从‘我听过的最愚蠢想法’到年经常性收入 1 亿美元：Gamma 崛起内幕｜CEO Grant Lee
“Dumbest idea I’ve heard” to $100M ARR: Inside the rise of Gamma | Grant Lee (CEO)
嘉宾：Grant Lee
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
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我进行到第三场路演时，讲到最后，感觉自己表现得相当不错。投资人停顿了一下，然后直接说：‘这一定是我听过最糟糕的路演、最糟糕的想法。不仅仅是因为你要挑战行业既有巨头，你挑战的还是拥有巨大分发能力的既有巨头。你永远不会成功。’
你们现在的年经常性收入已经超过 1 亿美元，估值超过 20 亿美元。你们早期增长的一个很有意思的方式是网红营销。
最初所有的网红都是我亲自手动引入的。我会和每个人通电话，让他们理解 Gamma 代表什么，以及如何使用产品。你要让他们用自己的声音讲述产品故事。很多人想到网红营销，就会想到那些拥有一百万粉丝的大型热门创作者。这是错误的做法。你基本上是给他们一份稿子让他们照着念，听起来马上就像广告，而且产品和他们本人没有真正的联系。你最好做那件更难、也更难规模化的事：找到成千上万名微型网红，他们的受众确实可能用得上你的产品。人们真正信任他们所说的话。最终，这会变成一场传播极快的野火。
你还谈到，即使在早期阶段，也有很多进行实验性思考的方法。
我们早上提出一个想法，做出某种功能原型，找来一群真正适合成为潜在用户、但完全没有利益关系的人，让他们快速开始使用。到了下午，我们已经在做相当完整规模的实验。你会开始听到其他人描述他们如何使用产品，也能观察到他们在哪里遇到困难。到晚上或第二天，我们就可以一起把整个过程过一遍，说：好，我们得回去修正这个问题。这根本不可用。我们对所有东西都这样做。
今天的嘉宾是 Gamma CEO 兼联合创始人 Grant Lee。这是一场非常独特、鼓舞人心，而且在战术层面极其有用的对话，因为 Grant 正在打造大多数创始人梦想中的那种公司：一家规模巨大的 AI 初创公司，长期保持盈利，而且很长时间都没有筹集太多资金；团队规模很小，大约只有 30 人，坐进一家小餐馆都绰绰有余，却服务着全球超过 5000 万用户。（00:02:02）如果你不熟悉 Gamma，它是一款 AI 驱动的演示文稿和网站设计工具。它在两年多一点的时间里就达到了 1 亿美元年经常性收入，估值超过 20 亿美元。与很多你听说过的高速增长 AI 初创公司不同，它是在一个大多数人都没相信存在巨大商业机会的品类中，以盈利且可持续的方式增长。你会在对话中听到，一位投资人曾告诉 Grant，这是他听过的最愚蠢的想法。（00:02:29）在这次对话中，Grant 分享了他学到的、非常反直觉的经验：如何找到产品市场匹配，如何知道自己找到了产品市场匹配，哪些具体策略帮助他们增长，包括对网红营销的深度剖析，这让我大开眼界；他们如何确定价格；他对打造持久 GPT 套壳公司的看法；大量招聘建议，以及更多内容。这次谈话完全可以再聊两个小时。我猜明年我们会再录一集后续节目。（00:02:56）如果你喜欢这档播客，别忘了在你最喜欢的播客应用或 YouTube 上订阅和关注，这会给我们很大帮助。如果你成为我的 newsletter 年度订阅者，还能免费获得一整年的 16 款优秀产品，包括 Devin、Lovable、Replit、Bolt、n8n、Linear、Superhuman、Descript、Wispr Flow、Gamma、Perplexity、Warp、Granola、Magic Patterns、Raycast、ChatPRD 和 Mobbin。前往 lennysnewsletter.com，点击 Product Pass。接下来，在一段广告之后，我将带来 Grant Lee。（00:03:29）我的播客嘉宾和我都喜欢谈论工艺、品味、能动性和产品市场匹配。你知道我们不喜欢谈什么吗？SOC 2。这正是 Vanta 发挥作用的地方。Vanta 帮助各种规模的公司快速完成合规并保持合规，提供行业领先的 AI 自动化和持续监控。无论你是初创公司，正在应对第一次 SOC 2 或 ISO 27001，还是企业，正在管理供应商风险，Vanta 的信任管理平台都能让流程更快、更容易扩展。Vanta 还帮助你把安全问卷的完成速度提高到原来的五倍，从而更快赢得更大的交易。根据 IDC 最近的一项研究，Vanta 客户每年削减了超过 50 万美元的成本，生产效率提高了三倍。建立信任不是可选项，Vanta 让它自动化。访问 vanta.com/lenny 可获 1000 美元优惠。（00:04:24）你知道吗，我有一个团队帮助我制作播客和 newsletter。我希望团队里的每个人都能在自己的岗位上开心并成长。Justworks 知道，员工不只是员工，他们是你的人。我的团队分布在科罗拉多、澳大利亚、尼泊尔、西非和旧金山。如果没有 Justworks，要在国际范围内招聘、按时以当地货币支付薪资，并全天候回答 HR 问题，我的生活会复杂到难以想象。但有了 Justworks，这一切非常容易。无论你是在设置自动化工资发放、提供优质福利，还是进行国际招聘，Justworks 都为你和你的员工提供简单的软件以及全天候人工支持。它帮你把人力资源做好，让你能善待自己的人。Justworks，为你的人服务。Grant，非常感谢你来这里，欢迎参加播客。
Lenny，能来到这里太好了。谢谢你的邀请。
我总是在 LinkedIn 信息流里看到你的脸。我不知道你是否知道这件事。在 JPMorgan Chase 的广告里。我很好奇其他人是不是也会看到，还是只有我会看到。你知道这回事吗？
我想现在大概每天都会收到一条短信，没有文字，只有一张截图或一张我在旧金山做某件事的图片，出现在我们看到的这些广告里。所以，是的，有点尴尬，但我们也是 JPMorgan Chase 的满意客户，所以也算是在帮忙代言。
天啊，希望你真的喜欢他们。因为广告里总是你，没有别人，就像是：Grant。
我知道。我能不能联系你，让他们换个人？我是说，那太好了，我完全没问题。
好，我们认真一点。我之所以非常兴奋能请你来，是因为和很多增长极快的 AI 初创公司不同，你们不仅增长疯狂，而且盈利能力很强。我们会聊到这一点。你们创业之初没有筹集大量资金，过了很久才筹集一大笔钱。你们还在一个我认为大多数人从未想过会有这么大机会的品类里打造了一家公司。基本上，你们实现了如今许多创始人、尤其是 AI 初创公司创始人的梦想。（00:06:31）所以，我这次对话的目标，本质上是对一家非常成功的 AI 初创公司做一次人类学研究。聊聊你们如何找到产品市场匹配，如何增长，以及一路上学到的所有经验。我会按旅程中的不同里程碑来组织这次对话。在进入第一部分之前，你认为有什么内容是大家应该从 Gamma 的故事中广泛了解的？
可以。如果你不介意，我先讲一个小故事。这其实就是公司的创办故事。我们在 2020 年创办了公司，那是疫情最严重的时候。连融资都完全不同。所有融资都是通过 Zoom 完成的，你坐在 Zoom 会议里努力做路演，很多投资人你从未在线下见过。那是一个完全不同的时代。我们是第一次创业的创始人。当时我住在伦敦，所以身处不同的时区，所有路演都必须在晚上进行。我有两个年幼的孩子，所以要等他们睡着。晚上 8 点，我们住的公寓不大，所以没有什么宽敞空间。我基本上只能在小厨房和洗衣房之间找个角落，布置好自己的位置，离孩子足够远，不会把他们吵醒。（00:07:45）晚上 8 点到凌晨 2 点之间，我就一直做路演，尽力表现。我还用了假的 Zoom 背景，这样别人不知道我在哪里，就这样不断路演。第一天，我进行到第三场，刚开始逐渐掌握路演节奏，讲完 Gamma 的故事，来到最后，感觉自己表现得相当不错。投资人停顿了一下，然后直接说：‘这一定是我听过最糟糕的路演、最糟糕的想法。不仅仅是因为你要挑战行业既有巨头，你挑战的还是拥有巨大分发能力的既有巨头。你永远不会成功。’（00:08:23）当时我已经受到震撼，脑子里想着该怎么反驳。可我还没来得及回应，他就挂断了电话。我坐在那里思考。还没来得及真正陷入自我怀疑，因为我还要准备下一场路演，我就把一种感觉牢记在心里：也许他说得对，也许他说的某些事情确实正确。因此我开始思考：如果我们要在这个品类里成功，就必须从一开始就认真思考增长。这个品类会非常、非常难打进去。（00:08:58）所以我们对自己做出了这样的承诺：在继续构建产品的同时，增长将极其重要。我要对你的听众说的是，我没有增长背景。所以如果我能学会增长，任何人都能学会增长。我认为，特别是在这样一个竞争激烈、往往拥挤不堪的市场里，增长会是必需品。
