Jamie Dimon: Acquired 旧金山 Chase Center 现场节目（与 Daniel Ek、Emily Chang、Jensen Huang 和 Mark Zuckerberg 对谈）

David：我知道现在提这件事不是最合适的时候，不过你有没有把《Who Got The Truth》的 MP3 U 盘带给音响团队？

Ben：没有。我为什么要带 U 盘……？我确实发过邮件，不过大概是三周前了。

David：好吧，现场有 6,000 人等着听呢。

Ben：听着，团队很优秀，我相信他们会想出办法的。

David：我们不需要 U 盘了。

Ben：我们不需要 U 盘。欢迎收听本期 Acquired，这是一档讲述……的播客。

David：哇，真是不可思议。谢谢大家来到现场。今晚我们有一位非常特别、还带来惊喜的嘉宾为我们开场：摩根大通的 CEO Jamie Dimon。

Jamie：Acquired 的听众们好，欢迎来到 Chase Center 和 Acquired 现场节目。我是摩根大通董事长兼 CEO Jamie Dimon。很高兴今晚为节目揭开序幕，也欢迎大家来到我最喜欢的场馆之一。

摩根大通支付业务与 Acquired 整整合作了一年，一起讲述并介绍了世界上一些最优秀的公司。很多公司，以及现场的许多朋友，我们都很高兴称你们为本公司的朋友和合作伙伴。很抱歉今晚没能亲自到场，希望大家享受节目。Ben、David，交给你们了。

Ben：谢谢 Jamie。特别感谢摩根大通和整个支付团队，尤其是摩根大通支付业务首席营销官 Dustin Sedgwick。他是 Acquired 的长期听众，也是推动这次活动的关键人物；还要感谢他那支世界一流的营销团队——Hannah、Nick、Vinnie、Amy 和 Carly。

David 和我第一次真正感受到，拥有一支成熟团队是什么样子，而不只是两个待在地下室的家伙。谢谢大家促成这次精彩合作。

David：今晚不是 Ben 和我自己把这场活动安排起来的。我们今晚要做什么？

Ben：大家都知道，Mark Zuckerberg 今晚也在现场。

David：哇哦。

Ben：今晚我们会有三幕，而不是一幕。Mark 会在中场休息后作为第三幕嘉宾登场。前两幕也安排了很多精彩环节，中间还穿插一些惊喜。David，今晚是什么形式？这算一期 Acquired 吗？

David：说来不可思议，每次做节目时，我们都会坐在家里或录音室里，一录就是九个小时。最后把九小时剪成三、四或五小时，供大家收听。我们想过，现场大概不适合照搬这个流程；但大家一直问我们、发邮件追问，所以今晚我们想把这个问题一次说清楚。下面让大家看看，Acquired 一次完整九小时录制中，有哪些内容是你们听不到的。

Ben：录音时我一直想更好地把 Airflow 接进来，因为我觉得节目快结束时脑子就不好使了，至少会非常疲惫。我觉得一部分原因是氧气不足。

David：这里真的很热，而且我们已经录了五个半小时。

Ben：让我先把这段讲完，然后我们去上个洗手间。

David：我也差不多是这个想法。再倒点香槟。不好意思。嘿，蓝天使飞行队。

Ben：不错。真正开始之前只闲聊了 9 分 40 秒。对我们来说已经很好了。

David：创纪录了。

Ben：这是不是太钻牛角尖了？我试着讲得随意一点。

David：我觉得我可以把这一切说得更简单。

Ben：我们得把故事往前推进。节奏太慢了。哦，这根本说不通。

David：好，那这些都删掉。剪掉这段。就剪掉。全剪了。剪掉这段。

Ben：跳过吧。

David：对，跳过，继续往下。好像我们其中一个人的时间线不对。我们一直停停录录。你觉得要不要从头重来？

Ben：这期已经录了 35 到 40 分钟，结果什么都还没讲。

David：其实我觉得重来会让我状态更好，也更容易进入节奏。

Ben：因为我现在在想：我们讲了什么？哪些还没讲？

David：我觉得你的意思是把之前讲的全部替换掉。

Ben：我至少要把前面那部分重新录一遍，也许整段都重录。

David：不过我已经不太记得我们最初是怎么开头的了。

Ben：我也不记得你刚才最后说了什么。

David：我也不记得。

Ben：我觉得我一直在打断你。

David：没有，我觉得很好。请继续，我一点也不觉得烦。目标就是把内容做好。

Ben：我其实挺喜欢这种慢慢拼起来的感觉。

David：等一下。

Ben：你别再做那个表情了。

David：噢，牛肉。我的表情怎么了？

Ben：再来一遍，不带那个……完全可以。

David：完全可以。

Ben：完全可以。

David：完全可以，

Ben：完全可以，完全可以。来吧。

David：哥们，要把这些信息全记在脑子里太难了。我感觉 RAM 都不够用了。怎么回事？我刚听到你那边有提示音。

Ben：好吧，这可能是我们表现最差的节目之一。

David：这就是‘香肠是怎么做出来的’吗？

Ben：我觉得这么结束其实挺好的。

David：你说完了吗？还是还有话要讲？

Ben：我说完了。

谢谢大家愿意陪我们玩这一段。我原本不确定在体育馆里这样安排是否合适。

David：Steven 每个月都得面对这样的情况。

Ben：显然，我们不只是不这样录，我们是真的做不到。还有消防条例的限制。David，我们今晚要做什么？

David：今晚我们决定把 Acquired 的套路先放一边，改成办一场派对。我们要庆祝科技、旧金山湾区——也就是旧金山——和我们这个时代最重要的一些企业，最重要的是庆祝在场的各位。我们在节目里常说‘大家’，通常你们不在现场，而今晚你们就在这里。

Ben：平时我们研究过去，而且往往是很久以前的历史。今晚我们要看看当下。虽然这有点不像 Acquired，但每隔两年半左右——反正我们多久办一次现场活动都不一定——我们想放纵一下。今晚就尽情庆祝吧。

David：没错。今晚第一幕开场，我们想花几分钟向大家介绍一下 Acquired 的现状。今年对我们来说很特别。一年里我们经历了很多：我们俩都当了爸爸，《华尔街日报》报道了我们，节目也实现了惊人的增长。

Ben：David 跟我提这个点子时，我想：什么？我们要站起来做一场 Acquired 年度主题演讲吗？感觉不太对。但如果能找对人来对话，聊聊这件事就很不错。我们就在想，谁既是 Acquired 的忠实听众、理解节目的理念，能让在场所有人都觉得‘对，那个人也是我们的人’，又是全世界最懂播客的人？

很幸运，今晚我们邀请到 Spotify 创始人兼 CEO Daniel Ek，他专程从斯德哥尔摩来到现场。

Daniel：哇，这太疯狂了。我觉得这大概会是世界上规模最大的播客录制现场。

Ben：录音室稍微有点回声。

Daniel：我觉得你们每次都应该用这里做录音室。

David：你多年来一直催我们多做视频。

Daniel：确实如此。

David：现在你如愿了。

Ben：这次肯定会做成视频。

Daniel：好啊，我很喜欢。能来到这里，亲眼看到你们的成功，真的很了不起。我记得自己大概从 2019 年开始以听众身份收听你们。现在五年过去了，节目从很小的规模发展到今天这样，确实令人惊叹。

我想，为了纪念这个时刻，不如做点有趣的事。我知道你们不想谈自己的成功，所以我来替你们说说。我们可以看看你们取得的一些惊人成绩和数据。

Ben：谢谢。我知道你们准备了一些数据，我们自己也找了一些。这是更新版的经典 Acquired 图表，展示了节目从 2015 年创办以来，如何连续多年实现自然增长、每年大约翻倍，一直到今天。

基本上，我们不做节目营销，也不投付费广告，所以节目增长的唯一方式就是：我们制作一期节目，有人告诉朋友去听。平均来说，每位听众每年都会告诉另一个人‘你应该听听’，而那个人会留下来。这就是全部。

Daniel：对，确实很了不起。单在 Spotify 上，你们的节目已经累计超过 500 万小时收听时长，而且过去一年增长到原来的三倍。很惊人，对吧？来，大家给点掌声。

David：我们算过，准确地说是 Ben 算的。我相信这相当于超过 400 年的 Acquired。我们觉得过去一年做节目时像是过了 400 年，但这其实是过去一年里大家收听节目的总时长。

Daniel：你们最长的一期是 Nintendo 那集吗？

Ben：我觉得最长的是 Microsoft 第二卷——

David：最长的单集。

Ben：不过谢谢你帮我们整理数据。这件事是这么开始的：我们问 Daniel，你能看到所有播客人都梦寐以求的数据，能从中找出什么最有意思的洞见？这张图最让我惊讶的是，Acquired 每集的下载量虽然不算名人级，也不是全球最大、最夸张的那种。

但因为节目集数多，我们彼此相伴了很长时间。谢谢大家把这么多时刻交给我们，因为这张图对我来说，代表的就是我们一起度过的所有时间。

Daniel：我觉得另一个很棒的地方是节目的粉丝群体。不只是总收听量，你们的粉丝也在增长。你们新增了超过 25 万名关注者，过去一年也增长到原来的三倍。现在 Spotify 上 Acquired 的关注者已经超过 25 万，增长确实很惊人。

Ben：我算是个改过行的风险投资人，所以忍不住要指出图表上的一些细节。这里有两点有意思。第一，你们在 Spotify 上吸引了大量新订阅者。你们进入播客行业带来了很多以前不听播客的新听众。第二，如果再把图表调出来，可以看到《华尔街日报》五月份那篇报道出现时，曲线发生了非常明显的变化。

Daniel：指数级增长。

David：我知道我们一直在说，但在 Acquired 这十年里，这种由单一事件引起的曲线拐点从未发生过。大家能看到，真的很惊人。

Daniel：这就是一种新方式的口碑传播。另一个让我觉得很棒的地方是，我看数据时原以为这只是英语市场的节目，听众可能集中在美国、英国之类的地方。但你们确实已经走向全球。

看看这些数据：墨西哥增长了五倍，香港、以色列、新加坡也都在增长。Acquired 已经是全球性的节目。今天能在旧金山看到 6,000 人聚在同一个地方，确实很棒。不过我觉得你们应该带着节目巡演，看看能不能在其他地方也办起来。

Ben：等大家看完今晚的完整安排，大概就会说：哦，明白了，这个没法巡演。

Daniel：也许吧，不过这可能只是时间问题。你们应该成为巡回演出的新一代摇滚明星，那会很棒。

我想借这个机会问问，你们觉得这一切是怎么发生的。先说个背景：2019 年我们进入播客领域时，Spotify 上收听播客的人只有几百万。你们提过，我们的目标是扩大整个播客媒介的受众。

如今在 Spotify 上听播客的人已经超过 1.5 亿。显然，你们的节目非常成功，也吸引了更多人来听播客，因为它既足够广泛，也足够深入。你们觉得哪些因素促成了这样的成功？

David：你们进入这个行业当然是原因之一。不过我觉得你说中了关键：受众范围变广了。Ben 和我刚开始做节目时，经常讨论我们的 TAM，也就是潜在市场规模。我们当时是风险投资人，但并没有真的把 Acquired 当作一门生意或产品来思考。

我们会想：Acquired 的潜在市场是什么？也许是商学院的学生？后来又觉得可能不止如此，或许所有曾经想读商学院的人都算。那规模上限有多少？也许一百万人？当时我们觉得一百万人已经是很大的市场了。

我们后来发现——我很好奇，你们可能也有同样的感受——虽然我们觉得自己特别书呆子气，讲的故事也很冷门，但这些故事本身很精彩，各种各样的人都愿意听。

Ben：播客这个媒介本身也在增长。我们赶上了一股巨大的顺风，2015 年选对了方向，之后一直坚持，也不断磨练讲故事的手艺。无线耳机普及后，人们变得很愿意花好几个小时听别人讲自己感兴趣的事情。这成了一种奇特的新文化习惯，我觉得在 2010 年代初期还没有这样的现象。

Daniel：你们显然也把视频加入了节目形式。这是我借机呼吁你们最终也把视频加入 Spotify。关于节目的未来，你们觉得下一步会是什么？Acquired 接下来最大的创新会是什么？

Ben：我觉得，只要我们继续认真做节目、不断改进产品、每个月推出一期节目，哪怕完全保持现在的产品形式，我们的总潜在市场规模至少也能比现在大十倍。问题是，我们还能做多少，才不会把下金蛋的鹅杀掉？其实我能不能反过来问你？你已经大幅拓展了 Spotify 的业务范围。

