Spotify CEO Daniel Ek

Ben：要完美录制这种风格的播客是不可能的，这恰恰是它的魅力。你先列出一堆想聊的话题，接着进行一场真实、自然的对话，最后它又会变成一个产品。这个产品和你脑海里的设想完全不同，但仍然可能很棒。

Daniel：但最妙的是，这不像你接受记者采访之类的，它真正是一场对话。第二点是，我们有足够的时间把想法和观点展开讲清楚。接受采访时，你必须非常简洁地表达，让对方在 30 秒内真正听懂，否则这个时刻就过去了，记者会想转到下一个问题。

Brian Chesky 就是个例子，他特别擅长这一套。他只要切换到那个状态，就表现得非常出色。不知为什么，我和他总会一起参加同一场讨论，我就会想：这还怎么比？不管你原本准备了多少精彩内容，都没机会发挥了。

Ben：欢迎收听 Acquired。本节目讲述优秀科技公司的故事与经营之道。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是两位主持人。本期我们请到了 Daniel Ek，他挽救了 Napster 和盗版时代摧毁 CD 业务后的音乐产业。一些数据令人难以置信：Spotify 有史以来已经向艺人支付了 400 亿美元，如今更是整个音乐产业最大的收入来源。

David：这太惊人了。Spotify 的月活跃听众超过 5 亿，其中超过 2 亿是付费订阅用户。这两个数字都很夸张。

Ben：今天我们要聊两件事。第一，Spotify 如何在多年间叠加不同的扩张策略，发展到 5 亿用户。第二，深入讨论 Spotify 当前所处的阶段。他们大举进入播客领域，不仅改变了消费者的收听体验，也改变了 Spotify 的业务和未来。这当然特别值得 David 和我关注，因为 Acquired 在 Spotify 上的增长也明显加快了。

David：确实如此。我想我们在和 Daniel 的对话刚开始时提过，现在 Acquired 超过 60% 的听众都来自 Spotify；几年前这个比例几乎是零。

Ben：太不可思议了。事实上，我们对这次对话很感兴趣，所以 Spotify 问我们要不要飞去斯德哥尔摩，在他们的录音室和 Daniel 现场录制时，我们立刻答应了。Daniel 还提前谈到了播客的“表亲”——有声书，以及它未来的发展。

我们很期待听到你的想法。听完本期后，欢迎到 Acquired Slack 讨论，网址是 acquired.fm/slack。你也可以订阅我们的访谈节目 ACQ2，在任何播客应用里都能找到。最近我们连续邀请了 Retool 和 AngelList 的 CEO，聊了很多关于 AI 的精彩内容。

话不多说，本节目不构成投资建议。David、我和嘉宾可能持有所讨论公司的股份或投资。本节目仅供信息与娱乐。现在开始我们与 Daniel Ek 的对话。

David：我们想先从播客行业发生的一件了不起的事聊起。

Daniel：回到 2019 年 1 月 1 日，Spotify 上收听你们节目的听众还不到 1,000 人。

David：是啊，太夸张了。现在 Spotify 已经是我们听众的绝大多数来源。

Ben：除非你像我们一样一直查看数据，或者你本身就是播客创作者，否则很容易低估自从你们进入播客领域后，整个生态发生了多么巨大的变化。我想用 Acquired 的方式，选定一个时间点问问：这一切是怎么发生的？你们又是如何决定从音乐公司转型为音频公司的？

Daniel：我喜欢说，这背后大概曾经出现过某个天才般的洞见，但 Spotify 的情况显然不是这样。很多时候事情的发展颇具偶然性。我很长时间都在抵制这种冲动。但我们经常试图提醒自己，不要把自己当成典型用户和客户。用户过了一亿后，你会想：“显然，我不该是目标用户；我得听听真正的用户在说什么。”

这种想法有一部分确实正确。但我越来越意识到，Spotify 内部其实有一批很有代表性的用户，我们或许能成为最好的讨论对象，思考普通 Spotify 用户可能会喜欢什么。

我特别喜欢研究用户如何“钻”我们平台的空子。比如在德国，不知不觉间出现了一件很奇怪的事：人们开始上传有声书，因为那些音乐唱片公司手里其实拥有大量有声书版权。

随着平台开始发展，唱片公司意识到：“我们还能往平台上放什么，从而获得优势、增加收入？”他们发现自己手上有一批有声书目录。那时我们意识到，平台上具体放什么内容似乎没有那么重要，人们只是喜欢消费内容。

我和 Spotify 的其他同事本身也很爱听播客。但我们讨厌为了听播客而离开常用的音乐应用；讨厌推荐功能不灵；也讨厌无法在车载音响、家用音箱等设备上播放。为音乐产业打造的这些功能，我们已经花了十年时间。

我们逐渐意识到，播客创作者和音乐创作者面临同样的问题，而我们可以发挥重要作用。为音乐打造的基础能力，也能很好地用于播客，包括内容发现、我们称为“无处不在”的跨设备播放能力，以及免费增值模式——广告支持版和后来的付费版都可以协同运作。

最初最让人意外的是，当我们说要把播客放进同一个应用时，遭到了最大阻力。当时的普遍看法显然是：播客必须有一个独立的专用应用。

David：你以前谈过这件事。当时大家都热衷于把应用拆分成一系列独立产品，Facebook 有各种应用，Apple 也有各种应用。

Ben：如果我并不认为自己是播客听众，就绝不会点开一个播客应用尝试收听。所有内容都放在独立应用里，市场规模就不可能扩大。

David：这想法当时特别“极客”。

Daniel：播客内容的陈列和推荐方式确实与音乐很不一样，这是我们至今仍在努力解决的问题。当时，这种看法在公司内外都非常逆势。但对我们来说，反而是最显而易见的一点，因为我们已经在德国看到了用户的行为。

我们自己把内容上传来试用之后，就发现这会是很棒的体验。我觉得这件事最值得思考。我常告诉其他创业者：一开始有人质疑你时，应该认真倾听，听听他们的担忧是否合理。但很多时候，他们只是还不习惯这个新概念，情况终究会改变。等到真的变了，潮流可能已经过去；并不是说你当初判断正确，而是大家后来都会觉得：“这本来就很明显。”

我最喜欢的例子当然是流媒体音乐。我们刚开始做的时候，总有人反对：“我为什么要租音乐？我想拥有音乐。”

Ben：当时“流媒体”这个词都还不存在。

Daniel：是啊，没人这么说。人们更习惯用“租”来理解。会问：“这对我有什么好处？太糟糕了。如果你们不想继续提供某首歌，它就会消失。”

David：人们对音乐投入很深，它就是身份的一部分。他们会说：“我想拥有这些歌，我想要自己的唱片收藏。”

Daniel：没错。当时我们一直在与这种想法对抗。我从小经历盗版时代，所以很清楚，人们真正想要的是访问音乐的权利。但要让大家在观念上接受这点非常困难，因为此前 30 年我们一直在教大家拥有音乐。

我觉得，科技行业花了十多年时间才逐渐认识到应用可以合并在一起。我们说：“没关系，我们可以把内容放在同一个应用里；人们反而会更喜欢，因为我们解决的是相同的用户需求。”

David：这个洞见是怎么来的？是你作为用户自己想到的，还是公司里其他人提出的？

Daniel：更多是从第一性原理出发推导出来的。如果仔细想想，我们究竟要解决什么问题？消费者体验真的有那么不同吗？其实没有：都是播放界面，只是形式略有不同，完全可以兼容。

