沃尔玛

Ben：我很喜欢《美国制造》这个书名，而索尼的故事叫《日本制造》。我不知道是谁从谁那里借鉴的，还是两人恰好都自然地想到了这些名字，甚至没意识到对方也用过，但这太妙了。

David：真是太棒了。

Ben：欢迎收听 Acquired 第 11 季第 1 集，也是本季首播。Acquired 是一档讲述优秀科技公司及其发展故事和策略的播客。我是 Ben Gilbert，西雅图 Pioneer Square Labs 的联合创始人兼管理合伙人，也管理该公司的风险投资基金 PSL Ventures。

David：我是 David Rosenthal，一名常驻旧金山的天使投资人。

Ben：我们是本节目的主持人。做索尼那期节目时，我们发现，许多所谓的史蒂夫·乔布斯名言其实最初出自盛田昭夫。今天的研究也让我们发现，许多归于杰夫·贝索斯的思维模型和名言原本来自山姆·沃尔顿。当然，这也不完全准确，因为山姆·沃尔顿最大的才能，是吸收、学习、适应、测试并整合别人的新想法。

今天，我们要讲山姆创立的企业。它开启了美国零售乃至全球零售的新时代，从二战后的时期一直延续到今天。先说几个惊人的数据：按营收计算，它是全球最大企业，年销售额接近 6,000 亿美元。

David：不过亚马逊现在也快追上了。

Ben：没错。它还是全球最大的非公共部门雇主，在世界各地雇用了近 230 万人。成立整整 60 年后，沃尔顿家族仍控制着公司，持股略高于 50%。

David：我们会讲讲这是怎么做到的，以及背后的原因。再给大家一个有趣的数据：今天，美国有 90% 的人住在沃尔玛 10 英里范围之内。但有三个地方不符合这个说法，还有第四个地方，技术上算符合，实际情况却不是。你知道是哪里吗？

Ben：不知道。

David：旧金山、西雅图、波士顿，还有纽约曼哈顿。曼哈顿严格来说不算，因为新泽西州隔河有一家沃尔玛，距离不到 10 英里；但实际感受上就是没有。

Ben：去那里得花两个半小时之类的吧？

David：没错。

Ben：所以你是说，这家公司并不是围绕城市核心区建立的？你想说的是这个吧，David？

David：它是世界上最大的公司，服务美国各地，唯独我们住的地方例外。

Ben：对，这太有意思了。这确实是美国乃至世界最经典的商业故事之一。我不敢相信我们到现在才讲。就让我们用它来强势开启第 11 季吧。这里有很多经验至今仍适用，每位创业者都能从山姆·沃尔顿身上学到东西。

Ben：听完这一集后，欢迎到 acquired.fm/slack，和 Acquired 社区里另外 12,000 名聪明、好奇的成员一起讨论。如果还想听更多 Acquired，可以去收听 Acquired LP Show，在任何播客播放器中搜索就能找到。

下一期会采访 Patrick Campbell，逐步、逐条交易细节地讲述他以 2 亿美元出售 ProfitWell 的过程。付费 Acquired LP 会员已经可以在 acquired.fm/lp 提前收听，也可以点击节目说明中的链接。

David：太棒了。Patrick 几乎是白手起家做成 ProfitWell，就像山姆·沃尔顿几乎白手起家建立沃尔玛一样。

Ben：是的。在正式开始之前，David，请带我们进入故事。听众朋友们，和往常一样，本节目不构成投资建议。David 和我可能持有我们讨论的公司的投资；本节目仅供信息交流和娱乐。

David：没错。我们必须感谢山姆·沃尔顿本人，以及他的自传合著者 John Huey。他们写的《美国制造》非常精彩，是我们今天故事的历史主线。

最早是我们重读《一网打尽》时重新注意到这本书的。我们发现它是贝索斯最喜欢的书之一，也塑造了他早期思考亚马逊的蓝图。读《美国制造》时，我突然意识到，山姆和沃尔玛的故事是美国商业从约翰·洛克菲勒与标准石油，到亚马逊与杰夫·贝索斯之间的桥梁，连接了这两个时代。

Ben：从许多方面来说，他是最后一位洛克菲勒式的大亨，也是第一批现代大型企业、近似科技公司时代的创始人之一。

David：非常像科技企业。读这个故事时让我震惊的是，沃尔玛和山姆拥抱科技的程度有多深。我认为，沃尔玛或许是美国最早把计算机当作商业模式来拥抱的公司。

Ben：至少他们肯定是最早建立自有卫星网络的公司之一，不过这个伏笔先留到后面。

David：好。故事从 1918 年 3 月讲起，地点是俄克拉荷马州金菲舍尔，位于俄克拉荷马州中部，离俄克拉荷马城不远。1918 年，当地人口约 2,500 人。今天它已经发展成一座规模大得多、繁荣热闹的都市，人口有 5,000 人；当然，这 5,000 人几乎所有零售需求都能在镇南那家服务一流的当地沃尔玛超级中心得到满足。

Ben：沃尔玛的发展速度可比金菲舍尔一个世纪翻倍快得多。

David：很疯狂。差不多在那个时期，拥有户外露营装备品牌的 Coleman 公司也诞生于这个只有 2,500 人的金菲舍尔。公司最初就在俄克拉荷马州金菲舍尔成立。

Ben：我们讲 Brooks 那期时提到的 Jim Weber，职业生涯是不是从 Coleman 开始的？

David：我想是。

Ben：我们最近不知不觉地一直在讲消费品和零售。

David：确实很有意思。总之，1918 年 3 月，Samuel Moore Walton 在金菲舍尔出生，父母是 Thomas Gibson Walton 和 Nancy Lee。这是他们的大儿子。当时 Tom 和 Nancy 是农民。不过那是 1918 年，第一次世界大战刚结束，美国即将进入喧嚣的 20 年代。人们生活水平提高，国家也在现代化。

他们想改善生活，于是父亲从亲自种田转向农场融资。他和自己的兄弟一起做生意，成为农场抵押贷款经纪人。这种做法后来还会在沃尔顿家族中再次出现。

说到兄弟，1921 年 12 月，山姆迎来了自己的弟弟 James Lawrence Walton，大家更熟悉他的名字 Bud。Bud 出生后不久，全家从俄克拉荷马州搬到密苏里州。他们搬了好几次，最终定居在真正风景优美的密苏里州哥伦比亚镇。

Ben：那里也是 Capital Camp 的所在地。

David：对。密苏里大学、Capital Camp、Permanent Equity，以及我们的朋友 Brent Beshore 都在那里。

20 年代对沃尔顿一家来说是好日子。不过，对山姆和 Bud 来说——也许这对沃尔玛反倒是好事——20 年代并没有真正塑造他们；当时他们还只是孩子。真正塑造他们的是 30 年代。30 年代对整个美国都非常不同，而受打击最严重的地区是中西部农业社区，因为那里遭遇了沙尘暴。

如果你读过《愤怒的葡萄》，或者斯坦贝克及其他作家写的那个时期的伟大小说，就会知道当时有多惨。人们失去了一切，庄稼歉收。那时沃尔顿家族在做什么？他们承受着双重杠杆风险：他们不只是农民，还是给农民融资的人。

这时他们住在哥伦比亚这个不错的城镇。Tom 得四处奔走，去那些他曾经提供贷款的农场执行止赎，把人们赶出农场和家园。他会带着山姆和 Bud 一起去。

Ben：我记得读《美国制造》时，以为山姆会说，父亲尽力帮助农民保住生意，或者和他们协商、想办法解决。但他实际说的是，父亲只用最有人情味、最体面的方式去做这件事。我当时想：“等等，没有协商，也没有谈条件。我们要执行止赎，只能尽量做个好人。”这件事就是这样发生的。

David：或许这就是他带孩子们一起去的原因。要是他身边有两个小孩，别人可能就不太容易攻击他，也不至于那么生气。

Ben：我也在想是不是这样。

David：真是艰难的时代。不过，这些经历都给山姆留下了印象。他在书中用一贯的朴实口吻说：“小时候这些事一定给我留下了印象，虽然我不记得自己曾对自己说过‘我绝不想变穷’之类的话。”接着他说：“有一点是我父母完全一致的，那就是他们对钱的态度：他们就是不花钱。”

Ben：我想我们已经提过这一点，但沃尔顿家族后来成为世界上最富有的家族。山姆的后代合计身家达数千亿美元，具体取决于沃尔玛市值当天的变化，因为他们几乎所有财富都投在沃尔玛股票上。这是一个数千亿美元级的家族。

David：对。从那种处境到今天，短短两代人，实在不可思议。像大萧条时期的许多孩子一样，山姆和 Bud 长大时做各种零工来帮补家用。他们的母亲去哥伦比亚找来几头奶牛，重新开始部分农业经营。她办起牛奶生意，两个孩子帮忙挤奶，再把牛奶送给哥伦比亚的邻居。

山姆开始卖杂志订阅，也卖自己在后院养的兔子和鸽子。我不知道到底是谁在买兔子和鸽子，但他就是这么做的。

Ben：至少他很早就学会零售了。

David：确实。之后，像每位 Acquired 故事主角一样，他也开始为《哥伦比亚密苏里人报》送报，和沃伦·巴菲特一样。

Ben：没错。我们做伯克希尔第一部分时讲过。

David：对，我想是在第一集。

Ben：没错，因为他曾经送《华盛顿邮报》，后来还成了它的重要股东。

David：除了这些十几岁时的早期创业尝试，山姆还在 13 岁时成为密苏里州史上最年轻的鹰级童子军。Ben，你是鹰级童子军，你几岁时拿到这个称号？

Ben：我是在最后关头拿到的，17 岁半。必须在 18 岁前完成，这是期限。过了 18 岁就不能成为童子军了。我不知道当年的规定是否一样，现在你大概 11 岁半或 12 岁才能成为童子军，也就是从幼童军毕业的时候。山姆 13 岁就拿到鹰级称号，所以他那一年半里一定只做了这一件事。他在那么短时间内升过五六个等级，进步速度简直惊人。

David：或许养兔子和鸽子的经历也算在里面了。

Ben：对，也许能拿几个技能徽章。

David：另一个很惊人的地方是，年轻的山姆后来成为高中橄榄球队的四分卫。要是你看过照片或视频，就会发现山姆是个非常朴实随和的人。听他演讲也特别有意思。他身高 5 英尺 9 英寸、身材瘦小，不像是很出色的橄榄球运动员。当然，我们说的是美式橄榄球。

不过很厉害的是，我想他高中时年年都拿州冠军，因为他从来没有输过一场比赛。他在书里写道：“我认为，这个纪录对我影响很大。它让我学会期待胜利，面对艰难挑战时，总是计划着胜出。后来在人生中，我觉得 Kmart 或我们面对的其他竞争者，就像 1935 年州冠军赛上遇到的杰斐逊市高中队。我从没想过自己可能会输；在我看来，胜利几乎是我理应得到的。这种想法似乎常常会变成自我实现的预言。”

天啊，山姆·沃尔顿就是这样的人。

Ben：我听过一些创投人和创始人表达两种截然不同的观点。一种是从错误和失败中学习。另一种是，如果你整个职业生涯都在高绩效、成功的环境中，那么你只知道如何成功，也会用这样的标准要求自己。我觉得这两种观点都有道理。

David：这些经历都塑造了山姆：大萧条、沙尘暴、止赎农场、父亲的困境，还有他从未输过一场比赛。所有这一切都汇入了沃尔玛。

Ben：沃尔玛很多做法都是先试一试，在小范围内做实验；如果失败就不推广，如果成功，就迅速铺到尽可能多的门店。

我们会讲到这件事。最早开店时，他们把一大堆西瓜放在店外。天气热得惊人，西瓜在停车场里爆裂，汁水溅得到处都是，还弄脏了顾客的汽车。

David：那其实是第二家沃尔玛，开在哈里森。我们会讲到那里，但这确实是个传奇故事。山姆高中毕业后就近去了密苏里大学。那时是大萧条，全家没钱，他只能靠 ROTC 预备军官训练团奖学金上学。他还得自己支付生活费，家里帮不了他，家里真的没有钱。

他继续送报，但同时忙于校园事务，也有政治抱负。他当上班级主席，迎接每一个人，还参加 ROTC。他很忙，于是雇了几个人帮他送报，把这门生意做大。

大学毕业时，山姆靠送报纸每年能赚 4,000 到 5,000 美元，收入相当可观。我们一会儿会讲他第一份工作拿多少工资；但在大萧条时期，一年赚 4,000 到 5,000 美元已经很多了。

Ben：是啊，太惊人了。

David：书里有段很棒的话，出自《密苏里人报》的发行经理：“我们雇山姆送报，但他很快成了我们的首席销售员。开学时，我们会动员兄弟会和姐妹会的学生订报。我们就让山姆去做，因为他比谁都能卖。他很厉害，真的非常厉害。”

Ben：有意思的是，这个故事在很多方面都和沃伦·巴菲特相似，但两人成功的原因并不一样。沃伦的故事关乎理解复利的价值。不是说山姆不懂，而是山姆是销售员、商人、零售商。他懂得了解人们想要什么，按他们想要的方式采购商品，再把商品交付给他们。他们有不同的超能力，都体现在早期成功经营报刊配送业务上。

David：沃伦基本一直都是创业者。山姆显然天生就是创业者。不过大学毕业时，他却决定：“我想，还是去找一份普通工作吧。”尽管他从送报生意赚了不少钱。

他面试了两家到校园招聘的公司：JCPenney 和 Sears。他接受了 JCPenney 的工作。

Ben：这很有意思，因为当时 Sears 才是主导零售商。大家什么东西都能从 Sears 买到，连房子也是。

David：是的。我想我们在西雅图住的第一栋房子就是 Sears 邮购房。好笑的是，山姆在书里说得很实在。你本来可以把这个故事讲成：他把所有经历串联起来，想去最好的零售公司学习零售，然后去 Sears 工作。但他没有这么说。他写道：“毕业后的计划很宏大。我想先拿到学位，然后去宾夕法尼亚州的沃顿金融学院继续深造。”就像沃伦一样。

“但随着大学生活接近尾声，我意识到，即使继续维持整个大学期间那样的工作节奏，我还是攒不够去沃顿的钱。”因为他还得支付学费。“所以我决定兑现手头已有的筹码。我和两家来校园招聘的公司的招聘人员聊了聊。我现在才明白这个简单的事实：我做零售，是因为我累了，想要一份真正的工作。”

Ben：哇。不过这份工作恐怕没法让他休息吧？先是在 Penney's 工作——他称之为 Penney。我不记得他像我们这一代人那样用了口语化叫法。我一直把 JCPenney 叫作 Penney's。

David：对。后来他还真的见到了 James Cash Penney 本人。

Ben：等等，这个人的名字就是 James Cash Penney？

David：我知道，太棒了吧？James Cash Penney。

Ben：这差不多和 Price Club 是由一个叫 Sol Price 的人创立一样神奇。

David：我们会花不少时间讲 Sol Price。山姆很累，只想找份普通工作，但他天生就是销售好手。他到爱荷华州得梅因的 JCPenney 门店做楼面销售员，表现非常出色。James Cash Penney 本人真的来见了他。

山姆讲过一个故事：J.C. 教他如何用尽可能少的麻绳和包装纸把商品包好，同时保持美观，以节省成本。但这份工作只持续了 18 个月。1941 年 12 月，珍珠港事件发生，美国随即参加第二次世界大战。

