如何一步步拿下 10 万美元以上的企业级大单 | Jen Abel
How to close $100K+ enterprise deals, step by step | Jen Abel
嘉宾：Jen Abel
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
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所以这期对话我们要做一件很特别的事，基本上是逐步走一遍企业销售的完整生命周期。我们先做个铺垫。
先从“我到底怎么才能拿到第一次会面？”开始。现在是一个所有人都在一窝蜂涌向企业市场的时刻，但你到底在为他们解决什么问题——这是第一层，但最重要的是，alpha（额外的超额价值）是什么？而且它必须与众不同。
第二步基本上就是主持初次通话。
这是所有电话里最重要的一通。这是我喜欢的做法：非常随意。不要给他们看演示，不要给他们看幻灯片。把焦点放在他们身上。进行 30 分钟的一对一对话。整个游戏的关键是慢下来，才能快起来。顺便说一句，这通电话千万别带录音设备。
每个阶段大概能走到下一步的比例，有什么基准吗？
企业销售的赢单率通常在 30% 到 35% 左右。如果你的赢单率高于这个数字，说明你的定价太低了。
有哪些迹象说明你的销售做得不够好？
最成功的销售并不是受过训练的销售。让自己最快变成同质化商品的方式，就是套用某种销售话术，比如“预算、权限、需求、时间”。这些应该放在你脑子里，但你实际上永远不要真的去问那些问题。
你觉得有多大比例的人就是做错了？
90%。
哇。
真的特别有意思，人们读那些销售书、去上销售培训，试图把别人的打法拿来用，但从来行不通。
大多数人以为销售流程只有五步，可我们已经走到第 10 步了，而且还没走完。
在销售流程中你能做的最糟糕的事情就是——
今天我的嘉宾是 Jen Abel。这是她第三次上这个播客。可能有人还不认识 Jen，她是 Jellyfish 的联合创始人、State Affairs 的企业销售总经理，更重要的是，她是我在企业销售这门艺术与科学上学到最多的人。我们第一次对话深入聊了创始人主导的销售。第二次对话聚焦 100 万美元到 1000 万美元的企业销售打法。而这次对话，我们做了一件我在其他播客上从没见过有人做的事：一步一步走完整个企业销售周期。大多数人以为这是一个五步流程，结果它更接近 15 步。而其中很多步骤，大多数人都会忽略，你接下来会听到。（00:02:13）我们会讲清楚每一步你需要知道的所有事情，大幅提高你成交的概率。这期节目非常具体、非常战术。你会学到很多。我肯定学到了。就像我在节目里说的，每次和 Jen 聊完，我都会充满能量，特别想卖点什么。这期对话结束后你也会有同样的感觉。非常感谢 Jen 和我们分享了这么多 alpha。在正式开始之前，别忘了去看看 lennysproductpass.com，Lenny 通讯的订阅者可以免费获得一年期、全球最热门也设计得最精美的 AI 产品。好，有请 Jen Abel。（00:02:53）Jen，非常感谢你来。欢迎回到播客，这是非常罕见的第三次来访。感觉怎么样？
第三轮，能来这儿我特别兴奋，Lenny。
我更兴奋。这次对话我们要做一件很特别的事，我以前从没这样做过。我们基本上会一步一步走过企业销售的完整生命周期。这部分你会讲，但很多人以为它大概是五步。你说其实差不多有 15 步。很多人会忽略其中很多步骤。我的想法是，打造一份非常具体、可操作的打法手册，讲清楚怎么做企业销售。我们之前聊过——
把我的秘密全都送出去。
这就是目标。把它们全都掏出来。让每个人都变得特别擅长销售。那会很棒。
太棒了。
这也正好说明了为什么我觉得这个播客对大家真的有用，以及那种硅谷的氛围——虽然你不住在硅谷。帮助别人学会这些东西，里面有太多“共赢、共赢、共赢”。可能会让人觉得：“她为什么要把这些东西都送出去？”但也许实际上——让我直接问你吧。你为什么愿意分享这些？
嗯，很有意思，因为这里面有太多艺术性的东西，即使你给别人一份 15 步的打法手册，还是有很多要靠感觉去把握。销售是一对一的，对吧？你在应对一个变量，也就是另一个人。如果你每次都跑同样的流程，大概每四次就会有一次不奏效，因为每个人都不一样。有人喜欢开玩笑，有人喜欢先寒暄几句，有人想直接进入正题。有人懂技术，有人不懂。每个人差异这么大，所以即使我给出——即使我们走完这 15 步，它大概也只占 80%，另外 20% 显然是你如何让对方产生某种感受的艺术：“他们觉得自己被听见了吗？你有没有让这个过程变得有趣？你有没有讲好一个故事？”（00:04:49）这也是其中很大的一部分。今天要讲的东西太多了，所以我们还是聚焦在如何拿下这些交易的路线图上。但我觉得企业销售有意思的地方在于，即使你卖的是 10 万美元的解决方案，卖 100 万美元的解决方案也是完全相同的流程。所以这个流程很有意思，因为企业组织对你带他们走过的销售动作流程，往往比对你演示产品本身更敏感。
太棒了。我顺便说一下，如果大家想继续学习，你的 Twitter 信息流就是最好的。你一直在分享这些东西。我觉得你讲过分享这些东西有理性上的理由，但感觉上也像是：“我就是必须把这些东西说出来。人们需要——”
这就像日记，也帮我把它记在脑子里。
对。
就像我自己的教育。是的。
我完全懂你的意思。这也是我开始写作的原因。我当时就想：“我只是想自己记住这些东西。那我就把它分享出来，把它凝练成文字。”好，在我们进入步骤之前，先铺垫一下。大家应该知道些什么？我们要用的案例是什么？
好。我们就用 SpaceX 这样的公司，对吧？它最近新闻铺天盖地。所有人可能都在盯着他们，对吧？所以要进去拿下这个 logo 会很难。他们是一个技术型组织，但我觉得我们要做的是瞄准一个非技术团队。所以我们会深入其中的细微之处。那就用 SpaceX。为什么不选法务？我们就拿法务来玩一玩。法务有意思的地方在于，它是企业预算中最大的一项预算科目，对吧？有时候是其他预算的三到四倍。而且永远如此。法务永远有更多钱。
难怪有那么多法律 AI 创业公司。我现在懂了。
100%。
太棒了。我再补充一点，我之所以喜欢请你上这个播客，是因为前两次对话结束后，我都特别想去做销售。我没什么可卖的，但我总是觉得：“我现在想去卖点什么。我觉得自己学了这么多东西。和你聊完之后，做销售感觉特别有意思。”
你是大师。你在这方面真的是大师。销售就是营销，营销在某种程度上也是销售，对吧？
好。
而且你做得比很多人都好。
我觉得你在对我用某种销售技巧，让我自我感觉良好。好，在进入企业销售的第一步之前，还有什么要说的吗——
没有了。我觉得这样很好。
……销售周期？
SpaceX，瞄准法务职能。
然后是一笔 10 万美元的交易，就假设这样；就像你说的，不管是 10 万还是 100 万，流程都一样。我再替之前一期节目做个宣传，你讲过为什么一笔交易至少要到 10 万美元级别，才算是一家能活下来的真正企业公司，因为 ROI 和整笔生意的经济账，不过这个我们就不展开了。这期节目由我们本季度的呈现赞助商 WorkOS 支持。OpenAI、Anthropic、Cursor、Replit、Sierra、Clay 以及数百家其他成功公司有什么共同点？它们都由 WorkOS 提供支持。如果你在为大型企业构建产品，你一定体会过集成单点登录、SCIM、RBAC、审计日志以及其他大公司要求的功能有多痛苦。（00:08:26）WorkOS 把这些成交障碍变成了即插即用的 API，并提供了一个专为 B2B SaaS 打造的现代开发者平台。真的，我投资的每一家开始向高端市场扩张的创业公司，最后都会和 WorkOS 合作，因为它们是最好的。无论你是想拿下第一个企业客户的种子轮创业公司，还是正在全球扩张的独角兽，WorkOS 都是成为企业级就绪、解除增长阻碍的最快路径。它基本上就是企业级功能领域的 Stripe。访问 workos.com 开始，或者直接去他们的 Slack，那里有真正的工程师等着回答你的问题。WorkOS 让你用令人愉悦的 API、全面的文档和顺畅的开发者体验更快地构建。今天就访问 workos.com，让你的应用做好企业级准备。（00:09:12）好。第一步，从哪里开始？你要怎么开始向别人推销你的产品？