如果从发现内容的角度看，问题也很相似。跨设备播放也说得通，因为我们希望内容能在所有音箱上播放。搜索和其他功能也一样，本质上都是可以共享的基础设施。

再说一次，在 YouTube 上找内容时，你并不会太在意内容属于什么类别。一边是音乐，另一边还有短视频、体育等等。你不会觉得这些是截然不同的行为。那为什么要把它们区别对待？因为你会觉得播客是一种不同格式。但其实它就是音频。

David：回想广播时代，谈话节目、音乐和体育节目都在同一台设备上收听。

Daniel：是啊。有声书也是一样。有声书和播客有什么区别？你可能会说，有声书有章节划分，还有其他一些差异。

David：我们觉得自己的节目正好处在有声书和播客之间。

Ben：其实我们也想请你帮忙想想这个问题。我们最近发现，Acquired 的经典长篇节目——比如 NVIDIA、TSMC 或 Taylor Swift 那几期——更像是 David 和我一起讲述的对话式有声书，而不是播客。每期有四个小时，更新也不频繁。你怎么看？从音频内容的用户需求来看，这类节目属于有声书还是播客？

Daniel：我的看法是，从形式上说，这两者的边界已经合理地变得模糊。更好的理解方式是，有声书和播客的区别主要在商业模式上。换一种说法：播客是由广告支持的音频，有声书则是付费音频。

我也知道你们在节目网站上花了很多心思。可以想象，未来你们既有广告支持的节目，也有面向订阅者解锁的深度内容。订阅可以很简单，比如加入你们的另一个网络、不额外收费；也可以完全采用付费墙模式。

我认为关键是商业模式，这才是两者最大的区别。至于录制质量，你们使用的麦克风和有声书没有区别；你们还在用高品质摄像设备。这些专业设备和 DIY 设备、剪辑等方面的差异也在变小，界限越来越模糊。

David：是啊，这很有意思。过去八年来，我们亲身经历了这一变化。播客带来的突破，以及 Spotify 为这种媒介吸引了许多新听众，让小众内容也能触达大众。

如果我们是作家、写了一本书——而且经常有人找我们出书——以我们现有的听众规模和受众类型来看，传统图书商业模式已经不太适合我们。广告支持的内容变现效果好得多。但要做到这一点，播客必须先成为大众媒介。令人好奇的是，如果有声书也能触达同样规模的大众，这会不会改变它的商业模式？

Daniel：是啊。我们的看法是，有声书市场未来应该比今天大得多，应该有数亿人在听有声书，因为内容确实精彩；而今天的听众只有数千万。

David：如今有声书市场的规模就是这么大吗？

Daniel：是的，我认为目前是数千万听众。有声书是增长最快的品类之一，所以很值得关注。归根结底，这仍然是商业模式问题，也包括内容发现等问题。

David：听众要么为一本书支付一大笔一次性费用，要么订阅一个价格不菲、自己未必常用或觉得值得的服务。

Ben：这让我想起 2008 年的音乐行业。

David：确实如此。

Daniel：你们说得完全正确。所有这些内容或许都需要一种不同的商业模式。就你们而言，我猜现在受众已经相当明确，而且价值很高；考虑到广告主想触达的这类听众，你们的广告支持模式可能比一般创作者更有效。不过，你们的深度节目也可以考虑另一种做法。我听说真正有对冲基金投资者把某些节目当成整个投资流程中唯一的输入。

Ben：这也太吓人了。

David：不构成投资建议。

Daniel：没错，这是我最感兴趣的领域之一。我记得 Ben Thompson 最近写过一篇文章，好像叫“统一内容商业模式”。我不一定同意他说的每件事，但他的核心观点是，所有媒体模式最终都应该走向免费增值。他已经这么说了 15 年。

我显然同意这点，但我认为所有内容形式都是如此。正如我刚才说的，有声书和播客有什么区别？它们肯定有区别，但形式边界正在变模糊。主要差异还是商业模式：都是谈话类音频，只是一个由订阅付费支持，一个由广告支持。我给你们的建议是，两种方式都可以探索，看看各自能做到什么程度。

Ben：是啊。

Ben：说到播客的商业模式，规模化之后，播客业务有可能比音乐流媒体好得多。显然，音乐流媒体的收入中，你们拿 30%，另外 70% 要与唱片公司分成。

而播客有机会形成真正的经营杠杆。尤其当你拥有内容时，可以建立优秀的广告网络，或者采用其他变现方式；这样就能利用听众规模获利。在音乐行业，成本却很难被规模化收入甩开。我很好奇，你们多早开始设想自己要成为播客平台时，就想到这一点了？还是当初完全是从产品体验出发？

Daniel：我觉得两者都有。像我们这样规模的公司做重大决策时，必须考虑商业前景，因为许多投资周期很长，金额也很大，还会向外界释放重要信号。公开市场投资者显然会问：这最终会成为一门好生意吗？你为什么这么认为？如果我说“我们收购了几家公司，但还不知道最后会变成什么样的生意”，那肯定不是个好答案。

显然，我们仔细考虑过这件事。但深入研究后就会发现，这其实有点像“别处的草更绿”。一方面，如果你经营的是大量授权内容——比如来自几家大型唱片公司，也包括很多独立厂牌，但供应仍受到少数大公司的限制——自然会觉得：“这太好了，我们终于能让更多不同创作者的内容变得重要。”

David：而且还能整合分散的市场。

Daniel：对，这可以用市场聚合理论来解释，当然很好。但我们不太会充分考虑这种商业模式面临的其他挑战。内容审核会突然变成巨大的问题；你还得真正建立一个能规模化的广告网络。

理论上，你说得对，这种模式的利润率可能会随着时间提升。但从根本上说，中间必须多做很多工作。对于音乐，我们不必像这样深入考虑内容审核，也不必建立复杂系统来界定哪些内容算仇恨言论、暴力内容。

我之前见过不少类似的平台，所以知道这些问题会出现。但这很重要，因为只看损益表表面数据，这类模式看起来很棒，毛利率很高，诸如此类。

Ben：规模大时很好，规模小时成本很高。

Daniel：对。但即使规模很大，你也要问成本是在增加还是减少。如今 AI 显然会发挥巨大作用，但我记得有一段时间，Facebook（现在的 Meta）曾雇用超过 100,000 名内容审核员。

Ben：什么？十万人？

Daniel：我记得是这样。不确定，反正是个惊人的数字。

Ben：人们容易以为这是固定成本，觉得他们经营的是一家毛利率高得惊人的广告公司，轻而易举就能摊薄这些固定成本。但正如你说的，实际上他们还增加了许多可变成本，并不符合社交媒体理想商业模式的那种纯粹形态。

Daniel：是的。即使到了今天，或许他们不再需要十万人，因为部分流程已经自动化，但这是一场猫鼠游戏。对手现在也在使用相当复杂的 AI。

David：他们也用 OpenAI。

Daniel：没错。所以你的 AI 模型必须更复杂，这仍会增加成本。我看过一份很久以前的数据。按我记得的数字，Facebook 上市时，给一个用户提供服务的成本可能是每人 1 美元左右，主要是硬件等成本，用来换取这个用户的终身价值。

当时他们的变现方式还不够成熟，规模增长很长一段时间都在消耗现金。后来增长速度可能放缓到一定程度，变现能力开始发挥作用、规模也足够大。这两种变化相互抵消之后，公司就变得很赚钱。

