，这就更难了，因为如果仍然这样做，比如只有一个激活团队，可你同时有 Claude Code、Cowork 以及其他所有产品，它们的受众和内部跨职能合作方都非常不同。（00:33:01）所以我们会思考：到底什么才是合适的组织方式？所有组织结构都不完美，也都只适合某个时间点，但我们在寻找一种能让团队尽可能聚焦的结构。聚焦非常重要，既要聚焦受众，也要聚焦问题。（00:33:19）与跨职能合作伙伴的衔接也非常重要。我们的 Claude Code 增长团队与 Cat、Boris 以及该团队中的其他人密切合作。因此，这种衔接也非常关键。
你在很多不同公司做过增长，在 Anthropic 之前基本都是传统增长。随着 AI、AI 产品和 AI 初创公司的兴起，增长作为一种职能和技能组合还发生了哪些变化？
我认为，如果你的核心产品价值高度依赖 AI，那么增长工作的重心就会转向更大的押注，而不是较小或中等规模的实验。我觉得除此之外，还有一件与此相关、可能会加速这种变化的大事。我非常想看看它会如何发展：我们开始研究如何自动化增长。我认为这是一个很有意思的领域。（00:34:16）我们的增长平台团队很幸运，有 Alexey Komissarouk 在团队里。他在 Reforge 教增长工程，就是负责这件事的人。所以他正在推动这项工作。这个名字有点尴尬，不是我起的，叫 CASH，意思是 Claude Accelerates Sustainable Hypergrowth（Claude 加速可持续超高速增长）。不是我起的，但本质上，这是在研究如何用 Claude 自动化增长实验。（00:34:48）目前规模仍然非常小，还处于很早期。我们大概几个月前才启动。在 Opus 4.5 之前，这似乎还不太可能，我们看不到真正的结果。最近使用 Opus 4.6 后，我们会说：‘好，这正在朝正确方向发展。’（00:35:07）所以我认为，这种做法会在整个行业越来越多地发生。你可以把它应用于整个产品领域，但增长团队尤其适合更早采用，因为其中有大量较小优化的工作，这类工作天然更适合先由它们来处理。（00:35:29）如果想想发布产品的生命周期，它有四个部分。第一是识别机会：Claude 能否根据不同趋势，以及它过去见过的趋势，有效识别机会？第二是构建实际功能，让它准备好发布。第三是测试，确保它达到质量标准和品牌标准。第四是发布之后分析数据、总结经验。（00:36:02）你可以把这看作一个循环：在这四个领域分别进行评估和迭代，了解模型在每个领域做得多好。我们基本上就是从这四个方面来思考，并给 Claude 在每个领域的表现打分。（00:36:24）目前我们只在很小的规模上测试。做的主要是文案改动和一些很小的界面调整。它正在带来成果，你可以按下播放键让它运行。最终它能带来收入。我会说，它目前的胜率大概是：我预计资深产品经理会做得更好；它更像是工作了两三年的初级产品经理。我预计初级产品经理会有这样的胜率，但它还没有达到资深产品经理的水平。不过，考虑到指数增长，你要知道，几个月前这根本还做不到，所以它正在快速变好。（00:37:03）我认为未来它会改变，能够处理规模越来越大的实验。但对于规模最大的实验，你再想想我提到的四个环节：识别机会、构建、测试和发布。我没提到的一项是跨职能利益相关者管理。
仍然需要人类的大脑。确实如此。
我认为，这意味着在我看来，产品经理的工作实际上不会很快消失。尤其是大型项目，通常需要更多这方面的工作；小型项目可能不需要，可以跳过。但对大型项目来说，这部分工作不会消失。
直到其他利益相关者也各自有自己的小型智能体在四处运行。
我认为没错。我觉得那才是事情发生变化的时刻。有趣的是，几周前我们开了一场很困难的会议，我和设计负责人 Joel 之后进行了复盘。他给我发消息说：‘Amol，我们会拥有 AGI，但让六个人聚在一个房间里达成一致，仍然会是不可能的。’我说：‘是的，我觉得我可以这么说。’
更难的共识问题是什么？哦，好吧。这太有意思了，而且我觉得事情确实正朝这个方向发展。为了明确你刚才分享的内容，基本上有这样一个工具：它会提出可以运行的实验，帮助 Claude 和所有这些工具增长。（00:38:36）它提出想法，有人查看并批准：‘好，我们做这些。’然后它构建、发布、测试结果，看效果如何，最后回来告诉你：‘这些事情有效。’大致是这样吗？
大致是这样。目前我们仍然有人在流程中进行审批，但我会这样思考规模化：一周接一周，每个领域是否都在变好？人们在每个领域花的时间是否变少？每个领域的结果是否变好？（00:39:04）只要这些事情周周变好，你就会想：‘好，这项工作正在规模化。’所以大致是这样，但你可以想象，其中很多事情都能自动化，不需要人工审核。（00:39:17）我们非常重视品牌，对吧？这是我们现在确实会检查的事情。我们不想发布违背品牌的东西，但你可以设计一个包含品牌指南以及非常清晰的品牌该做什么、不该做什么的技能。（00:39:36）所以我认为，所有这些配套能力都会越来越好。模型会越来越擅长理解如何使用它们。随着时间推移，我认为人工审核的需要会大幅、非常大幅地减少。
是的，如果发现‘这其实不是个好主意’，你总可以把它下线。这一点非常好：我们总以为需要人永远做这些事情，但结果是，‘好，一个技能就能把这件事做得很好。这是我们的品牌指南、愿景、使命、目标，以及对我们重要的事情。好，不要发布那个东西。’（00:40:06）我觉得这很有意思，是因为我一直在观察 AI 如何扩展到产品开发流程中的更多环节，在这里就是增长流程。它从帮助你写代码，到写出所有代码，再到审查代码。现在感觉它正在从中间向两端扩展。上端是提出要做什么，而对齐仍然非常困难。（00:40:32）另一端是审查代码、发布代码，然后获得分发，这又是我想和你聊的另一大块内容。（00:40:49）所以我从你这里听到的，正是我认为会开始发生的事情：AI 现在越来越擅长告诉我们该做什么，而不只是接受我们的指令并把东西构建出来。（00:40:49）我感觉这会先从增长领域开始，因为它更简单一些。不是说增长容易，而是它由数据驱动，而且有你所说的这个循环。所以我认为，这对整个产品领域未来会发生什么，是一个非常有意思的信号。
是的。
先把这个观点说出来。好，我一直在沿着这个方向思考的一件事，就是产品、产品经理和工程的未来：根据我们正在讨论的事情，这些岗位会如何随时间变化？（00:41:18）你们三者如何协作？你认为这三个岗位中最可能发生什么变化？
