Acquired 方法论:200 多个公司故事的启示

Ben: 欢迎收听这期 Acquired 特别节目。这档播客聊的是伟大的科技公司,以及它们背后的故事与方法论。我是 Ben Gilbert,西雅图 Pioneer Square Labs 及其风投基金 PSL Ventures 的联合创始人兼董事总经理。

David: 我是 David Rosenthal,一名驻旧金山的天使投资人。

Ben: 我们是你们的主持人。这一期是 David 和我酝酿了很久的内容。

David: 确切说,好几年了。

Ben: 它叫「Acquired 方法论(The Acquired Playbook)」,基本上就是我们做 Acquired 以来的所学所得。人们常问我们:行,你们分析了 200 家公司、花了天文数字的小时数,那么结论是什么?这一期就是结论。

David: 大概是 2018 年吧,一家大型图书出版商找上门说:嘿,要不要把 Acquired 做成一本书?我们当时就是这个念头,然后我们……

Ben: 以后再说吧。

David: 还是先继续做节目吧——不过也许哪天会写。就把这期当作初稿。

Ben: 我们还不知道这场演讲效果如何。我们此刻正在 Capital Camp 的酒店房间里,马上要上台开讲。挺好玩的——这是我们第一次在正式做节目之前先把它录下来。

Ben: 老规矩:本节目不构成投资建议,请自行研究。David 和我做了大量研究,但你可能得出不同结论,而且我们对节目里讨论的东西可能持有财务利益。

David: 没错。说到不同结论,这期特别适合到 Acquired Slack 里讨论:在我们已经投入的成百上千小时里,你最喜欢的收获是什么?很想听大家讲讲,地址是 acquired.fm/slack。如果你还不是会员,我们在那儿出没——这是个很棒的社区,你在这次演讲里也会听到我们聊到它。

Ben: 好,加入 Slack。接下来是我们最喜爱的 12 条方法论主题——当然远不止这些,欢迎来信补充。好,进入演讲。

David: 第一条,我们本以为自己很聪明。一是这确实是我们的最爱主题之一,二是我们觉得这会形成「反向站位」:现在是 2022 年 5 月,满世界唱衰,我们来唱多正合适。结果,节目的老朋友 Anu Hariharan 今晚先我们一步上台,已经把乐观的鼓敲过了——那我们再敲一次。

在我们讲过的所有故事里,第一条教训是:乐观主义总是赢家。现场的朋友们,如果认识这张幻灯片上这两位人物的请举手。哇,太棒了,几乎没人举手。在家收听的朋友们,我怀疑一只手都没有。哇,太棒了。

左边这位是盛田昭夫(Akio Morita),右边这位是井深大(Masaru Ibuka),他们是索尼公司的联合创始人。我们今年早些时候在 Acquired 上花了大约三小时讲这个故事。它非常精彩,而且我们认为它是今晚完美的开场,因为它与当下这个时刻太契合了。

正如刚才所说,放眼当下的市场,乐观的理由不多。但索尼的故事提醒我们:就在不算久远的过去,情况比今天糟糕得多。

索尼创立于 1946 年的日本。想想 1946 年的日本吧。

Ben: 你要是觉得 2022 年的美国不是创业的好年景、是艰难时刻——我不认为近代史上还有比那更糟的时与地,能在那里生活、做任何生意,更别提创办一家全新的创新型科技公司了。

David: 是的。这两个人决定创办一家公司——这在 1946 年的日本本身就够疯狂了。更疯狂的是,他们决定做一家消费电子公司。疯狂有二:其一,战后日本已无任何技术积累,他们能做什么?他们的第一个产品是一台木质电饭煲。

Ben: 而且也没有市场——其他所有原本做收音机之类的科技公司都转向了军工生产,而军方已经不再是客户。

David: 对,客户不复存在。第二个疯狂之处:他们要做电子消费品。1946 年日本的人均 GDP 是 17 美元——不是 17,000 美元,是 17 美元。没有市场,没有技术。

Ben: 我记得战后东京有 48% 的人无家可归,一半人口的房子被摧毁了。

David: 是啊,难以置信。然而,顶着这些我无法想象更甚的逆风,他们建起了世界上最标志性的公司之一。毫不夸张地说:这两个人和索尼,改变了日本历史的走向,也改变了世界历史的走向。

前面提过乔布斯。盛田昭夫正是乔布斯的灵感来源。乔布斯在盛田去世后的一场 Apple 主题演讲(不是 WWDC)上专门向他致敬。我想说:没有盛田,就没有索尼;没有索尼,就没有 iPhone。

从中学到的教训是:哪怕一切黯淡到极点,保持乐观也是理性的。因为如果你不做乐观主义者,推动世界向前的就无从谈起;而如果你是投资人,投资于乐观,是你真正获得超额回报、建立伟大公司的唯一途径。这确实是理性之举。

Ben: 好,第一课有点「心灵鸡汤」,那我们用数据撑一撑。都知道摩尔定律吧。第二课,我们想用一种与惯常说法略不同的方式,把这条趋势可视化并讲清楚。

芯片上的晶体管数量——众所周知——大约每 18–24 个月翻一番。做个简单的复利计算:大约每 7 年 10 倍。正如我们做的这张图:X 轴是时间,Y 轴是旗舰消费级处理器上的晶体管数量——注意是对数坐标。你可以看到大约每 7 年,处理能力就提升 10 倍。