如果现在重新创业做社交媒体，我不知道获客成本会是多少；但它可能比以前高一个数量级，因为如今还有许多其他工作要做。广告平台必须更复杂，审核工具也必须更复杂。

好消息是，回头看这些选择时，你可以问：“那当时是不是做错了？”我们当时知道其中很多情况，也并非毫无经验。我们不是从零开始做广告业务。

David：你们之前并没有经营 Facebook 很长时间。

Daniel：没错，也是如此。但我们大致知道会遇到哪些问题。

Ben：给听众补充点背景。推出播客业务时，你们的广告支持层可能已经有 2 亿用户，当时还没加入 Premium；也可能接近 1.5 亿。总之，你们已经拥有规模庞大的广告业务，只是此前没有用户生成内容作为广告投放的内容载体。

Daniel：对，情况确实如此。当时可以变现的广告库存相对有限。现在一个重要方向是，为许多播客创作者提供变现机会；你们可能能自己卖广告，但很多其他创作者做不到。

David：如果你没有像我们这样处在细分领域，规模又不大，就不可能靠自己接触到 Unilever、P&G、Coke 或 Nike 这样的广告主。

Daniel：我想问问你们这件事，因为我看过你们和 David Senra 做的那期节目。他很有意思；在我看来，他似乎在深入挖掘自己已经成功的领域，没有特别想扩大受众。你们怎么看？是把现有细分领域服务得更好，还是尝试加入其他形式的内容？你们如何决定要做什么内容？

David：我们正好处在摸索阶段。以前你常说：“我宁愿不增长，也希望保留原本的听众。”

Ben：我不确定我会说得那么绝对，但我宁愿先覆盖整个细分市场，然后到某个时候停止增长，也不想扩大细分市场。我们现在的细分市场还有三到四倍的增长空间。

David：是啊，我们在自己的领域里还能继续扩张。但后来我们做了 Taylor Swift、NBA、NFL 和 LVMH。LVMH 那期给我们带来了 40,000 名新订阅者。我们当时就想：“好吧，看来有些东西变了。”你说得对，这里出现了一个新现象。

Ben：我们基本上每年都得重新定义 Acquired 一次。起初节目只讲成功的科技公司收购；后来变成讲收购和 IPO。之后我们不再只面向科技创始人和工程师，也开始覆盖成为风险投资家的群体，再后来还有他们的有限合伙人。现在有不少大学捐赠基金的管理人员在听。

现在我们意识到，只要持续制作深度很强、篇幅很长、主题很细致的故事和分析，就能为聪明人制作有深度的内容，而不必局限于某个行业。我想，这就是我们对 Acquired 要解决什么需求的新定义。

Daniel：我觉得你们做得很聪明，既满足了自己的好奇心，也尝试了一些并不离谱的想法。Taylor Swift 那期可能比较出人意料；但 LVMH 那期在我看来简直超乎预期。很有意思的是，它在你们可能想不到的听众群体里也非常受欢迎。

我遇到不少很传统的价值投资者，之前甚至不知道他们会听播客。我一直在想这件事，还会问他们：“你听过这一期吗？”这挺有意思。我觉得受众之间可能有一些重叠，但节目显然也吸引了新听众。

David：这和 Spotify 的业务规模完全不同。某种程度上，就像 Spotify 在音乐应用里加入播客。我们原本有一批以科技为主题的听众，也打磨出了一种节目形式；现在我们会想，如果把别的内容也放进来，能不能扩大受众？

Ben：我想指出，Spotify 作为科技平台，可以把许多不同的受众聚合起来，再让他们在一个非常广阔的平台上选择自己喜欢的内容。我们不一样：我们制作的是按期连载的节目。假如我们最近做 Lockheed Martin 时，一口气做八期——我们当时确实可以讲八期，最后只挑了两个故事，统称为一期 Lockheed Martin。要是我们连续做八期，就会让其他很多细分领域的听众得不到他们想听的内容。

David：我们做过两期半 Nintendo，两期讲 Nintendo，一期讲 Sega。我们玩得很开心，喜欢电子游戏的人也很开心。但到 Sega 那期上线时，不喜欢电子游戏和游戏史的听众已经不再收听了。

Daniel：我想深入问问，制作八期会给你们增加多少工作？你们当时已经有内容，只是从受众角度看不值得做；还是制作本身也很费力？

Ben：我们脑海里确实有八期节目的大致构想，但最后 10% 的工作通常最多。就像软件工程，有第一个 90%，然后还有第二个 90%。大部分工作其实都在……

David：最后那 10% 到 20%。

Ben：剪辑室里通常会留下一个没能放进去的点子。我们在尝试短篇内容，也就是 Sega 那期里做的东西。能不能用大约一小时，把一个没能塞进正片的故事再讲一遍？

Daniel：是啊。我刚想到我们之前聊的付费与广告支持模式。我敢说，肯定有一小批听众愿意把八期全部听完。但你们愿不愿意花那么多时间去做，是另一回事。在我看来，最好的创作者就是追随自己真正感兴趣的东西。

有些内容会成功，有些不会。他们似乎并不太在意这点。当然，他们会从哪些内容引起共鸣中学习，但很棒的是，我们生活在互联网时代。一方面，大家都在谈 15 秒短视频，纷纷陷入那条赛道；另一方面，人们也会进行三、四、五个小时的对话，讨论非常细分、深入的主题，而且听众很喜欢。

Ben：挺有意思的，我们、Joe Rogan 和 Lex 都是这样。短视频迎来爆发的同时，超长内容也在爆发。

David：我们想听听你的看法。以我们这么小的规模来说，这件事让我们很困扰。我们开了 Acquired TikTok 账号，也做 YouTube Shorts，还在 Twitter 发内容，但这些都没能显著推动增长。我们有些 TikTok 视频获得了几百万次播放，却不知道是否真的带来了哪怕一个播客新订阅者。

Ben：很多时候我们确实知道，最后只带来了一个新订阅者。欢迎你们两位。

David：谢谢你们一直听到现在。同时，在播客领域，Spotify 至少是长篇内容的大本营。你们刚上线了新的主页，准备把内容变得更像 TikTok。

Ben：这是新的首页。

Daniel：是的，短内容和长内容两种极端似乎都能奏效。我认为新创作者经济里最大的问题之一，是归因。很多创作者像你们一样尝试多个平台，能看到自己在每个平台上的表现，却很难弄清究竟是什么带来了什么结果。

我确实看到两种情况。有些创作者在其他平台投入不足，过于依赖单一平台。因为他们在一个平台上成功，就忽略了其他所有平台。我的建议是，这种做法很危险；平台算法可能变化，即使不是平台有意为之，只是因为它发现观看时长比其他指标更能反映用户喜好。算法变化未必带有恶意，也可能是为了用户体验。但如果你的生计完全依赖一个平台，风险就很大。我看到有人在其他平台投入不足。

这可能只是为了改善用户体验。但如果你的全部生计都依赖一个平台，平台变化就会给你带来很大问题。我看到一些创作者在其他平台投入不足。

另一种情况也可能存在：创作者在太多平台上投入过度，却没意识到，或许把精力集中在一两个平台上效果更好。我觉得这是两个不同的问题。Spotify 为什么关注这件事、为什么要这样设计首页信息流，其中一个原因是：音乐与有声书或播客的内容陈列方式，根本就应该不同。

想想就知道为什么：一首歌只需要你投入三分钟。你大概在最初的 10 到 15 秒内，就能判断值不值得继续听。

Ben：除非那是 Radiohead 的歌。

Daniel：确实。那时你可能已经熟悉这个品牌，也知道自己愿意投入时间和注意力，因为你会想：“我喜欢 Radiohead，愿意给这首歌一个机会。”也许还不止一次；你可能会听几遍再决定。