这是我们经常讨论和思考的事情，而且图景变化得非常快。过去有时执行环节出问题，也就是瓶颈出现时，通常会想：‘好，现在需要多招工程师、多招设计师’等等。更多是一个生命周期问题：你的团队和那个具体小组处在生命周期的什么阶段？要找出瓶颈在哪里。（00:41:51）但现在事情出问题时，你仍然要审视它：‘这是实际的人员比例问题，还是背后也有技术变化在导致它出问题？’这很有意思。我认为，如果是在一家 15 或 20 人的小公司，我是唯一的产品经理，和一些设计师、工程师合作，那么在小公司里，岗位融合可能最明显。产品经理会做各种事情，比如设计、发布等；而我认为你会看到岗位极度分化。（00:42:24）在大型组织、规模化组织里，我认为答案仍然远未确定。即使在我们内部，不同的人和不同的团队也会有不同看法：这些岗位会融合到什么程度，又会在多大程度上保持分离？这并不是说有些产品经理已经在自己发布、提交代码等。（00:42:51）但如果看我观察到的情况，显然产品经理和设计师都在从 AI 获得更多杠杆，只是工程师目前获得的杠杆最大。以 Claude Code 这样的工具为例，我认为工程师从中获得的杠杆，比设计师和产品经理目前获得的杠杆更大。（00:43:15）这也在快速变化，但这是我今天的看法。比如一个默认团队是五名工程师、一名设计师和一名产品经理。借助 Claude Code，这五名工程师的产能提升了两到三倍。产品经理和设计师的产能也提升了，但现在他们管理的实际上是一支大得多的工程师队伍。（00:43:42）所以即使人数和组织结构没有变化，你面对的也变成了相当于旧世界的 15 到 20 名工程师、1.5 到 2 名产品经理，也许还有 1.5 到 2 名设计师。这给产品和设计带来了很大压力。当然不是所有团队都这样。（00:44:04）我看 Claude Code 这样的团队，或者说因为这个产品技术性很强，我认为那可能就是正确做法：那里的产品经理基本上本身就是工程师。但上周我们有一位产品负责人到现场，我们大家就在讨论这个问题。我们普遍感觉到，产品和设计被挤压得非常厉害，真的非常厉害。（00:44:26）我们在想：‘这里正确的做法是不是确实需要多招很多产品经理？’这可能就是我们最后的选择。至于增长，我的想法是，第一，我们正在招聘一些增长产品经理。我们非常迫切地需要非常优秀的人，也确实在招聘。如果你对我们正在做的事情感兴趣，也懂增长，欢迎申请。很乐意聊聊——
也许可以给你写一封精彩的冷邮件。
对，对，对。尽管写那封邮件。所以第一点，我认为我们会招聘不少产品经理。第二点，我们非常重视招聘具有产品思维的工程师。我认为，这一直是增长团队最好的做法。你总是希望工程师能提出想法等等，尤其是那些在产品经理缺席时可以真正作为小型产品经理介入的人。（00:45:29）所以现在我们更正式地利用这一点，因为我们实在捉襟见肘。我们的标准是：如果一个项目需要两周或更少的工程时间，那么工程师就要负责，实际上担任这个项目的产品经理。这意味着要和安全、法务及跨职能利益相关者沟通，并由工程师真正推动项目。产品经理会被拉进来，需要时提供建议；如果事情严重偏离轨道，他们会介入，但更多是提供建议，而不是执行。如果项目需要超过两周的工程时间，那么默认产品经理仍然要负责让它顺利推进。他们仍会把更多工作委派给工程，但会明确承担责任。（00:46:19）这并不是完全机械的规则，要自己判断。如果某件事只需要一周，但争议极大，产品经理可能仍然应该主导。不过，我认为这会是更多公司开始采取的方法：授权工程师成为小型产品经理。（00:46:37）当然不是每个人都能做到。因此，更有产品思维的产品经理和工程师，他们的价值会突然提升一个数量级。然后我认为，我们可能仍会招聘很多产品经理。
这里有很多有意思的内容，我想继续追问。好，先简单说两周这个概念。我总开玩笑说，作为产品经理，你可以休假离开团队几周，事情也会没问题。团队有动力，有计划，大家会继续运转。感觉这正好对应你使用的经验法则：如果是两周的项目，没有产品经理也能正常推进，可以处理好。（00:47:16）我喜欢这两点联系起来。另一个很有意思的地方是，你说由于工程师的效率大幅提升，这一切都说得通，产品经理和设计师就像在说：‘天啊。’感觉很难跟上工程的速度。你的意思是，需要越来越多的产品经理才能跟上。（00:47:33）一种路径是增加产品经理，另一种是由本质上能做产品经理的工程师来承担，这很有意思。对产品经理来说，这算是个好消息，直到更多产品经理式的工作也能由 AI 完成。但这是一个非常有意思的趋势。你还有没有其他想法，比如：‘哇，我们可能真的需要更多产品经理。’更多产品经理、更少工程师的比例，可能就是未来？
我认为这确实取决于行业和公司规模。如果你在做更偏开发者的东西，就会更多依赖工程师。在早期公司里，不需要那么多跨职能协调和利益相关者对齐，也没有那么多需要产品经理处理的麻烦事，所以可以用更少的人完成。（00:48:17）但随着公司规模扩大，如果想象一下，现在的比例是：一名产品经理因为生产力提升变成两名产品经理，五名工程师变成 20 名工程师，一名设计师变成三名设计师。对于产品经理来说，时间的最佳用途是什么？我觉得这是一个非常有意思的问题：产品经理应该有多少时间亲自发布东西，而不是做其他事情？（00:48:46）在工程资源有限的世界里，产品经理当然应该发布东西。我认为在今天，这也是了解工具的好办法，这一点非常重要，所以产品经理应该为了这个原因亲自发布。但如果是一两个产品经理面对 20 名工程师，我会想，我的时间能够增加的边际价值是什么？亲自发布第 21 个产品经理功能，还是说：‘我怎样才能更好地引导团队识别正确机会？’（00:49:21）所以在这个世界里，你可能拥有一群小型产品经理式的工程师，他们做得越好，我就越想把时间投入到帮助他们。但如果来了一个非常优秀的产品经理，可以把‘为什么’和‘做什么’尤其提升 5%，那就是非常高杠杆的工作。
这是你提出的一个非常有意思的洞见，和很多人认为产品经理会如何发展正好相反。我听到的是：因为产品经理落后太多，而工程师完成的事情越来越多，所以很多人会说：‘好，作为产品经理，你需要做原型，需要提交代码。’但你说的是，我完全同意，你的时间最好用于帮助产品经理，以及帮助工程师自己成为更好的产品经理。在大多数情况下，这里的杠杆比你亲自写代码、提交代码高得多。
我认为这在某些情况下是对的。我不确定小公司是否如此。在小公司里，大家都要全力以赴，我认为你可能需要亲自发布。如果公司预算非常紧张，工程师资源也非常紧张，不能因为资金无限就随便招聘，那么你就必须做任何能加速团队影响力的事情，对吧？（00:50:42）所以在很多情况下，产品经理正确的做法就是：‘管它呢，我来发布，而且我要全程负责。’但我这里更多是在谈规模较大的公司和业务。（00:50:58）如果你有 20 名工程师，亲自发布一个额外功能，还是想办法提升我们正在做的一切、获得更好的用户洞察，哪个才是你时间的最高杠杆用途？
是的。我认为还有一种为了学习而发布的情况：构建一个原型，这样你就能形成更好的判断。很多人会说：‘我先试三件事，看看效果如何，这会帮助我确定路线图。’现在 PRD 就是这样：不要只讨论，直接看它。这里仍然有很大价值。
非常正确。我觉得这是很好的观点。即使现在我这里有不少产品经理和工程师，有些时候我也会想：‘我想把脑中的想法表达出来。’这时做一个原型并展示出来会更好，对吧？所以这一点非常重要。（00:51:46）而且我们非常精干。按公司名称和估值看，我们是大公司，但实际上极其精干。公司内部的重点就是减少官僚流程，直接行动。所以我们发布的东西里，大概 70%，也许 60% 到 70% 或 80%，没有 PRD。我不喜欢 PRD。我觉得我讨厌文档。（00:52:10）我总是说：‘去做，去做，去做。消除阻碍。’有 20% 或 30% 的事情确实重要，必须做好，文档应该写得非常好，大家也应该投入很多时间。但总体而言，我认为 PRD 到现在已经过时了，一个优秀的团队完全可以在不做这类事情的情况下启动工作。
再多说一点。由于人们可以非常快地构建东西，也可能花很多时间走错方向、发布出并不是你要求的东西，你会做些什么来确保项目没有偏离？你如何启动一个项目并明确‘我们要做什么’？只是通过对话，还是还有其他方法？