这个故事太有趣了。天啊，这位投资人现在一定觉得很尴尬。我们不点名。只分享一些数据：我知道在这一集上线时，这些数据已经公开了，但你们现在的年经常性收入已经超过 1 亿美元，估值超过 20 亿美元。这是一家身处大多数人都没认为能成功的品类里的公司。
谢谢。是的，我们为能取得这些成果感到非常自豪。同样，我也很高兴分享一些对我们有效的增长策略和做法，因为我希望它们能帮助其他人在自己的旅程中前进。
好，那我们进入正题。聊聊产品市场匹配。请告诉我们，你们究竟是如何找到产品市场匹配的，又是如何知道自己找到了产品市场匹配的。
是的。我先讲讲我们觉得自己可能找到产品市场匹配的那个时刻。很多创始人都会问自己：我们找到了吗，还是没有？人们往往会诱使自己相信已经找到了。所以我们第一次公开测试是在 2022 年 8 月。我们在 Product Hunt 上线，感觉非常好。我们觉得发布很成功，最后拿到了当日产品、当周产品和当月产品第一名。当时我们想：哇，我觉得我们有机会了。（00:10:32）然后我们看注册量：最初会出现注册高峰，随后趋于平稳。我们每天仍然有新用户，但很明显没有强大的口碑，也没有强劲的自然病毒传播。如果继续这样发展，我们知道产品不会自行增长。缺少了某种东西。我们没有强大的口碑，产品无法持续增长。（00:10:55）于是我们认真问自己：好，我们需要改变什么？答案是：必须从根本上改变一切。这对我们几乎变成了孤注一掷的时刻，因为那时我们的 runway 已经所剩不多。我们知道必须取得进展，却不知道能做什么。于是我们把所有人召集起来。当时团队刚刚超过 12 人，我们说：好，所有人都要投入。（00:11:22）我们要尽一切可能，让用户使用产品的前 30 秒感觉神奇。用户一进入产品，体验就必须很棒，而且要好到让完成引导的人愿意告诉所有朋友。如果能做到这一点，我们也许才有机会在这个领域真正做成什么。所以产品发布后，我们花了三四个月。虽然发布时感觉很好，但我们知道必须回到起点重新思考。（00:11:48）接下来三四个月，我们彻底重做了整个引导体验。当然，这也是 AI 对我们发挥重要作用的地方。我们重新构建产品，让 AI 成为引导过程的一部分，这样每个新用户都能在最初 30 秒体验这种魔力。于是我们在 2023 年 3 月底重新上线。突然间，注册量从每天几百人变成了第一天几千人，第二天大约 5000 人，然后每天 1 万人，再到每天 2 万人。（00:12:21）接着还在继续上升。我们没有做任何营销，也没有投放广告，一切都是产品的自然口碑和病毒式传播：人们使用产品，再把它分享给别人。我们第一次真正感受到这种拉力：我们什么都不用做，产品自己在增长。这和 Product Hunt 发布后的感觉有明显区别。那次发布可能让我们自欺欺人地以为已经找到了产品市场匹配。我们当时很容易掉进这样的思路：好，那就多花广告费、多做营销，把漏斗顶部填满，其他问题自然会解决。我认为这会是一个陷阱，会让我们试图用蛮力把产品推入产品市场匹配，而产品市场匹配始终只是短暂的目的地，我们永远真正到不了。于是我们做出了艰难但正确的选择。那是一次孤注一掷的时刻，而在另一边，感觉完全不同。
Grant，这正是我希望这次谈话达到的效果。我太兴奋了。你刚才分享的内容引出了很多问题，我们甚至还没讲到后续旅程。我想确认一下，你描述的产品市场匹配，本质上是自然增长真正开始加速，产品通过口碑增长，而你几乎什么都没做，只因为产品太棒，人们就把它告诉朋友。还有没有更多细节可以分享，让大家听听‘它实际看起来是什么样’？
我的一条建议是：在早期，你的思维方式几乎应该是努力打造一台口碑机器。如果你能把这一点做好，其他一切都会容易得多。这适用于 prosumer、B2C，也适用于 B2B 产品。即使 B2B 产品的用户不会把它告诉所有朋友，也应该告诉产品适用的同事，或者告诉以前的同事：‘嘿，我发现了一个东西，真希望我们以前就有。’这种体验也应该让人觉得神奇。（00:14:14）然后你应该在所有进入的线索、潜在客户和现有客户中看到这种现象。如果没有相当一部分线索是这样来的，我会回头问：为什么没有发生？因为这是你需要的巨大顺风。一旦有了它，你在此之上做的每件事，无论营销、销售还是广告，都会容易得多。
你把它称为口碑机器，其中有多少来自口碑循环和病毒式功能，又有多少只是产品本身很棒，而且天然容易分享，因为人们会互相分享演示文稿？
完全是这样。我认为我们受益于所处的品类：如果你喜欢 Gamma，你天然会把它分享给别人、向别人演示。所以对我们来说，两者都有。理想情况下，产品还应该有其他方式产生口碑或自然病毒式传播。比如仅仅由于使用方式，内容就会被分享。（00:15:09）我们内部有一句口号，仍然回到前 30 秒：我们希望用户能极其简单地创建内容，也希望他们能极其简单地分享内容。前 30 秒，或者说前几分钟，我们所做的一切都是消除摩擦，让用户能完成这两件事：创建和分享。我认为其他人观察自己的产品时，也应该思考：产品是什么、它如何被使用？你能否消除足够多的摩擦，让它真正传播起来？即使传播只发生在组织内部或工作空间内部，也要尽可能支持它。
你在这里提出的另一个非常深刻的观点是：你们在 Product Hunt 上拿到当日产品第一名，这本身就非常难。很多人尝试却没成功，大多数人都做不到。我曾帮助公司争取这个成绩，知道它非常难。你们后来又拿到当周产品和当月产品第一名，却仍然说这不奏效。大多数达到这种成绩的人会说：我们成功了，不需要孤注一掷，也不会产生必须重新思考一切的感觉。到底是什么让你觉得：不，尽管这很令人兴奋，但这还不行？
创始人的一部分工作，是尽可能保持自我觉察，成为自己最严厉的批评者。你经常会想拥有那些让人感觉良好的虚荣指标，而且应该庆祝它们。但你要知道，这是虚荣指标，还是增长引擎的核心。如果这个数字上升，是否意味着产品在运作？我们观察到，拿到那些成绩当然感觉很好，至少让我们进入了人们的视野。但它还不足以产生这样的感觉：我们已经有一个核心增长引擎，只要投入资源，就能让它越来越好。那还不存在。
所以它基本上开始趋于平稳并放缓了，不是从那时起就像火箭一样起飞。
是的，我们仍然在获得注册，用户仍然不断进来。但你能看出，产品没有形成不断增强的势头。我和联合创始人坐下来，努力对自己诚实：好吧，这够不够？我们真的觉得，它不会有好的结果。
这里还有一个重点，就是引导的力量。这个播客谈到推动留存时经常提到它。你们在 Product Hunt 上线，表现很好，之后却开始逐渐停滞。产品真正开始运转后，有多少改变来自产品本身，有多少来自引导？引导有多重要？另外，为什么是前 30 秒？这个数字是怎么来的？
对我们来说，引导和产品体验是交织在一起的。我常用的比喻是：你走进一家餐厅，食物也许很好，但从用户体验看，你走进门、被安排座位、服务员过来问候、你点餐，当然食物必须好吃，最后拿到账单离开。整个体验是否令人愉悦？是否好到让你愿意告诉朋友？如果有人把食物直接放到桌上就走了，甚至不来结账，我可能会说：好吧，我大概不会把它推荐给别人。（00:18:18）所以我们想，用户第一次走进我们的门、进入产品时，我们能给他什么？我们能否尽可能缩短价值实现时间？这很大程度上受 Scott Belsky 的启发，他谈到第一英里、最初 15 分钟。我认为这完全正确。一种做法是把新用户想得近乎愤世嫉俗：他们是自私、虚荣又懒惰的，对吧？他们进来不是为了学习一个新工具。（00:18:48）所以，在前 30 秒里，你能给他们什么，让他们把接下来的 30 秒交给你，再把下一个 30 秒交给你？现在人的注意力比十年前更短，所以前 30 秒到底能展示什么，才能让你赢得继续建立关系的资格？我们认真思考了这个问题。而且当时我们只有 12 个人构建产品，确实只能负担得起做这一件事。我们无法彻底重做整个产品，至少必须把全部精力投入一个地方。所以我们让用户进门的那个瞬间变得神奇，再随着时间逐步做更多。
我喜欢你关于引导和产品可以被视为两件事的观点。用‘如何让前 30 秒极其有价值、让人产生啊哈时刻’这个视角，几乎会反过来告诉你产品应该是什么。