山姆参加过 ROTC，获得军官任命，准备参军。他很期待。弟弟 Bud 加入海军，后来成为在太平洋战场上获得勋章的轰炸机飞行员。山姆以为自己会被派往欧洲，但体检没通过，不能参加战斗任务。原来他有心律不齐的问题。他很沮丧，也为 Bud 去海军、而自己留在美国做文职工作感到不高兴。

在正式接受军官任命之前，他离开得梅因回到俄克拉荷马州。他自己也不太确定为什么，只是回去了。他在书里说，当时情绪低落。最后他来到俄克拉荷马州克莱尔莫尔，一个塔尔萨郊外的小镇。

Ben：值得指出的是，我们已经提到六七个城镇了。我想大多数人一个都没听说过。沃尔玛成功背后有个相似之处：我们提到的这些地方，大多数人也都不熟悉。

David：有天晚上，山姆在克莱尔莫尔的一家保龄球馆遇见了 Helen Robson，并爱上了她。Helen 来自克莱尔莫尔，但她父亲 L.S. Robson 和山姆家不同，是塔尔萨地区非常富有、成功的商人、金融家和交易商。

他很快就特别喜欢山姆。山姆后来娶了 Helen，而她和她父亲都对他产生了巨大影响。山姆说：“Robson 一家处理财务很聪明：Helen 的父亲把牧场和家族企业组织成合伙制，Helen 和她兄弟都是合伙人。Helen 拥有金融专业的大学学位，这在当时的女性中非常罕见。Robson 先生建议我们也用同样的方式组织家庭财产，我们在 1953 年就这么做了。”

Helen 和山姆成立的合伙企业如今叫 Walton Enterprises，持有沃尔玛 36% 的股份；家族成员和信托基金——我想多数是 Bud 的家人——另外持有 11% 到 12% 左右。

Ben：这里埋下了沃尔玛从一开始就是家族企业的种子。他们的组织方式很有意思：每家门店实际上都是独立公司，因此不同的人可以持有各自门店的股份，包括管理层、想投资该门店的人等等。但从更高层面看，沃尔玛始终是家族合伙企业。它的经济所有权、精神归属和决策权一直掌握在沃尔顿家族手里。当然山姆是核心人物，不过家族也会经常开会，共同决定公司的事务。

David：原因就在于全家都是 Walton Enterprises 的合伙人。他们不能单独出售自己的股票和合伙权益，必须由整个家族共同决定。这让他们在沃尔玛的发展史上一直保持多数控制权。

山姆在书里谈到这一点。他认为这是企业掠夺者或 Kmart 这样的大公司从未收购他们的重要原因：股票没有分散到各处，而是全部由合伙企业持有。接着他写道：“我写这本书的一个重要原因，是希望我的孙子和曾孙多年后读到它，并记住这一点：如果你们有人想做什么傻事，比如改组织结构、出售股票、跑去做些花哨的事——”

Ben：比如买 NBA 或 NFL 球队。

David：比如买 NBA 或 NFL 球队——他们现在确实这么做了——“我会回来缠着你们。所以别想这么做。”

Ben：我喜欢他这个说法。

David：山姆和 Helen 结婚后，山姆被派往全国各地，为军方做内部情报工作。他去过犹他州和其他许多地方。他决定，战争结束、自己退伍后，要回去做零售。但现在他有 Helen、她的家人和父亲 L.S. 的支持。Helen 家是金融家，他知道自己现在能获得一定的资本，可以创业，不一定非得给别人工作。

战争结束后，L.S. 最初希望他们搬回克莱尔莫尔，但 Helen 和山姆一起商量后决定：“我们想得到你的支持，但不想完全活在你的庇护和影子下。”

山姆野心很大。他和一个朋友想买下圣路易斯一家 Federated Department Store 的加盟店。他们打算做大事业。山姆以前在得梅因的 JCPenney 工作，现在想成为大城市百货商店的老板、大亨和创业者。

Helen 直接否决了这个想法。如果山姆真的把家搬到圣路易斯，我们今天就不会讨论沃尔玛了。Helen 说：“第一，我不希望你和家族以外的人做合伙生意。”山姆写道：“她家人见过一些合作关系破裂，所以她坚信只有为自己和家人工作才是正道。”

第二，她说：“我不想住在大城市。我想住在像克莱尔莫尔这样的小镇，像我长大的地方一样。我不一定要住在克莱尔莫尔，但我们绝不能搬到人口超过一万的城镇。”

Ben：她的意思就是：“我要像自己小时候一样抚养孩子。”她对山姆说：“你也是在小镇长大的，我们就要这么做。”无论他做什么生意，都必须是家族拥有和控制的，而且策略要以小镇为基础。看起来那么有意图、那么高明的战略，实际上来自她否决了山姆最初的想法。

David：完全正确，真是不可思议。Helen 在那个年代拥有金融学本科学位，这也说明了很多。显然，她积极参与公司的战略。

Ben：在 30、40 年代，美国拥有金融学本科学位的女性，大概也有好几万人吧。

David：人数肯定不多。也要称赞她的家人，L.S. 和他的妻子愿意鼓励她。她有兄弟，父亲完全可以说：“好吧，男孩们会接管家业。”

Ben：这和我们讲《纽约时报》家族故事时看到的情况一样。

David：洛克菲勒家族也是如此。山姆没有低落太久。我想他有点失望妻子否决了他，但他很快找到了办法。他回去联系拥有 Federated 的公司 Butler Brothers。Butler Brothers 是 Federated 的特许经营商，总部在芝加哥。

他问：“你们有没有人口一万以下的小镇百货店，可能可以让我接手？”Butler Brothers 的人说：“我们一般不在这种小镇经营百货，不过我们还有另一项衍生业务，做的是杂货和百货混合店的加盟经营。”

Ben：他们当时真的认为当地人口不足以支撑百货店。杂货百货店有点像升级版的综合商店。想想两三千或四千人口的城镇，就像你参观老西部小镇时看到的那家综合商店，只是几十年后，货品更多、规模更大。

David：没错。大萧条和二战之后，小镇和周边地区的零售服务就是靠这种杂货百货店提供的。它们大多以加盟方式经营，品牌是 Ben Franklin，名字就像本杰明·富兰克林综合商店。

Ben：你说的加盟经营，是因为如果在那种小镇开店，只有两千名居民，又是当地唯一的商店，自己采购和储存商品、维护与各个供应商的关系，负担太重了。所以最理想的做法是签一份加盟合同，直接收到适用于所有小镇 Ben Franklin 门店的货品。

David：对，你只要做个商人，为顾客服务就行。这种经营思路当时占主导。我们应该停下来讲讲这些门店是什么样的，因为它们和今天熟悉的零售很不一样。这类杂货百货店也叫“五分一角店”，你可能听过这个说法。

Ben：也就是 5 美分、10 美分商店。

David：这么叫是因为大多数商品的价格只有两档：5 美分或 10 美分。当时的定价就这么简单。它们和现代零售的另一个巨大区别是：顾客不能自己挑选商品。

Ben：这个模式不是他发明的，他是借鉴来的。

David：我们会讲到这一点。顾客走进这些店，前面只有一个柜台，有店员在那里等着。你告诉店员想买什么，店员再走进店里找到商品，拿到前面结账。

Ben：因为选择也不多。你会说：“我需要一根水管。”店员就去拿水管。你不会看到各种品牌、尺寸和颜色，然后自己挑。你只知道店里有水管，就请店员给你拿一根。

David：商人并不能决定库存。商品全由芝加哥的 Butler Brothers 总部统一安排。

Ben：我读这本书时一直不明白，他为什么反复提到那些不能让顾客自己在店里逛、自己拿商品的门店。后来我才知道，让顾客自助选购是现代才出现的概念。这太不可思议了。

David：我不太确定 JCPenney 或 Sears 这样的百货公司是怎么运作的，但也和我们今天熟悉的模式不同。我想山姆在得梅因做 Penney's 销售员时，服务更加周到：顾客进店后，销售员会迎接他们、陪着他们逛，并安排好整个购物过程。体验非常不同。

David：山姆和 Butler Brothers 谈这件事时，对方说：“你大概想加盟 Ben Franklin。正好我们在阿肯色州纽波特有一家很合适的门店，现任加盟店主想出售。”

纽波特是阿肯色州东部一个约有 7,000 人的小镇。如果你知道今天的沃尔玛位于阿肯色州本顿维尔，那可不是在东部。山姆听了就说：“好，我接手。”不过要想想当时的背景：1945 年，美国刚刚结束战争。和我们讲索尼时提到的 1945 年日本不同，美国零售业正蓬勃发展。

Ben：大家从军队回家，出现《退伍军人权利法案》，人们买新房、组建家庭，有很多东西要买。

David：东西确实很多。无论你是在大城市开百货公司，还是在人口 7,000 的小镇开杂货百货店，零售业的人现在都应该赚得盆满钵满。

但山姆当时没有问自己一个本来应该问的问题：为什么店主想卖？他在书里写：“一位来自圣路易斯的人拥有这家店，但经营完全不顺。他一直亏钱，想尽快把店脱手。现在想来，Butler Brothers 派我这个冤大头去替他收拾残局。我当时 27 岁，自信十足，却对如何评估这样的生意一无所知，所以一头扎了进去。我对合同之类的事情太天真，后来因此吃了大亏。”

他和 Helen 买下了这家店。

Ben：这是个陷入困境的资产，但买价可不算困境价格。

David：没错。他们花 25,000 美元买下它，其中 5,000 美元是自己的积蓄，另外 20,000 美元是向 Helen 的父亲 L.S. 借的。山姆说：“这不是我梦想中的生意，但我还是要设定很大的目标。”他决定在五年内把这家店做成阿肯色州利润最高的杂货百货店。

Ben：这是一场相当惊人的扭亏为盈，也首次展现山姆设定宏大、艰巨目标的习惯。之后他沉迷于“定目标、达成目标，再定目标、再达成”的循环。这确实推动他不断实验，因为他为自己设定了目标，就必须想办法达成。

David：这也为之后的故事铺好了路。他定下目标，然后做到了。这可不是个现实的目标。

他说：“当然，只有交易完成后我才知道这家店简直糟透了。年销售额大约 72,000 美元，租金却占销售额的 5%。当时我觉得还可以，后来才知道这是杂货百货行业闻所未闻的最高租金。没人会把销售额的 5% 用来付租金。街对面还有一家竞争很强的 Sterling 连锁店，经理 John Dunham 非常出色，年销售额超过 150,000 美元，是我的两倍。”

他不只不可能成为阿肯色州利润最高的店，甚至也很难成为纽波特最赚钱的店。山姆怎么做？他直接走到街对面的 Dunham 店里，开始研究为什么 Dunham 的业绩是自己两倍。

Ben：这也是山姆第一次做、后来却持续一辈子的事。他以去竞争对手的店里观察而闻名，会带个小笔记本，后来还带录音机，看看自己能不能和店员、员工聊上几句。

无论是全家度假还是出差，他都会走进别人的店，观察、记笔记，研究他们的系统、哪些做得好、哪些不奏效。所以他在这里第一次学到了宝贵的一课。

David：太棒了。我本来想晚点再提，但我记得他在书里说，自己去 Kmart 的次数可能比任何非 Kmart 员工都多，甚至超过 Kmart 高层。

Ben：对。我们一直提 Kmart。小时候在我印象里，就是沃尔玛和 Kmart。我觉得 Kmart 和沃尔玛差不多规模，档次略低一些。那是我小时候的感受。我没意识到很长一段时间里，Kmart 的规模远远大于沃尔玛，是沃尔玛的大哥和老牌巨头。

David：它当时是个巨无霸。

Ben：我不记得具体年份了，但记得沃尔顿说过，他们达到 Kmart 规模的 5% 时是什么感受。这真能说明对方领先了多少。

David：你提到笔记本。山姆用的是黄色法律便笺纸。他拿着它走进竞争对手的店，还会翻垃圾箱，找销售收据、库存订单之类的东西，弄清楚别人是怎么经营的。

他很快从 Dunham 那里，以及自己走访阿肯色州各地小镇杂货店的过程中学到：价格、促销，以及把健康美容用品、牙膏、漱口水、化妆品等醒目的商品降价，确实能把顾客吸引进店。

他开始这么做，也取得了一些效果，但有个问题。我们说过，Butler Brothers 是特许经营商，控制着所有库存。山姆虽然是商人，但只能拿到对方寄给他的货，并按对方规定的成本进货。

Butler Brothers 做得很好。他们所有库存加价约 25%，自己几乎什么都不用做。整个体系似乎就是为了让乡下地区的商品价格保持高位，他们再从中抽走 25%。

山姆怎么办？他开始查找其中一些商品的制造商。如果厂商在南部或中西部，他就开车过去敲门，问能不能私下和自己做交易，直接卖给他一些原本要由 Butler Brothers 采购、再转卖给他的商品。制造商可以直接给他一个价格。

Ben：他的经营规模还小，Butler Brothers 没有特别注意。说实话，那时追踪和问责都不完善，也还没有电脑。

David：根本没有电脑库存系统。

Ben：如果没人仔细盯着，也很难发现：“山姆从我们这里订的货好像不够。”

David：他是自己开车四处跑。当时没有管理层，他有一些店员，但实际上就是山姆和 Helen 在经营。他开车去拜访厂商，必须当场谈成交易。

他敲门进去就说：“我现在就想买，皮卡后面拖着一辆挂车。你们能不能把货直接装上去，我开回纽波特？”他把货带回来，定低价，迅速把商品卖光。

Ben：这是个创新。现在我们习以为常，但这是山姆为解决自己的问题而发明的做法：把价格压得低到惊人，用它吸引顾客进店；这件商品可以不赚毛利，甚至作为亏损引流商品。只要顾客进门，在店里多待一会儿，就会看看其他商品。

这后来成为沃尔玛乃至其他零售商的基石。今天 SaaS 产品的免费套餐也有相似做法：我在用免费版，企业靠别的产品变现。山姆并非发明了亏损引流这个类别，但他找到了让它适用于零售的方式。

David：他真正掌握了商品陈列和运营。街对面的 Dunham 也做促销，但没想到自己能开皮卡去找制造商进货，从而以更低价格销售。

Ben：对。一旦你开着皮卡直接找供应商，就很容易继续思考：“店里缺什么？Butler Brothers 没给我什么商品？有什么有趣的机会？”他逐渐擅长直接交易、自行采购库存，也更会陈列那些自己相信能卖得好的商品。

这正是他磨练技能、手艺和第六感的地方。他开始真正了解美国消费者，或者说他所在地区和社区的消费者，知道什么东西能让他们兴奋、什么商品适合他们的家庭。

David：价格、选择和便利是零售的三要素，但当时没人把它们系统总结出来。三者都重要；不过当时美国大多数人，尤其小镇居民，最在乎的是选择和便利。

Ben：当时生活不方便，所以人们愿意忍受一些不便去买东西。无论去哪里，商品选择都不多。我们刚经历大萧条，所以价格特别重要。

David：顾客愿意费很大劲去买便宜商品。

Ben：有人会开车五小时去别的城市买便宜货。

David：太疯狂了。他说：“我们学到一个简单的道理——其他人当时也在学习这个道理，它最终改变了全美国零售商的销售方式和顾客的购买方式。假设我花 80 美分买一件商品。发现定价 1 美元时，销量是定价 1.20 美元时的三倍。我每件的利润可能只有一半，但由于卖出三倍数量，总利润反而更高。道理很简单，但这就是折扣的本质：降低价格能提升销量，直到你在低零售价下赚到的总利润远高于高价销售时的利润。”

