Snap 与 Discord 产品负责人 Peter Sellis：90 分钟不加滤镜的产品建议

彼得·塞利斯（Peter Sellis）是 Snapchat 的第一位产品经理，在那里待了七年，后来负责 Discord 的产品。这期节目的前提本身就值得注意：他此刻正处在两份工作之间——没有传播团队，没有公关团队，而且正如他自己指出的，也没有什么需要推广的东西。这个前提决定了后面整段对话该怎么读，因为他的坦率，部分正来自他目前没有一个雇主需要交代。

「我现在不再对任何公司的公关团队负责了。」

这种自由的边界值得先说清楚。话题转到 Snap 时，塞利斯在回答前先声明，那算是「我人生作品的一小部分」，并承认自己可能带着点私心；后来他又提醒，自己的部分信息已经过时，最近并没有真正去看过那个产品。所以他对 Snap 的分析是一位前内部人的回望，而不是当下的测量。

Lenny Rachitsky 的开场介绍了这期节目实际交付的四个论点：把团队组织得像恐怖组织；管理 Nikita Bier 是种什么体验；为什么大多数 PM 很糟；以及为什么 Snapchat 在拥有约十亿月活的情况下仍难以做成一门大生意——并预告原因并不是显而易见的那个。

这个比喻一出口就带着免责声明。塞利斯说他应该再打磨一下这个说法，说它属于「关起门来讲更合适」的那类，还说 Discord 的首席人力官听到后「既惊恐又着迷」。他也明确把暴力排除在外，并否认自己是先有这个比喻：他是先列出自己想从一个组织里得到什么，然后才注意到，已经那样运作的组织恰好是恐怖组织。Lenny 接着问「那建个邪教呢」，得到的是半个肯定——邪教在执行事情上很有效——但塞利斯划了一条线：围绕一个人组织起来的邪教，和围绕一种意识形态组织起来的组织，不是一回事。

支撑这个模型的两个信念中的第一个是：协作的成本没有人正确定价。他的证据是一处组织层面的沉默——从来没有哪位高管会对一个团队说「别再协作了」，而他把这种缺席当成警示信号，而不是安慰。在他看来，协调不只是让一个决策变慢；它把整个系统的速度封顶在最慢参与者的速度上。

「你几乎不会听到任何公司的任何高管说：『别再协作了。』」

第二个信念提供了替代协调的方案：在一家高速增长的公司里，产品经理应该做出创始人六个月前、或者一两年前会做的决定。这是个很高的要求，因为它要求 PM 在没有创始人级上下文的情况下，持有创始人级的判断力。组织层面的解法是：把战略表述得足够清晰，好让判断可以被下放。

塞利斯说，一个好的恐怖组织具备两个要素，他也希望产品组织拥有：一是意识形态式的文化，其中每个人都明白自己为什么在做手上的事；二是一套非常清晰的结构，说明谁可以被信任来决定什么。

机制落在语言上。因为在一家创始人主导的公司里，产品负责人用他的话说，是创始人愿景的「容器」，所以他试着吸收那套愿景，把它压缩成可以在团队里反复使用的小短语——作为整个战略替身的简称，或者说提喻。共享的简写，加上清晰的决策权，理应产生大量协作本可以产生的对齐，而协调成本只是其中一小部分。

Lenny 把其中可保留的部分重述为：链条下游的人拥有自主权，以防领导者找不到；再加上一个清晰的使命，让决策变快。塞利斯接受这个解读，并补充了邪教的区别：邪教围绕的是领导它的人，而他借鉴的那些组织围绕的是更高的存在、一种宗教、一种意识形态。然后他开玩笑说，如果有人把邪教出名前的那一刻为止都读一遍，能学到很多东西。

「没有 cult，你就拼不出 culture 这个词。」

诚实的局限在于：这是一个比喻，却在承担通常该由证据承担的活儿。塞利斯没有给出任何数据，只有一个 HR 负责人的反应和他自己的经验；他承认真正吸引注意力的是这个包装，并两次主动说这个说法还需要打磨。去掉这些限定之后，留下来的东西比这句话听起来要窄，也更站得住脚：决策权应当明确，协调应当被视为昂贵，而不是免费。

Nikita Bier 是通过一次收购来到 Discord 的，待了一年多，还把自己的工程师带了过来。塞利斯一上来就修正了这个问题的前提：说「管理」Nikita，是把这个词用得太松了。他能想到的类比是《飓风营救》里的连姆·尼森——非常特殊的一套技能，难以获得，在合适的处境里起决定性作用，而当任务是买杂货时几乎毫无用处。言下之意是：一个极端操盘手的价值有多大，完全取决于问题是否匹配他的技能。

「你不是在管理 Nikita，你只能试图控制他、或者指挥他。」

这个故事背后的组织设计主张比故事本身更强：在他看来，一个无法容纳「尖刺型」人才的产品组织，处于一种失败状态。支撑的故事刻意不体面。Bier 向他汇报，而塞利斯仍然约不到一对一，最后得跨四个不同的即时通讯应用才能找到他，还开玩笑说要在 Intro 上预约他，好逼出一次会面。

「如果产品组织基本上无法驾驭那种非常尖刺型的人才，我会认为这是一种失败状态。」

他的管理范本是菲尔·杰克逊，选他的理由是：能把彼此并不合得来、风格迥异的天赋捏合在一起；作为球员和教练在两个组织里都做到过；并且同时借用东方和西方的哲学。重点不是和谐，而是合成：赢球的队伍，由那些本来不会自然凝聚的人组成。

乐队类比解释了他的容忍政策。你可以喜欢一支乐队，同时看着它出一张烂专辑；真正的问题是作为粉丝你怎么办——留下、继续听、退回去听老唱片，还是离开。套到产品经理身上，一次失手就是一张烂专辑，不是对这位艺术家的判决。这是个有人情味的框架，也是他论证里最松的一环：它告诉你要多给耐心，却没有给出耐心何时变成沉没成本的门槛。

「大多数产品经理很糟，而且常常是净负值」这个说法，塞利斯说在零利率时代属于反主流，如今已接近主流。他提到 Whatnot 的首席产品官也表达过类似观点，而 Whatnot 几位最资深的 PM 就来自他在 Snap 的团队——他把它当作佐证，同时承认这一幕有点尴尬：拿着高薪的前 PM 们，现在宣布 PM 很糟。

他的解释是统计性的，而不是道德性的。如果 PM 能力在人群中是正态分布，那么真正成为 PM 的人位于分布的右尾；在那里截断，分布就变成了幂律分布，而在幂律分布里，中位数远低于均值。按这个说法，大多数从业者落在一条本来就经过能力筛选的曲线的左侧。