“卖阿尔法，而不是功能”：从 100 万到 1000 万美元 ARR 的企业销售手册 | Jen Abel
"Sell the alpha, not the feature": The enterprise sales playbook for $1M to $10M ARR | Jen Abel
嘉宾：Jen Abel
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
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你需要描绘愿景，需要销售一个缺口，不要销售一个问题。当你向领导者销售时，你需要销售一个机会。市场不想被推销，他们想要主动购买。
大多数创始人宁愿拿到 10 个 1 万美元的订单，也不愿意输掉 9 个、只拿到 1 个 10 万美元的订单。
在最早期，人们会不断打折，因为他们认为这是促成交易的方式。最好的客户不会这样对你。如果他们一直在那里斤斤计较，说明他们并没有真正认同你卖给他们的东西。
这可能会给你一种虚假的成功感和产品市场契合感。
一旦你变成一个比较对象，一旦你成为他们正在测试的三个选项之一，你基本上就已经输了。关键在于差异化。这就是你们今天服务我的方式将让我明天能够做到的事情。
你还谈到企业销售非常有创造性。
它更像一门艺术。关键在于设计交易。这是你与某个人建立的关系。如果对方知道可以找你，人们就会为你翻遍各种角落。我有一个财富前十强公司的客户，我对她说：“今年完成这笔交易非常重要。能做到吗？”她说：“要求很高，但如果这能帮到你，我们就做。”企业交易就是这样完成的。靠的是关系。
目前上市策略外呼工具的先进做法大概是什么？
我不用工具。AI 工具的问题在于，它们都从同一批数据库里提取信息。我想给那些不在数据库里、没有被无数人反复联系的人发邮件。我想从后门进去，而不是走所有人都在玩“不给糖就捣蛋”的前门。
今天的嘉宾是 Jen Abel，她是 JJELLYFISH 的联合创始人，和团队一起帮助早期创始人学习销售；她现在也是 State Affairs 的企业业务总经理。如果你想提高产品销售能力，这期节目会让你大开眼界，并在各方面都变得更擅长。这是 Jen 第二次参加播客。我们第一次对话聚焦于从零做到 100 万美元 ARR，本质上是创始人主导的销售。（00:01:59）：这次对话是第二部分，讨论从大约 100 万美元 ARR 做到大约 1000 万美元。这是你能免费找到的、关于如何真正提高企业销售效率的最实用、最深入的讨论。我非常期待你听到这次对话。如果你喜欢这档播客，别忘了在你常用的播客应用或 YouTube 上订阅和关注，这会带来巨大帮助。（00:02:22）：如果你成为我的 newsletter 年度订阅者，还能免费获得整整一年的 17 款优秀产品，包括 Devin、Lovable、Replit、Bolt、n8n、Linear、Superhuman、Descript、Wispr Flow、Gamma、Perplexity、Warp、Granola、Magic Patterns、Raycast、ChatPRD 和 Mobbin。前往 lennysnewsletter.com，点击 Product Pass。下面请听 Jen Abel，广告之后见。（00:02:47）：给你出道题。OpenAI、Cursor、Perplexity、Vercel、Platt 以及数百家成功企业有什么共同点？答案是，它们都由今天的赞助商 WorkOS 提供支持。如果你正在为企业构建软件，可能已经感受过集成单点登录、SCIM、RBAC、审计日志以及大客户要求的其他功能有多痛苦。WorkOS 将这些交易阻碍变成即插即用的 API，提供专为 B2B SaaS 打造的现代开发者平台。（00:03:16）：无论你是想拿下第一个企业客户的种子期创业公司，还是正在全球扩张的独角兽，WorkOS 都是实现企业就绪并释放增长的最快路径。它本质上是企业功能领域的 Stripe。访问 workos.com 开始使用，或者直接联系他们的 Slack 支持，那里有真正的工程师会非常快速地回答问题。WorkOS 让你可以凭借令人愉悦的 API、全面的文档和顺畅的开发体验，像最优秀的团队一样构建。前往 WorkOS.com，让你的应用今天就具备企业能力。（00:03:48）：本期由 Lovable 赞助。他们不仅是历史上增长最快的公司，我也经常使用，强烈推荐。如果你曾经有一个应用创意，却不知道从哪里开始，Lovable 就适合你。Lovable 让你只需与 AI 聊天，就能构建可运行的应用和网站。然后你可以自定义自动化流程，并部署到线上域名。它非常适合营销人员快速搭建工具、产品经理制作原型，以及创始人发布下一项业务。（00:04:17）：Lovable 与无代码工具不同，它不只是静态页面，而是构建具有真实功能的完整应用，而且速度很快。过去需要数周、数月甚至数年的工作，如今一个周末就能完成。如果你一直有一个想法，现在就是把它变成现实的时候。免费开始使用，访问 lovable.dev，还是 lovable.dev。Jen，感谢你来到节目，欢迎来到播客。
Lenny，开始有种熟悉的感觉了，我喜欢这样。
我本来应该说欢迎回到播客。我在 Twitter 上分享了你要回归的消息，结果很多人向我提出了很多问题。显然，大家非常困惑，也非常需要学习如何把这件事做得更好。我们会讨论销售，具体说是企业销售。先交代一下背景：我们第一次聊天时，会把那一期推荐给想从那里开始的人，重点是创始人主导的销售，也就是创业公司的早期阶段，大致从零做到 100 万美元 ARR。这次讨论的是下一阶段，在企业销售中从大约 100 万美元 ARR 做到大约 1000 万美元 ARR，不是 PLG 之类的模式。你对如何成功有很多非常有力且反直觉的观点和建议。所以我会逐个聊这些观点，看它会把我们带到哪里。进入第一个观点前，你有没有什么大致想分享的？有没有什么想在我们开始前先说的？
没有，我们直接开始吧。
好，好。第一个观点我以前没听别人谈过：你经常说中端市场并不存在。大家经常听到企业公司，显然也有中小企业和创业公司。还有人会说：“我要去做中端市场。”也就是在两者之间。你不认为这是真实存在的市场？请谈谈你的经验以及人们应该知道什么。
这很有意思。你可以问一个人如何描述中端市场；实际上，如果你问一个人如何描述企业市场，每个人的答案都不一样。有人按收入，有人按市值，也有人按员工规模来定义。我认为很多人会迷失，因为向一家有 100 名员工的组织销售，与向一家有 1000 名员工的组织销售，是完全不同的游戏，不存在混合做法。（00:06:35）：最好的理解方式是：小企业通常可以由营销驱动，而企业通常由销售驱动。如果你把它们归入这两个非常明确的类别，就会更容易理解自己在玩哪种游戏。至于我们说中端市场时，我通常会问：“我们说的是小企业的上端，还是企业的下端？”（00:07:04）：大多数人通常指的是企业的下端。我会说：“很好，那你要知道自己是在玩企业游戏。你要清楚需要招聘什么类型的人，以及他们需要达到什么 ACV。”这样会比试图建立一个涵盖所有、不明确属于 SMB 或企业的中间地带容易得多。所以我说中端市场不存在，是因为所谓中端市场的招聘，要么是企业低端，要么是 SMB 高端；如果把这两种游戏混在一起，你就会输。它们的差异太明显了。这就是我的理论。