低价，永远低价。沃尔玛的理念就在这里。不过，我们还没讲到沃尔玛。

Ben：你知道他们很长一段时间的口号是“永远最低价，永远”吗？后来 FTC 起诉他们，认为“永远最低价”属于虚假广告，因为他们并非总是最低价，于是口号改成了“永远低价”。

David：沃尔玛达到一定规模后，我想最初的全公司口号是“永远低价，永远”。后来在 70 年代，他们把它改成“永远最低价”，想再推进一步。他们这样用了五六年，政府后来对此提出了意见。

这些听起来像山姆刚才说的，很简单，但当时人们还不懂这些。零售业还没有专业化。我们离洛克菲勒、综合商店和二战后的时代并不远，一切都很新。

太不可思议了。他真的达成了目标。纽波特门店经营到第五年时，销售额达到 25 万美元，每年利润为 3 万到 4 万美元。记得他买店花了 25,000 美元。这些成本还包括极高的 5% 租金。

Ben：这家店的营业利润率达到 24%，利润非常可观。

David：如果租金条件更好，可能有 28%。按这个业绩，它成了阿肯色州利润最高、销售额最大的门店，而且在整个中西部和南部地区也最大。他找到了成功的经营公式。

Ben：有意思的是，到这时他已经和不少供应商直接交易，还增加了自己采购的商品，开始主动做商品陈列。他确实进入了 Ben Franklin 和 Butler Brothers 的视线，他们知道他在做什么。但这对他们也有好处。虽然对山姆有利，销量和顾客也让他们受益。

David：没错。他那时是全国业绩最好的 Ben Franklin 门店。不过，正如我说的，沃尔玛总部没有设在阿肯色州纽波特是有原因的。除了 Butler Brothers，山姆身边还有其他人看出了情况。那个给前任店主设下极苛刻租金条件的房东，也发现山姆在这么不利的条件下经营得非常成功。

他决定把店收回来。第五年租约到期，合同里没有续租选项。房东找到山姆说：“孩子，你做得很好。谢谢你把我的房产经营起来。接下来我自己接手。”

Ben：补充一下背景：这是一座 7,000 人的小镇，几乎没有其他可用店面。店里有大量货架和商品，库存也相当可观。你不能说：“好吧，我搬到隔壁去。”没有这种选择。

房东来找他说这些时，山姆只能想：“天哪，我没有其他选择了。”

David：他说：“那是我事业的低谷。我胃里难受，简直不敢相信这事会发生在我身上，感觉像做噩梦。”

我觉得有件事至少能挽回山姆的一点自尊——尽管实际上无论如何，Helen 的父亲都会资助他的下一次创业。房东确实付钱买下了 Ben Franklin 加盟许可、有形资产、库存、店内设备等。他付给山姆和 Helen 50,000 美元接手这家店。我猜他们投资回报翻了一倍。

Ben：前一年的营业收入是多少？

David：三万到四万美元。

Ben：哇，这太残酷了。

David：至少他们拿回了 50,000 美元。现在是 1950 年，山姆和 Helen 又上路了，想再找个小镇，继续他们的零售马戏团。

Ben：这次也学到了更多租约谈判的经验。

David：没错。他们去了州的另一个角落，阿肯色州西北部，开始寻找下一个开店地点，主要有两个原因。

第一，离 Helen 在俄克拉荷马州克莱尔莫尔的家人更近。第二，山姆还是很实在。他说那边鹌鹑很多，他想离那里近一点，方便带着猎犬去打猎。

Ben：更具体地说，不只是鹌鹑多，而是他能靠近四个州，每个州的鹌鹑狩猎季都不一样，这样他就能从家里开车，很方便地尽可能多打些鹌鹑。

Ben：这里有很多家庭因素影响商业决策：要住小镇，只和家人一起工作。对山姆来说，还要尽可能延长打鹌鹑的时间。

David：他们找到并选中的机会，是一家位于 3,000 人小镇的商店，人口不到纽波特的一半，但这里已经有三家杂货百货店。纽波特 7,000 人口有两家，这里 3,000 人就有三家。

山姆说他喜欢竞争。这个小镇就是阿肯色州本顿维尔。现在他肯定会在坟墓里翻来覆去。

Ben：这里后来建起了新的沃尔玛园区。

David：对，新沃尔玛园区。看起来非常漂亮，我想山姆一定会对此大发雷霆。

Ben：如果你觉得沃伦是个吝啬、朴素、不讲排场的创业者，山姆·沃尔顿也不遑多让，很难说谁更节俭、更不爱炫耀。后来山姆买飞机也是出于实用考虑，但他从来不是爱摆阔的人。

David：其实《美国制造》开篇就讲了这件事。大约在 1985 年，《福布斯》把山姆评为美国首富，记者蜂拥到本顿维尔，想采访这位美国首富。他仍然开着一辆破旧皮卡，后面装着猎犬笼，因为要开车去周围四个州打猎。

他成了个轰动新闻：美国首富开着后面装着笼子的破旧皮卡。他会说：“我不把狗放皮卡里，难道放劳斯莱斯里吗？”

Ben：好，他们来到本顿维尔。本顿维尔和全世界的命运从此改变，但不是一夜之间发生的。

David：没错。他们买下的还是一家 Ben Franklin 加盟店，前一年营收只有 32,000 美元，和他们离开纽波特时 250,000 美元的营收相差很远。山姆想：“好，这是个小市场、小店，竞争很激烈，但我有大抱负。”他一直关注零售业，尤其关注 Ben Franklin 加盟网络里的动向。

他从圈内听说，明尼苏达州有两家 Ben Franklin 门店正在尝试一种激进的新概念。他们彻底改造店面布局和经营方式：拆掉前面的柜台，把它们改成收银台，让顾客进入店内浏览商品、自己挑选，然后结账。

他心想：“我得亲自去看看。”于是他坐了一夜长途巴士，从阿肯色州去了明尼苏达州，查看这两家店。他一路都在黄色法律便笺纸上记笔记。他说起这趟旅行时只写了一句：“我喜欢，所以我也这么做了。”

Ben：我喜欢他对一手体验的痴迷。他不会只听说这个概念就照着做，而是非得亲眼看到，因为他坚信自己能从待在店里、和顾客交谈中获得洞见。在我们节目讲过的创业者中，他对第一手经验的痴迷似乎最强。

David：我觉得所有人都能从这里学到东西。读这本书时我一直在想。我听过许多播客，不像刚开始做 Acquired 时一个都不听；我开始这么读的时候……

Ben：我们应该找到最好的想法，然后把它们吸收进来。

David：沃尔玛真正起步后有句很棒的话，我先留个悬念。大约 72 年前的 1950 年 7 月 29 日，他们重新开张了买下的 Ben Franklin 门店。

Ben：那时还是加盟店。

David：仍然是 Ben Franklin 加盟店，库存“大部分”仍由 Butler Brothers 供应。但他们想传达一个新时代已经开启：在本顿维尔开设自助购物新店。他们把店名改为 Walton's Five and Dime，成为全美第三家自助式杂货百货店。

Ben：他们挑这个名字很有意思。你做加盟店的部分原因就是品牌。进货、供应商关系和价格固然重要，但真正买到的是人们认识 Ben Franklin，知道这是什么店，因此会来光顾。

山姆的想法是：“我觉得自己完全可以建立自己的品牌。”他觉得自己虽然付费使用 Ben Franklin 品牌，却不打算继续用这个名字。

David：这确实有道理。虽然山姆开始和制造商直接做交易，但一个阿肯色州小镇里的小店要自己采购所有库存、独立处理全部物流，简直不可思议。人口只有 3,000 的小镇商店，怎么可能把这些事都自己包下来？

不过他们用新名字重新开业，推出了新概念，也改为自助购物，引起了不小轰动。我找不到确切数据，但我认为开业第一年，Walton's Five and Dime 营收达到 90,000 美元。记住，前一家 Ben Franklin 门店上一年营收大约只有 32,000 美元。

Ben：我不知道本顿维尔三家店之间的竞争情况，但小镇只有 3,000 人。假设原先三家店市场份额大致相同——虽然这是个很大的假设，只是为了说明问题——那全镇市场规模、也就是 TAM，可能总共只有 90,000 美元。现在他们一家就做了 90,000 美元，发生什么了？

Ben：是不是整个市场规模大幅扩张了？他们创造了新需求，让人们买了更多本来不会买的东西？

David：我不知道另外两家店怎么样了，也不知道它们是否关门，但肯定没有马上关。我想那次开业引起了很大轰动，其他城镇的人也开始跑来 Walton's Five and Dime 购物。

Ben：我觉得这是山姆第一次意识到，轰动效应能吸引顾客。就像我第一次去 Amazon Go 无人收银店，我本来什么都不需要买，但还是为了体验去了一趟。顾客是被新鲜感吸引来的。这教会山姆一个道理：也许我们应该经常创造新鲜感，让人们即使没有明确购物需求，也有理由来沃尔玛。

David：没错。想象当时顾客的心态。山姆在书里多次谈到，长期以来大家以为沃尔玛、山姆和他们的顾客都是乡下傻瓜，什么都不懂。事实恰恰相反。

他说：“我的顾客也是成熟的零售消费者。他们知道城市里发生什么，会去探望住在城里的亲戚。他们并非不想在自己的家乡享受一流的购物体验。”

显然，这次开业引起了轰动。山姆意识到自己可能抓住了一个大机会，于是开始考虑扩张。纽波特那家店一直在增长，他对此很满意，年销售额做到 250,000 美元；现在他开始寻找更多门店。

Ben：更多五分钱、一角钱店。

David：他也不想再像纽波特那样把所有鸡蛋放在一个篮子里、只签一份租约。

Ben：对。他是不是还在一个竞争者隔壁开店，就是为了不让对方扩建？那家店对他的业绩贡献不大，但至少阻止了对手拿到更多面积。

David：是的。他显然非常关注竞争对手。好笑的是，读完这本书你会发现许多归于杰夫·贝索斯的名言其实最初是沃尔顿的想法。不过在亚马逊“我们关注顾客，不关注竞争对手”的说法下，山姆肯定会说：“当然不对，我们非常关注竞争对手。我们要从他们那里学习最好的做法，然后在这里实施。”

Ben：这里必须提一句，后来沃尔玛确实回到纽波特开店。原先那个坑了山姆的房东，有个亲戚开的当地小店被新沃尔玛挤出市场。

山姆说：“你不能说是我们把那个房东的儿子赶垮了。是他的顾客关掉了他的店，他们用脚投票。”我觉得这正好说明关注竞争对手还是关注顾客？两者都要。你必须通过某种差异化在市场上胜出。沃尔顿通过打折实现差异化，当然会影响竞争者。

如果你意识到顾客总想要更低价格、满意保证，以及其他沃尔玛理念，这会影响竞争者。但你也必须关注这些竞争者。最终，关键是……

David：顾客做决定。

Ben：山姆愿意说，是顾客把竞争对手赶出了市场。

David：1952 年，不久之后，山姆在附近的阿肯色州费耶特维尔开了第二家店。那时还是山姆和 Helen 在经营，Helen 有空时会帮忙做账。山姆需要雇一个人管理费耶特维尔的新店。他招来一位叫 Willard Walker 的人，此前他在塔尔萨管理一家杂货百货店。

他们说服他搬到费耶特维尔、接管这个新概念的办法，就是开出他无法拒绝的条件：让他成为这家店的合伙人。这就是你刚才说的做法。他可以按这家店的利润拿一部分收益。实际上，他们把这家店以及之后所有新店都分别设成独立合伙企业。这点我读书时才明白。

几十年来，这成为沃尔玛经营手册的重要部分：每开一家新店，店长起初会获得该店的股权，之后改为参与该店利润分成。这形成了真正一致的激励机制。我想当时没人这么做，而且还有更进一步的做法。

每当开新店，所有现有店长都能投资新店和新的合伙企业。这样他们不仅关心自己门店的成功，也会关心整个门店网络，愿意分享信息，希望大家都做得更好。

Ben：他们有业绩分成，还得作为普通合伙人出资。

David：完全是这样，特别聪明。我想到今天的科技公司。虽然员工拿股票期权的经济条件更好，但我觉得从心理上说，山姆的做法更有效。你要投入自己的钱，同时也会因为自己门店的表现获得回报。

Ben：这有点像 RSU，也就是受限股票单位。

David：科技公司不太能完全照搬，但它和员工自己的表现挂钩，不受其他门店业绩影响。它也不只是公司免费给你的东西，而是你自己拿钱投进去的。

Ben：这正是股票期权原本想模拟的，因为之后如果你觉得它有价值，你得自己出钱行权。

David：但我不觉得人们会这么理解。

Ben：不会。人们把期权当成直接股权，这是最大的问题。大多数人根本不理解自己实际拿到了什么。但对，员工几乎从不被要求投资公司，这显然不是 99.9% 初创企业的做法。

David：继续读书时我还发现，早期采用这套方式的只有门店经理，不包括小时工。

Ben：当时两类员工之间有巨大鸿沟。现在差距仍然很大，但早期的门店经理是拿固定薪水的，小时工则是后来称为“同事”的一线员工，完全属于不同阶层。

David：有几点很有意思。门店经理的身份介于两者之间。他们大多没有大学学历，但拿固定工资，还能获得合伙企业的股权。他们并不是一群从沃顿毕业后进入公司的专业人士。

Ben：他们是故意这么做的。沃尔玛早期的文化里确实有这种“别以为你比我们强”的心态，尤其针对大学生气的年轻人。

David：完全如此。第一批店长之一外号“熊”，他只有一只眼睛。还有很多离奇的故事，比如有人把驴牵进店里。

Ben：对，我们讲的是沃尔玛。那么从 Walton's Five and Dime 到沃尔玛，中间发生了什么？

David：说到员工，沃尔玛上市之后，山姆开始在门店层面给小时工发利润分成，并推出员工购股计划。这很棒。家得宝的员工购股计划就是仿照沃尔玛制定的，而且设计得很好。员工自己出钱，可以从工资里用税前收入扣款，并以低于市价 15% 的价格买股票。

Ben：我在微软做产品经理时也有这个计划。除了股票薪酬，微软还提供员工购股计划（ESPP），但只给 10% 折扣，所以沃尔玛给 15% 折扣真是很慷慨。

David：书里讲到一些小时工在 70、80 年代靠员工购股计划赚了几百万美元，挺棒的。

Ben：哇。说到家得宝，你知道它是一家有风险投资背景的公司吗？

David：知道，这是个很精彩的故事。

Ben：是啊，我们以后应该讲讲。

David：我完全被山姆、沃尔玛以及这一切激励了。好，我们回到 50 年代的阿肯色州。还记得节目开头提到的山姆弟弟 Bud 吗？战后 Bud 也在密苏里州做起 Ben Franklin 生意。有一天山姆去堪萨斯城，听说城东南方有个叫 Ruskin Heights 的新郊区要开发，那里要建购物中心。

这是一种新模式：在郊区住宅区正中间建购物中心，里面会有杂货店、药店，还会有一块地给大型 Ben Franklin 门店。山姆打电话给 Bud，说：“我们得五五开一起做，这是个大机会。”他们真的合作了，开张首年销售额就达到 50,000 美元，第二年升到 350,000 美元，之后继续快速增长。

