Santi Subotovsky: Zoom IPO

Ben：欢迎收听 Acquired 第四季第八期。本节目聚焦科技公司的收购与 IPO。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是本节目的主持人。今天介绍节目之前，我想先播放一小段 Bloomberg TV 上 Emily Chang 的采访。这段采访录于 Zoom IPO 当天，受访者是 Zoom 创办人兼 CEO Eric Yuan。从这段对话可以看出，Eric 非常脚踏实地、谦逊；正如接下来会谈到的，他与硅谷 CEO 的典型形象很不一样。

Emily：这确实令人兴奋，但压力也很大。我们看到 Lyft 等近期 IPO 的股价波动很大。你感受到这种压力了吗？

Eric：有，因为价格太高了。

Emily：你觉得价格太高？

Eric：我是这么觉得。总之，昨天我们把发行价最终定在 36 美元。今天，哇，涨幅更大了。也……，我们就回去继续工作。

Ben：上个月这次 IPO 的跳涨让 Zoom 的市值达到 160 亿美元。如今，距离他说这番话还不到两个月，市值又上涨了 60%，达到 260 亿美元。这是怎么回事？Zoom 是什么，它为什么如此特别？今天在 Acquired 节目中，我们请来最有能力讲述这段故事的人之一：Santi Subotovsky。好，David，Santi 是谁？

David：今天能请到 Santi，我们非常幸运。Santi 是 Jake Saper 的合伙人；几个月前 Jake 上过 LP Show。Santi 在 Emergence Capital 工作，自 2014 年他带领 Emergence 投资 Zoom 以来，一直担任 Zoom 董事。Santi 来自阿根廷。和 Zoom CEO Eric Yuan 一样，他也是移民美国；这一点我们稍后会深入讨论。在加入 Emergence 之前，Santi 曾在阿根廷创办并经营一个在线学习平台，后来又在哈佛商学院读 MBA。我记得那届也出了不少优秀创业者，对吧？

Santi：确实有不少优秀的人。上周我还见到他们，我们刚一起庆祝毕业十周年。

David：太棒了。Rent the Runway 是你们那一届创办的吗？

Santi：Cloudflare、thredUP，还有不少优秀公司。

David：那真是很好的一届。

Santi：说实话，那一年找工作很糟糕，是 2009 年。所以创业的机会成本低得多。

Ben：挺有意思的。你人生中的资本成本很低。

Santi：没错。

Ben：Santi，感谢你今天在 Emergence Capital 这间漂亮的办公室接待我们。我们很期待深入聊聊。

Santi：谢谢你们邀请我。

Ben：如果你喜欢这档节目，也想和 David、我一起深入探讨公司建设，欢迎成为 Acquired 的有限合伙人，收听第二档仅供 LP 收听的特别节目。上一期我们更新了在 Uber 和 Lyft 节目中谈到的许多观点，包括监管和自动驾驶汽车，也回答了一批 LP 的问题。想加入的话，可以点击节目说明中的链接，或访问 glow.fm/acquired，成为 Acquired 有限合伙人。

David：我们进入正题吧。我一直在想该如何切入 Zoom 这家公司。一个很好的视角是把 Zoom 看成一座桥，连接着……这里的双方，也就是硅谷。在很多方面，它是一家典型的老派硅谷公司：企业软件初创公司，位于圣何塞的半岛地区；正如我们即将看到的，它的基因来自 20 世纪 90 年代的经典创业公司 WebEx。但 Zoom 毫无疑问也属于这一波新的 IPO，是这一批顶尖公司的代表。Acquired 节目还常讨论另一个主题：Zoom 也是硅谷与中国崛起之间的一座桥，连接着中国科技圈……。我很期待和 Santi 一起深入探讨。

在 Santi 登场之前，我们先从 1970 年讲起。那时正值中国文化大革命中期。山东省位于中国东海岸，大约在北京和上海之间。山东是中国宗教与文化的发源地：这里有 Eric 的故乡泰山——我记得他来自那里——泰山是道教最受尊崇的圣地，也是中国第一位皇帝举行登基大典的地方；这里还有孔子出生地曲阜。随着故事展开，我们会看到这两处与 Eric 和 Zoom 都有恰当的关联。

1970 年，一个名叫 Eric Yuan 的男孩出生。当时仍处于文化大革命期间，但据我们所知，他的父母家境还不错，家庭生活过得去。父母都受过教育，是矿业工程师。尽管国家正在转向共产主义，Eric 很早就显露出创业倾向。还记得他的父母是矿业工程师吧？他会收集并出售采矿和建筑废料，再把废料烧炼，取出里面的原铜，然后卖给回收厂。

Ben：就像每个年轻的科技创业者小时候都会做的那样。

David：没错。据说他差点因此把邻居家的房子烧掉。也许那时他就意识到，技术驱动的生意更好。

Ben：Santi，你当初投资时知道他这么不负责任、这么鲁莽吗？

Santi：不知道。要是知道，我们可能就……。

David：我觉得他从那次经历中吸取了教训，因为我们接下来会看到，他并不挥霍资本。他后来进入山东科技大学读书，但当时的女友——不久后就成了他的妻子——去了另一所学校，坐公交大约要十个小时。在两所学校之间往返的路上，传说 Eric 开始设想：有一天，技术也许能跨越他与女友（后来成为妻子）之间的物理距离，连接世界各地的许多人；这个想法最终引向了许多事情，包括 Zoom。

在那之前，他先完成本科学业并取得硕士学位，之后与女友结婚并开始工作。1994 年，他在中国工作的公司派他去日本四个月。在日本期间，他听了 Bill Gates 的一场演讲。当时正值“信息高速公路”概念兴起；听完 Bill 对信息高速公路的讲述，他觉得：“这就是未来。”

Ben：David，我看了你的研究资料。想到 Microsoft 曾错过互联网，后来 Bill Gates 不得不让公司急转弯、写下那封经典的互联网备忘录，这件事就显得很讽刺。最终启发 Eric 和许多其他人的竟然是 Bill Gates，尽管 Microsoft 当时几乎因为互联网面临生死存亡的危机。

David：真不可思议。Bill Gates 1994 年在日本的一场演讲，被一位来自中国的年轻人听到，最终竟促成了 2019 年美国最成功的 IPO。世界真是奇妙。Eric 回到中国后意识到，虽然互联网让他深受启发，但中国的互联网还远未成熟，短期内也不会成熟。如果他真想参与这场改变世界的变革，就必须来美国、来硅谷。

他认识一位从中国来到硅谷的创业者。我记得那人是 Min Zhu，WebEx 的联合创办人兼 CTO。Min 当时来到美国，我记得是去 Stanford 任教，因此进入硅谷。后来 Min 把 Eric 招进这家刚起步的 WebEx。WebEx 也通过互联网提供通信服务——起初不是视频通信——这是跨越他与妻子之间距离的第一步。