你之前分享过一张图，会链接给大家。图里大概展示了每个细分市场中的公司数量，中间这个市场基本没有公司。请再谈谈这一点。
没错。就像幂律一样，如果你观察财富 1000 强，再看其下方的企业市场，数量会非常快地减少。大型企业中确实存在幂律，我们不能把所有人都当成一样。
这就引出了一个问题：你建议公司从哪里开始？创业公司显然通常是创新者，行动快、决策快；企业拥有所有资金。通常我听到的建议是，刚开始不要去追逐那些高端公司，因为它们耗时很长，你不想把事情搞砸。对于大多数公司，你的建议是什么？
恰恰相反。那些头部品牌就是早期采用者，因为它们必须继续保持第一名。为了继续保持领先，它们会大量尝试。保持第一名是最难的事情。所以那些排名第一的品牌会说：如果你能给我哪怕一点点阿尔法，只要一点点，这就是我获得晋升、得到表扬的地方，因为我们是行业领导者，不能在这里被颠覆。（00:09:05）：很多风投机构常说：“不要追逐一级品牌，去下沉市场学习。”或者：“去向那些不一定很有影响力的品牌学习。”但真正有影响力的品牌，才是愿意冒险、也愿意提供帮助的品牌，对吧？因为它们也想影响产品路线图。（00:09:30）：创始人的工作是判断哪些事情能做、哪些不该做，但这些品牌的声音能在很短时间内把 10 万美元的交易带到 100 万美元。它们会直接引导你走到那里。所以有人说：“去找创业公司，因为销售周期短。”这当然有道理，我完全理解。你很容易确定决策者，不需要经过采购。但在 AI 时代，关键是尽快夺取注意力、赢下交易，并以人类能做到的最快速度先进入客户，再赶在别人尝试之前抢到机会，所以你要尽快进入企业。
为了让大家理解你的意思，你说的一级品牌，怎样理解比较好？
一级品牌就是沃尔玛、麦当劳、英伟达、特斯拉、埃克森美孚、UnitedHealthcare 这类公司，也就是各自领域的领导者；它们的工作就是保持第一名。
哇。你的建议很反直觉，而你来这里正是为了提出不按常理出牌的做法。你的建议是，创业公司应该去找雪佛龙、埃克森美孚和沃尔玛这样的客户。
因为如果你能拿下它们，那就是你需要的全部证明。
如何找到这样的人？我们具体谈谈。假设你要找沃尔玛，我知道这不是几秒钟能回答的问题，但你会如何找到沃尔玛内部可以销售给的那个人？
首先，确保创始人参与其中，对吧？每个人都喜欢和创始人交谈，所以第一步是尽快让创始人参与。第二，你需要描绘愿景，需要销售一个缺口，不要销售一个问题。问题销售与缺口销售有很大区别。问题销售高度具体，通常更偏技术，也是每个销售人员都会采用的方式：找到问题并围绕它建立销售锚点。（00:11:33）：当你向领导者销售时，需要描绘愿景，需要销售一个机会，也就是他们现在在这里，而我们可以把他们带到那里。你知道那个马里奥的图片：有马里奥，然后有蘑菇，接着是变大的马里奥，大家都会说：“不要卖蘑菇，要卖变大的马里奥。”这正是它要表达的意思。（00:11:57）：关键在于销售机会。这会让一级品牌兴奋，也是创始人最适合销售的东西：销售愿景，而不是问题。而且这正是让它们愿意冒险的原因。谁会因为你能解决一个小问题就愿意冒险？它们不会为此挺身而出。
你合作过的公司中，有没有一个描绘愿景的例子？为了让这件事具体起来，做得好的时候是什么样？
我们有能力交付阿尔法，也就是说，我们拥有别人做不到的、或者会为你打开新思路的信息、数据和工作方式，或者拥有为客户交付、解决问题的能力。现在，你能够接触到这一层级的信息。通过我们的资源或受限数据，我们有机会让你更早、更快地获得信息，从而把你上游推进得更远。这有点像高频交易中的那一秒：那一秒本身没做太多。他们没有销售“我们在建设光纤连接”，也没有销售“我们比所有人早一秒给你阿尔法”。重点是这种能力，而不是销售一个问题，这就是机会销售。
我喜欢你用“给他们阿尔法”这个说法。这是一个非常简单的方式，可以想象这种销售应该带来的感觉。我们会把你提到的马里奥图片和——
你知道那张图片？
对，最初制作那张图片的人是 Kathy Sierra，如果你还记得她的话。你记得吗？Kathy Sierra 是那个年代的人。她当时传授的一个重要经验是：不要向人们销售某个功能或产品，而要销售他们成为超级英雄的可能。
对，就是这样。
他们会因为你为他们打造的东西而成为超级英雄。所以这里的愿景就是：这就是你成为超级英雄的方式；这就是阿尔法如何帮助你取得更大成功。
这也是创始人擅长销售的原因，因为他们天然会进行愿景销售和愿景描绘。相比之下，受过典型训练的销售人员会寻找问题、提出这些问题，结果把氛围全毁了。对吧？这感觉就像你在和销售人员交谈：“你的销售话术是什么？”这不是愿景销售，而是按剧本销售。在 AI 时代，很多事情都与阿尔法有关：速度、获取信息、训练数据，以及观察市场如何对这些因素作出反应。它们全都是机会，也全都围绕阿尔法展开。
为了让大家更具体地理解，假设 Sam 是 Cursor 的销售人员。描绘愿景会是什么样？显而易见的想法是：你的团队会更有生产力，比其他人更快完成更多工作。这算不算足够宏大的愿景？
我认为重点可能是：你将真正有能力招聘那些原本无法接触到的 10 倍工程师，因为他们希望使用这类工具。关键是让你获得差异化人才。或者说，我更愿意围绕这一点展开：10 倍工程师使用 Cursor。你想获得 10 倍工程师吗？
如果你不用 Cursor，他们甚至不会加入你的公司。
对，对。想想看，很多人对自己能够使用什么工具非常在意。我不是技术人员，但我想技术人员尤其如此：他们可能不会去那些强迫自己使用某些既有工具的公司。
回到争取大型公司的话题。我问过你的同事 Justin，他观察到你做的哪些事情最能影响团队销售流程的成功。我会谈到其中几项，但其中一点是：大多数创始人不敢要求较高的 ACV，也不敢收取相应的价格。按他的说法，大多数创始人宁愿拿到 10 个 1 万美元的订单，也不愿意输掉 9 个、只拿到 1 个 10 万美元的订单。谈谈你对此的建议，以及你看到的情况。
在非常早期，人们会不断打折，因为他们以为这是促成交易的办法。最好的客户不会这样对你，因为这本身就是一种资格筛选：如果对方一直斤斤计较，说“我不相信它值这个价”“我不相信它值那个价”，那就说明他们并没有真正认同你卖给他们的东西。当我说我宁愿要一笔 10 万美元的交易，而不是 10 笔 1 万美元的交易时，我的意思是，我宁愿拥有一个明星客户，帮助我弄清下一阶段要走向哪里，也不愿拥有 10 个客户，或者 5 个合适、5 个不合适的客户，而我还得服务那 5 个不合适的客户，让他们分散我的注意力。这就是我喜欢企业销售的原因：如果一件事不重要，或者说如果它不会以足以让客户成功的方式影响客户，企业不会费力把你引进来。企业有资源确保产品落地，因为在如今这个时代，如果人们不用某个工具，就会把它淘汰。所以他们会确保引进的、为之据理力争的东西能够成功。记住，他们可能两三年才会据理力争一次。你必须让这件事感觉不可思议，让他们再次成为超级英雄。否则这样做有什么意义？企业的组织方式本来就让购买变得困难，因为它们要确保引进的东西是自己真正想要的。这会淘汰平庸的想法，留下那些会改变工作方式、帮助他们捕捉某种阿尔法的方案，而且因此形成黏性。