如果把这套逻辑放到播客上，即使我不确定自己是否对某个话题感兴趣，也可能会因为这是你们的节目而试着听听。我信任你们，因为已经和你们建立了长期联系。

David：但这需要投入多得多的时间。

Daniel：没错，需要投入很多时间。但因为我和你们有联系，可能愿意听 10、15 甚至 20 分钟。如果我以前从没听过你们，就需要有一个吸引我入场的理由。你们通常有多少人负责营销？Spotify 早期要让人听说我们之后，才有可能把一个用户注册进来。

我们发现，这件事发生的地理密度是一个关键因素，也影响了发展速度。早期很多营销都集中在美国的大学城。当地消费者可能更容易把音乐视为生活的重要组成部分，地理范围也比较小。我们集中火力，在这些地方做了许多营销活动，效果都非常好。

David：回头看，受唱片公司谈判限制、必须先在特定地区推出，反而成了优势吗？你们先把瑞典和英国做透，再向其他市场扩张。

Daniel：当然。所有人都觉得互联网公司第一天就应该全球化，但我认为 99.9% 的情况下，这都是错的。创业者必须调整想法。我认为，把自己限制在找到第一批受众这件事上，所有人都能从中受益。

你可以按地理范围聚焦，也可以按某种人口特征或其他细分条件聚焦。但很多时候，地理划分更有帮助：先专注一个城市、一个州或一个国家。对我们来说，这非常关键。

我可以肯定地说，如果 Spotify 当初能先在美国推出，我们今天可能已经不存在了。当时如果有人问我，我会觉得不能进入全球最大的市场是个巨大挫折。我会想：我在经营一家互联网公司，怎么能这样？

David：你讲过当时的故事，也告诉投资者：“我们三个月后就会在美国上线。”你们一直在谈判，结果实际等了三年才做到。那一定让你压力很大。

Daniel：我经历过很多这样的时刻，随后总会体重大增、掉头发。

David：你真的是愁得掉头发？

Daniel：差不多吧。我刚开始创业时还有头发，两三年后就没了。

Ben：你创办 Spotify 时还有头发？

Daniel：有啊。网上还能找到我第一年左右有头发的老照片，后来就全掉光了。

David：值得吗？这笔交换划算吗？

Daniel：显然我觉得值得。创业就是情绪过山车。你们也是创业者，知道这不是胆小的人该做的事。在我看来，每个真正成功的创业者都至少经历过三次公司濒临倒闭的时刻，你会觉得：“我不知道这事能不能成，也不知道公司明天还在不在。”

媒体有时会把创业者描绘成从第一天起就什么都看得一清二楚，我很讨厌这种说法。我的经历完全不是这样。我运气不错，也拼命努力，才走到今天的一半。我经历的确实是一场情绪过山车。

你刚才说得对。但如果当初有人告诉我这件事会有多难，我可能根本不会开始。我很庆幸自己经历了这一切，但当时我绝不会主动选择它。

David：你觉得有一刻算是公司濒临生死吗？我们做过 Taylor Swift 那期节目，也聊了很多。2014 年她发行《1989》并将专辑从平台下架的那一周，你觉得那算吗？

Ben：那是 2014 年。

David：2014 年 10 月。

Daniel：我们真的不知道会怎样，这才是最不可思议的地方。外部看起来像是个重大事件，但在 Spotify 内部，没有人觉得那是决定性时刻。我们确实担心几天，想着：“这会不会是更多艺人离开的开端？”

当时我和很多艺人谈过，但大家确实对 Spotify 持怀疑态度。不过欧洲已经出现了足够多的案例，让人们看到：“不，这种模式其实能行。”也许在美国还不成熟；也许她更适合采取别的做法。但当时已经有足够多人相信，美国的音乐消费迟早也会以流媒体为主。

外界经常把 Spotify 描述成一种教条立场：“要么全盘接受我，要么彻底离开。”但我并不是这样建议艺人或创作者的。这里确实很特别，因为每个人都想打造自己的平台，等等。

我的坚定看法是，我从根本上相信开放模式。那时（我认为现在已不是这样）像 Adele 这样的艺人，或许确实能从实体唱片的稀缺性中受益，也不一定需要出现在流媒体上，或许应该采用限时独占模式。这样的人非常少，但她显然是其中之一。

David：这是因为她的听众群体特征吗？

Daniel：我想是。但她本人就能左右文化风潮，可以决定何时制造一个重大的文化时刻。

Ben：Taylor Swift。

Daniel：对。她确实令人惊叹。全世界没多少人能让数亿人等待某个时刻；她在这张专辑的发行上也做得非常出色。

Ben：我当时熬到午夜等着听。

Daniel：我不确定当时是不是数亿人，但确实有数千万人在等待。她让大家准时参与，每过一小时就揭晓一点内容。她把这次发行安排得近乎完美。

她特别懂得如何与听众沟通，而且做得真诚。其他艺人也能做到类似的事；但稀有之处在于，她能形成这种文化影响力，并与听众建立深厚联系。她的粉丝群体规模庞大、热情强烈，这种组合才是独特的。

Ben：2014 年她离开 Spotify，后来又回来了。中间有什么变化吗？2014 年她不在平台上或许说得通，但到了 2017 年左右她回来时，世界已经变了？你们当时和她聊过吗？事情是怎么发展的？

Daniel：最主要的变化是，流媒体在整个音乐产业中的占比越来越高，最后成为主流。问题是：“如果我不加入流媒体，还能登上排行榜第一吗？”当时答案大概是否定的。她非常聪明，所以理解这一点。

David：正如你说的，2014 年欧洲已经是这样了，但美国还没有。

Daniel：没错，美国当时还没有。我们进入美国市场才不到三年。流媒体渗透率相对较低，广播仍是主流。

当时实体唱片销量也仍然很高。我记得 Lil Wayne 那一年通过 Costco 卖了 300 万张专辑。这里面似乎还存在某种人群契合。

David：我喜欢这个组合：Charlie Munger、Lil Wayne 和 Costco。

Ben：Costco 在美国，甚至在全世界卖出的烤鸡都比任何人多。只要你能进入 Costco，它的分销渠道简直不可思议。

Daniel：我们之前聊到，Starbucks 和 Howard Schultz 在美国给零售商提供的补贴规模也非常大。我第一次认识他，就是因为当时 Starbucks 成了我们的合作伙伴。

David：没错，你们和 Starbucks 建立了合作关系。

Daniel：正是在那个时候，所以我有机会认识他、和他相处。那时的世界和今天完全不同，我觉得这一点后来改变了。从那以后，她一直和团队配合得很好，而且非常聪明。

David：我们做完那期节目的主要感想就是，她真的非常、非常聪明。

Ben：这期节目之前，David 和我还在聊这件事。你有没有接触过其他艺人，让你觉得他们的商业头脑胜过我认识的任何创始人或投资人？

David：我们开始着迷于研究那些在艺术和商业两方面都做到顶尖的人。

Daniel：这样的人其实不少，因为我认为如今达到顶级水准的巨星，本身就是一家企业，也是这家企业的 CEO。当然，他们身边会有其他人协助。

如今这个级别的艺人，几乎没有谁不积极参与商业运作，也不了解听众想要什么、做某个决定会如何影响双方关系。让我觉得很酷的是，既有 Taylor Swift 这样的人，也有 BTS 这样的团体，规模惊人。

Ben：他们有什么不同？他们的规模应该差不多吧？

Daniel：我不敢说自己完全了解 Taylor Swift 团队的商业运作和成员分工，但据我推测，她的团队应该比较精干。

David：我们做节目研究时也听说了这一点。

Daniel：我们和她团队接触时确实有这种感觉：团队精简、关系紧密。BTS 这样的团体——其实许多韩国艺人也是如此——运作起来更像一个大型产业。

光是歌曲创作就不同：Taylor Swift 团队顶尖的创作者大概两三位，最多四位；有些韩国艺人则有 200 名词作者参与。这还只是一小部分。周边商品等业务也类似，可能又有几百人参与。