山姆说：“当我看到那个购物中心如此成功时，我想，天啊，这肯定是未来许多变化的前兆。”唯一的问题是，Ruskin 其实有些误导性。这确实代表未来，却稍微超前了时代。这种趋势是 60 年代的事，不完全属于 50 年代。不过山姆坚信这就是未来，于是开始到阿肯色州各地，向城镇和规划者宣传建设购物中心。

Ben：他们会成为购物中心的主力店。

David：但和地方政府打交道太慢、太难，要花很长时间。山姆想快点推进，于是尝试自己谈多租户购物中心的房地产交易，但没成功。最终，他想起 Helen 的建议：“我看到了 Ruskin 的力量，但它依赖太多人。如果我愿意投入一些资本，就能在同样的地点自己建更大的店。”于是他开始这么做。

Ben：那他开始当房东，自己买地了吗？为什么需要更多资本？

David：问得好。我不确定那时他们是否已经亲自做房地产，但他们肯定开始建设更大的店，建店需要资本。不能直接改造现成的建筑；还要购置陈列设备和更多库存。山姆和 Bud 一起做了这些新店，称之为“家庭中心”，销售额很快达到前所未有的 100 万、200 万美元。

Ben：他们仍然从 Butler Brothers 的 Ben Franklin 体系采购库存吗？

David：是的，他们还没有建立自己的配送、库存和物流网络。那才是沃尔玛后来迈出的关键一步。这些店只是大得多的 Ben Franklin 门店，仍靠 Butler Brothers 供应所有商品。

Ben：到这时，他们已经改了 Ben Franklin 的许多规矩：调整店面布局和经营概念，改变选址，还开始自己定门店名称。他们越来越像把 Butler Brothers 当作沃尔顿生意里的一个组成部分，而不是自己作为 Butler Brothers 的加盟商。

David：没错。山姆和 Bud 开设的“家庭中心”仍是 Ben Franklin 加盟店。沃尔顿家族逐渐取得更多控制权，包括自助式服务和更大的店型，但说到底仍处于 Butler Brothers 的体系里。因为是加盟商，山姆和 Bud 能降价的幅度有限。

他们的定价比当时许多商人更积极，也采用自助式、大店型等新做法，但价格和其他店相比并没有低太多。

Ben：要知道，我们今天不会把折扣店理解成一种与普通大型商店对立的模式，因为几乎每家大店都尽可能提供低价商品。

David：因为它们现在都是折扣店。我想美国市场份额中有 87% 是折扣零售。

Ben：对。要么是高端专业零售，通常和制造商垂直整合、直接销售，或者专门采购；要么是我们认为的普通大店，而它们如今全是折扣店。当时没有折扣店，所有商店的加价率大概都是 45%。进货后加价 45%，相当于零售商的毛利率约 33%。

David：而且这还没算上加盟体系中间层的加价。

Ben：竞争太少了，所以大家可以这么做。给听众一个概念：沃尔玛现在的毛利率大约在 20% 到 24% 之间；当时各家门店的毛利率都在 33% 左右。Target 虽然是比较高端的折扣店，卖的东西更好、价格更高，毛利率也约为 29%；但当时的历史环境下，所有零售商的毛利率都是 33% 或更高。

David：录节目之前我没想到 Target 也是折扣店，但它确实是。它采用的就是山姆即将完善的模式。你说当时还没有折扣店，这也不完全准确。和自助式一样，最先实践的也不是山姆。新英格兰地区的 Ann & Hope 门店，以及南加州圣迭戈的 FedMart 和 Sol Price，也在尝试这种折扣模式。

Ben：Ann & Hope 是最成功的一家吗？

David：当时新英格兰有 Ann & Hope，南加州圣迭戈同时有 Sol Price 创办的 FedMart。

Ben：我应该知道 Sol Price，但其实不太了解他。我不知道在 Price Club 之前，他还有一家很大的成功企业 FedMart。

David：我也不知道。我猜 90% 的听众都不知道，可能你知道。Sol Price 创办 FedMart 和后来创立 Price Club；Price Club 就是 Costco 的前身之一。西雅图西北部的 Costco 后来与 Price Club 合并。Costco 延续了 Sol Price 的理念。

Ben：Jim Sinegal 是不是在 Price Club 工作过，或者是 Sol Price 的门徒？

David：对，后来他到西北部做同样的模式，最终两家公司合并。Costco 的基因就是这么来的。

Ben：当时大家都把商品加价约 45%，除了 Ann & Hope 等少数公司，几乎没人把折扣模式推广到足够大的规模。那折扣零售是什么？主要有两个组成部分。第一，用大幅降价的引流商品吸引顾客进店，然后顾客会买其他商品。

第二，靠销量赚钱：整家店都少加价，不是加 45%，而是只加 25%。这样每件商品赚得较少，但顾客会买更多东西。这种做法还没有得到广泛验证。

David：对，还有一个中间环节。正如你说的，山姆最初学到的经验是：一件商品卖 1 美元，可能比卖 1.20 美元赚更多利润，因为能卖出三倍数量。此外还有 Butler Brothers 这样的特许经营商夹在中间。他们从制造商拿货时加价 25%，然后再供给门店。这是大多数商品的流通方式。

折扣零售商会说：“我们直接向制造商采购所有商品。”就像山姆已经在少量尝试的做法，但他们会全面取消加盟模式。所有门店都自己拥有和经营，自己管理后端、供应商关系和配送。

Ben：山姆后来给沃尔玛供应商关系团队和采购人员提建议时，有一句很棒的话。

他告诉他们：“别给回扣留任何空间，我们这里不搞这个。也别给我们什么广告计划或配送计划。我们的卡车会去你的仓库取货。现在告诉我你的最低价格。如果你说一美元，我会说好，我考虑一下；但我要去问你的竞争对手。如果对方说 90 美分，生意就归他。所以你得确保这一美元已经是最低价。”

“如果这叫强硬，那我们就应该尽可能强硬。你必须公平、坦诚、诚实，但也要把价格谈到底，因为你面对的是数百万期望买到最优价格的顾客。如果你用 1.25 美元买进那件商品，你就是替别人承担了低效率的成本。”

David：完全如此。

Ben：我喜欢这段话。确实很强硬，但把他们的理念概括得非常好。

David：这里面有很多人没意识到的东西。要做到这一点，必须自己经营整个零售后端。山姆、Bud 和沃尔玛从什么都没有开始。要和供应商这么谈，你需要自己的运输公司、卡车、配送中心、订货系统和技术。他们当时一样都没有。

Ben：还要能预测销量，知道自己会卖出足够多的商品，因此可以低价大量采购。你得有足够信心要求供应商增加产量，相信你会把新增库存买下来。这些都是之后的事。现在……

David：在这个时期，山姆当然四处考察。他去了东北部，逛 Ann & Hope，也去拜访他早已认识的 Sol Price。

Ben：那时是 60 年代吗？

David：是 50 年代末、60 年代初，1962 年之前。他看到他们在大城市和城市周边地区尝试早期折扣模式，门店不一定在市中心黄金地段，而是在容易连接物流枢纽的地方。你可以想办法把这个模式拼起来。但要说山姆能复制到阿肯色州，听起来很疯狂。制造商怎么会把商品运到阿肯色州，尤其是大批量运输？

他去见了 Sol 和 Ann & Hope 的人，说：“我想我能把这模式做起来。”连他自己都知道这将是项艰巨工程。他甚至回去找 Butler Brothers，说：“我们一直是很好的合作伙伴，也一起创新了很多。我看到了折扣模式，我知道顾客喜欢低价，我也开了大型门店。我觉得这是未来。你们负责后端，规模比我大，也已经在给小镇配送。我们合作，一起做这件事吧。”Butler Brothers 拒绝了。

Ben：这有点像 Vitalik 去找彩色币团队，说：“我们一起做这个全球计算机吧，我觉得这就是未来。”对方拒绝后，他就自己创办了以太坊。这就是沃尔玛的那个时刻。

David：从 Butler Brothers 的角度看，他们确实在这里签下了自己的死刑判决，但当时这么做也合乎理性。他们还有许多其他 Ben Franklin 加盟店。如果他们答应山姆的提议，降低供应给山姆门店商品的加价，其他加盟商会怎么想？

Ben：这就是创新者的窘境：他们背负着太多旧业务，没法真正推进这个新模式。说具体一点，如果改动和其他加盟商的关系，短期内会蚕食大量现有收入，导致加盟商流失，甚至危及整个生意；所以他们没法抓住这波新浪潮。

David：没错。山姆一看到折扣模式就明白了：所有这些门店反正早晚都要被淘汰。

Ben：对，只是时间问题。

David：总有人会把折扣零售带到阿肯色州、密苏里州、德克萨斯州、佛罗里达州和其他地方，那些店就没活路了。

Ben：他的洞察是，住在城市以外的人想要的和城里人一样，他们一样聪明、一样向往美好生活，只不过不住在城市里。别瞧不起他们，要为他们提供高品质的零售体验。

David：没错。1962 年，山姆和 Bud 在阿肯色州罗杰斯找到一块地方，离本顿维尔不远。他们知道必须行动。过程肯定会很乱，但他们会想办法搭建后端，推出这种新折扣模式。他们现在只缺一个名字。山姆列了一堆候选名称。

他和早期门店经理 Bob Bogle 讨论自己的想法，问他觉得怎么样。Bob 说：“你想的这些名字都很花哨，招牌也太贵了。Walton's Five and Dime 和 Ben Franklin 的霓虹灯要写那么多字母，成本太高。不如保留一部分沃尔顿的名字，做成购物场所，叫 Walmart。只有七个字母，招牌便宜多了。”

Ben：我喜欢。

David：传奇就此诞生。

Ben：山姆显然没有生气。

David：省下霓虹灯招牌的钱当然符合他的性格。但他喜欢这个名字还有个原因：他很敬佩 Sol Price，而 Sol Price 创立了 FedMart，所以这个名字让他很有好感。1962 年 7 月 2 日……

Ben：顺便说一下，那时山姆已经四十多岁了。

David：我想他是 44 岁。

Ben：对，值得指出，很多人会说山姆·沃尔顿 44 岁才创办沃尔玛。但正如我们深入讲述的这些内容所显示的，在沃尔玛正式成立之前，他整个职业生涯做的事都在为这一刻铺路。这是个渐进的过程，慢慢开始。某种程度上，沃尔玛在二十年前就已经开始了。

David：完全正确。它是从纽波特开始的吗？那是山姆的训练过程，实际上更早就开始了。但零售创业训练从那里起步。我觉得真正的起点是本顿维尔的 Walton's Five and Dime。总之，1962 年 7 月 2 日，第一家沃尔玛在阿肯色州罗杰斯开业，现场简直一片混乱。Ben，你刚才说西瓜爆裂的故事，那其实发生在第二家店，也就是哈里森店。

Ben：就是有驴子骑的那家吗？

David：对。他们安排了驴子骑乘活动，也第一次尝试自己搭建后端系统，整个过程一团混乱。

Ben：他们第一次自己采购所有商品，同时还推出一种顾客不太熟悉、但很吸引人的店铺概念：“来这里，你可以买到以前买的所有东西，但价格更低。”

David：便宜得多。

Ben：而且门店面积很大，比人们以往熟悉的购物场所都大。今天去沃尔玛常常像做任务：停车场很大，门店也是标准化的大店。但他们当时想的完全相反，要让顾客觉得像是有 UFO 降落在小镇上，快来看。

David：确实如此。他们办了各种促销活动，搞得像马戏团和嘉年华。但最后的核心还是所有商品都很便宜。

Ben：David，天天低价。

David：永远低价，永远。顾客特别喜欢。罗杰斯第一家沃尔玛的店长 Charlie Cate 说：“沃尔玛开业第一天起，沃尔顿先生就明确表示，这不仅仅是几样商品便宜的 Ben Franklin。他要真正实行折扣。他说：‘我们店里的每样东西都要打折卖。’周围的连锁店还在打折时，他说：‘我们宣传商品卖得更便宜，就得说到做到。’

“无论别人怎么做，我们都必须卖得更便宜。如果某件商品在镇上其他店卖 25 美分，我们就卖 21 美分。店里每样商品都是整个地区最低价。这就是我们的价值主张。”

Ben：四十年后亚马逊的理念听起来也很熟悉。

David：第一家店首年销售额达到 100 万美元，表现很不错。不过别忘了，一些家庭中心门店销售额已经做到 200 万美元。所以这是很有希望的开端，但罗杰斯毕竟还是个小镇。那年晚些时候或第二年，他们又开了两家沃尔玛。一家在更大的城镇斯普林代尔，几乎立刻成为整个沃尔顿公司销售额最高的门店。

之后又开了第三家沃尔玛——严格来说是第二家——位于我们一直在讲的哈里森，那也是个小镇。山姆开这些店是为了回答两个问题：第一，小镇居民会不会因为低价而放弃原来习惯的店，开始去这个新奇、混乱的地方购物？第二，在较大的斯普林代尔，这种模式能否扩大规模？答案都是非常肯定的。

Ben：这时他们知道自己抓住了一个大机会，开始认为也许能开到十家店。山姆甚至接受过采访，说自己最多只想发展到十家或十五家。他没有全球扩张的野心。部分原因是他非常想亲自监督门店。

他想每一家店都亲自去看，了解一线情况，把一家店的好点子带到另一家。他不完全是控制欲强，而是无法接受和门店运营脱节。他的看法是：“如果我们扩展到本州以外，进入更多州，门店越来越多，我不知道还能不能管理。”在他看来，自己只有亲自管理，才能把公司做大。他当时认为门店数可能不会超过 10 到 15 或 20 家。

David：在很长一段时间里，公司没有中层管理。结构就是门店小时工、店长、山姆和 Bud。任何了解沃尔玛企业文化的人都听过传奇的周六早会。大约在 2000 年代中期，他们改成每月一次，现在则是自愿参加。山姆如果知道这件事，大概会……

Ben：在坟墓里翻来覆去。

David：那时周六早会是强制的，所有店长都要到场，地点在本顿维尔，或他们经营地区附近的汽车旅馆。他们每周聚在一起，分享损益信息、哪些做法有效、哪些无效。Kmart 肯定不会这么做。

Ben：山姆不顾许多人的反对，包括妻子的反对，并不觉得有什么不妥。他会说：“你们做的是零售，今天门店里还有小时工上班，那你们今天也可以来开会。”

他非常痴迷于尽快拿到销售数字，仔细分析后再尽早交给管理层，让各门店查看和调整。随着店铺增多，关键变成尽快把有效做法推广到别处，让公司学得更快。

David：对。还记得这些店长都是各自门店的股权所有者，很多情况下也投资了其他店。好，我们一直在讲 Kmart。还有件很疯狂的事：1962 年，和第一家沃尔玛同一年，Woolworth 推出了折扣店概念 Woolco，虽然后来已经不存在了。

Ben：这是他们尝试折扣零售。

David：明尼阿波利斯的 Dayton Hudson 公司也在 1962 年创立了 Target。

Ben：Target 听起来是不是比沃尔玛年轻很多？

David：我也觉得。实际上它们同一年创立。总部位于底特律的大型全国性杂货百货连锁 S.S. Kresge，也推出了新的折扣零售概念 Kmart。

Ben：要知道，Woolco、Target、Kmart 和沃尔玛这四家里，前三家都来自现有杂货百货连锁，这些公司习惯每件商品赚 33% 毛利。你要是当时押注这四家，不太可能押沃尔玛会成为折扣零售浪潮的赢家，但它最终击垮了另外三家。