这是个好问题。那我想先从“我到底怎么才能拿到第一次会面、怎么才能和这些人接触上”开始。当你瞄准目标时，有很多细微之处，就像我们今天用 SpaceX 这个案例。你有最顶层，也就是总法律顾问、法务负责人、首席法务官。他们的头衔略有不同，但分量一样，都是“谁是这个团队的负责人？”而在他们下面，你有一批人挂着 VP 头衔、总监头衔，或者 LinkedIn 上只写“律师”。（00:09:56）所以你必须做功课，弄清楚：“我的切入点是什么？”而切入点只有两个：从最最顶端开始，也就是直接找决策者、首席法务官；或者找到那个可能隔了一层的人，好吗？别人可能会不同意。我个人不会瞄准其他任何人。要么是高管本人，要么是一个 N-1，好吗？那我们来说说为什么。为了让一笔企业交易向前推进，你需要一个极度压缩的故事线，它能立刻落到他们想在组织里解决的目标上。（00:10:45）它必须超越单纯的“AI 指令”。我觉得今天每家公司都有一个 AI 指令，我也知道每个人都是 AI 工具，但你到底在为他们解决什么问题？这是一层，这是第一层，但最重要的是 alpha：“这位高管引入一个全新的工具，能发现并解锁什么？”因为引入一个全新的工具是有风险的。没人想要。所以如果我们瞄准首席法务官和 N-1，你最多只有两三句话，好吗？那可能是通过邮件、LinkedIn，可能是通过电话，可能是通过一场活动，也可能是通过某种营销能力。（00:11:30）大多数 C 级高管不回应营销。他们可能看到你的品牌，但他们不会回应一场营销活动，好吗？他们会回应一对一的沟通。而和企业高管做一对一的最佳人选是创始人。即使你是 B 轮、C 轮公司，对吧？创始人应该非常渴望站到 SpaceX 的首席法务官面前。我觉得任何在做真正有意义的事情的创始人，都明白这一点的重要性。第二，你可以让你的 AE 或企业销售负责人去瞄准 N-1，然后你做所谓的……（00:12:12）我叫它“钳形模型”，因为你在追两个不同的人，并试图把他们凑到一起。它其实叫 pincer model（钳形攻势），就是从最最顶端开始，找到那一层，然后在两者之间运作，好吗？所以这就是你在拿下会面时应该瞄准的两个层级，因为如果你再往下走，就有风险：他们无法传达你的故事线。这是个传话游戏，对吧？而且现在你是在从一个不靠近预算或高管讨论的人那里学习，这非常危险，因为你现在了解的是用户价值，不是高管价值。而一笔 10 万美元的交易需要一位高管赞助人来签字、来分配预算，这就是为什么你只能从这两个层级开始。
哇。这里面会衍生出一堆问题和要深挖的东西，每一步都是。太棒了。我很喜欢你讲这些时那种具体和战术的程度。我先试着总结几条，然后有一个追问。好，第一条是：要么直接找高管——在这个案例里就是总法律顾问、法务负责人，要么找 N-1。我很喜欢你这种描述方式，也许是 VP。你要用两三句话，通过短信、邮件或者在会议上向他们推销。关键是要聚焦 alpha，也就是你的产品能为他们解锁什么。很喜欢。听起来仍然是：“这是我们为你解决的问题，但更重要的是我们能解锁的 alpha。”
对。因为一个高管要把某样东西引进来、成为它的赞助人，并把它分享、下达到自己的团队，他需要支持的东西不能只是“嘿，我们可以减少做 X 事情所需的时间”。那不够大。他们就像是自己业务单元的创始人。你得把愿景卖出去。而且这些人要……他们要怎么借助自己的影响力进入下一个阶段？拿到更多预算、更多人，不管他们怎么定义。
对。所以听起来他们想赢，而要赢，你推销的东西就得带来某种不公平的优势。
完全正确。完全正确。对。
好。然后这种钳形……我很喜欢。所以这里的做法是：高管这边，比如首席法务官、总法律顾问，由创始人去接触。然后由 AE 去接触 N-1 联系人，两边同时推进。我猜目标是至少其中一个会回应。
对。然后因为你只隔了一层，他们通常会把下一个人拉进来，或者创始人可以说：“嘿，我要把我的某某同事拉进来。你们团队里还应该包括谁？”或者企业高管可以说：“嘿，我要把我们的创始人拉进来。我们能不能看看你的老板是否也愿意参与？”这就是职级上的对等。
对。然后他们可能会说：“等等，我好像听说过。我觉得我见过这个名字，因为我收到了另一封邮件。”
正是。
“我可能不记得了。”
正是。
好，两个问题。你怎么找到这个 N-1？有什么技巧吗？就是坐在 LinkedIn 上慢慢找吗？第二，现在有什么渠道建议吗？
有。
联系这些人最好的方式是什么？
你可以拿 OpenAI 和 Anthropic 练练手，让它们快速扫一遍，比如：“嘿，我想瞄准 SpaceX 的首席法务官和他们的副手。我可能应该联系哪些人？”然后据此自己再做直觉判断，从那里开始搜索。但通常它们会给你正确的名字。有意思的是，所有人可能也都在盯着这些人，对吧？这就是为什么你需要——我们在其他几期也聊过——它必须让人感觉非常不同，而且必须围绕 alpha。（00:16:09）如果你没有高管层面的价值，也就是说你无法让高管对你的价值主张感到兴奋，那你大概就不该往企业市场走，不该做自上而下的策略。
明白了。好。那在尝试联系他们方面，有什么建议吗？有什么工具能找到他们的电话号码之类的？
他们也很独特。冷电话有效。再说一次，这取决于角色。你不会去冷电话一个高度技术型的人，但对非技术型的人，它有效。邮件、LinkedIn、Twitter。
有工具能找到这些邮箱之类的东西吗？你有什么推荐的吗？
有，有很多做数据补全的工具。我会先试 LinkedIn，然后说：“嘿，我在 LinkedIn 上给你发了条消息，我只是想确认你收到了。”大多数人不会每天查看。不过是的，你有 Lemlist 以及各种这类补全工具可以给你邮箱，但我觉得最重要的一点是：假设他们每天被几百封邮件轰炸，你要怎么把你的故事线表达得与众不同？这不容易，这也正是为什么我认为——回到我们第一期——创始人主导的销售对于搞清楚这一点如此重要。
那正是我的下一个问题：能不能举几个两三句话的例子？如果你脑子里有一些，甚至可能来自你现在的工作，你觉得是这种两三句话推销的好例子？
可以。我觉得归根结底在于你所提供的东西的差异化是什么，甚至不是你在哪方面好 10 倍，因为对他们来说，那听起来仍然像大宗商品。你在如何重新思考商业模式？你能如何帮助他们重新思考团队的组织方式？我们现在正处于所有人都在一窝蜂想冲进企业的时刻，而真正能打进企业的第一件事是：“哦，我该怎么给自己的业务单元建模，在 AI 时代我应该怎样思考这件事。”而且它必须不同。不能只是：“哦，我们可以帮你们减少这里的人力。”（00:18:10）不不不。他们要如何向自己的 COO、CEO 展示能推动关键指标的影响？如果他们把这件事带到董事会上，他们会怎么描述这个产品——“这个产品能让我做到什么？”这就是试金石。
这个推销词是你会随着时间不断迭代的吗？
是。
因为你大概会得到一定比例的人回应。
对。
好。所以建议就是：“不断尝试重新框定它。”
完全正确。
太棒了。好。在进入下一步之前，关于第一次接触还有什么要补充的吗？
没有了，我觉得这样很好。
好。好，那我们开始。你说之前我看到你摇头了，免得大家困惑。好。第二步。第二步基本上就是主持初次通话。
是。好。这是所有电话里最重要的一通，好吗？因为你在设定他们如何看待你、如何尊重你的角色和你的专业能力的基调。而且他们在第一通电话里告诉你的信息，往后他们就会闭嘴了，因为那开始感觉像一个销售流程。所以作为销售，你能获得的所有信息优势都在这第一通电话里，好吗？所以保持……这是我喜欢的做法，非常随意。什么都不要给他们看。不要给他们看演示。不要给他们看幻灯片。把焦点放在他们身上。进行 30 分钟的一对一对话，好吗？（00:19:35）再说一次，如果他们带来了一位 C 级高管，你最好也让你的创始人加入那通电话。我不认识哪个创始人会不想和《财富》100 强公司的 C 级高管同处一室。所以如果你那边有这样的人，一定要带上你的创始人。但假设你面对的是 N-1，是那位 VP。好，非常简短，“嘿，”这是我通常的开场，“嘿，我会让这次非常随意。我甚至不确定我们是否需要整整 30 分钟。”先让他们放松下来，觉得“哦，这个人不是想占用我的时间”。“我只想互相认识一下。如果合适，我们随时可以再约一次电话，聊得深得多，但我只是想更好地了解你，也很想分享我们在做什么，以及我为什么专门联系你。”（00:20:15）然后我说：“你愿意先来吗？”永远让他们先说。给自己争取优势，对吧？因为你在开口之前接收到的信息越多，你就越能框定它，把它收紧到他们真正关心的事情上。所以——
而且他们现在也不是坐在那里听推销。