我挑了几个「精选辑」的例子:英特尔的 386、486、奔腾 4、Core 2 Duo(我第一台 MacBook Pro 用的就是它)、2013 年 iPhone 里的 A7,当然还有近年的苹果 M1。而如果你用线性坐标而不是对数坐标看,它就是这样:几乎观察不到任何进展,好像什么都没发生,然后突然一切都发生了。

David: 这就是摩尔定律和指数尺度最疯狂的地方:这张图永远长这个样子。十年之后再看,M1 之前也会像「什么都没发生」。

Ben: 2000 年用奔腾 4 的眼光看,也一样。一路上每一步的感受都是如此,这太疯狂了。由于指数增长的本性,你基本上永远觉得自己正处在那个疯狂的顶部、所有进步「刚刚才发生」。

平时看处理能力或处理器世代时,我们不太会看这种图;我们习惯在看高成长长青科技公司时才看,比如它们的市值。所以我们把那个也聚合了出来。首先要注意的是:有一轮回撤。不知道有没有人注意到。

David: 这些幻灯片是我们几个月前做的。

Ben: 但结论依然成立。这是 1975 年以来同期全球所有科技公司的总市值。即便你把科技泡沫和今天做归一化,也会看到:风险投资支持的科技公司,其产出规模一代比一代大。同样值得注意的是一模一样的现象:除了科技泡沫,看起来好像什么都没发生,然后突然间一切都发生了。

这里的洞见是:这张图和处理器的摩尔定律图,其实是同一件事。这就是摩尔定律在起作用。我们把这堂课称为「摩尔定律的 Mike Moritz 推论」——因为不是我们发明的,它还附带一个精彩的故事。

大约在 Mike Moritz 和 Doug Leone 从 Don Valentine 手中接掌红杉的时候,Mike 回顾了红杉此前几期基金的业绩——思科、甲骨文、苹果,那些前所未见的、令人难以置信的风投回报——然后他们自问:天哪,我这是接了个什么班?我们怎么可能超越?面对一个资产类别史上最伟大的回报,这么想本是合理而理性的反应:好,接下来往哪儿走?

而他意识到:只要摩尔定律继续成立、算力持续指数级变便宜,科技所能进攻的市场就应该越变越大。再给几个数字:1990 年,一台搭载 486 处理器的 PC 售价 2000 美元,而全美国——只是美国——只有约 42% 的人用电脑。

David: 太惊人了。

Ben: 对,就是那么近的事。今天,一部算力 literally 高出一百万倍的智能手机只卖 200 美元,只有当年十分之一的价格,而超过 60 亿人手里有一部。当然,正是这个趋势引领红杉此后投出了谷歌、WhatsApp、Airbnb、美团、字节跳动和全球市场。

David: 我想 Mike 当初的这个洞见——只要摩尔定律成立,市场当然会有起有落,就像我们过去一年见到的那样,但只要电脑成本持续下降,科技就应当永远能切入越来越大的市场——已经被验证了。

Ben: 给现场想较真的朋友:要说摩尔定律「仍然成立」,得稍微修正一下定义。但看看英伟达在 GPU 上做的事,完全可以说:每五、六、七年算力提升 10 倍,这 absolutely 仍在发生。因此在宏观科技尺度上,你该带走的心法是:保持乐观。

David: 没错。好,第三课。Acquired 上我们经常谈红杉:他们参与过那么多伟大的赢家,建立了如此伟大的机构。但 lest 你以为他们只是纯粹的天才、永远不会犯错——第三课来了,请奏响 All-In 主题曲:让你的赢家继续奔跑(let your winners ride)。它来自红杉史上最大的错误。

Ben: 史上最大的错误,发生在史上最成功的公司之一——如果没有「之一」的话——身上。

David: 是的。我认为这可能是整个投资史上最大的单一错误,没有之一。不过对红杉公平地说:能站在「犯下史上最大单一错误」的舞台上,本身就说明他们做对了什么。

故事是这样的:大概是 1977 年的某一天,雅达利(Atari)的 CEO Nolan Bushnell 给他的主要风投人 Don Valentine 打电话。雅达利其实是 Don 创立红杉后的第一笔投资。他说:嘿,我这儿有个给我打工的年轻人,叫史蒂夫·乔布斯,他开了家公司,我觉得你该见见他,该看看他。

Don 用只有 Don 才有的方式讲述这件事:史蒂夫走进来,「长得像胡志明」。我想那正是乔布斯不洗澡的阶段,气味很重——但他们还是投了。Don 于 1977 年向 Apple Computer 投了 15 万美元。

然后 18 个月后,他们有机会兑现史上最伟大的风投回报之一:这笔投资赚了 40 倍。他们在 IPO 前把股份卖了 600 万美元,彻底清仓了苹果。后面的故事我们都知道了。下一张幻灯片——纯属好玩——我们标出了我们的朋友、伯克希尔的 Ted 和 Todd 在巴菲特首肯下开始买入的位置。