是的，它确实帮助你把产品最神奇的部分提前。有时创始人会想：我们有五个、十个功能。其实也许只有一件事能让你与众不同。我会从中学习很多，也会进入这部分的营销内容，但即使只用创始人主导营销的视角来看，你应该想想能做什么来帮助新用户理解。消费广告里有一个说法：给消费者扔一个鸡蛋，他们大概能接住；扔四五个，他们大概全会掉在地上。（00:20:12）创始人往往想谈自己拥有的四五个功能，甚至十个功能，消费者就会完全困惑：我为什么需要这个东西？我们只给他们一个鸡蛋，给他们第一次体验。我们会说：好，在几秒钟内创建一张幻灯片，这就是那个鸡蛋。我把它扔给你，它对你有吸引力吗？有些人还是会退出，但接住它的人确实遇到了一个真实问题；你可以随着时间继续构建。你已经给了他们足够的东西，让他们留下来继续使用产品。
这是我从没听过的、关于引导价值实现时间的滑稽比喻：一次只专注于一个鸡蛋。再往前追问，最初是什么洞见让你想到 Gamma，想到今天的 Gamma？
上一家初创公司被收购后，我回到了自己的根基，也就是咨询。我当时在为早期初创公司提供建议，使用的媒介是 Google Slides。我记得有一次深夜准备第二天的会议，一直在调整格式、研究正确布局，花了几个小时试图做出合适的外观和感觉，而不是专注于内容本身。对我来说，这完全本末倒置。我应该把 90% 的时间花在内容上，设计和格式可能只占 10%。（00:21:25）所以问题就变成：有没有更好的方式？我们能不能从头重新想象这种格式？幻灯片作为许多场景的默认媒介已经存在将近 40 年了。于是我们想，如果使用不同的构建模块、不同的基本单元，不再被固定的 16:9 幻灯片锁定，能为用户提供什么？这就是一切真正的起点。
听到这里，我能理解投资人为什么会说‘我想也是’。但幻灯片存在了这么久，PowerPoint 也有 40 年了。我理解大家为什么会这么想。具体来说，AI 最初就是愿景的一部分吗，还是后来 AI 出现时你们觉得‘时机太好了’？
时机太好了。它不是最初愿景的一部分，但愿景的精神一直在：我们想让人们创建内容的过程极其快速、轻松。恰好 AI 这个神奇的礼物，让我们能沿着原本的目标和愿景完成这些事。所以在 AI 进入视野很久之前，我们已经开始构建的所有基本模块，都把 AI 深度整合进去了。
这是另一个很酷的例子。现在有许多以前不可能的想法，借助 AI 变得完全可行。对于那些人们认为不可能建立大公司的领域和品类，这是很好的机会。说到这里，我们谈谈增长旅程：你们如何在两年多一点的时间里从零增长到 1 亿美元年经常性收入？我想分成几个阶段。虽然里程碑并不那么清晰，但可以大致看成从零到 1 亿美元、从 100 万到 1000 万、再从 1000 万到 1 亿美元。我们就边谈边看。你们如何获得第一批用户？比如前 100 个用户？又如何从零达到 1 亿美元年经常性收入？
我会说，我们的前 100 个用户很不一样。当时甚至还没到 AI 发布。对这种产品来说，前 100 个用户就是努力说服所有朋友使用产品，去联系所有做过幻灯片的人。早期朋友想帮你，他们会试用产品，也会对你撒谎，说产品有多棒。然后你查看使用情况，却发现没有人回来。（00:23:33）所以我认为，我们的前 100 个用户是在产品发布后逐渐艰难获得的，人们逐渐觉得产品开始有点用。使用仍然很偶发，他们不是每周回来。真正的转折点是 AI 发布之后，我们突然看到自然增长，人们开始定期回来使用产品。因此，前 100 个用户甚至不是关键，可能前 1 万名用户都是在那次发布后很短时间内获得的。
太棒了。我们之后会谈变现和定价，这显然是达到百万美元和千万美元年经常性收入的重要部分。我的理解是，Product Hunt 发布是获得最初大约 1 万名用户的重要因素。我知道你们重新发布时还有一条推文发挥了很大作用。谈谈那件事。
我们发布 AI 版本时没有在 Product Hunt 上发布，而是想：好，把它放到 Twitter 上，看看能不能形成病毒传播。说实话，我们写了一条有点标题党的推文：商业领域最有价值的技能即将过时。我们是有意这样写的，希望引起互动。我们知道，推文更有挑衅性，会让人们更愿意参与。（00:24:54）几天后，它突然开始有点病毒式传播，互动大幅增加。我们发现，这是因为 Paul Graham 留言，大意是：‘当然，幻灯片所描述的东西肯定比幻灯片本身更有价值。’看到这条评论当然很有趣。留言出现后，帖子获得了更多互动。这条推文的全部目的，就是制造一定程度的互动，让它获得一定范围的触达。（00:25:24）对我来说，这是第一次理解创始人主导营销的时刻：如何突破噪音？如何让人们愿意和这样的帖子互动？其中一部分是文案，一部分是讲故事，另一部分是使用正确的视觉素材。我的体会是，要做好这件事，有时必须做一些自己不太舒服的事，但它确实会产生影响。
这是个很有趣的故事。所以你的意思是，你们故意让那条公告带有争议性？
完全是。我会说是挑衅性，有一点辛辣。
太酷了。所以本质上，你们通过 Product Hunt 获得了 1 万名用户，然后靠一条有争议的推文，最终诱使 Paul Graham 留言。
完全正确。
太棒了，而且他只是留言，甚至没有转发。
对，只是留言。然后其他人也纷纷加入讨论。
有意思。一条留言能增加推文分发量的程度，竟然可能超过对方转发或引用转发。
完全是这样。当然，算法一直在变化，所以其中一部分只是运气，取决于发生的时间、方式以及发帖的人。
你用了‘创始人主导营销’这个我很喜欢的词，我已经看到它在这里发挥作用。你不是把事情交给营销部门，也不是雇一家代理机构，而是在思考：基于你创建公司的经历和构建产品的洞察，怎样讲一个能突破噪音的故事？对于创始人亲自思考这些事情的重要性，你觉得还有什么值得大家了解？
我想今天大多数人都熟悉创始人主导销售，这仍然非常重要。在聘用第一位销售人员或客户经理之前，创始人最好了解这件事需要什么，他们会打造正确的叙事和故事。上一份工作中，我是初创公司的 COO。虽然不是创始人，但加入得很早，所以我帮助创始人经历这个过程，经常和客户或潜在客户开会，说：‘我们的产品为什么有意思。’（00:27:26）如今有很多 AI 初创公司更偏 B2C 或 prosumer，因此你不一定会和单个潜在客户交谈，但在营销方面真正掌控叙事非常重要。我可以讲几件事，说明这种能力随着时间会如何帮助你。（00:27:48）第一，如今你有机会亲自成为创作者。许多创始人正努力在社交媒体上更活跃。如果你能克服看到自己发帖时的最初尴尬感，克服‘这不真实’的感觉，就可以开始投入：如何成为更好的文案作者？如何表达清楚，而不只是机巧？人们常说，清晰非常重要。大多数人会试图让文案极具创意，但这通常不是突破噪音、进行沟通的正确方法。所以你要如何提升自己的文案能力？（00:28:27）这样，当你开始与其他营销人员合作，或像我们一样与网红合作时，你会有更高的标准。如果与网红和创作者合作，你能体会他们如何做这件事，知道什么是好的开头，知道如何组织一篇好帖子，那是因为你自己经历过，知道这有多难。太多创始人会写出非常像广告的东西，再交给创作者扩大传播，这永远不会奏效。因此，我认为创始人主导营销的一部分就是亲自经历这个过程。
我确实认为，创始人主导营销的一部分就是亲自经历这个过程，使用自己的平台。开始时平台可能很小，但随着公司变大，你会拥有一个平台、拥有声音，也会有人倾听。你的讲故事能力会越来越好。我认为这些都是应该尽早投入的技能，因为你知道自己必须越来越擅长。它就像练习，必须一遍又一遍地练习。
我一定还要继续这个话题，因为你在推特上分享构建 Gamma 时学到的经验，正是这次对话的起点。我当时读着想：他分享了很多东西，但我还想听更多。我们会详细讨论，比你在 Twitter 上分享的内容深入得多。但我很喜欢这个例子，因为它说明分享确实能带来这样的对话。（00:29:41）我想问两个问题。第一，作为一家疯狂高速增长的初创公司创始人或 CEO，你怎么找到时间做这些？我们有太多事要做，你如何分配时间？另外，对于那些想在 LinkedIn 和 Twitter 上开始分享内容的人，除了你已经讲过的，还有哪些关于做好这件事的关键经验？