David：还有人才培养。进入 K-pop 体系，最后成为某个组合成员的这条路径……

Daniel：那可以成为你们下一期深度节目，因为这种模式确实很有意思。他们如何全面规划，不只从最大化唱片收入出发，还会考虑如何培养粉丝。各类数字平台都有自己的开发人员和程序员，专门打造相应平台。挺酷的。

David：还有件我们之前没想到、但很感兴趣的事。昨天我们来到斯德哥尔摩，和 Spotify 团队的其他人聊天。我很好奇，从这个角度看，过去几年 Bad Bunny 和 Reggaeton 的发展如何？我听你说过，Spotify 的数据让你们预见这一领域会大火；现在它好像已成为 Spotify 最大的音乐类型。

Ben：而且很多听众可能都不知道这两个词指什么。

Daniel：我认为这反映了一个更广泛的趋势：如今文化在全球范围内流动，同时又保留许多地方特色。这正是我们之前谈到的两极现象。一端是极其细分的小众文化；但偶尔，其中某个小众文化会发展到相当大的规模，人们才发现它可能也有全球吸引力。

例如，在拉丁美洲，福音音乐相当流行，Funk 音乐也很受欢迎。这可能不是你通常会联想到的大众音乐类型，但它们确实存在。在其他地方也有各自的小环境；例如，在美国南部，福音音乐或许就是更大的音乐类型。

这并不是说它们完全孤立、只在当地流行，而是这些风格会产生某种文化共鸣。Reggaeton 就是一个例子。它往往从很小的圈子开始，随后在各个群体中逐渐发展壮大。仔细观察就会发现，它的受众往往还包括周边地区以外规模庞大的侨民群体。美国的西语裔人口就是一个明显例子。

很多年前，我们开始看到这类音乐走出原本的自然受众圈，变成规模不小的文化现象。对我来说，当时很明显：如果我们在全球范围投入资源，就能让这种音乐类型获得全球吸引力。

David：是啊。在这类平台出现之前，或许这种情况也可能发生过，也可能有过一些先例。Acquired 的听众里，知道 Bad Bunny 或会唱他歌词的人也许不算多，但很多不会说西班牙语的美国人，以及世界各地不会说西班牙语的人，都会唱 Bad Bunny 歌曲的西班牙语歌词。

Daniel：不过，他们可能不知道歌词讲的是什么。这就完全是另一回事了。很多地方文化里的细节都是如此：比如歌词讲的是某人出轨，或者其他感情问题。这些属于本地文化语境。

这很有意思。你大概很难想象，有 20,000 人、甚至更多人挤满 Madison Square Garden，唱着韩语歌词；而且他们唱的还不是看起来像韩语的歌词，他们知道每一句词。这非常惊人。当某种音乐流行起来时，它就是音乐。艺人身上有某种特质，他们的表达方式能与你这个个体产生共鸣。

音乐是最基本的叙事方式。人类一直借助音乐表达。艺术很难描述。我们可以客观地说“这里有一件艺术作品”，但你看一幅画时为什么会有某种感受？听一首歌时为什么会有某种感受？这种情绪很难说清楚。

我们能够做到这件事，真的很了不起。特别棒的是，过去可能连职业艺人都当不成的人，现在也能拥有全球听众。我不知道怎么形容，只能说他们仿佛有天赋异禀。这就是天才：他们能用一种方式表达自己，瞬间打动世界各地的人。究竟是怎么做到的？

Ben：显然，他们触及了人类某种与生俱来的共通之处，不受文化影响。如果没有数据、你问我：“今天有人创造一种全新的音乐风格，它会只吸引和创作者相似的人，还是以某种方式吸引所有人？”我大概会回答：这更多是后天环境塑造，而非天生如此。

David：这就像我们在 Nintendo 那期节目里聊的。世界上永远只有少数几个 Shigeru Miyamoto。但直到不久前，在游戏行业里基本还是这样：你不仅得是 Shigeru Miyamoto，还得恰好成为 Nintendo 的街机硬件设计师，Mario 和 Zelda 才有机会诞生。这就像一个韦恩图交集里的极小概率。

在音乐和播客领域，如今每个人都有机会。并不是每个人都是 Shigeru Miyamoto，也不是每个人都是 Bad Bunny；大多数人都不是。但每个人都有机会成为其中之一。

Daniel：我觉得这特别有意思。几个月前我和我们董事会成员 Ted Sarandos 聊过这件事。就像你说的，制作电子游戏需要相应资源；这件事到现在仍不便宜，成本很高。过去可能得先造一整台游戏主机，才有机会制作游戏。但即便到了今天，3A 游戏的开发成本仍……

Ben：几亿美元。

Daniel：是的，制作规模很大。

David：还得花五年。

Daniel：没错，制作规模非常大。当然可以做独立游戏，诸如此类，但真正有能力做的人仍然有限。电影和剧集制作也是如此：过去能担任剧集主创、制片人或导演的人群相当有限。

Ben：是啊，他们大多有社交关系，常在洛杉矶的片场或制片厂里往来。

Daniel：这可能意味着，除了才能之外，人脉也很重要。人脉是成功不可或缺的一环，所以当时需要兼具两样东西。

过去几年，随着制作预算扩大，尤其是 Netflix 的发展，如果继续只靠原来那一小群制片人、导演，根本不可能制作出更多内容。有意思的是，现在也出现了同样的变化：拉丁美洲的导演和制片人不再只拍本地作品，也开始进军好莱坞。

就我来说，近几年也有不少瑞典编剧、制片人和演员参与好莱坞作品。看到不再只是那些熟悉的名字，还有更多不知名的创作者加入，我觉得很有意思。尝试的人更多，机会也更多。

播客行业显然也在发生同样的事。两边都是这样，这很惊人。但竞争也更激烈了。人们批评 Spotify 时，最大的误解之一就在这里：他们看到那么多创作者在尝试，结果却不理想、赚不到多少钱，就自然得出结论：“这个模式肯定有问题，行不通。”但事实上，这两件事可以同时成立。

David：失败的人多了很多，但成功的人也多了很多。整个创作者池子变得大得多。

Daniel：没错。我觉得播客行业还处于发展早期，所以或许不容易看出来。另外，我不确定播客创作者是否默认从第一天起就必须获得变现；但音乐产业已经职业化，因此人们对变现的期待显然更高。

这其实只是人类历史中相对较近的一段时期。录制音乐成为一种形式，至今大概还不到一百年；但它已经纳入版权制度，也受到一些重要法律的保护。人们对它的预期因此有所不同。我不是说这种预期不合理，只是从历史发展来看，它确实比较新。我刚才还想接着谈他说的创作这件事。

我常常想到音乐史。回到 Mozart 的时代，如果我想创作音乐，实际上必须是音乐天才，因为我得在脑海里听见每一个音符、每个音高，还要想象所有乐器如何配合。我可以把乐谱写下来，却无法同时听到它们演奏出来的效果。

那个时代的作曲家往往直到演出前几天，才能真正听到自己的作品，然后再做少量修改。但那时作品必须已经相当完美了。当然，他们可以在钢琴上演奏片段，却必须设法在脑海中想象并整合整首乐曲的效果。

Ben：要有一整个管弦乐队，就像制作一款 3A 游戏。

Daniel：没错。能做到这一点的人当然很少。创作过程也极其复杂，因为要完成太多工作。再往后看，乐器演奏时代也是如此。以高度技术化的爵士乐为例，乐队里的每位成员都必须精通自己的乐器，真的非常精通。要成为如此出色的乐手并演奏爵士乐，非常困难。