Ben: 这回真是龟兔赛跑,乌龟赢了。

David: 确实是乌龟赢了兔子。我想这一局他们比红杉干得漂亮。

Ben: 由于我们用了史上最成功的那家巨型全球科技公司来举例,我们想再挑一个例子,证明这不是孤例。亚马逊 IPO 发行价 8 美元。顺带一提,它在互联网泡沫里一度冲到 120 美元,随后泡沫破裂——所以 2001–2003 年看起来是一个相当棒的买点。这句话其实很荒唐:因为此后二十年里的每一年,都是这家公司绝好的买点。

我们在说明什么?如果你从 IPO 拿着亚马逊股票持有 13 年,从这张图的起点到终点,你能得到漂亮的 10 倍——但你真的应该继续拿着。把图缩小看:那个小十字标是上一张图的终点。基本上,2012 年之前的全部涨幅看起来都只是「可爱」而已。

在 2012 年那个时点,我想我们都会把亚马逊描述为一家成熟公司——它快 20 岁了。而如果你再多拿 10 年,那么就不是 13 年 10 倍,而是 170 倍。当然,按绝对金额算,这两者的差距——无论你在 IPO 时投了多少——都是天壤之别。

David: 差距大到惊人。让赢家继续奔跑的关键洞见——什么时候该让赢家跑、什么时候不该——不在于你某一年增长率多少。坦白说,那完全不重要。重要的是:你还剩下多少年的增长。这才是终极问题。亚马逊如此,苹果如此:如果你还有几十年的增长在前面,别的都不重要。

Ben: 这把你带到一个有趣的处境:那我到底是不是该一直拿着?这也正是风险投资家对市场规模如此痴迷的原因——你基本上需要能永远跑下去,跑几十年又几十年,持续增长,而这些市场必须始终是全球可及、绝对巨大的机会。

有趣的是,所有的价值往往都出现在「远年」。难点在于判断:我现在是不是已经身处远年?和创业里的一切一样,这也有句保罗·格雷厄姆的名言。他在 2020 年 12 月说过:亚马逊 IPO 之后的增长,占其全部增长的 99.98%,令人震惊。我特别喜欢这句话,甚至打印出来贴在家里——它提醒我,亚马逊 IPO 之后前方还有多大的跑道。

David: 好,第四课,我们的最爱之一。我太喜欢这张黄仁勋展示他肩膀上英伟达纹身的照片了。

Ben: 我记得那是 Tegra 2 处理器时期的。请说出一个比黄仁勋更硬核的科技 CEO。

David: 我觉得他可能比马斯克还硬核——虽然俩人都穿皮夹克。第四课:没有什么能阻挡求生的意志。把黄仁勋放上幻灯片,一是因为他的求生意志无出其右——故事马上讲;二是我们在英伟达上下两集系列的开头,引用了他这句名言:「我求生的意志,超过所有人干掉我的意志。」

回顾我们讲过的所有故事,有一个关键发现:Acquired 其实有个公式——它恰好是有史以来最好的公式,来自约瑟夫·坎贝尔的英雄之旅。所有伟大的公司——苹果、亚马逊、英伟达、台积电——全都是英雄之旅。

英雄之旅的特点是:一路要面对逆境,你在屠龙,看起来就要死了。而做公司与屠龙的不同在于:只有当创始人自己决定放弃时,游戏才算结束。你不会被龙吃掉。市场可以转而与你为敌,但市场没法真的吃了你。永远、永远有活下去的路,问题只在于你有没有那个意志。英伟达的故事就是最好的例证。他们融资时,是红杉投的。

Ben: 惊不惊喜。

David: 惊喜吧。创始人是黄仁勋和他几位 Sun 的老同事——黄仁勋当时在 LSI Logic,两位联合创始人来自 Sun。了不起的技术团队,新市场(PC 图形加速与游戏),《毁灭战士》引领、家用 PC 普及的大浪潮。这样的团队去追这样的市场,是笔不可能失手的投资。

Ben: 闭着眼都能投的风投标的。

David: 闭着眼。

Ben: 风投家们就是为这种标的反复下注的。

David: 这正是「闭眼标的」的问题:人人都觉得闭眼可投,竞争便铺天盖地。

Ben: 做显卡的公司,前后拿了 80 家的融资。

David: 对,七八十家做显卡的公司全都融到了资——今天听着像天方夜谭,当年可是实打实的大军。接着更糟:英特尔杀进显卡行业,决定把图形功能整合进主板——声卡、网卡等一切它都是这么整合的。如今谁的 PC 里还有独立网卡?没有。

Ben: 把自己放进黄仁勋和英伟达当时的处境想想:你刚融到资,钱不多;一大票对手刚融到了和你一样多的钱。这段我们没准备,我即兴讲一点:值得知道的是,英伟达早期做显卡渲染的路线,其实基本是错的——它很新颖,但和大家选择的路不同,很难编程。

David: 用四边形而不是三角形做多边形。

Ben: 对,不如三边形状高效。当然它也有不少优点。总之:你不仅在和一个纯粹的商品化产品、一个 18–24 个月才能出货的东西上与所有对手同场竞技,而且你还落后一步——因为先追逐错误路线烧掉了一大笔资本。

David: 完全正确。他们做了什么?黄仁勋裁掉了公司 70% 的人,然后干了两件极其疯狂的事——如果你的注意力不在「活下去」上,你绝不会这么做。其一,他认定要在这个残酷的商品化行业里赢下来并活下来,唯一的办法是比对手提前六个月出货、提前六个月推出新技术。