David：因为它们来自既有公司，不太愿意大幅降价。这个说法或许有部分道理，但实际情况更复杂。我认为尤其是 Kmart，当时是老大哥，经营管理也非常出色。

我认为母公司，尤其 Kresge，愿意让 Kmart 亏损，接受较低毛利，努力像沃尔玛那样赢得市场。我们现在就要讲一个惊人的故事：其他公司的问题不在于毛利理念，而在于它们延用了原有物流和配送系统。

最初这明显是优势。五年内，大约到 1967 年，Kmart 已经在全美有 250 家店，销售额达 8 亿美元。沃尔玛的新模式当时收入还只有约 1,000 万美元。五年后，他们仍像一只小蚊子。Kmart 是华尔街的宠儿。

Ben：因为沃尔玛得从头搭建所有东西：和每个商品制造商谈判，第一次摸索仓储方式，还得从零规划物流网络。

David：对。沃尔玛还在阿肯色州和密苏里州的区域里；Kmart 已经全国铺开，可以利用现成网络和配送系统，一下子进入全国。问题是，旧有配送系统是为传统模式设计的，不适合新型门店。过去没有竞争时还可以，但并不精简高效，也不会特别关注把运营成本降到最低，因为他们不用太担心利润率。

沃尔玛开始自建体系后，一直把降低成本、提升效率、增加现金流和库存周转放在第一位。他们别无选择，只有产生多余现金流才能开新店；要保持低价，运营就必须尽可能高效。

Ben：因为他们没有从外面融资，只能把业务产生的现金流重新投入。

David：完全正确。山姆有句很棒的话：“由于起步时资金不足、资本匮乏，又处在偏远小镇，我们不得不学会一些做法。这对公司的成长贡献巨大。如果我们有足够资本，或者像我曾经希望的那样成为大型公司的分支，可能永远不会试着进入哈里森、罗杰斯、斯普林代尔这些小镇。”记住，他当时想和 Butler Brothers 合作。

“事实证明，我们最早学到的一课就是：小镇美国的生意远比任何人——包括我自己——想象得大。我们还学会了建立自己的物流网络来服务这些地方。”

Ben：这很清楚地体现了 Benchmark 的 Jathan 说的“先慢后快”。他们早期必须建设大量基础设施，但极其重视降低单位运营成本。这样达到规模后，依然能保持高利润。这种双管齐下很有意思：一方面精益运营、能省一分钱是一分；另一方面，商品毛利会很薄。

还有第二方面：要成为优秀的商人。公司既要运营高效，也要懂得选品。山姆对消费者需求有第六感，知道从哪些供应商采购、门店该开在哪里。我们还没讲他们的飞机，现在似乎是个好时机。

David：好，我们来讲飞机。

Ben：Bud 在战争期间是飞行员。书里比较早的一段提到，他和山姆在沃尔玛发展历程中曾拥有 20 架飞机，但只有一架是喷气机，后来才改成喷气机，因为早期……

David：他们当时没有飞行员。

Ben：他们当时没有飞行员。早期山姆和 Bud 会驾驶螺旋桨飞机，到各地勘察开店地点。他们会从空中找到看起来不错的位置。

David：还会侧着飞。

Ben：对，飞机侧飞，好让他们从窗户直接向下看城镇。之后他们会找出那块地的所有者，和对方谈判。这就是“我们自己来”：运营要精益，不雇中间人替他们跑遍各个城镇、寻找地点。他们自己飞过去，决定在哪开店，并想办法以最低的运营成本把最好的商品提供给顾客。

David：完全如此。我读到这个故事时就想：“天啊，太棒了。”公司首席执行官发现开车太慢，想买飞机提高出行效率。山姆的做法是买一架二手螺旋桨飞机，飞机用洗衣机马达驱动，然后自己学着开飞机。

Ben：太厉害了。

David：我想到沃尔玛故事里这个极其重要的部分：他们从零开始建立所有基础设施。这让我想到我们节目里经常聊的贝索斯法则：“别自己建基础设施，只专注让啤酒更好喝。”我觉得现在需要给它加个限定：多数时候确实如此；但如果你进入的是全新领域，而所需的一流基础设施尚不存在，那么基础设施本身可能让啤酒更好喝。

Ben：如果它确实属于你的核心能力。你得自己建立这项新的核心能力。一般情况下这个论点不成立，但如果它确实是关键——而这后来成为打败 Kmart 等对手、并在规模扩大时获得更好经济效益的核心——那就应该自己做。

Ben：说回折扣零售。沃尔玛的门店数量一直快速增长，直到 1970 年上市。人们仍然没太关注他们，因为公司来自南部中西部，看起来只是区域性企业。我们来看几个数字。

到 1968 年，他们已有 24 家门店。1970 年申请上市时有 32 家店、约 1,000 名员工。市场、承销商和投资者都不认识这个品牌。虽然它是消费品牌，但市场把这次 IPO 当成今天的企业软件 IPO 来看待，而不是像 Airbnb IPO 那样备受关注。IPO 过程还有个插曲：市场崩盘，上市日期一度推迟，就像许多初创公司现在遇到的情况。

1970 年 10 月 1 日，沃尔玛正式上市，只有 800 名股东参与认购。他们以每股 15 美元发行 30 万股，也就是募资 450 万美元。股票上市后从 15 美元涨到 60 美元，第二天小幅上涨。不过他们没有多少分析师覆盖，已有的研究报告也很怀疑，觉得这个摇摇欲坠的架子随时可能倒，就像亚马逊早期收到的市场分析一样。

次年，也就是 1971 年，营收增长了 77%。这和今天我们熟悉的沃尔玛不同，它其实是家增长很慢的公司。我这么说不是批评，而是因为我们节目常讲新科技公司。看 2010 年代，沃尔玛年增长率只有 2% 到 3%，按营收增长的标准绝不算快。

不过，上市后不久情况并非如此。节目说明里会放链接，我找到了 1972 年年报，真是件珍宝。

David：找得太好了。

Ben：和今天那些大多是合规材料、没人想从头读到尾的年报相比，这本读起来清楚得多，也很薄。大部分内容似乎是山姆亲自写的。上市后首年营收增长了 77%。到 1977 年，上市七年后，公司市值仍只有 1.35 亿美元，但增长很快。

David：1977 年营收已达 5 亿美元。我按十年期算了一下：沃尔玛整个 70 年代的营收复合年增长率是 40.1%，80 年代是 32.4%。当时起点还只是 2,500 万美元营收。

Ben：这两个十年推动他们成长起来，后来竟然一直保持全球最高营收公司的地位。你看亚马逊和其他看起来快要追上的公司，虽接近，但仍未超过。

David：沃尔玛依然是王者。

Ben：对。

David：接下来还要补充两个重要环节。第一件事是在早期沃尔玛成立后不久开始发展的，那就是计算机。

Ben：没错。

David：太疯狂了。1966 年，也就是第一家沃尔玛开业四年后，山姆开始听说计算机。他那时大约快 50 岁，我想是 48 岁左右。

Ben：对。

David：他一直留意各类信息，和很多人交谈，也持续寻找新点子。

Ben：他很节俭，不想花钱买计算机，但开始意识到，折扣零售曾颠覆杂货百货店；同样，使用计算机管理后端的零售商可能会颠覆那些还不用计算机的传统零售商。

David：他前往纽约州波基普西，报名参加 IBM 给企业开设的计算技术研讨会。他以沃尔玛董事长兼 CEO 的身份参加。那次研讨会还有一位叫 Abe Marks 的人，是全国大众零售协会主席。他说过一段很棒的话。

他说：“没有计算机，山姆·沃尔顿就做不到他所做的一切，也不可能按这种方式建立起如今这么大的零售帝国。他还做对了许多其他事，但没有计算机就不可能办到。”山姆随后说：“虽然我很不愿意承认这种说法，但我想 Abe 说得对。”

Ben：我太喜欢这段了，我笔记里也有。很高兴你找到了。沃尔玛从这里开始成为科技公司。我们一直喜欢尝试最前沿的东西。山姆不懂技术细节，但懂技术的好处。

他让沃尔玛受益的方式，是给聪明、擅长技术的年轻人留出空间，让他们在公司担任重要职位。然后他会强烈质疑他们的方案：“你真觉得我们需要把整个库存系统搬到电脑上吗？这很贵。说服我为什么要这么做。”

他参加这些会议、报名学习计算技术、为团队增加相关职位，表明他愿意尝试。但他自己不会做决定，因为他可能选错技术，或是投入得太早或太迟。我觉得这是个有意思的折中做法。后来有人提出给沃尔玛专门建造一个价值 2,400 万美元的私人卫星网络。

David：这是拨号上网之前的事吧？是 70 年代吗？

Ben：这么早？

David：对，我想是在 70、80 年代。

Ben：没错，是 1987 年。那时公司市值可能有 100 亿或 200 亿美元。他们投资 2,400 万美元，用双向语音和数据传输，以及从本顿维尔向各店单向传输视频的方式，把门店连接起来。其他通信线路带宽不够。

David：对，当时其他线路能提供的带宽有限。

Ben：他们想快速同步门店销售数据。我们说过山姆痴迷于尽快拿到数据、从中学习并分享经验。于是他们批准了 2,400 万美元，建了一套专有卫星网络。

此外，山姆原本以为公司不可能超过 15 到 20 家门店，因为他必须亲自走访每一家、保持直接沟通。卫星网络让他能从总部远程“访问”门店，还能通过卫星广播和大家交流。1987 年，他们开始用这套专有卫星网络举办周六早会，山姆能直接对全公司讲话。

David：卫星网络只是其中一部分。计算机化等技术投入不只是为了分享信息，还和物流、效率、毛利、低价、击败对手有关。山姆在那次会议上认识了 Ron Mayer，随后让他加入沃尔玛，负责科技。他曾短暂担任沃尔玛 CEO，但后来被证明不合适。

Ben：后来山姆发现自己还没准备好退休。

David：没错。

Ben：这很像台积电的故事。

David：确实如此。

Ben：也有点像 Morris Chang。

David：山姆在书里对 Ron 很客气。他说问题出在自己，因为他还没准备好退休。Ron 和他组建的团队开始建设第一代配送中心。Kmart 等公司也有仓库：从供应商订货，货物送到仓库，再运往别处。商品先堆在仓库里，之后才分拣、送出。

沃尔玛投资技术后，开始按天收集订单，按照网络中每家门店需要的 SKU 和数量分别订货。他们从供应商那里按大批量、整箱采购，送到以前称作仓库、现在称为配送中心的地方。

沃尔玛会在配送中心里拆箱、取出商品，再按每家店每天的订单重新装箱，分别从另一端运往各门店。

最初他们用 UPS、FedEx 等公共运输公司，后来开始建立自己的卡车运输线路。他们可以把效率做得非常高。这让沃尔玛从南部和中西部向全国扩张。Kmart 逐个城市拓展供应链，而沃尔玛建立了效率高得多的配送网络。两家公司进入同一个地区时，沃尔玛能以更低价格赚钱，Kmart 的店却不断亏损。

Ben：想想沃尔玛的发展有多惊人：第一家店没有配送中心，必须直接向每家制造商和供应商订货。

David：商品直接从供应商运到门店。

Ben：店里有什么才能卖什么。后来他们开了第一家配送中心，原因是看到城市向外扩张、郊区开始形成。他们采用辐射式网络，先选定一个想进入的城市，在离配送中心最远的地方开店，然后慢慢沿着路线往配送中心方向填补。

他们等于是先把旗子插在当时偏远的地方，后来那里逐渐变成很多人居住的地区，郊区就在周围发展起来。

David：门店到配送中心大约是一辆卡车一天能跑的距离，对吧？

Ben：对。后来配送中心周围形成几十家门店，彼此都在卡车运输范围内。公司因此能提高利润率，并利用配送中心和门店网络向供应商谈下大幅折扣。这是非常高明的做法。

我没意识到配送中心这种模式是沃尔玛发明出来的。我总忘了，在沃尔玛以前，零售是加盟杂货百货店的模式，并没有这么大规模的折扣零售网络。

David：到 1990 年，沃尔玛超过 Sears，成为美国最大零售商。整个 70、80 年代，Kmart 都是行业巨头。到了 90 年代初，沃尔玛已经全国铺开，Kmart 开始感受到挤压。

Ben：已经差不多全国都有，但还没完全覆盖。1990 年他们终于在加州开了第一家店；到 1992 年才进入俄勒冈州，1993 年进入华盛顿州。那些低估沃尔玛的“沿海精英”其实是因为没亲身接触过。华盛顿州第一家店 1993 年开业，亚马逊则在 1994 年成立。

David：哇。

Ben：当然，沿海地区和大城市里的人感受不到沃尔玛的主导地位。

David：这里有段我完全不知道的趣闻。80 年代中后期，Kmart 正处于权势和自信的巅峰，沃尔玛即将把它甩在身后。就在那段时间，Kmart 开始疯狂收购。你知道这件事吗？

Ben：不知道。

David：80 年代中期到 90 年代初，Kmart 收购了 Sports Authority、OfficeMax、Builder's Square、Waldenbooks 和 Borders。这让我想到很多事情。

Ben：让我想起同一时期的《纽约时报》。

David：对。知道科技史、也知道我们在 Acquired 讲过的故事，你会知道 Borders 的创始人兼 CEO Louis Borders 后来在互联网泡沫时期创办了 Webvan。我一直好奇，他为什么离开自己创立的 Borders，去创办 Webvan。原来是因为 Kmart 收购了他的公司。

Ben：哇，我从来不知道 Borders 后来发生了什么。

David：90 年代初到中期，Kmart 意识到形势不妙，开始出售这些收购来的公司，想尽量筹集现金。它最终在 2002 年 1 月申请破产。2004 年，Kmart 和 Sears 合并。

Ben：等等，Kmart 和 Sears 合并过？

David：是的，2004 年。他们想把两个曾经最大的老牌零售商合在一起，觉得这样就能成功。我隐约知道这件事，当时想：“当然，是亚马逊把他们都打垮了。”不，是沃尔玛打垮了他们。Kmart，遑论 Sears，都没法和沃尔玛竞争。合并后的公司在 2018 年申请破产。

不过此时的沃尔玛已经发展到相当于索尼 PlayStation 版的沃尔玛了，迎来了最后一次大规模跃进：他们推出了 Supercenter 超级中心。

Ben：现在超级中心已经如此普遍，他们甚至不再强调 Supercenter 这个名字。沃尔玛超级中心现在直接就叫沃尔玛了。

David：老式沃尔玛门店是杂货百货店，不卖食品杂货，只卖耐用品。食品杂货一直是个非常有吸引力的品类，也是美国零售业最大的品类。

Ben：伙计，这是消费者支出中的巨大一块。我想除了房子和汽车，杂货或食物是家庭支出的最大项目之一。

David：对。我一直不明白亚马逊为什么这么多年都对杂货如此执着。

Ben：顺便说一下，他们还没突破。大家都知道他们在这件事上很挣扎。

David：没错，他们收购了 Whole Foods。Whole Foods 很棒，但贝索斯一直说他们还在努力攻克杂货业务。原因就在这里，它的规模太大了。

Ben：但也很难。冷链物流必须做好，这和运送塑料制品完全不同。

David：沃尔玛做到了，但不是山姆。山姆在 1992 年去世。80 年代末，他去巴西旅行。当时沃尔玛已经开始国际扩张，他每到一个国家都会考察当地零售商。在巴西，他看到法国公司 Carrefour 的门店是一种大型购物中心，叫 hypermarket，结合了沃尔玛和杂货店。