David：最初的愿景是‘Facebook 上的音乐’。

Ben：没错。创始人该怎么想这件事：你之所以能存在，是因为你特别擅长某一件核心业务，但你也应该做其他事情？

Daniel：我觉得要从受众出发，了解你的受众。比如我们大约一年前推出了有声书。推出有声书背后有个不太为人所知的故事：在德国，唱片公司开始往服务里上传有声书，也用各种方法试探系统边界。等这些内容用完了，他们又开始上传播客。

播客是我们更容易先着手的媒介，但后来我们也加入了有声书。我觉得很多了不起的事情，最初都来自人们提出建议，甚至直接开始做某件事。或许可以看看人们已经在 Acquired 周围做些什么，那很可能就是你们可以拓展到的邻近领域。

David：我觉得另一个方面是视频。Ben 和我经常讨论这个，今晚稍后还会继续聊。我们一直认为，没人想坐下来对着我们在录音室里当两个喋喋不休的主持人看。但最近我们开始问：对于我们介绍的某些公司，能不能打造丰富的视觉叙事，就像我们努力用声音打造音频叙事那样？

Ben：我们花了四个小时讲爱马仕几百年的历史，结果只做成了音频，这简直是罪过。

Daniel：不过那期节目很精彩，对吧？

Ben：谢谢。不过音频有种神奇之处。我们最后肯定会做更多视频，但我会一路踢着腿、喊着抗拒，因为我坚信，在座各位生活都很忙，却愿意花这么多时间陪我们，原因就在于我们不要求你们把全部注意力都交给节目。

你们可以跑步、割草、开车，做平常听 Acquired 时会做的任何事。我仍然不确定四小时的视频节目是否行得通。

Daniel：老实说我也不知道。我觉得最让我惊讶的一点是，世界一直在变化。你们刚谈到视频。视频已经成为 Spotify 上增长非常快的一部分。如果是以前，我可能也会觉得：谁会想看视频呢？但我认为，尤其是年轻用户，并不把音频和视频区分得那么清楚，他们只是想感觉和创作者更亲近。

刚才那些幕后花絮已经让我们看到了这一点：大家觉得你们这样很有趣，也对你们产生了情感连接，所以今晚才有这么多人到场。我觉得视频只是一种表达方式；观众不一定会看完整四小时，也可以只看自己感兴趣的某个环节。关键之一是把选择权交给用户。我们也在努力让创作者和消费者能以更新颖的方式直接互动。

David：挺有意思。你刚才问 Acquired 接下来要做什么。今晚结束后，我们会推出一期普通节目，内容可能围绕一家位于门洛帕克的科技公司。我们从这件事开始学到的一点是——

Ben：剧透了。你在说什么？我们现在可收不回来了，这是现场直播。

David：确实是现场直播。一个教训是，不要太执着于当前的状态和对自己的定位。你们从 Mark 身上学到了很多，你们一直关系很好。Spotify 最初是通过 Facebook 起步的，如今却成了全球最大的播客平台。你们没有过分固守最初的愿景。

Ben：我能把这个转成一个问题吗？

David：当然。我想先给你留点空间，再正式提问。

Ben：谢谢。这才是良好合作的意义。David 和我只有一种增长方式：做好节目，希望听众告诉朋友。你还记得 Spotify 早期什么时候意识到 Facebook 会成为一个了不起的传播渠道吗？

Daniel：记得。我觉得这和很多事情一样，都是从一段关系开始的。我和 Mark 成了朋友。有个不太为人所知的故事是——如果我没记错的话——Mark 在 Facebook 之前似乎也想做音乐创业项目。他当时觉得这事挺难的。

Ben：是 Wirehog 吗？

Daniel：对。我觉得硅谷几乎每个优秀创业者都试过做音乐创业公司。他确实很喜欢音乐。后来他的想法是做社交音乐产品，于是他和我开始讨论。起初，他希望 Spotify 更具社交属性。我当时说，我不确定这是不是——

Ben：你还记得当初是怎么认识 Mark 的吗？那时的 Spotify 还不是今天这样、在全球占据重要地位的 Spotify。

Daniel：Sean Parker 把我介绍给 Mark。Sean 对 Zuck 说：‘你得认识一下这位来自瑞典的创业者。’我记得当时 Zuck 住在一栋很小的房子里，我们去他家烧烤。大概是 2008 或 2009 年。后来我们成了朋友，开始一起琢磨怎么让音乐更具社交性。

Ben：当时你们应该还没在美国正式上线吧，或者才刚刚——

Daniel：Spotify 的一个秘密是，我们一次只开放一个账号，先邀请一些有影响力的人来使用。我觉得 Sean 特别会把邀请资格当作社交资本，所以大家都跑去找他，想拿到——

David：对，所有邀请。Spotify 邀请资格当时就是一种社交货币。

Daniel：没错。在正式上线前的好几年里，能不能加入这个圈子、有没有邀请资格，是件很重要的事。后来他让 Mark 也用上了 Spotify。我记得 Mark 发了一条状态，说 Spotify 太棒了。所有人都开始问：你怎么拿到的？什么时候轮到我？我怎么才能用？当时这就是大家最关心的事。

之后我们开始一起琢磨社交音乐产品应该是什么样。当时我们想到 ICQ 的状态更新：如果能看到朋友正在听什么，会不会很酷？于是我们一起开发了这个产品，并配合 Spotify 在美国上线。

Ben：那时候新闻动态刚刚兴起。你刷着动态，就会看到朋友正在听什么音乐的状态更新，直接从 Spotify 推送过来。

Daniel：对。你能看到所有朋友在听什么。这个功能现在仍然存在于 Spotify 桌面版里，你可以实时查看朋友在听什么。这是我们最受欢迎的传统功能之一，已经存在大约 13 年了。

Ben：以前是在右侧栏里，但我感觉好久没见到了。

Daniel：它还在。

Ben：好。不过这正好回到那个问题：社交聆听是你们最初的核心洞见，Mark 赞成一起做，也从中受益，同时让你们通过 Facebook 分发产品。但今天在场的 Spotify 用户想到 Spotify 时，会想到一个方便获取音乐、播客和有声书的地方，却不会想到‘社交聆听’。你们什么时候放下了这个珍贵的想法，意识到社交虽然重要，却没那么重要？

Daniel：我仍然认为社交非常重要。比如我们现在有一款叫 Jam 的产品，能让你和朋友一起听，还可以同步调整播放内容。它现在在全球增长很快，我觉得这确实是一种社交产品。

不过，虽然我仍然认为音乐非常社交，但我们当初对产品的理解有偏差：只是看到所有朋友在听什么，可能并不是正确的社交产品。反过来，如果你能和朋友一起协作、共同聆听，不管你们是否在同一个地方，结果就很棒。

在聚会上，你会看到大家加入某个人的 Jam，一起把歌曲排进队列。这样就不用你拿着自己的手机、我拿着我的手机，而是大家共同参与一件事。

疫情期间我们发现，人们开始用 Jam 保持联系。大家虽然分隔两地，却可以持续分享音乐，同时收听同一首歌。Jam 就是在那时开始发展的。

Ben：这就像把线性电视最好的部分带到了音乐里。

Daniel：对。我们仍在尝试社交功能的不同形式，努力找到合适的方向。我觉得 Facebook 后来放弃了那种以在线状态为基础、涵盖所有活动的社交模式。那不只是音乐，游戏当时也是如此，所以我就像又做了一个 Farmville。

David：我们记得那个年代。

Ben：Facebook 上市时，Zynga 的收入是不是占了超过 10%？

David：对，Zynga。这些都是有趣的历史。不过我很好奇，今晚稍后我们还会和 Mark 对谈。

Ben：你这是在台上现场做研究吗？

David：当然。你和 Mark 作为创业者，在一线并肩奋斗了 15 年以上。你从他身上学到了什么，又把哪些东西带进了 Spotify 和公司的管理方式？

Daniel：很多，我从他和 Meta 的团队其他成员身上都学到了很多。特别说 Mark 的话，他可能是我见过最会学习的人。你可以和他聊一个他原本不太了解的话题，下次再见面时，他可能已经比大多数专家还了解那个领域。

他对学习和保持好奇心的执着非常惊人，也特别鼓舞我。我觉得这在他管理公司的方式中也能体现出来。他有非常明确的想法，但也会认真听取大量反馈，并据此迭代。

我很欣赏的一点是他主持会议的方式。比如我喜欢规模比较小的会议。Mark 平均每场会议有 15 到 20 人。如何在产品评审或讨论中让这么多人都能有效参与、每个人都能表达意见，他特别擅长。我从这些方面学到了不少，对自己当领导也有帮助。

Ben：也许这个问题更直接一点。你为人友善，说话轻声细语，但同时又是个非常强势的竞争者。

David：我们之前在斯德哥尔摩采访你，大概是 18 到 24 个月前，还没跟你说过这件事。我以前没去过瑞典，我想你们当时也没来过。我们离开时觉得这个国家真可爱，这里的人也真好。Daniel 是我们能想象到最慷慨的人，今晚你也亲自来了；不过你其实是个强劲的竞争者，而且 Spotify 能发展到今天是有原因的。

Ben：而且你很有战略眼光，能看清棋盘。Mark 也是这样。你觉得你们彼此的关系会互相放大优势吗？

Daniel：我和 Mark 之间有条原则：我不会跟他正面竞争，因为我知道那对我们俩都没好处。你们知道 Mark 喜欢运动。我不会和 Mark 一起比赛，原因正是如此。

他上次和别人运动时伤了前交叉韧带，似乎也没有因此放弃。我觉得要是真和他比，最后可能会很糟。我喜欢参加自己知道能赢的比赛，所以我觉得不和他比运动挺好的。

Ben：如果让我概括 Spotify 为什么能成功，我会说，你们有惊人的韧性，愿意长期攻克许多人尝试过、却失败的问题。但你们也会耐心等待机会，找到自己有把握赢的赛道，再进去把它做好。

Daniel：老实说，你说得非常准确。我们经常讲一句不太常说的话。我身后的 Gustav 是公司的产品负责人兼 CTO，我们会说‘讨论很便宜’。大多数人谈执行力、速度，想着赶紧行动、马上推进。我们实际上会花很多时间讨论。Spotify 内部的说法‘讨论很便宜’，是因为我们希望非常慎重地决定做什么、怎么做。

Ben：你是把这句话当作优点来说的，对吗？讨论成本很低，所以多讨论，因为浪费这类资源不贵。

Daniel：完全正确。真正把东西做出来，比大多数人想的都贵。所以我们会花很多时间讨论。新员工进入公司后常常很困惑：‘为什么我们不直接执行？’我们还坐在这里讨论、推演各种可能，确保所有环节按合适的方式运作。

如今，我们已经把这些做法整理成公司规范，并在全公司推行；我觉得这在现在还挺独特的。但部分原因也在于，我们别无选择。要知道，和许多其他产品不同，做公司时你可以不断迭代、尝试各种做法；而我们必须让整个行业一起参与。

如果我们想做一件事，就必须说服很多人相信这件事是对的。很多时候，即使是相对简单的改动，获得必要许可也要花一两年。所以在行动之前，你最好确信自己判断正确。

这已经变成了我们做事方式的一部分。我们可能不是那种快速行动、快速试错的最快团队，但我们会非常审慎；真正采取行动时，判断也可能更准确。

Ben：你简直是反快速上线、反‘快速行动、打破常规’，也反对‘先发布，再迭代’。

Daniel：我还是希望我们能够发布并迭代，不过确实，我们不会是速度最快的团队。

David：说回播客很有意思。你们到 2019 年才进入这个市场，我猜你们此前已经考虑很久了。你应该知道，你们什么时候成为播客市场的领导者？

Daniel：这要看你说的是哪些市场。很多市场在 2020、2021 年就开始出现这种情况。到了 2022 年，我们基本已经成为世界上大多数市场的领导者。

David：也就是说，花了三年。

Daniel：对。

David：从上线开始算？

Daniel：为什么？

David：对，为什么？这是关键问题。考虑到你们花了很长时间、非常有条理地准备上线，你预料到增长会这么快吗？

Daniel：我们不总能预知速度，但我觉得我们很有把握，可以通过迭代和改进一步步往上爬，在刚看到初步增长时就已经走上了那座山。

不过，我们和许多其他公司做得不一样的一点是：当时大家认为每种内容都得有自己的应用，播客和音乐也必须分开。对我们来说，核心就是听内容。

我们意识到，应该利用已有的用户基础。当时有几亿用户；按今天的规模，早已超过五亿。我们可以直接为他们提供更多内容。我们经常发现，音乐听众并不是不听播客，那为什么不利用现有体验，也向他们推荐其他优质内容呢？

