Snap 与 Discord 产品负责人 Peter Sellis：90 分钟不加滤镜的产品建议
90 minutes of unfiltered product advice from Snap and Discord’s product chief | Peter Sellis
嘉宾：Peter Sellis
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
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我问过你，你学到过哪些反直觉、与常见创业智慧相悖的经验教训？
我现在不再受任何公司公关团队约束，所以可以稍微放开说了。
你喜欢像设计恐怖组织那样设计团队。
一个优秀的恐怖组织本质上具备两样东西。一是它有一种意识形态式的文化，每个人都明白自己为什么做自己在做的事。二是它有非常非常清晰的组织结构，明确谁可以被信任做出哪一类决策。
你喜欢把时间花在把你最优秀的人往死里用、榨干他们，而不是去提升普通人的水平。
如果你看到有人快淹死了，你会想去救他。我做的恰恰相反。如果某人很强、正在大杀四方，我就给他越来越多的绳子，让他自己把自己吊死。
有一件事我知道你相信：大多数产品经理都很差，而且往往对公司的净影响是负的。
优秀的产品经理正在离开这个体系。他们去当创始人，去做高管。这个职业的设定方式，使得中位的产品经理大概确实相当糟糕。
Snap 很有名的一点是，很长时间里都不招产品经理。
基线是这样的。我们本来就应该能在没有任何产品经理的情况下运营这个产品。所以这个人必须比“没有人”提供更多价值。
感觉这对产品经理来说是一项很有意思的新技能：对 AI 往你产品里加的东西说不。
我想我亲眼看到 Evan 拒绝掉的好点子，比我见过的几乎所有其他消费类创业公司上线的东西都要好。锻炼这种说不、克制的能力，大概是你少数能锻炼的品味肌肉之一。如果一个博物馆把所有藏品都挂在墙上，那策展人其实什么都没做。
今天我的嘉宾是 Peter Sellis。Peter 是产品经理圈子里的传奇人物。他是 Snapchat 的第一位产品经理，在那里待了七年，打造了历史上最令人愉悦、最受欢迎的产品之一。更近一些，他是 Discord 的产品负责人，帮助 Discord 实现了显著增长。现在他正处于两份工作之间，这意味着他终于可以在没有公关团队、没有传播团队的情况下上播客了，也就是说，他可以格外诚实、真实地谈论他所看到、学到并一直很想分享的一切。(00:02:02)：我们聊了非常多，从最好的团队如何像恐怖组织一样组织起来，到管理 Nikita Bier 是什么体验，为什么大多数产品经理真的很差，为什么 Snapchat 尽管有十亿月活用户却一直难以建立起真正庞大的业务——原因和你想的不一样——以及更多内容。这一集充满了干货，所以才聊了这么久。我忍不住一直深挖 Peter 不断提起的东西。非常感谢 Jack Brody 和 Sriram Krishnan 为这次对话建议了话题和问题。(00:02:34)：在开始之前，别忘了去看看 lennysproductpast.com，Lenny's Newsletter 订阅者可专享一年免费的、世界上最热门、设计最精美的 AI 和非 AI 产品。好，接下来是 Peter Sellis。(00:02:53)：Peter，非常感谢你来到这里，欢迎上节目。
谢谢你，Lenny。感觉这一天等了很久——你和我认识彼此已经很久了，但没错，我真的很兴奋能来这里。
你以前从没做过播客。你在产品领域待了这么久，我很荣幸你选择来做这一期。你为什么一直避开播客？为什么决定终于来做这期播客？
不是避开播客。我其实只是一直在避开你——开玩笑的。我觉得有两个原因。完全坦白地说，很多时候，尤其早期，因为你拥有遍布众多有影响力的人和团队的绝佳传播渠道，当我看到某人上了 Lenny 的播客，我会想：“哦，那个人大概是快被开除了，上节目是在为下一份工作推销自己。”这也许是看待它的一种角度。我当时想，他们为什么不继续埋头干呢？(00:03:44)：现在退一步看，很多和我共事过的人、很多我有机会领导的团队——我觉得我通常做的一件事，就是每天上班时都相当真实地出现。你可以叫它不加滤镜，随便你怎么叫。而我说的、做的很多东西，大概更适合关起门来说。但就像你和我聊过的，我现在处在不同角色之间，所以不再受任何公司公关团队约束。所以，是的，我想我可以稍微放开一点。
好，太棒了。这种对话才最好。没有公关，没有传播团队。
对，也没什么要推广的。没有书要出，没有别的播客，没有合作。对。
哇。纯粹的高价值内幕。
就是纯粹的……对，马上就要放出一些纯粹的高价值内幕了，宝贝。
本集由本季冠名赞助商 WorkOS 呈现。OpenAI、Anthropic、Cursor、Replit、Sierra、Clay 以及数百家其他成功公司有什么共同点？它们全都由 WorkOS 提供支持。如果你在为大型企业构建产品，你一定体会过集成单点登录、SCIM、RBAC、审计日志以及其他大公司要求的功能有多痛苦。WorkOS 把这些交易阻碍变成开箱即用的 API，并提供一个专为 B2B SaaS 打造的现代开发者平台。实际上，我投资的每一家开始向上走市场的创业公司，最后都会和 WorkOS 合作，因为它们是最好的。无论你是想拿下第一个企业客户的种子期公司，还是正在全球扩张的独角兽，WorkOS 都是成为企业级就绪、解除增长阻碍的最快路径。它基本上就是企业级功能领域的 Stripe。(00:05:28)：访问 workos.com 开始使用，或者直接去他们的 Slack，那里有真正的工程师等着回答你的问题。WorkOS 让你用令人愉悦的 API、全面的文档和顺畅的开发者体验更快构建。今天就到 workos.com，让你的应用企业级就绪。(00:05:45)：我想聊的第一件事，是我们在讨论聊什么时特别突出的一个点：你思考团队设计的方式。你跟我描述的说法是，你喜欢像设计恐怖组织那样设计团队。
对，对。这个话题我大概得再打磨一下。这大概就是那种更适合关起门来说的例子。不过是的，我其实和 Discord 的首席人力官聊过这个，我觉得她当时既震惊又有点被吸引，某种程度上，这要归功于她没有一上来就评判我。(00:06:19)：但没错，我觉得这本质上来自我的两个主要信念。第一，协作其实有一种隐形成本，而没有人真正很好地内化它——意思是，你永远不会听到任何公司的任何高管说“别再协作了”。对我来说，这就像个警示信号。协作带来巨大的协调成本，而协调成本本质上保证你会以系统中最慢的节点速度前进。所以，我有时会激进地去内化协作的成本。(00:07:07)：然后我觉得与此分开的第二点是，尤其是在高增长公司里——你播客的很多听众我想都渴望进入这类公司——产品经理应该处在这样的位置：他们做的决策，是创始人有时在六个月前会做的决策。肯定可以说是一两年前，这些决策本该由创始人自己来做。(00:07:28)：所以，先把暴力放在一边。我不是说我把团队设计成搞暴力的，但一个优秀的恐怖组织本质上具备两样东西。一是它有一种意识形态式的文化，每个人都明白自己为什么做自己在做的事。二是它有非常非常清晰的组织结构，明确谁可以被信任做出哪一类决策。我认为，创造一种文化，其中有非常清晰的、意识形态式、几乎宗教层级的目标——本质上让战略对整支团队来说几乎像一种宗教——再配上一种组织结构，让人们明白谁是直接负责人、谁单线负责某件事、谁是可以被追责的那个人，随便你用哪个 MBA 术语。(00:08:24)：我认为这两样东西结合起来，可以以一种方式发挥作用，让你不需要过度协作，同时又能确保达到你想要的成果，就像你协作过一样。(00:08:37)：所以，我认为这套伟大的意识形态设定由哪些部分组成——我关注的很多东西，比如，因为我认为在高增长公司里，当创始人仍然掌权时，产品负责人很多时候其实只是他们愿景的容器。在 Snap 和 Discord 我都有幸与创始人共事，我试着去吸收、内化他们的愿景，然后创造一些简短的短语和语言，可以被使用、被重复，本质上是整个战略的捷径，或者几乎像是提喻。(00:09:21)：当然，把它包装成“我在像设计恐怖组织那样设计团队”至少能让人注意，但也许我得再打磨一下这个说法。
不，你不用，这很好。这正是我希望这次对话会有的样子。所以明确一下我们想保留的恐怖组织要素：一是自治这个概念，本质上是信任更下层的人，以防领导者被抓或失联。所以基本上，给链条更下游的人更多自治权。二是有一个非常清晰的使命、意识形态——你可以这么说——这样大家高度一致，决策也快，诸如此类。
对，对。而且要说明，我一开始并不是想着“我要建一个恐怖组织”。那……[听不清 00:10:10]——
不过我打赌你建了一个很棒的。对。
那会是个很棒的。但当我思考我想从自己所建的组织中得到什么要素时，我忍不住注意到，外面确实有组织是这样运作的，而它们恰好奇妙地都是恐怖组织。所以，是的，这导致了一堆很有意思的阅读清单。我觉得 Peter Sellis 产品书单到现在几乎快成禁书单了。
有意思，因为我听过很多人说，你要打造一个邪教，这其实没多大区别，因为邪教在把事情做成方面非常有效——
确实——
……对人来说。