再往后看瑞典音乐人 Avicii，他是杰出的作曲家，这点毫无疑问，但他其实并不太会演奏乐器。

David：事实证明，演奏技巧与创作伟大音乐之间，未必存在相关性。

Daniel：这正是我的意思。他有另一种工具：软件。他非常擅长使用这些软件，熟悉每个旋钮、插件及其运作方式。如今很多音乐人都是这样。

如果你仔细看创作流程，会发现它非常技术化、细致且复杂。我有件事大概不该承认：晚上我会坐在 YouTube 前，看音乐制作人的工作流程，细看他们如何拆解创作过程。

David：我们刚才脸都亮起来了。我们走进录音室时还说：“我们觉得自己是非常专业的播客制作人，水平大概在前 0.1%。”

Ben：你真的这么觉得吗？我可不这么认为。

David：我觉得我们确实不错。你看，我们走进斯德哥尔摩这间录音室，就会想：“这已经是我们想象不到的技能水平了。”

Daniel：是啊。我们很幸运，艺术家们也很喜欢来这里待着，因为我们有他们爱用的所有设备。我的意思是，音乐制作流程在技术上非常复杂，也很耗时。有些流程可能要看几百小时的 YouTube 视频，才能理解如何操作并开始上手。

如今许多作曲家都是工作流程方面的专家。他们有自己的插件组合，可能把 16 个工具串联起来，创造出定义个人风格的某种效果，诸如此类。

如果今天你想开始做音乐、做出听起来还不错的作品，门槛仍然相当高。门槛正越来越低，创作也越来越容易；但我还是认为，要创作出专业水准、真正高质量的歌曲，需要投入大量时间和精力。

Ben：资本投入和设备可能减少了。你会听到人们说，越来越多音乐制作人只用一台笔记本电脑在公寓里创作；但他们仍然需要大量自学、掌握技术并发挥创造力。

Daniel：我认为入门所需的投入还是有点太高，门槛仍然存在。如果你只想做点特别简单的内容，确实不需要太多。Smule 等应用可以让你做出一些东西。但要进一步开始作曲，掌握工作流程、插件等各种概念，需要学习很多东西。

我认为 AI 的潜力就在这里：它很可能让创作的复杂度再降低一个数量级。就我个人而言，这类似于编程。我以前会写代码，但差不多有十年没写了。说起来有点不好意思，重新开始时的门槛太高了：Node、各种框架，还有为 Spotify 生态搭建自己的工作流程。重新熟悉这些东西，大概要花几百个小时。

Ben：你要怎么安装 PHP 服务器？不好意思，我得告诉你个坏消息。

Daniel：是啊，变化太大了。很有意思的是，有一次我纯粹为了好玩想重新做点东西，就请 ChatGPT 帮忙。一个周日下午花了几个小时，我就把环境搭好了，能够开始运行。借助它提供的入门帮助，我搭建了自己的环境，开始贡献代码、反复迭代。

Ben：你给 Spotify 的代码库贡献代码了？

Daniel：没有，他们不让我这么做。我还得再努力一阵子，才有资格参与。

David：你得先通过编程测试。

Daniel：是啊。他们大概是故意不让我参加的，他们以此为荣。我没有任何内部系统的访问权限。不过，重新开始编程时感觉特别自由，整个过程容易得多，也有趣得多。我一直在想这件事。

看看如今的音乐世界：世界上可能有数千万人在录音，但有两亿人左右会演奏乐器、用音乐表达自己。没有理由认为，这一亿多还没有录音的人不能创作出听起来相当不错的作品。

那这会给音乐产业带来什么？会不会突然所有东西都变成商品、失去差异？我不这么认为。我们一次又一次看到，优质内容会脱颖而出，在这个世界上变得更有价值；摄影就是一个典型例子。Instagram 出现时，有人担心大家不再需要摄影，但高端艺术摄影的价格实际上上涨了，而不是下降。

我的看法是，两端都会出现变化。中间层可能会被淘汰，参与创作的人会更多；但最顶尖的创作者可能也会变得更有价值。他们会想出其他方式利用这项技术。

这对人类来说很酷。我们之前谈到，人们需要彼此沟通并表达想法。今后，每一种文化观念的各种变化都终于有机会被表达出来。人类此前从未生活在这样的世界里。这会如何改变我们理解其他文化、与他人建立联系的能力，真的很值得期待。

David：过去几年，播客也发生了同样的事。现在有……你大概比我更清楚，全球有数百万个播客。

Ben：两百万。

David：现在肯定超过两百万了。

Daniel：是的，现在大概是这个数字的两倍多一点。

Ben：真的吗？

Daniel：真的。

Ben：哇。

David：没错。就像你说的，全球有 4,500 万人觉得：“我也能做播客。”但与此同时，顶尖节目的质量门槛仍然极高，而且还在不断提高。我听你们说过，现在可以从数据中识别某个地区、某种语言的节目——这件事很有意思——然后把节目推荐给世界其他地方的听众。

Daniel：是啊。目前这显然还是人工流程：我们得请配音演员重新演绎节目，还要稍微调整脚本，让内容更符合当地文化。

显然，你们可能已经想到这一点，但你们的一些听众或许还不知道：也许今天的质量还不够高、成本也太贵，但从技术上说，我们完全可以把你们和我的这期播客用中文重新制作出来，而且保留我们的声音。

David：我正想说，你们现在有 X，对吧？那个会说很多种语言的 AI DJ？

Daniel：我们让他用瑞典语说过。我当然知道他其实不懂瑞典语。目前因为语调还不太自然，所以这个功能实际上只适用于英语内容。

坦白说，这大概只是训练问题。如果我们用特定语言训练模型，而不是只训练 X 的声音，我认为完全可以做到。再说一次，今天最大的难题是每分钟成本太高，大多数播客都负担不起。我觉得你们凭现在的商业模式或许能承担，但一般播客创作者不行。

不知道你们有没有注意到，Mr. Beast 有西班牙语版本。我不确定他有没有法语版本，但至少有西班牙语版本。

Ben：是电脑翻译，还是有人重新录音配音？

Daniel：我想目前是由真人重新配音的，效果非常大。我觉得它的订阅量可能比英语版本多出 15% 至 20%，真的很惊人。我认为下一步可能就是：你们为什么不把 LVMH 那期完全做成法语版，或者其他语言的版本？

David：至少应该做法语版。

Daniel：没错。

Ben：直到最近，我一直不太愿意在播客音频中使用任何 AI。我们总会试试 Descript 替换个别词语的功能，但从没把它发布到正式节目里，因为我总觉得听起来不够好；Acquired 的内容应该由人手工精修到位。

最近有一期节目，我们第一次使用了编辑找到的一种 AI 工具，它根据嘉宾使用的麦克风，显著提升了节目音质。尝试之后你会想：“既然如此，AI 是不是应该把音频的所有环节都处理了？”

Daniel：我们显然还处于早期阶段。这对你们这样的创作者来说令人兴奋，但也让人害怕，因为未来我们完全可以制作出一整期节目，其中呈现的景象和今天看到的完全不同。未来某个时候，它甚至可能与真实内容几乎无法区分。

Ben：对，平台可能需要承担验证真实性的责任。这反而会提高平台的价值。像 Spotify、YouTube 这样的平台可以明确告诉大家：“我们知道这段内容确实由创作者制作，可以为它打上标记，让你放心。”