实现方式?他们决定直接梭哈(YOLO):所有芯片全部在软件仿真里完成设计。别人的做法都是:与代工伙伴合作、做几颗原型芯片、从亚洲寄回来、测试确认没问题。英伟达说:不,我们没那个时间。

Ben: 他们 literally 只在软件里跑过芯片,仿真一通过,就直接送去流片量产。

David: 这么干的后果当然是有大量错误和缺陷。整体上大部分芯片能用,但很多游戏开发者想调用的功能就是不好使。他们的说法是:这是特性,不是缺陷——我们是来简化你们游戏开发者的生活的。

Ben: 他们就这么带着残缺出货,在软件里把那些功能禁用掉,让你根本访问不了,然后挨家挨户找开发者说:那个混合模式,你其实真的不想用。

David: 相信我们。

Ben: 相信我们。全部 24 种混合模式里,那 8 种就够好用了,你该琢磨怎么只用那 8 种来写游戏。我无法想象,除非你真的被逼到墙角,否则你会决定「我只在量产前用仿真验证芯片」,还会决定「带着残缺出货、然后让市场自己适应」。这就是「需要是发明之母」吧——他们的「需要」实在太多了。

David: 是啊,太多需要了。黄仁勋和英伟达就是元祖级 GOAT(史上最佳)故事。还有一个不得不收录的例子——我们一周前刚采访过这位 CEO——Zoom 的袁征。以下是上周采访片段。

Eric: 创办公司之后我才发现,融资太难了。顺便说一句:投资人给你的钱,别把它当钱——那是信任。每一块钱都重要。所以我每天都在想:怎么活下来,怎么活下来,怎么活下来。哪怕今天,说真的,我仍在想……怎么活下来。

Ben: 这段话有意思的地方在于:我问袁征的问题是——你是从一开始就想用 Zoom 打造一家几十亿美元、打遍天下的巨头吗?还是只想做一个好产品?他压根没正面回答我的问题。他满脑子都是「生存」这个概念:从创业那天起直到今天,他想的一直是如何做出好产品、并活下来。

David: 这是许许多多伟大创始人的共同心态。

Ben: 是的。

David: 第五课。

Ben: 强者愈强。选这一课,有很大概率只是为了让我们能在这块巨大的屏幕上,展示互联网狂热顶点时马克·安德森赤脚坐在王座上的《时代》杂志封面。单纯的年代啊。

David: 我觉得 2021 年也需要一张类似的图。

Ben: 呵。

David: 得想想那会是什么。

Ben: 好,回头我们办个征集。Acquired 的老听众对这一课一定很熟。它始于「反身性」这个概念:当你为公司获得新的资源——更多的资本、下一个最重要的客户、一位关键人才、对的高管——那么按定义,你就比获得这项资源之前更值钱了。

问题变成:如何撬动你这个现在更值钱的资产,去获取下一个资源、变得更强大、更成功?我总想起的一个极端例子,来自去年就在 Capital Camp 我与 Michael Mauboussin 的一次交谈:如果你看 2020 年特斯拉的市值,你会说它不可能值那么多——这话说出来非常合理。

但他们确凿无疑做的是:利用那个股价,以极低的稀释增发新股,当年往资产负债表上添了超过 100 亿美元现金。无论你原来觉得它值多少,现在它肯定更值钱了——因为它手里多了崭新的 100 亿美元现金,而且它知道怎么花。归根结底,这关乎独门调度资源的能力。

把话题拉回马克·安德森:2009 年 a16z 募第一期基金时,一出场就是重拳。当时关注科技业的人都记得,他们在 2009 年为一期基金募了 3 亿美元。马克和 Ben(本·霍洛维茨)深谙此道:我们搞出了这么大动静,有了这么大的品牌,人们已经因为这一记开局重拳把我们当成顶级风投了。那怎么把这个位置坐实?

第二年,他们募了 6.5 亿美元的二期基金。可以想见,他们基本上一路都带着这个心态……

David: 就在昨天,他们又募了一只 45 亿美元的加密基金。

Ben: 创立 13 年后,他们管理规模已在 300 亿到 400 亿美元之间。他们从来没有把到手的资源当作静态的东西——「哦,太好了,现在我们可以用这些做点有意思的事了」;而是始终看着手里的一切说:我们现在位置很强,怎么变得更强?怎么更快做更多、让我们拥有的复利增长?

我认为这确实有门道:永远在想「我刚刚变得更值钱,这让我能再变得更值钱」,并且对抓住下一个机会始终深思熟虑、极其进取。

David: 这一课还有一个 Acquired 正典里必须提的例子——literally 是美国资本主义的元祖、元祖、元祖级企业:标准石油,把这套打法执行得一丝不差。

Ben: 你说「元祖(OG)」,他真的是个黑帮吗?