Ben：伙计，我们应该开个周边商品店，叫 Acquired Hypermarket。

David：我 7 月 4 日做研究时还发了这条推文。山姆一向如此：自助零售和折扣模式都是如此。他看到未来就会说：“我看到了未来，要带回沃尔玛来做。”他又一次看准了方向，但和之前一些人一样，时机没选好。他在 80 年代末、90 年代初把沃尔玛拆分出一个新概念，叫 Hypermart USA。网上能找到照片。我想他们只建了三家。这绝对是你见过最有 90 年代美国风格的东西。

Ben：标志很棒。

David：到处都是红、白、蓝，店面巨大，像资本主义的大教堂，非常壮观，但规模太大，市场还没准备好。山姆生命的最后几年一直在和癌症抗争，健康每况愈下。他早已把 CEO 职位交给 David Glass。山姆去世后，公司推出了规模较小的超市中心版本，叫 Supercenters。它不像 Carrefour 在巴西的 Hypermart 那么夸张，而是把传统杂货店和传统沃尔玛结合起来。

Ben：2008 年我住在北卡罗来纳州时，家旁边就有一家。那个夏天我住在高速公路旁的小郊区，除了购物中心里的几家店，那里只有沃尔玛超级中心。体验太棒了：你能买齐所有杂货和其他商品。我完全认同这个概念，它迅速流行一点也不奇怪。

David：它不只是方便、一站式购物，也有娱乐体验，还把沃尔玛的低价带到了杂货领域。沃尔玛超级中心的多数商品平均比同类杂货店便宜 15%。对中低收入家庭来说，每月能省下几百美元，意义非常大。

90 年代初，沃尔玛在美国杂货市场的份额还是 0%；到 90 年代末，它已经成为美国最大的杂货零售商。

Ben：今天它仍然是美国最大的杂货零售商。

David：不只是最大，它的规模是第二名的两倍多。

Ben：第二名是 Kroger，对吧？

David：对，就是 Kroger。

Ben：沃尔玛占美国杂货市场 20% 以上，Kroger 不到 10%，Albertsons 和 Costco 各占约 5%。

David：哇。Albertsons 现在是 Safeway 吗？他们合并了？

Ben：我想是。把这些公司加起来，市场份额仍然不如沃尔玛。

David：天哪。

Ben：太疯狂了。

David：这就像亚马逊在电商中的统治力。沃尔玛是亚马逊的第二名，但把电商市场第二到第九名加起来，也比不上亚马逊一年的总销售额。我想第二到第九名的总和，仍比亚马逊电商营收少 50%。

最近一个财年，杂货业务占沃尔玛总营收的 55%，单杂货收入就超过 3,000 亿美元。

Ben：这个业务在公司成立后的头 30 年几乎不存在，如今却成了相当于一家 iPhone 级别公司规模的业务重塑。

David：而且山姆去世时，这个业务还几乎不存在。这让我想到 Ted 和 Todd 帮伯克希尔买苹果。伯克希尔可能有史以来最好的投资，发生在沃伦招来 Ted 和 Todd 之后的公开市场上。真不可思议。

还有一点关于超级中心：我觉得 Kmart 的败局当时已经注定，但超级中心确实敲响了最后的丧钟，因为 Kmart 也试着做大型购物中心，叫 Super Kmart。

Ben：我记得。

David：这时沃尔玛的配送策略彻底击败 Kmart。此前它在耐用品方面已胜过 Kmart，现在还要加上杂货。

Ben：食品必须新鲜，几天就会过期，所以得想办法保鲜。

David：而且这是利润率更低的生意。沃尔玛物流更好，能把更新鲜的商品以更低价格送进门店。Kmart 完全没机会了。说实话，其他传统杂货连锁如今还能保有那么多市场份额也挺令人惊讶。Whole Foods、Sprouts 这样的高端或特色市场可以理解，但沃尔玛在杂货领域实在太强大。

Ben：我们谈过沃尔玛的科技。他们无疑最擅长建立后端系统、搭建强大的数据网络，并在 80、90 年代使用这些数据。不过后来互联网出现，沃尔玛适应得很慢。

我花了些时间用 Wayback Machine 查看他们历年的网站。起初他们并不认真对待互联网。整个 90 年代甚至 2000 年代初，他们似乎都没把它当作真正的生存威胁。后来他们做了几项大动作，试图加强团队。

David：说他们没意识到这是生存威胁没错。但结合我们讲的沃尔玛基因来看，他们历来不是被威胁推动的公司，而是发现机会就去追。比如超级中心。他们为什么没有及时追逐线上机会，确实令人费解。

Ben：对。好像一直没人能向领导层有力说明为什么应该大举投资建设互联网团队，直到差不多太迟了。他们的决策方式是：你得向领导层展示为什么这事值得巨额投入。

David：而亚马逊一直从沃尔玛挖高管。

Ben：完全如此。他们的第一步是收购 Kosmix。David，你记得这家公司吗？

David：记得，我用过。

Ben：沃尔玛在 2011 年以 3 亿美元收购了他们。你知道创始人之前做过什么吗？

David：不知道。我记得那是一家元搜索公司。

Ben：没错，它之前叫 Junglee，可能是给印度电商做元搜索。亚马逊收购了 Junglee。创始人 Venky 和 Anand 在亚马逊内部创立了 Mechanical Turk。

David：噢，真有意思。

Ben：这是段有趣的亚马逊历史。两人离开后创办 Kosmix，沃尔玛花 3 亿美元买下。它后来成为 Walmart Labs，起初作为完全独立的公司运营，现在大致并入沃尔玛全球互联网部门。那时公司开始认真意识到，电商会带来巨大颠覆。

之后他们还收购了许多公司，包括 Bonobos。我一直不知道这个名字该怎么念，但我喜欢他们的裤子。2016 年，Acquired 已经开始做节目了——想到这一点，我们现在都成了老古董。那年沃尔玛以 33 亿美元收购 Jet.com。

David：我真想找 Mark Lore 聊聊这一切。

Ben：对。Mark 之前创办了 Quidsi，也就是 Diapers.com，卖给亚马逊后和杰夫·贝索斯闹得不太愉快，于是离开创办 Jet。当时他是募了 10 亿美元，还是估值达到 10 亿美元？总之，Jet 上线前融到的钱非常夸张。这个模式基本没成功，沃尔玛后来关闭了 Jet.com。

David：它像会员制商店，对吧？更像 Costco。

Ben：后来模式变了。我不记得它后来到底是不是会员制了。总之他们尝试过多个策略。引用一句话：“我们试了很多东西，做了创新，但不是每件事都会成功；我们从失败中学习。”

Mark 和沃尔玛团队的官方说法是，Jet 的作用在于聚集了一批优秀、专注电商的工程师和产品人才，成为沃尔玛电商业务核心团队的重要来源。

David：而且他们确实做出了很好的反弹，对吧？

Ben：对。Mark Lore 在 2021 年离开。沃尔玛现任 CEO Doug McMillon 认为他推动了电商业务的发展。这是疫情前的数据，因为疫情期间的电商数据把一切都打乱了。2019 年，我想沃尔玛电商业务增长了 37%。

David：而沃尔玛整体增长大约只有 2%。

Ben：是的。现在很难判断这是高还是低，但沃尔玛营收中只有大约 13% 来自电商，也就是 750 亿美元。它的电商业务增速远高于亚马逊，但亚马逊的规模已经大到惊人，此时其电商业务是沃尔玛的五六倍。

沃尔玛的策略很有意思，因为它利用现有配送中心和门店，不把电商当作独立业务。他们希望顾客无论线上购物还是到店购物，都感觉自己是在沃尔玛购物。两种体验是连在一起的。

他们利用门店实现当日杂货配送、门店自提等服务。顾客可以灵活选择：到店取货，或让商品送到家。我们还得看看这个策略能否胜过亚马逊从另一个方向入手、建设实体基础设施来兑现承诺的做法。

David：他们做了一些很酷的事，比如推出 Walmart+。

Ben：它就是 Prime 的竞争对手。

David：对，是 Prime 的竞争对手。你刚才说把实体和电商整合成一种体验，这就是 Walmart+ 的理念之一。真希望旧金山有沃尔玛，这样我既能省钱，也能体验这些服务。

Ben：我很好奇你会不会在那里购物。

David：问得好。我喜欢 Trader Joe's，也会去 Whole Foods。我想我也会去沃尔玛买东西。Walmart+ 的一个很酷的功能是，你可以在店里用手机购物。

你可以在店里用手机扫描商品、结账并完成付款，然后直接走出店门。亚马逊显然也在用 Just Walk Out 技术做类似的事。对我来说，这是很大的价值。Trader Joe's、Target，甚至 Whole Foods 的线下结账队伍都让我很不喜欢；我讨厌排队。

Ben：对。不过互联网让我不必再等任何东西，我已经不习惯等待了。

David：我会想：“我为什么还要这样做？”这不只是浪费时间，在今天这个时代也完全没必要。我很愿意在店里边逛边用手机结账。

Ben：准备这期节目时，我开始研究如今沃尔玛的数字体验和亚马逊相比如何。我当然很熟悉亚马逊的包裹每天送到我家。

后来我在沃尔玛买了些东西。我需要安装灯具，于是买了几盏花园灯。从目前的消费者体验来看，我觉得和亚马逊非常相似。

我不觉得沃尔玛的商品选择有那么多，但我也不确定自己是否充分利用了亚马逊近乎无限的商品选择。我通常会找 Amazon's Choice 或 Wirecutter 推荐；或者买评分五星、超过一千条评论的商品。沃尔玛也能用这种方式挑东西。

我还想从技术角度研究亚马逊有哪些地方更先进。节目的一位好友曾经在亚马逊工作，我读到一份对前亚马逊总监的采访记录，有段话很有意思。

他说：“据我观察，沃尔玛搜索几乎只使用标题和商品描述，目前并未把其他元数据放进搜索算法。亚马逊则把更多元数据整合进算法，而且这是不断变化、持续进行的工作。他们的搜索技术非常成熟，会处理大量关键词、用户生成内容等信息，卖家的输入也都整合进搜索算法。”

这解释了沃尔玛为什么先关注较为基础的实现，确保它足够好用。同时，他们也没有亚马逊那么多历史购物数据，无法把那么多消费者行为信息整合进网站功能。

David：本季节目里我们可能会多次讨论这类差异。亚马逊既是自营零售商，又是第三方市场。由于市场平台模式，Amazon.com 上的 SKU 数量比 Walmart.com 多得多，亚马逊必须这么做。

Ben：沃尔玛线上也有第三方卖家。他们甚至会把店内空间租给供应商。现代沃尔玛模式还包括这一块：你可以租一块面积、自己备货、用自己的工资雇人摆放商品。顾客可以直接在沃尔玛收银台结账，但销售收入归你，只需向沃尔玛支付租金。

David：这太有意思了。我知道沃尔玛里有 McDonald's 和 Subway，这是一种“店中店”模式，Target 也有。这是零售商提高利润率、或者让沃尔玛能卖更低价格的聪明做法。但你说的更进一步：沃尔玛货架和展示区里的商品，也可能由第三方经营。

Ben：特别是贺卡之类需要大量定制、展示方式也很特殊的商品。

David：这些商品由第三方供应商拥有、经营和管理。

Ben：我们先讲讲沃尔玛今天的业务数据，再分析公司未来的看空和看多理由，最后总结它的经营手册，看看哪些做法让沃尔玛成功。

David：当然还得做《七种力量》分析。

Ben：也要讲七种力量。节目还有不少内容。

David：是啊。

Ben：好，先看今天的沃尔玛。我们已经讲过一些情况，但值得重新梳理一下公司的现状。沃尔玛在 24 个国家经营，是个全球帝国。共有 10,500 家门店，每周有 2.3 亿顾客到店——不，是 2.03 亿，真夸张。

超级中心基本上已经成了沃尔玛的标准店型。不是只有部分门店是超级中心，现在大多数门店都是。想想 1996 年的普通沃尔玛折扣店，大约有 2,000 家；如今只有 368 家，因为超级中心成了主流。

超级中心业务去年营收接近 6,000 亿美元，营业利润为 250 亿美元。营业利润率只有大约 4%。毛利率约 24%，有意思的是，比山姆·沃尔顿鼎盛时期相信折扣零售模式应该达到的毛利率更高。我猜，随着折扣店变成了普通商店，经营者也许能获得比最初设想略高的毛利。

David：另一个我们还没谈过、但很重要的业务是 Sam's Club，也是沃尔玛的一条竞争战线。我想它在 1983 年创立，如今占沃尔玛营收的 10% 到 15%，经营得很成功。

Ben：它很成功，但输给了 Costco。

David：对。Costco 的故事非常精彩，像是沃尔玛中的沃尔玛。沃尔玛也有 Sam's Club，但你提到的利润率很有意思。

Ben：Costco 年营收 2,170 亿美元，Sam's Club 大约 750 亿美元。它已经拥有沃尔玛那么多优势，为什么只占沃尔玛营收的约 11%，却没能主导这个类别？

David：尤其我们刚才谈过 Walmart+ 会员服务。如今 Costco 的电商和数字业务不多，当然他们肯定也在投资。沃尔玛似乎同时拥有会员订阅业务 Sam's Club 和电商业务的优势，本来可以做得更多。

Ben：Sam's Club 有些数据很惊人。90 年代，美国每三户家庭里就有一户拥有 Sam's Club 会员。

David：我不知道如今的数据，但我猜应该低得多。

Ben：确实下降了。我们来分析一下利润率，尤其是毛利率，因为刚才引用过一些数字。沃尔玛大约 24% 的毛利率主要来自货架上的商品；Target 的零售毛利率约为 29% 到 30%。Costco 的毛利率则只有约 13%。

Costco 上市初期的毛利率只有 10%，我想是在 1992 年左右。但 Costco 整个生意的逻辑，正是沃尔玛曾对杂货百货店和其他折扣零售商做的事：如果我们对顾客提供的购物体验承诺更少，把节省下来的成本全部还给他们，结果会如何？

比如不卖小包装商品，没人帮你从货架上取商品，一切都放在一个巨大的仓库里。关键问题就是：我们能拿掉什么，而顾客仍愿意接受，换取最低价格？

David：当然，我们刚才谈到的 Sol Price 和曾在他手下工作的 Jim Sinegal，都是购物俱乐部模式的先驱者，包括 Costco、Price Club 和 Sam's Club。最初的目标客户不是普通消费者，而是小企业。

Ben：我不知道。

David：那才是核心市场。后来 Costco 做大后，我想他们才发现消费者也喜欢这个模式。

Ben：很有意思。我们引用过杰夫·贝索斯的名言“你的利润就是我的机会”。山姆·沃尔顿对杂货百货店这样做，Jim Sinegal 又对山姆·沃尔顿这样做。

David：说到沃尔玛这些年没能像山姆那样严格执行的业务，还有国际扩张。和 Sam's Club 一样，它是公司规模不小的一部分。

Ben：国际业务占营收的 18%。

David：是 18% 的营收，门店大约占一半。他们也有成功案例。我想沃尔玛在墨西哥特别成功，在加拿大也做得不错，但在欧洲遭受过一些重大损失。

Ben：他们退出了德国，对吧？

David：对，退出了德国。在英国，他们大约在 90 年代末以 100 亿美元收购大型零售连锁 Asda。我想他们当时是英国有一定规模的玩家，但始终不如 Tesco 和其他零售商。