Ben：当时 WebEx 的重点不是视频会议，而是屏幕共享。

Santi：没错，他们就是从这个方向起步的。

David：屏幕共享和演示文稿。Eric 说：“好，我愿意加入你们。我会搬到美国来，只需要申请工作签证，我和家人就能一起过去。”他开始申请。这是 1995 年。第一次申请被拒了，但 Eric 没有退缩。他一次又一次地申请，总共申请了九次，才终于获批。真的不可思议：他如此坚韧，如此渴望来到硅谷、来到美国、参与其中；面对一次次拒绝仍坚持申请，令人惊叹。

Santi：Eric 和我也因为这段经历建立了很好的共鸣。我从阿根廷来美国时也经历过类似过程，直到……一个月前还在经历。那段时间，我一直在签证、绿卡、另一张签证、延期、被拒之间来回奔波；还收到过要求我在 30 天内离境的信。我去过一个 InfoPass 办公室，排队解释自己的案件。我们也因此有了共鸣。

David：你最近刚成为美国公民？

Santi：对。

David：恭喜你。这不是一档政治节目，但这个话题一再出现，实在令人感慨。2019 年最成功的 IPO，以及参与其中的这些优秀人才，只是想来这里工作，美国却让这件事变得如此困难。

Ben：先岔开一下，回到 Santi 身上。你既是 Emergence 的普通合伙人，也在做经济发展和创造相关的工作；你是否曾被要求必须离开美国一段时间？

Santi：是的。我收到通知，说我的身份状态发生了变化；如果想继续留在这里，就得想其他办法。那真是难以置信。

David：恭喜你终于成为美国公民。希望这能鼓舞收听节目的许多人，无论他们是不是美国公民。Eric 终于在 1997 年来到加州时，他和妻子搬到了加州，他也开始在 WebEx 办公室工作。但有一个问题：他完全不会说英语。他很会写代码，也非常渴望学习和成长。

他一心扑在代码和 WebEx 开发上，没有去上英语课，而是在工作中与队友相处时学会英语，这同样令人惊叹。虽然他是以工程师身份加入 WebEx 的，但他也对管理、招聘和培养人才很感兴趣。他逐步晋升为工程经理，后来又升任 WebEx 工程副总裁。

2000 年 7 月，WebEx 上市；几年后，Cisco 于 2007 年以 32 亿美元收购了它。Eric 随后在 Cisco 晋升，成为所有通信平台的工程副总裁。他离开 Cisco 创办 Zoom 时，已经在 WebEx 和 Cisco 总共工作了 14 年——真是忠诚——管理着全球 800 人的团队。

Ben：我可能真的曾向 Eric 汇报工作，却一直不知道。2008 和 2009 年夏天，我在 Cisco 实习，待在 TelePresence 部门。我想，在管理链条中的某个位置上——毕竟我是测试工程师——我确实可能向 Eric 汇报过。

David：哇，你就是那 800 人之一。

Ben：不知道他们算不算实习生。

David：不过在 Eric 被收购后的 Cisco 任职末期，他开始花更多时间拜访 Cisco 客户，也就是原先使用 WebEx、如今成为 Cisco 客户的人。这么说听起来很简单，但请听我们解释，因为这非常重要：当时是 2009、2010、2011 年，他发现客户对产品非常不满。这让 Eric 也很不高兴。听起来简单，却对 Eric 和 Zoom 都至关重要：快乐几乎就是他的哲学。

我想引用他的一段话。他谈到自己的职业生涯时说：“一路走来，我逐渐明白，人生的目的就是追求幸福，就像在美国这里一样。这才是最重要的。我也学会了如何追求幸福，尤其是如何追求可持续的幸福。你必须让别人快乐。如果你让别人快乐，你的幸福才能持续。把这种哲学应用到公司和商业世界里，如果我们能让客户满意，公司就会快乐。这种幸福也能持续下去。”

Ben：这想法真是通透。

David：我早说过，孔子会在这里变得重要。如果你现在看 Eric 的 LinkedIn 个人资料，上面写的不是“Zoom CEO”，而是“为用户带来幸福。你的幸福就是我的幸福。”我想问问 Santi：你第一次见到 Eric 时怎么看他的这套理念？显然，这种理念贯穿公司上下，我们稍后还会深入聊。

Santi：我们是从早期客户那里直接听说 Zoom 的。那是 2013 年，我们第一次接触 Zoom 这款产品，也是从那时开始了解这家公司。当时我自己有个需求。我来自阿根廷，试过各种技术与亲友保持联系。用技术完成一笔交易，与用技术建立一段关系，这两者差别很大。交易过程中，即使遇到问题、很令人沮丧，你通常也能忍受，因为你想完成交易。

但如果你想建立一段关系，技术一旦失灵，就会伤害这段关系。我觉得自己和亲友渐渐疏远了，因为我很抗拒那些沟通。我于是开始尝试各种技术，2013 年试用了 Zoom，效果很好。当时 Zoom 还处在发展的早期。

Ben：那是什么时候？公司成立两年后，但还处在运营的第一年？

Santi：对，产品发布几个月后。我们不仅亲自体验到它确实好用；第一次和阿根廷的朋友通话后，我还陆续收到阿根廷其他人发来的 Zoom 邀请。产品不仅能用，人们还很喜欢，并开始推荐给朋友。那一刻我们恍然大悟，说：“这里面有东西。”还有一件有意思的事：尽调时，我们访问了早期客户。他们大致是这么说的：“如果你们关掉 Zoom，我就辞职，去另一家有 Zoom 的公司。”

这不只是客户满意，而是客户狂热。客户非常感谢 Zoom，因为它让他们能够完成工作，并且在工作时感到愉快。

Ben：我觉得这件事很容易被忘记，就像我们节目里讨论的许多事情一样。技术变化太快，我们会习惯它今天的样子。我想起一位朋友创业的经历：公司从三个人发展到十二个人，大家在共享办公空间工作。我记得他告诉我：“我每天早上会和几位最忠实的客户打五六通 Zoom 电话，了解他们的近况。”我当时说：“视频通话怎么做得到？”

现在看来这很合理，因为 Zoom 很可靠，我完全能理解。但我记得当时非常震惊：原来每天早上通过 Zoom 通话，真的能持续稳定地了解初创公司客户的情况。这段记忆让我真切感受到，那时的视频通信技术有多糟糕。

David：说到这个，Cisco 和 WebEx 的技术当时就是竞争对手的产品。

Ben：而且价格便宜。还有一点是，我记得当时心想：“Zoom？我从没听说过。你们用什么做这个？我知道有面向企业的产品，但你们负担不起；销售人员大概都懒得来见你们。”可我也用 Hangouts 和 Skype，那又是完全不同的一类产品，不可能满足你们的需求。中间这一档当时根本不存在。