这确实取决于项目规模，也和两周这个标准有关。我们为什么有两周这个标准？更像是设一道筛选：如果我们要在某件事上投入很多，就应该对它进行更多思考；如果只是较小的投入，就直接去做。（00:53:06）作为增长团队，你确实会做不少小事情。对于非常小的改动，比如‘有个东西要发布了，我们需要为它做一个升级销售。我们要做什么？’这完全在 Slack 上完成，就是单纯在 Slack 上来回发消息。（00:53:24）这也取决于工程师的能力，但工程师可以理解：‘我知道你说的是这个，但对于这个受众来说，那个怎么样？’在这方面，我们很幸运拥有有产品思维的优秀工程师。所以这些小事情基本都是在 Slack 上来回沟通，这就是处理方式。（00:53:45）对于更大的事情，我非常坚定地相信需要正式启动。我们仍然会这样做。这个地方有太多事情在发生，没人有时间，也没人知道全貌。因此，进行一次跨职能启动会议，把法务、安全保障团队和所有人召集到一个房间里，然后明确说：‘这就是我们计划做的事。你们在意什么？你们在意什么？你们在意什么？’（00:54:06）对于大型项目来说，这场 30 分钟的会议仍然非常重要。它能在早期理顺后续可能出现的所有混乱。
在这些情况下，你通常怎样编写 PRD？是对 Claude 随便说一通，还是有模板？
即使在这些情况下，有时我也不会写 PRD，因为一切进展太快了，对吧？有些时候，我会先安排会议，然后在会议前五分钟，把自己的想法和需要考虑的内容放进 Cowork：‘这是我需要思考的事情。’让它生成一个基础文档，我们用这个文档来讨论。还有些时候，我甚至不会有文档。（00:54:45）但如果我要创建 PRD，我基本上会使用他们制作的一项技能，项目里也有之前所有 PRD，然后过程就很简单。它已经确定了格式，我只要说：‘这是我关心的事情。这是为什么。这是问题所在。’然后补充关键考量、跨职能利益相关者以及类似内容。（00:55:12）不过，我的默认做法是，如果能避开文档、直接开始行动，那就应该这样做，而且越来越多时候是直接开始做原型。
是的。我觉得，一旦我们能把更多这类事情自动化，就会变得非常有意思。比如让你的助手和法务助手对话，把所有这些细节理顺：什么对你重要，什么对……
是的，这正在发生。我认为法务团队在这方面做了很好的赋能。我们的做法是，思考如何模拟某个人可能说的话，然后设置一个 Claude。现在已经有这样的功能。（00:55:53）随着 Claude 获得越来越多的上下文、越来越擅长解析长上下文，我认为它会越来越懂得这些事情。Lenny，这是稍微离题一点，但我使用 Claude 最有效、也最有意思的方式之一，我看到公司内部不少人也在这样做，就是让它帮助你发现不一致。（00:56:17）我觉得这非常有帮助。使用 Cowork 时，你有 Slack MCP，可以告诉 Cowork：‘查看 Slack。你知道我正在做的项目，也知道我当前最关心的事情。现在帮我找出潜在的不一致之处。’它做得非常好。（00:56:39）我每周都会安排运行这个任务。Claude 会查看各种信息，然后回来告诉我：‘我认为你应该注意这些事情。’所以在发布项目的场景里，也可以用类似方式：Claude 查看公司各处正在发生的事情，然后告诉你：‘你正在考虑发布这个东西。以下是你需要沟通的人，以下是你需要记住的事项。’
太酷了。我非常兴奋地要介绍本季支持赞助商 Vanta。Vanta 帮助包括 Cursor、Ramp、Duolingo、Snowflake 和 Atlassian 在内的 15,000 多家公司赢得并证明客户的信任。（00:57:16）得益于 AI，团队正在以前所未有的速度构建和发布产品。但因此，引入产品和业务的风险也比以往任何时候都高。我交流过的每位安全负责人，都感受到保护组织、业务，更不用说客户数据的压力越来越大。（00:57:35）由于进展太快，他们一直在被动应对，不得不猜测优先级，还要凑合使用过时的解决方案。Vanta 通过 35 多种安全与隐私框架自动化合规和风险管理，包括 SOC 2、ISO 27001 和 HIPAA。这能帮助公司快速实现合规并持续保持合规。如今，信任比以往任何时候都更有能力决定企业成功或失败。访问 vanta.com/lenny 了解更多，并且……
……了解更多。访问 vanta.com/lenny。作为本播客的听众，你可以获得 Vanta 1,000 美元的优惠。网址是 vanta.com/lenny。（00:58:10）我感觉这里有一个问题：产品经理的工作是什么，然后这些工作会如何逐渐由 AI 支持或完成？所以现在已经有发现不一致这样的功能，也许有一天，一开始就能让人们保持一致。你刚才谈到了用于增长的 CASH 自动化，也就是如何让产品增长？这已经开始发生了。我自己构建东西时还会使用另一种方式，就是问：‘怎样才能让这个产品更好？怎样才能让用户体验更好？’然后让 AI 给我一堆想法，它们其实非常好。（00:58:41）所以很有意思，这些小片段正在逐步就位，让 AI 越来越多地承担这项工作。我想知道，你和团队还做了哪些有效的自动化？我喜欢这类对话，因为你们基本上生活在未来：在最前沿的公司，与最有才华的人一起使用最先进的工具。你能看到事情会走向哪里，并开始真正生活在未来，构建其他人还没想过、也做不到的东西。我想知道，还有什么在发挥作用？你的团队还做了什么来节省时间、提高生产力？
我们在各个方面都广泛使用它，对吧？有一些标准的产品经理工作，比如写文档、头脑风暴、查看数据。就数据而言，我个人会让 Cowork 按计划运行，每天早上查看 20 到 25 张不同的图表。这样我早上来时，面对的图表和需要追踪的产品非常多。Cowork 会告诉我：‘以下是你应该注意的事情。以下是值得担心的地方，还有一些有意思的洞见。’
它会在 Slack 里给你发更新，还是怎样的流程？
对我来说，它只是显示出来，结果会出现在 Cowork 里。所以 Cowork 有一个计划任务——
是在桌面应用里吗？
对，在桌面应用里。你可以创建一个计划任务。我有一批 Hex 链接，Cowork 会去查看。对于一些内容，它使用 Chrome 扩展；对于其他内容，它使用 MCP；然后给我一个摘要，这样我就知道了……我看到过其中一些图表，我只是喜欢查看它们，因为我就是喜欢数字。我喜欢图表。
而且它们都会正确打开。所以那个功能确实不错。
是的，我喜欢看图表。但还有一大批事情，甚至是中等规模的一批事情，你没有时间每天查看。如果 Claude 主动查看它们，随着时间推移，你会逐渐感到放心：它带给你的内容中，误报率在下降，漏报率也在下降。这样你就会多一点信心和安心。
这让我想到一个我一直有的想法：团队会有一个战略机器人。想象一下，一个智能体持续关注指标、市场、路线图、什么有效、什么无效，然后告诉你：‘Tamil，我认为我们现在应该做这个。这是我们应该进行的转向。这是我们将赢得胜利的地方。’感觉我们离这个已经非常近了。
我认为我们很接近。我凭直觉觉得，今年晚些时候我们就会达到那个阶段，而且效果会非常好。我认为，那种主动性，以及查看大量上下文并提炼洞见的能力，正在变得可行。我之前提到的学习对齐情况，就是它的一个版本，对吧？现在只是查看更多数据来源。我自己也在使用它。我之前谈到一些标准的产品经理工作，比如头脑风暴、数据和用户研究。还有很多行政事务。我非常讨厌生活管理和文书工作，真的很讨厌。所以我让 Claude 预订会议室。需要预订会议室时，我让 Claude 来做。Claude 会先归档邮件，初步帮我清理收件箱。我完全不做报销和费用处理。Claude 会去 Benepass 提交报销，去 Brex 提交费用。（01:02:02）所以这些事情我都直接交给 Cowork，让它们消失。还有一件我觉得很有意思的事情，是管理者视角。我刚才说过，对齐是其中一件事。我还会查看直接向我汇报的下属。Claude 可以查看他们这周做了什么，再查看我们的团队目标和 OKR，以及我们讨论的记录。它基本上可以回答：我应该记住哪些关键结论和观察？你认为我应该给他们什么反馈？这些也可以每周设置一次。目前质量有好有坏。有时它的表现还不错，有时你会想：‘天哪，幸亏我注意到了这件事。’这非常有帮助。我也会对自己做同样的事。我的经理 Ami Vora 之前应该也来过你的播客，对吧？