David：或者确认这段内容得到了创作者的批准。

Daniel：我完全同意。围绕 Elon Musk 的付费订阅计划，大家争论了很多。和往常一样，仔细拆解后会发现争议中有很多层面；但或许最有力、最有意思的，是押注或付费机制能否降低机器人账号的问题。

我觉得讨论最后常常变成：“现在我是不是得付钱才能触达受众？”话题就这样被转移了。但更有意思的问题是：先不管是否付费，能不能提高发送垃圾信息的成本，同时提升验证质量，让大家真正弄清楚网上的内容究竟是什么？

David：Twitter 很有意思。我们和一位创作者同行聊过，他把 Twitter 当作主要平台，但 Twitter 没有收入分成，无法直接靠平台变现。像这类传统社交平台处在光谱的一端。

另一端可能是 Spotify，包括 Spotify 播客和 Spotify 音乐；YouTube 则处于中间。你怎么看 Spotify 尤其是在播客领域，应该通过变现为创作者提供什么样的支持？

Daniel：我们的目标是成为创作者最好的合作伙伴，不是唯一的合作伙伴，而是最好的。我们不强迫创作者做什么，而是提供一种很方便、摩擦很低，同时又允许创作者按自己想法定制商业模式的合作方式。

我认为，对有些创作者来说，变现至关重要；甚至可能成为他们是否在某个平台创作的门槛。他们也可能因为其他业务，而面临转换成本。

比如一位来自传统媒体生态的创作者。他可能会想：“如果我把节目放到这里，或许在有线电视或其他平台上的价值就会降低。”这是光谱的一端。另一些创作者可能有完全不同的商业模式。我不知道你那位 Twitter 创作者朋友是怎样的，但他或许在别处还有其他商业模式。

David：他必须有。Twitter 上没法做生意。

Daniel：确实没法直接做。不过，如果真把他算作创作者，也可以说许多风险投资人把 Twitter 当作营销平台。

Ben：那只是销售漏斗的顶部。

David：还有播客。

Daniel：对。创作者的需求各不相同，这就是为什么有些人愿意放弃平台变现，因为他们在后端已经有非常强大的其他商业模式。

David：你说定制化这一点也很有意思。我觉得 YouTube 最值得讨论的细节就在这里。一方面，YouTube 对创作者很棒，因为你可以完全不用操心商业运作：只管创作，平台处理业务，之后给你一张支票。

另一方面，我甚至不记得 Acquired 的 YouTube 内容有没有开广告。我觉得没有，因为我们不想让广告突然插进节目中间。我们想保留创意控制权。如果平台对变现方式规定得太死，你就会失去这种控制。

Daniel：平台刚起步时，大多只能先采用很简单的模式。要改变这种默认设置需要很长时间。我刚才也谈过音乐业务：起初必须非常二元化，要么加入，要么不加入，没有“先限时独家”之类的中间选项。那是唯一可行的模式。我最重要的任务是让大家从盗版转向另一种模式，这需要一致的用户体验，所以只能这样做。

下一个十年的音乐产业可能会很不一样，创作者或许会有更多选项。我们当然希望如此，也会朝这个方向努力。但以我们的规模推动任何改变，都会有人受益、有人受损。几乎不可能找到一种普遍有益的改变。这意味着它更像一扇单向门，而不是可以不断试验、投入、再调整的双向门。

我相当确定，今天的平台和创作者生态如果能重新设计，YouTube 也未必会原样保留所有发现与变现机制。

David：几乎可以肯定不会。

Daniel：没错。Shorts 就证明了这一点，它在平台上的运作方式稍有不同。不同平台也各有差异：短视频能在很短时间内获得更多潜在曝光；一般 YouTube 视频则有固定时长，因此能插播更多广告。另外，我们还有主播口播广告、原生广告，以及类似 Instagram、YouTube 上付费推广的广告形式。

十五年前，整个生态的变现方式还很原始；今天已经非常不一样了。我觉得这有点像美国的社区小店成为一种文化现象。

一方面，实体基础设施与城市化催生了 Walmart 这样的超大型零售商。但完全相反的情况也同时发生了：超本地化的小店依然存在，等等。

如今仍然存在的社区小店，往往特色鲜明，很多都非常重视社区关系、了解顾客，还会在店里举办活动；当然，它们也会通过 Shopify 等平台做线上业务。我觉得创作者经济也很像这样。

我们必须从非常简单的模式起步：免费、广告支持的平台，以及付费平台。如今这些模式正在融合。此外，内容本身的变现可能只是创作者收入的补充。创作者也可以采用类似社区小店的全方位经营方式，举办现场活动、卖周边，或者像 Kylie Jenner 那样另创一门生意。

David：有意思的是，现在规模很大的艺人也在这样做。Taylor Swift 通过各种方式变现，就像社区里的小咖啡店一样，只不过她的规模大得多。

Ben：这肯定是不得已而为之。起初流媒体看起来很有风险，但后来事实证明——我觉得说你们拯救了音乐产业并不是夸大其词——行业大幅下滑时，流媒体帮助音乐产业恢复增长，如今营收已经高于以往任何时候；其中占比最大的收入来源，就是流媒体。

与此同时，如果你是 Taylor Swift 或其他大牌艺人，流媒体收入不如 CD 鼎盛期的唱片销售高，所以你必须重新思考创作者的商业模式，找到自己独特的收入组合。收入不能再只靠 Walmart 或 Target 卖出 CD 后给你开支票。

Daniel：音乐产业现在比以往任何时候都健康。从单个艺人的角度看，过去确实有一段时间，大部分收入都可以来自录制音乐。但我想说，那段时期其实非常短。

David：那是 CD 时代的黄金时期，对吧？

Daniel：对。

David：广播时代并不是这样。

Daniel：所以问题是，CD 时代的模式究竟才是正确模式，还是说多种收入来源一直才是答案？只不过曾有一段时间，录制音乐碰巧成为主要收入来源。我也不确定。当然，我不是想借此回避我们在其中承担的责任。

我的目标是，我认为这些人真的极具创造力，无论你是播客创作者还是音乐人。我很喜欢看到你、David Senra、Taylor Swift、Joe Rogan 等人，对自己热爱的事情深入钻研，并通过麦克风影响很多听众。

David：这能带来更多机会。我们在 LVMH 那期节目中了解到，Rihanna 因为 Fenty Beauty 成为首位身家达到十亿美元的女歌手。想想 CD 时代，这种事根本不可能发生。

Daniel：没错，这也很惊人。Elvis Presley 让十亿人听到他的音乐花了多久？我不知道，但我猜至少要十年，甚至二十年。当然，那时的十亿美元价值很高，但要把影响力扩大到那种程度非常困难。

而今天，有多少艺人能让十亿人听到自己的音乐？数字显然更大，速度也更快。但如果这种影响力不再稀缺，或许它的社会价值、货币价值等就不一样了。不过正如你说的，如果你懂得如何经营，又能顺应文化风潮执行，而且内容真实可信，这一切才行得通。

Rihanna 就是一个例子。她的做法与自己和听众都契合，所以成功了。如果她为了卖东西而推销自己并不在意的产品，可能就不会成功。这就是把自己当作一门企业来经营时的独特之处。还有 Jay-Z……

Ben：我可是商人。

Daniel：没错。

David：最近 Jay-Z 把自己的香槟公司 50% 股份卖给了 LVMH。

Daniel：没错。回到刚才的话题，这些人既是才华横溢的艺人，也是非常出色的商人。

Ben：在快结束时，我特别想问你一个问题。过去一个半月我一直在研究 Spotify，发现你们的用户增长策略非常有规划：每新增 1 亿用户，似乎都用了完全不同的策略。你们现在已经有 5 亿多用户了。我做研究之前都没意识到规模有这么大，实在令人难以置信。