Santi：那些技术是为另一个时代打造的。许多老牌厂商的产品，都是为人们坐在办公桌前、使用固定互联网的年代设计的。一切都受到监控和控制。如今人们在路上，用笔记本、台式机或手机，通过 Wi-Fi、3G 上网，还会在不同蜂窝基站之间切换。基础设施必须从头重建。许多老牌厂商做不到，因为它们采用整体式架构，只能不断打补丁，设法适应新的世界。Eric 当时有一个全局性的判断：必须重建整个软件栈。他确实这么做了；在发布第一个产品之前，他就投入大量时间确保一切运转正常。

Ben：Santi，你经历了那么多困难，努力和阿根廷的人沟通时，是否已经有一个投资判断：总会有人把这件事做好，我要留意这样的公司？还是说，你只是想解决自己的问题，后来才发现：“天哪，这家公司恰好也是一笔很好的投资”？

Santi：Emergence 的投资一直非常注重主题，并不是到处追逐热门、跟风而行。公司创立时就有一个重要判断：软件会从本地部署转向云端，而且当时这还不明显。Salesforce 早期就是这样被我们投资的，当时同样没有多少人看清这一点。在 Zoom 这个案例中，我们也有一个判断，知道行业将会变化；但我们花了三年才找到合适的公司。我们聊过不少协作领域的公司，却一直找不到真正合适的。

合适的公司不只是技术合适，还要同时具备合适的技术、完美的时机和合适的领导者。遇到 Zoom 时，我们喜欢它的技术；后来见到 Eric，我们非常欣赏他；时机也正好。我们初次接触时，公司并没有在融资，但我们仍持续建立关系、形成合作，最终促成了投资。

David：我们已经聊过 Eric 的一些经历，以及他的特别之处。他看到了 Cisco 内部种种问题，便向 Cisco 高层表示：“我想以这里工程副总裁的身份，重新设计我们的通信与协作平台，把产品做好。”但公司没有答应。当时正值 Yammer 和 Jive 兴起，Cisco 一心认为企业协作的未来就是“工作版 Facebook”。我喜欢 Zoom，觉得它好一些。

2011 年 6 月，Eric 终于离开公司，当时他 41 岁。他刚离职，一大群人——基本上所有曾和 Eric 共事过的人——立刻给他开出空白支票，支持他去做任何想做的事。他知道自己想创业。我记得最初的想法是，他想在视频聊天之上开发一个应用；如果我记错了，Santi 请纠正。公司一开始叫 SASB。

Santi：那更偏消费者产品，不是企业产品。

David：但他很快意识到，真正的大机会，是离开 Cisco，在外面做本该在 Cisco 内部做的事。公司也因此改名为 Zoom。

Santi：你们刚才讲的 Eric 这段经历很特别：别人给他开支票，不是因为喜欢他的点子，有些人甚至讨厌这个点子，会问：“你为什么要做这个？”但他们相信 Eric，对他充满信心。这给了他很好的经验；此后每次融资，他都沿用这套做法。他不会把所有信息都摊开，也不走大多数创业者常见的那套流程。他更看重的是找到相信自己、相信自己终将做成某件事的投资人。达到这一步后，他才会分享其他所有信息。如果做不到，就没有必要继续，因为商业计划可能会改变。

他当初看好 SASB，后来 SASB 变成了 Zoom，业务也从消费者产品转向企业产品。如果投资人投资的是消费者产品，Eric 后来宣布“我们要转向企业市场”时，他们或许会撤资。但因为他们投资的是 Eric 本人，所以无论他想做什么，大家都支持他。

Ben：对那些首次创业或职业资历还比较浅的听众来说，这种做法并非人人都能实行。Eric 当时 41 岁，领导过一个庞大的组织，也有过往业绩；当然，他还有自己的个人特质。

Santi：我不同意。我认为你应该始终这么做：找到合适的合作伙伴，一个先相信你、再相信生意的人。因为他们相信你，顺境逆境都会陪着你。相信我，我们现在谈到的许多公司——看起来业绩出色、成功上市或被收购——一路走来都并非一帆风顺。你也知道，并不是直线上升。你需要相信你、并在困难时期帮助你的人，尤其是困难时期，因为那时你最需要真正的伙伴。

顺利的时候，所有人都会为你欢呼，都会成为你的好朋友。你不但要找到合适的合伙人，也要找到合适的整组人，因为合伙人只是公司的一个组成部分；你需要确保所有人都愿意支持你的成功。

David：我们刚才谈过这个，但我想再强调一下：今年我们报道过的顶尖上市公司里，现在四家中有三家经历过转型。我认为 Zoom、Pinterest、Lyft 都转过型，Uber 则没有。

Ben：它们后来真正经营的业务，并不是最初起步时做的业务。

David：没错。Uber 曾转向点对点……。这个归类可以讨论，但你说得很好。我们对这件事太苛刻了。我认为任何优秀投资人或合作伙伴都应该明白，最重要的是所支持团队的基因。如果你相信他们——我们常说早期阶段非常动荡——就要相信驾驶员能够带领团队穿越动荡。

在聊 Zoom 的创业过程之前，我还想花一分钟谈谈：WebEx 的客户为什么那么不满意？Santi，我特别想听听你的看法，也包括你进入这个领域时的投资判断。之后我们会谈到 Zoom 曾经遇到的其他竞争者，不过这并不是 Eric 独有的洞察，当时行业环境确实发生了变化。协作领域究竟发生了什么？

Santi：我认为许多大型老牌厂商忽略的一个重大变化，是这类产品的采购流程变了。WebEx 刚成立时，正如你之前所说，他们向 IT 部门销售，因为产品价格很高。他们只需要 IT 部门认可，不需要 IT 部门满意。公司只希望 IT 部门接受他们卖的产品。他们的态度大概是：“没问题，我们符合规范、很安全，也勾选了所有方框。用户讨厌也无所谓；我们只要让你们安心，确保所有要求都满足就行。”

Ben：这就是典型企业软件模式：用户不是买家。

Santi：没错。后来 SaaS 和免费增值模式兴起，最终用户变成了买家。采购决策从纯 IT 部门分散到最终用户手里，CIO 现在反而要管理员工各自购买的应用。如今客户满意度比十到十五年前重要得多，因为每一次互动都可能导致客户流失。

早些年，只要带 CIO 去一趟长途旅行、吃一顿高级晚餐，让他满意就足够了，即使最终用户讨厌产品也无所谓。下一波机会就在这里。你只要问问大家在用什么产品、喜欢什么、讨厌什么。

David：这是双向的。在 SaaS 时代，客户不满意会流失；反过来，好处也会成倍放大。客户非常满意，就会成为产品的拥护者。如今买家分散了，也拥有实际购买权；而在企业软件模式中，就算用户喜欢产品也没用，因为最终由 CIO 决定。

Ben：有意思的是，在这之前两三年，也就是 2008、2009 年，大家常说一个词：BYOD，自带设备。CIO 很讨厌这个趋势。IT 部门突然要处理 iPhone 接入公司网络的问题，员工会说：“我需要在手机上收邮件。”它不是 BlackBerry，但我太喜欢这东西了，谁也别想从我手里拿走。真奇妙，这一变化先发生在硬件上，几年后才逐渐延伸到软件。