所以总体来说，你的建议是，出于很多原因，不要把注意力放在规模较小、约 1 万美元的机会。第一，它可能让你产生虚假的成功感和产品市场契合感。第二，那些公司可能没那么创新，不会把你引向正确的方向。第三，它们可能会要求折扣，最终把你的产品和定价都带偏。
对，而且 1 万美元的交易通常不会让你受到真正的重视。10 万美元的交易会让你受到更多重视，因为它更难完成，也需要高管参与。我宁愿让高管批准一件事，多花两个月完成交易，因为这样我知道他们已经认可了它。你可以进一步确认他们想释放什么价值，也许还能把他们变成用户。对我来说，在今天这个时代，随着我们这一代人成为这些公司的高管，这种方式对他们来说是很自然的。
这对谁成立？这里的建议是不是说，如果你想打造一家成功的 B2B 公司，所有人都应该争取 10 万美元左右的订单？有没有可能长期依靠 1 万美元的订单取得成功？
如果你的赢单率很高，而且所在的是一个巨大的市场，就可以把数学反推出来。假设你需要创造 1 亿美元收入，需要多少笔 1 万美元的订单？此外，1 万美元订单的扩张也要同时考虑。你能从哪里扩张？从 10 到 15，就是 50% 的增长；而从 10 万美元增长到 50 万美元可能更容易，因为客户希望增加使用人数，或者希望从你这里获得更多价值。对企业来说，他们很愿意从现有客户身上获得更多价值，因为你已经赢得了信任。所以这也取决于你是哪一类公司。如果你有风险投资支持，就不能向企业销售 1 万美元的订单，否则会被打垮；或者说，你已经输掉了这场游戏，因为你在错误的领域玩小企业游戏。
你合作过的初创公司中，有没有在 1 万到 2 万美元这个区间取得成功的？还是说这真的非常罕见？
如果它们的目标是企业客户呢？
对。
如果只是最初三个月，三个月后变成 5 万美元，再变成 10 万美元，并且很快增长，那当然可以。先打进大门，再以健康的方式实现指数级扩张，这是合理的。但如果每年 1 万美元，然后变成 1.2 万，再变成 1.5 万，数学就说不通了。
太好了。我觉得大多数创始人都会说：“不，不，我们属于那种例外，没问题。先做 1 万美元，再做 2 万美元。考虑 10 万美元太疯狂了。”
对，数学会说不通。而且一个非常优秀的销售人员按 1 万美元的订单拿佣金，是不会被吸引来的。你需要的是那种会围绕这些问题思考的人：我怎样才能卖出 25 万美元的订单？我怎样才能卖出 50 万美元的订单？这才是你想要的人。
其中一个重要作用，是用这个视角迫使自己打造能够卖到 10 万、50 万美元的产品。
完全正确。再次强调，这关乎你是否在玩企业游戏。如果你是一家小企业，处在小企业市场，而一家企业客户来找你说“我喜欢这个”，你就要确保自己按企业客户的方式来组织交易。不要拿小企业的方式去服务企业公司。
再多谈谈。这是什么意思？
假设你采用 PLG，一家像沃尔玛这样的大公司来找你说：“我们能不能让三位用户使用？”而你觉得“这太令人兴奋了”，于是按小企业定价把三位用户卖给沃尔玛。这样一来，你就很难把这三个用户的交易变成 10 万美元，因为他们实际支付的价格已经被记录下来了。你把自己锚定在这个价格上了。更不用说，你还要如何释放高层高管所看重的价值，让这位高管认可并盖章。否则这只会变成刷卡购买。但你已经毁掉了自己的企业销售游戏，因为你把价格锚定在小企业水平上。这就是为什么把两种游戏混在一起非常危险：这些公司非常聪明，会说：“等等，我去年才付了 9000 美元，现在你想收我 9 万美元。那我得到的价值发生了什么变化？我现在获得的 10 倍价值在哪里？”这非常难以证明。
所以这里的要点是，如果最初价格定错了，真的会给你造成严重后果。我们当然不会把完整的定价策略答案告诉大家，但建议只是收得更贵吗？你会怎么建议？
企业公司非常习惯先落地一个项目。这里说的首次初始合同，通常在 7.5 万到 15 万美元之间，他们对此非常习惯。事实上，这可能正是你应该开始的地方，因为你还需要了解从这里可以增长到哪里。先控制范围，不要说 15 万美元然后把整个公司都卖掉。你可以说：“价格是 15 万美元，这是可以使用的人群，这是我们要交付的价值，这是我们随着时间推移要走向的方向。”你还要让客户知道：“这是我们大致计划在第二年、第三年做的事情。”我知道要看得那么远很难，但你要向他们种下这颗种子，让他们知道事情会往哪里发展。如果你以 1 万美元进入，即便他们想把 10 万美元花在你身上，也得为这个决定辩护，而此时他们看到的是 1 万美元的起点，事情会变得很混乱，尤其是很多公司现在使用 AI 理解合同。他们会很快说：“等等，你在 Lenny 身上花了 1000 美元，现在 Lenny 要你花 10 万美元。好，请解释一下原因，或者为它辩护。”
我完全能想象 ChatGPT 会说：“这很有意思。”
对，没错。
以前是 1000 美元，现在变成 10 万美元。这里可能发生了什么？
完全正确。人们没有意识到这一点。再次强调，要知道自己在玩什么游戏，不要在这件事上马虎。
所以你的建议很有意思。先落地再扩张，扩张很重要，但落地阶段可能因为设定了错误的参照点而毁掉后续扩张。
百分之百。完全正确。你说得比我好。
所以从理论上说，如果你以 1 万美元落地，后来增长到 10 万美元，那会是非常惊人的净收入留存率，所有人都会印象深刻。但你的意思是，人们不会真正接受这个结果。它会让人感觉荒谬而且不对。
除非这个增长是可以辩护的。它只需要能够被辩护就够了。但谁真的能为它辩护？10 倍的增长非常难解释，他们会想看到 15 倍的价值。
我们来谈谈设计合作伙伴。
好啊。
这是大多数创始人都会尝试做的事情。他们找几个人合作，帮助自己把产品做出来。关于什么时候开始寻找设计合作伙伴、如何寻找，以及一段良好关系应该是什么样，你有什么建议？
设计合作伙伴非常重要。他们是最难向上销售的客户，也就是说，最难从设计合作伙伴转化为全面部署的客户。所以不要指望他们成为你百万美元销售管道的一部分。应该把他们看作向导，帮助你理解问题。设计合作伙伴可以是《财富》1000 强中的科技公司。（00:25:50）：他们习惯于尝试，熟悉技术，也曾经是初创公司，所以能够理解。它们通常是很好的设计合作伙伴。我签下的大多数设计合作伙伴通常都属于科技行业。他们能理解，而且也很期待推动组织发展，让团队重新获得初创公司的感觉。（00:26:12）：但如果你是一家像 Stripe 那样的大型企业，Stripe 不太容易获得那种 50 人初创公司的氛围。给它们提供这种视角、声音和兴奋感，可以算是一份礼物，是大型公司通常得不到的体验。所以这类公司很适合成为早期设计合作伙伴。第一，它们希望继续站在技术前沿；第二，在没有这种引导的情况下尝试构建东西真的非常、非常、非常困难，因为它们还没有在使用产品。（00:26:54）：因此，你需要用户反馈，也需要把反馈与高管价值联系起来。这很难做到，但如果最终能把设计合作伙伴向上销售成全面部署的客户，那对市场、你自己、团队以及投资人来说都是巨大的胜利，因为这是真正最难转化的客户。设计合作伙伴在产品还很混乱时就加入了，通常拿到的价格也较低。但如果你重新做好框架，可以这样说：“听着，我很希望你成为设计合作伙伴。我希望你投入一些利益，让我们把你带到目标位置。这是我们想去的方向；因为你从一开始就参与进来，所以会获得折扣，但定价框架由我来设定。这是我们希望达到的价格，这是目前的价格。因为你在第一天就和我们一起，所以你将永久享有 30% 的优惠。”（00:27:49）：所以，关键不是收取 1 万美元，却不期待设计合作伙伴向上购买、永远维持原价，因为那样没有增长。这是一笔固定金额。关键是获得早期设计合作伙伴，设定框架、掌握框架，并让他们知道你要走向哪里。如果这些大型客户想要，10 万美元对它们来说很容易拿出来。