之后我们继续拓展。大约一年前又加入了有声书，因为这也是一种能增加收听内容、延长用户使用时间的方式。

Ben：不过正如你所说，做事要慢而审慎，你们已经拥有一个用户认识的平台，大家知道 Spotify 是用来听内容的。但如果在这个渠道里塞进用户不想要的东西，就会损害核心业务。至少我的理解是，你们找到了合适的方式，确保用户愿意用 Spotify 来承担这项新任务。

Daniel：当然，你说得对。拥有分发优势并不意味着新产品一定成功。但回到平台这件事，最有意思的是，我们每次自上而下、刻意推动某个方向时，通常都会失败。大多数时候，我们发现平台上已经有某些做法的苗头，然后它们才逐渐发展起来。

我开场时提过，德国市场对我们来说，是播客和有声书发展的早期信号。比如在有声书正式上线前，我就注意到大约 2018 年时，德国最受欢迎的音乐曲目榜单上开始出现书籍。那明明是书，却一路进入了热门榜。没过多久，我们就成了德国最大的图书发行商之一，但我们当时甚至没有刻意做这件事。说实话，那时候在 Spotify 上听书的体验还相当糟糕。

当用户不顾糟糕的体验也要使用产品时，你就知道自己找到了一些重要的东西。这就是后来我们得以构建并拓展业务的起点。

Ben：太棒了。这个环节到这里。Daniel，你会留下来看完今晚后面的节目吗？

Daniel：当然，我特别期待。

Ben：太好了，Daniel，谢谢你。

David：非常感谢你今晚到场。

David：Mark 出场之前我们还有点时间，也安排了几个惊喜。我觉得现在可以聊下一个环节了。

Ben：第二幕。

David：第二幕。

Ben：David 和我在筹划今晚节目时，想着：现场有这么多喜欢 Acquired 的朋友，我们该做点什么？与其问大家今晚想看什么，不如先看看邮箱，了解大家平时已经在要什么。

David：第一名就是单集选题请求。你看看 Acquired 的收件箱，里面有很多想让我们讲的节目。

Ben：第二多的是：‘你这期讲错了，需要改正。’或者‘你之前讲过这个公司，但后来发生了很多变化，应该做一期后续节目。’我们就想，不如挑三四个这样的请求，当着 Acquired 听众的面快速过一遍？

David：没错，给 Acquired 的内容档案补充更新。我们想，找谁来盘问我们讲错的地方、指出哪些内容需要更新？正好有位最合适的人住在旧金山。请欢迎 Bloomberg 和《The Circuit》的 Emily Chang。

Emily：嗨，大家好。

David：嗨。

Emily：嗨，抱抱。

David：Emily，非常感谢你来。

Emily：恭喜你们。

Ben：谢谢，谢谢你来做嘉宾。

Emily：各位，这真是太棒了。

Ben：欢迎来到我们的录音室。

David：欢迎来到我们的……没错。

Emily：谢谢，很高兴来到这里。

Ben：我得向你打听点内幕。我知道接下来 19 分钟我们有安排，不过你曾和 Mark 一起玩过尾波冲浪。今晚的主题是研究 Mark。他那段 7 月 4 日的视频里，他穿着燕尾服、站在那里，手里拿着美国国旗、喝着啤酒。

David：大家都看过那段视频。

Ben：没错，大家都看过。燕尾服还是干的。我玩过几次尾波冲浪，都是先在水里，再被船拖起来。他怎么做到从船上直接滑下去的？

Emily：你们从节目里大概也看出来了，我不是尾波冲浪高手，不过我试过。Mark 玩得不错。我之前不知道可以干式起步：如果技术足够好，可以直接从船上踏上冲浪板，然后——就有了那段穿燕尾服冲浪的视频。我可以亲自作证，我确实看到他干式起步了。我觉得是真的，我想。

Ben：也可能是船上带了很多套燕尾服，让他可以反复试拍。

Emily：顺便说一句，Priscilla 也很厉害。他们俩都滑得很棒。我得说一下，因为她今晚也在这里。

Ben：好，Emily，带我们开始吧。

Emily：现在我们要重看 Acquired 过去的几期节目。你们愿意反思，这点值得给 A+。我们挑了一些可能引起过争议的节目。早期你们会给每家公司打分，有些判断很准，有些时候也值得商榷。我想带大家回顾一下，先从 YouTube 开始。David，你在 2016 年给 YouTube 打了 C。

Ben：那是 Google 收购 YouTube 的案例。

Emily：对。Ben，你当时说最低可能给到 C−。我觉得这个判断有点值得再聊聊。

Ben：那时我们还年轻，是 2016 年，我们也不知道自己在做什么。

David：我们当时确实判断失误了。

Emily：不过我还是想再戳一下伤口，因为我这里有些原话。Ben，你说：‘我对 YouTube 有点悲观，主要是因为它不是一个目的地。’David 说：‘谁会去 YouTube 上发现新内容？’

David：最难受的是，我们当时真的说过这些话，现在还要回来重新审视。

Ben：当时这种观看习惯可能确实还没大规模出现。我知道自己现在是在为过去辩护。

David：Ben，这时候我们就该承认错误、甘愿受罚。

Ben：当时 YouTube 更像是一个视频托管工具：你上传视频，再嵌入自己的网站。也许是我比较奇怪，但我无法想象每天早上打开 youtube.com，就看它推给我的任何内容；现在在应用里这么做却很自然。

David：关于 YouTube，我们有很多地方看错了。这是我们后来发现的最大问题。我觉得就在我们做那期节目的时候，人工智能和社交媒体的信息流推荐系统正在兴起，马上就会引发今天看到的一切。Google 旗下的 YouTube 和当时的 Facebook，也就是后来的 Meta，购买 GPU、构建 AI，把信息流推荐变成了终极内容入口。我们当时完全不知道这件事正在发生。

Ben：AI 大约十年前就迎来过一次高光时刻。我现在当然对 AI 很兴奋，但当时用 AI 来推荐你接下来应该消费的内容，已经是一个极具价值的用例。我们连这点都错过了。

Emily：如今有分析师说，如果把 YouTube 从 Google 拆出来，它的价值可能达到 5,000 亿美元，是 Netflix 市值的近两倍。YouTube TV 也正朝着成为美国最大有线电视服务商的方向发展。

David：它还拥有 NFL 周日票。

Emily：我家里有一屋子孩子。对他们来说，YouTube TV 是第一屏和第二屏，因为我们家订了这项服务。问题是，他们真的能面面俱到、满足所有人的需求吗？

David：我觉得我们有一个最站得住脚的辩护理由。Google 不公布 YouTube 的利润，只公布收入。我们做那期节目时，YouTube 的年化收入大约是 50 亿美元，现在已经达到 350 亿到 400 亿美元。

Ben：而且当时它亏损严重，是个烧钱的无底洞。

David：对，当时确实亏了很多钱。Google 现在依然不公布利润。不过 YouTube 有一点和其他平台不同：长视频收入的 55% 和 Shorts 收入的 45% 会直接分给创作者。

Ben：这对创作者当然很好，但经营这样的业务很难，因为每赚一美元，就要把超过一半分出去。

David：我觉得这属于直接变动成本。

Emily：过去三年里，YouTube 向创作者支付了 700 亿美元。这个数字比 Netflix 在内容上的支出还多。

Ben：我现在愿意承认，YouTube 是一笔 A+ 级收购，因为它具有战略价值。无论把它看成仅次于 Google 的第二大搜索引擎，还是第二大社交媒体平台，拥有它都有很高的战略价值，更不用说它进入了 AI 训练数据领域。但作为一门生意，YouTube 是否盈利，我仍然不清楚。

Emily：我的消息来源也说，如果 YouTube 盈利，利润也很少，甚至没有。不过他们显然可以调整给创作者的分成比例，像开关水龙头一样调节。

David：再加上平台的稳固性，以及它为创作者建立的亲和力。我们待会儿会聊平台上的创作者。很多创作者都想把事业发展到 YouTube 上，是有原因的。

Emily：我的节目在 YouTube 上，你们的节目也在。作为创作者，你们怎么看 YouTube？

Ben：非常看好。也感谢所有通过播客订阅收听的听众，因为我们和你们之间有直接关系，不需要经过算法中介。不过看到那些 YouTuber 建立起数千万、甚至数亿订阅者的庞大受众，确实很不可思议；订阅人数和视频观看量之间并没有直接对应关系。

Emily：如果现在重新打分呢？

David：A+。还有一点我们没提到，而且我觉得当时也成立：YouTube 既是全球第二大社交媒体平台，也是全球第二大搜索引擎。所以，没错，A+。

Ben：评价 YouTube 时，不应该只看它今天作为独立业务的盈利能力，再算折现现金流。更应该问：如果 YouTube 在 Google 之外发展起来，Google 面临多大的生存风险？从这个角度看，Google 愿意为它付很多钱是值得的。

Emily：说得好。继续。下一家公司是 LinkedIn。你们在 Microsoft 收购它三天后就做了那期节目，两个人基本都给了 A。Ben 还说：‘我们怎么都看好它？我周一早上醒来时还在想，这是怎么回事？’

Ben：对，然后还有这一条。

Emily：那你们现在怎么看 LinkedIn？

Ben：当时我们说不知道收购结果会如何，因为交易刚发生不久。我觉得 LinkedIn 的故事是：当时根本看不清它未来还能有多大成长空间。它现在的营收是多少？

David：现在营收已经超过 160 亿美元。

Ben：收购后的八年里，营收增长了五倍。

David：其中 50 亿美元来自广告和内容业务，而这两项业务在收购时实际上还不存在。他们把它们发展成了真正的业务。Acquired 做了准备，我们发现自己在 LinkedIn 上的关注者数量，和其他任何社交平台都差不多，但互动率却是 LinkedIn 上高五到十倍。它是我们最重要的社交平台。如果八年前有人这么说，那会很不可思议。

Ben：这次值得回顾的原因是，我认为 LinkedIn 的表现远好于当时任何人的预期。八年里营收增长五倍，这很好，但还没到高出平均水平三四个标准差、堪称全球罕见的程度。不过，他们创造了 1,000 亿美元的市值。

如果把 LinkedIn 看作今天一家独立经营的公司，按合理的估值倍数计算，它也会是一家很大的公司，市值会超过 1,000 亿美元。但现在它就这样待在 Microsoft 里面。

Emily：重提这件事让我有点心有余悸，因为你们应该记得，这笔收购当时完全出乎所有人意料。事前没有泄漏，也没有任何相关报道。我的制片人那天早上一直不停给我打电话，当时天刚亮，而我没接。

她就打给我丈夫。他走进来说：‘Microsoft 刚收购了 LinkedIn，你一小时后得采访 Satya 和 Jeff Weiner。’我当时想：什么？所以我记得的就是这样。

Ben：采访效果好吗？

Emily：我觉得其实不错。

David：我看过。你说得对，确实不错，采访得很好。

Emily：只是我的头发当时还没完全整理好，不过我们还是顺利完成了。

Ben：你最近有什么新的报道吗？

Emily：确实有。我最近采访了 LinkedIn 联合创始人 Reid Hoffman。有意思的是，Reid 加入了 Microsoft 董事会，至今仍是董事；他也是 OpenAI 的早期投资人，并在其董事会任职。令人惊讶的是，Satya Nadella 很早就开始押注 AI，而 Microsoft 现在是 OpenAI 最大的支持者。

David：Microsoft 现在的 CTO Kevin Scott 以前也在 LinkedIn 工作。

Emily：Reid 给了我一段话。他说：‘Satya 以一种创始人的方式管理 Microsoft。你可以说他是重新创始人，甚至是后期阶段的联合创始人。重新创始人不必从第一天就在车库里。他把公司重点从残酷的竞争文化和唯竞争至上的做法，转向拥抱社交网络、协作、云计算以及下一波 AI。’

David：问题是，他有没有听过我们的 Microsoft 系列节目？

Emily：不知道。你会想，如果当时听了，AI 竞争会不会走向不同？好，我们继续快一点，因为我很想确保能聊到最后一个案例。SpaceX 是你们最受欢迎的节目之一。幸好你们没有给它打分，所以这次不会被追责。