我的建议是先从小处开始。不要让它变得如此吓人，以至于你永远不开始。对我来说，最初只要身边有一个记事本或 Google 文档，我会不断记下：这是我学到的东西、观察到的东西、效果很好的东西，或者看似违反直觉但确实有效的东西，先建立一个记录。积累到足够多之后，我基本每周都会留出几个小时深入整理，把许多要点拿出来，问自己：这些内容是否足以变成一篇帖子，或某种可以广泛分享的东西？刚开始通常不够，只是零散想法。但随着时间推移，你会积累出有趣的主题，然后开始对它们进行压力测试。（00:30:45）我会对队友说：‘嘿，这件事很有意思，你觉得有意思吗？’如果他们的反应足够强，比如‘我没想到会这样’或‘我以前从没听过’，我就开始写第一版帖子，然后直接发布。我还学到，LinkedIn 和 Twitter 的受众想要的东西不同，所以几乎需要不同的语气，甚至不同的内容要点。早期我在 LinkedIn 上投入更多，因为那对我来说更自然。后来我会为 Twitter 打包不同内容，而不是把发在 LinkedIn 上的东西原样搬过去。有时 Twitter 上的内容会更战术、更深入细节，这对我很有帮助。（00:31:27）但说实话，我仍在学习。每次发帖后，过几周我会回去看：哪些内容真正产生了互动？是否真正创造了价值？理想情况下，你创造的价值足够让人收藏、分享、转发，这些都是内容有价值的信号。然后你回头收集自己的‘明星帖子’，也就是那些真正突破出去的帖子，再分析：它有用的地方是什么？是内容本身、结构、还是某种反常识建议？你会把它们按主题归类，这样每周构思时，就有一套可以继续使用的成果。（00:32:39）
这非常有意思，也很有价值。我复述一下这里容易被忽视的几条经验。第一，分享什么。我听到的是：留意你学到的东西、觉得有趣的东西，以及对你来说违反直觉的东西。建立一个文档，把它们放进去。每次学到东西、发现有趣内容，就加进去；或者‘我以前没听过’也很好。基本上，如果你觉得有趣，社交媒体上的人也会觉得有趣。一种方法是边发生边分享，就像我会说：‘嘿，我刚刚通过 clock code 学到了这个，来看看。’或者把它积累起来，写成一篇长文。另一个我以前从未听过的做法是，LinkedIn 和 Twitter 发布不同内容。我一直只是复制粘贴同一段文字，但我喜欢你能针对两个平台做不同内容。
我认为大家都直觉地知道，不同受众需要不同内容，对吧？既然从根本上明白这一点，问题就是如何恰当地包装故事，让受众准备好接收它。这会因创作者或创始人、发帖的人以及具体内容而不同。我仍在调整，但我发现把内容从一个平台复制粘贴到另一个平台通常没用。你需要进入正确的心态：什么内容在 Twitter 上更有互动？什么内容在 LinkedIn 上更有互动？然后大量测试，看什么真的有效，再回头迭代。
如果要给一个关于 Twitter 和 LinkedIn 的建议，你刚才说 Twitter 上更战术化，还有什么可以分享？
我发现 Twitter 上的内容通常更战术，有时更反常识，也更技术化。人们喜欢知道细节，回到深入讨论：这是我可以复制的东西吗？如果只是笼统陈述或泛泛而谈，就没有可信度。我需要知道具体情况；如果能展示指标就更好。（00:34:22）相比之下，LinkedIn 上的内容通常更有抱负性，或围绕一个当下相关的主题。你可以做更宽泛的陈述，不需要那么战术，更像是激励：‘好，我现在要去进一步了解定价和包装。’这可能就是某个人需要的火花，不必把一切讲透。LinkedIn 也不太适合发长串内容，所以超长帖子不实用。未来如果平台变化，战术内容的形式也可能改变。
最后，你说会专门留出时间。每周有具体时间吗？你究竟如何做到？因为大家都会说‘好，我会留出时间’，然后想：我还有其他事，所以这周不用，下周再说。
对我来说，通常是一天中的两个时间：清晨第一件事，以及晚上最后一件事。部分原因是孩子。我需要一段完全没有干扰、家里没有噪音的时间，才能真正思考。早上主要是寻找灵感，思考什么主题让你有能量。晚上则是反思：那天实际经历了什么？你甚至可以打开日历，想想：‘我和 X、Y、Z 交流过，其中有没有什么内容值得分享？’我会在那里写下这些东西，更像是对当天真实发生事情的回顾。
让我不觉得这是尴尬的自我宣传或自恋内容的原因是：这些确实是我学到的有用东西，最终能帮助别人。评论区的人总会说：‘这太酷了，很有用，谢谢。’它不是自我宣传……
完全正确。
……不是‘看我多厉害，看看我的优秀产品’，而是‘这是我学到的一件事，你可能会觉得有用。’
完全正确。可以用创始人主导销售来类比：它始终是价值交换。你希望让客户感到自己获得了很棒的产品，作为交换，他们付钱给你。创始人主导营销则是另一种心态：你想给人们大量内容，内容本身有价值，可能是分享某个秘诀或某种本来就有价值的东西；作为交换，你得到的是善意，而不一定是钱。他们会关注你、与你的帖子互动、告诉别人。随着时间推移，你可以用一部分善意换取谈论和发布你的产品，他们会帮你放大消息。这很神奇：你长期通过提供大量价值来储存善意，不期待立刻得到任何回报。
当人们为这种事情苦恼，比如‘我做了这件事，但没人关心，毫无效果’，我总会指向 Scott Pressfield 的一本书，我想他就是这个名字，叫《没人想读你的垃圾》，它说得非常准确：没人想读。让人们关注你的门槛很高，因为他们有太多东西要阅读和处理。这本书提供了一个很好的视角：门槛很高，没人想读你的垃圾，所以你必须非常努力，把内容做得非常好。
很好的提醒。
节目说明里会放这本书的链接。好，我们回到 Gamma 的增长。我们已经聊过如何通过 Product Hunt、重新思考引导、让体验变得神奇，以及 Paul Graham 评论的争议推文，获得最初数万名用户。谈谈下一阶段，也许说说那时的年经常性收入，以及从那时到 1 亿美元的过程。总体上有什么需要了解？
当我们的年经常性收入达到约 1000 万美元时，我感觉我们需要更多方法继续放大和传播 Gamma。自然病毒传播已经存在，所以我们觉得该开始放大它。我的主要阻碍是，我们最初的品牌拖了后腿。很多人会低估重新品牌是否有价值，有时有价值，有时没有。（00:38:39）对我们来说，最初品牌更像占位符：公司成立时，也就是 2020 年底、2021 年初，我们需要一个东西让大家知道我们在做什么，能搭一个落地页，觉得‘这里有个东西’。但我们没有投入很多，品牌 DNA 非常有限，艺术指导范围很小，声音和语气也没有太多定义。（00:39:12）它足够好，可以开始，但无法扩展。我所谓可扩展，是指你可以复制品牌的组成要素很多次；品牌 DNA 能让你想象围绕它创造大量内容，而且都感觉一致。这必须经过设计，要认真考虑每个元素：艺术方向是什么？声音和语气是什么？这样创造数千条文案时，它们仍然保持一致。（00:39:45）所以我们回到起点，花了几个月重新思考品牌、长期愿景。内部创意总监与 Smith & Diction 合作，这是一家出色的机构，也曾帮助 Perplexity 做品牌重塑或初始品牌。我们花了几个月认真打造品牌核心 DNA，并尽可能让它可以复制。（00:40:15）可复制性非常重要，因为规模扩大后，你需要大量内容：社交媒体内容、效果营销广告、给网红使用和展示的素材。你会从少量内容突然进入每周测试数千个创意的阶段。如果没有对品牌一致性的信心，就无法做到这一点。我们意识到这对我们是必要的，所以投入很多。它比我想象的昂贵、耗时得多，但回头看，这是正确的时机，也是正确的投资。
我喜欢你们做的很多事看起来都像不会成功：在演示文稿领域打造初创公司，在规模增长中途做完整的品牌重塑，发布后重新构建整个产品、重新思考一切。大家总会说这不是赢的方法，但这些事对你们却奏效了。（00:41:19）我想回到品牌，但你们早期增长的一个最有意思的方式是网红营销，很多人听说过却很少知道如何实际做、什么有效。先把它作为增长杠杆整体讲讲，再谈你们用了什么工具、谁真正提供了帮助。先给我们一个大局。
很多创始人以为网红营销几乎可以开箱即用：设定预算，找到创作者，确定正确的活动或时间点，一切完成。但现实是，回到创始人主导营销的思路，如果你真正深度参与整个过程，就更容易成功。对我们来说，最初所有网红都是我亲自手动引入的。我和每个人通电话，让他们理解 Gamma 代表什么以及如何使用产品。你要让他们用自己的声音讲述你的故事；如果你不愿意投入，这做不到。（00:42:32）我们花很多时间一起过产品。我不会告诉他们该如何推销 Gamma，但我要确保他们理解 Gamma 是什么。于是我演示产品，他们提问，我们一起头脑风暴可能的开头，我给初步反馈，比如‘这个很好，我觉得对你的受众会很有效’，但不会过度规定。我们和很多微型网红合作，他们没有巨大粉丝量，却致力于给受众提供价值；他们想展示自己真正会使用或正在使用的工具。如何真实地做到这一点？没法伪造，必须投入时间。（00:43:16）正如你会引导客户一样，也要引导网红，把他们当成团队的延伸。他们能感受到你是否愿意投入。如果你不投入，他们会把它当普通项目，发完就结束。如果你投资这段关系，他们会回来再次发布，你们会逐渐建立长期关系。这才是魔法所在。太多人低估了最初这一步。