这里有一个很有意思的潜在建议：要找到一家能把你拉向成功的公司，一家有愿景的公司。现在大家都在争取一些显而易见的公司，比如 OpenAI、Anthropic，我觉得 Stripe 也是其中之一。对于如何挑选合适的早期客户，你有什么建议？有什么迹象能说明这家公司会把你引向正确的方向？
我认为，这家公司必须属于被认为对初创公司友好、或处在这种生态中的品牌。然后关键在于具体的人：这个人是否愿意提供反馈？是否认同我们的方向？是否像我们一样，以不同方式看待这个世界？是否与创始人的愿景完全一致？（00:28:58）：他们是否愿意使用一个还很粗糙的工具？因为产品一开始确实很粗糙，但他们知道它最终可能变得非常出色。所以关键在于这个人，以及确认他们理解自己将要参与的事情。我认为很多销售人员会过度承诺，这是很常见的情况，会导致流失、挫败，有时甚至导致客户直接取消合同。
他们会把最初的设计合作伙伴阶段说得比产品本身更好。
他们什么都夸大。是的，包括设计合作伙伴阶段，甚至全面部署阶段。非常重要的一点是要告诉客户：“这是我们现在的状态，这是我们做不到的事情。”后者同样重要，因为它能建立信任。“这是接下来六个月我们会让你做的事情。你想和我们一起走这段路吗？现在的产品真的很粗糙，但我们很希望你的声音成为其中的一部分。”
我认为创始人最大的恐惧之一，是某家公司把产品拉向只适合它自己的使用场景，最后却没有多少人使用。所以，对于某一家公司的具体问题，你会修复到什么程度？在一家客户身上应该走多远，有什么建议？
这是创始人的工作。创始人的工作是拥有清晰的愿景，不让任何事情偏离它。你当然要听取市场现实方面的反馈，但解读这些反馈是创始人的职责，这也是创始人如此艰难的原因。很多反馈其实是在说：这就是过去的做法，他们之所以这样回应，是因为过去一直这样工作。（00:30:37）：他们希望你构建某个东西，因为他们传统上就期待这样做。你不能只说：“这里是我们要去的方向，这就是我们为什么不做那件事。我听到了，但我们不会这样做，因为我们要彻底改变你完成这件事的方式。”这就是创始人的工作。（00:30:53）：我认为我们去年年底做了一批设计合作项目，收到了大量反馈，真的很多。但创始人对自己想去的方向非常清楚，所以他说，其中 80% 是噪音，但如果我没有问这个问题，就不会得到关于他们当前状态的那 20% 黄金信息。这就是二八法则：他们告诉你的内容中，80% 可能与想去的方向无关，或者只是基于旧方式；但那 20% 会让你说：“哦，我以前没有这样想过。”而那 20% 会推动一切。
你见过设计合作伙伴把一家公司拉向错误的方向、彻底搞乱它的发展路径吗？这种情况常见吗？
不，我不认为这有多罕见。我们经常听人们抱怨这种事，但我认为这更多是一种借口。
回到争取企业客户还是中小企业的问题。你早先给出的建议是，不要走中间路线。要么选择中小企业，也就是小公司；我知道你说过有很多种方式来定义它，但我姑且把它理解为员工人数低于某个数字，而超过 1000 人就算企业。这样理解合理吗？
这取决于情况。你是按席位销售，还是按用量销售，或者说是按别的方式销售？这也在一定程度上取决于定价模式。我也会看员工数量，因为这是一个很容易理解的指标，也可以据此估计用量以及许多其他事情。但有时我认为，未来会有更多大公司因为 AI 而变小。它们不会变得小很多，但较高的利润率也会让它们更容易进行尝试。
你刚才提出了一个非常有意思的观点：我们区分企业和中小企业的方式可能会发生变化，因为 AI 可能会让企业的员工数量减少。
对，确实如此。
很有意思。我原本想沿着这个问题继续问：当人们决定要做企业客户，还是要向初创公司销售时，YC 公司是一个典型例子，因为它们会向自己所在的 YC 批次销售。你对这种选择有什么总体建议？应该选择企业，还是说“我们还是去做初创公司”？
我认为关键在于，创始人最了解哪一种游戏。我在某处读到过这句话，而且完全认同，因为我亲眼见过它发挥作用。如果创始人是出色的营销者，有某种竞争优势，能够赢得大规模受众，那就去做 SMB、走营销驱动路线。（00:33:34）：如果创始人更了解大型企业如何运作，也真正期待交付 10 万美元以上的机会，或者所创造的价值与企业客户相比更容易产生共鸣，那就应该选择企业市场。
这很有意思，我以前从未听人这样描述。我想到 Linear，它最初非常偏向初创公司。我的理解是，它这样做是因为改变工作方式非常困难，所以它的赌注是：先从一些公司开始，与它们一起成长，最终这种方式会成为默认选择。你对此有什么反应？
我认为这听起来是一种很好的方式，因为那是一个技术工具，所以你需要合适的条件，也需要拥有正确的销售基础设施。我想 Slack 和 Microsoft Teams 目前仍在企业市场上竞争。我认为还要看你如何接入、如何集成，以及客户是否拥有支持你的正确系统。以 OpenAI 为例，它不需要连接到任何东西。
再详细说说。
人们把自己的使用场景带给它。它当然可以接收数据，也已经构建了相应能力，但这是一个全新的东西。有人告诉我这件事，所以可能只是传闻，但我相信他们早在发布之前，就已经与 CTO 沟通，帮助他们解释这一切会走向哪里，并取得他们的认同。（00:35:17）：当你对企业说“我们甚至不会接触你的数据，真的不会接触你的数据。你只要用它解决问题，我们先建立信任，然后再开始集成、连接各条管道”时，就更容易进入企业。可是企业销售的挑战之一是，对方会说：“好，那就把你们所有数据都接进来……”你会回答：“等等，这风险太高了。”（00:35:41）：所以你必须从小范围、低风险的事情开始，比如：“哪些消费者流失了？我们能否找出让他们更满意的方法？”无论具体是什么，这类数据的风险都更低。因此，你还需要理解市场，也要了解客户进行试验的能力。
OpenAI 和 Anthropic 现在的差异很有意思。我不知道你有没有关注它们的增长。感觉 OpenAI 更偏消费者优先，而 Anthropic 在 B2B 领域越来越占优势。我最近看到一张图表，说它们在 B2B 领域已经超过 OpenAI 了。不知道你对此有什么反应？这只是两种不同的路径吗？
我没有特别的看法，因为我接触的大多数企业都会提到 Gemini。
哦，有意思。
或者 Microsoft Copilot。说实话，我不太听到有人谈 Anthropic。所以这可能更多是小企业、偏初创公司的市场，也可能是组织中另一个部门在使用它。