David：我们后来某个时候就不打分了。

Emily：不过 Starlink 显然已经是个庞然大物。Ben，你们当时说它可能会成为一门价值 300 亿美元的生意。如今 Starlink 的规模更大了，你们会怎么评价 SpaceX？

Ben：对。我们做那期节目时，也就是 2020 年 5 月，公司估值是 360 亿美元。当年他们已经成功发射了 26 次。去年发射了 96 次，今年计划发射 118 次，平均每周超过两次，太疯狂了。

David：他们差不多每三天发射一次。

Ben：但除了发射业务以外……

David：发射业务不是这家公司最有意思的部分。

Ben：他们现在有 Starlink，据估计 2024 年收入会达到 65 亿美元，而且据报道这项业务已经盈利。我记得目前在轨的 7,000 颗 Starlink 卫星，占地球轨道卫星总数的三分之二。

这已经不是‘看看人们会不会想要 Starlink’的问题了，人们确实想要。我看了一下用户数量，应该已经有大约 300 万订户，而且从它推出到现在才三年。

David：我们做节目时，Starlink 还只是一个遥不可及的愿景，甚至可以说就在天上。那时什么都还没有。SpaceX 当时估值 360 亿美元，而今天 Starlink 自身的价值就远远超过 360 亿美元。

Emily：它太强大了。顺便说一句，除了他们，没人能救回那些宇航员。

Ben：这话可够有争议的。

Emily：我是说，NASA 当时没有别的选择。好吧，也许俄罗斯有办法，但情况很复杂。我们甚至不知道中国能不能和国际空间站对接。我想这样说应该没问题。

抱歉，我刚才是不是说过界了？

Ben：我想说，Starlink 的执行力比 99% 的人预想的都要惊人。

Emily：好，接下来聊大家最常要求我们回顾的对象——竞技场女王 Taylor Swift。你们两年前给她打了 A+，那时还没有 Eras Tour。我觉得你们得发明一个新等级了。

Ben：当然，也可以干脆停止打分。这才是真正的答案。

David：这件事有点特别，因为 Taylor 并没有一个可以直接计算的企业价值。最接近的参考是我们做节目时，《福布斯》估计她的净资产为 5.5 亿美元。大家别激动。按我们的计算，我们相当确定，她最近 12 个月产生了大约 5.5 亿美元的自由现金流。这才值得大家欢呼。

Emily：所以她现在的身家已经超过十亿美元了吗？

Ben：David 对此有一套论证。给我们讲讲你设想中的 Taylor 公司财务结构吧。

David：也就是 Taylor Swift 公司。我认为我们节目里最值得反思的错误，是对音乐产业的判断。Ben 当时很好地介绍了音乐产业和艺术家面对的种种挑战，也提到情况正在改善、Spotify 发展很好、Daniel 做得也很好。最近被报道和讨论的数字是，Taylor 每年从流媒体获得的收入不到 500 万美元。

Ben：当时有一种说法，认为流媒体不赚钱。

David：去年据报道，Taylor 仅从 Spotify 流媒体就赚了远超 1 亿美元。仅仅是 Spotify，还不包括其他平台，所以总数要更高。她重新录制母带的策略也很关键；你得考虑她拥有版权的作品占多少播放量。这些收入的毛利率非常高，每年都会持续产生。

Ben：在那超过 1 亿美元的流媒体收入里，因为她采用了这种策略，她实际上能留下相当大一部分——

David：光是流媒体收入，不算 Eras 巡演，也不算电影，她每年的收入就超过任何好莱坞演员，可能也超过世界上任何运动员。她完全可以待在家里，但她没有这么做。

Ben：不过后来她办了 Eras Tour，这是任何艺人设计或执行过的最不可思议的巡演。David，去年这趟巡演赚了多少钱？

David：去年，也就是 2023 日历年，Eras Tour 的总票房收入大概是 11 亿美元，我记得是这样。

Ben：这是总收入。巡演成本很高，办演出涉及很多支出。

David：没错。此前最高票房巡演的纪录，我记得是 10 亿美元。Taylor 在超过一年的时间里就打破了这个纪录。不仅创下最高票房巡演纪录，而且在 12 个月内就完成了。当然，巡演还在继续。

Ben：假设她的巡演业务利润率非常高，也经营得很高效。我们按 30% 到 35% 的营业利润率估算。很多艺人巡演其实会亏钱，因为……总之。

David：那每年还能产生 3 亿到 3.5 亿美元现金流。

Ben：或者至少在去年 Eras Tour 进行期间，她赚到了这个数。

David：也就是她正在巡演的时候。

Ben：然后……

David：还有电影。电影票房收入达到 2.67 亿美元，是有史以来票房最高的演唱会电影。Taylor 直接把电影带进影院发行。

Ben：这样就少了一些中间商。

David：中间商少了。之后她又和 Disney 直接达成流媒体版权交易，又增加了 7,500 万美元收入。总共远超 3 亿美元。当然，她不会每年都拍一部电影。

Ben：David，所以你所说的去年 5.5 亿美元现金流，可能还算保守？

David：我觉得对去年而言确实保守。如果把 Taylor 公司放在三年滚动平均值的稳定状态下来估算呢？

Ben：哦，你以前确实做过投资银行家。

David：每年自由现金流超过 5 亿美元。

Emily：我开车带孩子去太浩湖时，重新听了你们关于 Taylor 的节目，他们很喜欢。你们可能会吸引 Alpha 世代的听众。

David：这就是入门药。

Emily：别紧张。不过有个问题：Taylor 是否已经到达巅峰？

David：这是整个估值问题中最重要的辩论：如果你要给 Taylor 这个企业估值，该对现金流采用多少倍数？

Ben：你觉得她的事业是耐久的生意吗？就像有史以来最伟大的内容公司之一——比如你放进估值模型里的 Disney？

David：是的。Disney 的自由现金流估值倍数是 20 倍。Taylor 有 5.5 亿美元自由现金流，那就是 110 亿美元企业价值。《福布斯》目前估计她的净资产是 11 亿美元，我记得是这样。

Emily：现在她还进入了 NFL 时代，这应该怎么估值？

David：没错。不过我觉得我和 Ben 的看法有点不同。我认为 Disney 是合适的可比公司。

Ben：天哪。Disney 是全球最大的知识产权持有者之一，过去一个世纪证明了自己能够持续保持相关性；你却把相同倍数用在一位没有多元化的单独艺人身上。她的事业虽然崛起得令人难以置信，但你还用这个极端年份来估值。我不是说只能给她 1 倍或 2 倍，但 David，20 倍有点……

不过我觉得你说到了一个很有意思的点：人们评估这种人的净资产时，愚蠢地没有把它当成一家企业来考虑。

David：他们采用的倍数就是一倍。

Ben：对。为什么要假设她只值银行账户里的现金？显然她能够年复一年创造惊人的回报。我觉得大家低估的就是 Taylor。

David：Taylor 到巅峰了吗？对我来说，电影开始前播放的那首歌《Start Me Up》，是 Rolling Stones 的歌。Taylor 就是这个时代的 Rolling Stones。

Ben：是这一代的 Rolling Stones？

David：对。

Emily：Taylor 的巅峰，还是她才刚开始？我会说没有到巅峰，因为谈到 Taylor，这个答案似乎最保险。

Ben：对，为了自保，我也说还没到 Taylor 的巅峰。

Emily：好，大家今天都听到了。我觉得你们应该再做一期 Taylor 节目。这就是粉丝们的裁决。非常感谢你们，恭喜你们。我会继续收听，再见。

Ben：谢谢你，Emily。

David：谢谢你，Emily。

Ben：好。我们刚才提过，中场休息前还有一件事。

David：我们在那件事之前还有一件事。

Ben：一位 Acquired 往期嘉宾带来的特别内容。今年疯狂的一年里，我们有个节目片段突然爆红，这在 Acquired 的世界里从未发生过。它获得了数千万次观看，还被《福布斯》《财富》《纽约时报》和《华尔街日报》报道。

传播得太快后，我们觉得这段话被误解了，也觉得过意不去。我们把片段下架，因为它没有准确解释那位嘉宾的意思。于是想请他通过视频回来，亲自澄清并说明原意。各位，请欢迎 Jensen Huang。

Jensen：大家好，很高兴参加 Acquired 现场节目。哇，真是盛况。我还记得 Dave 和 Ben 来 NVIDIA 总部采访我时，他们就是在这个舞台上采访我的。现在这个播客吸引了这么多听众，我真为他们骄傲。

他们问我的一个问题大概是：如果你现在知道了后来发生的一切，你还会重新创办 NVIDIA 吗？我回答说，绝对不会。当然，这句话被断章取义了，因为后来好几个人都问我同样的问题。要是我知道公司最后会发展成这样，我当然会创办它。

我那样回答，完全是因为创业者的经历太艰难了。创业需要掌握很多知识，周围必须有非常优秀的人，还要面对竞争对手和他们想出的聪明招数，以及一路上不断遇到的逆境。回顾 31 年的历程，如果把过去 32 年的所有挑战、困苦、痛苦和折磨，全都压缩进一个 29 岁年轻人的脑子里，那个人绝对不会去创办这家公司。

这是我想表达的、关于创业者的一条重要经验：你的超能力有一部分来自无知，也就是你还不知道这件事会有多难。这就是我的意思。

Ben：各位，Jensen Huang。很高兴终于把这句话澄清了，感觉好多了。

David：对。我们现在可以正式更正记录了。

Ben：好，我们终于来到主活动环节。今晚有几位令人惊叹的创始人领军企业嘉宾：NVIDIA 的 Jensen、Spotify 的 Daniel。接下来是我们这个时代标志性的创始人兼 CEO——Mark Zuckerberg。

David：Mark，很高兴你来了。

Mark：很高兴来到这里。我刚看了 Jensen 那段澄清视频，心想：我们可能得提前预约下次活动，把我今晚说的所有需要道歉的话都说清楚。开玩笑的，我现在已经不道歉了。

Ben：我们注意到了。

David：好，等一下，先问这个：如果你知道今天知道的一切，你还会创办 Facebook 吗？

Mark：天啊，我是说……会吧。不，我的意思是，他已经创办了。

David：字面上就是如此。

Mark：我觉得 Jensen 最初想表达的意思有道理：创业之路非常艰难，尤其是早期经营初创公司时，你会觉得自己做的事情随时可能失败，整个过程充满剧烈波动。回头看，当然会留下许多美好回忆，但那并不是旅程中最快乐的部分，也不是我希望重新回去经历的人生阶段。

Mark：我确实觉得 Jensen 的说法里有些内容非常坦诚。我第一次听他说时就想：对，我理解。有些人如果事先知道创业过程会有多痛苦，可能根本不会开始。但我觉得人性有个优点：人们会低估事情会有多难，因此才有勇气开始做有意义的事。

David：既然聊到这个，我们有很多话题要谈，而且我觉得接下来的问题很合适。首先得问问你的衬衫，还有你今天穿的衣服。

Mark：我开始和一些人合作设计自己的衣服。我们既然要设计眼镜和其他人们会穿戴的东西，那就把这件事也做好。

这一件我和很棒的时装设计师 Mike Amiri 合作设计。他有个很精彩的故事，我觉得你们哪天可以做一期节目讲讲他。我开始设计一系列印有我喜欢的古典格言的衬衫。这件上面写着 ‘pathemathos’，意思是‘通过苦难学习’。这是家里常说的一句话，也和 Aeschylus 有关……

David：这是你小时候家里的说法，还是你现在自己的家庭说法？

Mark：不是，只是我姐姐说过的一句话。

Ben：等一下，我们顺着这句话聊下去。不是故意双关——‘通过苦难学习’对你来说意味着什么？

Mark：我觉得你一次又一次地迎接不同挑战、撞得头破血流，就会逐渐明白什么对自己重要、什么值得在意，以及自己在世界中的位置。我觉得这就是人生旅程，也是创业旅程，同时也是创造事物之美的一部分。

Jensen 也经常谈到这个。创办公司时，大家会把自己希望拥有的价值观写下来。但价值观不是写在墙上的文字，而是你实际生活中的行为。只有面对艰难取舍和挑战时，你才真正知道自己在乎什么。所以，是的，人往往是在迎接挑战的过程中学到最重要的东西。