David: 是的,他可能真是个黑帮。他永不满足:标准石油无论变得多大,永远不够大。

Ben: 无论用什么必要手段把哪个竞争对手收进版图、无论和哪家铁路做交易,第二天早上醒来,他想的永远是:怎么用好我这家「现在更值钱的公司」。

好,第六课。这又是贴近我心的一课:永远不会太迟。这堂课有两层含义。其一来自马克·安德森的另一句名言,出自一次访谈。

大概是 2014 年的访谈,他说:「我 1994 年来硅谷的时候,整个谷正处于蛰伏期。我最大的感受是:我来晚了,我错过了全部。最好的年代发生在 80 年代,我来得太迟,硅谷已经结束了。」显然,这完全不是事实。

妙处在于:硅谷和科技业以波次前进,这与摩尔定律相关。算力每 10 倍一次,就有新市场、新范式、新技术被创造出来。是的,马克说得对——他错过了 PC 浪潮,那一波确实来不及了;但他恰好赶上了互联网浪潮。

只要摩尔定律成立,只要你身在科技行业、投资科技、打造技术驱动的产品:永远不会太迟。你永远正站在下一代的门槛上。

「永远不会太迟」的另一层含义:现场看视频的朋友会发现,这张幻灯片上不是马克·安德森,而是台积电创始人张忠谋博士。这是我从 Acquired 真正学到的另一课:张忠谋创办台积电时已经 56 岁。而台积电,我相信,如今是世界上市值第 11 高的公司。这与「永远有下一代、永远有下一波」互为硬币的两面。

Ben: 我们还得说一句:它或许正是让地缘政治紧张没有爆发的东西。它可能是谁都不想动摇的力量,因此我们才有和平。它不只是一家公司。

David: 但如果你听马克的话、或相信「永远有下一波」,你可能会想:那是年轻人的事——是乔布斯、扎克伯格、Vitalik Buterin,是那些赶上新技术浪潮的年轻人。而现实根本不是这样。那只是一种心态:你得愿意扎进去干。你可以在 56 岁动手,照样建出世界上市值第 11 高的公司。

Ben: 我们准备这页内容时,我和 David 争过:这本来不算什么新观点,只是「最近才显得新」。回想六七十年代的风险投资,投的正是思科、仙童那些老兵——他们已经设计过五颗芯片,五十多岁了再出来创办公司,做人生第六颗芯片。

只是随着互联网和云计算的到来、创业成本变得极低,才出现了这批非常年轻的创始人做消费互联网公司的浪潮。这其实是历史长河里的一朵小浪花。有趣的是,如今钟摆荡得如此之远,以至于「年轻天才创始人」成了圣经,我们甚至要专门强调一句:哇,56 岁的人也能创办一家改变世界的重要公司。

David: 是啊,交易员们还说自己「不再 20 多岁」呢。

Ben: 好。下面这张面孔很多人会认得。第七课:别把期权当成现金流。出自我们与 Michael Mauboussin 的那期节目——去年我们就是在 Camp 这里认识他的。

「别把买期权错当成投现金流」是什么意思?「投资」这个词这周被频繁提起,但它的用途五花八门,是个被严重重载(overloaded)的词。

按经典定义——本杰明·格雷厄姆意义上的投资——你研究的是一门生意从今天到未来产生的一系列现金流:套上某个折现率,把这些现金流折算成它们今天的价值。

你会看业务的种种特征,比如利润率扩张的潜力、增长率,基于你今天确知存在的现金流做出种种假设,试图得出这门生意值多少钱,然后按那个价格把钱投进去。

David: 可是 Ben,这听起来完全不像我们干的事啊。

Ben: 是不像。David 和我是职业种子期风险投资人。人们把我的工作叫「投资」,但虽然用的是同一个词,它和我刚才说的那些内容 literally 一点关系都没有。它居然也叫「投资」,我觉得很有意思——你面对的往往只是一个创始人和餐巾纸上的一点想法,现金流假设从何谈起?

David: 然后我们就说:嗯,那个创始人加那个想法,值 2000 万美元。

Ben: 挺逗的。大家以为风投的估值是彻头彻尾的巫术数学。这正是 Michael 的观点大有用武之地的地方:一旦你承认「这里没有 DCF」,不再纠结「在哪个平行世界里一个点子值 2000 万、1000 万乃至 7000 万」——7000 万这种我们最近真见过——

愿意放手,静下来深呼吸,问一句:好吧,既然不基于经典 DCF,那这东西该怎么定价?你就会明白:早期风险投资根本不是基于现金流的投资,而是期权投资。一旦这么想,世界立刻顺畅多了——期权怎么估值?

看潜在结果的区间、这个期权的概率分布和全部可能结果——而这恰恰是风险投资人在做的事,不管他们自己有没有这样认知:你基本上在问,它成为 10 亿美元公司、1000 亿美元公司、或者归零的概率各是多少?