对，对。
所以我会说：‘根据你对 Ami 的了解，她在公开场合广泛写过产品方面的内容；再结合你对内部情况和我们讨论的了解，根据我这周做过或没做过的一切，如果你是 Ami，你会给我什么反馈？’我每周都会得到这样的反馈，对吧？所以其中很多事情今天已经能做到。我认为，随着模型进步，这些工作的准确性和信号质量会继续快速提高。
我不认为你意识到自己分享的内容有多么精彩。每一个例子都让人想说：‘什么？’好，就拿 Ami 这个例子来说，你会和她进行一对一沟通。你是让 Claude 或 Cowork 阅读她所有的文字，基本上建立一个她的模型，然后问：‘根据你对 Ami 的了解，我应该做出哪些不同的行为？’是这样吗？
是的。实际上有很多种方式可以做到这一点。如果某人有公开资料，而且写过很多东西，这会很有帮助，因为 Claude 可以直接获取所有这些信息。否则，你可以创建一个项目或一项技能；但越来越多时候，Claude 只是越来越擅长理解。你可以告诉 Claude：‘查看 Cowork。’你也可以使用 Slack MCP，说：‘查看这个人上周说过的所有内容。’然后根据这些内容，问：他们最重要的优先事项是什么？我的经理根据自己的时间安排，有哪些我不知道的优先事项？所以，这整层工作，我把它称为软辅导，在我看来已经解锁了。我认为现在只是相当于和一个有时会醉醺醺的教练一起工作。不是真的醉，但它有时会说一些让你想：‘你为什么要提这个？这显然不对。’但另一些时候，你会想：‘哇。’（01:04:57）有一个人叫 Scott，负责我们的企业团队。他曾发现过几次重大的不一致，否则团队可能会严重空转，或者做重复的工作。想想这会带来的影响。在这个世界里，作为大公司，你的发布进度往往会受到所有跨职能协调的限制，对吧？我认为，我们现在开始看到，在跨职能协调这一层，AI 确实可以帮助减少这种阻力。我觉得六个月前这还做不到。现在我会想：‘天哪，再过六个月，这里会变成什么样？’
天哪。而且我认为，所有这些数据都在那里：Slack、Granola 或人们使用的其他工具，还有对话和讨论中的所有笔记，这些都是让它发挥作用的关键。
是的。
那么，对于想做类似事情的人来说，要如何设置？步骤是什么？
对。你打开 Cowork，在 Cowork 上下载桌面应用，连接 Slack MCP。根据组织规模，你可能需要团队或企业管理员权限，或者需要有这些权限的人启用它。但连接好 Slack MCP 后，在[听不清 01:06:25]，你只要问 Claude 就行了。就是这样。
太棒了。好，我要换个方向。我想聊聊这些年来 Anthropic 一直坚持的聚焦。如果看你们公布的数字，真正令人惊叹的是你们一直保持的专注。我认为这就是事情发展得如此顺利的原因。市场上有一家竞争对手意识到自己本来应该这样做，现在也开始转向类似的方法。作为外部观察者，我感觉 Anthropic 很擅长只做很少几件事，但把它们做得非常深入。比如 B2B，就深入做 B2B；再比如深入做编程使用场景，Claude Code 就是一个例子。而且效果非常好。是谁在推动这种聚焦？从一开始是谁帮助保持这种聚焦的？
我认为这是公司根基的一部分，从非常、非常早期就存在。它真正来自领导层，我觉得他们在提炼这种方向上做得非常出色。我最近看到一份文件，不知道是在什么地方分享的，是你曾邀请参加播客的联合创始人之一 Ben Mann 写的。我记得日期是 2021 年，也就是他们创办公司几个月后。文件说的是：‘这就是我们为什么应该专注于 AI 编程。’这是五年前的事，远在任何人知道这个市场究竟有哪些机会之前。我认为，这正是我们内部从一开始就对编程和 B2B 重要性的深度聚焦。（01:08:10）我觉得可以从两个角度来看。一方面是：‘这在商业上值得投入。’另一方面，是它能加速研究。所以现在这已经是一个相当主流的观点了。我已经听到各个实验室的人谈论，通过编程加速研究的重要性。但对我们来说，这一直是一个非常坚定的内部观点，我们始终高度聚焦于此：‘好，如果你拥有最好的模型，它们就能加速你的研究，也能加速研究循环。’我认为 Dario 多年来一直非常清楚地看到这一点。所以我会说，这只是众多原因之一。很多东西都来自 Dario，来自领导层，也来自我们的 DNA。（01:08:55）但第二个原因可能就是必要性，情况现在已经改变了。我们如今是一家更知名的公司，融了很多钱，等等。但从历史上看，我们一直是这个领域规模最小、资金最少的参与者。在很多方面，我认为能走到今天完全是个奇迹。我们没有 Meta 或 Google 那样的自由现金流或分发能力，也没有 OpenAI 那样的先发优势。那么你能做什么？我对生活有一个更广泛的原则：约束带来自由。当你受到一堆约束，无论是在个人生活中还是工作中，我认为它会带来很大的自由，因为它让你摆脱了多余的选择。于是你会想：‘好，这显然就是路径。’（01:09:47）对我们来说就是：‘好吧，你资金不多，是个小参与者，也没有分发能力。你只能选择一个非常狭窄的焦点。’即使技术本身适用范围很广，这也能最大程度提高你达到逃逸速度的机会。我认为这也和历史的实际发展有关。那发生在我加入之前，但 Anthropic 曾经有过一个 Claude 版本。ChatGPT 发布之前，我们就有一个聊天机器人。最终我们选择出于安全原因不发布它。我认为团队不想实际上启动一场全球 AI 军备竞赛。后来 ChatGPT 发布了，取得了惊人的牵引力，这自然把他们推向了消费者市场。也可能存在另一个世界：如果 Anthropic 先发布 Claude，也许会反过来走，即使仍然保持所有这些聚焦。谁知道呢？回头看这些事情总是很难说。
哇，我以前不知道这一点。我觉得，人们也没有意识到 Anthropic 当时落后了多远。现在当然会觉得你们非常强。但我记得人们谈论 Anthropic、我们正在融资时，我还想：‘他们不可能在这个时候和 OpenAI 竞争，已经结束了。’就像：‘他们落后太远了。’这显示了聚焦的力量，也许还包括你们所做的一切。我不知道你们到底是怎么做到的。你们走了这么远，取得了如此大的成功，而且一切变化得这么快，实在太不可思议了。
是的，我非常同意。我认为，这很大程度上归功于我们的领导团队。我们有不少人曾在世界上最优秀的公司工作过，可以说都是非常资深的人。我认为，几乎所有人都会说：‘这是这些公司中最强的领导团队。’所以很多功劳来自他们。然后，我们也非常幸运，拥有一群不可思议的人。我认为这也提供了很大帮助。
关于编程这一点，我想确认一下，让这部分更清楚：我以前从没想过，你们之所以如此深入地押注编程，不只是因为它的总可寻址市场很大，还因为它是一个会进一步加速你们的反馈循环。如果我们在编程方面做到最好，编程就会帮助我们进行研究，帮助我们构建更好的模型，并让增长越来越快。