对，正是。现在他们在说话了。现在他们在交流了。现在就像是：“好，现在有趣了。现在这个人不是在向我推销。我是在一场对话和交流里。”好，所以现在你在和他们聊，他们通常会做一个非常简短的开场。他们会说：“嘿，”我们没来得及查 SpaceX 的首席法务官是谁。显然这只是一个案例，但不管那个人叫什么名字，“我负责法务团队，等等等等。”“好，好，很好。”他们通常不会给你太多信息。所以你说：“好，有意思。你们是怎么考虑……你们组织现在有 AI 指令吗？你们怎么看现有的工作方式？进入 2027 年你们在寻找什么？有什么需要改变的吗？”（00:21:12）要问：“有什么需要改变的吗？”因为再说一次，他们通常会默认回到上级发生过、并传达下来的那些对话。所以变化通常是由上层决定的，这很好：“那么进入 2027 年，有什么需要改变，是你们 2026 年做过的，或者也许根本不需要改？”那时候他们才开始打开话匣子。再说一次，你不想太有指向性地把他们锚定到你的产品上，因为再说一次，他们说得越多，你就越能开始拉动那些真正重要的线头。所以他们可能会说类似这样的话——我现在是临时编的——“我们真的很想弄清楚怎么把更多这类工作放到内部来做，大幅减少对外部律所的依赖，因为我们现在有更多工具和能力了。”（00:22:03）“好，现在这有衡量标准吗？如果你们在 2027 年成功做到这一点，内部看起来会是什么样？”然后他们会说……你是在试图理解这个想法有多成熟，对吧？好，现在他们继续说，说他们其实没法完整回答。“好，为什么现在这很重要？为什么不再等一年？你们有那么多事情在做。你们刚完成这场大规模 IPO。是什么让团队想要重塑这件事，或者重做内部管理方式？”通常就是在这个时刻，他们开始真正引导你，告诉你他们想怎么组织自己的团队。（00:22:48）所以现在你拿到了所有这些关于他们想去哪里的信息，对吧？现在当你谈论你做什么时，你就是送他们到那里的载体，对吧？所以我会试着花大概 10 分钟，最后 10 分钟解释我们做什么，同时不断问他们问题。比如：“哦，这太有意思了。这个角色真令人兴奋。”比如，完全坦白地说……顺便说一句，我退一步讲，这通电话不要带录音设备。不要录音。他们不会开放，不会脆弱。他们可能假设电话正在被录音，因为我觉得现在每个人都这么假设，但为了你自己好，不要在现场放录音设备。（00:23:32）就说：“就我们两个人私下说，你刚才分享的这些里面，什么才是真正重要的，你想拥有什么，时间顺序是什么……”继续挖，往深里挖，因为你挖得越多、走得越深，他们给的信息就越多，好吗？但你不能坐在那里一个劲地用问题轰炸他们。这就是那个艺术部分：“这个人有多开放？”有些人面无表情，有些人不是。对某些人你能走得更深，对另一些人就不能。你只能即兴发挥，好吗？（00:24:06）但等你拿到这些情报，能理解“好，我要采用这个框架”之后，现在你就可以给他们推销了，好吗？我确认，我每一场对话讲的故事线看起来都略有不同。我没有任何一通电话是照本宣科的推销或框架，因为那感觉很假。他们能感觉到。感觉像你把它们塞进一个方盒子里。你能做的最好的事情就是积极倾听，然后有足够的信心，围绕他们刚刚分享的内容来构建推销。
最后那部分似乎很难——
是的，非常难。
……调整并编出类似“这是你们关注的重点，而一个产品会这样为你们解决这个问题”的东西。所以这就是艺术和技巧发挥作用的地方。
对。在企业销售里，招人真的非常非常难，因为一个人受的销售训练越多，就越不自然。我知道这违反直觉，我们在另一通电话里聊过。最成功的销售并不是受过训练的销售。这就是为什么创始人在这方面这么强。他们对自己肯定得不够。他们不擅长什么？大概是遵循这套流程。他们擅长什么？挖信息、拉线头、用愿景让人兴奋。没人能比他们做得更好。
有多大比例的时候你会觉得：“好吧，这其实帮不了你们太多”？所以就是那个[听不清 00:25:32]……好，你在点头，这说明确实会这样。
我会说，每四次电话里有两到三次，是有真东西的。有一——
有真东西？
对，有真东西。每四次电话里有一次，我会说：“听着，根据你们目前的成熟度和我们所处的位置，差距太大了。我很想一年后再来看看，等你们有机会解决 X、Y 或 Z 之后。”这是个关于资格判断的好问题。大多数人是不够格的，不一定是因为你找错了人，因为如果你是企业高管或企业客户经理，你的工作就是知道该跟谁谈，好吗？你的工作也包括快速取消某人的资格。大概每四次电话里就有一次，纯粹是因为成熟度。
酷。所以你不需要在每通电话上都有巨大压力，非要一击即中，非要“这就是推销词”。好，太棒了。我还想评论一下这个让他们多分享的想法。这可能感觉有点狡猾，像是在骗他们分享这些东西，但实际上他们有问题想解决，而你在那里帮他们解决问题。所以他们为什么会不想说：“好，这是我们需要帮助的地方。这是问题。这是我们的优先级”？
他们的工作就是为这些问题购买解决方案，对吧？这就是为什么他们有预算，对吧？所以，让自己最快变成同质化商品的方式，就是套用某种销售话术，比如“预算、权限、需求、时间”。这些应该放在你脑子里，但你实际上永远不要真的去问那些问题。
酷。好。所以这里的核心经验是专注于了解并挖掘他们的优先级。我的感受是，你会推着他们说得更真实，真正去压力测试。这些到底有多重要？为什么这很重要？
因为你想让他们来问你那些问题，那才是你知道自己在建立关系的时候。上周有个客户对我说：“你们团队今年最大的学习是什么？每个产品都需要变得更好。每个产品都有 bug。每个产品都不能像他们说的那样做好 X 或 Y。”我就说：“这真是很好的……”我说：“太有意思了，我们刚聊过这个。”她说：“谢谢你愿意分享。”他们就是想知道你愿意示弱，因为那样感觉就不太像销售了。
我猜现在很多公司的优先级是节省 token 成本。我知道，传统上你不希望把降低成本当作销售卖点——“这是更便宜的选项”。如果法务这类客户经常提“我们就是需要省钱”，你怎么看？
是。所以在定价上，他们的工作……通常会有两种动作：“我需要以最低成本的方式做 X，因为这件事在优先级里很低，我真的不在乎。”如果能做到 60%，没人会因为这件事被开除，那我宁愿省预算。或者你解决的问题可以让你收 25 万、50 万美元的落地价，因为它是高风险。如果你面对法务，那里有高风险，对吧？信息遗漏、某件事被拖延、人们不理解某个新监管规定或法律的重要性、没有做到滴水不漏。所以我觉得每个组织看起来都不一样，对吧？营销和销售，很明显数字驱动他们。对法务来说，大概是他们需要把风险掐灭。
太棒了。所以基本上这又回到 alpha 和上行空间的概念。你越能处在这个桶里，你就能收越多钱。
完全正确。
一切都会更容易。好。在进入第三步之前还有什么吗？
没有了。我觉得第一步，那是最重要的会议，而我觉得人们花了太多时间谈论自己，错过了所有能赢下交易的竞争优势。
对。你说的那点，作为买家，在那个阶段压力很低，你只是在探索，所以我能理解为什么人们会以“好，来了解一下，看看”的心态进来，而不是已经进了漏斗，觉得“哦，我得真正做决定了。如果我不想要，我就得让他们失望”。这就像约会。
对。他们愿意分享更多，然后开始稍微闭嘴，但我们也会讲怎么确保这不发生。
太棒了。好，很好。好，很好的伏笔。好，那第三步是写一封初次通话后的跟进邮件。
是。好。通常现在大多数人有的阶段是：初次沟通、演示、方案、合同、赢单或丢单。一共五个阶段。非常基础。人们通常从初次通话直接跳到演示，好吗？演示是你在流程中的胡萝卜。每个人都想看你刚讲的那件了不起的东西，好吗？所以你的工作是确保当你做演示时——那场正式演示——你有对的人在电话上。因为如果没有，第一，你失去了组织那群人并把他们调动起来的杠杆；更重要的是，你永远不希望它感觉像是某一个人的孩子，对吧？（00:30:49）如果你在向那个总监或那个 VP 销售，你需要确保那位高管觉得这也是他们的孩子的一部分，他们在帮助塑造它，上面有他们的指纹。反过来，你希望 C 级高管……他们希望实际用户也觉得自己在其中被纳入了。好，所以你想让这成为……这就是棘手的地方。总会有一个人来力挺它、把交易做成，但你必须让它感觉是团队的努力。好，所以那个和你进行初次通话的人，就是和你建立融洽关系的人。到这时他就是你的支持者，不管是 C 级高管还是隔了一层的人。（00:31:27）我说支持者。大多数支持者是隔了一层的人，但我们假设 C 级高管现在把这件事委托给了支持者来推进。好，对于那场演示电话，在你做演示之前，再和他们通一次电话：“嘿，我们第一次通话我特别开心。我觉得有一个很好的机会可以支持你们。”顺便说一下，这通电话应该是 15 分钟，好吗？“我很想做一次演示，但在演示之前，我想确保房间里有对的人，我演示的也是对的东西。