The Mark Zuckerberg Interview

David：今晚之前，你觉得自己看过多少次 Mark 的采访？

Ben：你是说为了准备节目吗？

David：对。

Ben：三四十次吧。最好的采访是 2004 到 2006 年那一批。不过每次采访都很不一样，差不多每三四年就是一个明显不同的新阶段。

David：完全同意。我觉得刚才我们可能亲眼见证了他一个新阶段的开始。

Ben：哦，没错。

David：好，我们开始吧？

Ben：开始。欢迎收听 Acquired 2024 年秋季节目。这是一档讲述优秀公司及其背后故事与方法的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是本节目的主持人。听众朋友们，今天有特别内容要和大家分享：我们在 Chase Center 举办 Acquired 现场活动时对 Mark Zuckerberg 的采访。这段对话太精彩了，我们不想再等，所以先行发布；完整现场节目视频会稍后推出。

David：说到完整节目，现场简直太棒了。Jensen Huang、Daniel Ek、Emily Chang 都惊喜登场，当然还有独一无二的 Mike Taylor，也就是演唱《Who Got The Truth》的歌手，他现场演出了。这太精彩了。幕后正在制作整场演出的影片，除了 Mark 这段采访外，还有约 90 分钟内容。预计几周后发布，敬请期待。

大家也可以到 acquired.fm/slack 的 Slack 社群里继续讨论。如果想在每期节目发布时收到通知，可以去 acquired.fm/email 加入邮件列表。

David：Mark，很高兴你来了。

Mark：很高兴来到这里。我刚看了 Jensen 澄清此前发言的视频，心想我们下次可能得专门安排一次，让我为今晚将要说的所有需要道歉的话道歉。开玩笑的，我现在不道歉了。

Ben：我们注意到了。

David：好，先问一个问题：如果你知道今天知道的一切，你还会创办 Facebook 吗？

Mark：天啊，我是说……会吧。不，我的意思是，他已经创办了。

David：字面上就是如此。

Mark：我觉得 Jensen 最初想表达的意思有道理：创业之路非常艰难，尤其是早期经营初创公司时，你会觉得自己做的事随时可能失败，一切都充满剧烈波动。回头看当然会留下美好回忆，但创业初期并不是最快乐的阶段，也不是我希望重新经历的人生时期。

我确实觉得 Jensen 的说法很坦诚。第一次听他说时，我就想：对，我理解。有些人如果事先知道创业过程会有多痛苦，可能根本不会开始。但我觉得人性有个优点：我们会低估事情会有多难，因此才有勇气开始做有意义的事。

David：既然聊到这个，我们有很多话题要谈。我觉得接下来的问题很合适。先问问你的衬衫，还有你今天穿的衣服。

Mark：我开始和一些人合作设计自己的衣服。我们既然要设计眼镜和其他穿戴产品，那就把这件事也做好。

这件衬衫是我和很棒的时装设计师 Mike Amiri 一起设计的。他的经历很精彩，我觉得你们哪天可以做一期节目讲讲他。我开始设计一系列印有我喜欢的古典格言的衬衫。这件上面写着 ‘pathemathos’，意思是‘通过苦难学习’。这句话有点像我们家的说法，也和 Aeschylus 有关……

David：这是你从小家里就这么说，还是你现在这个家庭的说法？

Mark：不是，只是我姐姐说过的一句话。

Ben：等一下，我们顺着这句话聊下去。不是故意双关。我想问：‘通过苦难学习’对你来说意味着什么？

Mark：我觉得你一次又一次地迎接不同挑战、撞得头破血流，就会逐渐明白什么对自己重要、什么值得在意，以及自己在世界中的位置。这就是人生旅程，也是创业旅程，同时也是创造事物之美的一部分。

Jensen 也经常谈到这个。创办公司时，大家会把自己希望拥有的价值观写下来。但价值观不是写在墙上的文字，而是你实际生活中的行为。只有面对艰难取舍和挑战时，你才真正知道自己在乎什么。所以最重要的东西，往往是在迎接挑战时学到的。

David：说到面对挑战，我们想聊聊其中好几个。我们数了一下，按我们的统计，你在创业头 20 年里经历的生存级挑战，可能比历史上任何一家有影响力的公司都多。

Mark：这可不是什么值得夸耀的纪录。

Ben：我们会解释为什么这么说，并逐一列出来。

Mark：我会想到 Nike 那支老广告，Michael Jordan 说自己一次又一次失败，正因如此才取得成功。那段话也让我很有共鸣。

David：多亏了你们，我今年夏天买了这样一副眼镜，我真的很喜欢。给我们讲讲它是怎么诞生的。

Mark：谢谢，我也很喜欢它。Meta 过去 20 年一直在打造社交体验。最初是网站，后来是移动应用。但我从没把我们看作一家社交媒体公司。我们不是社交应用公司，而是促进社交连接的公司。我们所做的是打造人类连接的未来，而且这种连接不应永远局限于手机或小屏幕。

刚开始时，我们只有几个年轻人，没有足够资源去定义下一个计算平台是什么。而且 Facebook 起步时，正赶上早期智能手机和那些平台兴起，所以我们几乎没有机会参与定义这个平台。