David：既然谈到挑战，我们想聊聊其中好几个。我们数了一下，按我们的统计，在最初二十年里，你经历的生存级挑战，可能比历史上任何一家有影响力的公司都多。

Mark：这可不是什么值得夸耀的纪录。

Ben：我们会向你解释为什么这么说，并逐一列出来。

Mark：我会想到 Nike 那支老广告，Michael Jordan 说自己一次又一次失败，正因如此才取得成功。那段话也让我很有共鸣。

David：多亏了你们，我今年夏天买了这样一副眼镜，我真的很喜欢。给我们讲讲它是怎么诞生的。

Mark：谢谢，我也很喜欢它。Meta 过去 20 年一直在打造社交体验。最初形式是网站，后来是移动应用。但我从没把我们看作一家社交媒体公司。我们不是一家社交应用公司，而是一家促进社交连接的公司。我们会说，我们正在打造人类连接的未来；这种连接不应永远局限于手机或小屏幕。

刚开始时，我们只有几个年轻人，没有足够的资源去定义下一个计算平台是什么。而且 Facebook 起步时，正赶上早期智能手机和那些平台兴起，所以我们几乎没有机会参与定义这个平台。

我们下一阶段的一大主题，是打造我认为理想的体验，而不只是受到别人创建的平台限制。要从第一性原理思考：理想的社交体验到底是什么？你理想中不应该只是低头看手机，让注意力离开周围的人和事；也不应该只局限于小屏幕。

我觉得理想的产品应该是眼镜。透过眼镜，有一部分功能可以看到你看到的东西、听到你听到的声音；这样它就能成为理想的 AI 助手，因为它知道你正在做什么、拥有相关背景。

但眼镜的另一部分功能，是能把图像投射到周围环境中，基本上就是全息影像。这样，你和其他人的社交体验就不再受限于手机屏幕上的小小互动。

不久之后，你们或许就能看到这种体验，因为你们试用了我们的一些产品。我们可以像现在这样对话，但其中一个人甚至不必亲自到场，只要以全息影像的形式出现，大家戴着眼镜交流。真正的难题之一，是如何营造逼真的临场感。

打造社交体验时，有一种奇妙之处在于人与人之间的临场感，以及‘真的和另一个人在一起’的感觉。我们是有身体的存在，也会通过身体感知世界。

人们喜欢把一切都理性化，但我们的很多体验都很具身。能够感觉到自己和另一个人在一起、共同参与现实世界中的活动，这种临场感未来可以通过全息影像和眼镜实现，同时不会把你从正在做的其他事情中抽离，而是让这段体验融入周围的世界。

我觉得这会是终极的数字社交体验，也会是 AI 的终极形态之一。你可以和不同对象交谈：有人可能亲自在场，有人以全息影像出现，还有一个 AI 也可以以某个人的形象呈现，而眼镜能让这一切实现。

我们如何实现它？这是个庞大的项目，我们已经做了十年，而且还有许多挑战要解决。首先得开发一整套全新的显示系统。

这不是手机里的那种屏幕。手机、电视和显示器的屏幕都有很长的发展历史，供应链也经过了大幅优化。全息显示需要从头开发一套全新的显示系统。

之后还要把它装进眼镜、缩小到足够尺寸，同时还要放入芯片、麦克风、扬声器、摄像头、用于理解你在做什么的眼动追踪，以及能支撑一整天续航的电池。

Ben：还要用新的无线射频协议来运行。

Mark：对，这确实是个很大的挑战，所以我们想去追求一个大目标。我们已经为此努力了一段时间，很快就能展示第一个原型了，我对此非常兴奋。

与此同时，我们也从另一个角度着手：终极增强现实眼镜需要大量新技术，而且要塞进一个好看的外形里。那如果我们先设定一个有限目标，和优秀的合作伙伴 EssilorLuxottica 合作呢？他们生产 Ray-Ban，也打造许多经典眼镜。我们可以看看现在能往眼镜里装下什么，再尽可能让它实用。

说实话，我最初觉得这几款眼镜就像一个练习项目，帮助我们为终极增强现实产品做准备。

Ben：不过说清楚，当年你觉得 Facebook 也是以后真正创业的练习项目。

Mark：确实。对，没错。

Ben：就像将来某一天你真正创业之前的练习。

Mark：我们稍微岔开话题聊聊。我在学校里创办了 Facebook，后来和 Dustin 以及当时一起做项目的几个人来到硅谷，因为硅谷是初创公司诞生的地方。

我记得我们刚下飞机，沿着 101 号公路开车，看到 eBay、Yahoo，就想：哇，太棒了，这里有这么多优秀公司。也许有一天我们能做出这样的公司。我当时已经开始做 Facebook，却觉得手头这个项目肯定还称不上公司。

Ben：不过那时 Facebook 已经有一定规模了。

Mark：没有，没有。那是个很好的项目，但当时我没有想过要把它发展成公司。这件事就这么发生了。当然背后付出了大量努力，但我当时不觉得这就是我要做的事。

David：这就回答了你会不会重新创办 Facebook。你当时其实没有打算把 Facebook 创办成一家公司。

Mark：我当时也不知道。不过眼镜这件事，我们一开始就想和 EssilorLuxottica 合作，这样才能逐步打造更先进的眼镜。它们真的很好、外观也很棒。后来 AI 发生了巨大变化。

Ben：听众们，说明一下：你们推出我手上这款产品时，大语言模型还没出现，或者说公众还不知道 ChatGPT 所带来的变化。这款产品最初并不是作为 AI 设备制造和出货的。后来它已经上市了，才加入 AI 功能。

Mark：几年前，我还以为 AR 全息影像会比全面发展的 AI 更早实现。现在我觉得顺序可能要反过来了。于是我开始想：太好了，这款产品其实很合适，因为它有摄像头，可以看到你看到的东西；有麦克风、扬声器，也可以和它对话。

我记得有一次给负责产品团队的 Alex Himel 打电话，碰到他时我说：‘嘿，我觉得我们应该调整方向，把 Meta AI 变成它的主要功能。’第二周我来公司时，他们周二就做出了一个原型。我当时想：好，不错，这会是一款很成功的产品。

David：他给我们讲过一个风险更高的版本。

Ben：我当时正开车带孩子上高速，周六接到 Mark 的电话。他问：‘那副眼镜能不能加上 Meta AI，让它在设备上运行？我们能不能尽快发货，看看这想法到底行不行？’

Mark：对，差不多就是这个故事。我刚才说的应该没错。

Ben：好，谢谢你一开场就讲了这个故事。今晚我想尝试回答的问题是：Meta 为什么能表现得如此出色？它经历了多次发展阶段、多轮技术浪潮，仍然成为全球最有价值的公司之一。我们来数数，曾经有多少次大家说 Facebook 或 Meta 这家公司要完蛋了，但如今看起来却不是这样。

David：MySpace、第一代 Twitter、Instagram、Snapchat、WhatsApp、TikTok。

Ben：Apple 的应用追踪透明度政策。

David：ATT 可以单独算一类，现在还有 ChatGPT。已经九次了。

Ben：每次都会出现一种广泛流传的说法，比如 Snapchat 的 Discover Stories。人们会觉得，Facebook 这家公司做的酷东西已经过时了，马上就会消失。但你们一直没有消失。你认为公司的什么基因让你们一次又一次获胜？

Mark：我觉得关键在于，我们是一家专注人类连接的科技公司，而不是某种特定类型的应用。我们从未把自己看作一家网站或社交网络公司。对我来说，打造这类眼镜，让人们无论身处何地都能感觉和另一个人在一起，是我们今天所做应用的自然延续。但这取决于你如何定义自己。

然后你还得思考，如何培养足够的能力去实现这个目标。我认为这正是强大科技公司的意义。很多公司把自己定义得太狭窄，只觉得‘我们只做这一件事’；而我们能继续打造这些产品，是因为有非常扎实的技术基础。

这里面也有我的个人因素。我创办公司前是工程师，大学里上的大多是系统工程相关课程。你们谈过 Friendster 和 MySpace，以及它们遇到的扩展问题。比如要计算社交图谱：这个人认识那个人吗？要不要把他的主页展示给对方？

Ben：朋友的朋友的朋友。

Mark：没错。

David：能不能回到当时的情况讲讲？Friendster、MySpace 现在看起来有点古早，但你学过计算机科学、图网络和社交图谱。这需要非常复杂的计算。

Mark：我觉得这既是产品问题，也是技术问题。产品定义得过于宽泛，技术上就会变得几乎不可能实现。产品定义要聪明，同时你也得有能力在技术上比所有人都做得更好。

我觉得我们一直坚持这个原则，并围绕它建立了一支很好的团队。我刚来到硅谷时就注意到，很多自称科技公司的企业其实并不是按科技公司来组织的。有些公司的 CEO 不懂技术，董事会里没有技术背景的人，管理团队里只有一个技术负责人，也就是工程主管，其他人都不懂技术。如果团队是这样，那它就不算一家真正的科技公司。

我一直很注意的一件事是，管理团队里要有不少人来自公司的不同技术路径，尤其是负责大型产品部门的人。我觉得团队需要平衡，不是所有人都必须是工程师，因为还有其他重要能力。但如果工程师在公司里占的比例不够，那你就不是一家科技公司。

这对董事会也很重要。无论是决策权衡还是公司文化，技术背景都会产生很大影响。我认为，这是公司能从一个平台转向另一个平台、继续做不同产品的根本原因之一：我们一直投入并重视底层技术。

我们在这个基础上打造的产品体验，是一种具体实现，也很重要。我认为，我们还是一家好奇心强、重视学习的组织。对我来说，产品战略不是某一个具体产品，而是如何尽快迭代和学习，让每个产品都更好地服务目标用户。我把我们的战略定义为：学习速度要超过所有其他公司，这样我们就会赢。

我们会因为更早推出产品而打造出比别人更好的产品。我们会建立良好的反馈循环，收集大量意见，了解人们更喜欢什么。等产品迭代到第三、第四或第五版时——实际上版本并没有明确界限，因为我们发布得很频繁——我们只是学得更快。

我觉得这基本就是我们的公式：成为一家科技公司，建立扎实的基础，学习人们关注什么，然后尽可能快地迭代。

Ben：我有一次为这期节目做资料访谈，有人说你是个战略大师——大家现在都承认这一点。

Mark：不过有些我原以为不重要的事，最后反而成了最重要的。我觉得其中一部分是要把局面布置好，优化环境、创造运气。

David：这和 Jensen 告诉我们的很像。苹果会从树上往某个方向掉下来；你只要把手放在足够接近的位置，就有机会接住它。

Ben：有人说 Mark 是优秀战略家的原因，是他把公司当成回合制策略游戏来经营。他确保自己比别人拥有更多回合，也确保每一回合学到的东西比下一位玩家更多。你觉得这概括了 Meta 的产品开发方式吗？

Mark：我确实喜欢回合制策略游戏。

Ben：不过，你们下注的方式似乎是：只要工程实力够强，就能保证速度；通过多轮迭代和多次尝试，然后——

Mark：工程质量和迭代速度其实是两种不同的价值观。它们不一定冲突。我觉得有很多优秀的工程组织致力于打造高质量产品，并且在技术能力上很强。但要把产品在还没完全打磨好时就推出去，需要一种特定的性格。

我不是说我们的战略或方法是唯一有效的。我觉得我们在很多方面和 Apple 相反，但他们的方法显然也很成功。他们会花很长时间打磨产品，做好之后再推出。或许对于他们正在做的事情，这种方式更符合他们的文化。

我们内部有时会讨论到这样一个程度：几乎会为发布的东西感到不好意思，因为我们希望足够早地推出产品，以便收集有用反馈。当然，测试的假设必须合理；如果产品差到没人能用，那就测不出好假设，也行不通。

不过我们确实经常讨论：再花几个月是不是能把它做得更好？我觉得公司需要一种重视发布、推出产品和收集反馈的文化，而不是总想着等到产品发布后得到一片赞扬。如果你一直等到大家都会夸你才发布，就会错过很多学习机会；这些经验本可以用在下一个版本上。

Ben：关键在于，公司的声誉或品牌能不能承受发布尚未完全准备好的产品所带来的各种小损伤。

Mark：我希望这不会损害品牌，不过……

Ben：本质上确实会。你会觉得不好意思，因为发出去的产品还不够好。你是在……

Mark：我不想夸大。我们不会发布自己认为很差的产品，但我们也希望足够早地推出产品，收集反馈，看看人们最常用它做什么。比如我们现在正在开发的很多 AI 产品，AI 显然会改变许多领域，但哪些会成为最有价值的初期用例，其实还不清楚。