我原以为你们只是让复利自然发挥作用。但我觉得，公众并不了解——至少我以前不知道——你们为了每一批新用户改变策略、持续扩大受众。我很好奇，回顾这段历程，你会给那些想持续叠加新的增长 S 曲线、不断开展不同业务、同时又维持一个统一平台的创业者什么建议？

Daniel：你的观察非常敏锐。Spotify 的成功不只是顺着宏观趋势发展，而是由许多不同因素推动的。我常用指数曲线来解释：如果把一条指数曲线放大来看，它其实是许多条线性曲线一段段叠加后形成的。

这听起来可能有点老生常谈，但我真正意识到这一点，或许是在最近两三年；以前我虽然会说，却没有真正理解它：你必须有意识地塑造自己正在建立的文化。不同文化都可能成功，但每种文化都有自己的取舍。

如今我常看到年轻创业者没有认真决定自己要建立什么文化，于是在不同文化之间摇摆。举个例子，很多年前，我很欣赏 Google 的“20% 时间”项目之类的做法。这些是文化的具体表现，不等同于文化本身。

我相信 Spotify 早期的文化和那个年代几乎所有硅谷公司都很像。后来我们又转向了其他模式，也许一度像 Facebook，强调快速行动、打破常规；然后又有 Amazon 模式，一方面极度着眼长期，另一方面可能比自上而下更强调自下而上的创新；再后来又看到 Tesla 这样的文化表现：对这种规模的公司来说，它非常自上而下，也非常专注。

我的意思是，最重要的事，是认真、仔细地思考并塑造你想建立的文化。Spotify 过去也深受这个问题影响，因为我们借鉴了太多不同做法。

其中当然有属于 Spotify 的东西，但我们总在谈别的公司。“Amazon 这样做不错，我们也该照搬。”“Google 这样做不错，我们也该照搬。”结果有段时间，我们几乎成了一个拼凑怪：每家公司的某些做法都拿来一点，连缺点也一并照搬，却没有真正坚持自己的特色。

后来我们在没有明确规划的情况下，开始不断迭代、改进自己的文化。我经常被问到这个问题。例如，我们推出某些东西时，大家会说：“这个产品不怎么样。”他们心里对 Spotify 有个既定印象：你们的音乐应用那么棒，为什么 2019 年的播客功能这么差？这是不是说明播客行不通，或者应该另做一个独立应用？

但人们没意识到，我们其实愿意发布还不够好的产品。它的策略可能是对的，只是执行还不够利落、完善。

Ben：你在 Stream On 活动上谈有声书时也说过。你上台公开表示：“我们现在有有声书了，但我觉得体验还不够好。”

Daniel：是啊，它现在确实还不够好，但我们会把它做好。这是一种不同的文化，我们正在迭代。但另一面是 AI DJ，我认为它的质量已经相当高。许多 AI 产品都很古怪、不好用，而我们做出了真正可用的产品，而且规模很大；按触达人数来看，它可能已经是最受欢迎的 AI 产品之一。我们没有大肆宣传，但它确实显著推动了关键指标。

Ben：像 Discover Weekly 那么重要？

Daniel：对。我觉得它甚至会超过 Discover Weekly。它真的很酷，但我们必须非常谨慎，因为这是一个会受到高度关注的领域，必须考虑各种影响。

你可以想象，我们选择先把它用于音乐，而不是播客。其中一个原因是，如果 AI 对播客内容做总结，或说出不恰当、不符合文化语境的话，后果会很糟。音乐是最合适的起点；而且用户每天都会在后台听大量音乐，希望获得更多背景信息。

我的意思是，关键在于理解何时采用哪种模式。这两种文化都完全合理，但要有意识地决定何时做什么，建立正确的判断框架，不要每件事都做得半吊子，而要在真正定义自己的事情上做到出色。

我认为另一件特别重要、却很少有人谈到的事是：像 Spotify 这样的公司并不多。Spotify 深受硅谷影响，但并不是以硅谷为起点的公司。它不是那种在边缘观察、在角落里不断试验的公司；Spotify 绝非一夜成功，而是默默发展了很多年。

Ben：你刚开始时，大家普遍认为，谁做线上音乐业务谁就会倒闭。我记得你咨询过几百个人，他们都劝你别做，说这个行业有毒。

Daniel：完全正确。但我们最初几年在欧洲发展，确实积累了一些宝贵经验。我认为这很关键。想想我们刚才说的标志性公司，比如 Apple、Amazon；我们常常会忘记几件事。

第一，它们现在都已经很老了，成立二十多年，有足够时间完善自身文化。第二，它们几乎都是在空白的生态系统中起步。比如 Amazon，当时当然已经有 Microsoft，但它在西雅图创办的是一家互联网公司；虽然当地有一家大型软件公司，文化却不同。Amazon 并不是在硅谷创立的。

我愿意相信，Amazon 的文化之所以变得如此独特，正是因为它必须从第一性原理出发、通过实践摸索，而不是直接靠耳濡目染获得现成做法。这样也许一开始更慢，之后才能更快；但我认为，这对 Spotify 的发展历程至关重要。现在我们才刚刚找到独特的 Spotify 文化。对我来说，这是目前最令人兴奋的事情；我已经在 Spotify 工作 17 年了。

David：太棒了。我喜欢把这个留作你的最后一点感想。LVMH 那期节目有个让我们惊讶的发现：那些最具代表性的品牌，不论属于 LVMH，还是像 Hermès 这样不属于 LVMH 的品牌，都独一无二，无法复制，也不抄袭别人。如果想经营 400 年，必然得是这样，你不能靠模仿别人。

Ben：我想，花十年甚至二十年才弄清自己有什么独特之处，对你在公司内部也很不容易。刚开始时，Spotify 是一家解决技术问题的公司：通过点对点和客户端—服务器混合方案，让音乐听起来像是从硬盘播放，快速而流畅。但 Spotify 如今完全不是这样了。

Daniel：谢谢你总结得这么简洁，真的很精炼。

Ben：所以这也一定是一个需要循序渐进、独立探索的过程。

David：我以前会谈文化，但大概两三年前才真正明白它是什么意思。我突然意识到：“哦，原来文化真正指的是这个。”20% 的工作时间只是文化的一种表现。

更值得思考的，是 Google 为什么成为 Google、Amazon 为什么成为 Amazon，等等。我不知道十年之后是否还能改变这种文化。对我来说，最令人兴奋、最值得继续投入的事情，可能就是参与塑造文化。我认为目前这正推动着我们几乎每一个重大决策。

Ben：Daniel，非常感谢你。

Daniel：谢谢你们来访，我非常感激。

David：谢谢你招待我们。

Daniel：当然。

Ben：听众朋友们，非常感谢收听我们和 Daniel 的对话。欢迎在 Slack 上告诉我们你的想法，网址是 acquired.fm/slack。我们每次发布节目后都会在那里讨论。Spotify 最近还推出了一项我们一直在试用的新功能。David，是什么？

David：Spotify 最近推出了 Stream On。在 Spotify 应用的本期节目页面上有一个问题：“你觉得这期节目怎么样？”你可以直接回复并留下想法。

Ben：太棒了。听众朋友们，再次感谢收听。欢迎在任何播客应用里订阅 ACQ2，最近有精彩访谈，之后还有更多内容。我觉得 Acquired 接下来的访谈阵容将是有史以来最强的，欢迎订阅 ACQ2 收听。就这样，感谢 Spotify 和 Daniel。我们下期再见。

David：下次再见。