太棒了。明确一下，网红营销就是：一个在 TikTok、Instagram、Twitter、LinkedIn 等平台拥有受众的人，以某种方式获得报酬来推广产品。这是理解网红营销的简单方式，对吗？
是的，这是理解它的简单方式。但网红有不同层级。很多人想到网红营销，就想到拥有百万粉丝的大型热门创作者，计划划出很大预算，挑五六个行业意见领袖，把所有钱投入让他们谈论产品。这通常是错误方法，因为他们虽然受众巨大，你却只是给他们一份稿子，让它听起来像广告，产品与他们没有真实联系；本周合作后，他们就继续生活，整个过程不自然，还浪费大量资金。（00:44:55）最好做更难、难以规模化的事：找到成千上万名受众可能真正用得上你产品的微型网红。对我们来说，早期包括教育工作者，他们每天都要制作幻灯片来吸引学生；一个能节省大量时间的工具，是他们愿意谈论的东西。（00:45:43）如果能找到这种‘回音室’，效果更好。比如教师喜欢告诉其他教师自己喜欢用的产品；暑假时他们聚在一起讨论下学年能改善工作的东西，AI 浪潮中很多讨论就是哪些 AI 工具能节省大量时间。不必是闪亮知名的网红，而是受众真正信任其判断的人。这最终会像野火一样快速传播。
这些人通常能得到多少钱？几百美元、几千美元？
几百美元到几千美元，通常是几千美元以内的低个位数。
你们怎么找到这些人？用工具，还是大量手动搜索？
最初全靠手动和大量冷启动联系。后来我们找到了几个方法。一是 YC 公司 1stCollab 平台，它非常好，基本替你自动完成外联。你还可以创建不同创作者的画像或人物类型，比如教育工作者，平台会根据画像寻找合适创作者。（00:46:46）我们也找小型机构来补充。我会找非常年轻、有冲劲的机构，他们是社交媒体原住民，真正理解社交媒体，也能带来很适合合作的创作者。AKG Media 是其中一家，在英国，他们合作得很棒。总之可以通过机构或平台把这件事扩大。
他们发帖时通常会透明说明这是付费推广，对吧？
是的。
他们不会假装‘我发现了这个工具而且很喜欢’，对吧？好。
完全正确。
从 1000 万到 1 亿美元阶段，这个网红营销杠杆对增长有多大影响？除了口碑和持续分享，这是最大的增长杠杆吗？
最大的因素肯定是口碑。我们看所有新订阅增长，超过 50% 来自口碑：用户直接搜索或访问 Gamma.app，或者搜索品牌关键词，因为他们已经听说过 Gamma。但社交媒体和网红一直是放大器。每次投入网红营销，口碑都会进一步增加。通常花一小笔钱后，会看到一些人从网红那里来，而口碑还会在此基础上带来额外约 1.5 个用户。（00:48:29）这部分也和 Dunbar 数字有关，大约 150 人是你认为自己网络中的人，而你比起街上陌生人更信任网络中的人。网红分享生活，是因为希望成为你网络中的一员，让你感觉和他们很亲近；一旦亲近，你就信任他们分享有用的东西。（00:49:05）所以他们推荐工具时，会有一种光环效应，不像陌生人推荐，而像朋友推荐。每次花钱都能看到这种放大效果，这从一开始就是我们的增长放大器。
听你讲网红营销如何运作、如何让它奏效很有趣。你说大概合作了几千人，对吗？
是一年期间逐渐完成的，不是同时进行。最初预算很小，每月大约 20 位创作者；后来增加到 50，再到 100。现在还没有完全规模化，但我很容易想象未来每月合作许多创作者，这让我们能测试各种内容开头、谈论产品的方式和价值主张。
关键是早期你会花时间和每一个创作者、网红沟通，确保他们理解你在做什么并对此兴奋，不是把这件事外包掉。
这里的价值很难量化。大多数创始人可能觉得太忙，无法分配时间，但我认为这是很好的投资。你希望创作者感觉自己是团队的延伸；如果他们从未见过你，也没人亲自告诉他们产品如何运作，就不可能有这种感觉。他们只能去网站自行理解，那从一开始就感受不到多少重视。
所以我的理解是，尤其开始时质量高于数量；另一个反直觉点是细分。不要找拥有巨大受众的大网红，而是找小网红。什么受众规模理想？或者细分到底意味着什么？
我不认为有最低规模。即使 TikTok 这样的平台，也常常会给新账号流量，因为它们希望放大新账号。如果新创作者觉得加入 TikTok 对自己是巨大胜利，他们就会更投入，所以确实没有最低门槛。许多平台都在转向奖励新创作者。受众少也没关系，拥有 1 万粉丝也很好。只要内容对目标受众有吸引力且真实，就很可能发展起来。
TikTok 的确是很好的例子：它不太看粉丝数，只要内容有用、可点击、受喜欢、值得观看，算法就会把它传播给很多人。
完全正确。
你推文里还有一个点我想强调：网红营销 90% 的触达来自不到 10% 的人。有什么重要经验？
这回到一个事实：你很难知道那 10% 会来自哪里，所以必须撒一张非常大的网。你可以自欺欺人，以为自己很会挑创作者，或很会告诉他们怎么发帖，但实际上即使是我也猜不到。我只能确保广泛接触足够多创作者；他们都开始发布后，其中某个群体会突然起飞。我并不能很好预测，也没聪明到知道哪些会成功，只知道必须玩数字游戏。
所以你的建议是，很多人失败是因为起步太小或预算太少。你建议每月投入 1 万到 2 万美元，持续 6 个月，尝试这件事。听起来你们每月合作 20 到 30 位创作者，是开始探索的正确框架吗？
完全是。问题不只是预算太小，也可能是把所有鸡蛋放在一个篮子里。你可以把 2 万美元全花在一个大网红身上，然后说没用，再试一次，最后放弃。相反，用 2 万美元与 40 位不同网红合作，看看什么有效。在 40 人中尝试不同人物类型和用例，花时间沟通，再观察哪些有效。（00:53:39）下个月根据经验加码：教育工作者有效，就继续找教育工作者；顾问有效，就继续找更多顾问。把鸡蛋全放一个篮子是最容易失败的方式，因为会错过大量信息，学习太慢，最后误以为这件事浪费时间。
这整期播客都可以只谈这个杠杆。我还想继续，但还有更多问题，因为它太有用、太有趣了。你推文中说‘现实不是偶然’，这个方法能帮你找到真正有效的东西；找到之后，再进入信息传递。谈谈这个。
如果你大量测试，最终会找到真正病毒传播的帖子或帖子集合。回到基础：让网红能用自己的声音轻松讲述你的故事。我们基本公开了整个品牌，Brand.gamma.app 包含品牌、声音和语气、艺术方向，以及我们在 Midjourney 中使用的提示，让创作者可以做出同样的艺术方向，直接复制使用，不必每次谈 Gamma 都重新发明轮子。（00:54:56）回到‘让事情极其简单’，消除摩擦。他们已经有很多事要做，不要让流程更难。消除摩擦后，引入创作者、让他们发帖、检查哪些有效，都变得容易。如果几个月持续不懈地做，最终找到病毒式帖子也容易，因为你会有足够多的尝试，总有一些会突然爆发。但前提是先完成消除流程摩擦的所有艰苦工作，让整个流程像运转良好的机器。
对于你们做的这些事，哪个平台最有帮助？TikTok、Instagram、LinkedIn，还是别的平台？
我们也撒了很大的网，但 LinkedIn 的转化率明显更高，是其他平台的 4 到 5 倍。很多人仍低估 LinkedIn。那里的某些网红或创作者成本可能更高，但如果你逐渐知道哪种创作者对产品影响大，与他们合作就很值得，转化率很强，我们感觉才刚开始。（00:56:22）如果最初不确定，先撒大网很有帮助。和网红策略一样，测试、迭代，很多渠道会遵循幂律：一两个渠道对你最重要。比如 Twitter 对我们影响不大，但对 Notion 可能很大。你不会一开始就知道，所以测试，然后加码真正推动产品的渠道。
很多听众可能会问：LinkedIn 帖子有时也是赞助的吗？如何知道？会写 #sponsored 吗？
通常他们会说自己是合作伙伴，或者明确说明是赞助内容，写 #ad 之类。这是最常见的方式。
顺便说，我不做这种事。大家可能在 LinkedIn 见过我，但我没有收钱，也不打算这样做。（00:57:19）本期节目由 Miro 赞助。每天都有新闻让人担心 AI 会抢走工作，带来焦虑，但 Miro 的调查显示，76% 的人相信 AI 能帮助自己的工作，超过 50% 的人却不知道什么时候使用它。Miro Innovation Workspace 是一个让人和 AI 在共同空间协作的平台，帮助团队完成工作。十多年来，Miro 一直帮助团队把大胆想法变成大成果，如今正通过结合 AI 和人的潜力更快把产品推向市场。许多本播客嘉宾分享 Miro 模板，我也经常用它和团队头脑风暴。