这其实是另一个关于捆绑的问题：Slack 和 Teams，再加上自动出现的 Gemini。人们不需要采用任何新东西。
对，完全如此。
你还谈到一件我很喜欢、但我觉得人们很少讨论的事：企业销售非常有创造性。
哦，是的。
谈谈这件事。
我个人认为，小企业销售其实更像科学。我过去认为它比艺术更偏科学：找出哪些做法无效，进行实验、测试和验证。我确实相信这是打好基础、决定我们在哪个领域竞争、决定我们要做什么的方式，也就是从零到一最早期的阶段。（00:37:33）：但从 1 到 10，我认为更像一门艺术：如何把我的经验包装起来，让我掌握框架；如何讲清楚非常具体的阿尔法；如何描绘愿景；以及如何随着时间推移，比市场本身更好地理解这个问题。这一切都与设计交易有关。（00:38:00）：客户只需要觉得，他们获得的价值远远超过成本。有时，你可以提供一些对自己来说成本不高、但对客户来说非常昂贵的东西。例如：“我们销售 X 工具。接下来一年，我们可以专门为你构建 Y 并完成集成，因为我知道你本来要花 X 美元的工程资源，或者你们内部根本没有足够的工程人手来做这件事，但我们会替你完成。你只要给我们一年时间来构建它。”（00:38:37）：再次强调，你不是让客户过度带偏方向，而是在控制范围。“我们会免费为你完成，不收取额外费用。”这就是巨大的价值。或者说：“我们要举办一场活动，希望你站在最显眼的位置，成为演讲者。”这也是巨大的价值。所以，所有这些额外内容都会为产品和愿景增加价值，尽管它们不只是产品本身。人们总认为产品就是拿到手里的东西。（00:39:07）：产品也包括定价、机会、框架，以及不让客户把你和其他东西进行比较。我知道我们第一次通话时就讨论过这一点：一旦你变成比较对象，一旦你成为他们正在测试的三个选项之一，你基本上就已经输了。关键在于差异化，也在于让客户知道：正因为我们今天这样服务你，明天你就能做到这些事情。
沿着这个思路，我想起我们第一次聊天时你提出过一个我以前从未听别人说过的观点：服务是进入大多数创始人想进入的那些公司的好方法。很多人会说：“不要为公司做手工活，要构建可以规模化的产品。”而你的建议恰恰相反：一开始要做自助服务。请谈谈这一点。
企业客户最常购买的就是服务，他们知道该怎么购买，而且一直在这样做。这是他们最稳定的支出项目，最大的一类预算项目就是外部资源、顾问之类的东西。（00:40:13）：如果他们理解问题的方式非常不成熟，或者从未在某种程度上购买过技术来解决问题，那么要么你正在做一件过去从未有人做过的事，这在今天很少见；要么他们只是这段旅程中的落后者。所以你必须决定，自己是否真的想和他们合作。如果想，那么把它作为服务卖给他们，哪怕后端由技术驱动，也是最快进入客户的方式。（00:40:50）：这是他们知道如何购买的东西。接下来，一旦你卖出这项服务、成功进入客户，就要引导他们转向产品。你可以说：“你们在这里花了这么多钱，为什么不使用一直在驱动这项服务的工具，把它更多地变成由技术为你服务，而不是由人来完成？”
哇，我觉得这会让很多人非常震撼。
Palantir 的前线部署工程师正是在做这件事。市面上有很多公司，我听说 OpenAI 似乎也是这样。有人告诉我，他们曾参与这项工作，去和 CTO 沟通，帮助他们更好地理解 AI 如何与组织协同。他们会辅导和教育客户，我不知道是不是免费做的，但他们先进入客户、建立信任，然后产品就会被采用。
这就是我们总听到的“做不可规模化的事情”这一建议的典型例子。现在你终于能看清它是什么样：我们会替你解决这个问题，我们使用软件来解决它。然后随着时间推移，你会发现：“你其实可以自己做，成本也更低，还能规模化。”
对，就是这样。一开始，他们甚至不需要知道背后是软件在做这件事。神奇之处可能正在这里：“各位，我们确实是用自己的技术来完成这件事的。”
本期由 Coda 赞助。我每天都使用 Coda 管理播客和社区。我会把准备问每位嘉宾的问题放在那里，也把社区资源放在那里，并用它管理工作流。（00:42:20）：Coda 可以这样帮助你：想象一下，你在工作中启动一个项目，愿景清晰，知道谁负责什么，也知道在哪里找到完成自己部分所需的数据。事实上，你不需要浪费时间搜索，因为团队所需的一切，从项目跟踪器、OKR，到文档和电子表格，都存在于 Coda 的一个页面中。Coda 的协作式一体化工作区兼具文档的灵活性、电子表格的结构、应用的能力以及 AI 的智能，全部集中在一个容易整理的页面里。（00:42:52）：正如我刚才提到的，我每天都使用 Coda。超过 5 万个团队信任 Coda，帮助他们保持协同和专注。如果你是希望提高一致性和敏捷性的创业团队，Coda 能帮助你在创纪录的时间内从规划走向执行。想亲自试试，请访问 coda.io/lenny，创业团队可以免费获得六个月的团队版。网址是 C-O-D-A 点 io/lenny。coda.io/lenny。（00:43:22）：现在人们经常谈论前线部署这个概念，Palantir 让它出了名。它本质上是让工程师坐在你的办公室里，像员工一样和你一起解决问题，然后从中学习该构建什么软件。你也看到这种情况了吗？
当然。我认为，很多服务企业客户的公司，都会有人长期坐在客户办公室里。看看麦肯锡这样的大型咨询公司，他们不在自己的总部，而是一直在客户办公室工作。另一个有意思、也能证明这一点的现象是，有多少人会去找 Deloitte 或 Accenture，并期待它们成为渠道合作伙伴？（00:44:02）：这正是其中的逻辑：它们销售服务，进入客户，然后介绍说：“看看这家初创公司正在做什么，也许你们应该给它一个机会。”我不相信渠道合作伙伴的原因是，名单上还有 100 家和你一样的公司，你却期望它们替你销售。（00:44:21）：这是最大的禁忌。它们不是愿景描绘者，也不是有远见的创业者，而是顾问。这一切都回到了获得客户这件事。我记得很多初创公司会说：“我要先赢得 Accenture 的支持，再让它把我分发给客户。”我会说，这怎么可能成为可行策略？
好。让我总结一下你到目前为止分享的一些最佳建议，可能会很有帮助。这些建议特别适合想从大约 100 万美元 ARR 做到大约 1000 万美元 ARR 的人。之后我想问，这两个阶段最不同的地方是什么。第一条建议是：比你认为应该的时间更早去争取一级品牌，因为它们是早期采用者，行动快，还能把你拉向正确的方向。
而且它们也能让投资人兴奋。
对，当然。还有其他潜在客户。
对，还有人才和未来员工。没错。
所以这里的反直觉洞察是：你以为它们行动慢、太忙，但它们实际上是早期采用者。
没错。它们必须保持第一名。而且排在第二、第三、第四名的所有人，都想做第一名正在做的事。所以这也带来了纯粹的可引用性。
关于它们是早期采用者这一点，加入 Stripe、OpenAI 和 Anthropic 的人通常个人就喜欢技术和最新产品。所以从人的角度来说，他们会觉得：“这很酷。”
完全正确。我只是在赞同自己，这有点好笑。不过，是的。
这是个好迹象。第二条是，理想情况下，应该把价格定在接近 10 万美元的位置，像你说的 7.5 万到 15 万美元。大多数企业都习惯这样采购。所以不要从 1 万、2 万美元开始，或者在这个价格区间停留太久，你需要推动自己走向 7.5 万到 15 万美元。