现在看看 Zoom、Slack 等公司，它们的分发方式都是自下而上的。有时付款也是自下而上，因为任何员工只要有一张信用卡就能注册。Santi，我想问：为什么先是设备出现这种变化，而现在 IT 领域又进入了自带软件的时代？

Santi：我们从自带设备转向了自选应用。我觉得设备解锁了这种采购权，因为自带设备时，你可以完全控制自己安装哪些应用。许多消费应用提供了出色的用户体验，因为它们必须确保你愿意为应用付费。它们知道必须吸引用户并交付价值，这改变了人们对商业应用的看法。

比如：“我有一款很棒的消费应用，平常用它和朋友沟通。现在我去上班，还是用自己的手机，却发现它不好用，也没法设置电话会议，那我就改用一款消费应用。”当你能在企业级安全性和功能基础上，提供类似消费产品的体验时，就能赢得企业市场。Zoom 做到了这一点。

David：Eric 离开后，和过去共事的人一起融资……，并确定做 Zoom 后，这个故事里出现了许多关于 Eric 的惊人数字。Cisco 有 800 人曾与他共事，其中 40 名工程师跟随他加入新公司，从头打造这项新技术，目标是让客户快乐。这或许也说明了那个时期的 Cisco 是什么样——我们不想过多批评它——但更说明 Eric 的个人影响力。公司一开始就有 40 名工程师加入。

他们埋头苦干了差不多两年，开发这款产品。终于在 2012 年底，他们获得了第一个付费客户：Stanford 继续教育部门。这很棒。就在那之前，即使还没有一个付费客户，他们也获得了 Walt Mossberg 在 AllThingsD 上的评测。这篇文章写得真好。Walt 对产品赞不绝口，称赞它非常出色、运行效果很好。我们会按他一贯的风格，把这篇文章……放进节目说明里。

David：有意思的是，虽然他们当时做的是企业应用，Eric 却把它称作消费者应用；产品确实好用到这种程度。Stanford 是他们的第一个客户，我觉得后来也成了很好的滩头客户。当时 MOOC 正在兴起，Coursera 刚刚上线，还有 Udacity 和 2U——2tor 后来改名为 2U。全国各地的大学都在思考：“我们的在线教育战略和组成部分应该是什么？”Zoom 成了他们提供在线教育的方式。教育至今仍是 Zoom 的重要垂直市场，全美超过 90% 的大学都在使用它。

Santi：这是个很大的垂直市场。我觉得颠覆性技术进入教育领域再合适不过。想想 Apple 的做法，它也进入了教育领域，因为在那里能接触下一代。年长一代可能已经满足于现状，不觉得需要改变；年轻一代则期待不同的体验。等他们进入职场，也会要求相同的体验。

Eric 早早聚焦教育，不只是一个很好的决定。我觉得他们还创造了很大价值：如果你要和别人沟通、传递信息，而对方无法亲自到教室上课，那么一种无缝沟通的方式会产生巨大影响。我相信，如果能衡量使用 Zoom 对学生幸福感和毕业率的影响，我们可能会看到这些指标有所提升。

David：我原本觉得教育是很好的滩头客户，因为他们愿意采用新技术；不过你补充的这个观点也很好。这确实是个完美策略：这些学生以后都会进入职场，到时他们会说：“噫，我还在用 Polycom？”

Ben：这只是锦上添花。所谓时机，关键在于你是否以一种新方式解决了客户此前还没有感受到的痛点，让你有机会切入。那些公司的 IT 部门都已经买过视频会议“系统”，所以原有市场没有太多机会。但 MOOC 带来的浪潮，以及学生期待能远程观看课程的变化，给了你一个切入点，让你可以说：“对，我们就是为这个需求而生的。”之后还有巨大的长期收益：二十年后，这些学生进入职场，会在自己的公司里销售和推广产品。

David：进入 Zoom 的市场策略之前，另一个非常聪明的做法是免费增值模式：Zoom 现在和当时一样，所有人都可以免费使用完整产品，但每场会议最长 40 分钟。Santi，你知道他们为什么定为 40 分钟吗？

Santi：Eric 在这个领域花了很多时间，熟悉相关数据。他知道最高效的商务会议大多持续 45 分钟，所以 40 分钟成了那个关键数字。现在仍有很多人用 Zoom 办公，也使用免费版。正如你所说，他们能完整体验产品。到了 40 分钟，会议结束，他们再开一场。我们完全可以接受，只希望人们使用 Zoom。付不起费用的人可以免费用；愿意付费的人则可以解除时长限制。

David：我觉得这体现了他们对客户及客户需求的深刻理解。

Ben：这也体现了他们对商业模式的理解。像视频会议这样需要网络效应的业务，至少和另一个人一起用才有价值；自己一个人用，完全没有价值。

Santi：如果你一个人用 Zoom，那你遇到的问题可就大了。

David：肯定还是有某种使用场景的。

Santi：有人会用 Zoom 录消息。确实存在一些场景，但那不是主要……。

Ben：关键是利用产品本身必需的网络效应，而这也造就了如今作为上市公司的这门出色生意。即使与你沟通的人没有付费，或者你自己只是第一次使用、还没付费，也要让他能顺畅加入。对网络效应型业务来说，这对成功至关重要。

Santi：确实如此。除此之外，谈到 Zoom 和我们常说的幸福感，客户买的不只是视频会议，而是一种体验。这让公司能够超越视频会议本身。如果你关注最近的公告，会看到他们推出了电话服务、Zoom Rooms 和市场；这是因为客户希望 Zoom 做更多。他们想要的不是一个电话解决方案，而是把 Zoom 体验带到电话上；他们想要的也不是一个会议室解决方案，而是把 Zoom 体验带进会议室。达到这个阶段很神奇。

Ben：听起来，你们的愿景是成为一家全面的协作与生产力公司。你会这样看待它吗？

Santi：我们在倾听客户想要什么，并根据他们的需求打造产品。我们推出这些产品，就是因为客户希望我们这么做。

David：接下来我想谈谈这段过程：Eric 和团队开始打造 Zoom，先以教育为滩头市场，公司和产品开始病毒式传播；起初你自己也把它当消费者产品来使用。请讲讲你和 Eric 的关系如何发展，以及投资过程是怎样的。尤其是，你提到此前观察这个领域三年，期间有许多由聪明人经营的竞争公司，他们也了解行业中的各种问题。Zoom 哪一点让你觉得：“就是它了”？

Santi：首先，产品确实好用。即使还没见过 Eric，我就知道产品有些特别。第一次见到 Eric 后，我意识到这不只是产品运转良好，更有强有力的领导者，而且他坚持把事情做好。他不走捷径，不会在开源软件之上东拼西凑、稍微改改界面就急着交付价值。他专注于把事情做对。后来我对 Eric 和产品都着了迷。