当然,由此推出:你需要多元化的组合,而不是只押单一公司,因为潜在结果的区间太宽了,你得设法平滑风险,同时保住不对称回报的潜力。

David: 这也完美解释了风投为何如此痴迷 TAM。我刚入行时就纳闷:为什么人人都这么在乎 TAM?难道没有别的该在乎的吗?其实,对期权估值最敏感的,正是可能结果的量级。概率权重可以争论,但结果的量级越高,期权就越值钱。

Ben: 对。如果我认为这东西有 X% 的概率成为下一个苹果,我现在该为它付多少钱?这才是你真正在问的问题,而不是硬做 DCF 硬凑一个数。当然,把别人毕生的心血说成「买期权」既冷冰冰又相当糟糕,所以这里有一条重要的推论。

David: 是的。这来自我们的朋友、Altos Ventures 的 Ho Nam。他有个很棒的观点,前几天刚在 Twitter 上重申过:好吧,你在估值和风投上,或许确实应该更像对待期权,而不是像投公开市场那样看现金流。

但别把初创公司当彩票。从投资视角看你拿到的是期权,但创始人是活生生的人,有家庭、有生活、有银行账户、有员工。

风投与公开市场投资还有一个根本区别:这是多轮博弈,不是单轮博弈。你怎么做事、怎么对待创始人——哪怕你的期权明显要作废了——你不知道这些创始人接下来会去做什么,

你不知道他们的朋友是谁、他们会跟谁聊,你也不知道同桌其他投资人日后会怎么看你在那段日子里做没做、怎么做的。

我认为这两个动态真正解释了硅谷的文化:你在做期权式投资,但它是多轮博弈。

Ben: 是啊,而且实践中没有人只做其中一种。每个人的投资风格都落在这条光谱上的某处:除了盯账面价值的纯价值投资者、盯餐巾纸草图和创始人(有时连点子都没有)的种子/预种子投资者(比如我),大多数人其实都在中间。

大多数人得把「这东西做大的概率有多大、能做多大」与「它作为初创公司其实有收入、有时甚至有现金流,我可以套个倍数」揉在一起。当然,倍数可能瞬间大变,你得随之调整。但人人都是两样各掺一点。

David: 好。下一课:专注于真正让你家啤酒更好喝的事。这个小故事我们在 Acquired 好多期里都提过。这是杰夫·贝索斯在 2008 年 Y Combinator Startup School 的照片——那是历史上很重要的一个时刻。至少曾经是,不知道现在还办不办,大概都搬到线上了吧。当年他们会在硅谷办这种线下活动。

Ben: 我去过一期,在 Bill Graham Civic Auditorium。

David: 对,我也去过一期。他们请创始人和名流来演讲,激励下一代创始人,说白了,也是激励大家申请 YC。2008 年,来的是贝索斯,那正是 AWS 发布后不久。他把那当成一次营销机会,向所有在场的初创公司和未来创业者推销:为什么该在 AWS 上构建,而不是自建基础设施。

Ben: 这招的效果好得离谱。AWS 靠着一趟趟从西雅图飞往湾区、向这些初创公司疯狂布道,大概在云计算上拿到了五年的领先身位。

David: 而坐在 2008 年 YC Startup School 现场的那批小初创公司里,有一家当时还没创立:Airbnb。三位创始人就坐在台下,那正是他们当年决定申请 YC 的原因——后面的事大家都知道了。

Ben: 这招对贝索斯管用,对 YC 也管用。

David: 确实。强烈推荐去看那场演讲,真的很棒。杰夫为 AWS 用了一个特别怪的类比:20 世纪初欧洲的啤酒厂。你会想:行吧 Jeff,你到底想说什么?

类比的意思是:当时电刚被发明,这项技术对消费产品(CPG,比如啤酒)是天大的恩赐——用电,可以酿造远超从前的量。但最早采用电的那批啤酒厂,都是自建发电机、自己发电。

这么干几年还行,但资本极其密集,还要投入大量人力去运维发电设备。后来公用事业公司出现了,下一代啤酒厂不再自己发电,直接向电力公司买电,然后把这第一代用电的啤酒厂打得落花流水——因为,你猜怎么着,谁给你供电,跟你啤酒的味道毫无关系。自己发电,literally 不能让你的啤酒更好喝。

Ben: 但它实实在在抬高了你的成本结构。

David: 确实抬高成本结构。贝索斯对这些初创公司的论点是:专注于真正让你家啤酒更好喝的事。这里有两课。第一,他主张的是:无论初创公司还是任何公司,都应只专注于客户真正在乎的产品属性,其余的——比如基础设施——无关紧要。

第二,也许更重要:看贝索斯做了什么,而不是说了什么——当公用事业公司是一门好得惊人的生意,尤其是不受监管的公用事业公司。

Ben: 是啊,这正是亚马逊成为一家盈利公司的原因。

David: 千真万确。而且不只是亚马逊。想想 Square……

Ben: 我得说,是一家「盈利的公司」——他们把现金流全投回去都不够花。

David: 但想想「科技界的不受监管公用事业公司」这个模型,它可以防御力惊人、威力巨大。Square 是,Shopify 也是。我想 Acquired 三分之二的赞助商都懂这个——Vanta、Modern Treasury、Vouch,乃至 Mystery。只要你能提供一块其他公司离不开、但对他们的啤酒味道毫无增益的关键基础设施,你就坐在了一个极好的位置上。

Ben: 我刚才在台上又想到一点——即兴发挥太快乐了。我认为这其实就是劳动分工专业化这个经济学理论应用到企业层面:当人们把一件事练到极精、专注做这件事,然后向擅长另一件事的邻居购买服务,而不是事事亲力亲为,GDP 就会上升——这一点早已是共识。这不过是同一道理在企业尺度上的重演。

David: 完全同意。

Ben: 好。下一课对我而言意义非凡,配图画得也很开心,大家忍一忍这些视觉素材。这一课是:要么做大,要么做专(scale up or niche down)。先说做专(niche down)。