很多嘉宾分享 Miro 模板，我经常用它与团队头脑风暴。团队还可以用 Miro AI 把便利贴、截图等非结构化数据，在几分钟内转成可用的图表、产品简报、数据表和原型。你不必成为 AI 专家，也不用再切换另一个工具；你已经在 Miro 画布中做的工作就是提示。访问 miro.com/Lenny。回到品牌：你们的一个重要经验是，在重投付费广告和效果营销前先投资品牌。我想你们现在也在 Facebook、Google 等平台投广告。
我们确实做效果广告。很多人认为品牌营销和效果营销彼此冲突，但我更认同品牌营销也是效果营销，所有营销都有某种效果，只是品牌营销更难把每一美元追溯到结果，并不代表它没影响。（00:59:12）公司规模扩大后，两者都要投入，最好协同。品牌营销投得越多，效果营销越强，因为你有更多创意可测试。如果品牌范围太窄，就会限制效果营销的能力。
我喜欢这个判断：如果效果营销能尝试的创意数量有限，就说明品牌投入不足。
完全正确。
你们的设计系统是怎样的？每次投广告都要从头设计、重新制定框架吗？
基本上，你要问：如果把它扩展成 1000 个创意，它们还会保持一致吗？如果感觉完全散乱，就必须回到起点重新设计。
你说品牌重塑比预期耗时、昂贵。很多人听到就会担心：我没时间重塑品牌。因为 Gamma 很视觉化，投入时间和钱似乎更合理。对普通创始人，什么时候值得重投？什么信号说明应该大力投资，而不是维持现状？
这更适合 prosumer 或消费者产品，因为你需要为用户创造感受，而体验在进入产品前就开始了：他们看到广告、广告牌或其他内容，产生兴趣。之后需要对称的信息传递，从广告进入产品或网站时感觉一致，让人愿意注册并开始使用。（01:01:12）B2B 不同，用户可能只是听同事提起，然后注册、经历很长采购流程；品牌也许重要，但不如品牌拥有许多触点的产品重要。
我想谈更多增长方法，但先画出 Gamma 的增长饼图。1000 万美元年经常性收入之后，超过 50% 是口碑和自然增长，人们互相分享、做演示并说‘这是 Gamma，去注册’。第二大部分似乎是网红营销和社交内容，第三是效果或付费营销？
对，是这样的。
对于刚开始探索效果营销的人，比如 Facebook Ads、Google Ads 等，有什么入门建议？
我有两条建议。第一，在有口碑前不要投入。不要以为扩大效果营销能解决其他问题。先建立口碑，让你带着顺风进入效果营销，再逐步增加。（01:02:40）第二，设置约束：不要让超过 50% 的获客来自付费。如果发生了，说明核心增长引擎坏了。你会形成漏桶，不断花钱填漏斗顶部，却没人走到底。在加大付费前应先修复其他问题。不是完全不花钱，而是核心增长引擎工作前不要加码。
你说要等口碑后再投效果营销，是不是意味着增长中应该有很大一部分来自口碑、直接和自然流量？
是的，即使规模化后，我们超过 50% 的新注册仍来自口碑。只要产品仍在运作、用户使用并告诉别人，你就应该在加码其他渠道前先拥有这种感觉。
有没有适合大家参考的比例？比如 25% 以上，还是只要口碑是主要增长引擎就行？
取决于你想多激进。粗略说越多越好，超过 50% 很好，接近这个比例也不错。不要自欺欺人地以为广告就能带来增长。付费获客为主时，CAC，也就是获客成本，通常会不断上升。越想触达新受众，成本越高。不要假设它保持不变，否则你会陷入一台越跑越快的跑步机。早期小额投入容易上瘾，投入太深后几乎无法退出，所以要预见这一点，给长期可持续增长更好的机会。（01:04:16）
重要建议。你还分享过 Gamma 增长的另一个关键点：在发布前把原型给用户体验。具体是什么，为什么有用？
对我们是巨大突破。早期你努力让产品进入任何人手里，朋友会试用，也会说产品很好，却不再回来。（01:05:19）理想状态是找一群真正适合成为用户或客户、却完全没有利益关系的人。他们只来测试。对我们来说，就是找经常制作幻灯片的人，让他们进入 Gamma，只给一点背景：这是 PowerPoint 的替代品，请试试。（01:05:48）他们经历引导和测试时，要不断说出脑中的想法，描述所见、想做什么。我们给几个任务，比如创建内容。观察他们的操作并听他们说话，你能马上感受到痛点。（01:06:10）他们在哪儿卡住、被什么弄糊涂，你会把这种痛苦内化，然后说：我们必须回去修，这不可用。团队经常使用自己的产品，太熟悉后会觉得一切简单，但听别人描述使用过程是一份礼物。（01:06:36）你会发现他们甚至到不了第三个页面，卡在第一个页面，因为找不到你认为明显的按钮，于是就能重新设计和架构。（01:06:50）我们对落地页、引导、新功能发布、导出、分享等全部流程都这样做，观察哪里有效、哪里无效。每次都会学到痛苦但明显需要修复的地方，然后回去修。
这种方法如何规模化？每个新想法和功能变化都让用户测试吗？有封闭测试组或平台吗？
有几个很好的平台。Voicepanel 也是 YC 公司，我披露一下自己是天使投资人；还有 UserTesting，它们能帮你找到符合目标人物画像的人。比如特定职能、经常制作演示文稿的人，可以利用平台快速扩大研究项目。（01:07:45）团队掌握平台后，我们早上提出想法，下午就能运行较完整的实验或研究，晚上或第二天一起查看结果，设置好后速度很快。早期我们还为重复用户建立了高级用户项目 Gammaster：把他们放进单独的 Slack 工作区，分享很早期的原型、线框，有时是功能原型，获取反馈。（01:08:41）这对后期功能很有用，比如分享功能，因为他们已经理解 Gamma。我们能观察他们在哪里卡住，听他们如何描述困难。任何想法，他们都是第一批听众，能尽早判断方向是否正确。
我喜欢这个流程：早上有想法，做出原型。你们用 Cursor、Lovable 这类 AI 原型工具吗？
是的，也可能不用。我们很多设计师也会写代码，即使在最近这些工具出现前，也能做出功能原型并发布，让人们开始使用。
也就是说早上有想法，用工具做原型，当天晚些时候就让 Voicepanel 或 UserTesting 上的真实用户反馈。这能节省几个月时间，避免构建没人想要的东西再发布失败。
完全是。对使用 vibe coding 应用的人尤其有帮助：把产品推出去的时间降低后，下一步就是证明一批用户觉得它有用。每天或每周都应该运行很多这样的测试，再围绕有效的东西构建。这几乎是加速穿越早期想法迷宫的方法：如何让人真正从你构建的东西中获得价值？
很多人听到在用户研究前把东西给用户，会觉得困难、工作量很大。但你描述的方式非常自动化、快速，不必去咖啡馆随机找人；这些平台存在，你可以接入产品，当天获得反馈。
完全正确，这能让你快很多。
有没有哪个你非常兴奋、做出来并测试后却发现彻底失败的功能？
我们会把事情拆小，因此早期测试的不是巨大功能，而是‘这可能很有意思’的起点。拿到初步学习后再围绕它构建产品，不会先花四个月，再问有没有人想要。很多想法会立刻死亡，但仍然只是小想法。通过初测的想法会逐层构建，直到可能改变游戏或带来很大价值。真正发布前，已经经历了十层测试和迭代。
你们来自 Optimizely，很熟悉实验。很多人认为创业公司规模小，不适合 A/B 测试；但你们说明早期也有很多实验方法。还有什么重要经验？
我更重视进入问题或机会时的心态：强烈的观点，弱持有。我可以接受带着假设进入，但你必须知道如何验证。创始人一直在建立信心，而建立信心不是把一切留在脑中，而是拿出去与用户和潜在客户测试，观察哪些感觉正确。有时数据足以统计显著，有时只是做了合理性检查、获得定性反馈，这也有价值，不是非黑即白。（01:12:49）Gamma 早期我们同时探索两个想法：重新设计演示文稿，以及疫情期间的虚拟办公室 The Lobby。两个产品都做了六个月并自己使用。最后我们决定全力投入演示文稿，因为虚拟办公室始终要和现实中与同事并肩工作竞争，很难超越；而演示文稿有更多我们相信能超越 PowerPoint 的想法。这是一次等量投入后的 A/B 测试，让我们确认应该把全部心血投入哪一项。
我不知道你们还探索过另一个想法。疫情时很多初创公司都以为虚拟办公室是未来。我还是一个叫 Lindy 的公司的小投资人，他们也做过类似的虚拟办公室和小头像。
那是个有趣的产品，但确实如此。
有意思的是，我们后来回到了‘人们又在办公室’的平均状态。你说的重点很有力：用让测试变得简单的平台，非常早地测试原型。过去用户测试听起来很重，要研究团队、访谈和一对一；现在有 AI 工具，提出想法、做原型、找几十个人测试很容易。平均一次测试多少人？
20 人。