确实没区别。对。你拼不出 culture（文化）而不带 cult（邪教）。所以我觉得，是的，这跟那个没多大区别。我认为邪教有些要素更多是关于领导邪教的那个人，而恐怖组织更多是关于更高的力量、宗教或意识形态。所以我才更倾向于后者。不过是的，我觉得你可以读一些邪教的资料，然后一路推到那个让它们出名的那件事发生之前的倒数第二个时刻，老实说你可能能学到很多。这里面有很多 alpha。
说到更高的力量，关于你有个有趣的事实：你管理过 Nikita Bier，他上过播客，是最受欢迎的几期之一，相当有个性，最近做了 X 的产品负责人，我记得大概一年。很少有人在 Nikita 手下工作过，我很好奇真正管理 Nikita、和 Nikita 共事是什么感觉。
对，Nikita 曾在 Discord 我的团队里。我们收购了他的创业公司，他在 Discord 团队待了将近、或者说超过一年，还带来了一些非常出色的工程师。(00:11:54)：我觉得管理 Nikita——“管理”这个词用得很松。我觉得很像，对，你没法管理 Nikita，你只能试图控制他或引导他。我常把他比作……Nikita 是个很棒的人，在产品领域是真正的操盘手，几乎独一无二，我对他做的很多事非常尊重。我常把他想成《飓风营救》系列里的 Liam Neeson。对，如果你女儿被绑架了，他有一组非常特殊的技能，他会用上这些技能，而这些技能非常难得，在某些情境下非常有用。但当你需要他去抚养女儿、去买点杂货之类的时候，他只会把杂货店里所有人都杀掉之类的。所以，是的，当你在他的专长领域用他时，他是个不可思议的合作对象，从那个角度看真的独一份。
你怎么看待团队里有这样的人？我是说，很多人谈论要有非常鲜明的、不同的人做不同的角色，有时你就是需要这样一个人来把事情推进到底。
我认为能够建立一个可以吸纳这类人才的组织是至关重要的。如果你有产品组织本质上无法容纳非常“尖刺型”的人才，我把它视为一种失败状态。(00:13:19)：我是说，Nikita 把它推到了极端。你记得他在 Intro 上做那件事吗？有一段时间我想和他约一对一——顺便说，他是向我汇报的——但我约不到他。所以我说：“兄弟，你要是再不回我私信，我就上 Intro 把你订下来，这样我就能马上和你一对一了。”幸运的是，没走到那一步，他回了。我记得我在四个不同的通讯应用上找他，才联系上他。(00:13:42)：但没错，我认为这种处理“尖刺”的能力，这种建立能吸纳不一定是那种朝九晚五完美员工型人才（从产品角度说）的团队的能力……在管理风格上，我很仰慕公牛队的教练 Phil Jackson。
还有湖人队。
还有湖人队。我认为他能够把完全不同类型、平时根本合不来的人才捏合在一起，打造出这些常胜球队；他能作为球员和教练在两个不同地方做到这一点；他能把东方哲学、西方哲学都用上，把这一切结合起来。我认为从领导风格角度看，他是过去半个世纪最有意义的领导者之一。(00:14:36)：我觉得产品这件事，尤其涉及消费类、以及任何包含更多创造力和品味的东西时，我常把很多产品领导者想成发专辑的乐队。你可以爱一支乐队，但有时他们也会出一张烂专辑。而作为粉丝，那段时间你会怎么做？你还继续当粉丝吗？你还听那张专辑吗？你陪他们熬过去吗？还是只听听老歌？我对我共事过的一些更“尖刺”的产品经理大概就是这么想的：天啊，有时他们一张专辑失手了，但如果我仍然相信他们作为艺术家的能力，我就会继续支持他们。
再回到 Nikita，但换个方向。他上播客时说过一句话：“我很荣幸能上一个关于产品管理的播客，作为一个不相信产品管理真实存在的人。”有趣的是他后来去做了 X 的产品负责人。这和你相信的一件事相关：大多数产品经理都很差，而且往往对公司的净影响是负的。聊聊这个，以及你为什么认为中位的产品经理其实并不好。
我觉得这在零利率时代（ZIRP）可能是个反主流观点，但现在我觉得它正在成为主流：对产品管理设定更高的门槛。而且很有趣，你有这种……因为你有 Tom，Whatnot 的首席产品官——
Whatnot，嗯哼。
……也说了类似的话，我觉得他说的很多我都同意。顺便说，我觉得他最资深的一些产品经理，其实是我在 Snap 团队时的前 Snap 产品经理。
哦，哇。
这很好，因为我觉得这验证了很多东西。但没错，现在一群自我厌恶的产品经理，靠做产品经理赚了一大笔钱，现在却说“哦，产品经理很差”。不过我认为这其实有一个数学上的解释。(00:16:34)：首先，我认为任何一门手艺……尤其当你在任何呈正态分布的技能的高端时，你就处在分布的尾部。所以对产品管理来说，如果产品管理的技能在人群中呈正态分布，那么真正成为产品经理的人，全都位于分布的右侧。你把这一部分切下来，它就变成了幂律分布。而对任何幂律分布来说，中位数都会远低于平均值。大多数人都在它的左侧。我认为这一点在产品管理内部被过度强调了，原因有两个。(00:17:10)：第一，尤其在零利率时代，它基本上成了非技术人员在科技行业最赚钱的职业。所以它有一个非常主观的定义，这也是为什么你的播客这些年来对人们如此有价值——因为他们会问：“我要做什么才能成为产品经理？”而一旦你进入这个行业，你的薪酬基本上是按技术序列来给的，所以你有很强的动机留在这个行业里。如果你非常擅长，你作为产品领导者培养出的技能几乎完美适合其他高管职位、也就是整体领导岗位，或者自己创业。(00:17:53)：所以，你在分布的右侧，优秀的产品经理正在退出这个系统。他们去当创始人、当高管等等。而在分布的另一侧，任何已经在里面的人都在尽一切可能留下来。于是这个分布就变得越来越偏、越来越偏，像这样。我认为在 ZIRP 时期，你看到了这一点，也有相关的梗图之类的，也许后来有一些修正。但没错，我认为从数学上说，这个职业的设定就是让它的中位产品经理大概确实相当糟糕。
你觉得它在变好吗？还有你觉得……有件事我常想，很多人说“产品经理很烂，他们没用”，我发现通常是因为他们只是没和优秀的产品经理共事过，而很多人确实没和优秀的产品经理共事过。所以当很多人像你描述的那样，和这种平庸的产品经理共事时，就让整个职业看起来、听起来都很糟。你怎么看？
对，我觉得你说得完全对。我也注意到这一点。我觉得现在世界上太多事情都能用某种形式的 midwit 梗图来解释，方式各有不同。但没错，我觉得你说得完全对。这是那种支配整个职业的分布的二阶效应。(00:19:23)：我确实认为它在变好，因为我觉得，还是那句话，很多人提到零利率时代，但我真切地感觉，当利率下降时，意味着机会成本更低。所以当机会成本更低时，人们就会做比如多招一个人这类事。但这些机会成本其实比人们内化的要高，因为我们刚开始聊到的一些东西——很多这些成本没有被内化。我们可以聊这个，但我一直很专注于开发一套评估产品经理的体系，不只是评估这个人，而是评估这个人在那个时刻所在的位置，以确保团队整体上确实是净正的。(00:20:11)：根据我的经验，我们可以聊其中一些方法是什么，但根据我的经验，结果是这样的：我其实不太听到优秀的工程师抱怨产品经理，因为优秀的工程师，第一，他们知道如何让产品经理按他们的意愿行事。他们能从产品经理那里得到自己想要的使用价值。第二，他们根本不忍受差的产品经理，所以他们不会被分到、也不会和差的产品经理共事。我觉得讽刺的是，在 midwit 梗图或者马蹄铁理论的意义上，非常差的工程师也不抱怨产品经理，因为他们知道自己可以躲在产品经理的决策后面之类的。所以，真正在抱怨的，其实只是中间那批人。
我确实想问关于 Snap 的问题。我觉得这家公司似乎没有达到我认为 Evan 和所有人想象的潜力。我想主要原因是——我请 Evan 上过播客——它面向的用户就是很难变现。这是阻碍 Snap 成为更大成功的核心原因吗，还是还有更多原因？
我会尽量客观，Lenny，因为这是我一生工作的一部分，也许我确实有点心结，或者……对，我会尽量客观。(00:21:25)：关于 Snap，从变现角度、至少从广告变现角度，我会说两件、也许三件事。然后我们可以聊他们在 Snapchat+ 上取得了很大成功，订阅类产品整体表现不错，但广告才是互联网消费变现真正神奇的产品市场契合，这背后有很多数学上的原因。而从广告角度看，有三件事拖住了 Snap，我认为公司——我们到现在还在说——也许我们应该得到比现在多一点点的认可，但我理解为什么没有。(00:22:02)：第一，是的，用户群非常年轻。Snap 早期以极高的比例吸引了 Z 世代，现在甚至我认为是 Alpha 世代，因为他们从 Roblox 之类的地方毕业过来了。而且在美国和国外，17 岁与 18 岁之间、18 岁与 21 岁之间，广告 CPM 存在阶跃式变化，字面意义上一个可疑的不连续点。如果你未满 17 岁，关于如何追踪、衡量和定向广告的规则极其严格，而且这是合理的，对吧？为了保护青少年。这意味着，从这个人群身上驱动 ROI，本质上要比 18 岁、21 岁、24 岁的人难得多。你可以尽情说“哦，青少年会影响他们的父母，等等等等”。关键在于，这些只是更难衡量，而围绕难以衡量的东西构建效果类产品也更难。所以是的，从那个角度看，Snap 的受众确实价值更低，相比 Pinterest、Instagram 或 Twitter。