是的，没错。这件事我核实过。Dario 曾公开谈过，所以我可以[听不清 01:12:07]。
好，这说得通。安全这一点非常有意思，我想花一点时间聊聊。众所周知，Anthropic 的正式定位似乎是 Anthropic，一家 AI 安全研究公司。作为增长人员，我想象你需要在增长与公司使命之间取得平衡，而使命并不是不惜一切代价增长。我们的目标是 AI 安全和对齐。你如何平衡这两件事？它如何影响你的工作？
我认为，这是我们非常、非常认真对待的事情，也是公司存在的全部原因。如果你想想，它贯穿一切。这正是他们离开并创办公司的原因，也深深写进了公司的企业结构。过去，所有人融资时都会说：‘去成立一家特拉华州 C 型公司。’大家通常采用这种结构。而公司对股东负有受托义务，要最大化股东回报和股东价值。但从一开始，他们就选择了另一条路。我们后来成立了公共利益公司（PBC），它允许你在法律上声明，最大化股东价值不是公司的最高总目标，而是可以优先追求公共利益。所以我认为，一切就从这里开始，并由此层层贯彻。对我们来说，最终的目标和使命只是确保向强大 AI 的过渡能够顺利进行，并且总体上为人类带来益处。（01:13:46）我认为，公司内部对未来非常兴奋，说实话也非常、非常乐观，但我们同样理解其中的风险。所以对我们来说，最高层的目标——‘这必须对人类顺利发展，这必须对人类顺利发展’——是我们愿意为之承受重大的商业损失的事情。我们一次又一次这样做，对吧？比如当时你拥有 Claude，却不愿发布它，因为你意识到存在这些安全风险。我一次又一次看到，我们都愿意承受这种损失，而且这在其他方面也确实对我们有利。（01:14:26）从增长角度看，我认为增长团队有时会为了极力挤出指标而突破良好用户体验的边界。当一个有争议的测试交给我时，我通常会把它看成两类。一类是争议性太强，根本不该运行，因为结果没有意义：出于品牌、对客户是否友好以及价值观等综合原因，你不会发布它。第二类是它有争议，我不喜欢，当然也谈不上喜欢，但它还没有触及红线。（01:15:15）所以如果有人带着坚定信念来找你说：‘我对这件事有一个非常好的假设。’你可以说：‘我不喜欢，但你可以运行测试，看看它会带来什么影响。’如果它让人非常尴尬或不适，我希望它的结果能带来非常高的回报。我会把每件事都归入第一类或第二类，而每家公司对一和二的界线都不同。（01:15:42）对我们来说，AI 安全显然属于第一类。我们的存在就是为了它，所以我们会说：‘没问题，我们就是不做这件事。’还有其他事情属于第二类，你会保持高度敏感，但可以试一试，看看会发生什么。我认为，从更宏观的角度看，我看到增长团队犯的最大错误之一，尤其是那些极其强调增长的从业者，就是试图榨取最后一美元。我认为这也是人生的一般原则。如果你是筹资的创始人，只想榨取最后一美元，就不应该这样做，因为你也希望人们下次还会回来，这是我的看法。（01:16:23）在增长领域，我认为非常重要的是接受自己会把钱留在桌面上。对我们增长团队来说，这是一个核心原则：为了优先考虑安全、保护品牌、坚持高质量标准和维持出色的用户体验，我们完全可以放弃指标上的收益。如果你不只看短期，不只问‘这个季度的数字是多少’，而是退一步思考最好的产品如何运作，你会发现它们都是这样做的。这实际上也会推动长期增长。我认为，这与安全最终联系在一起：随着风险和利害关系变得更高，我们坚持安全至关重要的立场，最终会成为我们的重要竞争优势，并在长期帮助我们。
是的，而且你分享的这些显然正在奏效。Anthropic 做得非常好。所以我很喜欢看到有人用这种方式做事、处理问题，而且最终真的成功了。我对自己的通讯也是这样想的：我还可以做很多事情来增长它，但我的理念是只专注于创作优质内容，其他什么都不做。所有这些微优化最终都不重要。如果内容对人们有用，人们分享它，通讯自然会增长。在很小的规模上，我也持有类似理念。（01:17:51）我们聊到这里时，人们可能正在思考：我们开玩笑说 AI 会一点点取代工作中的某些部分，但这对很多人来说确实很可怕：‘我的工作未来会怎样？我还会有工作吗？我怎样才能在未来保持相关性？’这里有几个问题。第一个是，对于那些希望在即将到来的 AI 时代蓬勃发展的人，无论是产品经理还是增长人员，你有什么建议？他们现在应该做什么？
对我来说，有几点值得说。每个人都会说，要使用这些工具，你必须跟上工具的发展。我认为你需要使用 Claude Code、Cowork，并了解每次模型发布：这个模型有什么新能力？怎样应用到你的工作中？有些事情它会做得很好，有些事情会做得很糟。然后下一个模型发布了，你会想：‘天哪，原来那件事能做。’但如果你没有回头再试，就不会知道。几个月已经过去了，你仍不知道那是可能的。所以我认为，跟上工具的发展非常重要，既能提高自己的生产力，也能培养对 AI 产品的产品感知。我认为后者会变得越来越重要。（01:19:02）除此之外，从更宏观的角度看，我认为应该深入发展自己的竞争优势和不公平优势。有些产品经理非常擅长工艺，例如把东西做得精致；另一些人则能被投入一个充满强烈意见的利益相关者环境，大家原本无法调和，但他们出来时所有人都朝着正确方向前进。所以你要想：作为产品岗位，能够和为公司交付、推动影响力联系起来的主要技能是什么？我会在那方面加倍投入，几乎忘掉自己的弱点。你能做什么，才能成为这件事上最好的人？这非常有价值。（01:19:49）我认为，这也和培养跨学科能力有关。回到前面提到的情况：在工程师是小型产品经理的世界里，具有强烈产品思维的工程师就是独角兽，绝对是独角兽。产品经理也是如此：如果设计师很忙，而你是一个会设计的产品经理，那么你现在也是独角兽。公司让你离开的可能性大幅降低，因为你变得更有用。所以我认为，这非常重要。看对我有什么帮助，可能就是这种组合。我来自创始人背景，兼有金融背景和数字能力；我做过投资银行家，还差点成为客户经理，而不是进入产品。我当时正处于‘应该做销售还是产品’的边缘。（01:20:53）我认为，这些经历与增长结合起来，很可能让我在某些领域和情况下产生比别人更大的影响。所以，了解自己在哪些方面有这种优势非常重要。我看看我们的金融服务产品。我们发布了 Claude for Sheets、Claude for Excel——
顺便说一句，你们几乎把这个市场砸穿了。大家都疯了。
我知道。但负责这个产品的 Nick Lin 来自投资银行，也来自私募股权。他在构建产品时拥有巨大的竞争优势，会想：‘这个我懂，这个我也懂。’他就是为此而生的。所以我认为，找到自己可以依靠的跨学科领域，从而提升影响力，非常重要。最后一点就是适应能力。对于那些只想不断套用旧方法的人，我认为他们会让自己的生活困难得多。加入 Anthropic 时，最重要的事情之一就是明白，你过去工作方式的 50%、60%、70% 可能都要直接抛到门外，不再相关。如果你试图坚持旧方式，就会遇到很多摩擦，也不会有帮助。所以，要保持适应性，理解‘工作已经这样变化了，我就往那个方向走’，我认为这极其重要。
这是很棒的建议。和 Jenny 来播客时分享的很多内容很一致。她是 Claude、Cowork 以及这些产品的设计负责人。她谈到的就是深入发展，成为某件具体事情上最好或最优秀的人之一。不是每家公司都需要你具备全部十项能力，也不需要全部十项都具备，而是把一件事做深。我忘了她当时的具体说法。Marc Andreessen 也说过类似的话。我觉得我们把它叫作侧向 E，而不是只在一件事上形成 T 形。如果你能有几件非常、非常擅长的事情，这其中有很大力量。（01:22:51）好，在我进入一件我认为会让很多人震惊的事，也就是我们实际上是怎么认识的，以及你人生经历中很重要的一部分之前，我先问一句：关于 Anthropic，还有没有其他值得分享、值得谈论的事情？