20 人看原型、给反馈，你会发现它很蠢，或者找到想深入的亮点。相比构建完整产品和大量研究，这很酷。还有哪些帮助 Gamma 达到 1 亿美元年经常性收入和 20 亿美元估值的增长杠杆？
对我们来说，适应并快速行动很重要。小而精的团队可以快速移动，因此必须找到让小团队完成很多事情的杠杆。实验是巨大突破：不仅能测试和迭代，也能更高效地构建。我们从一开始就有很好的单位经济、盈利和高利润率。如果实验不是核心基础设施，这很难做到，因为人们会想每项工作都使用最贵的模型，但现实从来不是这样。如今我们在生产环境测试 20 个不同模型，不断让交付给客户的价值与运营扩展能力匹配。这不一定容易量化，也不总是公开分享，但它是我们的 DNA。
我喜欢产品既漂亮又好用。这说明持续实验和 A/B 测试能创造美好的产品和体验，不必让人觉得只是微优化流程。
完全正确。团队构成也很重要。如果要构建一个人们谈论品味、品牌和感受的产品，就需要投入。我们曾经有超过四分之一、或约四分之一的团队是产品设计师，这是反直觉且不常见的投入。AI 公司都在发明新界面和新体验，但如果不先把基础打好、深入理解用户问题并以新方式解决，就做不到。因此尽管这与其他初创公司的做法相反，我们一开始就投入了产品设计。
我确实想多谈招聘。不过先说你们被称为 GPT 套壳公司：建立在其他模型之上，加入功能并收费。过去人们会问，模型才是做事的东西，长期商业模式在哪里？现在大家开始意识到，模型很难竞争，应用层可能才是能赚钱的地方。你从中学到了什么？
如果只是一个模型的薄包装，价值可能有限。但如果深入一个工作流，情况就不同：产品可能由 20 多个模型完成不同部分，还需要编排，并持续测试最新模型和更便宜的旧模型。你的工作是以可持续方式为终端用户交付最大价值。我们一直贴近用户，他们要完成的是视觉沟通和视觉叙事；过去人们在 PowerPoint 或 Google Slides 中熬夜排版。我们想把这些繁琐工作抽象掉，让体验更容易、更愉悦。关键是深入工作流、同理用户任务，再使用最好的技术，让体验明显优于现状。
这提供了一个判断应用层机会的框架。你认为建立在现有模型上的成功企业需要哪些要素？
首先，在谈技术之前，先解决你真正关心的问题。现在很容易追逐新奇事物，先做一个通用套壳，获得初始增长就继续。但要问：这是我愿意投入 5 到 10 年解决的问题吗？我是否足够在意？Gamma 的北极星是改变人们表达想法的方式，让视觉叙事民主化。过去不擅长做幻灯片的人，想法可能被更会表达的人击败。我们想改变这一点。（01:24:14）AI 是实现这一愿景的工具。产品要拥有端到端工作流，从用户开始制作到发送给老板都要有魔力；这需要你自己深入了解，或真正关心为别人解决的问题。
所以第一是要真心关心问题，而不是偶然发现某个酷东西能工作，因为可能要做 10 年或 20 年。
完全正确。
第二是深入理解问题、同理用户，并用现有技术解决它。你们用 20 个模型，为什么不能只用 ChatGPT 或 Claude 生成演示文稿？
要把创建过程拆成每一步：最初想法、提纲、叙事、初稿、编辑，以及从 60% 做到 100%。每一步可能适合不同模型。一个模型适合生成提纲和故事弧，另一个模型让 Gamma 代理审阅整份演示稿，建议改变卡片布局或图像，让视觉保持一致。要根据用户真实工作流为每个任务找到合适模型。
只有理解工作流，再拆分它，才能为每项工作找到合适工具。
这很有意思：把 AI 要完成的事情画成故事板，再为每一步选择合适等级的模型和提示词。
视觉内容也一样。有些模型擅长照片写实，有些适合艺术化、抽象的风格。不是永远使用同一个模型，而是让内容和用户当下的目标决定最合适的模型。
你们觉得哪些模型最有用？有没有出乎意料的模型？
排行榜一直变化，所以必须适应。不同用户也有不同需求：教育工作者要吸引学生，可能需要语言和更活泼的视觉；顾问需要结构严谨、信息密度高。不存在一个绝对最佳模型，难题是为特定用户选择合适模型。
有没有一个意外地很酷、没想到会有用的模型？
早期做提纲时，Perplexity 很好用。它不常被这样讨论，但生成提纲、搜索网页并整合信息的能力很强。
接下来谈定价和招聘。你们很早就开始变现，而 AI 推理有真实成本。什么时候开始收费，如何定价？
我们是被迫开始定价的。2023 年 3 月 AI 发布时还没有收入，我们把全部精力放在前 30 秒，完全没考虑变现。我们给每个新用户 400 个额度，用完后 AI 就停止。Intercom 很快收到大量消息：‘如何购买更多额度？我想继续使用。’于是整个 4 月我们快速做定价和套餐，也做了 Van Westendorp 价格研究。
经典。
我们用联合分析理解用户真正重视哪些功能，也用调查估计整体支付意愿。早期用户调查后，我们确定最初只有一个套餐，大约每月 20 美元。AI 初创公司刚出现，ChatGPT 的价格也成为市场锚点。我们默认减少摩擦，让用户容易理解，于是 2023 年 5 月底发布了 V1。我们观察这个价格是否经济，能否赚钱；几个月后确认仍有不错利润，可以把利润再投入增长、招聘和 AI 推理实验。（01:31:37）定价既要有高转化，也要能支撑持久业务，应尽早监测。
ChatGPT 负责人说，他们也用 Google Forms 做 Van Westendorp 调查来定价。
我听过那期，确实很棒。
一个调查可能像 XKCD 漫画里支撑整个世界的小开源组件，成为所有 AI 初创公司每月 20 美元价格的基础。
如果他们选了不同数字，不知道会发生什么，但现在就是这样。
如果是 25 美元，大家可能会富得多。
是的。
Van Westendorp 帮助选价格，联合分析也能帮助理解功能价值。你们是发布后没有付费功能，用户不断说想付款、想继续使用，于是才开始收费吗？
对。
回头看，给正在做定价的人有什么希望当时知道的事？
不能完全不思考就拼凑定价，但资源有限时，我们只关注获得用户和自然增长。判断 PMF 有两个检查点：自然增长，以及用户是否愿意付费。两者都通过，至少在某个细分市场中就有 PMF。资源允许时可以并行实验，等用户付费时，你已经验证了关键环节。
我喜欢你们发布时就检查是否赚钱，AI 公司往往不会这样做。
我们没有选择，因为当时 runway 也很短；如果不能赚钱，我们会陷入困境。
你们没有大量资金可以像很多 AI 公司那样先花钱，之后再想办法赚钱。
几个月内我们达到 100 万美元年经常性收入并实现盈利。对几个月前还在努力生存的公司，这是两个令人兴奋的里程碑。
最后谈招聘。你们对如何做好招聘有鲜明观点，学到了什么？
我们内部有一句口号：‘痛苦地慢慢招聘。’产品开始奏效后，人们会想快速扩张、增加人员，但我们希望团队精心构建、保持精简，让每个人每天都有高影响力。即使规模扩大，我们仍因团队精简而高效。
很多人听到保持精简和高效，但你们还有更具体的‘每个人的巨大杠杆’理念，也关注人均收入。
我们会看人均收入，但它不是北极星，也不单独决定战略。高效最终是盈利和增长的副作用。更重要的是招对人。若目标是把人数翻倍、增加 100 人，团队会为人数服务，不再追求最好的人和高质量标准。（01:36:44）我们花很多时间打造前 10 到 12 人的 DNA，再复制下一个 10 人。共同价值、原则、抱负和愿景必须一致，否则你只是在加人。我们前 10 位员工五年后仍都在，连续性和部落知识的价值巨大。（01:38:08）
你还建议招聘通才，而不是只在一个领域很深的人，为什么？
现在是通才崛起的时代。团队可以很扁平，但成员在某些方面仍要有尖峰能力。会写代码的产品设计师能跨多个领域；通才可以戴很多帽子，不必等待许可就开始工作。需要时可以用高度专业化的承包商或机构补充。我们的营销团队都是通才，负责人甚至独立发起并管理了旧金山的无人机表演，同时管理整个营销团队。（01:40:33）我们的管理者都是‘球员兼教练’，既亲自做工作，也指导团队。这像体育运动：教练提供总体意图，场上的四分卫根据防守即时调整。管理者贴近工作，就能及时调整优先级。创始人也可以创新组织设计，认真决定要建立什么类型的公司。
所以 Gamma 没有纯管理者，管理者也做个人贡献者工作。
是的。
另一个建议是通才：能做很多事情的人。设计师不只是设计，还要构建、做营销，可能还要写产品需求文档。
我想补充一点：这就是我们现在所处的阶段。我认为，保持适应性意味着有些事情会随着时间发展和改变。教练兼球员模式也会演变，在某些职能中，或者当团队扩大之后，它未必到处都可行。现实是，你必须知道并愿意随着时间采用不同的框架，也要诚实面对哪些做法有效、哪些无效。我觉得我们一直在学习和让自己进化，而且我们做的事情似乎还没有先例，所以只能逐渐走出自己的路。