(00:23:08)：第二件事是，几乎每一个广告业务、每一个你看到的非搜索类广告产品——每一个展示广告产品——打开后都是你放广告的那个屏幕。有很多关于注意力的研究，以及从数学上说你会在哪里获得曝光、你需要在哪里最大化曝光以用于广告。而 Snap 打开的是相机，这让它作为一个产品非常棒，因为它能成为捕捉瞬间并分享给朋友的最快方式。但在那个流程的任何部分——拍一张 Snap 发给朋友的核心流程——都没有一个合乎逻辑的地方放广告。它就不是一个信息流产品，也不是一个以消费为导向的产品。它是一个以创作为导向的产品，一个以视觉创作为导向的产品，而针对这种产品的广告形式其实很少存在。(00:24:01)：我们在 Snap 做过很多实验，我最大的失败之一，大概就是没能驱动相机端的变现。它真的太难了。我搞不明白，或者我没能放行那些能搞明白的团队。所以是的，从最初那个环节开始，它就是一个对广告非常敌意的环境。(00:24:18)：而在核心上，它是一个通讯应用，而通讯应用目前其实没有很好的广告产品。我觉得甚至某些通讯应用通过订阅或通过商业账号变现——人们总会拿一些亚洲聊天应用举例——但扒开看，从“每单位时间花费带来多少美元”的角度，没有一个做得很好。没有一个在变现上特别出色。通讯应用很棒，工具类产品作为组合的一部分非常棒，但 Snap 是在试图用较低价值的受众、对广告非常艰难的格式，以及一个更偏工具而非消费导向的服务，快速建立数十亿美元的广告业务。
……一个更偏工具性、而非消费导向的服务。
哇，这太有意思了。我觉得有必要指出，Snap 做的是——它是好几十亿美元的业务，我想有十亿月活用户，所有团队都在用。放在整体格局里，它非常成功。只是大家都以为它会大得多得多，像下一个 Facebook。
对。如果你把 Snap 作为产品拆开来看——再说一次，我的一些信息已经过时了，我也没怎么再看——但它在几乎所有西方国家都是青少年中第一名的通讯应用，21 岁以下人群渗透率 70% 到 100%。它是他们的默认地图，在这个群体里比 Apple 或 Google 地图用得更多。我想它对这些大多数人来说是最流行的占星应用……它肯定是最常用的相机。所以，想象一下，嘿，有一家控股公司，一个 Z 世代的伯克希尔·哈撒韦，拥有第一名的相机应用、第一名的通讯应用、第一名的地图应用、第一名的占星应用、第一名的内容……我猜 TikTok 会是内容消费第一，这也是广告那部分问题的一部分。但你把它拆开看，你会说，这是疯狂级别的消费产品战绩。(00:26:18)：这些功劳完全不属于我，这是那个元老级设计团队，做出了我们这一代一些最大的爆款。但我认为从广告产品的角度，也许我的心结是：Snap 起步晚于 Twitter、晚于 Reddit、晚于 Pinterest，除了 Twitter 之外，它比它们都更早上市。它比它们所有人都更快达到四十亿美元广告收入，我想，尽管起步更晚。Twitter 是全球的市政厅，这个星球上最有价值的人都在 Twitter 上说话。Pinterest 字面上就是你说出你想买什么的地方。这些对广告来说都是极好的场所。当时的 Snap 以什么闻名？我不知道，我不想让你的播客品牌不安全，但我们可以聊聊当时 Snapchat 以什么闻名。
某种会消失的照片。
对。它仍然能把广告业务做到这个规模，我觉得这相当引人入胜。但没错，这是家迷人的公司，而且考虑到此后在美国创立过的、能达到 1 亿日活的消费产品如此稀少，它仍然值得被研究。
对。Evan 上播客时，我指出我认为它是最后一个成功的大众社交消费产品，那是 12 年前。我觉得除了 TikTok——TikTok 其实不算社交，更像是内容媒体那类东西。
对。Discord 严格来说 2015 年创立，但非常、非常、非常——
非常不同。
……一个细分产品。世界上最大的细分是游戏，但没错，气质相当不同。
也许最后一点，我很好奇你的看法。你几乎可以说，这是一个“更多产品经理会有帮助”的例子，因为它是如此精美设计的产品和体验，如此令人愉悦，人们喜欢它、上瘾，但变现和商业模式基本上没解决。你会以为这正是产品经理该介入的地方。所以我在想，参与的产品经理人数少，是不是一个阻碍？
我认为 Snapchat+ 这个订阅产品，如果它推出得更早……订阅产品很难，因为围绕它们的数学相当残酷。本质上，对订阅产品来说，时间是你的敌人。
流失。
对。你做的任何事都需要很长时间才能在影响上显现。所以，我认为 Snapchat+ 其实相当成功，它的执行方式有很多非常非常非常棒的地方。但我有时会想，如果它早四年推出会怎样，因为对于通讯工具类产品——你在 Discord 和 Nitro 上也能看到——这和 Spotify、Netflix 这类内容产品很不一样。你先习惯于每天使用这个产品并从中获得大量价值，那时你才看到订阅产品的价值，而不是刚开始用的时候。你第一次打开 Snapchat 时不会想，哦，我肯定需要每月付 20 美元或每月 5 美元买点什么。所以，时间是……这些群组的渗透率本质上会随时间缓慢增长，但通常增长相当线性。(00:29:42)：所以是的，如果 Snapchat 四年前就有这个产品，也许广告承受的快速规模化压力会小一些，广告业务快速规模化的压力会小一些，内容消费侧和体验上就有更多自由，也许能让他们在与 TikTok 竞争时更有余地。我不知道，这是一个“大脑袋”的系统思维：好吧，Snap 需要更多产品经理，但没错，有意思。
天哪，系统思维，这大概是这个播客里连续第七次用到这个词了。
其中一个……是不是那本 Netflix——
对。对。[听不清 00:30:12]
……它本来应该是讲这个的？
那是个大话题。对。
对。有时候人们说系统思维，然后就出去买那本书……
对，那个带 Slinky 弹簧玩具的？
对。就像，我现在是系统思考者了。对，我认为系统思维最被低估的一点，是拥有数学背景，能够用数学语言描述系统，真正用存量和流量、不同的概率分布把它画出来。这是双峰的，还是正态分布的？以及能够理解、能够用数学方式沟通一个系统如何运作……因为否则的话，我觉得这就是那个著名的方法，一种非常 MBA 式的废话，但讽刺的是它某种程度上确实有效。我想它来自丰田之类的，五个为什么。你会说：“哦，什么是五个为什么？一定是超级厉害的系统思维方法。”结果它显然就是连问五次为什么，然后你就挖到事情底部了。而我觉得，大多数人说到系统思维时，基本上就是在说：“我问了五次为什么，然后到达了第一性原理。”
太棒了。我本来想请你帮大家理解什么是系统思维，因为这是个很宽泛的词，很难真正搞懂。所以我太喜欢这个回答了。所以你的意思基本上是，就问五个为什么，这其实是培养系统思维、真正思考更大图景的非常有效的方式。
对。但我希望，也许与其读那本 Slinky 的书，不如多读一些 1970 年代制造业那类 J. Forrester 的系统动力学，然后再加上如果你必须建模的话，对系统如何运作的数学理解。[听不清 00:31:50]——
对，我本来想问，所以基本上就是做一个电子表格模型，看看怎么——
正是。对。
对——
我觉得这会非常澄清——
这其实……好。所以这是理解系统思维的一个非常好的方式：把它建模，放进电子表格，所有变量是什么，什么进来，什么出去，杠杆是什么？
对，对。
这其实非常有帮助。
杠杆是什么？这些杠杆背后的分布是什么？对，我觉得这会非常澄清，即使这个电子表格最后除了躺在你的共享盘里哪儿也没去，它也能让人非常清楚。
喂给你的 agent。我本来想说，关于 Snapchat+，这个故事里我最喜欢的部分是 Instagram 推出了 Instagram Plus。就像又一个经典的 Snapchat 故事。
对。对。我觉得早期，我记得在 Snap，看到 Instagram 抄袭得多么激进特别好笑，他们甚至在抄我们一些最差的功能，那些不奏效的，因为我觉得他们就是假定我们碰的一切都会变成金子。比如广告——
举个例子？
对。然后有些功能在 Instagram 上就没那么奏效，比如地图之类的，那需要时间。但说到 Stories——它从抄袭角度显然极其有效——你很难说什么，但它在 Instagram 上的版本现在好多了。Instagram 对这个格式所做的东西，真的非常适合那个产品。而那支团队由一群很棒的设计师驱动。当他们开始从第一性原理出发、带着 Adam（他也上过播客）那种品味去思考时，那个产品在人机交互层面的架构方式，在很多层面真的令人钦佩。
我一直想离开 Snapchat 这个话题，但你分享得越多，新问题就越多。我和 Evan 聊的时候提到一件事：看着所有人抄 Snapchat 抄了 15 年，或者不管多久，他的结论基本上是软件不再有护城河，你必须专注于其他东西。他说这就是为什么他花那么多时间在硬件上，这是他的回答。还有生态和产品的网络效应。你怎么看？
我对 Evan 怀有极大的敬意，我认为他基本上在几乎所有事情上都是对的，只是在某些事情上早了点。也许早期所有事情上其实也都是对的。甚至像虚拟形象、AI 这类东西，我们当时做的所有端上 AR，当时更多只是叫机器学习，但用上了某种形式的机器智能，在那时非常前卫。所以，当他说这样的话时，大概有它的道理。我觉得很多人对 Snap 感到沮丧，是因为它没有足够的财务体量去支撑他想做的那种硬件开发，看起来是这样，而且变现方面仍然没有很好的答案——对此我显然负有很大责任。(00:34:49)：但从那种护城河的角度看，就像他说的，我看过那期播客，对，我认为他是对的，但也许投资者或这个世界在某种程度上不愿意给他空间去证明自己是对的。