对，没错。如果你要先销售服务，就要随着时间推移增加其分量，比如每月 1 万美元，让客户开始习惯这样的价格。
所以，附带服务是一种让价格达到 7.5 万到 15 万美元的方法。不是单纯说“这是我的 SaaS 产品，我们会为你解决这个问题”，也不是说“会有一个人坐在那里替你完成这件事”。
或者说，不只是这样，也包括技术。你可以增加服务。我总是——让我收回这句话。服务是否包含在其中，要看情况：有人会把服务单独列出，也有人会说服务就是产品的一部分。但最后总额会达到 7.5 万到 15 万美元。没错。
好。你说过，ACV 和订单金额一开始可以低一些，但必须在几个月内迅速推向 10 万美元。
对，没错。如果你能在一个月内以 1 万美元进入一家企业，虽然这基本做不到，但假设可以，然后通过扩张策略在四个月内从 1 万美元增长到 5 万美元，那在这种游戏里是说得通的。但这种情况非常罕见，也非常难做到。
所以这里有两条不同的路径。一条是低价进入、快速增长；另一条是迅速提高平均 ACV。听起来后者可能是更常见的策略，也就是不断提高价格。
对，因为前一种路径容易让你陷入困境。客户可能会说：“好，那现在给我一个让 100 个人使用的经济价格。”结果最终价格还是会趋于一致，因为你最后仍然做成了 10 万美元的订单，但这种方式出错的空间更大。这就是我说要争取直接以 10 万美元落地的原因。
顺便说一下，我们第一次聊天时谈了很多采购流程，这正是很多人被卡住、也觉得非常痛苦的地方。我至今仍清楚记得那次对话。如果有人在销售流程和采购环节遇到问题，第一次对话里有很多很好的建议。
你卡在采购环节，通常是因为你没有和足够资深的人沟通，而那个人也不知道如何在采购流程中推进。这就是为什么我说必须让高管参与：高管一旦拿起电话、试图联系采购团队，事情就会开始推进。（00:48:27）：当有人说“我卡在采购了”，我会说：“这可能只是资格判断出了问题，而且你永远出不来，因为你卖给了级别太低的人。”所以 10 万美元是一个很安全的区间。即使是 1 万美元，也可能要经过采购流程。争取 10 万美元是确保不陷入这种情况的最可靠方法。我见过 1 万美元的订单花九个月才成交。
太糟了。
对，所以——
好。下一条建议是用描绘愿景代替解决问题。这里的建议不是“这是你的问题，这是我们的产品如何解决它”，而是“采用这款软件后，你将如何在市场上获得阿尔法”。我们谈过 Cursor 的例子：如果采用 Cursor，你就能吸引现在正在加入其他公司的 10 倍工程师，从而获得巨大优势。
没错。尤其在 AI 时代，这是痛苦与机会的区别，而我们正在进入下一个维度。关键是解决缺口，而不是解决一个非常、非常具体的问题。因为人们正在努力弄清楚：我们的 AI 战略是什么？我们要走向哪里？世界会变成什么样？我想成为那个新世界的一部分。所以现在正是做这件事的好时机。
关于设计合作伙伴，你还分享了很多如何选择他们的建议。你的建议显然是要有设计合作伙伴，因为他们会帮助你构建正确的东西。但创始人必须拥有清晰的愿景，知道自己要去哪里，而不能客户让你构建什么，你就构建什么。
没错，因为懂得说“不”非常重要。这也是框架的一部分：“我们希望你投入一些利益。价格由你来设定，但这是我们未来六到十二个月要努力实现的方向。我们对此一致吗？如果我们交付了所承诺的东西，我们对此一致吗？”然后就这样达成共识。
还有什么我遗漏了、但你认为对这个阶段非常重要的事情吗？
从 1 到 10，创始人已经不再是主要销售者。创始人可能会在非常关键的节点参与，但你需要真正优秀的企业销售人员。让一个做小企业销售的人去做企业销售，是大忌，因为这是完全不同的游戏，感觉也完全不同。（00:50:47）：你需要理解企业如何采购，理解高管如何思考，更好地理解企业商业模式的本质，以及企业承担风险的能力。有人会让非常初级的企业销售代表去做这件事，我会说：“你想卖给高管，却找了一个刚毕业五年、没有企业经验的人来做。”除非这个人拥有极其深厚的行业经验，或者是能把冰卖给爱斯基摩人的销售天才。（00:51:27）：初级销售人员转化高管当然不是绝对不可能，如果创始人参与其中，也许可以做到；但创始人通常不可能参与每一笔交易。所以你需要能够“扮演创始人”的人：销售愿景、让客户兴奋、愿意冲破一切障碍完成交易，并且能在过程中发挥创造力。我的交易没有哪一笔完全相同，每笔交易都不同，这没关系，因为每个组织都有略微不同的发展机会，你必须围绕这些机会构建方案，框架也可能改变。（00:52:14）：因此，这是一种根据听到的内容调整，并让经验随时间不断积累的能力。但我总会问：这个人能否扮演创始人？我认为这是最好的销售人员类型，因为客户感受不到传统销售，更像是在做一门艺术。
这是非常棒的建议。你见过哪些常见的人选画像比较容易成功？什么资历层级、什么性格，以及应该关注哪些特征？
如果能找到前创始人，也许这是最好的选择，因为他们习惯销售：他们向投资人销售过，也向员工销售过。第二种是没有销售经验、但拥有深厚产品经验的人，或者工程师。他们能够以独特方式思考，让市场觉得：“这太有意思了。”（00:53:00）：把一个典型销售人员直接放进销售岗位，几乎总会让人感到挫败。市场会觉得有销售味，而市场不想被推销，他们想主动购买。我知道招聘优秀的企业销售人员非常困难。我面试过的人很多，但真正让我非常、非常兴奋的人，一只手就数得过来。（00:53:29）：这几乎就像遇到一个出色的创始人。这种人并不像大家想象的那么常见。我认为工程招聘也是如此，销售招聘也是如此，但很多人对销售的想法是：“随便放个人进去，产品会替他完成工作。”
我经常听到的建议是，不要从大公司招聘资深销售副总裁。你同意吗？什么程度才算太资深？
大公司里，品牌本身承担了建立信任的工作。你需要让这个人自己建立信任，而产品还很新，处在从零到一阶段，产品本身就像创始人，只刚开始积累案例。（00:54:15）：你可能只有几个推荐客户，但仍处在很早期。市场必须相信这个销售人员，知道他值得信任。大型公司的销售副总裁更适合大型公司，因为从 1 到 10 的阶段需要你冲破重重障碍。（00:54:33）：你要不断说服、教育、设计创造性的交易并掌握框架。你卖的未必是产品，而是未来价值，这与大型公司的销售副总裁所玩的游戏完全不同，有点像 SMB 和企业之间的区别。
有意思的是，你描述优秀人选时说过，他们不一定需要做过销售。如果做过销售，你会看多少年经验，或者什么特征能说明他适合成为第一位销售？
我认为重点不是经验，而是这个人本身：他能让你感觉良好吗？你愿意向他购买吗？Jason Lemkin 说得最好：你愿意向这个人购买吗？
他能把一支笔卖给你吗？
这是经典问题。对，他是否能模仿或映射自己要销售的市场？向一个看起来、感觉上和你相似的人购买，比向来自完全不同世界的人购买容易。高管也想和另一位资深人士交谈。（00:55:41）：他们不想和一个刚毕业、却来推销新工作方式的人交谈：他懂什么？所以这很难。我喜欢没有销售经验的人，因为他们会让事情感觉不同而特别；有销售经验的人更懂得推进流程，也可能更擅长资格判断。理想状态是两者结合。（00:56:05）：这就是我反复说“扮演创始人”：这个人能否说服未来员工加入？是否会为内部要解决的问题和自己要销售的愿景感到兴奋？