我喜欢这一点：等到确实需要聘请管理者时，你也给自己留下了调整的空间。
一年后你再邀请我回来时，我会说：‘对，这就是我们学到的东西。’
对，这很有道理。事情可能确实会这样发展。人们会说：‘我们不需要产品经理。’（听不清）‘我明白了，也许我们确实需要。’这很合理。我最后还想聊一个你在 Twitter 上分享过的很棒的观点：‘找到出色的人，就要在他们身上押下重注。’这也是你理念中很重要的一部分：对表现极其出色的人下重注。请谈谈这具体意味着什么，以及为什么如此重要。
这要从漏斗最上游说起，也就是你接触候选人并决定真正雇用谁。如果一开始没有高标准，回到‘目标是什么’这个问题，你就会在‘完成招聘指标’和‘保持极高质量的招聘标准’之间做选择。这是两个不同的目标，我不认为我们曾经降低过标准。于是，当你招进一个你认为很出色、能带来独特价值、又是优秀队友的人时，只要他在蓬勃发展，你就不断给他更多资源。换一个体育类比：当你身处一支 A 队，或一支让你觉得非常出色的队伍时，A 级选手其实想要更多上场时间。你从不会看到明星球员说：‘我其实想少上场。’（01:44:26）他们想要更多时间待在场上，想去解决最难的问题，也想感到自己正在产生巨大影响。如果团队里有更少但更出色的队友，你几乎可以把任何事情交给他们，而他们会想办法解决。对团队来说，这种感觉非常好，因为他们得到的是自己认为有价值的东西：解决棘手而困难的问题，最后走出来时感到自己完成了某件事。对我们来说，这一直比几乎其他一切都更重要。我们会给人充分机会，让他们在这个环境中真正发挥，也会尽可能在每一步支持和培育这种状态。
关于招聘，你还觉得有什么特别重要的事情，或者你学到、分享过但我们还没谈到的经验吗？
有些是无法量化的东西。比如，对创始团队来说，这是否感觉像是你一生的事业？当你向潜在候选人介绍公司时，这是否让人感觉你真正投入其中？不幸的是，AI 世界正在发生的许多事情让你逐渐看清，哪些创始人是传教士型，哪些是雇佣兵型。很多人只是追逐一个巨大的结果、某种闪亮的东西，或者让自己感觉良好的目标，随后就会离开，公司也许无法继续存在，或者不得不寻找另一条路。（01:45:47）我很欣赏一些创始人。早在这轮 AI 时代之前，像 Figma 的 Dylan 和 Melanie、Canva 的创始人、Notion 的 Ivan，他们已经做了十多年。他们有很多机会离开，过自己想过的生活，但他们非常在乎使命，所以坚持了下来。和候选人交流时，候选人能看出创始人到底是否在乎这件事。如果使命是真实的，而且是你真正关心的事情，你就更有机会吸引真正的传教士型人才，也就是愿意长期和你一起建设的人。
天啊，我一直在说，我们至少还可以再聊五个小时。等你回来、做到年收入 10 亿美元时，这些都可以成为后续节目的内容。在进入非常精彩的快速问答之前，Grant，还有什么重要的事情是你觉得大家应该听到的吗？有没有最后一条你想再次强调的经验，或者想留给听众的话？
回到最初那个故事，那大概是整个过程的最低谷：一位投资人花 20 分钟听完我的路演，然后告诉我这是世界上最糟糕的东西、最糟糕的想法。我觉得整个旅程中都会有这样的低谷。对我来说，成为创始人、经营一家初创公司，本质上就是尽可能扩大自己遇到好运的表面积。对我而言，好运表面积有两个维度。第一个维度是人：你身边围绕着谁？他们是否和你有同样的野心、价值观和原则？找到这些人，再给自己足够的时间，证明你们能够一起成就伟大的事情。我很幸运有两位出色的联合创始人。我们一起做这件事已经五年了。如果没有他们，我们不可能取得今天的成绩，可能性是零。一路上我们必须克服很多困难。但对我们来说，长期持续地创造属于自己的运气，是唯一可行的方式。
你们取得的成功显然证明了这一点。Grant，接下来我们进入非常精彩的快速问答。准备好了吗？
准备好了。
好，我有五个问题。第一个：你最常向别人推荐哪两三本书？
我分别推荐一本给还没找到产品市场匹配的人，以及一本给已经找到产品市场匹配的人。
很好。
在找到产品市场匹配之前，我会推荐 Nike 创始人 Phil Knight 写的《鞋狗》。书里有两点让我印象深刻。第一，你应该追逐那些疯狂的想法，但必须是你真正有热情的想法。他是运动员，所以很自然地专注于为其他运动员创造工具，也就是鞋子，并且对此充满热情。第二，这又回到了团队：他让一群同样热爱体育和鞋子的人围绕在自己身边。他最初的创业团队就是这样的人。（01:48:49）我认为，这会让你有机会克服大量困难，因为你在解决自己真正关心的问题，同时和拥有相同野心的团队一起工作。找到产品市场匹配之后，我会推荐 Hamilton Helmer 的《7 Powers》。如果你想打造一家持久的企业，这本书包含很多有价值的内容。随着自己不断成长、达到新的里程碑，你可以反复阅读，从中发现新的东西。其中既有非常具体的策略，也能让创始团队退一步思考：我们需要面对哪些宏观的战略问题。所以两本都很棒。
Hamilton 上过这档播客，我们会放出那期节目的链接。我也很喜欢那本书，很多人都提到过。下一个问题：最近有没有特别喜欢的电影或电视剧？
有，《拉撒路计划》就是其中一部。我非常喜欢时间旅行和科幻，所以这是我刚开始看的剧。对我来说，它具备一部有趣剧集应有的所有要素。
你最近有没有发现一款特别喜欢的产品？
有，我刚才提过 Voicepanel。先完全披露一下，我是它的天使投资人，但我们一直在使用它。对于开始大量尝试不同想法的人来说，它像一个作弊码，尤其是进行氛围编程时：你可以把一些想法交到用户手里，听听他们的看法。我认为它确实能加快很多事情，也能避免你在错误的想法或没有市场的想法上浪费时间。
在工作或生活中，你经常会回到哪句人生格言？
我妈妈以前常说一句中国成语，意思是‘井底之蛙’。故事是这样的：一只青蛙住在井底，每天晚上抬头看着天空，便以为自己了解了整个世界。有一天，一只鸟飞来，向它描述自己看到的一切：海洋、山脉。青蛙这才意识到，自己看到的世界是多么有限。鸟问它：‘你想和我一起去看看吗？’于是青蛙跟着鸟走了。（01:50:54）我来自一个相当普通的家庭。小时候，家里并不富裕，所以我很容易用狭窄的视角看世界，觉得‘世界就是这样’。但我妈妈从不允许我这么想。她总是鼓励我大胆梦想，说：‘世界很广阔，这是你可以把握的机会。你必须走出去，不要局限于对可能性的想象，永远要有更大的梦想。’这句话一直影响着我。每当我觉得自己的想法太小、目标太小时，我就会退一步提醒自己，外面还有更多值得追求的东西。
这太好了，在今天这个有如此多可能性的世界里，这种想法非常重要。现在，很多限制人的东西似乎只是：我不知道有什么想法，也不知道该做什么。如今你可以更快完成事情，可能性也多得多，所以这种思维非常有价值。最后一个问题：你帮助人们做出更好的演示，你的工具本质上帮助人们成为更好的演讲者。你学到过或教给别人过哪些技巧，可能对听众有帮助？
我还是回到消费广告里的那个概念：一次只传递一个想法。就像给对方一个鸡蛋，对方能接住；给太多鸡蛋，他们就会全掉在地上。所以不要试图一次扔出太多概念。保持简单，人们会感激这一点。每次做演示时，把内容拆成核心概念，确保一次讲清一个。我认为，一旦你看见其中的主线，把它包装成连贯的内容就容易了。
常言道，少即是多。
完全同意。
Grant，还有最后两个问题。大家可以在哪里找到你？在哪里找到 Gamma？还有什么是大家应该知道的？你想推广什么都可以，也请告诉听众怎样才能帮助你。
你可以在 Twitter 和 LinkedIn 上找到我，也可以直接发私信。我很清楚，无论是在思考一个创业想法，还是已经深陷创业之中，这段旅程本身都非常艰难。我希望能帮上忙，成为你最大的啦啦队长，所以请告诉我能怎样帮助你。对 Gamma 来说，我们一直在寻找反馈。如果你正在使用 Gamma，但它没有达到预期，请告诉我们。我们很愿意继续把它做得更好。也非常感谢一路以来大家给出的反馈和支持。
Grant，这次谈话太精彩了。非常感谢你抽出时间。我知道你正忙着打造一家增长速度惊人的初创公司，手头有很多事情，所以真的很感谢你安排这次时间。
谢谢你，Lenny。这次聊得非常开心。
我也聊得非常开心。大家再见。（01:53:29）非常感谢大家收听。如果你觉得节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用中订阅。也请考虑评分或留言，因为这能帮助其他听众找到节目。你可以在 lennyspodcast.com 查看往期节目或了解更多信息。下期再见。