这很有挑战。
对，对。它有一种艺术家气质，被拒绝的艺术家气质，或者边缘艺术家气质，我觉得还有很多东西……它其实让我想起，现在有那么多关于品味的讨论，而这类东西很难描述。但我在 Snap 学到的一件事是，我想我亲眼看到 Evan 拒绝掉的好点子，比我见过的几乎所有其他消费类创业公司上线的东西都要好。这让我想到，我作为产品领导者，对那些高增长公司的创始人的目标，一直是把他们变成几乎世界上最好的博物馆、最富有的博物馆策展人：任何时刻产品里的东西，都只是整个藏品中很小的一片。那是策展人认为在这个时代、这个社会位置合适的东西。而我觉得，了解一个人品味的一种方式，是在面试他们时，问他们一些自己做过却从未上线的东西。(00:36:17)：不是测试过、结果不好的，而是他们真的拿在手里、做出原型，然后说“世界还没准备好”或者“这东西还没准备好”的那些。如果他们有很多高质量的点子被搁在架子上，锻炼那种说不、克制的能力，大概是最容易的……少数你能锻炼的品味肌肉之一。如果一个博物馆把所有藏品都挂在墙上，那策展人其实什么都没做。所以，是的，我常想这个，因为 Evan 大概是最擅长这个的人。
这是个非常有意思的洞见，尤其在这些天，因为 AI 非常不擅长从设计和产品中删东西，它总是加东西，它不会说“嘿，也许我们应该砍掉这一块”。所以这现在和……我们总在跟 AI 一起谈品味，这之间的联系很有意思，这是其中一个有趣的元素：随着 AI 在构建和设计过程中占比越来越大，擅长判断该删掉什么。
是的。对。我觉得这会很难，这对 AI 来说是一项很难复制的技能。总的来说，看起来现在它显然在代码层面，正在到设计层面，某些情况下到了视频和照片层面，最终也许甚至会到物理层面。但它真的会让任何人都能成为创作者，我们过去见过这种情况。降低创造力的门槛，不仅让现有创作者能做更多，也让那些本来被挡在外面、被限制进入这个竞技场的人能够进来。但这会给“创作真正值得人类注意的东西”带来很大压力，我好奇过去是否有类似的情形。我们得想想。
感觉这对产品经理来说就是一项有意思的新技能：对 AI 往你产品里加的东西说不，工程师会说“要是我们有这个呢？”所以现在甚至不是 AI 的问题，基本上是产品团队要负责砍东西。总之。
对。对。好吧，如果每个 Lenny 播客的结论基本上都是“是啊，这个世界可能只是需要更多产品经理”，那会挺搞笑的。
对。
疯狂。
天哪。本期节目由 Mercury 赞助，如今有了 Spend，银行服务已经截然不同。我成为 Mercury 客户已经很多年了，我把所有企业银行业务都换到了 Mercury，说实话，我不能再满意了。这就是在线银行在产品人而不是银行家手里被造出来时的样子。现在有了 Spend，你可以给团队发独立卡片，按人或按团队设置消费限额，还能自动从 Gmail 或短信里拉取费用收据。你甚至可以给你的 AI 代理发它们自己的卡，带各自的限额和策略。大多数创始人的起点都一样：全公司共用一张卡。它一开始能用，直到不能用。有人超支了，一张收据不见了，你花两天时间想搞清楚谁花了什么、为什么。Spend 是直接内建在 Mercury 里的费用管理。（00:39:36）：你团队所有的卡、预算和报销都和你的企业银行账户放在同一个地方。不用追着人跑，不用人工审核，月底也不用手忙脚乱。结果是团队能快速行动，创始人不再是瓶颈。了解更多并注册请访问 Mercury.com。Mercury 是一家金融科技公司，不是 FDIC 承保银行。银行服务由 Choice Financial Group 和 Column N.A. 提供，二者均为 FDIC 成员。IO 卡由 Patriot Bank 发行，其为 FDIC 成员，依据 MasterCard International Incorporated 的许可。这里有几个我觉得把 Snapchat 和 AI 连起来的要素。看到 Snap 的广告体验、它的走向，以及它并没有像人们以为的那样变大，尤其是 ChatGPT 正在探索广告，我想其他 AI 工具也会。你怎么看这个机会？你觉得这对这些公司来说真的是一个巨大的商业机会，还是说他们其实没搞懂那里的真实生意？
我属于 Eric Seufert 那一派，认为广告就是互联网的产品市场契合。我仍然认为，从变现角度看，有很多理由——同样是数学上的理由——说明为什么这是对的，以及为什么我认为在消费端，订阅类产品之类的东西相对于广告被高估了。当我从广告角度看 OpenAI 在做什么，他们正在速通所有广告基础设施，而那正是你会想要、会去做的东西。在 Discord，我把这叫作后发者优势，因为我们学到了太多，而且我们在在线广告上已经到了某个位置……而说真的，Meta 和那里 2010 到 2020 年的团队，我认为大部分功劳都该归他们。驱动现代广告市场和拍卖的东西，基本上已经是个被解决的问题，而 OpenAI 正在速通其中的所有组件。（00:41:43）：我确实认为这个机制、这个数学机制——本质上是一种改良的 VCG，我想是 Vickrey-Clarke-Groves 拍卖机制——这个数学机制是在哪怕是聊天环境、在 ChatGPT 里构建广告拍卖的正确方式。我的意思是，我认为 Meta 的创新不只是最高出价者——我这是在极度简化——不只是最高出价者获胜，而是：一则广告、一个广告主对该用户的原生价值，应该被计入他们的出价，因此作为广告主，你要触达那些可能不想被触达、或更难触达、或不一定和你那么相关的人，实际上就必须付更多钱。这也很棒，因为它让你能把内容、原生内容和广告内容放在同一个统一拍卖里混合，而美元本质上就是最终的统一分母。（00:42:46）：我说这对聊天有好处，并不一定是因为原生价值在这里最重要，比如你在内容流里有多喜欢一则广告，而是在聊天里，这感觉可能可以被信任这个东西替代或增强。如果你把它简化到非常简单，就是：“嘿，我该买哪个 X？我该买哪个麦克风？”在那一刻，我们得决定：我该给你客观答案吗？我该给你一组答案吗？我该在多大程度上被一群想出现在你面前的广告主影响？我认为我该被影响多少，本质上应该取决于我在牺牲多少信任。你大概会看到我们在这方面有一点失手……我真的不想点名任何一家，因为我知道做这类东西有多难。（00:43:38）：但稍微说说 Amazon 搜索，就广告、那里的赞助体验而言，它并没有威胁到产品，Amazon 是个很棒的产品，但 Amazon 的伟大产品是什么？是商品选择、次日达之类的。可当你搜一个东西，看到 16 条广告才到第一个结果，这就有点离谱了，你会想：“哦糟了，这是不是在微妙地影响我对这个系统的信任？”所以这也是为什么我其实认为 OpenAI 正在速通所有正确的东西，而真正见分晓的地方在于，他们如何在拍卖机制里用数学方式把它实现出来，以长期最大化信任，因为信任最大化很可能与用户留存相关——如果不是因果关系的话——也与广告主价值相关。另一边，这大概是形式问题。这个形式在聊天里长什么样？如果是语音呢？我们不知道。所以我觉得现在对产品经理和设计师来说最酷的工作之一，大概就是 OpenAI 的广告形式。（00:44:47）：现在广告业里，那是个社会级别的岗位。所以是的，我觉得看他们怎么处理这个会非常有意思。是，也许我再说一点：我有点失望他们直接给最高档做成了无广告体验，因为我觉得广告其实可以对 OpenAI 的每个部分都真正有增益，不是编程之类的，而是真正的聊天。就先把工作和编程放一边，这么早就把你最有价值的用户切掉。我有点失望，但我理解人们为什么这么做。
听你一边在那儿喝一口伏特加一边聊这个，真是太有意思了。[听不清 00:45:38]-
其实是非常非常讲究的水。
好。
是啊，是啊。
你把它换成伏特加，这样就没人看得出来，这才是关键。
没错。你要是再让我聊个 30 分钟左右，那就真会变得很难看了。是的。
是啊。所以我刚才说，听你聊广告生态真是太有意思了，能看出你懂多少、这事有多深。我觉得我们大概能做一整期节目专门聊这个。现在不用，但这太棒了。很明显你在广告上花了很多时间思考。我现在还有个感觉：OpenAI 应该立刻把你招过去帮他们做这个。
是啊，是啊。我猜是自由代理人吧，所以也许这就是我上播客的隐藏动机。
这就是面试。好吧，我觉得你通过了。好，我换个话题。我们之前聊该把时间花在什么上，我问你，在你职业生涯里学到哪些反直觉的教训，是违背常见创业智慧、常见领导力智慧的，你分享了四条，我想逐条过一遍，听听你的看法，因为它们太棒了。
好。
第一条是，你更喜欢把时间花在把你最优秀的人用到极限上，而不是去提升普通员工。多说说。
我意识到你读出来像是在说，他在建恐怖组织，他干的就是把他最好的人往死里用。
这会是本期的标题。
是啊。会有一个康复小组，像是给 Peter Sellis 手下产品经理开的治疗小组。但说实话，可能真该有。
不，[听不清 00:47:18]，我不担心这个。他们都坐在 Discord 里聊天呢。