你能不能帮我理解一下，从我们之前的对话来看——现在我是在带你过产品——你觉得什么会引起团队的共鸣？”（00:32:08）现在你在收集更多情报，好吗？现在开始感觉：“哦，太好了。”现在他们可以在上面留下自己的指纹。所以就像是：“好，当我们向这群人演示时，”到这时我想让这个问题被问出来，“你能在会上问这个问题吗，因为我想让他们理解这些价值？”然后他们会说：“其实我要问这个问题，因为它会引起更多共鸣。”所以现在你是在和这位内部高管一起搭建这场演示，而你的竞争对手没有一个在做这件事。（00:32:39）和你竞争的其他创业公司都没有采取这些额外步骤。你现在拥有了他们从这些对话中给你的情报优势。而现在他们觉得自己是这段旅程的一部分，好吗？现在他们信任你。所以就像是，好，现在你花 15 分钟试图弄清楚：“好……”或者 30 分钟，对吧？有时候他们不会给你那么多时间，但你要 30 分钟，实际大概做 15 分钟，然后说：“这里有五件不同的事我们可以深入。从我们第一次对话看，似乎这两件很重要，但让我把五件都给你看。”然后他们可能会说：“好，我要你讲我们聊过的那两件，但我也想让你展示这个，因为这也是我们任务的一部分，这样会显得更完整。”（00:33:18）好，所以现在你刚刚和他们内部的一个伙伴一起把故事线画出来了，现在你有了对的人的名字。现在你要……结束那通电话时说：“太好了。我们能不能找个时间看看大家的日历，把这件事排进去？”把会议定为一小时。演示应该是一小时，好吗？现在你可以问：“在这次会议之前，我们要不要先和你们团队里另一个可能对此感到兴奋的人做一次预演示，然后再冲向团队演示？还是直接做团队演示？”他们比任何人都更了解自己的组织，也更清楚这个需求有多紧迫。（00:33:55）现在，如果他们对“自己是否想要这样的东西”还不太成熟，他们大概会想在大型团队会议前再拉一个人进来。如果他们像“不不不，这就是我们真正想推进的事”，他们大概已经准备好进入团队演示了。所以你只需要弄清楚，在他们做决定的成熟度曲线上，他们处在什么位置。好，那现在我们是假设他们已经完成了预演示，还是直接进入团队演示？
这种演示前的电话经常发生吗？
我会尽量推动它，因为再说一次，那就是更多情报。
对。那我们就假设有一次演示前的通话。
好，现在你电话上有一个新同事，你可以说：“嘿，给我五分钟，我把刚从某某那里了解到的情况跟你同步一下。你能补充什么？你怎么看？”你看出你是怎么一路收集越来越多情报的吗？所以现在你是在为他们搭建商业论证。现在他们感觉自己是在购买，而不是被推销。所以到这个时候，你已经有两三个人对那场大型团队演示感到兴奋了。（00:34:56）在销售流程中，当你进入演示阶段时，最糟糕的做法就是毫无准备地直接做一场演示；或者更糟，一个企业组织可能因为正在走尽职调查流程而联系你，说：“嘿，我们很想看看你们做的东西。你能不能给四五个人演示一下？”别去。你要么只是一个勾选项，而你想把自己从“勾选项”里摘出来；要么你即将在没有竞争情报的情况下演示产品。那一刻你就已经输掉这笔交易了。
哦，天哪。
企业交易的赢法在于：“这感觉太像我们了。感觉它就是专门为我打造的。”这就是全部的游戏。
太棒了。我很喜欢你分享的这么多 alpha，不只是……感觉这期的主题就是 alpha，就像我们从这场对话里获得的 alpha。也感觉这个流程里很多是你在从团队那里获取 alpha。我不知道 alpha 是不是合适的词，但我们就说——
不不，就是。就是信息优势。对，就是那种我的对手拿不到的信息优势。而且你必须假设，在企业市场里，你总是在和某种东西竞争。你是在和“什么都不做”竞争，或者是在和一个做部分事情的竞争对手竞争，或者是在和现有供应商竞争，最可能是现有供应商。但让我觉得特别疯狂的是，有多少人只是喷出一套推销词，却没有任何……但你也必须让它随意、有趣。人们也会从他们喜欢的人那里购买，对吧？
我很喜欢，至少到目前为止，感觉非常可执行，没那么难。感觉我也能做到。
你绝对可以。
而且到目前为止，这些步骤感觉都不需要花太多时间。就是打个电话，学点东西，想一想。有没有哪些不那么明显的时间块，是你自己花很多时间思考某件事的？
有。我会花很多时间思考他们说的话背后隐含的意思。那是我会跟进的时候。那些大型演示前的预沟通电话，我会澄清所有那些问题，比如：“嘿，我知道你说了这个。我理解得对吗？这是优先级吗？”然后他们又会讲得更深。你推断出的问题越多，你问的问题就越多，几乎就像你只需要不断提示。现在这就像在提示人类，对吧？越挖越深、越挖越深，你得到的答案就会越来越精细。整个游戏的关键是慢下来才能快起来。所有这些都应该根据他们的成熟度，在一个 90 天的销售周期内完成。
所以有些听众听到这里可能会觉得工作量很大。我猜，这正是赢下交易的公司和产品与输掉交易的公司和产品之间的区别。你可能产品更好、价格更好、很多方面都更好，但没有以这种方式执行销售流程，大概就是在搬起石头砸自己的脚。
或者你卡在那里，你只把企业客户卖成了一个 1.5 万美元的解决方案，那接下来……你要怎么扩展？整个游戏就是扩展。如果你不能从 10 万或 25 万做到下一年的 35 万或 50 万，那就不是企业销售的打法。
好。快速总结一下我们现在到哪儿了：第一步，拿下会面；然后是主持初次通话；接着是这通跟进电话，你指出它经常被忽略，是改进演示的巨大机会。我很喜欢你描述演示的方式。它是你手里的胡萝卜，你可以用它再榨取一点东西。然后第四步，是准备推销词和设计演示框架。那里还有什么要分享的吗？
没有了，我觉得我们已经到了这个点：好，现在你要主持一场大型演示了，对吧？
好，酷。对，第五步。
现在，参与这场演示的每一个人你都齐了。你可能有一位来自他们 AI 团队的人，会支持后续某一部分的推广。你也可能有一位……你希望所有参与这个决策的人都出现在演示的那张桌子旁。这就是为什么不能急，明白吗？那么现在你要做演示了。在那场演示之前，在其中某一次通话里，先问清楚：这些人都是谁？他们关心什么？我该避免什么？那个已经跟你建立起关系的人，能给你所有这些情报。到这个阶段，他们是希望这件事往前走的。现在这对他们来说是一件特别有光彩的事：「我发现了这个很棒的工具。它能解决我们的问题，而且现在我可以把自己的名字和另外一两个人的名字一起放上去」，对吧？(00:39:39)：所以对那场演示，一定要弄清楚究竟有哪些人参与、这些人关心什么，以及对他们来说一场成功的演示是什么样子。我就直接问他们：「嘿，大家天天都在看演示。什么样的形式好看？30 分钟讨论，也许 10 分钟展示、10 分钟讨论、40 分钟待在产品里？你告诉我这个组织喜欢哪一种。」而在那场演示上，一定会有一些人没参加过之前任何一次通话，明白吗？你的工作是往后退一步，重新开始讲：「我们是谁。我们为什么做我们现在做的事。」而且完全用他们的框架来讲。你现在掌握了全部上下文，可以把它放进他们的框架里。(00:40:18)：所以对这些全新出现的人来说，他们的反应是：「我的天，这就是为我们做的。」抱歉爆粗了。现在他们开始往前倾，说：「好吧，好吧，这跟我们的需求非常契合。」
因为他们完全不知道你跟所有这些人都聊过。
完全不知道你跟所有这些人都聊过。
了解他们的挑战和优先事项是什么。
他们往前倾，说：「这感觉不一样。」而这整件事的关键也就在于「不一样」。不只是你的产品不一样，不只是你的话术不一样，你走销售流程的方式也不一样。所以他们的感觉是：「哇，这帮人很厉害。行吧，好。」那么现在你可以让他们说，让这些新来的人说。你就说：「嘿，我知道我们还没机会聊过。你今天想从这场演示里得到什么？我想确保我把重点放在你身上。」这样你就稍微更多地倾向这些新来的人，让他们感受到被重视，明白吗？(00:41:06)：然后当你演示产品时，80% 的价值来自产品里 20% 的部分。而你在之前那些通话里已经摸清了那 20% 是什么。不要什么都演示，除非有某种理由。因为否则，你刚刚精心搭建、花了那么多时间的这个紧凑框架、这套紧凑叙事，一下子就被扔到门外了，因为对方会说：「哦，这个我不会用。那个我也不会用。她刚才讲的那些，其实只存在于这一小块里。」你可能就把整件事搞砸了。而企业客户有多少次会说：「嘿，我不确定我们愿不愿意花这么多钱，买一个有一半我们根本不会用的工具。」于是你一下子就把自己刚做完的所有工作全拆掉了。(00:41:53)：企业销售是极其、极其、极其紧凑的项目管理。是极其、极其紧凑的叙事和框架。是要把这个框架牢牢握在手里，握准这些人究竟是谁。这也是为什么这个角色这么难，因为它有大量即兴，大量向前倾，大量读字里行间的意思。但这些都是可以做到的。这就是心理学。