这是 Twitter 上一位读者 Peter Dedenne 的问题：“怎样让第一位销售像你一样对产品充满热情？你能做些什么，还是说他们本来就有热情，你只要利用它？”
激励。销售人员喜欢赚钱。
简单。
只要他们知道这件事有可能做到，你会惊讶于人们能完成多少事情。
如果他们看到自己能赚多少钱，确实很棒。但我想他们也必须天生对产品和机会感到兴奋。
他们必须相信产品，也必须相信创始人。但激励通常能推动世界运转。还要看这个人是否会向创始人提出正确的问题。最好的办法是让创始人参加前五次电话。五次之后你就知道这个人有没有潜力，不要害怕解雇。通常每两名销售人员就有一名会被解雇，失败率很高。
因为你很快就能看出进展如何。
你能看出来，也可能是创始人的愿景本身就非常错误。
说到激励，你对如何设计薪酬有什么快速建议？比如他们应该赚多少？
通常是 50/50，也就是 50% 的 OTE：一半是基本工资，另一半是 OTE。
那么第一位销售通常能拿到销售额的多少？
取决于订单规模。在科技行业可能是 8% 到 12%，大约平均 10%。
通常什么时候招聘第一位销售？大概是 100 万美元 ARR 的时候吗？
大约就是 100 万美元 ARR，通常是已经有前 7 到 10 个客户，并且出现了可以告诉别人的模式和一致性。否则会非常困难。
也就是说，创始人必须先反复完成销售，才能向别人展示：“这些做法有效。”
我经常听到有人说：“我是 1000 万美元的企业，但我做的是小企业市场。”可是在企业领域你还是零，正处于从零到一。这是完全不同的游戏：价值主张、交易结构、目标市场和风险容忍度都不同。所以不要在进入新市场时措手不及——
它不起作用。
进入新市场时，需要忘掉很多过去学到的东西。
所以这里的建议是，尤其如果你想做企业销售，就让创始人自己销售到大约 100 万美元 ARR。创始人本来就有很多事，还要长期亲自销售，这非常困难。
对，然后找一个让你真正兴奋的人。有意思的是，如果问创始人是否对自己的销售人员感到兴奋，我很好奇真实答案是什么。通常是：“也就这样吧，招聘很难，所以先用着。”
有意思。我记得 Jason 好像建议立即招聘两个人。
对。
这样就能比较他们。你同意吗？
百分之百同意，因为失败率是 50%。即使任务艰巨，也要找两个优秀的人，因为两个人中通常有一个会失败。
再问一个 Hang Huang 的读者问题：“最大的挑战总是穿过噪音，和正确决策者进行第一次会面。你怎么吸引他们的注意？”
靠愿景。你销售的机会是什么？如果他们对机会感到兴奋，就会接电话。我一直看到这种情况。不要把整个方案都交出去，控制在三句话内。我第一次通话也说过，要讲一些反直觉、显得不同的东西，让对方觉得通过 15 分钟电话就能从你这里学到东西。不要写“我在 LinkedIn 上看到你”，也不要问“你想把业务增长 15% 吗？”这种空话。
这是他们收到的冷邮件里的话术吗？
对。
这是 Synthetic Users 联合创始人 Hugo Alves 的问题：“从健康的入站增长转向有针对性的出站销售，最好的建议是什么？”
健康的入站通常是营销驱动的倡议，这是营销游戏。取决于你卖的订单价值。如果是 5000 美元订单，就必须营销驱动，才能让引擎运转；如果是 10 万美元订单，从第一天就应该做出站销售。所以要先分清：你是在做小企业的营销驱动活动，还是在做销售驱动、销售 10 万美元订单的组织。
之所以重要，是因为如果你销售的订单只有 1 万、2 万美元，却让人花时间成交，你的商业模式不会赚钱，投入产出比不成立。
没错。
太棒了。Jen，这已经是一次不可思议的对话，我们已经——
太棒了。
——谈了很多。这正是我希望讨论的内容，也分享了很多对大家有帮助的建议。Justin 还建议我问你一些问题。其中一个是，你经常用一个问题打开创始人的思路：“如果你免费提供产品，人们会使用它吗？”每个创始人都会说：“当然。”但你再问：“客户会使用它吗？”他们却会说：“不会。”这会让他们非常震惊。谈谈这个问题的力量，以及你建议人们如何使用它。
我总说，要问你害怕问的问题，因为真相会让你越来越接近答案。我会直接在电话里问客户：“坦白说，我们认为今年能完成交易吗？有可能吗？”他们会给你真实答案，但人们害怕问。反过来，如果他们和你站在一起，就不会在意这个问题。不过第一天不能问，但我们还没谈到一件可能很重要的事：我完成的每一笔企业交易，基本都是通过短信完成、通过短信敲定的，不再是电子邮件。那是你和某人建立的关系。如果企业客户给我打电话，我会立刻接听；如果发消息，我会立刻回复，因为这能建立巨大的信任。（01:03:31）：如果客户知道可以找到你，知道你会接电话，也知道你会竭尽全力让事情成功，他们就会为你翻遍各种角落。我有一个财富前十强公司的客户，我对她说：“今年完成交易非常重要，能做到吗？”她说：“要求很高，但如果能帮到你，我们就做。”（01:04:00）：企业交易就是这样完成的：靠关系，也靠让对方感觉你为他们据理力争。很多时候你确实是在为他们据理力争。交易结构必须符合他们的情况。人人都试图把交易塞进固定模板；对 1 万美元以下的订单，一致的流程和结构很重要，但 10 万美元的交易通常每次都会不同。
April Dunford 上节目时分享过一个有趣观点：公司里负责购买的人之所以这样做，是因为这件事关系到他的工作和声誉，他必须让它成功，所以他希望结果非常好。
没错。他们可能每三年、每两年，甚至每五年才做一次这种采购，谁知道呢。他们不会每年做。没人喜欢新工具，没人，包括你我，除非这个工具能改变一切。
Figma 就是很好的例子，Slack 也是。
所有真正成功的产品都是这样。
你说过，人们害怕提出这些问题。还有哪些你经常问、但大家不敢问的问题？
我会说：“听着，这是 15 万美元的合作。我们可以和你共同设计方案，如果你需要其他内容，可以把范围做大；第一年也可以小一点，但第二年提高。怎样才能让这件事完成，让你向内部据理力争时取得胜利？”你把方案交给他们，他们会不会拿去压价？我其实从未见过，因为到那时你们已经建立关系。共同设计价格非常重要，因为他们需要知道自己去争取时能说：“如果交易完成，我从他们那里争取到了这些。”这也说明为什么我说每笔交易都不一样：很多内容是共同设计的。如果客户想要稍低的价格，可以给，但也许要让他们承诺更长的期限。
Justin 还提出过一点，你已经提到：他说 Jen 总是谈论“不”是“是”的最佳答案，因为“不”是可以使用的数据。谈谈这一点。
我非常重视资格判断。我不会仅因为有人愿意再次通话就继续，因为第一次通话通常就是“是”或“不”，没有中间状态。人类非常不同、不可预测，但同时也很容易判断。对方是否兴奋、是否真正想做，和只是在礼貌应付，区别非常明显。（01:07:06）：我会在电话里说：“我感觉这可能不是合适的匹配，或者时机不对。我理解错了吗？”他们通常会说：“你说得对，可能确实不合适。”然后我会立即说：“很好，希望保持联系。”你保住了关系，也节省了大量时间。