是啊。千万别是个 Discord 群。哦，天啊。是啊，我觉得这其实源自整个 VORP 那套东西：一旦你把某个人放到某个位置……关于这个也有很多俗话，对吧？想快点把事办成，就交给最忙的人之类的。但我认为这未必是反直觉，而是反人性，对吧？你看到有人溺水，你想救他，而我做的恰恰相反。也许……就在我们开始录之前，我在聊“姓名决定论”，就是你的名字塑造了你是什么人，还开玩笑说也许我该去当销售，因为我姓 Sellis。但还有这个 NBA 的彼得原理，人被晋升到他们不能胜任的层级，这绝对可以用来形容我的职业生涯。但这大概就是我想做的事。（00:48:23）：如果某人很强、干得漂亮，我就给他越来越长的绳子让他自己上吊。我尽可能用力推他们，推到快断的程度。因为说到底，对我来说最重要的领导原则之一是：我团队里的人，我会永远在公开场合、在高管面前维护他们，我从来、从来不会在别人面前批评他们。所以，对于那些持续做出好决策的人，我就想给他们压上更多决策，直到我开始看到他们做出糟糕的决策。我觉得这里有很强的自我强化，或者说自我实现的预言：当你有信心、事情顺利时，你就能做得更多。所以，是的，我想我努力真正表现出我相信人。而当我不相信时……是啊，也许这只是我个人的问题。我真的没有很好的机制去帮助人提升，所以我基本上是让他们自己失败。对一个在我手下工作的领导来说，这大概会挺让人沮丧的，也有点可悲。（00:49:36）：我觉得当你采用这类管理哲学时，需要控制的一点是：不关注某个人，并不意味着他在失败。这些年我招过很多人，尤其是那些我和他们共事过多次的人，我会想：“我知道你知道该怎么做，那就去做吧。”我就让他们去执行。但总之，就是把时间花在你的赢家身上，骑你的赛马，想快点把事办成就交给最忙的人，不管这个愚蠢的俗话是什么……
反正就是，想快点做完就把事交给最忙的人。不管这个愚蠢的俗话是什么，是的，我确实挺激进地在践行它。
我懂。说法有很多种，有些比另一些更客气。你还有一个反主流观点是，协作很多时候是对时间的糟糕利用。你之前聊过这个，还有什么要补充的吗？
我觉得当你搭团队、谈团队的原则或信条之类的时候，如果你发现自己在说一些没人能反对的话，那要么这些不是好的原则或信条，要么它们需要被挑战。是的，我觉得协作很多时候就落在这个伞下。不过我们之前已经聊过我的理由了。
好。你还有一个反主流观点是，增长通常来自业务的核心。
是啊。我是说，这一条我在 Snap 和 Discord 都学过几次。这并不是说没有那些关于拓展新市场之类的绝妙增长策略，但我认为网络效应型企业的本性就是它们想隐性地增长。所以，要更有效地驱动增长，你能做的就是聚焦那些本质上已经在用、或想用这个产品做它本来该做的事——或与之相近的某种衍生用途——的人，然后让这件事容易得多、性能好得多、相关得多，等等。（00:51:37）：我觉得你可以用非常八年级数学的方式来想这件事……我认为几乎每个消费产品——也许这也是个有争议的观点——都需要以每日活跃使用来优化。就像很少有东西在……最终，你需要把一切绑到人们自然的生活和周期上，而“天”是真实的，对吧？“周”可以是真实的，但未必真实，你不会有太多事是按每周规律、非常非常有效地去做的，但你每天醒来，昼夜节律是真实的。很少有事情是按月做的，比如很多 B2B 的东西，付账单之类的。我猜还有一些生理上的事是按月发生的，那我们可以聊进去。但每日活跃使用、甚至每小时活跃使用，我觉得对几乎每个消费产品来说都是必不可少的。（00:52:31）：这个想法就是，如果你在想日活用户，而你要的是一个月用一次产品的人，那你需要 30 个这样的人才能等于一个每天用的人。这是非常非常非常非常基础的数学。所以，这就是为什么我认为很多最有效的消费产品有着极高的 DAU/MAU 比。因此，很多增长可以来自把这个比例挪动几个基点，而不是去获取一堆新的月活用户再看看他们是否留存。顺便说，DAU/MAU 只是一种留存形式。留存可以是任何周期，它其实就是次日：鉴于你今天用了，你明天用它的概率是多少。（00:53:15）：所以在 Snap，这一课来自 2018 年那次灾难性的改版，我觉得那是 Snap 整体 DAU 唯一一次在季度间真正走平。之后我们极度聚焦的是性能，尤其是 Android 上，对已经在用这个应用的现有用户，只是让他们的体验快得多、性能好得多，这带来了一场持续多年的增长复兴。（00:53:41）：在 Discord，我觉得这更有争议，因为当时 Discord 对很多人来说在疫情期间、加密期间、AI 期间等等都意味着一些东西。当时 Midjourney 是在 Discord 上构建的，而 Midjourney 太惊艳了，公司、产品、一切都那么酷，外面很多人就说：“哇，这是个时刻，Midjourney 对 Discord 一定贡献巨大。”从用户角度、从日活、从指标角度看，如果我把 Discord 的使用量随时间变化给你看——你甚至可以自己去看，或上网看——你根本挑不出 Midjourney 那一段。人们用 Discord 的原因是在玩游戏之前、之中、之后和朋友保持连接。而我们在 2024 年做的，就是让整个团队完全聚焦在这个想法上：我们怎么才能成为你和朋友一起玩有意的多人游戏的最佳场所。（00:54:35）：结果发现，尽管 Discord 在技术上——a）那个技术团队棒极了，b）在语音之类的方面某些地方近乎完美——但仍然有一些事我们可以做，让和朋友玩游戏之前和之后都更好。而当我们聚焦游戏时，当时所有人都在说：“所有玩多人游戏的人，尤其在 PC 上，他们已经有 Discord 了。他们已经在用了。literally 100% 渗透率，对吧？”不。有很多原因让你当时就在边缘，却决定不加入语音，决定用游戏内语音，决定改用 FaceTime 打给朋友，不管是什么。随着我们把 Discord 做得更好、聚焦性能，我们实际上驱动了疫情以来最快的一波增长——我想如果不是最快的话——我分享的都已经是公开信息；显然 Discord 在疫情期间爆发过，而这一次是靠聚焦在所有人都说我们已经 100% 渗透的东西上，也就是有意的多人游戏玩家。（00:55:31）：现在，从那里出发，你有很多选择。有很多东西看起来像多人游戏。加密看起来像多人游戏，协调成本高、时间敏感等等。说实话，软件开发看起来也像多人游戏。有很多东西你可以从那个核心上长出来。但通过聚焦和朋友一起玩游戏的人，我们实际上识别出很多能把人从——比如说——30 天里用 10 天 Discord，带到 11 天、12 天、13 天的事情。考虑到这些区间，把人往“L 度”上推，比如最近 7 天里用满 7 天，这其实是巨兽级增长。我觉得这是我从 Meta 偷来的，他们又一次写出了很棒的增长剧本。所以聚焦核心消费群体的这个 L 度，我觉得在 Snap 和 Discord 两个例子里最后都非常正向。
对想给产品做增长的人来说，这是非常重要的一课。对我来说，简而言之（TL;DR）就是：香蕉摊里永远有钱。
我们之前聊过建一个恐怖组织。那是个很好的例子：如果在一份战略文档里，你能赋予价值——就像“香蕉摊里永远有钱”——回到你的核心用户，确保产品对他们而言是完美的，就像“香蕉摊里永远有钱”。我觉得在 Discord，这带来了格外正向的外部性，因为世界上最爱发声、最挑剔、说实话也最聪明或 IQ 最高的用户群体，老实说就是玩家。你以为你为那些对产品挑剔、注重细节的人做过产品，除非你为玩家做过，否则你没有。而能够转身说，我们很专注，比如这里有个 Reddit 上的 bug 帖，告诉我们哪里出问题了。我们不在乎它多小、多大，我们都会修。这带来了一种难以置信的正向外部性：我们在为这个社群交付。（00:57:31）：老实说，我认为这就是为什么 Discord 如此出色、在这个特定细分里如此无可匹敌，因为它极度聚焦于：如果你和朋友一起玩游戏，而且你在意这件事，这个产品就会——那个办公室里坐着一些人，他们会永远为你把它做到完美。
所以这就引出一个问题：什么时候值得押注新东西、尝试新事物？因为一直不断打磨那一块已经奏效的产品市场契合，并不总是合理的。对大家有什么指导——这里尤其针对消费类产品——什么时候仍然值得在核心之外下注？
是啊，我觉得有两种非常渐进式的方式来想这件事。一种是，把你产品里真正非常棒、人们因此而来的核心东西浓缩出来。比如对 Snap 来说，也许是相机；对 Discord 来说，是语音；然后你去看其他细分、其他人群，那里可能用得上。这很像 MBA 式的 2x2 那种东西。我认为这是其中一种方法，而且说实话你应该一直在评估它，因为那很容易。然后，我认为第二件事是：最好的礼物之一是，人们以你未曾预期、也未曾规定的方式使用你的产品，因为他们为了用这个产品做他们想做的事，在绕额外的弯。也就是说，你提供的东西好到他们愿意为此绕弯。（00:59:08）：比如对 Discord，很多都围绕社群，以及人们怎么用它组织越来越大的社群，而不是 20 人的游戏好友小组。当人们这么做时，他们本质上是在用脚投票。他们在告诉你：“我想用这个产品做这件事。你能做点什么让我稍微容易一点吗？”所以这算是那种思路的一个版本，但更像是扩展到下一个东西。那更像是同心圆的思考。就像：“好，核心我们拿到了。我们怎么扩展、再扩展？”（00:59:33）：我感觉我这儿用手比划的动作会被做成表情包，但它确实有效。
哦，确实会。我们记下了。