我记得自己当时几乎在跟踪他。他们在 Santa Clara 有一间小办公室，位于……路，我记得是这样。电梯经常坏，盒子堆得到处都是，相机叠在冰箱和箱子上，那就是他们当时的“先进办公环境”。我经常开车去 Santa Clara，和 Eric 及团队见面、建立关系，并试图说服他与我们合作。我想邀请他向我的团队介绍公司；他却说：“我没有路演材料，也没在融资，所以不会来做推介。”

我们找到的切入点是：“你看，我们办公室里在用 Skype。我买了一台 Skype 摄像头，用来和创业者交谈，但我很讨厌它。你能不能来跟我们讲讲 Zoom 会如何取代它？”他来了，基本上就是向我们介绍 Zoom。这样的推介风险很高，因为他没有展示指标、NPS 之类的数据。他说的是：“房间里的每个人，现在下载 Zoom，我们来现场演示。”熟悉这个行业的人都知道，现场演示非常冒险。我们都下载了产品，然后我们……。

David：他有没有离开办公室，去别的地方做演示……？

Santi：没有。我们都在同一个房间里，大家一起加入 Zoom 通话，效果非常好。大家当时觉得：“好，这里面确实有点东西。”

David：太棒了。之后发生了什么？我们之前和 Jake 聊过一点。正如你说的，Eric 当时没在融资，也没准备好数据。你们开始尽调，后来发现了一个大惊喜。

Santi：是的，指标比我们预想的强得多。我们见过 Box、Yammer 和早期 Salesforce 这样的优秀公司，但这些指标好得惊人。坦白说，我不确定 Eric 当时是否完全了解这些数据说明什么，因为他们发给我们一大堆数据。几周里，我们一直试图把信息拼起来，很多人甚至看不出其中的情况。我们发现一些朋友为 Zoom 付费，后来又停止使用。按行业惯例，客户流失是坏事；但几个月后，这些人又回来了。我们看到复用率很高，用户对 Zoom 上了瘾。

有些人每月或每两个月只需要用一次 Zoom，有些人每天都在用。把所有数据拼起来后，我们被这家公司的基本面彻底震撼了。我们先亲眼看到产品好用，长期以来也很欣赏 Eric，之后又看到了这些底层指标；这让我们决定：“对，我们应该和他的团队合作，帮助他们把公司做起来。”我们也觉得，除了资金之外，还能提供一些价值，因为过去见过类似的发展过程。

Ben：这就是 Emergence 的专长：帮助这些公司专业化，具备向大型企业规模化销售的能力。

Santi：正是如此，扩大市场拓展能力。我们刚开始和 Zoom 合作时，业务主要面向中小企业。我们知道，随着时间推移，必须进入中型市场和大型企业市场，这也是我们的重点。记得我们投资之前，我就和 Eric 谈过，开始把优秀的营销负责人和销售负责人介绍给他，让团队向其他人学习，推动公司迈上新台阶。我觉得，专业能力加上我们的合作方式，最终说服了 Eric 和团队与我们合作。尽管我们投资时开出了很大一笔支票，是 Emergence 写过的最大一张，公司却从未动用这笔资金。他们要的不是资本，而是真正能帮助业务扩张的合作伙伴。

Ben：从 Zoom 一方听到这段经历真是太棒了。作为风险投资人，在这种不太寻常的情况下——你们积极追逐这家公司，而对方没有进行正式推介——开出公司历史上最大的一笔支票，押上高信念投资，是什么感受？那段时间你的生活是什么样的？

Santi：我的生活简直像在地狱里，因为我没有太多风险投资经验；其实现在经验也不多，还在学。这会是一笔巨额投资，而且会是我负责的项目。我记得一位合伙人对我说：“Santi，你是在拿自己的风险投资职业生涯下注。如果这件事不成，你就很难脱身。”

David：压力真不大啊。

Santi：但这让我认真思考自己是否足够坚定。完成尽调、所有人都见过 Eric 后，我们团队一起讨论。我们在这里以团队方式作决定；大家不仅支持这笔交易，还要达到我们称为“全员热情支持”的标准，也就是每个人都对这次合作感到兴奋。我们最后都达到了这个标准，虽然起初并非所有人都这么想；随着大家做了更多研究、见过 Eric、试过产品，我们最后觉得：“对，这件事值得做，即使最后没成功也要做。”不过当时感觉并不好受。

David：在签支票、完成投资的过程中就是这样。之后你的情绪有什么变化？当然结果成功了，但你过了多久才开始觉得这笔投资相当不错？

Santi：我一直觉得它不错，因为我的投资对象是与 Eric 及其团队建立的关系，而这从未改变过。我没有遇到意外，所有意外都是好消息。有一次董事会会议，我们原本要听 Eric 说：“我们没做到之前说好的事，结果做得更好了。”

David：风险投资真是很难做。

Santi：整个过程中感觉都很好。和 Eric 及团队相处得越久，我就越兴奋，因为一开始我们只做视频会议，后来变成：“客户还想要更多，我们还能做更多。”于是我们不断扩展……，这就是我们现在的发展方向。客户仍希望 Zoom 提供远超现有范围的服务。这段旅程非常棒。对我个人来说也很好，因为我想做风险投资时遭到许多拒绝。我曾和 70 多家公司谈过。

Ben：这就像创业。

Santi：对。我当时建立了自己的销售管道，跟踪不同转化指标和漏斗。很多拒绝并不是针对我的业绩记录，而是因为我是移民、是拉丁裔，还想做风险投资。那是在大家变得更注意政治正确之前，大约是 2010 年。很多人说：“拉丁裔不做风险投资，你在硅谷应该另找一份工作。”这让我一直憋着一股劲，心想：“我会证明你们错了。”这些对话反而让我更有动力。

幸运的是，Emergence 团队给了我机会，我对他们的帮助感激不尽。风险投资行业里也有一些帮助我的人，比如 Storm Ventures 创办人 Alex Mendez。他相信我，也帮了我很多。我们常常长谈，他并没有从中谋求什么利益。还有几位愿意帮助我的人，我对此非常感激。我也很感激 Eric 和他的团队信任我们，认为我们能帮上忙。

David：这个故事太精彩了，谢谢你愿意分享。我只能想象你在风险投资行业经历了多少类似的事。Eric 在创业方面大概也经历过不少。

Santi：是的。他早期融资时遭到很多拒绝，所以后来决定不再融资。即使我们投资公司后，已经看得出它发展得很好，仍然有人不愿意和 Eric 见面。我和风险投资圈的朋友聊 Zoom，他们会说：“我们不做视频会议，这是个只会不断压低价格的行业。”大家有各种各样的评论，甚至连会面都不愿意。