我想到的可能是我们的文化和这里的人。我真的认为，这是我们的秘密武器，是最难防守、也是别人无法复制的东西。我不认为这只是偶然。领导层在这方面投入了很多，Daniela 和 Dario 也非常相信这一点，我认为他们创造了一种非常特别的文化。所以我会说，这确实是一家使命驱动型公司，而我加入时并不是百分之百确定这一点。我当时想，这是一家令人兴奋的公司，我非常认同他们的原则，但我不认识公司里任何人，也没有任何人可以告诉我内部是什么样。我加入时有些怀疑：‘至少他们在谈论这些，但他们是认真的吗？’结果我很早就加入了，然后想：‘哦，天哪，好吧。他们内部可能比对外说的还要认真。’（01:24:14）这是一家使命驱动型公司。这里的人切身、切身地理解这项技术的上行潜力和下行风险，因此也理解它对人类可能带来的巨大分歧，以及不同的未来可能是什么样。当你理解这对我们、我们的孩子、孙辈以及所有人而言可能是多么不同的未来时，我认为这会带来很大的热情，也会让人非常相信我们正在做的事情。我回顾过去做过的每一份工作，每家公司总有一定比例的人已经不再投入：‘我在这里，我已经厌倦了，但没有更好的选择’，或者‘我拿得太多，舍不得离开’等等。但这里完全不是这样。我还没遇到过一个已经抽离的人，我说的是一个都没有。每个人都把自己拥有的一切投入进来，毫无保留，完全投入其中。（01:25:22）所以我认为，这释放出的能量非常难以描述。你有这种能量，有这种使命驱动的性质，而且文化非常开放。领导层对很多事情都非常透明。Slack 就像一座迷宫，有很多事情会在 Slack 上展开。我们非常开放，每个人都有这些 notebook 频道，有点像自己的 Twitter 信息流，在里面谈论自己对各种事情的想法。你可以加入研究人员和其他人的 Slack notebook 频道，想学什么都可以，而且也可能花大量时间迷失其中。（01:26:05）这种开放甚至鼓励人们和 Dario 争论。我参加过一次全员会议，有人不同意他提出的观点，于是那个人在 Dario 的 notebook 频道发帖说：‘我不喜欢你这样说这件事、那件事和另一件事。’然后引发了一场大讨论。鼓励大家‘去找领导、公开反驳领导、挑战领导’，这会带来很高程度的信任。所有这些加在一起，意味着我们有非常深的共同感。我从来没经历过类似的事情。（01:26:44）然后是人才密度。我有时觉得自己像是在皇家马德里踢球。我环顾四周会想：‘天哪，我在皇马踢球。’这里有世界上最优秀的人。我认为研究团队尤其如此。我们拥有非常、非常优秀的研究人员……
……研究团队尤其如此。我们拥有世界上最优秀的研究人员。但即使看产品团队，也有非常出色的 Ami Vora。我们有 Mike Krieger，你会想：‘好吧，他随手创办了 Instagram，如今人在这里。’在增长团队，我们有我的工程搭档 John Egan，他是增长工程领域的元老，非常优秀。我们还有 Alexey，他在 Reforge 教增长工程，而他只是团队里的另一个人。这些组合在一起非常特别。我最喜欢的例子是，在[听不清 01:27:33]几个月前，我们在十月进行了全公司线下活动。我看到一个人独自走来走去吃爆米花。我走过去问：‘你是 Jeff，对吧？’他说：‘是我。’我说：‘你可是澳大利亚驻美国大使，也就是我的国家派驻美国的大使，而你现在只是这里的一名员工。’我还和我们国家的总理以及其他人谈过这些事。（01:27:57）这种人才和文化的结合，我认为就是秘密武器，也是我们能取得如今成就的原因。
这个 notebook 频道作为一种具体做法非常有意思。所以这里的想法是，Dario 会分享……它有点像内部 Twitter 信息流，大家分享自己的想法、优先事项之类的东西。
对，基本上它是一个内部信息流……不只是 Dario，每个人都有一个。大家分享自己的内部想法。这是一种让人们了解哪些事情有效的方式，也是一种分享有争议观点的方式。从领导层的角度看，我们也把它看作一种随着组织快速成长、在整个组织中扩展信念和观点的方式。组织不断增加人员时，你需要思考：‘我们希望示范哪些行为？哪些原则是我们最看重的？’你可以开很多会议讨论，也可以示范这些行为。但如果你有一个频道，写着‘这是我当前最关心的事’，并且发表这些内容，比如我前几周发过一篇帖子，谈论接受把钱留在桌面上的重要性。（01:29:14）所有新加入增长团队的工程师都看到了这篇帖子，他们会想：‘哦，好吧，这和我们以前知道的不同。’所以它有助于开放，也能帮助领导者在组织中扩展自己的观点，让大家更快了解做事方式。我认为这对避免组织漂移非常重要。新员工大量加入时，漂移可能导致战略和认知不断偏移，而这种方式能帮助我们把船开得更稳。
更重要的是，这些内容还是每个人运行的智能体所需的数据，能帮助智能体与这些人协作。
是的，非常正确。这些内容会进入 Claude。有些入职文件是人力资源团队以前写的，文件上会注明：‘编辑这份文件的任何内容之前，请先和这个人确认，因为 Claude 会把它作为重要参考。’所以现在越来越多这样的内容会被整理出来：增长团队如何看待这件事？安全保障团队如何看待这件事？你是在给 Claude 配备这些上下文，让它未来越来越擅长提供帮助。
这很有意思。感觉每家公司最终都要开始做类似的事：以结构化的方式分享自己的想法，让所有正在运行的智能体获得所需的信息。另一个有意思的旁支是 Slack。现在有很多说法，认为 SaaS 工具会被 AI 取代，而你们也使用 Slack。我记得有条很出名的推文说，你们仍然使用 Workday 以及这些工具、这些 SaaS 工具，它们最终都会被氛围编程消灭。对我来说，你们处在代码构建能力的最前沿，却仍然使用 Slack 和所有这些其他工具，这是一个好信号，说明 SaaS 公司未来也许仍然会存在。我不知道你有没有什么想分享的。
我认为这是一个非常复杂的图景。有不少东西是我们自己在内部构建的。随着时间推移，Claude 做好这些事情的能力会不断提升。同时，我们大量使用 Figma、大量使用 Slack、使用 Workday，也使用很多这类产品，我不认为近期会发生变化。所以，我认为其中有些说法可能有道理，但另一些部分被夸大了。这些产品中的许多也是我们的客户。我们非常重视他们作为客户，也非常重度地使用他们的产品，我不认为这一点会发生变化。
而且你还有更重要的事情要做。谁会花时间在 Slack 上构建 Slack？价值不会在那里积累。我认为，这也能让你看到这些工具有多复杂。有些团队已经长期在思考这些问题了。不过，这是另一个话题。回到价值观，我想强调一件非常重要的事。很多人批评 Anthropic 谈论人类面临的危险，抛出大量关于工作消失的数字，只是在制造恐惧。（01:32:11）人们会想：‘哦，我们是在筹钱，或者想吸引注意力，或者只是想制造头条。’但我在内部看到的一切始终都是：这就是我们的信念。我们希望人们知道未来可能发生什么。即使结果并不好，我们也希望人们理解：‘这可能发生，而我们正在努力避免它。’你可能会问：‘如果 AI 这么危险，Anthropic 为什么还要构建它？’Ben 分享的理解是：我们认为，与其置身事外、希望什么坏事都不会发生，不如由我们参与其中，尝试用正确的方式构建它。