所以有时你先推出一个产品，观察用户反馈和它在哪些场景引起共鸣。如果产品很差，当然收集不到好数据，因为大家根本不会用它。但你可以提出一些用户可能真正需要的假设；这些假设不可能全都正确，所以要尽早推出更多尝试。

Ben：我想问的是：产品创造是一种发明，还是一种发现？大卫像是一直藏在大理石里面，只要有最好的工具，尽早把作品推向市场、获得反馈，就能把他雕出来？还是你先在脑中构思大卫，然后说‘我要把他做出来’并带到现实世界？

Mark：一定非得二选一吗？我认为两者兼有。你会带着某些价值观，或者相信世界上应该存在某种东西，然后努力打造与之相符的产品，同时也观察什么最能引起人们共鸣。

如果只做后一件事，我觉得你缺少坚持解决困难问题的信念；如果只做前一件事，你可能永远达不到产品与市场契合，也无法优化产品，因为没有充分关注客户。我觉得两者都重要。

Ben：我回顾这些历史案例时，发现有时是市场自己发现了新模式。比如市场上有人发现了 Stories 这种形式，突然全世界都觉得：天啊，这才是社交互动机制。这是一种很纯粹的发现，因为有了 Stories 产品之后，它表现得很好，这种模式就被大家发现了。

但有时又感觉你们在 Reality Labs 上投入超过 500 亿美元，像是在拼命把一个想法变成现实：‘我心目中有一个理想世界，我要把它创造出来。’好像你不是特别依赖外部反馈，而是直接把它推向世界。

Mark：我觉得两者兼有。我们确实发明或创造了很多新事物。比如 2006 年推出的第一版 News Feed。在那之前，社交网络基本上只有个人资料页面。后来我们想：人们其实想看动态，那就把它们展示出来；如果对动态排序，就能帮助用户快速浏览大量信息。如今很难想象没有信息流的社交产品。有些模式是我们率先建立的，称不称得上发明还不好说；另一些则是别人先做出来的，我们也很愿意学习市场上哪些做法有效。

我们不会因为向别人学习已经发现的好东西而感到羞耻，然后再打造一个更好的版本。没有哪家公司能发明一切，对吧？但如果什么都不创新，也很难成为一家成功的公司。

我觉得两者都需要。公司外面聪明的人比公司里面多。如果你不学习市场上发生的事情，就会错失很多机会，无法从社群和客户那里获得有价值的信号，了解他们希望你们做什么。

David：这正好体现了 Facebook 作为科技公司的理念。

Ben：Meta。

David：Meta 是一家科技公司。这个我们之后再谈。Ben 和我讨论过开源技术对你们的重要性。Ben 先对我、后来也对最近几周和我们通话的许多人提出了一个看法：Meta 可能是当代最受益于开源技术的公司。我很好奇你是否认同，也想听听你怎么看开源。

Mark：如今几乎所有大型科技公司都主要使用开源技术栈。所以，是的，我觉得没有开源，我们就不可能发展起来。可能所有 1990 年代末之后成立的新公司都是这样。开源对我们一直很重要，也带来了很多价值。

David：你们是第一家建立在 LAMP 技术栈上的大型公司。

Mark：对，确实如此。它让开发和快速迭代变得容易。不过我们和开源的关系也很有意思：按时间顺序，我们是在 Google 之后出现的。Google 是第一家建立分布式计算基础设施的伟大公司。他们最初觉得这项技术是重大优势，所以要保持专有。后来我们也需要这类基础设施，于是自己建了起来。之后我们发现，这已不再是我们的独有优势，因为 Google 已经具备了。所以我们干脆把它开源，这样整个社群就能一起参与建设。

这项技术无法帮助我们在业务上和 Google 竞争，但通过 Open Compute 这样的项目，我们能让它成为行业标准。如今许多云服务平台都采用 Open Compute，因此供应链围绕我们的设计标准化，供应量增加、生产成本也更低。

我们因此节省了数十亿美元，也能使用质量更好的设备，这对大家都有利。但要让这一切发挥作用，我们既会做很多开源项目，也会保留很多闭源技术。我不是开源狂热分子。我认为开源很有价值，而且以我们在市场中的位置来说，采用开源也很合理。AI 也是如此，尤其是 Llama。

David：好，这就是我们想聊的方向。

Mark：没错。我们希望能使用领先的 AI 模型，就像我们希望自己掌握硬件，从而在未来 20 年打造最好的社交体验。我觉得经历了其他平台上的种种事情后，我们不可能完全依赖别人；而且现在我们公司规模足够大，可以自己建设。

无论是 AR 眼镜、混合现实还是 AI，我们都可以建设自己的核心技术平台。我认为我们有必要这么做。但这些东西不是一块块孤立的软件，它们都是生态系统；有更多人使用时，它们才会变得更好。开源有很大的价值，也符合我们的理念。我亲身经历过不少次：我们试图在移动平台上开发产品，平台方却说‘不行，这个不能做’，确实很让人沮丧。

David：我们能不能临时岔开一下？

Mark：怎么了？可以啊，我们岔开一下。

David：好，你先岔开，我们现在也岔开。帮我们做点现场研究，回到 IPO 前夕……

Mark：这岔得可真远。

Ben：等一下，你刚才是不是停下来了？

David：我现在真的要抢方向盘了。

Ben：你这是顺着话题说，还是觉得轮到你发言了？

David：抱歉，我刚才确实特别激动。

Ben：我知道，我们会聊开源和 AI，之后会回到这个话题。

David：我觉得有关联，我是真的这么想。Facebook 在移动端使用 HTML5。

Ben：那是在 2012 年。

David：对，2012 年 5 月。

Mark：对。

David：我想问问 Facebook 上市时采用 HTML5 移动版，你当时是怎么考虑的？上市后三个月内，公司市值跌了 50%，可能和这个有关。这和我们现在谈的 AI 有什么联系？那段经历对你们现在的做法有什么影响？

Mark：那是个很不一样的技术问题。我们过去主要为网站开发 Web 产品，习惯于开发一次就能持续部署，也符合我们的迭代方式。后来应用模式突然出现，我们得为不同手机分别开发应用，还要经过审核才能发布，有时得等好几周才能上线。

我们当时觉得这太糟了，于是想搭建一个 Web 平台：做一个原生外壳，再把 Web 平台装进去，这样每天都能更新应用。我们只需开发一次，就能同时更新 Android、iPhone、BlackBerry、Windows Mobile 等当时还存在的多个平台。那时这些平台还没有整合起来。我们认为，即使原生体验没那么好，也可以通过更快的迭代速度，以及把更多精力集中在一个平台上来弥补。

结果我们错了。原生整合对良好的交互体验至关重要，于是我们不得不从头重写应用。正赶上移动端飞速增长，而我们在移动端没有收入。表面上看，桌面和移动差不多，但实际上差异很大。桌面应用可以在侧边栏放广告；移动端则要重新思考，怎样把广告融入使用体验。

Ben：先说清楚，当时‘信息流广告’还没有被发明出来。

Mark：对，那是团队后来做出来的。当时广告商有自己偏好的广告格式；让他们接受广告看起来像信息流动态，是个很大的挑战。

对用户来说也一样：信息流是产品里最重要的部分，现在却要开始往里面放广告。我们必须想办法解决这些问题，也必须改进应用。我们基本上暂停了公司的功能开发，大概花了一年左右专门重写应用，因为这件事已经够难了。

科技行业历史上有很多类似的案例，比如 Netscape。他们尝试重写系统、重建技术平台，同时还试图增加功能，结果一直没能重新站稳脚跟。彻底更换底层平台有个真实风险：你可能会错过市场时机。

所以我们想尽可能降低这种风险。我们不发布新功能，只重写应用、提高速度。但在这期间，移动端不断增长，我们能够变现的流量占比却不断下降，因为 Web 流量在减少，移动流量在增加。

David：而那是你们唯一的商业模式。

Mark：对，所以我当时就想，好吧……

Ben：而且当时你们刚开始按季度公开财报。

Mark：不过，当时其实很清楚该做什么。战略上，赢的时候有时反而更难判断下一步怎么走：怎么从赢变成赢得更多？但当你正在输的时候，通常很清楚该做什么。我觉得关键是你能不能承受做这件事的痛苦。

团队当时会想：我们就要上市了，如果一年半不赚钱，投资者肯定不喜欢。但从公司的长期发展来看，一年半并不长。我们决定做下去，确实经历了痛苦的一年半。之后我们挺过来了，公司的状况也变得很好。

公司内部的人可能更早就觉得安心，因为大家很清楚我们做的是正确的事，也知道执行方式负责任、专注，方向没错。但真正文化上很难的，是当你在一座局部山峰上做得很好，却必须跳到另一座山峰时。

不过这次确实不好受。公司历史上也有过其他不太愉快的阶段，但现在回头看，这次似乎还不错。市场市值只跌掉一半，持续了一年半而已。我当时就想，好吧，好吧，这我能接受。我们刚才讲到哪儿了？

Ben：我能不能把你刚才的话接下去？David 说想帮我们做资料回顾。你刚说那次没那么糟。我想聊的是：公司做过很多出色的事，也受到很多批评。如果你对自己的公司、自己创造的东西进行自我批评，过去这些年中，你认为哪项批评最有道理？为什么？

Mark：我们犯过很多错，因此确实有不少批评是合理的。不过，回看过去十年，我反思的一件事是政治环境发生了巨大变化。2016 年之前，除了可能的上市阶段，几乎每个月公众对公司的评价都是正面的。

2016 年大选之后，有一段时间几乎每个月的公众评价都不正面。我觉得，要正确理解自己在世界和历史中的位置非常重要。我们之前谈过：我认为我们理解了自己是一家科技公司，也知道要打造这类产品，必须是一家科技公司。我觉得我们也理解，自己不只是一家社交网络公司，而是一家促进人类连接的公司，这种连接会随着时间改变形式。

但我对政治环境缺乏足够的认识，根本上误判了问题。当然有很多因素，我不想把情况过度简化。我们确实做错了一些事，也有一些事做对了。但我现在后悔的一点是，我们接受了外界对某些问题的定性，并接受他们说我们做错了什么、该为哪些事负责。

我并不认为外界的说法都对。我们确实犯过不少错误，需要修正。但当有人指出公司存在问题时，正确的本能反应应该是承担责任：即使不完全是我们造成的，也要说‘我们愿意负责解决这个问题’。

但政治问题有所不同。很多时候，有些人是善意的，确实指出了需要解决的问题；也有人只是想找个替罪羊。我觉得我们某种程度上把它当成企业危机，而不是政治危机来处理，认为应该对所有事情负责。社会上有很多人把各种问题归咎于社交媒体和科技行业。

如果我们说‘好，我们会尽全力解决这些问题’，就有人借此说：‘既然你都承认负责了，那我还要继续指责你更多事情。’老实说，我们当时应该更坚定、更清楚地划分：哪些问题我们确实认为自己有责任，哪些并不是我们的责任。

如果上市前后的失误持续了一年半，我认为政治层面的误判可能是一个持续 20 年的错误，而且始于 2016 年。此后我们一直努力修复许多问题，也在摸索如何应对美国国内以及世界各地都很紧张的政治环境。

我觉得我们逐渐明确了自己的原则，也知道哪些方面需要改进。但如果有人提出关于科技行业或我们公司的影响、而且缺乏事实根据的指控，我们应该更有力地反驳。我认为，我们还需要大约十年，才能彻底走出这个周期，让品牌恢复到如果我当初没有误判，本来可能达到的位置。

不过从长远来看，20 年也不算太长。我们会渡过难关，变得更强。我认为，外界对我们的批评中有一种很有意思的看法：有人觉得我们没有承担足够责任；也有人认为我们接受了不该接受的指责。要摆脱这种局面，还需要很长时间。

Ben：你现在有没有一套合理的判断框架，能够区分哪些事情你认为确实应该负责，哪些并不是你们的错？

Mark：我觉得现在很多问题都已经得到研究。我们没必要重新讨论每个细节，但许多相关领域已经有多年的学术研究。我们学到的一点是，应该更多支持学术界，提前做更多研究。