好，我停下。（00:59:41）：但我觉得，更 Snapchat、更有创新性的思考方式是，更多去看你公司关于它为何被建立的哲学，然后完全不受当下束缚地思考未来。不是从当下做增量，更像“未来投射”，像反向推演（back casting）而不是预测（forecasting），就像：“好，现在分享一个瞬间最好的方式是掏出手机、把相机对准它、录下来。”这非常受现有技术限制。如果我们去设想未来——未来最好的方式是什么样？某件事刚刚发生，或者我的孩子刚走出第一步，我在演唱会现场，我刚在街上看到一件特别好笑的事——和朋友分享那个瞬间最好的方式是什么？我觉得这会把你引向类似“哦，大概是眼镜”或者类似的东西。（01:00:33）：所以这种反向推演方法，我觉得是每个人都想做的。以我的经验，很少有人有这种白纸式的创造力，能完全不受当下束缚地思考未来。大多数人喜欢——即便是真正有创造力的人——对当下做混音式改写；或者我觉得现在大多数产品经理会去一趟死藤水之旅、或者去日本旅行之类的，然后回来就说：“我解决了。”但我认为，很少有人真正擅长这个版本。
而且我觉得其中很大一部分是：你找到了产品市场契合，有东西奏效了，你几乎把“能找到奏效的东西有多幸运”当成理所当然。很容易想：“哦，我们现在会找到下一个东西”，但很少有人做到。Airbnb 其实是个很好的例子。除了最初的想法，没有别的东西大规模奏效过。它基本上还是同一个核心想法。我在那里工作了很久，除了你刚才描述的那些——持续把核心体验做得更好、更多供给、更多需求——没有任何东西显著影响过增长轨迹。所以我觉得这是一个非常深刻的点，值得人们吸收。
这也像是，你可以用这种方式让团队保持更精简，之类的。最大的风险大概就是那种，我记得是 Nassim Taleb 的一个梗，“感恩节火鸡生命中的 1001 天——”
火鸡。
……就是那种，是啊，一切都在越来越好、越来越好，直到有个东西出现，它 literally 比你在做的强 10 倍，一夜之间把你带到零。而防范这个，我没有任何办法。如果我知道怎么防范那样的黑天鹅事件，是啊，我想——
你就在金融业了。
是啊，我肯定在金融业了。我其实觉得这个……我们之前聊过一点，SpaceX 大概其实是个好例子，一家在某些方面能防住这种情况的公司。
好，多说点。我知道你太太在 SpaceX 工作，所以你对 SpaceX 怎么运作、什么在那里奏效有非常独特的洞察。
是啊，没有内幕信息。我算二手方。我不是一手方，但我每晚都睡在一个 SpaceX 工程师旁边，所以这有帮助。是啊，你只要做这个就行。不过说真的，我认为 SpaceX 现在是美国最伟大的公司，世界上最伟大的公司，在每一个层面上都真正非凡。我这里更多是在说 SpaceX，xAI 也在做疯狂的事，但就说这个。我觉得最好的例子——我说的“防住未来”是什么意思——我认为没有任何公司做的事接近 SpaceX 在这里做的。（01:03:13）：最近就有一个例子，literally，我觉得就在上周，完美地印证了这一点：他们基本上宣布了某种版本的决定，要停掉猎鹰 9 号——那是他们的主力发射系统，世界上有史以来最伟大的发射系统，遥遥领先，可复用，把每公斤送上低地球轨道、送上地球同步轨道最具成本效益，地球上每个国家都愿意拿自己的 GDP 换这项技术，好能发射或复用火箭——而他们正在让猎鹰 9 号退役。这就像是科尔特斯级别的“抵达后烧船”，因为他们本质上是在说：为了达成我们未来的愿景，我们需要一个运载能力更强的火箭，那就是星舰。所以从几年后开始，因为他们还有客户之类的，你就不再能买到猎鹰 9 号的发射位了。（01:04:06）：我不认为这适用于一切，但他们正在逐步地基本上放出信号：猎鹰 9 号属于过去。顺便说，对地球上其他每一个国家、民族国家来说，猎鹰 9 号就是未来。它是台不可思议的机器。Elon 建立了一种文化——Clayton Christensen 已经去世了，但他大概会为此流下一滴泪，因为这会让他在“避开创新者窘境”这件事上无比欣慰：不是因为我们拥有了最好的东西就守着它，而是我们完全愿意去造那个会和我们自己竞争、并让我们造出来的东西变得无关紧要的东西。（01:04:43）：我希望我能对背后驱动这一切的东西有更多洞察，也许除了 Elon 本人或整个组织之外，但自上而下我目睹的是：你在那里交谈的每个人都像，“是啊，这会很棒。是啊，我们要做这个。”这绝对是文化的一部分，也许是那种邪教式文化的一部分：他们能做到这个，尽管在纸面上、以及现在作为一家上市公司，这看起来有点疯狂。所以是的，我认为这其实是 SpaceX 一个被严重低估的部分：他们烧掉船只、聚焦下一步的能力。
这在我看来很好地回到了这场对话最开始的地方——把组织建成恐怖组织那样，尤其是使命。显然，SpaceX 的使命是让人类成为多行星物种、去到火星。有了那个使命，我完全能看出他们可能是这样倒推的：“为了做到这个，我们需要这个更大的火箭。继续在这里投资没有意义。”所以对我来说，他们怎么做这些决策感觉非常清楚。
是啊，我觉得关于 Elon 的两大公司——SpaceX 和特斯拉——还有另一件事，我对 Neuralink、The Boring Company 等了解得少些，但你看网站上，我是说现在我不知道它还在不在那儿，但他们基本上会公布 10 年计划。SpaceX 在做的事，没有一件不是他们 10 年前就谈过的。就像特斯拉谈过他们想用最初的 Roadster 做什么，去资助 S，去资助 3。某种程度上，产品路线图是公开的，而作为产品负责人，我向往那种级别的气场：就像，“哟，我们要做的事如此激进、如此有野心，我们可以直接告诉你我们会做什么，因为如果你觉得你能比我们做得更好，欢迎来试。”那是一份你可以公布、并转化成产品路线图的使命：说你要做，做你说要做的，然后说，“是啊，来抄我们吧。”而在特斯拉的案例里，“哦，专利也在这儿。”
对。我刚想说他们把特斯拉电动车相关的所有专利都公开了。
是啊，下一个层级。
太有意思了。过去几个月这档播客里有一个反复出现的主题是系统思维。另一个其实是野心，以及它现在对公司和创业公司有多重要，因为 AI 让构建变得容易太多了。你只要告诉它，把这个东西做出来，它就做了。而这意味着野心水平必须不断往上走，这像是人们必须建立的新习惯，因为我们天生没那么有野心。我们并没有进化到会去尝试看起来不可能的事，而现在作为构建者，感觉我们需要学会这项技能。
是啊。我认为现状之所以是现状是有原因的。再说一次，不管你用什么框架，局部最优对全局最优、机会成本，基本上都只是在练一块肌肉，帮你获得勇气，让明天看起来不像今天。而这对大多数人类来说其实并不自然，世界上有很多系统就是设计来阻止你这么做的。世界不必然就想改变。所以是的，要打破你当下所在位置的静摩擦，需要一个强有力的推动。这不仅是位置，而是向量。再说一次，猎鹰 9 号是这样向右上走的，但就像，“好，我不想要实际的位置。我甚至不想要速度。我不想要速率。我要加速度。而为了得到那个加速度，我需要冲量。我猜我需要三阶导数。我需要推它一把。”（01:08:41）：是啊，这就不自然。而那些能规律地、反复地做到这一点的人——但不是总在破坏性地做、总是要求更多、blah-blah-blah，我觉得随着 Steve Jobs 的精神气质流行起来，这变得非常时髦——是啊，能在组织内部做到这一点的这类人，尤其是在大型组织里，相当罕见。
我刚请了 Tara Seshan 上播客。她是 ChatGPT Work 的产品负责人，不过他们总是在调动人，我不知道她现在是什么角色；她指出，现在产品经理的工作实际上越来越多是提升团队的野心，提醒他们我们可以做得更大，要想得更大需要什么，这个想法的 1000 倍会是什么样。
是啊。再说一次，如果你能可信地、反复地做到这一点，而不是只在开会时出现说，“如果我们多做一点呢？”
如果你做得更快呢？
是啊，正是。不，我是白人男性、灰白头发、有光鲜学位，我可以走进任何会议说，“你们有没有想过做得更快一点？”好吧，那你有没有想过给自己脸来一拳？是啊，也许吧。
天哪。所以这就是那种本事：把话说出来，但又不会让你挨揍。
是啊，是啊。公平地说，我挨过几次揍。你不可能天生就有这样的鼻子。得挨几次揍才行。
这是真的吗？你真的有被打脸这种事？
我有几次被人揍得很惨，因为我嘴不停，不过……
这里有故事能分享吗，还是不方便？
那都是更久远的历史了。我们喜欢把那些事翻篇，Lenny，拜托。
我觉得那里有创伤，我们得挖一挖，得揭开。（01:10:26）：好。最后一个话题。我们开始录这期的时候，你告诉我外面有一些 cellicism，就是你，你怎么说，你用的那个词是什么？那个说法是 cellicisms？Cellicisms。
我用 cellicisms。
Cellicisms，就是你经常和别人分享、最后变成和你共事的人都知道的东西。有没有我们还没聊到的，你觉得是反复出现的建议、框架，甚至是你学到的教训，你觉得值得让人听到、可能有用？