David：哇，真是太不可思议了。

Santi：所以我觉得，如果人们只盯着某个类别，可能会错过非常优秀的人才。

David：完全同意。

Ben：尤其是有人认为——事实已经证明并非如此——视频会议的底层技术已经商品化，但实际上并没有。Zoom 仍然很出色，而业内大多数其他产品确实没有它好。正如你刚才所说，Zoom 还能利用客户基础、客户满意度和对公司的喜爱，扩展到许多其他业务；如果只盯着所谓技术商品化，就会完全看不到这些机会……。

David：我也想谈谈市场拓展方面的创新：40 分钟免费增值模式，没人这么做。

Ben：WebEx 在 2006 或 2007 年以 32 亿美元被收购，这已经很好地说明了问题。如今 Zoom 上市时市值为 160 亿美元，录制这期节目时已达到 260 亿美元。这家公司的企业价值第一，不只是因为它做视频会议；更重要的是，后来证明视频会议从一开始就不是一种商品。

Santi：我也觉得，风险投资领域存在很多偏见。大家总在寻找下一个人工智能、区块链赋能的某种新东西。但有些基础技术会经历一轮又一轮的更新换代。CRM 和 Salesforce 所做的并不是新技术，而是用一种新方式交付现有技术。Zoom 也是如此。

很多现有市场都会经历替换周期，尤其是当老牌厂商错过市场重大变化时。你上次听到有人说“我喜欢电子邮件以及它现在的处理方式”或者“我喜欢 CRM”，是什么时候？许多这样的基础技术都将经历重大转型。如果老牌厂商看不到变化，其他人就会抓住机会。

David：结束 Zoom IPO 的话题前，我想继续谈谈刚才说的你和 Eric 作为挑战者的处境。能不能讲讲 Zoom 的高管团队和管理理念？硅谷许多公司，以及 Emergence 合作的许多公司中，Eric 常常提到，Zoom 不太会从外部招来知名明星高管，而是内部培养那些有干劲、具备学习能力的人。作为董事会成员、作为团队建设过程的一员，你观察到管理团队是如何形成的吗？

Santi：我得纠正一点：他们会招明星人才，只是不招公众熟知的明星。他们招来领导各个职能的人都很出色，和他们共事过的人知道他们的超强能力；但他们不是那种总出现在“十大首席营销官”榜单上、大家争着要招的人。

David：近期你大概不会看到 Oracle 前总裁去 Zoom 工作。

Santi：你要找的是那些真正做事、愿意非常努力工作，并且认同公司使命的人。这也是 Emergence 与 Eric 非常契合的地方。以我为例，我现在是普通合伙人，加入时只是高级副总裁助理。刚入职时，复印、买咖啡、安装设备，什么都做；现在我还在做这些。我也负责技术支持，我不介意。

David：你或许是靠视频会议技术支持，做成了公司史上最好的一笔投资。

Santi：我们至今仍然这么做。我们会从高级副总裁助理这样的职位招聘人才，并投资培养他们，让他们成为下一代领导者。另一位普通合伙人 Kevin Spain 加入公司时是助理；你们认识的 Jake 也是从助理做起，现在已经是合伙人。我们会在人们还没被所有人认可之前就投资明星人才，并尽一切努力为他们创造成功条件。Zoom 也是如此。那里的团队是我合作过的最强团队之一，可能也是最谦逊的团队。

David：我们之所以如此称赞 Zoom，是因为它确实值得。看看 IPO 的 S-1 文件上列出的高管，除了 Eric 以外，其他具名的高级管理人员都是女性。我想不出硅谷还有哪家公司是这样的。

Ben：你会注意到，他们并没有到处宣传这件事，也没有把它作为公司门面的宣传故事。

David：你之前大概也不知道这一点。

Santi：是的。我曾和 Zoom 一位高管谈过，她这样形容 Eric：“Eric 不看肤色，也不贴标签；他不会先看别的，只看一个人的真实才干。”所以他不会说“我们的团队非常多元”，也不会把这件事拿来做营销。他只是做正确的事。公司一直把这当作核心价值：即便没人注意，也要做正确的事。

David：我很震惊，之前竟然从没听到 Zoom 或其他人谈起过这件事。翻开 S-1 时我想：“等等，这家公司不一样。”

Ben：确实不一样。Santi，接下来请你带我们回顾从投资到今天的发展，以及其他融资途径和重要里程碑。公司在 2011 年成立，2014 年 1 月上线，这一点我们刚才略过了。我们应该停下来承认这有多惊人：上线五个月后，他们的视频会议总参与人数就达到 100 万；上线 18 个月后，增长仍在加速，到 2015 年 6 月已达到 1,000 万参与者。这家公司从第一天起就像野草一样疯长。

Santi：没错，但他们当时完全不受关注。很多人甚至不知道 Zoom 是做什么的，因为他们没有向 IT 部门销售，也没有在市场上大张旗鼓宣传，产品主要靠自下而上的方式普及。即使公司已经统一使用其他技术，人们也会私下用 Zoom，只是因为想要更好的体验。我们经常看到这样的情况：有人会说：“别告诉任何人，但我不会用其他公司来安排通话。”

Ben：我在 Microsoft 工作时用 Google 搜索，就是这种情况；后来我在 Microsoft 工作时用 Google Docs，也一样。

David：Ben，你当时在 Office 团队工作。

Ben：是的，不过我做过很多竞争对手研究。Santi，给我们讲讲后续吧。Emergence 领投了公司 3,000 万美元一轮融资，公司继续快速增长。那之后到 IPO 之前，公司的增长和后续融资情况如何？

Santi：我们 2014 年投资时，公司主要做中小企业市场。接下来最大的挑战，是从中小企业扩展到中型市场和大型企业。我们大概在 2015 年完成了这一步，开始获得一些中型客户和少数大型企业客户。这时我们看出，Zoom 不只是中小企业产品，大公司也愿意采用 Zoom 作为标准方案。公司并不缺资本；你们也能看出，公司已经盈利一段时间。后来有一次，Sequoia 主动找上门来，Eric 一直很欣赏这家机构。他们是很好的合作伙伴，也提供了顺畅的投资流程。我们最终与他们合作，此后就再没融资。我觉得，Sequoia 投进来的钱我们也没动用。

David：这和今年其他准备 IPO 的公司很不一样。

Santi：我们过去还投资过另一家公司，叫 Veeva Systems，它经历过非常相似的……。

Ben：是这样吗？他们只融过 700 万美元，而且只从 Emergence 融资？

Santi：是的。他们只用了不到一半，现在已经是一家市值超过 200 亿美元的公司。

David：我觉得我们应该多寻找这种类型的公司。

Santi：还有一点很有意思：Veeva Systems 的创办人兼 CEO 现在也在 Zoom 董事会任职。投资 Zoom 时，我们知道公司需要一些企业基因，所以 Peter Gassner 加入了董事会。这就是你看到 Zoom 与 Veeva 在规模化方式上有不少相似之处的原因。