因为一旦被指控，你自己站出来说‘我觉得这件事不是我们做的’，说服力就不够。过去有效的办法是提前开展研究，让受人尊敬的第三方学者辩论这些问题。之后就可以说：‘证据并没有显示社交媒体与这类伤害存在相关性。’所以，这种做法对两方都有帮助。

David：这让我想到另一个想和你聊的话题：你说得对，20 年其实不算很长。

Mark：我还年轻。

David：你还年轻，我们都还年轻。

Ben：这就是大学辍学创业、而且只创办过一家公司所带来的优势。

Mark：对。如果你 19 岁就开始创业，希望还有超过 20 年的时间可以继续做下去。

Ben：希望你有 Buffett 那样长的投资周期。

Mark：对，不知道，也许吧，希望如此。

David：你把公司设计成一种非常独特的结构，尤其在当时是这样，因此你才能采取这种经营方式。

Ben：你说的是超级投票权股份吗？

David：超级投票权股份只是技术层面的一部分。我们不打算在这里讨论很多具体结构，但它让你能够采取一种经营立场；如果你只是非创始人 CEO，又没有自己预先设计的治理结构，就做不到这一点。

我们为这期节目做研究时，逐渐形成一个判断：这可能是 Meta 最根本的优势之一。你当时还很年轻，在公司上市时也很年轻。为什么这种结构对你这么重要？

Mark：2006 年，Yahoo 想用 10 亿美元收购公司，我们管理团队里每个人都想卖掉；董事会还试图解雇我。接下来一年里，其他管理团队成员基本都离开了，因为我没有把长期愿景沟通好。我不想怪他们。当时我确实没有做好沟通，也还没有认真思考长远愿景。

我当时根本没把它当成一家公司来思考。我只觉得这是个很棒的项目，很多人喜欢我们做的东西，我觉得它可能会继续一段时间，也会对世界很重要。但我不知道该如何制定长期财务计划。

Ben：也不知道怎么说服大家，它未来会比 10 亿美元更有价值。

Mark：没错。而且我当时也没能说明白：我们是要做长远发展的，并不打算出售公司。没有讲清楚这些，Yahoo 出价时，很多人觉得那是创业梦想成真的机会，理应接受。我当时还不够成熟，无法清楚表达公司的长期方向。

当时我说‘我觉得我们应该拒绝这个收购，因为我们准备做这件事’，他们可能不会觉得这话特别有说服力。之后我想：好吧，我可不想因为坚持做这个项目而被自己创办的公司解雇，所以我们得建立一种治理结构，让这种事不那么容易发生。哇，这真是‘通过苦难学习’！

Ben：而且你们很早就能产生大量现金流，手上有一家真正持续经营的公司，不必为了发展业务而砍掉一条手臂、把公司卖给别人。

Mark：对。

Ben：我觉得人们根本误解了‘初创公司 Facebook’。它是最典型的创业公司。

David：你是这个世纪最具代表性的创业公司创始人。

Ben：很多人创业，是因为向往创业的种种光鲜之处。但你讨厌处于初创阶段，想尽快摆脱初创公司的状态，成为一家稳定经营的公司。

Mark：对，我觉得我们现在开心多了。我可以做自己想做的各种项目，太棒了！

Ben：那你会给这些把创业浪漫化的创始人什么建议？他们有点……

Mark：创办公司当然不是什么坏事。不过人们有不同的做法。我觉得有些人会想：‘我要创办公司，那就立刻投入这个点子。’我觉得这有点危险。

因为你得保持灵活，不断调整方向，直到找到有效的做法。我早期没觉得 Facebook 会成为一家公司，部分原因是我在学校时做过 12 个不同的小项目，都是我觉得应该存在的东西。我会想：好玩，那再做一个。这个项目也挺有趣，大家还在用，我就帮忙维护一下。

我还有很多其他点子想做，但不知道该如何思考一家公司应该变成什么样。保持灵活有好处。你聘用一大群人之后，要调整方向就困难得多；大家会把自己的自尊和既定方向绑在一起。人少的时候，你只需要在自己脑子里开个会，说‘好，我要换个方向’就行了。

人们不会觉得：‘不行，我们之前选了这个方向，现在你得说服我改变。’所以我觉得保持精简、保留调整能力很重要。这也是我们努力让公司回到更精简状态的原因之一。

要让一家大型公司尽可能精简，同时又能正常运作，这是一种平衡。没有足够资源去做想做的事，当然不太愉快；但在项目所处阶段还不需要那么多人时，就让太多人投入，也会有问题。参与的人没有足够自主权去作出必要改变，工作就没那么有意思；这样也难以吸引优秀人才。我觉得关键是把规模调到合适的位置。

Ben：你们在 Reality Labs 上花了天文数字的钱。

Mark：这是个专业术语……

Ben：但它还没赚到多少钱。我要用你刚才的话反问你：资源和人员投入超过项目阶段所需就不合适。虽然我有点故意挑衅，但我很好奇你为什么把 Reality Labs 看作不同的情况？

Mark：我觉得公司到了我们现在的规模，有些事情要从未来 10 到 20 年的角度考虑：你想做什么，认为哪些事情会变得重要？我们刚才谈到创造运气；我觉得有些大方向还是可以看出来的。

我很确定，眼镜、全息临场感和 AR 最终会成为普及型产品。以前拥有手机的人逐渐换成智能手机，后来又有更多人开始用智能手机。如果全世界所有已经戴眼镜的人都换成带 AI 功能的眼镜，这就已经会是有史以来最成功的产品之一了，而我认为未来的市场还会大得多。

还有一点是掌握自己的命运。这在战略上很有价值。我们曾经做过一个估算：各个平台会以各种方式限制我们的广告业务，比如不让我们按自己认为合理的方式经营广告。这让我们的核心应用家族损失了多少钱？

平台还会限制我们推出某些产品，导致用户使用频率下降，或者对产品的喜爱程度降低。这些都很难准确估算。我觉得如果我们拥有平台，公司利润可能会翻倍。纯粹从财务角度看，这就很有价值，虽然这不是我考虑这些问题的主要方式。和 Yahoo 那个时期相比，我现在至少学会了一件事，也更能说明为什么我相信长期投资终究会有回报。

如果我没有公司控制权，可能无法说服所有投资者接受 Reality Labs 现在这种投资规模；但至少我能说清楚，为什么我有信心这项投资长期来看会有价值。

不过对我来说，更重要的始终是产品体验，以及我们能创造和实现什么。我的价值观也发生了一些变化。早期 Oculus 的一些成员曾对我说：‘好产品和令人惊叹的产品是有区别的。’好产品确实有用。

它能融入人们的日常生活，因为它为生活增添了价值。但‘令人惊叹’的东西不一样，它能鼓舞人、激励人，让人对未来更加乐观，给人一种人类正在进步的振奋感。我觉得我们迄今为止做的很多社交媒体产品都很好。超过 30 亿人几乎每天都在使用这些产品。

Ben：具体来说，每天大约有 33 亿人使用。

Mark：对，人们使用它，是因为它在很多方面对生活有用。当然，每个人的情况不同，用法也不同，但它确实有用，能帮助大家。

它帮助人们保持联系、发展生意、建立社群，这些都很好。但每天起床时会兴奋地喊‘太好了，社交媒体！’的人并不多，至少我觉得不是这样。

所以我觉得，在公司接下来的阶段，也就是未来 15 年左右，我希望除了做有用的产品，还能做更多令人惊叹的产品。我认为两者都重要。但这也反映了我对公司下一阶段定位的一些新想法。我觉得 Reality Labs 的很多项目都属于这一类。

我们在 AI 上做的很多事情也会属于这一类。应用里也有不少项目、新应用会属于这一类。我觉得这本身很有价值，也许和我目前的人生阶段有关。我喜欢觉得自己还年轻，虽然确实年纪大了一点。但现在我觉得……

这不只是 Meta 的事。在个人生活里，我也越来越重视和鼓舞人心的人一起做令人振奋的事。我可以和妻子 Priscilla 以及一群很棒的人一起研究有趣的科学问题，也可以和世界上最优秀的时装设计师合作设计衬衫。我现在……

Ben：雕像。

Mark：为我妻子做雕塑。让我们恢复罗马传统，为自己爱的人制作雕像。

Ben：我完全不是在讽刺，真的很酷。

Mark：Daniel Arsham 是个非常有才华的人。我想：这是我很想合作的人，那我们就找个项目一起做。我还有个副业：我们在考艾岛有个牧场，我想看看能不能养出全世界品质最高的牛肉。现在有头小公牛特别棒，体格壮实，简直就是牛中之王。

我们很难把它留在牧场里，因为每次把它关进钢制围栏，只要它看到母牛，就会直接撞破围栏。但我觉得，要养出全世界品质最高的牛肉，就得有这种斗志十足的公牛。我们就是在努力和很棒的人一起做高品质、令人惊叹的事情。如果未来 15 或 20 年都能做这些事，那会是很棒的 15 或 20 年。

Ben：是什么时候发生变化的？什么时候这成了你的优先事项，为什么？这变化看起来很激进，似乎不可能是逐渐发生的。还是说你一直都是这样的 Mark，只是我们以前没看到真正的你？

Mark：我也不确定。新冠疫情期间，公司运营方式可能发生了变化。很多科技公司临时转为远程办公，那段时间我也有机会退后一步，多一些思考时间。我性格比较内向。我得谨慎地说：和别人相处能带给我很多价值、精力和想法，但我也需要独处的时间。

疫情期间我有了这种空间，可以反思很多事；同时美国的政治环境很艰难，公司也处于许多争议的中心，这促使我思考。那时我们早些年启动的一些项目也开始扩大规模，比如 2014 年启动的 Reality Labs，以及 FAIR，也就是‘基础人工智能研究’。

Ben：是 2012 年还是 2013 年？

Mark：大概 2012 或 2013 年。那些项目逐渐启动、发展，后来到了一个关口：我们是加倍投入、认真做大它们，还是把它们当成业余项目？我当时想：不，我们应该认真做。这会成为公司很重要的一部分，因此我们必须作出一系列重大决定。

我们知道加倍投入会很痛苦：要建设所需的 AI 基础设施，也要扩大 Reality Labs 的规模。我知道在这些投资明显证明正确之前，很多投资者会不喜欢。但我没料到，当时还会同时遇上经济衰退。我原以为他们会不太高兴，但觉得应该还好。

这让我学到：人在挑战中会认识自己。和市值下跌 80% 相比，市值腰斩已经算‘小意思’了，或者说大概就是这样。这些都是有意作出的选择。我们讨论过很多次：要不要继续推进？

最后我的答案是：要。这是我相信的方向，我觉得这对世界很重要，长期会发挥作用。我们并不陌生于经历痛苦阶段。有时这些经历反而让公司变得更好。那就继续做吧！

Ben：看了下时间，我们快到‘结尾快问快答’环节了。我一直有个问题想问。我理解你们更改公司名称，改成一个不叫 Facebook 的名字，是因为旗下应用家族的业务范围变得很广。假设你今天要重新命名公司：既有 AI、AR，也有 VR，你还会选 Meta 这个名字吗？

Mark：我喜欢 Meta，这是个好名字。找到简短又合适的名字确实不容易。我们讨论这件事讨论了很久，因为 Facebook 对世界的影响仍在持续扩大，我觉得很多人没有意识到这一点。它的规模确实令人难以置信。

其他应用也在发展。我们过去只有 Facebook 和几个小应用，现在有四款应用的用户都超过 10 亿。如果 Threads 继续增长，希望未来几年能成为第五款。这也是我们反复讨论的问题：公司名称是否还应该叫其中一个应用的名字？毕竟公司已经发展成一个应用家族。

对我来说，改名这件事还碰上了公司面临的很多挑战，包括政治层面的品牌危机。有人建议我们改名，是想摆脱 Facebook 这个品牌。他们会问：‘Facebook 品牌是不是有问题？我们是不是需要一个新品牌？’我当时的想法是，我们不该逃避它。也许有一天，Facebook 不再适合做公司的主品牌，因为我们已经在做很多不同的事情。

但我只会在找到一个能体现我们正在打造的未来的品牌后才改名。我们应该朝着某个目标前进，而不是逃避问题。后来我们想到 Meta，我就觉得：好，方向找到了。那时我们正准备加大投资，也面临各种争议。我想，既然要做这件事，就全力投入，把它做好。