本期节目由 Mercury 赞助。这是一个彻底不同的银行服务，受到超过 30 万名创业者的喜爱，现在还推出了 Command。我成为 Mercury 的客户已经六年多，从来没有一次想过要离开。Mercury 基本上就是「由产品人而不是银行家来做银行」会得到的东西。他们把一切都做得那么简单，甚至可以说有点好玩：开发票、调拨资金、给团队伙伴开虚拟卡。你的银行有 API、有终端原生 CLI，或者有 AI 就绪的 MCP 服务器吗？我觉得没有。(00:42:56)：就在最近，他们推出了 Command，一个直接内置在 Mercury 里的对话式界面，充当你的财务运营员。我一直在用 Command 调拨资金、弄清楚我在哪些品类上花钱最多、分析我的现金流。就在今天，我还用它查了过去一年我从某个特定赞助商那里赚了多少钱。我直接问：「过去一年我从 X 那里赚了多少？」10 秒之后，我就有了答案。真是太酷了。访问 mercury.com 了解更多，几分钟就能在线申请。Mercury 是一家金融科技公司，不是 FDIC 保险银行。银行服务由 Choice Financial Group 和 Column NA 提供。FDIC 成员。(00:43:35)：如果遇到有人把话题带偏、或者说起来没完，你怎么处理？我想这既是技能也是艺术，但有什么建议吗？
好消息是，大多数资深的人——也就是你做对外拓展的那些人——如果你啰嗦、冗长、老把话题带偏，是很难坐到那个头衔的。所以这就是追高管的好处：那些人是真的很专注。在高管层面，没人会把会议带偏。当然，有时候也会有人漫无边际。你可以说：「我很喜欢这段对话。我们能不能先把它搁一搁，因为我其实想专门再安排一次通话来聊这个？」如果确实需要，那你当然可以顺着它走。
太好了。那么可能有两个人来主导这件事。如果你还在做创始人主导的销售，可能是创始人；也可能是 AE，或者销售副总裁。
销售副总裁。对。
好。假设你不是创始人，你是销售副总裁或者负责这件事的 AE。作为创始人，有哪些迹象说明你的销售到目前为止做得不够好？有哪些味道是「嗯，我该［听不清 00:44:47］这个人」？
我会说，看从「介绍通话」到「演示」之间的时间线是怎样的？在这两个阶段桶之间，也就是人们在销售管道里推进阶段的时候，发生了多少次对话？这个销售能不能准确说出他们要演示什么、为什么要演示它，以及他们要怎么开场？演示每次都不一样。每一次都不一样。我不认为我做过任何一场看起来相同的演示。这时候大家就会回到：「好吧，可复制的打法是什么？可复制的方法是什么？」(00:45:26)：当你最低卖 10 万美元时——再说一次，这跟卖一百万美元的功夫是一样的，所以也可能是卖一百万美元的单子，都很难。你是在攻下每一家创业公司都想要的那些最大的客户。你必须不一样。你必须采取不一样的方法。不是把话术往他们喉咙里硬塞，然后指望他们想买点什么。
听起来这工作短期内不会被 AI 取代。
不会。是啊，我不担心 AI 取代……因为这当中有太多东西就是很人性的，对吧？比如「你跟这个人来电吗？」我肯定也做过一些介绍通话，对方大概不太欣赏我当时的做法，那没关系。这种事会发生。
这个点我以前从没听过：演示的时候，尽可能只演示产品里最窄的一个切片，只针对他们的优先事项和需求。因为按你说的，他们可能会觉得「我们为什么要这么多东西？我们只想要解决这一个问题」，那就是搬起石头砸自己的脚。
或者让他们来引导你，比如「它也能做这个吗？」你就说：「哦，你说得太巧了，我们刚发布这个。」于是一下子，它又感觉是为他们而做的了。他们想要感觉它是为他们而造的，而且是不同的。
然后就拿到 alpha。
然后就拿到 alpha。
好。那么第六步，你把它叫作演示后的讨论。还有一件你说所有人都会忽略的事。聊聊那个。
好。演示一结束，你就给那位女士、那位先生，或者任何帮你走到这一步的人发短信：「你觉得刚才怎么样？我五分钟后能打给你吗？我想要一份新鲜的复盘。」他们会给你最原始的反应：「我知道你还没跟任何人聊过。你怎么看？你觉得刚才怎么样？你觉得我们需要跟谁再深入一点吗？」在任何人把刚才说的一切固化下来之前，先问：「你觉得我们丢掉了某个人吗？你觉得我们哪里做得很好？有没有谁是我们需要多花点时间的？」(00:47:32)：组织里永远有一个人会杀掉这笔单子。永远有那么一个人。你要尽可能保护住这一点，确保每个人都是对齐的、都对这件事感到兴奋，同时再一次地，你收集到的关于这些人的情报越多越好。因为再说一次，如果出于某种原因某个人两三周没有声音了，你现在就可以去推动：「嘿，我知道你们还在思考这件事是否合理。你觉得值不值得让我跟某某人安排 15 到 20 分钟，就听听他的想法，也许我们可以更贴近他希望看到的方式来推进一点？」
所以你一直在找这件事可能爆炸、可能行不通的地方。而跟你合作的这个人，你会叫他们……你之前用的那个词是什么？
拥护者。
拥护者。
拥护者。对，因为拥护者也可能是高管，对吧？
对。而且理论上到这个阶段他们是很兴奋的，非常希望这件事成。他们站在你这边。他们不是想……对。
而我对拥护者的定义是：那个真的希望这件事落地、从第一天就在的人，不一定是……C 层高管可以是那个很好地推动这件事的人，但他们需要确保把下面的人也带进来。
好。在进入下一步之前，关于演示或者演示后的讨论还有什么吗？
没有，我觉得可以了。
好。那下一步，你把它叫作确定试点、推进流程。
你能做的最好的事——假设你已经做出了一个非常出色的解决方案，对吧？如果你现在已经走到这么远，你通常有某个东西能让他们……现在你可以掌控上面的时间线：「嘿，我想让你们用两到三天。」是这些具体的用户。不要把你的 C 层高管放进产品里。他们不是用户，明白吗？「这个产品的用户是谁？我想让他们体验这件事的魔力和力量」，明白吗？不要收费。如果是更长的一段时间，你可以为试点收费，但我宁愿放弃这笔钱，做一个两到三天的试点，这样至少我能更多地掌控销售周期，明白吗？(00:49:45)：但再说一次，如果他们要求一个月，而且有充分理由，那就收费。但我更愿意做两到三天，让他们看看能不能从中获得价值。如果他们能。有时候我理解，需要一定程度的配置和大量的 onboarding 才能开始，但有没有一个沙盒，让他们即使不用自己的数据也能评估价值？
所以这还不是试点，这只是为真正的试点做准备。
对。所以你可以跑两种不同的试点。一种试点不需要他们的数据进入产品就能获得价值；另一种是你想收费的试点，因为他们需要在自己这边看到一定程度的集成，整个产品才能真正运转，对吧？我理解这是两件技术性很强的事。我们先聊那种两到三天就能拿到、而且负担相当轻的。把它限时在两天或三天。不要做成两周，明白吗？这事我做过足够多次，可以说人们通常进去半天就能拿到他们要的东西，明白吗？做 48 或 72 小时，把你的销售周期缩短两周。(00:50:51)：如果你需要更集成一些、是技术性强得多的方案，我强烈建议做一个月或两个月，向他们收费，然后把他们付的这笔钱在推进时抵扣回去，明白吗？如果他们愿意付钱，那是一个巨大、巨大的信号，尤其当你即将投入所有这些工作时。他们付这笔钱毫无问题。这笔钱通常大概本来也会以服务费的形式出现，因为他们买的不是技术，他们买的是走完这个过程的服务。而且还要在后续把它做成抵扣。让这段关系从一开始就往上走。让这段关系一开始就走在正轨上。
我跟你们聊天时确实有那种感觉：「我就想找点东西来卖。」这真的很——
太好玩了。
……好玩，对。
真的就是太好玩了。我觉得人们读那些销售书、去上那些销售培训，然后想拿别人的打法来跑，但从来不是那样奏效的。没人教过我这个。我只是想：「好吧，如果我收集的情报比竞争对手多，那就是我的独门秘方。」
而且那样更有趣。你更多是在建立关系。你更频繁地聊天。你不是只想——
对，减速带。
感觉更真实。对。好，这里有几个问题。一个是这个两到三天试点的想法。你怎么说服他们「你只有两到三天」，因为那感觉挺难的？
所以我会说：「这样，这是我们通常会做的。我们想放进去、从用户角度评估价值的三四个人是谁？」确保其中有你的人——假设不是……或者是最接近……的那个人。不要把你的 C 层高管放进去。他们不会进产品里去，然后另外两三个人，明白吗？我希望你说：「我们要做两到三天。我会给每个人做不同的 onboarding。在这两三天之前，我们会做两到三次不同的 onboarding 环节。」我希望你进去，做这三件具体的事。把你想让他们做的事说得非常、非常周到、明确、具体，明白吗？(00:52:57)：「以下是我们衡量成功的方式。」跟他们一起定义。共同撰写。这跟那个稍长一点、需要集成和搭建的版本没有区别。跟他们共同撰写。成功是什么样子？他们具体应该做哪些事？他们不应该只是登录进去然后漫无目的地逛。那等于把工作又推回给他们。你在销售里的工作，是把工作从他们盘子里拿走，99% 都拿走。