这张照片带着爱从 Brooks Running 官网扒来——一家了不起的伯克希尔旗下公司。几周前在西雅图的 Arena Show 上,我们还请了 CEO Jim Weber 同台。给不熟悉的朋友介绍:Brooks 是一家非常特别的公司。但回到 2002 年 Jim 接手时,坦白说,它一点也不特别。

那时的它对所有人做所有事:不只做跑鞋,而是什么都做,包括 20 美元一双、家庭烧烤时穿穿的鞋;为各种运动做各种服装。公司年亏损约 500 万美元,营收约 6000 万——但显然没能从中捕捉到什么价值。

Jim 上任扭亏,做的第一件事就是定调:我们要做一家跑步公司,为认真的跑者、为在乎自己跑步表现的人服务。随即,他砍掉了一大批分销渠道和大卖场,砍掉整条整条的产品线——营收从 6000 万掉到 3000 万上下。

他们砍掉了所有不盈利的产品线,砍掉一切与专业跑步无关的东西,彻底重构了整个分销渠道,从此只在乎专业跑鞋,专注研发,真正投入资源在跑者群体中建立品牌。

整个故事我就不展开讲了,直接快进 20 年:成了。起初增长缓慢,但时间一长,红利真正兑现,他们真的成了世界顶级跑鞋公司之一。随便哪场大马拉松,高速摄像机扫过领先集团,鞋上都是 Brooks、Brooks、Brooks、Brooks——当然也有些 ASICs 和新品牌,还有 Nike 那些疯狂的碳板新鞋。

他们想明白的是:我们打不过 Nike,在「什么都做」的游戏里打不过 Nike;我们必须做专,换一个游戏玩。刚才说到营收从 6000 万砍到 3000 万上下——去年,他们做到了接近 12 亿美元,疫情之年反而大丰收,并继续乘着跑步成为全球最大、增长最快的运动服装机会之一这股东风。

David: 这是一个惊人的复利故事,也是惊人的伯克希尔故事:过去 20 年,他们每年增长 30%–40%。了不起。

Ben: 时间的力量。

David: 时间的力量。

Ben: 「做大」这条路同样走得通。快速举个案例:我们几年前做过《纽约时报》那期。当美国所有中型报纸在互联网的颠覆下纷纷破产时,《纽约时报》反而变得庞大,成为比以往任何时候都更健康的生意。

时报的判断是:要做这个领域里唯一的全国性品牌、少数几个全球受信任品牌之一。互联网对夹在中间的人向来残酷,因为它让全世界的人几乎免费地读到任何报道:谁拥有全球或全国性新闻最好的报道,谁就拿走全部流量,中间地带无人幸免。

这显然伴随巨大的成本:你要把最好的记者几乎全部收入麾下、拥有最多记者、投入巨额技术——如今的《纽约时报》其实是一家科技公司。极高的固定成本,你必须相信自己真能在全球规模上运转,才撑得起这些固定成本。这里的要点是:做专可以,做大也可以,但千万别被夹在中间。

再说媒体这头,有意思的是:像 Acquired、Stratechery、我们的好友 Colossus 这样的小小生意,互联网一方面对中间地带极其残酷,另一方面也催生出这些深度利基,形成有趣的哑铃效应:只要成本结构够低、对利基足够专注,你就能把全世界在这个利基上「较真」的怪人们聚合到一起,建起一个热爱三小时商业科技播客的社群。

要认识到:这不会一夜发生。Acquired 走了七年才到 25 万订阅者。但只要你对「关注你的内容能为人们带来什么价值」这件事,反复地、大声地、具体地讲,人们自会找到你。时间、足够的分发、足够的内容,自会完成它的工作。

我很庆幸我们没有决定做一家中型媒体公司。说真的,就是你我加几支麦克风;那个中间市场,就让《纽约时报》拿去吧。

再补充几点。我认为这不是媒体独有:媒体只是最早经历「中间被挤扁」的行业,但这一切终将发生在所有行业。

互联网的涟漪仍在向四面扩散。风险投资就是明证:红杉、a16z 这样的大基金越做越大,专注早期的小而美的基金涌现,小型专注基金有大把机会;被夹在中间的最难受,而且毫无差异化。

你可以想象大学也会如此:哈佛、斯坦福的品牌会安然无恙,而且随着它们能借助互联网触达越来越多的人,其价值大概还会继续上涨。

当然这一过程会很慢,没人愿意稀释自己的品牌;但随着它被越来越广泛地接受,这些品牌只会越来越强。你可以想象同样的事发生在媒体、资本、教育之外的许多行业。

作为这一节的收尾插图,我放两张市值对比:1997 年,全球市值前十里有 3 家科技公司;今天,前十里有 8 家。这中间发生了什么?互联网渗透了全世界。

显然,规模回报大规模地向头部集中:全球最有价值的公司不但是科技互联网公司,而且比从前值钱得多。这里有个反直觉之处:互联网本是一张去中心化的网络,始于大学里的服务器,结果却让我们每天赖以运转的平台,把规模回报高度集中到了自己手里。