Ben：如果让我替你阐述理由，我觉得 Meta 的核心能力是发现世界上有趣的产品。你们有很多好点子，也会深入探索。我觉得你，Mark，并不想用某一种东西来定义自己；你希望掌握许多优秀的工具，尽可能扩大自己的自由度，观察世界的发展，然后拥有最好的‘宇宙飞船’，随时能调整方向。

所以我觉得，选一个不会把公司限制在某种具体未来里的品牌更合适。也许我会选一个表达‘我要尽可能保持灵活、随时调整方向’的名字。

Mark：我理解，不过我不确定。我们围绕自己的愿景和使命达成共识，然后就朝那个方向前进。我们一直是这样做的。

Ben：对，但按我刚才建议的方式，某种程度上就是逃避。好像是在说：‘我们没那么相信这个方向。’而你会说：‘不，我们相信。’

Mark：对。我们会明确表明公司要做什么，然后就去做。前面就算有一堵墙，我们也会直接撞出一个 Mark 形状的洞。

David：说到快问快答和 Mark 形状的洞，你以前每年做一些个人挑战；现在似乎正在加速。小时候我们还不认识彼此时，我很受你那些年度挑战的鼓舞。你会把挑战发到网上，我当时觉得：哇，真的很酷。

后来大家都长大了，台上每个人都有了孩子和公司，时间也变得很紧张。尤其对我来说，很多人可能都会觉得自己的空闲时间被挤掉了，但你似乎反而扩大了个人挑战的范围。你是怎么做到的？

Mark：你是指什么？

David：你以前做年度挑战，现在感觉每周都有新挑战。你设计 T 恤、制作雕塑、养牛……感觉你每周都有新项目。

Mark：我想做一些令人振奋的事情，而且我也很有竞争心。

David：你是在和谁竞争？

Mark：你是说什么？我只是想到最近做的各种事情。我开始尝试各种极限运动和格斗之类的活动。我是说，我们在很多方面都面临竞争：社交媒体竞争者、平台竞争者。

我觉得 Apple 是个比很多人想象中更强的竞争对手。大家会觉得：‘他们做的是另一类产品。’但我认为未来 10 到 15 年，关于下一代平台应该采用什么架构，会有一场意识形态层面的竞争。它们会采用 Apple 一贯的封闭、集成模式吗？当然，打造产品有很多种好方法。

回顾不同世代的计算平台，不论是个人电脑还是移动设备，每个时代都有封闭集成的版本，也有开放版本。我觉得现在存在很强的‘近因偏差’，因为 iPhone 基本上赢了。我知道 Android 手机的数量更多，但 iPhone 在观念上更领先，平台权利也更多。

David：我们先按这个说法继续。

Mark：我觉得确实有近因偏差。这里大概几乎每个人都有 iPhone，因此大家会觉得：‘这肯定是更好的做法。’但我不觉得这是必然的。

个人电脑时代，采用开放生态的 Windows 占据主导。我未来 10 到 15 年的目标之一，是打造下一代开放平台并让开放平台胜出。我认为这会让科技行业更加繁荣。当然，封闭集成模式也有优势，Apple 肯定会有自己的位置。

我预计 Apple 会是我们的主要竞争对手。这不只是产品竞争，在某种程度上也是围绕科技行业未来形态的价值观和意识形态之争：Llama 和 AI、眼镜，以及其他平台，对开发者应该开放到什么程度？一个像我当年那样、刚从宿舍开始创业的人，是否必须先征得许可，才能打造下一代优秀产品？

Ben：我最后还有一个问题。

Mark：请问，谢谢。

Ben：今晚现场有很多创造者和创始人。现在可能是自早期移动互联网以来最有意思的科技机遇期。20 年过去了，你得回想一下：对今天的创始人有什么建议？我们生活在一个不同的时代，不能只照搬 2004 年的 Mark Zuckerberg 模式。

Mark：做你真正关心的事情就好。如果你想采用我们的策略，那就尽可能快地学习。不过我想说，不同的人有不同的方式来打造产品。我们的方式对我和我的团队有效，其他公司也有很多不同的方法取得了成功。

有一天，我带女儿去看 Taylor Swift 演唱会。她说：‘爸爸，我长大后想像 Taylor Swift 一样。’我就说：‘你做不到，那条路已经有人占了。’她想了一会儿，说：‘那我长大后想让别人想成为 August Chan Zuckerberg。’我说：‘太棒了，太棒了。’我觉得，可以学习别人的成功和失败，但还是要做自己。

David：我很喜欢这个说法。太好了，我们就以此结束。

Ben：我们给你做了一件特别的衣服。虽然你今天穿的衬衫已经很棒、设计也很好，但我希望你衣柜里不止这一件。

Mark：当然。我以前只穿一种款式的衬衫，现在已经改变了。

Ben：David 和我给你做了一件独一无二的定制衬衫，代表今晚。

Mark：谢谢。

Ben：这是 Zuck 特大号，所以别人穿不了，也无法再版。背后还有两组坐标，第一组代表你写下 Facebook 第一行代码的 Kirkland House，第二组是 Chase Center。谢谢你今晚来参加节目。

David：那是 GPS 坐标。

Ben：对，是 GPS 坐标。第一组是 Kirkland House，也就是你写下 Facebook 第一行代码的地方；第二组是 Chase Center。太棒了，谢谢你今晚来到现场。

David：谢谢你来参加节目。

Ben：哇。

David：今晚真是太疯狂了。

Ben：简直不可思议。Mark 今年接受了很多采访，包括其他播客和传统媒体，但刚才的感觉确实不同。如果不是因为这是在体育馆里对着 6,000 名观众现场直播，至少也有别的原因。我没想到它会这么不一样。

David：对。我觉得站在台上的经历是我人生中最疯狂的体验，真不知道还有什么能比得上。

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Ben：David，聊聊你对这次对话的感想吧。今晚和 Mark 及他的团队交谈时，我一直在想：有人不停说‘我们平时不做这种事，Mark 也不太这样’，但我心想：其实他做过不少播客，而且……

David：他也参加过 Facebook／Meta Connect 等大型活动。

Ben：没错，他也做过不少面对面的媒体采访。虽然如今有一种说法，认为他不接受传统媒体采访，但这并不准确。不过，Mark 确实从未参加过这种面向几千人的外部现场活动。这种形式很特别，甚至对你我来说也有点不自在：我们习惯于停下来、重新开始，谨慎斟酌回答，但今晚是现场演出，你得表演，没有休息时间。

David：也不能重来。

Ben：对。不过 Mark 和 Meta 的高管们都很投入。公司很多高管也来了，他们空出一整天参加活动，前一晚还一起做了些事情。

David：不少董事会成员也来了，还有很多对 Mark 很重要的人。

Ben：他的家人也来了。

David：他们把这件事办成了一场盛会。

Ben：对，我觉得这对我们来说是件大事。我有点惊讶，Mark 似乎也觉得这对他很重要。

David：这很酷，我完全同意。

Ben：第一，我很惊喜他愿意和我们一起回顾历史。

David：对，我们完全没料到。他通常极其专注未来。活动前我们和他准备对话时，他说：‘我觉得你们是历史类播客，我们聊聊未来吧。’我当时想：好吧，但我们还是希望从历史出发。结果他今晚愿意回顾过去，我觉得这让我们谈当下和未来时更有深度。

Ben：没错，因为这样可以把不同阶段联系起来。你刚才插入那个关于上市时刻的问题很有意思，也让我们能比较：Meta 今天做的事情，是否与过去反复做过的事相似？是否存在某种模式？还是说你现在和过去很不一样？他在台上谈这些时显得很真诚，至少我以前没听过他在公开场合这么说。

David：我觉得这也是让大家窥见他内心想法的好机会，这就引出了另一个话题：他仍然深度参与公司。还有哪些类似公司的创始人也这样？Jensen，还有谁？我觉得就他们两位。

Ben：对。一般人可能会觉得，Mark 已经经营公司 20 年，而创始人通常会离开去做别的事，成为执行董事长、加入董事会，或者只持有公司 4% 的股份。似乎存在这样一种模式；今晚在台上，Mark 的情况显然不同。

Mark：我比以往任何时候都更投入。我不觉得自己已经走到创业旅程的一半，也不觉得自己做了 20 年、到了 40 岁就该结束。我没有这种感觉。我觉得 Meta 是我用来实践一生使命的载体，我想和这群人一起创造我们想创造的东西，仅此而已。这某种程度上就是产品战略。

David：他说这是一个 20 年的错误时，我起了一身鸡皮疙瘩；接着他说‘不过 20 年其实也不算长’，我又起了一身鸡皮疙瘩。

Ben：对，这句话很有代表性。我很感谢他愿意和我们讨论公司的批评。坦白说，我问这个问题，是为以后我们必然会做的 Meta 专题做研究。我觉得他讲的是一种遗憾，而不是对公司的批评；但我们当时是在台上、面对 6,000 人现场直播，这并不完全是最适合展开这种话题的形式。

David：没错。

Ben：不过他的回答确实很有意思。

David：这也和‘他仍然深度参与’有关。某种程度上，你可以把 Reality Labs 看作他的 Blue Origin。

Ben：完全是。

David：只是它属于 Meta 内部。

Ben：我也很高兴你注意到了这一点。其他大型科技公司的创始人 CEO 经营一段时间后，通常会加入董事会、去做别的事；有时那些事情对世界也很重要、很烧钱。Mark 则是在 Meta 内部做这件事：他在推动 Reality Labs。20 到 50 年后回头看会很有意思：把多个高风险项目放在同一个公司伞下，会带来哪些意料之外或预期中的结果？这与让某人同时经营多家公司，或从一家公司的 CEO 职位退下来再去经营另一家，会有什么不同？

Ben：对 Mark 来说，我觉得 Meta 是他实现自己认为令人惊叹的产品的工具。当然，不只是产品，也包括那些能让他更好掌控自己世界的东西。他显然很重视自由度，不喜欢受到限制。

David：我很喜欢你说的回合制策略游戏：争取更多回合，每一回合都学得更多。天啊，这简直是《星际争霸》职业选手的第一课。

Ben：对。不过，Reality Labs 放在 Meta 组织内部，和作为一家新创公司独立运作，长期会产生什么连带影响，确实很值得观察。

David：完全同意。说到底，我最大的感受是：Ben，你现在有一个很好的研究采访问题，会问所有我们采访的嘉宾：‘关于这家公司、组织等等，最容易被误解的一件事是什么？’

这些年来，Meta 的每个人都说过：‘Mark 就是这样……’直到今晚，我们才完全理解。他本人就非常独特，但不只是这样；公司的真正超能力，是从法律、财务、组织结构等各个层面都围绕他打造。

Ben：还有企业文化……

David：从文化上看，也在体现并放大他巨大的优势。

Ben：我觉得 Apple 之于 Steve Jobs、Microsoft 之于 Bill Gates、NVIDIA 之于 Jensen，可能也都是这样。但我们近距离看到 Meta 如何成为一种放大器，让 Mark 的个人产出扩大一万倍。

David：对。和你提到的那些公司相比，让我特别惊讶的是，公众普遍知道 Steve Jobs 之于 Apple、Jensen 之于 NVIDIA 有多重要，但大家似乎并不了解 Mark 之于 Meta 的作用。我过去也没意识到，直到今晚才明白。

Ben：你的意思是，Meta 仍然很大程度上是 Mark Zuckerberg 的作品？那我先告退了。

David：说得好，就这么定了。

Ben：各位听众，非常感谢大家陪我们走完这趟旅程。欢迎到 Slack 上和我们聊聊：acquired.fm/slack。我们也很想听听大家的想法。可以加入邮件列表：acquired.fm/email。每次新节目发布，或者像今晚这样在 Chase Center 举办活动时，邮件列表都会让你第一时间收到消息。天啊，希望我们还能再办一次这样的活动。

我们还有周边商店，网址是 acquired.fm。还有第二档节目 ACQ2，我们会采访比 Meta 发展阶段更早的公司，但也会和创始人、CEO 进行很有洞见的对话。David，我知道你还要感谢一些人。

David：最后再感谢几位。谢谢 Mark，也谢谢帮助筹办今晚活动的 Meta 整个高管团队。还要感谢 Hermès 为我们提供服装——这是我今晚最喜欢的彩蛋。

Ben：对，太有意思了。感谢 Jamie Dimon、摩根大通和摩根大通支付业务，让这一切成为可能。这真是梦想成真，而这一切都离不开我们出色的合作关系。

David：的确如此。各位听众，我们下期再见。

Ben：对，我们很期待几周后推出完整节目。下期再见。