我想到三件事。第一，我回到之前说过的一点：我们非常习惯从指数的角度思考。如果你用线性的角度思考，看到的世界会完全不同。你会看着今天的情况想：‘好吧，但两三年后能好多少？’如果用指数的角度看，并理解指数增长如何运作，你就会意识到，如果从线性角度观察，很多事情实际上会比人们想的更早发生。如果你理解这里存在上行和下行，以及可能结果的范围，我认为我们非常有必要谈论下行风险，这样才能避免它们，并推动事情走向上行结果。（01:33:36）公司里大多数人都是乐观主义者。我们对未来非常乐观。但我们也理解，最终走向美好结局并不是必然的。我认为，没有足够多的人以有建设性的方式谈论风险，也没有足够多真正了解风险的人在谈论它。有些人可能会谈风险，但并没有身在其中，所以并不真正了解。他们无法精确描述具体风险，而我们就在这场竞争中，理解正在发生什么。这是其中一点。第二点是，我认为我们实际上比对外表达的更坚定地相信这些事情。它是我们内部思考方式的重要部分，但有时我们会重新措辞，因为人们可能觉得我们说得太过头了。可在内部，我们就是这样思考的；对外发布的有时只是更柔和的版本。（01:34:28）第三点是回到 Ben 说的，我们非常重视推动一场向上的竞争。如果你不参与竞争，只是在场外喊叫，没有人会在乎。这就是世界运作的现实。没人真的会在乎。如果你参与其中，是领先的参与者，而且你做的事情有效，就可以影响同样参与其中的人采取正确行动。这就是核心。如果我们收拾东西回家，就无法对这件事产生任何影响。如果留在竞争中，商业上做得很好，又有办法施加影响，就能把这些原则带入讨论，让更多人相信这些事情。
Amol，我可以和你聊一辈子，但再问两个问题来结束对话，也聊聊我多次暗示过的内容。首先，我想带我们去失败角，因为听众可能会想：‘好吧，看看这个人，他在所有这些优秀公司工作过，发冷邮件给 Anthropic 的首席产品官，得到了一份工作，又加入了这艘火箭。一切都在向上，持续取得成功。’你职业生涯中有没有事情没有成功、你经历过失败的故事？你从那次经历中学到了什么？
我有几个这样的故事。我觉得事情绝不是那样。我感觉自己是沿着许多弯弯曲曲的线走到今天的。最大的一次，应该是创办公司、筹集一大笔钱、雇佣员工，然后不得不关闭公司，并告诉投资人钱已经亏掉了，你原本有一个愿景，但它不会实现。所以我认为这可能是最大的一次。我们在这件事上花了三年。不是‘我们兼职试了试’，而是‘不，我们全力投入了’。我们花了三年，筹集了几百万美元，最多时大概有 7 到 10 名员工。这是我们真正相信的事情，围绕心理健康，以及如何量化心理健康，以帮助理解或提前预测广泛性焦虑、重度抑郁等问题。这些都是我们非常、非常相信的事情。（01:36:39）但最终，我们二十出头时其实根本不知道自己在做什么，有很多事情我现在会用不同方式处理，但那是一个非常、非常、非常痛苦的过程。幸运的是，我们一直让投资人了解情况。所以，给正在挣扎的 20 位创始人的建议是：每月给投资人发更新。事情顺利时，发更新非常容易；事情糟糕时，发更新非常难。你得压下情绪，坐下来告诉投资人，为什么你上个月谈到的一切都没有按计划发展。但这是正确的做法，能让大家了解情况，也避免意外。不过，当你打电话告诉投资人‘我们要关闭公司，或者已经做出这个决定’时，仍然非常艰难。所有相信你的人和这件事都成了你身份的重要部分，这非常、非常难。（01:37:29）那段经历太残酷了。真的很残酷。我觉得自己花了好几年才真正走出来。那是艰难的事情，但你会从中获得很多当时无法看见的东西。如果没有那次经历，我不会走上现在这条路。我以前不是产品经理，也没有这些技能，从没做过产品，也不知道怎样真正发好冷邮件。正是通过那份工作，我学到了让这条职业道路对我成为可能的大量技能。当你处在那个时间点时，很难看见这些；回头看，就容易把线索连起来。（01:38:07）但我的结论是，记住这是一个长期游戏，有些事情……我现在非常感激那段经历。我甚至很感激它失败并走向那个结果。它非常痛苦，因为它本来不会引向我现在做的事情。不过，积极的结果可以从中产生。
我喜欢这段故事，因为很多人的职业生涯中都有这样的时期：‘一切都完了。我失败得如此惨重，我的声誉毁了，大家曾经信任我，现在终于看出我是个冒牌货。我其实从来不知道自己在做什么，他们终于发现了。’但看到这样的经历，而且那家公司持续了三年，我看了你的 LinkedIn，你当时有大概七名员工，后来你经历了 MasterClass、Mercury 和 Anthropic。我认为，听到这样的故事很鼓舞人心：你可以经历一次重大的失败，事情仍然可以好起来。那不是终点。好，2023 年，我本来准备休育儿假，因为我妻子怀孕了。我当时想：‘等等，通讯怎么办？我需要休息一段时间。能休一个月或两个月真不错。’（01:39:13）所以我的计划是安排一批客座文章，让别人提前排队。我发出征集客座文章的通知，让大家申请，我选出几篇，提前排好，这样我就可以休假。我发了通知：‘谁想为我的通讯写一篇客座文章？’结果收到 500 多份申请。你的申请就是其中之一，题目大致是‘创伤性脑损伤如何让我成为更好的产品经理’。我还记得你发来的第一版稿件，我当时就想：‘天哪，这个故事太不可思议了。’它带来了非常强烈的感受，同时在实践层面也非常有意思、有用：‘哇，这真的会让我成为更好的产品经理。’请讲讲你经历的脑损伤，以及你走过的那段旅程，因为这会让很多人感到震撼。
那是我一生中最艰难的时期。它让我觉得关闭一家公司其实是：‘哦，那根本不算什么。’视角就是这样奇妙。2022 年初，我遭受了创伤性脑损伤。我练了很多年综合格斗，也练了很多年泰拳，这是一种武术，从来没出过问题。但这种事情就是可能发生：一次错误的训练。一场普通的实战训练，没什么特别的。头部以错误的方式挨了错误的一击，整个生活就改变了。之后我花了九个月恢复。我九个月没法工作。最初几个月非常残酷。我大约花了半年，才重新能够自在地走路，非常、非常困难。最初两三个月，除了洗澡和上厕所之外，妻子什么都替我做，包括替我给朋友发短信。（01:40:59）我听音乐可能只能听 20 秒，就感觉要吐。我完全不能看屏幕。那是一段非常、非常漫长的恢复期。有一段时间，我甚至不确定自己还能不能再工作。我和妻子还讨论过，如果真是这样，我们该怎么办，等等，甚至必须考虑到这些层面。经过大量努力、不断和自己较劲，你只能慢慢提高自己对各种事情的耐受度。这是一个残酷的过程，但你需要逐渐接触不同的事情，让每一件小事一点点变好，主动练习，不要推进得太快，否则会严重倒退。大约九个月后，我终于恢复到可以回去工作，之后又慢慢好转。Lenny，你不知道的是，2023 年年中我们发布那篇通讯，一个月后我其实又受伤了。
哦，天哪。