Ben：他怎么加入的？公司还没上市时，他担任的是外部独立董事席位吗？

Santi：对，他是独立董事，拥有丰富的企业经营和公司建设经验。董事会不该只有许多投资人，还应该有真正创建过优秀公司的成员。

Ben：是的。转到 IPO 之前，我知道很多听众——包括我自己——都在根据你刚才的话寻找模式。你们从中小企业市场起步。我记得我们请 Scott Dorsey 上节目时，他谈过 ExactTarget。他们最初做的是卖给 Salesforce 的电子邮件营销软件，第一位客户是印第安纳波利斯附近的一家干洗店……就在拐角处。他们从小企业做起，最后把业务扩展到小企业、中型企业和大型企业，成长为一家非常出色的企业软件公司。

我当时一直觉得很惊讶：“天哪，这款最初卖给干洗店的软件，后来竟然能卖给 Nike 和 Microsoft。”作为一名企业 SaaS 投资人，你觉得这种情况常见吗？Zoom 经历的这种跨越——从中小企业市场转到大型企业市场——是不是值得其他公司采用的发展策略？

Santi：这种策略的好处是，你能专注于最终用户。向中小企业或微型企业销售时，大家都会关注价格和使用体验。如果你能说服一家中小企业购买并使用产品，那么当你进入中型和大型企业市场时，就已经积累了客户喜爱；这会很有帮助。我认为，及早赢得客户喜爱是一种很好的策略，但并不容易。

Ben：公司尝试争取最初几家大型企业客户、真正理解其痛点时，一定会经历一段艰难时期。

Santi：是的。你不仅要服务最终用户，也要考虑 CIO 的看法：如何与公司正在使用的平台集成、是否安全、是否合规，这些都必须解决。我记得 Eric 曾对我说：“有一家大客户想把 Zoom 作为标准方案，但我告诉他们我们还没准备好。”这份合同的价值比当时其他中小企业客户贡献的收入高得多，但他的判断是对的。优秀 CEO 和普通 CEO 的区别，有时就在于知道什么时候该拒绝。相比答应，拒绝可能更难；但要建立一家大公司，过早承接中型或大型企业客户的项目可能会毁掉公司。如果还没准备好，你可能会变成那家企业的外包开发团队，最终拖垮其他业务。

David：我在 S-1 文件里最喜欢的一项客户数据是 Uber。我忘了 Uber 最初什么时候开始用 Zoom，但几年间用量不断增长。根据 Zoom 的 S-1，Uber 现在整个组织每月在 Zoom 上开会的时长达到 1,400 万分钟。想想看，这太惊人了。但这实际上是伴随公司成长的过程：先从 Uber 内部的小团队开始，用 Zoom 沟通；接着购买更大的付费方案；之后和 CIO 沟通；再后来，整个公司都把 Zoom 作为标准协作工具。

Santi：Zoom 不只是伴随公司成长，也改变了公司的运营方式。我认为 Zoom 正在改变工作方式，在一些最大的客户身上就能看到这一点。Emergence 也是如此。我刚加入时，我们的大部分投资项目都在湾区；去年，我们 60% 的新投资都在湾区以外。回到追求幸福这个话题，我认为 Zoom 让追求幸福变得民主化、全球化，使人们无论身在何处，都能实现自己的梦想。

David：我快速带大家回顾 IPO。Emergence 投资后，到 2016 日历年，公司收入达到 6,000 万美元，现金流为正，也没有动用 Emergence 的投资。下一年，也就是 2017 年，收入达到 1.5 亿美元；2018 年收入达到 3.3 亿美元，经营现金流为 5,100 万美元。随后在 2019 年 3 月，也就是今年，公司提交了上市申请。

Ben：各位请注意，这家公司是净利润为正，不是亏损。这是我们本季节目第一次提到这种情况。

David：没错。结果证明，这对公开市场投资人很有吸引力。IPO 于 4 月 18 日晚定价，每股 36 美元，高于此前路演期间已经上调过的区间，对应市值 92 亿美元。随后，正如我们节目开头提到的，4 月 19 日星期四，股票在首个交易日收盘时涨到每股 62 美元，涨幅 72%，对应市值 160 亿美元。那天是什么样的？

Santi：那是令人兴奋的一天。我经常被问：“发行价定在 36 美元，你们会不会觉得把钱留在桌上了？”但这很符合 Eric 经营 Zoom 的方式。他希望邀请新的人加入我们的旅程，让这些新投资人成为新的合作伙伴；他希望每个人都满意，不只是现有投资人或出售股份的人。这也符合我们想建立的公司类型：吸引合适的投资人，并确保他们相信我们正在长期建设的事业。

我回到家，把这些经历讲给妻子听时哭了。那感觉就像结婚：你花很长时间做准备，确保一切就绪，迎来大日子，和亲友一起庆祝；然后回到家，还得开始面对余下的人生。

David：你们还要共同经营婚姻，建立共同的生活。

Santi：事情就是这样，我们正处在那个阶段。我们仍在建设，仍然专注于确保客户满意。

David：Santi，我知道时间不多了。我们就不细讲那些观点了，虽然这些观点都很精彩。我想不出什么看空论点。我们通常会分别讲看多和看空的观点，但这次我们基本只讲了看多的一面。

Ben：好，David，我们来总结一下这套策略。

David：我想快速重申节目开头提到的一点：移民的力量，以及人们想来美国、来到硅谷建设事业的愿望。你就是一个闪亮的例子……Santi，你也一样，真的很了不起。另外，Santi，你之前提到的另一点，我也想再强调一下。

节目开头我们谈到，所有大型市场——至少大多数大型市场——都会经历颠覆和创新的周期。这一点很容易忘记。看着视频会议市场，人们会觉得：“这个市场已经定型了，规模虽大，但不会再变。”然而大型市场总会经历这些周期，你必须判断自己正处在哪个阶段。

Ben：说得好。我有几点想法。一点关于产品。节目开头我问：“这家公司怎么了？它为什么这么特别？”我想分别谈谈产品，以及这家公司目前的业务情况。

产品方面，我们刚才也谈到了：人们以为这已经是个解决过的问题；David 你指出事实并非如此，Santi 也说它并没有商品化。Zoom 为一项商业活动不可或缺的需求，提供了真正出色的体验，而这种产品天生就有网络效应。我认为这些因素加在一起，产品自然会增长，表现也会很好。

再看这对公司业务的影响。Santi 的合伙人 Jake 曾来过我们的有限合伙人节目，并提到他们会关注 SaaS 公司是否能做到“三年三倍、再两年翻倍”：最初两年增长三倍很好，接下来两年翻倍也很好，之后增长才逐渐放缓。Zoom 仍然是一家高速增长的公司。上个季度，它的同比增长超过 100%，也就是收入翻倍以上；而公司成立已经八年。这仍然是一段明星级增长故事。

Zoom 获客后的回本周期目前平均约九个月，这是根据 S-1 文件推算的。作为参考，Dropbox 约为 16 个月，DocuSign 约为 30 个月。从营销支出的效率以及收入回收速度来看，Zoom 高效得惊人。这造就了一家现金流为正、如今净利润也为正的公司。从股价上也能看出，为什么所有人都相信这是一门极其出色的生意。