并且帮他们非常轻松地发现其中的魔力。
帮他们发现魔力，同时继续……你可能会遇到这样一个用户说：「哦，我不喜欢。」「太好了。在那三阶段的过程里，你不喜欢什么？什么不清楚？什么不明显？你在哪里迷路了？」越紧凑，迷路的人越少，感觉越扎实，体验也越一致。你不希望不同人有不同的体验。
好。为了把这里涉及的步骤说清楚，因为我们已经走过了，我想是三个，围绕这个场景。
太多了，对。
我们讲了太多了。所以我们现在在第九步。有第七步，就是确定试点、推进流程。很多人忽略了那个人是谁、步骤是什么。然后是试点准备，然后是跑试点。
跑试点，正是。
这些我们都讲过了。
现在——
还有别的……对。
关于试点准备，我想说的一件事是：「好，在我们把所有人放进去之前」，让我们倒推：「如果这件事成功了，我们怎么让这笔单子走完？」好。
提前。在做试点之前。
提前。对，提前。我该说清楚一点。这些都是在人们的试点开始之前。这是在试点前阶段。好，假设——手指交叉——试点成功，我很有信心它会成功，那么第一件事是：「我们想什么时候在这些文件上拿到签字？」让我们从那里倒推。「你觉得我们能在下个月底之前关掉吗？」「我觉得可以。」「太好了。那需要谁参与？你们有没有采购负责人，我们应该让他了解这个过程？」他们可能会说：「等试点之后再说吧。」完全可以，但稍微推他们一下。再说一次，你是在做项目管理。(00:55:06)：「有没有安全负责人，我们应该跟他一起对产品做尽职调查？法务那边有没有人，或者有没有办法由我来起草文件，让这件事说得通？」现在，我要退一步说的一点是：你在演示之后应该已经跟他们走过定价讨论了，明白吗？尽量把定价的讨论拖到演示之后，因为他们可能会以为「哦，这是我目前花费的三倍」，却不知道为什么会是三倍。因为还有所有这些其他人，可能没参与最初的那些讨论。等试点之后、大家都兴奋了，再谈定价。
试点之后还是演示之后？
对，演示之后。抱歉。
好，酷。所以你基本上就是告诉他们：「等我们弄清楚你们想要什么，再来定价格。」
对。这是在试点前阶段，谈定价，明白吗？现在，如果他们都已经走到这么远了，如果他们真的很在意定价，他们早就该提出来了。所以这些就是一些小信号，比如「好吧，我觉得我大概可以在这里再推他们一点，或者再往前走一点。」第二，如果他们问了、而且施压，就给他们一个大致的范围。嗯，这取决于情况，但假设大概在 150 到 250 之间，而且很大程度上取决于具体条件，对吧？所以你可以给他们一个大致范围。但要跟你的拥护者一起做，说：「听着，价格是这个。我知道你知道我们为什么这样定价。在你把这个摆到任何人面前之前，你打算怎么论证？你打算在哪里砍？你打算怎么辩护？我怎么做一页幻灯片帮你辩护，并向你展示 ROI？」(00:56:49)：他们会告诉你的。你不必盲目上阵。然后说：「好。」如果他们反驳，说：「听着，我不确定我能不能为这个去争取。」你就说：「我听到了。我们一起想办法。你觉得你有把握为之争取的是什么？我们能不能在第二年做一个提升，达到我们知道我们实际收费的完整价值？」
那这页幻灯片或者价格，你会放进演示里，还是那是演示之后的对话？
如果他们推着你这么做，就给一个大致范围，但定价要跟你一直在合作的那个人一对一地谈，因为他们会帮你……他们可能会说：「好，我觉得我们都对齐了。」通常会发生的是这样。有三种回答。「我们都对齐了」「我不太担心这个」「我不确定我能不能舒服地为这个数字去争取。」这时候你就说：「好，我听到了。我们退一步。我们想办法让它成立。」不要说你要打折。不要抛出数字。就说：「我需要你帮我想办法让它成立。」(00:57:52)：这是唯一一个你想把这件事放到他们身上的地方，因为他们可能会回来说：「有没有可能砍掉 2 万？」而你会想：「哦，我本来可以低得多。」对吧？你不想跟自己谈判，但要跟他们一起做。你已经走到这一步，你已经给很多人展示过，大家都很兴奋。这时候你知道你可以通过共同撰写把他们赢过来。记住，你永远可以在第二年做完整价值，签一个两年期的合同。
太好了。展开说说。好。那么在试点这一步，你给多少人试点权限？这方面有什么建议？
三到四个。
好，所以非常小。
非常小，非常紧凑。谁是重度用户？谁是每天都会用的人？你不希望所有人都进去。你希望他们也感觉自己在参与买入，而不是同样的人、同样的……但你确实希望那个一直给你情报的人参与试点，因为你需要他们帮你为一切做好准备。
所以在进入下一步——也就是试点后的讨论和复盘会——之前，我想很多产品，尤其是今天，光是集成工作和数据接入之类就要花很多功夫，还有整个 FDE 的兴起。如果你的产品就是这样：「哇，光是把你们 onboard 进来就要一个月」，你怎么看？
那就是我们刚才说的两种不同试点：一种是「嘿，我们能在两到三天里向你展示价值」，另一种是「嘿，我们必须在 30 天里向你展示价值」。对于 30 天的价值，收费，然后抵扣回给他们，但要知道你的销售周期大概会因此长一个月。但那没关系，因为你大概本来就收得更多。
明白了。然后就做那些集成工作，做到足够让它有魔力。
你的价格应该建立在你的销售周期上，对吧？如果你能在 90 天里以 10 万成交一笔单子，那就一直这么做，对吧？如果一笔单子要九个月才能完成，你可能就该收 25 万到 30 万。
你怎么看把前置部署工程师（forward-deployed engineer）作为这个流程的一部分，就作为一个角色？
我的看法来回摇摆：「前置部署工程师在那里，是因为产品特别难操作，还是因为你在把工作从他们盘子里拿走？」我觉得人们用他们……如果是为了把工作从他们盘子里拿走、加速并掌控局面，那我完全支持，天天支持。但「你用一个前置部署工程师，是不是因为你的产品太糙、太难，他们自己搞不定？」
那是个坏信号。
对。
对。我觉得前置部署工程师最初的想法——Palantir 那帮人也谈过——最初的想法是，他们在你的公司内部工作，为你定制软件解决你的问题，然后他们想办法把它变成一个可以卖给其他人的广泛产品。
完全对。而且我觉得 FDE 对于扩张（expansion）和落地（land）是很好的。好吧，如果你说的是 Palantir 那种复杂得多的情况……我理解他们为什么那么做，但他们收的也是数百万美元级别的单子——
没错。
……对吧？所以商业模式结构支撑得起。如果你卖的是 10 万美元的单子，却拉一个前置部署……你的经济模型会变得很乱。
就像如果你让一个全职工程师当销售坐在这里做这件事，你根本赚不到钱。
完全对。而且我也知道，有很多做客户管理（account management）的人，工作就是服务、扩张和增销，他们只是挂上了 FDE 的头衔，所以其实只是另一个销售。
对，就是一个好听的……对，这是个很酷的头衔。我觉得 Palantir 的人说，大多数公司的 FDE 其实就是闪闪发光的销售工程师。
太棒了。
对。好。在进入试点后的复盘之前，关于试点前这一步还有别的吗？
有，我觉得，因为现在你已经谈过时间线了，「如果这件事成功，那会是什么样？」再说一次，你想在把所有人放进去之前先跑这一步，因为你可能想把试点往后推。如果他们说的是：「嘿，听着，这大概要到下一个季度。」那现在就先别把人放进试点，因为现在你已经失去了所有……你需要势头继续，你需要那些步骤发生，所以利用这个：「嘿，如果这个试点成功，离你们做出承诺还有多远？」
哦，我明白了，承诺。所以有一个承诺，相当于把它推广到全公司。
完全正确。
如果他们一个月内还没准备好推广这件事，如果这真是一个巨大的成功，那就先别做试点。
等等，对。是的。
太好了。因为你说你可能会失去那股势头，而他们会——
对，你已经把所有阶段都用完了。你不希望那样。你希望阶段的推进跟他们思考的节奏对齐，但你要尽可能紧凑地做项目管理。
我很喜欢这一点。
而且有时候这不在你的控制范围内，但确实如此。
对，而且你也不能逼他们大规模部署。那大概是很难推动的事。所以，理解这一点并据此工作，看起来真的很重要。好，那么第十步。再说一次，就像你一开始指出的，大多数人以为销售流程是五步，而我们已经到第十步了。我们甚至还没结束。而且你在我们开始录制之前就提过一点，我觉得值得分享，就是这五个步骤其实是出自一个 CRM 管道检查的东西。稍微聊聊那个。