含义是，你的时间有限，不应该一直沿着一条不会带你到任何地方的路走下去。
对，完全正确。
我想快速岔开谈谈工具。现在上市策略外呼工具最先进的做法是什么？
我不用这类工具，因为我相信手工判断。每封邮件都略有不同：我会看对方的照片、任职时间和公司资历，再决定什么可能打动他。我很少采用 AI 生成的第一句个性化话术，因为所有人都这么做；我会从框架和主题入手，根据对方调整语气。花时间是值得的，因为 10 万美元订单如果经营得好，三到五年可能变成 100 万美元。
所以你是在 LinkedIn 找人，然后逐个手工发冷邮件？
我没有固定流程，主要凭感觉。看到一篇 Tesla 的文章，我可能觉得今天适合联系 Tesla，不一定因为文章直接对应问题。优秀销售往往无法解释自己为什么擅长，更多是一种自然的情绪判断。我曾在周六给一家对冲基金的首席法务官发一封针对他的单句邮件，他回复了。
当 AI SDR 普及、每个人都收到大量 AI 味很重的邮件时，这会成为未来的方式吗？
会。
所以阿尔法就是变得更像人？不要自动化？
AI 工具都从相同数据库取数。我想联系那些不在数据库、没有被无数人轰炸的人，从后门进入，而不是走所有人都在捣蛋的前门。
这种方式适合大订单，而你本来就应该做大订单，因为这样投入时间才值得。
对。
所以你不用 Clay 或 Apollo，只是自己找人？
对。
你至少会先列出最适合的目标公司吗？
这些都在我脑子里。我知道谁是早期采用者，也知道拿下一级品牌后该去找谁。拿下 Walmart 后，可以告诉整个行业“我们正在和 Walmart 合作”；较低级别的企业客户则可能连你做什么都难以理解。（01:12:02）：一级品牌里有最有战略性的高管，因为它们聚集了聪明、有能力、愿意实验和持续改进的人，这会形成复利。
没有 Jen 这种经验的创始人刚做到 100 万美元 ARR，不知道去哪里找客户。应该用工具、招聘，还是请 JJELLYFISH？
创始人自己要找到感觉。这和创始人很契合，只是需要发现它。某些品牌此刻正与你处于同一波浪上：你从某处得到洞察，再问谁是会认同它的相邻人群。
所以要观察正在发生的事、哪些公司在——
对。
新闻、哪些公司做有趣的事，以及市场中的早期采用者。
如果销售只是查数据库、找到话术、给人发邮件，我们早就知道了，不会这么复杂。
Justin 说，你遇到阻力时从不争辩，而是重新框定。客户说已有 X 解决方案时，你会先同意，再说明你的机会。
这就是卖阿尔法：承认对方已有工具能解决刚才的问题，但说明你要把他们带到更上游，获得更大的价值和机会。
Jen，我已经问完原本想问的内容，但这些话题还能再聊一小时。
我们还有第三次。
那就做第三期，继续讨论下一阶段。进入闪电问答前，还有什么想分享？
这件事很难。销售要从拒绝中快速学习，拒绝会迫使你学习。不要害怕尴尬：把 AI 录音带进电话可能尴尬，但给 15 个你能提供重大价值的人发邮件不要怕。要提出难问题，做得不同。大家都在把自己商品化、模仿前线部署工程师；不必使用同样术语。人们会被新事物吸引，因为新事物可能改变一切。所以不要只做得更好，要做得不同。
这是很好的结尾。现在进入闪电问答，共五个问题，准备好了吗？
准备好了。
你最常推荐哪两三本书？
我推荐 Twitter 账号。
是推荐关注的 Twitter 账号？太好了。
对。
好。
Lenny，等我有时间读书再说吧。
一句话结束。
我确实希望自己有时间读书。
好，那就推荐值得关注的 Twitter 账号。
当然包括你，你的内容确实非常好。
谢谢。
你能洞察一些人甚至不会在 Twitter 上分享的想法。销售方面我非常推荐 Jason Lemkin，也请链接他和你那期精彩对话。我还从 Matt 那里学到很多，喜欢 Gavin Baker 的细腻观点，他会从显而易见的陈述中提炼非显而易见的洞察。还有 Jason Cohen，你请过他吗？
你说的是 Smart Bear 的 Jason Cohen？
对。
他计划在年底左右参加播客。
太棒了，这也是很好的推荐。
是的。
这三位都很好。虽然他们都是男性。
很好的建议。
对。
最近最喜欢的电影或电视剧是什么？
这有点尴尬：《海滩游侠》。
《海滩游侠》？
对，电视剧频道。它很俗气，是九十年代经典，我就是喜欢。
以前没听过这个答案。是原版吗？
是原版，主演 David Hasselhoff。
还有 Pamela Anderson。
还有 Yasmine Bleeth，当然是 Pamela Anderson 那一代原班演员。
太棒了。
对。
最近特别喜欢的产品是什么？
目前对我最重要的是 Playground，它会把幼儿园上传的孩子照片发给我，让我每天了解孩子不在家时幼儿园发生了什么。
太棒了，我也需要这个。我们收到邮件和 Google Photos 的照片，我很喜欢这种方式。
还有 ClassDojo 等类似产品，但孩子所在的幼儿园使用 Playground。
我很喜欢 ClassDojo，也是它的小额投资人。
真的吗？
真的。
太棒了。
还有两个问题。你经常回到的生活格言是什么？
直接一点，删掉废话。给我要点，不要段落。
Justin 说你从没读过销售书，只是自己学会了销售。如果要向某位销售领域的人学习，你最尊敬谁？
我认为 Jason Lemkin 对销售理解最深。他的内容不可思议，表达清楚简洁，也非常值得在 Twitter 上关注。我很喜欢他。
太棒了。
我也从他那里学到很多。50/50 薪酬结构和立即招聘两名销售的建议非常准确，实际失败率可能超过 50%。
我也喜欢他。他现在非常拥抱 AI，一直在构建，甚至差点因为批评让 Replit 陷入危机。
他有时说话很尖锐，但你会发现他说得没错。
我得让他再来一次播客。
对。
Jen，这太精彩了，听众的成交能力都升级了。你分享的建议会创造经济价值，也让很多投资人开心。最后两个问题：大家在哪里找你、关注你？听众怎样帮到你？
在 Twitter。每次新的学习或失误我都会发出来，像个人日记，也会积极回复私信。
你的 Twitter 用户名是什么？
是双 J：J-J-E-N 下划线 A-B-E-L。
你让大家很难找到你，不过——
我知道，我知道，确实不容易。
多出来的 J 是 JJELLYFISH 的 J 吗？
对，是双 J。另外是因为有人已经用了原来的用户名，所以我需要加上自己的名字。
顺便说说 JJELLYFISH 是什么。
它是一家帮助处在零到一阶段的人们的咨询公司。现在我也是 State Affairs 的企业业务总经理，帮助公民和企业了解州议会内部实际发生的事情。州政策对人们的影响远大于联邦政策，联邦政策只是获得更多报道。
我最近才知道你在做这件事，非常有影响力，也很重要，谢谢你在那里工作。
甚至关乎民主。
没什么大不了的。Jen，谢谢你来到这里。
谢谢你，Lenny。这次对话非常愉快。
大家再见，感谢收听。如果这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或常用播客应用订阅，也请评分或评论，帮助更多听众找到节目。所有往期节目和更多信息请访问 lennyspodcast.com。下期再见。