Santi：是的，这是我们的优势。过去 15 年里，我们一直在投资企业软件公司，见过许多类似的企业。看到底层指标并做用户群组分析时，我们能判断哪些公司表现特别好。我们也能帮助公司塑造这些指标，因为现在有大量资金可用，有些公司不再专注于做正确的事，只是一味烧钱、不计代价地追求增长。

归根结底，Zoom 让我们看到，市场重视盈利能力。市场确实重视增长，但盈利能力同样重要。凭借过去看到的公司发展情况，我们也能帮助许多创业者关注正确的指标。许多创业者并不知道自己的指标与其他公司相比处于什么水平，也有很多事情可以做。即便早期不做这些、只想专注增长，你也必须理解：当业务达到规模后，需要改变什么，才能持续增长、持续交付价值并创造价值？

Ben：好，接下来评分。对于刚刚完成 IPO 的节目，我们不会直接打分，而是讨论什么会让它得到 A、什么会让它得到 F，以及哪些因素介于两者之间。

David：看未来五年。

Ben：没错。从执行角度看，我认为完全可以给 A+。当然，有人会争论他们是否应该把发行价定得更高，让公司筹到更多钱，而不是把收益留给新投资人。我很喜欢他们愿意把上涨空间分享给新投资人的公司理念。五年后要让这件事成为 A+，关键在于：通过这轮融资、通过 IPO，公司为现有股东提供了很好的流动性；与此同时，它能否利用新筹到的现金、IPO 募集资金，或成为上市公司带来的条件，成长为全球重要的协作公司——正如所有投资人相信的那样，成为一家市值 260 亿美元的公司。我对此非常乐观。

如果最终发现它真正的业务只有视频会议，作为 Zoom 客户并没有额外价值；或者公司增长遇到上限，没能继续发挥潜力，最后规模反而变小，那么故事就会转为负面。就我个人而言，我不认为会这样；但未来五年观察 Zoom 时，这些方面值得关注。

Santi：此外我还想补充，帮助我们取得成果的关键，是确保客户持续满意。NPS 分数对我们至关重要，我们会持续追踪，因为它能说明我们是否做好了工作。只要客户满意，员工、投资人和合作伙伴也会满意。

第二，我们必须继续专注于吸引合适的人才。刚才谈到，在 Zoom 能取得成功的人，不只是能力出众，也认同公司的使命和愿景。随着公司扩大规模、招聘更多员工、走向国际市场，我们必须确保继续吸引合适的人加入 Zoom。

David：说得好。

Ben：好，David，来说说彼此推荐的内容吧。

David：是的，我们有一阵子没做推荐了……现在重新开始吧。

Ben：这个周末，我和自己以及 PSL 团队的另外四个人——大多是对历史很有兴趣的工程师——一起看了一部很棒的电影，是纪录片《General Magic》。

David：几周前我试着说服 Jenny 和我一起去。她愿意去，但我看得出来她其实不太想去。

Ben：这部片子太精彩了。无人机镜头和加州水景的随机照片多得让我有些不满，但整体拍得非常好。听众可能会想：“他到底在说什么？”General Magic 是我和 David 在几期节目里提到过的一家公司。它成立于 20 世纪 90 年代初，基本目标是发明智能手机。公司上市过，也推出过产品。

David：它是从 Apple 分拆出来的……？

Ben：严格说来，它确实是从 Apple 分拆出来的。

David：我们得专门做一期节目聊聊它。

Ben：公司由 Mark Porat 领导。创始工程师是最初 Macintosh 团队的 Andy Hertzfeld 和 Bill Atkinson，Susan Kare 也在那里。再深入了解，你会发现更多人：Tony Fadell 当时是个留着长发的古怪实习生，Andy Rubin 也在那里。后来智能手机市场中，Tony Fadell 和 Andy Rubin 在不同公司共同创造的产品占了 98%。

还有 Kevin Lynch，我记得他曾是 Adobe 的 CTO，现在在 Apple Watch 团队，担任 Apple 某个技术领域的高级副总裁；还有 Twitter 的 CTO，以及曾在 Barack Obama 任内担任美国政府 CTO 的人。这家不起眼、最终以惨败告终的公司，培养出的人才多得惊人。公司后来以非常惨烈的方式倒闭。但纪录片不仅讲故事讲得好，也展现了他们的雄心和愿景有多准确——正如 Santi 提到的，时机才是关键，而他们当时早了太多。

让这部纪录片格外特别的还有一点：公司建设期间，有位纪录片导演拍下了大量素材。他们留下了海量老 VHS 录像带，我猜应该是录像带，纪录片因此有很多历史影像可用。

David：就像 Alibaba 早期一样。

Ben：太疯狂了。一群嬉皮士赤着脚坐在地板上，一起造电脑。有几场会议也是大家坐在地板上开，真不错。我们会把纪录片链接放进节目说明。听众如果喜欢科技史，或者对 Apple、智能手机及其与今天硅谷相关的早期根源感兴趣，一定要看看。这部独立纪录片目前正在巡回放映。如果错过了，我想之后应该也会在网上上线。去影院看真的非常有趣。

David：我等不及要看了。说到真正精彩的推荐，Ben，你以前推荐给我的内容很棒，比如 Dissect 第四季，也就是 Dissect 播客。第四季讲的是 Tyler the Creator 的《Flower Boy》。太好听了。这是我近些年来最喜欢的专辑之一，Cole 对它的拆解做得特别出色。如果你喜欢音乐——就算不太喜欢也没关系——如果你喜欢 Acquired 这种深入探讨某个主题的播客，也会喜欢这一季。

Ben：就像我们努力拆解公司一样，Cole 会从歌词角度拆解音乐，问：“这首歌和这位艺术家到底在表达什么？”他还会从音乐制作人的角度分析实际曲目，一段一段拆开来讲。

David：我喜欢的不只是制作角度，还有乐理角度，比如：“为什么这些和弦放在这里会有效？Tyler 在这里用了怎样的级进旋律？”这很有意思。

Ben：太棒了。我会去听这一季。我之前听过 Kanye 那一季。

David：那一季也确实非常精彩。

Ben：好了，来收尾吧？

David：收尾吧。

Ben：听众朋友们，Santi，非常感谢你。能和你一起聊这期节目真是太棒了。我无法想象没有你参与，这期节目会是什么样；很高兴能一起完成这场对话。

Santi：非常感谢。聊得很开心。

Ben：听众朋友们，如果你还没订阅、又喜欢听我们的节目，欢迎订阅。我们会继续报道即将到来的大型科技 IPO。当然，如果你想听 Santi 的合伙人 Jake 深入分享 SaaS 投资，或了解其他公司建设话题，也可以考虑成为 Acquired 有限合伙人，访问 glow.fm/acquired，或点击节目说明中的链接。下次再见。

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