我不觉得有太多。我是说，有几个已经聊到了。我想我们聊广告的时候提到过，我可能——我不知道这算不算我的原创功劳——但我用得挺多，就是这个想法：广告是个如此残酷的肉搏战、极度由营收目标驱动的产品领域，很容易变得非常短期导向。而其中一件事——这也回到打造你想要的那种组织时的意识形态部分——我们这些年在 Snap、Discord，甚至一些我做过广告咨询的公司都非常聚焦，就是做广告，你真的要“长期贪婪”。这是我们用过的一个说法。“长期贪婪”是个有趣的说法，但它背后其实是一个数学上的认识——这也不是什么火箭科学——明天的广告收入，本质上与今天你为广告主带来的 ROI 有因果关系。所以你需要聚焦，你的焦点应该是驱动广告主的 ROI。（01:12:10）：问题在于，驱动 ROI 最简单的方式其实是降低分母，也就是那个 I，所以你可以降价，对吧？而在现代拍卖里，价格是输出，不是输入。但那里强大的学习是：我要长期增长这项业务的方式、长期达成目标的方式、因留存和预算增长而看到复利增长的方式、这些 SaaS 产品里一些的净收入留存，本质上都是靠今天为人交付 ROI，哪怕代价是可能牺牲短期收入。所以这类说法允许、给了空间给一种本来很难的思考方式。人们会说，“哦是啊，这就是长期思考。”（01:12:56）：再说一次，我要回到这一点：你职业生涯中会遇到一些时候，长期思考实际上真的、真的、他妈的很难。很多时候会是在你是一家上市公司的时候，在你没达成数字的时候，在如果某些事不发生你可能得裁员的时候，而能有一套意识形态的框架，让你可以拿它当掩护去长期思考。“长期贪婪”就是这个：就像，“我们不是慈善机构。我们不是为了让人们开心才把这些送出去。我们今天送出这个、让这件事发生，是因为我们知道他们明天会带着更大的规模回来。”是啊，这一条真的非常非常有效。（01:13:36）：我想另一件事是，在 Snap 和 Discord 我们都创造了“核心产品价值”这个概念，这和我关于 DAU 的评论有关：你需要同时从理论或概念层面、以及从指标层面来定义，某个人每天都回到你的产品意味着什么。Snap 当时大概是：Snap 是与你关心的人分享一个瞬间的最快方式。所以就是快、分享一个瞬间、你关心的人。而你其实可以拆解：快是什么意思？加载时间。分享是什么意思？就是，好，你打开就是相机，分享很快。你关心的人是什么意思？聚焦最好的朋友。你其实可以把这个拆开，于是你就有了“与最好的朋友分享一个瞬间的最快方式”。（01:14:20）：所以如果你在消费端做产品路线图，你在想，“哦，我们该做这个吗？”就像，“嗯，它有助于我们成为与最好的朋友分享一个瞬间的最快方式吗？”如果和这个联系很牵强，也许那就不该是我们优先做的。Discord 大概是：在玩游戏之前、之中、之后，和朋友聊天和一起消磨的最佳方式。所以就是聊、一起待着、游戏、之前、之中、之后。你可以把这个拆开，我们其实有指标定义——我觉得那些算是内部专有的——但我们有我们在寻找的指标定义。那些指标定义进入了增长手册，进入了各种打法：“好，这影响了 CPV 吗？”还有大家共享的整套意识形态语言，你可以用它来给新数据科学家做入职，我觉得就是让人很快进入计划……
……数据科学这块也是，我觉得就是让人非常非常快地进入状态。
这些太棒了。“核心产品价值”这个想法是个很好的框定方式。它把使命和业务的杠杆结合在一起。基本上这里的想法就是，想出仅仅一句话，描述使命，而这句话恰好也能和这项业务如何增长连起来。而且感觉三个组成部分在这里是个一贯的模式。
是啊。三个让它……是啊，也许就是三的法则吧。是啊。但你描述的方式完全正确。你不能过度依赖其中一边。如果只有指标，对人们来说有点没意义。如果只有一句话，数据科学家、产品经理和工程师不会每天去执行它。所以两者都要有，围绕它构建一个故事，并反复讲这个故事。在 Snap 的核心产品价值上，我们其实有一个入职演示，我连续七年、每周或后来每隔一周，给每一位新员工讲，讲的就是这个，因为那是邪教的一部分。这就是我们如何交付核心产品价值。这就是为什么人们在面对大量替代品和一堆凶残竞争者时，还是每天选择 Snapchat。我觉得 Discord 也一样。
而功夫在于想出那个说法，它确实清晰、简单、和所有这些都连得上。我猜不容易。
还有那些被证明与留存有因果关系的指标。那也很难。我觉得没有数据科学家喜欢和我共事，因为我会说，“嘿各位，我们得把这事搞清楚。”
有意思。好。你还提到另一个看法，就是“优秀的产品经理”是个矛盾修辞。
是啊。我忍不住想，也许正因如此，这类人才这么难碰到，因为你看到的是一个[听不清 01:16:48]。基本上就是这三种，我敢说，你完全可以从你请来过的那么多优秀产品领袖身上综合出这套东西，但我认为就是这三种悖论式的组合。每个产品经理心里都住着两只狼——这样的组合有三对。第一对：我认为要成为一个真正优秀的产品经理，你多少得非常有自信，而这种自信很多时候已经接近傲慢，尤其是在某些层级上。所以这必须用某种谦逊来平衡，一种非常认真的谦逊——你还是一样自信我们做的是正确的事、我们对这条路有信念。同时在个人层面，也自信我的贡献会被认可。（01:17:38）：我可以站出来，把功劳准确地给到该得的人。那位在最后一秒做了改动、带来巨大差异的设计师；那位熬了一整夜、让东西赶上合作伙伴活动的工程师。我觉得这也和成为一位优秀的领导者有关，但拥有那份谦逊和对细节的关注、知道该把功劳给谁，其实源自这种自信——你清楚不管怎样，产品经理总会得到过多的功劳。所以我觉得这是第一对。第二对，我个人很喜欢，也非常想在面试里考察——虽然我并不是最好的面试官——就是你要找那种极其有条理、非常流程驱动的人。他们理解好流程的价值——不能太多，也不能太少，等等——同时又对模糊性极其自在，甚至自在到近乎鄙视权威，几乎像病理性需求回避那样。（01:18:39）：所以就像那种，「我为每件事都有清单，但如果必须把清单扔掉重做，我也很自在。」大概是这样。我觉得这两只狼的意思是，如果你能通过一些故事或例子展示出这一点，那对候选人来说对我太有吸引力了。就像：是的，我对模糊性很自在，但这并不意味着我毫无条理，或者我讨厌流程。这也是那种现在很流行说「所有流程都没用」的话题之一，但我喜欢的是同时拥有这两只狼的人。然后我觉得最后一对更明显一些：我合作过的很多优秀产品经理，脑子里总是有某种长期思考。（01:19:22）：他们清楚自己希望六个月、一年、两年后的世界是什么样子，他们很有耐心，知道要让这个系统运转起来需要哪些积木就位；但在日常层面，他们那种行动偏好简直到了让人有点烦的程度。他们特别擅长为整个公司设定节奏。他们早上醒来，公司就醒了，小组就醒了，团队就醒了，不管是什么单位。我认为紧迫感和行动偏好与长期思考的这种结合，就是我的三个悖论，每一位优秀产品经理心里的三对狼。
对优秀产品经理的绝妙描述。这种思考角度太酷了。Nikhyl Singhal 上过几次播客，他讲的是——算是另一种思路——他讲「阴影」。你有一项超能力，但随之而来的是它的阴影，也就是它的反面代价。这是另一回事，但我很喜欢你这个说法。这真的是一个很有意思的角度，去想什么是优秀的产品经理。好，在进入非常激动人心的快问快答之前，最后一件事：我想带我们去「逆向角」，这是播客的固定环节，我觉得你在这里会有不少好东西。问题很简单：有什么事是你相信、但大多数人都不信的？
现在做个逆向者挺难的。逆向很时髦，这本身就很讽刺。所以也许我应该干脆随大流。我能把它分成微辣、中辣、重辣吗？
我喜欢。就这么来。
好，好。先说我的微辣，我不觉得所有人都会不同意，但可能有些人会。我认为尤其作为产品经理——我们没时间把所有事都展开讲——但我认为你做出的最重要的职业决定，是你的伴侣是谁、你和谁结婚、你个人把时间花在谁身上。我觉得这件事带来的成长以及连带影响，都很难量化。而且，你听再多 Lenny 播客、再怎么内化，都比不上找到一个很棒的伴侣：他会帮助你、支持你、帮你成长，在思想上做你的回音板。所以这大概是我的微辣观点，因为我觉得很多人多少都会同意。我的超辣那个我已经想好了，所以不用再费脑筋。中辣这个，跟我之前说的「博物馆策展人」有点关系。（01:22:07）：我觉得我欣赏其品味的很多人——也许只是因为我在洛杉矶，但我很在意艺术、我身后的画之类的东西——我注意到，尤其在富人当中，有品味的人和被认为俗气的人之间的差别在于：有品味的人会比别人早一步停下来。也许他们在追某个潮流收藏艺术品，但他们会意识到事情什么时候开始——用那个老说法——「跳鲨鱼」了，或者事情到了某个程度，就是「好了，现在该停下来，去找点新的东西」。而我认为那些你没有发布的东西——你做过、试过、亲手拿过、喜欢过，但没带给世界的东西——在某种程度上就是对这一点的检验。所以，我不知道这算不算特别逆向，但我认为你可以从中看出很多：有绝佳品味的人似乎就是知道什么时候该接住某样东西、对它燃起热情，然后又有点像——
当它变得尬的时候。
对，也许「尬」就是那个词。对，放手吧。我最辣的那个，我们把它拉回播客开头。我为什么现在来做这期播客？你和我认识很久了，在同一个群聊里，一直聊个不停。这个观点大概是那种——取决于我的雇主是谁，我都不确定自己会不会很自在地说出来。我认为，要为某些人群、某些用户群体真正打造出伟大的消费产品，你安排在某些产品上的产品经理和设计师，身上有一些不可剥夺的特质，这些特质学不来、也获得不了，但对做出真正伟大的消费产品至关重要。我指的确实是性别、种族、族裔、社会经济背景。我的意思并不是说，哦，如果你想为年轻黑人男性做产品，就得雇年轻黑人男性。（01:24:51）：我不是这个意思。我只是说——我不确定举例我有多自在——但我确实认为，我们作为一个社会并不愿意承认这一点：一个人的成长方式、生物学意义上的身份等等，有些东西会让他们更适合做某些消费产品，因为大多数消费产品的核心——Nikita 也讲过这一点——都是在叩击马斯洛需求层次的某些部分。而要真正理解这些需求，我认为某些人的背景、成长经历等等会让他们更擅长这件事。这不意味着你可以照着这个去招人。也不意味着你可以以貌取人、凭封面判断一本书之类。这也正是它如此「辣」的原因：在很多情况下它甚至未必可操作。不过，我就说到这里吧，免得我把自己——