几年前他们试图以 100 亿美元把 Asda 卖给 Sainsbury's，但英国政府阻止了交易。后来他们以大约 60 亿美元卖给了私募股权公司。只能说表现中规中矩。

Ben：我们看看 Flipkart 对他们的表现如何。沃尔玛持有 75% 股权。

David：对，还有印度和 Flipkart。沃尔玛在 2018 年以超过 160 亿美元收购了 Flipkart 大约 77% 的股份，价格非常高。我没有深入研究这笔交易的全部历史。我想沃尔玛很早就想进入印度，和印度政府谈了很多年，却一直没能做到。

我想收购 Flipkart 的目的之一是借它把沃尔玛带进印度。结果似乎并不太成功。我读到的资料说，沃尔玛在印度大约有 20 或 30 家实体门店，但这还远远不值 160 亿、170 亿美元的收购价。

Ben：肯定不值。沃尔玛还有一个重要情况是营收增长确实放缓了。从 1982 年开始，他们曾经每年增长大约 40% 到 50%。之后稳步下降，直到 2013 年左右，此后基本持平，年增长率大约只有 3%。

他们正在做各种大型投资。这是营收增长，不是说他们只是在电商上再投资。不，近些年公司的总营收同比几乎没有增长。

David：公平地说，沃尔玛的营收是全球所有公司里最高的，已经遇到大数定律。但正如我们聊过的，如果把电商和国际业务都算进来，他们似乎还有增长空间，只是没有很好地执行。

Ben：还有杂货。

David：杂货业务他们做得不错，但会员俱乐部和 Costco 这一块，如果执行得更好，增长也可能更快。

Ben：没错。好，先分析竞争优势，再讲看空和看多理由。

David：好。先说《七种力量》。新听众可以了解一下，老听众也复习一下：Hamilton Helmer 的《七种力量》总结了七种可持续竞争优势。

Ben：它们能让沃尔玛长期比最接近的竞争者更赚钱。

David：没错。七种力量是反向定位、规模经济、转换成本、网络效应、流程能力、品牌和独占资源。

Ben：我们必须把它的崛起阶段和今天分开看，因为两者依靠的竞争优势完全不同。

David：好。

Ben：在崛起阶段，毫无疑问，核心优势是反向定位。它选择小镇市场，做了大型成熟公司做不到、也不愿做的事情。它们的配送链不适合服务这些顾客，也不真正理解这些消费者，某种程度上忽视了他们。

David：而且当时大家觉得这不是个大机会。

Ben：没错。这让我想起 DoorDash。我们做 IPO 那集时也聊过，他们去看郊区，发现虽然大家以为外卖生意应该在城市，但其实在郊区更合理。沃尔玛发现了同样的事情。

他们想：“城市会不断扩张，那里的人也会想要这样的服务。我们现在可以服务已有居民，等郊区发展后，也能服务更多人。”

David：对，完全如此。

Ben：这就是非常典型的反向定位。

David：这是个很好的观察。在早期确实如此。之后随着公司成长，规模经济变得重要。

Ben：没错。这就是规模经济的完美案例。

David：字面意义上就是完美案例。《七种力量》里 Hamilton 举的是 Netflix，也是个好例子，但全球规模经济最好的案例就是沃尔玛。靠规模、配送物流网络和运营能力，他们能以更低价格销售。

Ben：没人应该能比沃尔玛卖得更便宜。沃尔玛几乎所有商品的采购量都比任何零售商大，门店也更多，能方便地把商品送到消费者手边。想买它商品的顾客也更多，这又让采购规模进一步扩大。

他们拥有并运营自己的物流、履约和配送网络。建设网络需要承担风险和大量固定成本，但只要能让它尽可能满负荷运转，就不必再向其他网络支付利润。可以想到的每个环节，沃尔玛都想把成本和利润空间压到最低。

David：这也让我想到亚马逊过去五到十年所做的事，基本上也在做同样的事情。亚马逊航空正在自建物流网络，你也能看到亚马逊的货车到处跑。

Ben：没错。

David：还有别的竞争优势吗？转换成本？Walmart+ 也许算，但……

Ben：有意思的是，沃尔玛的品牌优势并不强。这一点和亚马逊不同。按 Hamilton 的定义，品牌优势在于：顾客是否愿意为了该品牌的商品，比另一个品牌多付钱？

对沃尔玛来说，不会。我去那里是为了最低价。如果沃尔玛的商品比别处贵，我不会买。沃尔玛这个品牌对我来说并不意味着更高价值。

亚马逊逐渐远离“我们永远最低价”的承诺，而让顾客相信它购物非常方便，所以价格稍微贵一点也没关系。我觉得它们选择了不同道路，这很有意思。

David：我不觉得亚马逊从来只关注最低价。我认为它的卖点是价格、选择和便利之间的最佳组合。

Ben：对，是以顾客为中心。两家公司都非常以顾客为中心。贝索斯采用了“中心”这个词，至少他这么说。但山姆·沃尔顿在书里八处讲到，推动沃尔玛的唯一力量就是倾听顾客。不同的是，他们最优先优化价格，而亚马逊优先优化便利。

David：我们也该聊聊流程能力。沃尔玛有流程能力吗？我在想两方面。第一是我们刚才讲过的运营本身，你不能把这套运营体系从沃尔玛搬出来，随便放进另一家公司。

你可以说这是规模经济的结果。但我还在想，沃尔玛在山姆时期有种企业 DNA：正如你说的，最低价最重要。沃尔玛本可以利用物流和运营优势提高毛利率，但它不会这么做。

在沃尔玛，这简直不可想象。它始终要让顾客享受尽可能低的价格，只拿最少的利润，把其他好处都让给顾客。

Ben：问题是这现在还是真的吗？还是因为增长停滞，他们正在寻找提高毛利率的机会？

David：对。

Ben：说到底，大型上市公司 CEO 的薪酬都和提高每股收益挂钩。

David：没错。

Ben：你看到他们近几年开加油站的事了吗？

David：没有。

Ben：以前沃尔玛停车场里的加油站由合作公司经营。后来沃尔玛说，今后会自己经营停车场里的加油站。有人猜测，他们现在想把汽油销售的利润留给自己。公司规模够大，觉得值得投资经营。我想这和他们如今的增长、市场饱和程度也有关系。

David：沃尔顿家族的持股结构和所有权确实在山姆去世后很长时间里强化了这种理念。但如今家族大概已经进入第三代。正如你说的，沃尔顿家族成员和配偶拥有的职业体育球队可能比任何其他家族都多。

Ben：他们连同配偶一起算，确实如此。

David：对。把所有钱留在沃尔玛、尽可能保持低价，因为我们不在乎利润率，只在乎赢得和留住顾客的理念，可能没以前那么强了。

Ben：同意。好，说看多和看空理由。我们刚才已经提到不少。我的看多观点之一是，沃尔玛应该能在当日杂货配送上获胜，因为到处都有超级中心。线上和线下融合成无缝体验，也可以构成看多理由。他们在杂货业务上做得很好，也可能继续执行得很出色。

还有一点，尤其是在即将到来的经济环境下：沃尔玛较能抵御衰退，甚至在某些方面具有逆周期性。它痴迷于最低价，因此经济下行时应该表现不错。

David：我记得他们在 2009 年确实表现不错。

Ben：我也这么想。沃尔玛平均顾客的收入低于美国整体平均水平。我觉得这基本说明，收入最高的前 1% 不在沃尔玛购物。这只是个理解方式。

平均数在这种规模下意义有限，因为它会掩盖分布中的细节。但沃尔玛顾客对价格更敏感，也更容易在经济衰退时遇到困难。沃尔玛为他们提供服务，这就是我看多的几个理由。

David：我觉得有道理。

Ben：看空理由不幸地有很多，我们已经讲过不少。最重要的是到处都有竞争，而且竞争者都很强。Costco 靠更低毛利和更低价格获胜；亚马逊在大多数情况下靠便利取胜，而且电商和科技能力强得多。

Kroger、Safeway 和 Albertsons 在杂货领域都是有吸引力的公司，是老牌但实力很强的竞争者。还有 Family Dollar 和 Dollar General 等折扣店迅速增加，服务的是另一类顾客，尤其在食品荒漠地区表现很好。它们不一定把沃尔玛挤出去，但有很多情况下，人们会选择去 Family Dollar，而不是去更大型的沃尔玛。

David：我不确定自己了解一元店行业的全部历史，但研究沃尔玛时学到一些。我想今天的一元店是从老式杂货百货店的残余发展来的。

Ben：真的吗？

David：在折扣店颠覆市场后，Butler Brothers 和 Ben Franklin 都没活下来，但我想这些商店留下来的外壳最终变成了一元店行业。还记得它们曾经是按固定价格卖商品的五分钱、一角钱店吗？

Ben：太有意思了。节目结束后我又有个新的网络搜索兔子洞要钻。

David：听众朋友们，如果你知道这段历史，欢迎在 Slack 联系我们，我们很想讨论。

Ben：肯定的。电商也是一个看空理由。疫情前电商业务虽然增长 37%，但它至今不是盈利业务。很难想象，年营收 750 亿美元的电商业务还没达到能够盈利的规模。也许需要投入庞大的员工团队，导致固定成本很高。

David：我不知道具体原因，但以前用沃尔玛电商时，我是因为他们有些商品促销非常优惠。我想他们是不是毛利也很低，甚至赔钱卖某些商品。

Ben：因为沃尔玛没有单独披露，我不知道这是否意味着电商不盈利，也不清楚利润具体怎么算。亚马逊长期以来也因为持续投资配送中心等设施而不盈利。可能是类似情况，沃尔玛电商业务还在发展中。

David：对。近几年他们关闭了不少 Sam's Club 门店。我想其中很多房地产都改造成电商配送中心了。

Ben：我知道他们在华盛顿州就这么做了。还有劳工问题：关闭 Sam's Club 后，他们基本上会解雇所有员工，然后说：“这栋楼要改成电商配送中心，你们可以来面试，我们再判断是否适合。”这有一定道理，但我觉得这是沃尔玛和劳工关系中正在发生的一百次小伤害之一。

David：天啊。我们一会儿会谈价值创造和价值攫取。沃尔玛究竟对世界好不好，可以另做一期节目。

Ben：好，我们来讲经营手册，再谈这个问题。

David：我先来。我之前在节目开头吊了一个胃口，说过几小时前会引用这句话，结果一直没讲。这句话完美概括了山姆和沃尔玛故事里许多精彩、值得借鉴的经验，也是我最喜欢的一条。

这是第一家沃尔玛，也就是一号店店长 Charlie Cate 的话，他在讲山姆：“我记得山姆反复说，去看看竞争对手，所有竞争对手都要看。不要找他们做得差的地方，要找他们做得好的地方。你在店里学到一个好点子，就比进去时多了一个点子。我们必须想办法把它融入公司。我们不在乎他们做错了什么，我们关注他们做对了什么。”

这段话让我深受触动，因为涉及组织运作、行为方式和人性。人们总想找出竞争对手做错的地方，让自己感觉更好，认为自己比对手强。

Ben：说得太好了。

David：我不知道你有没有注意到，作为风险投资人，我们投资了很多优秀创始人，也和他们合作多年。但这些年来我发现，这几乎成了创业圈的一种病。创始人和管理团队总是找竞争对手的问题，让自己觉得公司做得很好。我们也难免这么做，但这是错误方式。更好的办法是：无论竞争对手做错了什么，都不重要。关注他们做对的事情，然后学过来。

Ben：每次和创始人见面时——当然我们多数时候是听他们路演——他们都会摆出一种姿态：“对，那个公司和我们同领域，但他们做法不对。”

如果看看 Jensen Huang 的做法，他大概会说：“事实证明，大家做三边形是对的，所以我们要尽快转向三边形。”你说得对。山姆每天醒来想的是：“怎样才能找到竞争对手做得好的事，然后学过来？”

David：我认为，对创始人来说，特别是在今天，工作的一部分就是发现世界上自己不喜欢、或能够做得更好的事情，然后把它做得更好。公司和产品就这样诞生。但你做到以后，就该继续改进了。别人做错什么无关紧要，这一点我特别喜欢。

Ben：同意。我们谈过很多次，我就简单总结一下：发现浪潮，然后乘势而上。我在开始做这次研究前，根本不知道折扣零售曾是一波浪潮。如果你 1955 年在经营杂货百货店，可能也不会意识到折扣零售浪潮即将到来。

山姆恰好处于正确时间、正确地点，并看对了方向，之后建立公司乘上了折扣零售浪潮。让我觉得有意思的是，五十年、七十年之间，一个模式可以从“这东西会不会成为趋势”变成“曾经竟然有段时间它不是趋势吗？”他既乘上了浪潮，也参与创造了浪潮。

David：对。这让我特别想到 90 年代初，杰夫·贝索斯在 D.E. Shaw 办公室里意识到：“天啊，互联网会成为一股浪潮。”

Ben：是的。还有一条重要经验：别替别人买单，别替别人承担低效率。如果你要在价格上竞争，就必须尽可能避免为别人的低效埋单。这通常意味着你和供应商的关系可能会很紧张。

宝洁和沃尔玛曾经多年关系紧张，虽然宝洁必须进入沃尔玛销售，沃尔玛也必须卖宝洁产品。后来他们才想明白，怎样才能共存，因为双方确实都得服务同一批顾客。这个过程花了很久。对于靠低价取胜的公司来说，敢于拒绝替别人承担低效率，即使会造成关系紧张，也非常重要；因为你的领域里总会有人这么做。想赢，就必须如此。

David：我不知道这算不算经营手册，但在零售这种行业里，无论沃尔玛、亚马逊还是其他公司，价格都极其重要。商品选择和便利性也重要，这就是为什么有亚马逊、Whole Foods 和特色零售商。但价格真的非常重要。你说的完全适用于这种行业。

价格如此重要，利润率也就非常重要。“你的利润就是我的机会”，所以消除低效、尽可能提高效率至关重要。但并非所有行业都是如此。过分偏重低价也有风险。

比如传媒行业，利润率就很高；软件行业也一样。当然这不是说价格不重要，只是其他方面的作用更大。在运用这些理念之前，必须先弄清楚自己属于什么行业。

Ben：说得太好了。最后还有一个想法不太成熟，但我还是想说出来，也许会有点语无伦次。沃尔玛在很多方面就是美国的缩影，如今甚至可以说是世界的缩影。

他们有这么多顾客和员工，影响到生活的方方面面；很多家庭的大部分消费都发生在沃尔玛。可能发生的事情全都会发生。劳工问题肯定存在，双方关系也有显著紧张。

David：环境影响也一样。

Ben：员工也会做各种事情，因为这里有 220 万名员工。你说“沃尔玛员工都很好”，这是真的；说“沃尔玛员工会偷东西”，也是真的；说“沃尔玛员工讨厌老板”，同样是真的。

你我在 Reddit 的沃尔玛论坛里仔细看了几个小时。确实容易让人沮丧，因为最活跃的人会发帖，你就开始想：“天啊，这是不是一家糟糕透顶的公司？”但最后你会意识到，按今天的公司规模，它无所不包。走进一家店，就像看见一幅美国社会的缩影。