对，所以大家都知道传统的五步：介绍、演示、方案、签约，然后是赢单或丢单。那些是典型的……也许有一些变体。那不是你跑销售的方式……那些是用来理解加权预测的桶，对吧？一个方案或者漏斗中段的东西，在管道里可能按单子价值的 50% 加权。签约阶段的东西可能按 80% 加权，介绍阶段的东西可能按 10% 加权。那些阶段就是干这个用的。那些不是你带客户走的阶段。那些只是粗略的桶。(01:03:50)：我觉得很多人用这些桶来说：「好吧，大概需要开五次不同的会。」但其实不是：「不，每个桶里有三次会，也许多达五次会，是拿到单子的关键。」现在我们还只是在非常宏观的层面讲。显然，卖一百万美元的单子，你希望有更多前置会议，你要确保知道执行发起人是谁等等。你永远都想知道执行发起人是谁，但对于 10 万美元的单子，你大概可以加快一点，同样，要确保他们是合格的。
我知道这些年你跟很多创始人和销售合作过。你觉得有多大比例的人就是用这种方式、把它当成五步流程在做，其实是做错了？
90%。
哇。
对。因为企业销售是镜像他们的采购流程。是试图掌控他们的采购流程。而不是把这些人硬塞进你的销售流程里。
太棒了。好。我们继续。第十步，试点后的复盘。
是的。你可以发一份问卷，他们可能想发一份问卷，拿到情报；或者跟这些用户一对一来，说：「嘿，」或者让你的拥护者……我是说，有几种做法，也可以让你的拥护者在内部讨论，说：「嘿，刚才怎么样？」明白吗？你需要确保你在镜像他们的体验，对吧？从技术角度，他们在产品里花了多少时间？有没有碰到 bug？他们用得最多的是什么？因为你需要为进入那场通话做好准备，说：「嘿，我知道我们给了每个人那三件事，但大多数人只花在两项上。为什么？」那也可能没问题。(01:05:37)：但你不希望他们说：「哦，我们希望它还能做这个。」然后你说：「是啊，但没人花时间在那上面。我们确实有这个功能，但没人花时间在那上面。」所以你也需要掌控：你要捕捉他们在试点里做了什么，并确保你同步上了；或者你可以去找你的拥护者，说：「嘿，我知道某某人今天登录了 15 分钟，他们没走过第一步。」不要告诉他们该做什么，你甚至不该到那个程度，但可以说：「他们没走过第一步。你能不能去看看他们，确保他们有好的体验？」(01:06:09)：用你的拥护者来……再说一次，他们在你身上投入了那么多时间。也要引导他们该把注意力放在哪里。因为归根结底，在企业里把单子做成，这套东西就是被设计成尽可能多摩擦的，对吧？有会杀掉单子的人，然后你要应付采购，然后要应付法务，然后要找到执行发起人——这通常发生在漏斗最顶端——但要把单子做成，摩擦太多了。项目管理和内部的那个人，那才是你的关键。
太有意思了。有太多方式可以让一切崩掉。我本来想说，感觉很多人会自然而然……他们想避免冲突。他们不会想说：「我们不想要这个。」他们大概会说：「还行。挺好的。挺好的。对，一切都很好。」
就像 VC 一样。
没错。没错。所以感觉这个流程里很多工作就是为了把「好吧，这里是顾虑。这里是问题」挖出来。还有别的迹象能说明「好吧，他们其实不感兴趣」，或者「这事进展不顺，我需要真的……」吗？
这就是为什么你的内部拥护者这么重要。当他们对你不吭声了，那时候你就知道了。这就是为什么这个人……而且听着，这个人会帮你……如果他们跟你相处了足够久，他们会打电话给你说：「听着，如果我读茶叶渣的话，我们该先把这件事放一放。我们之后再重新捡起来。」这就是为什么内部有个人是如此、如此、如此关键。
而且对，更简单的做法就是干脆不回，然后指望销售能读懂那点微小的信号：「不兴奋」。哦，天。好。每个阶段通过的频率有什么基准吗？你提到过几个，就从演示到那个阶段。
通常一旦某件事被确认为合格，意思是你跟对的人在谈，他们对那个 alpha 感到兴奋，他们承认有需要发生的改变。注意，我没说问题，而是改变。人们太执着于问题，问题很重要。它们确实重要，但每个人都在讲同一个问题，然后就让你商品化了，这也是我不喜欢过度强调它的原因。企业销售的赢率，一个健康的赢率其实大概会让你吃惊。不是 50%。意思是，在所有销售合格线索或机会里，健康的赢率通常在 30% 到 35% 左右。
从合格线索——
合格——
……到签约。
意思是你跟一百个人谈，你能成交 30 到 35 个，也许略少一点。也许 25 到 30。那其实看起来偏高。对，大概在 25% 到 35% 之间。为什么？如果你的赢率比这更高，说明你的价格太低了。市场里有很大一部分，从成熟度角度看就是还不会接受你，而这是健康的。那些都是鸿沟。
这里的含义是，保持高价比起赢得更频繁更好。
对，因为市场也会说话。嗯，你能做的最糟的事，就是收某个人的朋友 5 万，收另一个人 50 万。他们会说出去。市场会说出去。你必须假设这一点。
对，我在很多创始人的 WhatsApp 群里，他们就是这么做的。他们会问：「这个产品你能拿到什么样的单子？」
对，完全正确。所以要假设市场会说话，尤其是在公司高管层面。而且有些人可能只是还没准备好，那没关系。那些丢掉的单子里，一年后又回旋回来的数量，大概又是另外 25%。所以单子不推进是完全正常、自然的，对吧？但在企业市场里，健康的赢率通常，我会说，在 25% 到 35% 之间。
好，这对大家非常有帮助，一，我知道……那沿途的关键阶段呢，就按百分比流失，上升和——
所以通常从合格线索到你要从演示里出来，大概是会丢掉一半。
从演示出来？
从演示出来。对，然后——
演示之后，不是第一次。
对，那会把你带到 30%。
所以从演示到，你刚才说的那个步骤是——
从演示到……你越往下走，那些数字就越……越——
我明白了。
……那些数字的区间越宽。所以假设你跟……而且你在瞄准对的人方面做得非常好。也许其中 50% 的人会走到合格线索，或者 50% 到 75% 走到合格线索。其中，又有一半走到演示，然后从那里，又有四分之一推进到更后面。一旦你进入漏斗底部，如果你把单子资格审查做得好，通常不会从那里丢太多。
那假设你在试点阶段，你该预期多少比例的流失？
80/20——
80% 在试点后成功？
对。是的。
好。太棒了。
我发现的。对。
好。所以如果你低于这个，说明你的试点有问题。
对，或者你没有清楚地做资格审查，或者——
我明白了。你几乎是把「这就是适合他们的东西」说得太好了。
对，而产品没到那个水平。对。所以，是的，这就是……再说一次，聪明的买家总是想做试点，所以把它作为你流程的一部分就好。
好。在结束之前、在钱到账之前还有四步。好，那么第十一步，文件准备，为采购设定时间线。
是的。所以你现在已经在试点前谈过时间线，我们是在倒推。现在你要在一封邮件里把它写下来，这样跟你合作的拥护者可以把它转给采购，说：「嘿，这是我们商定的。这是基于我们在某个日期前签字的定价。」给他们一些东西。「如果我们在某个日期前完成，他们会给我们这个额外好处。」总得有一个制造紧迫感的理由。然后你要做的是说：「这是我们的文件。」发一个 Word 文档。不要发 PDF，因为他们永远会改红。永远。(01:12:29)：发一个你文件的 Word 文档，然后问这个问题：「你们想用我们的文件吗，这是 Word 版；还是想从里面摘取？你们想用你们的文件吗？」用他们的文件可能快得多。这就是为什么你给他们选择。这也是为什么时间要写进去，因为他们可能会说：「嗯，要让我们赶上那个时间，我们得用我们的文件。」
而且不是 Google Docs，是 Word 文档，微软 Office 那种。
微软 Word，对。这些人里大多数打不开 Google Docs，但没错。
所以这说明是试点之后、感觉进展顺利。你说的下一步基本上就是：「这是合同。」这么早就把它送到采购那里。
再说一次，你的内部拥护者，你要么是从执行发起人的下一层开始工作，要么就是执行发起人本人。你不可能走到这一步……如果这件事没有得到认可，他们不会把自己的团队放进试点。
这里的含义是，即使公司内部的人很喜欢你的产品，采购仍然是你的单子可能死掉的一个途径。
对。如果你被送到……所以这里有个很多人没意识到的事情。人们会用采购当借口，来说他们不想给你负面反馈：「哦，我得去谈……哦，采购。卡在采购那里了，或者 blah blah blah。」把责任推给采购非常容易。通常，采购是一个 30 天的流程，来回处理法务、文件。采购的工作不是杀掉单子，只是确保它跟他们采购的方式对齐。那是他们的工作。采购是唯一能让你拿到钱的人。在走完采购之前，不要开始任何工作。(01:14:12)：业务部门的负责人不能直接付钱给你。那必须来自财务团队，从预算里出。所以要非常小心。显然，在文件签字之前，不要开始任何工作。
开始工作是指实施、推广到——