脑损伤发生后，在完全康复之前，再次遭受脑震荡或脑损伤的风险会升高。完全康复后，风险会降到没有脑震荡人群的水平。但在那之前，即使你恢复了 95%，也不是 100%。那次只是日常生活中很无意的一件事：下飞机时，一个包之类的东西撞到了我的头。我在加入 Mercury 一个月后就停工了两个月。我加入一个月后对他们说：‘抱歉，我得离开三个月。’然后又经历了非常、非常漫长的恢复。其实我现在仍然没有完全康复。总体上我大多时候没事，但有时会头晕、头痛，以及其他需要我调整工作方式的问题。总体而言，我觉得这是可能发生在我身上的最好的事情之一，我认为保持这种心态很有帮助。（01:42:51）不过，这种看法也可能走得太远，脱离现实。但我认为，它确实让我成为更好、更高效的人。很多相同的习惯，比如不喝酒、不喝咖啡因，以及为了身体健康必须做的很多事情，我就是必须做，所以一直坚持。我要休息。这一点非常重要。你可能会想，即使在 Anthropic 这样的地方，怎么能这样生活？即使是最疯狂的日子，Lenny，在一天开始到午餐之间，以及午餐到一天结束之间，我都会短暂休息。即使模型发布等事情最忙的时候，我也很幸运办公室有一个冥想区，我会去那里。（01:43:29）我在那篇文章里谈过冥想，我认为这方面我和你都曾在 Spirit Rock 参加过闭关，而参加冥想闭关改变了我的人生。现在我至少每年参加一次，最近还要参加一次。所有这些都帮助我更好地管理身体方面的影响，因为这份工作非常消耗人；在情绪上，也让我留出一点空间去观察发生了什么。你一边是觉察，一边是现实，而这里的现实非常疯狂，伙计，现实简直疯了。每天都有太多事情发生，噪音太多，令人难以置信。所以觉察和现实之间的关系，就是你从深度冥想中学会如何调整并运用选择的地方。（01:44:26）我认为，这让我的头脑更加平静，是帮助最大的事情。要在这种强度下继续参与这场游戏，很大程度上就是保持清醒，不要在疯狂时期失去理智。我经历的一切帮助我做到这一点，也让我无需诉诸不健康的应对机制。
哇，Amol，你在很多方面都令人敬佩。你本来有太多理由可能无法成功，事情也可能无法顺利发展。但从你分享的故事和经历中，人们能学到很多如何克服挑战的经验。如果你能从那种疯狂的……是头部遭到踢击吗？当时发生的是这个？
是头部被踢了。没错。
从觉得自己可能再也无法听音乐，到负责历史上增长最快的公司的增长。这里也有一个关于约束的启示。你再次提到了约束带来的力量。你被迫休息，被迫去冥想，而这其实非常有帮助，这对我们所有人都是一个教训。这对我们所有人来说都非常好。
是的。我认为，约束带来自由，是我在那段时间得到的最大启示之一。因为有了这些约束，你被迫适应。在工作场景中，它会让你更专注；在个人生活中也是如此。如果约束是‘我什么都做不了，我受伤了。我不知道会发生什么，也不知道自己能不能好起来’，那你有两个选择：第一，你是否要抗拒、与现实斗争，并因此遭受巨大痛苦；第二，你是否接受这种处境，不让它影响自己的情绪？我不能说自己什么都做得完美，伙计。我会尽一切可能做到：调整饮食，我会说‘我开始做，每个能采取的行动我都去做。’（01:46:16）但接下来你可以选择：你要不要让这些影响决定自己的幸福？当影响迟迟没有消失时，你必须适应一个问题：‘好吧，我希望自己的幸福建立在什么之上？’一位冥想老师说过，人生真正的自由，是学会在得不到想要的东西时仍然知足。这不是说得不到想要的东西时就不该采取行动，但我认为，能知足、不要让幸福依赖于得到某件东西，这个启示非常重要。这是一个挑战，我也做得不完美，但我认为它可能是整段经历中最大的收获之一。
太不可思议了。我们会给想读这篇文章的人加上链接。在进入非常精彩的快问快答之前，你还有什么想分享的吗，还是我们直接开始？
我觉得可以直接开始。
我们聊了很多。好，开始吧。我有五个问题。第一个，你最推荐别人读的两三本书是什么？
这可能和我刚才谈到的很多内容有关。我经常思考冥想和自己的情绪状态，也会把大部分业余时间用于思考、阅读、研究和实践这些内容。所以我的推荐也和它们非常相关。第一本是佛教僧人 Yongey Mingyur Rinpoche 写的《Joy of Living》。它主要讲如何开始用不同方式思考自己的人生经历，也提供了一些改变思考方式的做法。我把这本书推荐给过很多人。（01:47:49）是的，我推荐给了很多人，他们都非常喜欢。另一本是 Anthony de Mello 的《Awareness》，内容有些相似，但角度不同。这两本是我经常推荐的。第三本在很多方面更贴近产品工作，是 Annie Duke 的《Thinking in Bets》。当有人说‘我不知道，应该能按时完成’，你能够拆解这个情况并追问：‘好，你能给它一个数字吗？这件事发生的概率是多少？’我认为，这类做法在产品工作中非常有实际帮助。
最近最喜欢的电影或电视节目？
电影可能是《Marty Supreme》。这是我最近看过的少数电影之一。我觉得它很棒，也觉得它简直不可思议，绝对不可思议。它很荒谬，但我很喜欢。至于电视节目，我有一阵子没看电视了。如果算的话，可能是奥运会。
有没有一款你喜欢的产品？比如最近发现的，或者生活中一直在用、觉得‘这个很酷，大家可能想了解’的产品？
有一个很有趣。我上周在日本，住酒店时非常喜欢酒店里的枕头。很随机。我有时颈部和上斜方肌会疼，有时会因为枕头而烦恼，因为我有时仰睡，有时侧睡，枕头高度总不太合适。我当时想：‘这个枕头真棒。’这个枕头里面装满了珠子，所以你在睡觉时，即使无意识、没特意去想，也能自然地调整枕头高度。我看了标签，想知道：‘这是什么？’于是从[听不清 01:49:26]日本亚马逊下了单，然后把它坐飞机带回来了。我这里有名字：Maruhachi Shinsui Maruhatchi Pro 枕头。它只能在日本买到，但可以寄到美国。没有利益关系。我觉得它在过去一周改变了我的生活。
这个推荐很棒。你有没有经常在工作或生活中想起的座右铭？
我最主要的一句是‘她会没事的’（she’ll be right）。这是澳大利亚很常见的一句话，意思就是‘会没事的’。当我们面对棘手或困难的情况时，说这句话有点像淡化问题的严重程度：‘嗯，没事的。’我认为这在很多情况下都是很好的比喻，也是一种很好的应对方法。另一个是，有时候在生活中，你就是得放手去做。这是 Discord 首席营销官 Eros Resmini 经常对我说的话。他是我作为创始人时非常亲近的顾问，他常常推动我说：‘就去做。’当你坐在那里想‘我该不该做’，有时在生活中，你就是得放手去做。
我喜欢这两个理念的组合。有时就放手去做，同时相信‘她会没事的’。太好了。好，最后一个问题。你以前练武术，但那段经历不太顺利。你现在有没有喜欢的新爱好？你会留时间给爱好吗？
我觉得自己的时间确实很紧，没太多时间发展爱好。大体上，我就是工作、让身体保持正常运转，再照顾身边最重要的关系。我可能会说，我的一个爱好是非常喜欢体育，尤其最近越来越喜欢足球。
是观看足球吗？
观看。当然不是踢。我妻子来自密歇根州，她带我去 Big House 看了一场比赛，那改变了我的人生。从那以后，我就是密歇根狼獾队的球迷，而且是非常狂热的狼獾队球迷，也是 49 人队的忠实球迷。我就是喜欢足球。所以这大概是我想到的那个爱好。
Amol，这在很多层面上都令人难忘。考虑到你手头有这么多事情，我非常感谢你抽出时间。大家可以在哪里找到你？如果有人想申请你团队的工作，应该去哪里？听众怎样才能帮助你？
你可以在 LinkedIn 上找到我，搜索 Amol Avasare。我很无聊，就这样。你可以在网上通过我们的招聘页面申请，增长工程、增长产品和增长设计岗位都会陆续开放。我们正在为增长团队寻找优秀的人，请来加入我们。至于怎样帮助我，我觉得有两件事：试用我们的产品，给我们反馈，尤其是对[听不清 01:52:07]如何改进提出尖锐的反馈；然后请把优秀的人推荐给我们。我们正在寻找最优秀的人加入团队，也很愿意听到你认识的、可能适合其中一个岗位的人。
对很多人来说，这都是梦寐以求的工作。Amol，非常感谢你来参加。
谢谢你，Lenny。大家再见。
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