Uber IPO

节目开头把 Uber 描绘成一个业务组合，而不是一家单一的网约车服务公司。到 IPO 时，它已经筹集了超过 200 亿美元，上一年度经营亏损超过 30 亿美元，运营着快速增长的外卖服务，持有滴滴、Yandex Taxi 和 Grab 的大量股份，还增加了 Uber Freight。这种业务广度正是主持人开玩笑说 Uber 专题可能像软银专题的原因。

随后，主持人追溯了 Uber 之前的制度史。一场涉及马车的 19 世纪冲突，促使旧金山要求司机持证，并让执照编号与车辆编号相匹配。后来，机动车出租车在纽约迅速发展，但司机抗议此前关于雇佣关系的承诺，并被当作需要缴费、还要自己买汽油的独立承包商。节目借这些细节说明，劳务身份和控制权争议是这个行业的结构性特征，并不是应用程序创造的新问题。

大萧条带来了另一个反复出现的模式。失业者买车并开始开出租车，供给过多而需求下降。车费崩溃，街道拥堵，城市于是建立牌照牌照系统，限制持牌出租车数量。那些无法再在受监管出租车市场内运营的人，形成了一个并行的固定价格轿车和黑车市场，其监管程度低于出租车。

20 世纪 40 年代的无线电调度和 80 年代的计算机调度改善了通信，却没有解决行业的协调问题。由于司机仍是独立承包商，调度请求实际上是可选的。司机可以忽略请求，也可以去接路上出现、看起来更划算的乘客。结果是，乘客可以叫出租车，却没有法律上的权利确保一定有车来。

主持人把 Uber 之前的乘客体验描述为纽约以外尤其糟糕，旧金山就是一个突出例子。司机和出租车公司继续游说，维护保留这种行业结构的法规，但这个行业也经历了罢工和反复的劳资冲突。最终，乘客面对的是一个失灵的市场，司机面对的是一个不稳定的市场，这种情况持续了大约一个世纪。

节目把 2008 年视为两股力量让新模式成为可能的时点。金融危机和大衰退造成了类似大萧条时期的劳动力市场压力，而苹果的 iPhone OS 2.0 引入了第三方应用。这场经济冲击与新的移动平台共同创造了条件，让面向客户的交通服务可以用不同于传统调度的方式协调乘车和付款。

Tom de Pasquale 认为，iPhone 的第三方应用平台可以把以客户为中心的创新带入城市交通。Taxi Magic 做了两项实际改进：提供更好的出租车叫车和调度界面，并让乘客可以用信用卡付款。消费者反响强烈，随着公司扩展到全国 25 个城市，Concur 也进行了投资。

问题在于结构本身。Taxi Magic 仍然通过出租车公司运营，所以乘客请求只是发送给独立司机网络的一项建议。订单按照排队位置而不是距离分配，司机仍然可以放弃预约接客，转而去接街边乘客。这个应用改善了用户界面，却没有改变供给侧激励或底层调度系统。

Bill Gurley 认识到，黑车市场可能消除其中一些限制。他提出以 800 万美元投资、3200 万美元估值领投 Taxi Magic 的 A 轮融资，并建议推出名为 Limo Magic 的平行产品。Tom 拒绝了，选择继续专注出租车。Taxi Magic 后来改名为 Curb，并被卖给 Verifone，结果与 Gurley 当初寻找的那家公司截然不同。

Cabulous 起步于 Best Buy 的创新孵化器。Geek Squad 技术员 Daniel Garcia 希望客户能在地图上看到服务车辆正在接近。Garcia 与孵化器负责人 John Wolpert 意识到，同样的移动能力用在出租车上可能更有价值，于是把这个概念命名为 Cabulous。2008 年经济衰退期间 Best Buy 开始削减成本后，他们把这个想法拆分出来。Best Buy 放弃了这个想法，却没有取得股权。