对。
……人、onboarding？明白了，明白了，明白了。好，太棒了。好，那是第十一步，文件准备，为采购设定时间线，让他们认同「要在某个日期前签字需要什么？如果你们在那个日期前完成，这是你们会得到的小礼物，免费一个月或者别的什么。」好。第十二步，文件审阅。
是的。你能做的最好的事是——他们会把改红的版本发回给你。毫无疑问。如果修订很多，那就把容易接受的东西接受掉。如果修订很多，看看能不能让法务上线开个电话会，直接跟他们谈。那会加速你的销售周期。
而不是来回发一堆邮件？
而不是来回一堆。把他们拉到电话上，说：「嘿，我们已经走了 80% 了。基于你们的修订，我有几个问题。我们能不能开个实时通话，直接过一遍？」把重点放在会影响业务的事情上，在那些上面施压。其他不是特别重要的东西就放过。显然，让你这边的律师看一下。你在跟一个商业法务团队打交道。让律师看他们的修订。
我想大多数公司都有法务顾问。
对，我希望如此。我希望如此。是的。
好，酷。所以文件审阅，基本上就是审阅。把文件叫「paper」挺有意思的。有没有更技术性的说法，比如那个——
合同。我说 paper。
合同。
那就像企业行话里的 paper。
真有意思。好，文件审阅。好。第十三步，文件采购流程。
是的。所以这就是……我们聊过这个。我们把那段对话合并了。这就是当你把采购负责人和法务负责人拉到一个实时通话里，一起过那些问题，或者你无法接受的事情。现在记住，如果他们给你他们的文件，里面会有很多东西你需要——
改红。
……改红。他们预期如此。他们就是把厨房水槽都扔给你，对吧？如果他们要求 1000 万美元的责任保险，作为一家较小的公司，你可以反驳说：「听着，以我们做的事，你们的风险敞口没那么高。」或者也许确实很高，你确实需要。但他们会把厨房水槽都给你，要知道这一切都是可谈的，但——
别害怕。
……挑你的战场。挑你的战场。
对。别害怕，如果你一开始在里面看到某些东西，单子不会因此崩掉。
对，不会，不会。到这个阶段，单子不会崩。你只需要跟他们紧密合作，确保他们理解你的立场。更多是这样。
好。最后一步，签字。哒哒。除了签字还有什么特别的吗？
没有，这是真正令人兴奋的时刻，就是在它被送去走签字流程之前弄清楚签字人是谁，确保你的内部客户知道，你知道，因为有时候是 CFO。不是执行发起人。你只是想确保每个人都知道那个人是谁，因为如果有延迟，你只想确保他们被催一下。
该死，我们做到了，Jen。我们做到了。我们走完了所有步骤。我们刚签了一份大合同。恭喜。走起。牛排晚餐，香槟。我不知道销售在成交时会做什么。敲个钟。经常有钟。
你知道我们做什么吗？好，下一个是什么？就这样。因为你在销售里，你的水平只取决于你的管道。
太好玩了。这一切之后一定是最棒的感觉——
是的，但接着你就会想：「哦，现在……」真的，那种感觉只有五分钟，然后你就回到工作里了。
对。而且我想这里面也有一部分是：「我们怎么扩张这笔单子？」
100%。
这方面有什么吗，就很快地说，单子签了之后，怎么开始想它往哪走？
有。我觉得扩张就是从这里来的。你要么知道他们可以扩张进哪些产品。你之前走过这段旅程，那很直接。但如果你还在旅程早期，你在关你的前 10 个企业客户，那这些人进来之后你需要创始人参与，去理解：「产品的哪部分是针对这些人需求的定制，我们要不要做出来？我们要不要收服务费？」再说一次，还有另一件事，服务——我知道每家公司都聚焦 ARR 经常性收入，但服务仍然是预算里最大的一项。
所以你的意思是，提供服务是可以的——
可以提供——
……作为其中的一部分？
对。是的。是的。
对。这个话题已经出现过好几次了，我想 Jason Lemkin 也提过，你就是……越来越……服务作为软件公司一部分的趋势在上升。
[听不清 01:19:03] 怎么采购。所以他们懂得如何采购。他们太习惯了。顾问、律师，你能想到的都算。服务这块永远有预算。
对。我们上次聊过这个，所以这次就不聊太深了。最后我还想问另一件事：假设你是一个买家，你在跟 Jen 谈，你就是不确定这是否合适，你不想让对方失望，也不想拖着人家。那么，采购软件产品、与销售打交道的人，应该怎么沟通？他们应该说些什么，才能避免造成失望？
对，我会说，尽可能快地解释清楚为什么时机不对。通常归结为时机，或者归结为他们还不够成熟，没法处于能够……有意思的是，你的组织和团队必须以某种方式搭好结构，才能引入这项技术。你需要经历一个成熟度阶段。我知道我们之前聊过，有时候先卖服务、再做技术、并引导他们走向技术会更容易。但如果你在企业端的销售成熟度已经走得更远，你就应该从卖技术开始，而不是卖服务。
而如果你说的是时机不对或不够成熟，我猜想销售会试着探你、推你，看看是不是你其实并没有……所以直接告诉他们你的想法就可以了：“现在不是合适的时机。”
但你知道你能得到什么。有客户对我说过：“嘿，我不知道我们现在有没有条件做这个。”我就直接对他们说：“不把这个缺口补上，你就是在给自己埋隐患。”有时候他们就是需要有人这么……再说一次，你得先确定自己是否有资格说这样的话：“但听着，我知道你需要这个。我知道你需要这个。我不接受‘不’这个答案。我们一起想办法怎么解决？”因为，再说一遍，要用他们给你的情报来推动这件事。
有意思的是，你在跟他们的很多竞争对手交谈，你会以为自己掌握着洞察：“好，这个领域里别人都是这么做的。”
不，正是如此。或者比如说：“嘿，听着，在我们头两次通话里，你告诉过我这件事有多重要。这变了吗？”“没有，我们只是处在一个奇怪的位置。”我就会说：“好，听着，我们这么做吧。我们从小一点的范围开始。我们先切进去。你承认了这是你们需要的东西。我知道我们会为你做出很好的成绩。我不想让 X 挡在这件事前面。”当然，也会有一些情况就是：“现在确实不是合适的时机。”他们可能正在经历一次收购，引入全新的供应商目前根本不在优先级上，那你也只能尊重这一点。
我很喜欢这整个过程，这个播客的很多听众是产品经理、产品人，这套流程感觉非常“产品”、非常“产品经理”——那种条理性、一步一步来、以及盯住所有这些小细节。很有意思的是，你并不会觉得销售和产品管理有任何相似之处，可它们其实非常像，就像你作为一个人，就像一个产品经理试图理解你的痛点在哪里，“我们是来解决问题的”。对，出乎意料。我们做到了，Jen。我们做到了。我们全都聊了一遍。还有什么吗？还有什么我们没碰到的？在我们收尾之前，你还有什么想，我不知道，留给听众的？
我们给了他们很多。
我们确实做到了，这正是目标，刚刚好的量。我很期待……哦，我本来想说，我很喜欢 AI 这事……我不觉得它在这场对话里出现过，也许就一次。这在如今的播客里非常少见，我很喜欢。
嗯，这挺有意思。很多人会做 AI 报告发给客户，或者 AI 图像，或者，我不知道，随你说哪种花样。可这就像任何人都能做得到。那感觉就只是很“销售腔”。
“你的 alpha（独到优势）是什么？”
正是。
他们总会回到这一点上。
正是。
我知道你上次也说过：“自己写邮件和短信。别用模板，别用你的 AI。”
那些有血有肉、活生生的东西，我向上帝发誓，别人能看出你是在把邮件大声念出来。
好。好吧，Jen。
这期太棒了。
这期太精彩了。完全是我想要的样子。这会成为……我很期待那——不想再提 AI，但就是这期的 AI 摘要，尤其它会直接变成：“第一步、第二步、第三步、第四步。”
对，对，对。
最后几个问题。有什么想宣传的吗？有什么想让人们去关注的地方？还有，听众怎么才能帮到你？
如果大家有问题，随时告诉我。我很乐意更深入地聊这个。要说宣传的话，是这样：如果有人对企业销售感兴趣，我们正在积极招人，我会把我所知的一切都教给你。
哇。而且这是在 State Affairs。
这是在 State Affairs。
我的天。多好的机会。所以是有多个职位，不只是一个。
多个职位。是的。
哇。你会拿着薪水直接跟 Jen 学习。
是的，我会把我所知的一切都教给你。
哇哦。好，太酷了。如果你想看看，我们会在节目说明里放上职位描述的链接。
太棒了。
太棒了。Jen，非常感谢你来做客。
Lenny，这期太棒了。
太棒了。大家再见。非常感谢收听。如果你觉得这期有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你最喜欢的播客应用上订阅本节目。另外，也请考虑给我们评分或留下评论，这真的能帮助其他听众找到这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目，或了解更多关于节目的信息。我们下期见。