而另一面,它也让长尾变得可行。美国已不再有过去那样的 30 家中型零售商——完全没有了。取而代之的是亚马逊,以及 Shopify 上的商家——现在大约有 200 万 Shopify 商家、超过 3000 万亚马逊卖家。互联网带来的「平台化」,同时让长尾活了下来。

David: 好,临近终点,继续媒体主题。两年前我们在 Harpo Studios 做过奥普拉那期,非常精彩。最大的收获是一句话——那是奥普拉刚开始做自己的节目、做一个重大商业决定时,别人对她说:不要只当明星(talent),要拥有这门生意。

我喜欢的理解方式是:在媒体行业想成为百万富翁,你就该非常非常努力,吃透你的手艺,成为必看的内容,完全独特、与商品化背道而驰——做斯蒂芬·库里、莱昂纳多·迪卡普里奥,随你。想在媒体行业成为亿万富翁,以上全都要做,而且永远、永远不要送走或卖掉你内容的版权。奥普拉就是这么做的。

今年早些时候我们还讲了泰勒·斯威夫特的故事。泰勒起初只是又一个乡村音乐歌手,然后只是又一个流行歌手;而过去几年,她通过一系列操作拿回了自己早期音乐的版权,彻底改变了整个行业的结构——不可思议的故事。

Ben: 这在媒体行业相当独特。对内容而言,这比篮球运动员容易做到。

David: 是,运动员很难做到,至少在自己的运动项目里做不到。

Ben: 运动员可以拥有个人品牌,并借此在旁边建起别的生意;但他们的主业,是在别人制定规则的游戏里打球。内容有趣的地方在于:你永远可以让它变成你自己的游戏,因为互联网提供了分发。

David: 这也是这件事最妙的一点:多亏 Substack、播客、YouTube、TikTok、Instagram,如今前所未有地容易。你不需要 NBC,不需要环球音乐,事实上它们可能还拖你后腿。任何人都可以在互联网上发布任何东西。

Ben: 好,这一条不言自明,但又是贝索斯主义。1997 年第一封股东信里他写道:「因为我们强调长期——」下面这段大家可能都能背了——「我们做决策和权衡的方式可能与其他公司不同。我们将聚焦增长,并强调长期盈利与资本管理。在现阶段,我们选择优先增长,因为我们相信规模是实现商业模式潜力的核心。」

这基本就是贝索斯在说:不坐我这趟车的,请下车,因为我们就是要这么干。他们说到做到,20 年不盈利。如前所述,可以说若没有 AWS,他们今天可能仍未盈利——零售业务的每一块钱,他们连续再投资了二十年。若非能够如此响亮、如此自豪地宣示自己的意图,他们绝无可能执行那样的战略。

临近收尾,我就不再避讳用 Acquired 自己举例了。此前我想多讲别家,但这条实在离我们太近。我们痴迷于「把听众当作聪明人对待」这个理念。这不是增长最快的路径——我们本可以听所有人的劝:

播客单集应该半小时;播客必须每周固定更新,保持内容节奏。但我们就是想在互联网上为一件事较真,并且毫不含糊地较真。

我想说,如今我们在社区里得以互动的这些人,以及在这里遇到的每一位说「我听过你们节目」的朋友——我们最终拥有的,恰恰是我们想要的听众、我们想共度时光的人,因为这本来就是一场长期游戏。我们的态度是:不想坐我们这趟车,完全没问题,请尽早下车。

David: 没错——这也正好引出七年 Acquired 的最后一课。说到上车,等会儿大家都得上车去参加派对。派对上干什么?玩得开心。这一切归根结底就是这个。

如果你能为你的事业、你的人生找到一件事,做它时你是真心快乐,而对做同样事情的其他人来说那是「工作」——你就会跑得比所有人都更远、更久、更快、更好。

这条还有一层收获。上面这张照片是我们和好友 Packy McCormick、Mario Gabriele 几周前在 Arena Show 上的合影,太尽兴了。这整段旅程都其乐无穷。其一,你会比那些「把它当工作」的人更拼命——Bill Gurley 在他的 Runnin' Down a Dream 演讲里把这个观点讲得非常精彩,Acquired 讲过,大家都该去 YouTube 看看。

其二,如果你做这件事时真心怀有喜悦,那么去布道、增长、营销、吸引人们靠近你正在做的事,都会容易得多。喜悦是装不出来的。这是我们最大的心得。这七年我们玩得太开心了,还结识了 Patrick、Brent 和整个 Capital Camp 团队这样出色的人。我们满怀感激。

Ben: 好,听众朋友们,希望你们喜欢我们在 Capital Camp 的演讲。欢迎反馈:acquired.fm/slack,我们很乐意在里面和大家混在一起。以上就是 200 来期节目里我们最爱的方法论主题——没精确数过,反正很多。

David: 我也没数。算上所有 LP 特别篇的话,肯定远超 200。

Ben: 对,加上那些是 250。

David: 哇。

Ben: 我们确实跳过了不少:我本来列了 18 条,David 可能砍到了 12 条,所以很好奇:我们没讲的那些,是不是正是你想听的?

David: 我本来只想要 10 条,Ben 太能争了,我多给了他两条。

Ben: 是啊。非常感谢大家陪伴我们这一季和这些特别节目。这半年太棒了,我们对下个半年跃跃欲试,已经规划了不少好东西。我们下期再见。

David: 下期再见。