David：如今甚至不只是缩影，而是个宏观整体。这里有 220 万员工，每周大约有 2.4 亿顾客来购物。

Ben：对。在沃尔玛，你能见到人类社会的各种面貌。

David：没错，好的和不那么好的全都有。好，我还有最后一点。前面说过，Acquired 最重要的经验是专注于什么让你的啤酒更好喝。但我认为现在需要加一条例外。

Ben：伙计，沃尔玛建配送网络，确实让它的啤酒更好喝了。

David：有道理，不过当时并不明显。

Ben：确实。

David：事实上，Kmart 直接借用 Kresge 的配送网络，一开始完全不是个明显的错误。大家都认为这才是正确做法。

Ben：对，至少前十年确实如此。

David：大概前二十年都如此。

Ben：没错，这让 Kmart 很早就建立了巨大的领先优势。你完全可以合理地说：“如果这种策略能带来二十年的领先，期间肯定会发生什么，让领先者赢下来。”

David：Kresge 公司 CEO Henry Cunningham 在创立 Kmart 时是一位极出色的零售商，聪明而且竞争力很强。山姆认为，如果 Cunningham 在 Kmart 开始走下坡路时还掌舵，公司可能会做出不同的选择。

Ben：真有意思。

David：后来 Kmart 经历了多次 CEO 更替和其他争议。

Ben：接下来我们来讨论沃尔玛对世界究竟是好是坏。就像对这家公司做多空分析，但重点是它对全球的影响。先把员工问题放一放，谈谈它对社区的影响。我觉得很容易讲出一种叙事，就像以前有人说星巴克会让本地商店倒闭，沃尔玛也会让本地店消失。

山姆·沃尔顿应该不会否认这件事。他会说：“我们把沃尔玛开进社区，让消费者的处境变好了，本地商家就得适应。”当然，原有商家讨厌我们，但顾客讨厌我们吗？我觉得完全不是。沃尔玛让顾客受益。

David：特别是对顾客来说，日常购物能省钱，而且省很多钱，这非常重要。对中产和低收入家庭来说，影响尤其大，能改变一个家庭的生活。

Ben：对。不过本地商店可能会卖一些更有趣、更有个性的商品，而这些商品未必会进入沃尔玛的供应链。你也可能和本地店主建立更有意义的私人关系，而在沃尔玛很难做到。我在想，还有什么消费体验是本地店比较好的？

还有一点：在本地购买商品，交易创造的权益会留在社区；在沃尔玛购物，权益的 50% 归沃尔顿家族，另外 50% 归众多公众股东。每笔交易都会给参与或促成交易的企业带来正面或负面的权益积累。即使沃尔玛雇了很多当地人，所有权仍掌握在其他股东手中。

David：这方面有很多话题。我说过，我们完全可以再做三四个小时。我把《沃尔玛效应》列入了研究书单。这是一本很棒的书，写于 2006 年，处理问题很全面、很平衡，深入讨论了劳工、社区影响等各种问题。我很推荐大家读。

说实话，我们不可能像那本书和其他论坛那样把这些问题讲得那么好。但对我来说，那本书最大的收获是，如果只看单个社区，我认为很有理由说……

这也是山姆的观点：总体来看，沃尔玛对社区有好处。它帮消费者省钱，非常重要；它提供大量工作。你可以讨论这些工作的质量，但很多工作是以前就会消失的。折扣零售本来就会出现，本地商店和杂货百货店本来就难以存活。

Ben：员工还可以参加激励计划。也许还不够，但他们可以把部分收入投入沃尔玛股票，股票升值后再决定卖掉或继续持有。沃尔玛员工除了工资，还有机会通过股票赚数十万美金。

David：没错。不过，沃尔玛对世界、尤其是美国造成了一种更明确的负面影响，体现在供应商关系上。

沃尔玛越做越大，议价能力也越来越强，不断逼供应商降价。我们刚才简单提过宝洁的关系，但沃尔玛和所有供应商都是如此。沃尔玛是许多供应商最大的客户，对他们施加很大压力，要求降低价格。最终，这促成了美国制造业向海外转移；沃尔玛是其中的重要推手。

Ben：后来沃尔玛销售的商品里，大部分都在中国生产。

David：我想 80 年代某个时候，非食品商品中“中国制造”的比例从 6% 上升到 40%。如果不算食品，沃尔玛大多数商品应该不是美国制造。后来沃尔玛意识到这是个问题并试图解决，但看看割草机公司、卖咸菜的 Vlasic 等案例就知道，如果必须支付美国劳工工资，同时把价格降到沃尔玛要求的水平，很多供应商确实做不到，只能把生产外包到海外。

这是一方面。你可以讨论这是好是坏。但到 2022 年疫情之后，我们看到美国制造业外移的负面影响，有很多原因可以说明这一点。

第二个问题是商品质量，也和第一点有关。无论在美国还是海外生产，如果利润被压得太低，制造商就得用更低品质的材料。沃尔玛不断要求降低质量、降低劳动力成本，这一切都会造成真实代价。

Ben：质量一直是次要考量。直到 1992 年山姆出版自传之后的十年，沃尔玛才意识到质量除了价格也很重要。

David：有一个方面造成了巨大、几乎毫无争议的负面外部影响，我认为后来已得到一定改善，那就是环境影响。你可以想象，刚才讨论的那些压力下，产生积极环境影响根本无法纳入成本方程。

Ben：对。作为沃尔玛的供应商，你不会选择略贵但更清洁的能源，而是选择最便宜的，不管它有多污染。

David：值得称赞的是，沃尔玛现任管理层和上一代管理层在 2000 年代中期开始认真推动可持续发展和环境保护，把它当成提高效率的一种方式。如今沃尔玛可能是美国最大的商业太阳能用户，因为他们在门店屋顶和停车场安装了太阳能板，结果也更便宜。

Ben：他们还大力投资提高卡车车队效率，包括燃料类型和卡车外形。我想他们通过各种小改进，在十年内让车队效率翻倍。

David：这影响很大，因为他们拥有全球最大的卡车车队之一。

Ben：你可能看过那些图表：各州最大的雇主是谁？中西部下半部和南方大部分地区都是沃尔玛。还有另一张图：各州最常见的职业是什么？一半州的答案是卡车司机。你会想，这些州里很多卡车司机可能为谁工作？对，美国经济乃至能源消耗中，沃尔玛都占很大一部分。

David：鉴于最近发生的事，尤其我们居住的地方，我觉得值得提一下：沃尔玛过去和现在都是美国最大的枪支销售商之一。

Ben：他们已经减少销售 AR-15 步枪和弹药，也停卖了某些商品，不过是在门店发生枪击事件后才采取行动。

David：对。他们当然仍然卖枪。山姆本人是个狂热猎人，经常用枪。但他们并不只是枪击事件后才行动，之前很久就要求顾客接受背景调查，90 年代就停止出售手枪。

门店枪击事件后，他们停止向 21 岁以下的人出售枪支。2015 年停止销售攻击性步枪。我相信这是那种双方都会不满意的问题：有人觉得做得不够，也有人觉得限制太多。我认为这是个中间方案。你可以争论该措施够不够、过不过头，但它确实处于中间。

Ben：这些问题最终都回到同一点：沃尔玛规模如此巨大，简直就是人类社会的缩影。世界或美国社会发生的各种事情，都会在沃尔玛发生。

David：完全如此。

Ben：好，我们来打分。你觉得应该怎么打？

David：对沃尔玛这家公司整体打一个分吧，涵盖它的全部经营历程。从山姆早年到 70、80 年代，每年复利增长 40.1% 和 32.5%。

Ben：现在呢？

David：是三、二……我觉得如今低于三。我认为它近年的增长慢于美国经济，可能今年例外。我们就按公司整体情况来打分。

Ben：如果要逐年、按年化或分年代评分，可以像伯克希尔那集一样，看年增长率，设一个门槛，判断什么是 A+、什么是 F，然后逐年细分评分。

但我们不打算那么做。说“从创立到 80 年代中期是 A++，从那以后没抓住下一个大机会，拿了个 D”，这算逃避吗？我就是这种感觉。把这些表现合并成一个字母，感觉不太对。

David：如果把不同年代分开打分，我会分成三个阶段。山姆·沃尔顿时代，包括 70、80 年代，给 A++++，再多加几个加号也不为过。90 年代我也会给 A+。

Ben：这是按股东回报打分。我们还没按今天多方利益相关者的标准给他们打分，也没把社区影响算进去。

David：如果只从公司经营和股东回报看，我也会给 90 年代 A+。超级中心是巨大的创新，它不是山姆主导的，却也是压垮 Kmart 的重要因素，如今占沃尔玛业务的 55%。

Ben：说到 90 年代，1992 年沃尔玛增长 34%；到了 1997 年，增长降到了 12%。

David：好吧，确实如此。

Ben：那是他们增长衰退最明显的十年。

David：超级中心推出后，增长率有没有加快？

Ben：从 1997 年的 12% 回升，2000 年达到 22%，但之后就一路下滑。

David：有意思。

Ben：你也可以说，自 2002 年以来，他们的任务就是在电商出现后维持现有规模。也许光是经历转型技术浪潮、继续当全球最大零售商，就已经该拿 A+。如果投资者在 2003 年不必要地投入 1 美元、今天再撤出，那未必是好投资；但如果你已经是全球最大的零售商，什么才算赢？在一场变革性技术浪潮中继续保持全球最大零售商地位。这样评估可能很合理。

David：他们做到了。Sears 就没做到。

Ben：对。我们会把这张图放到屏幕上。看亚马逊从成立至今与沃尔玛的总营收差距，亚马逊毫无疑问会追上他们。

David：噢，肯定会。

Ben：不过这张图有点误导，因为其中包括 AWS 的营收。AWS 毛利率很高，那完全是第二门生意。

David：都算在总成绩里。沃尔玛本来也能做 AWS。看记分牌就知道。

Ben：对。

David：也许 90 年代不该给 A+。但超级中心创新太大了。我觉得 2000 年代，尤其 2010 年代，沃尔玛的表现相当平淡。

Ben：有点荒谬。山姆如果在乎 Acquired 的记分牌，1995 年甚至 2002 年就可以收手了。我们这是因为他们还在经营、但没有过去做得那么好而扣分。我也不知道。

我不愿意把它们合起来只打一个总分。我愿意说，山姆·沃尔顿去世之前是 A+；之后我给 D 到 B，因为他们在世界剧变的情况下，仍然保持了全球最大零售商的地位，也足够灵活地继续经营。

David：那我们能不能换一种争议少、更直接的评分方式？我会给《美国制造》A 级，和我们在 Acquired 用作主要资料的经典书籍相比。

Ben：比如《鞋狗》和《日本制造》？

David：对，那一类。

Ben：好，可以。

David：《美国制造》的合著者 John Huey，你知道他是什么人吗？

Ben：完全不知道。

David：读完这本书后，他成了《时代》杂志总编辑。你知道他接替了谁吗？

Ben：是另一位合著者吗？

David：Walter Isaacson。

Ben：不会吧。

David：真的。

Ben：他不是某本书的合著者，不过这也太有意思了。

David：这本书是在山姆患癌、临近生命尽头时写的，感觉和 Steve Jobs 与 Isaacson 合写的乔布斯传记非常相似。你读的时候会感到山姆知道自己快走到尽头了。他一边病重，一边写这本书。真的写得很好，我强烈推荐。

Ben：肯定的。好吧，我受够了这种不像评分的评分，我们来讲各自的推荐。刚收到一条短信：“您的沃尔玛订单已送达。感谢购物。如需帮助请回复 help。”我得去跑步顺便取沃尔玛的订单。

David：你得去取了。

Ben：我推荐的播客几乎没人听过，因为我们的听众重合度大概接近零，叫《I Am Home》，是 Nebraska Furniture Mart 的官方播客。听过我们伯克希尔系列的听众都知道，Nebraska Furniture Mart 是伯克希尔哈撒韦旗下公司。

Ted Weschler 曾经在这档节目上做过很棒的访谈。听伯克希尔现在的重要投资经理之一接受采访很有意思。Ted 可能是促成苹果投资的人，他很少接受采访，却上了 Nebraska Furniture Mart 的《I Am Home》节目。这就是我的推荐。

David：太棒了。我已经加到播放列表里了，不过还没听。

Ben：伙计，他说话的方式都很像沃伦，太神奇了。

David：我很好奇。这个播客内容是在讨论家具吗？

Ben：没有，是聊他的日常工作、个人经历，以及他怎么进入伯克希尔。

David：太有意思了。当然这比讨论家具更好，不过我也挺想知道 Ted 喜欢什么家具。

Ben：我想他确实提到，他从 Nebraska Furniture Mart 给家里买过不少家具。

David：我喜欢。他是现代派还是经典派？

Ben：收听节目就知道了。

David：家具用的是地中海风格吗？

Ben：如果让我猜，我觉得不是。

David：我的推荐是 Acquired 以前推过的，只不过上次是你推荐的另一种形式：《教父》。

Ben：电影吗？

David：你以前推荐过，对吧？

Ben：第一部和第二部。

David：对，第一部和第二部。

Ben：两部都讲了。

David：太棒了，我最近也重看过。不过更棒的是，我第一次读了小说《教父》，之前一两个月才读完，我真不敢相信以前没读过。

Ben：是 Mario Puzo 写的小说吗？

David：对。书太棒了。我觉得比电影好，至少不输电影。先读书再看两部电影时，我理解了更多背景、情节和人物动机。和很多事情一样，读了原著就会明白更多。特别是以前的电影，有人认为这是优点，也有人认为是缺点：它们会留更多空白，不会把所有事解释得那么清楚。

Ben：说得小心点，老兄。

David：我读完书后又看了两部电影。读书之后会更理解发生了什么、为什么如此，人物的动机是什么。我觉得尤其是那个年代的电影，是否应该解释清楚这一切可以讨论，我理解双方的看法，但它们确实留下很多空白，不会像现在的电影那样把所有事情讲得那么明白。

Ben：这是好事。

David：对，太好了。

Ben：那才是电影艺术的年代。

David：这让我想到《2001 太空漫游》。几年前我也先读了小说，才发现电影里有些地方让我觉得莫名其妙。

Ben：你会想：“最后那一幕到底是什么鬼？”

David：是啊。读了书之后就会说：“噢，现在完全懂了，真棒。”《教父》也有点像这样。小说里有很大一部分《教父 2》的内容穿插在第一部故事中，本来就没打算拍成系列，而是整本书的一个故事。随着剧情发展，你会更多了解维托的过去……

Ben：意大利的背景故事本来就是第一部原著小说的一部分。

David：还有 Michael 杀了土耳其人和警察局长之后，到西西里躲藏的故事。

Ben：好，我记下来了。

David：很棒。

Ben：非常感谢大家和我们一起踏上这段旅程。听完后，欢迎到 acquired.fm/slack，和 Acquired 社区里另外 12,000 名聪明、风趣、友善又热情的成员一起讨论。

如果还想听更多 Acquired，我知道这一集可能长达三个半小时，甚至更久，但如果你还想听，我们刚发布了一期对 Patrick Campbell 的精彩访谈，讲述他以超过 2 亿美元把 ProfitWell 卖给 Paddle 的交易细节，以及收购时通常不会公开讨论的内容。很快会发布到公开播客节目中，可以在播放器里搜索 Acquired LP Show；付费订阅者现在已经能在 acquired.fm/lp 收听。

我们还有招聘信息板，去 acquired.fm/jobs 看看。我们 Acquired 团队会逐条查看，挑出自己感兴趣的职位。如果你在找下一份工作，可以看看。好，David，还有什么要说的吗？

David：我想不出还有什么可说的了。

Ben：好，听众朋友们，下次再见。

David：下次再见。