对，真正最辣的版本会是那张表格：这类产品需要什么样的人。但我们不往那儿走。在我们进入非常激动人心的快问快答之前，还有什么我们没聊到的吗？还有什么你想分享的？在进入激动人心的快问快答之前，有什么你想再强调一下的？我们聊了很多，所以可能没有。
没有，我觉得我们聊了很多。真的很棒。
好，Peter，那么我们就到了非常激动人心的快问快答环节。我有五个问题。准备好了吗？
好吧。我要向观众和听众承认，我没有为这些做准备——我猜这正是快问快答的意义。
正是这个意思，只不过除了最后一个，其他问题对每个人都是一样的。
哦，好吧，酷。
所以不算太意外。
好，那这些题我知道。行吧。
好。我就喜欢别人没准备。那好，你最常向别人推荐的两三本书是什么？
我会把书名念错。《How to Get Filthy Rich in Rising Asia》（如何在崛起的亚洲暴富）和《When Genius Failed》（当天才失败时）。
哦，这两本我都没听过。太棒了。
然后是第三本。先说《How to Get Filthy Rich in Rising Asia》。《When Genius Failed》讲的是 1998 年底长期资本管理公司的兴衰，它引发了其中一次崩盘，或者说差点避免了一次崩盘。我的第三本，我其实送给过很多消费类产品经理，是 MIT 物理学家 Alan Lightman 写的《Einstein's Dreams》（爱因斯坦的梦）。
非常独特的选择。我以前在播客里没听过这些。最近你特别喜欢的一部电影或电视剧是什么？
我不看电视剧，电影也比以前看得少了。我以前是个大影迷。所以如果我可以把这题换成更贴近我内心的东西——游戏——我觉得如果你不玩游戏、不玩电子游戏，你应该试试去年的年度游戏《Clair Obscur: Expedition 33》（光与影：33 号远征队）。就是一家很棒的法国独立工作室，他们用音乐和声音构建出的故事，美到卢浮宫级别，真的会让你想起游戏是一种艺术形式，而我们这个社会也许还没意识到该如何欣赏它。我觉得背后那群人非常了不起，他们做出来的东西太惊人了。
哇。我想看你玩这个的 Twitch 直播。那得多好玩？那可以是你下次来的节目。它是在电脑上还是主机上的？
主机上也有，但我觉得体验最好的大概还是在电脑上。Mac 和 PC 都能玩。
太酷了。我想这是第一次有人推荐游戏。我喜欢这一轮和大多数时候如此不同。现在你最喜欢、觉得有意思的 AI 产品是什么？
总的来说，很多 AI 产品仍然感觉像在往墙上甩面条，看哪个能粘住。我会选一个更——我听过几个人在播客里提到、引用过这个。我发现工作中最能改变我工作流的产品是 Hex。那是第一次我明显发现自己立刻就用不同的方式做事了，而且它是我见过的少数真正好用的多人协作 AI 体验之一。就是我和 Discord 的联合创始人 Stan 在一个会议里，在同一个 Hex 线程里，一边开会讨论，一边和 Hex 交互、拿回数据之类的。显然延迟、推理时间之类仍是问题，但我觉得那个产品真的非常非常棒，真的改变了——真的让我感觉自己像个超人。
我很喜欢，这些答案我印象里没有一个人说过。最后两个问题。你有没有一句最喜欢的人生格言，在工作或生活中常常觉得有用？
有一句话我肯定会念错，因为我手边没有原文，它出自 John Steinbeck 的《East of Eden》（伊甸之东），我想是的，讲的是时间的流逝。我总体上对时间的流逝很着迷，因为我生命中的人，无论是私人还是职业上的，那些我一直真心迷恋的人——我就是想和他们多待一会儿，我爱上了这些人——他们常常似乎能漂浮着穿过时间，对时间的感知和普通人很不一样。Steinbeck 这句话讲的是，当你经历得多或少时，时间流逝的方式不同。大意是说，绵延没有路标。抱歉，原话是：「时间没有可供悬挂绵延的路标。从无到无，根本不算时间。」我真的很想帮你找到完整的原话，因为这就是那种你会想：人怎么可能写出这种东西？太美了。（01:31:05）：不过，是的，从无到无，根本不算时间。所以一段时间、一段人生，即便被悲剧划伤，或者——基本上就是，去做吧。走出去，认识新的人，去经历，因为让时间慢下来的最好办法，本质上就是拿它做点什么。所以我觉得我在时间上挺大方的，愿意把时间和人相处，也尽量想做什么就尽快去做，因为你知道，你永远不知道会发生什么。而那些确实会以好的方式显得过得很慢的时段，正是你经历了很多的时候。所以，是的，「从无到无，根本不算时间」这个想法，对我来说既如此可怕，又如此有推动力。
太美了。又是没人分享过的一句话。最后一个问题。好，我在看你的 LinkedIn、你的职业经历。有意思的是，你一上来就是产品负责人。那是你在一家叫——的公司做的第一个产品岗位。
我当过一小段时间产品经理，不过是的。
好，好。你在 LinkedIn 上把这段略过了。那是一家叫 Ustream 的公司，你把你的角色描述为「柴犬幼犬直播」的产品负责人。我们得听你多讲讲。
是啊，是啊。Ustream 是家挺有意思的公司。它是最早的直播公司之一，和 Livestream——那家公司真的就叫 Livestream——以及 Justin Kahn 他们的 Justin.tv 并列。算是直播的黄金时代，最初是靠更高的带宽之类的东西才成为可能。我们有时会聊失败。Ustream 本质上是失败的，因为我们本该专注游戏。Justin TV 专注游戏，后来变成了 Twitch 等等。但关于 Ustream 有一件事——我很快说一下，我知道这是快问快答。Ustream 的头号产品顾问，那是 2009 年，是 Josh Elman。我的产品生涯起步是 17 年前，能有 Josh Elman 做导师，学产品真的非常非常难得。而 Ustream 真正的第一位产品经理是 Matt Schlicht，我记得他高中辍学，2008、2009 年来做这个产品。（01:33:19）：Matt 刚把 Moltbook 卖给了 Meta，那是给 agent 用的社交网络。所以他是元老级的社交黑客之一。看到他实现这一点，真的特别棒。不过，Ustream 真正火起来是因为柴犬幼犬直播：有人拿了一个罗技摄像头，对准一窝刚出生的柴犬幼犬，24 小时不间断地直播这些小狗长大、发疯之类的。我们本该学到……当时其实有三路 24 小时直播，我想。一路是柴犬幼犬直播，然后是一路老鹰直播，拍的是爱荷华州 Decorah 的小鹰出生。再然后就是 Jason Calacanis 的 24 小时直播，因为他是唯一付得起直播成本的人，《This Week in Startups》。所以是两件美好的东西和一件难看的东西。（01:34:16）：不，我开玩笑的。不过，柴犬幼犬直播确实有很多可学的东西。人们把它当背景，一边戴着耳机工作一边放着。光是听这些小狗就很让人放松，我们收到好多邮件，人们说「这救了我的命」之类的。所以，是啊，真的很好玩。直播至今仍算是没被真正攻克的产品品类，技术上仍有挑战、成本挺高等等，但从消费者角度，我从那里面学到了很多。
太不可思议了。你的 LinkedIn 上还写着，你在一家孵化了 Dollar Shave Club 和 Liquid Death 的公司工作过。这个我们就不展开了。Peter，你刚提到你对时间很大方。我真的很感谢你抽时间来。我们聊了这么多，这是我做过的最长的几期之一，这本身就很说明有多少可聊的、你有多少可分享。所以，谢谢你来。
是啊，能聊这些真好，很多方面我其实没对外表达过。我觉得这也说明了你、你的播客、你的读者和观众的分量。我认为在塑造这个职业的样子、以及它这些年如何变好这件事上，你可能比任何人都做得更多。所以我真的很感激这段时间。也感激每一位收听的人。
最后一个问题，听众怎么能帮到你？
我觉得如果大家听完了这期播客，大概能感受到——不一定是那些逆向观点——而是我思考产品的一些方面，可能和在硅谷成长起来的典型产品领袖稍微有点不一样。如果有哪一点让他们有共鸣，或者他们不同意、想纠正，或者有意见、或者对某点特别好奇，我很想听听。是啊，我真的很想听。我喜欢跟人意见相左，我喜欢听这类东西。
太好了。如果大家想跟你争论，我们会指路到你的社交账号。Peter，非常感谢你来。
谢谢你邀请我，Lenny。真的很感激。
大家再见。非常感谢收听。如果你觉得有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你常用的播客应用上订阅本节目。另外，也请考虑给我们评分或留下评论，因为这真的能帮助其他听众找到这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目，或了解更多。下一期见。