我们下一阶段的一大主题，是打造我认为理想的体验，而不只是受限于别人创建的平台。要从第一性原理出发，思考理想的社交体验是什么。你理想中不应该只是低头看手机，让注意力离开周围的人和事；也不应该只局限于小屏幕。

我觉得理想的产品应该是眼镜。眼镜能看到你看到的东西、听到你听到的声音；这样它就能成为理想的 AI 助手，因为它拥有你正在做什么的背景信息。

眼镜的另一部分功能，是把图像投射到周围环境中，基本上就是全息影像。这样你和其他人的社交体验就不再受限于手机屏幕上的小小互动。

不久之后，你们或许就能看到这种体验，因为你们演示过我们做的一些东西。我们可以像现在这样对话，但其中一个人不必亲自到场，只以全息影像的形式出现，大家戴着眼镜交流。真正的难题之一，是如何营造逼真的临场感。

打造社交体验时，有一种奇妙之处在于人与人之间的临场感，以及和另一个人待在一起的感觉。我们是有身体的存在，也通过身体感知世界。

人们喜欢把一切都理性化，但我们的很多体验都很具身。未来，通过全息影像和眼镜，你可以感觉自己和另一个人在一起，共同参与现实世界中的活动，同时不会被迫离开正在做的其他事情，而是把这种体验融入周围的世界。

我觉得这会是终极的数字社交体验，也会是 AI 的终极形态之一。你可以和不同对象交谈：有人亲自在场，有人以全息影像出现，还有一个 AI 也可以以某个人的形象呈现，而眼镜能让这一切实现。

我们该如何打造这一切？这是个庞大的项目，我们已经做了十年，要实现它还有很多挑战。首先得开发一整套全新的显示系统。

这不是手机里的那种屏幕。手机、电视和显示器的屏幕有很长的发展历史，供应链也已经过大幅优化。全息显示需要从头开发一套全新的显示系统。

之后还要把它装进眼镜、缩小到足够尺寸，同时眼镜里还得放入芯片、麦克风、扬声器、摄像头、用于理解你在做什么的眼动追踪，以及能支撑一整天使用的电池。

Ben：还要采用全新的无线射频协议。

Mark：对，这是个很大的挑战，所以我们决定追求一个大目标。我们已经为此努力了一段时间，很快就能展示第一个原型，我对此非常兴奋。

与此同时，我们也从另一个角度着手：终极 AR 眼镜需要开发很多新技术，而且要塞进一个好看的外形里。那如果先把目标限制一下，和优秀的合作伙伴 EssilorLuxottica 合作呢？他们生产 Ray-Ban，也打造许多经典眼镜。我们可以看看现在能往眼镜里装下什么，再尽可能让它实用。

说实话，我最初觉得这些眼镜就像一个练习项目，帮助我们为终极 AR 产品做准备。

Ben：说清楚，你当时也把 Facebook 当成将来真正创业前的练习。

Mark：确实。对，没错。

Ben：就像为以后真正创业做准备。

Mark：我们稍微岔开话题聊聊。我在学校里创办了 Facebook，后来和 Dustin 以及当时一起做项目的几个人来到硅谷，因为硅谷是初创公司诞生的地方。

我记得我们刚下飞机，沿着 101 号公路开车，看到 eBay、Yahoo，就想：哇，太棒了，这里有这么多优秀公司。也许有一天我们能做出这样的公司。我当时已经开始做 Facebook，却觉得手头这个项目肯定还不算一家公司。

Ben：不过那时 Facebook 已经有一定规模了。

Mark：没有，没有。那是个很好的项目，我只是当时没有把它发展成公司的雄心。事情就这么发生了。当然背后付出了很多努力，但当时我不觉得这就是我要做的事。

David：这就回答了你会不会重新创办的问题。你当时其实没有打算把 Facebook 创办成一家公司。

Mark：我当时也不知道。不过，我们想与 EssilorLuxottica 合作，这样就能逐步打造更先进的眼镜。它们真的很好，外观也很棒。后来 AI 发生了巨大变化。

Ben：听众们，说明一下：你们推出我手上这款产品时，大语言模型还没出现，或者至少公众还没意识到 ChatGPT 带来的变化。这款产品最初并不是作为 AI 设备来制造和销售的。后来它已经上市了，才加入 AI 功能。

Mark：几年前，我还以为 AR 全息影像会比成熟的 AI 更早实现。现在我觉得顺序可能反过来了。我开始想：太好了，这款产品很合适，因为它有摄像头，可以看到你看到的东西；有麦克风、扬声器，也可以和它对话。

我记得有一次给负责产品团队的 Alex Himel 打电话，碰到他时我说：‘我觉得我们应该调整方向，把 Meta AI 变成这款产品的主要功能。’第二周我来公司时，他们周二就做出了原型。我当时想：好，不错，这会是一款很成功的产品。

David：他给我们讲过一个风险更高的版本。

Ben：我当时正开车带孩子上高速，周六接到 Mark 的电话。他问：‘那副眼镜能不能加上 Meta AI，让它在设备上运行？我们能不能尽快发货，看看这想法到底行不行？’

Mark：对，差不多就是这样。我刚才说的应该没错。

Ben：谢谢你一开场就讲这个故事。我今晚想试着回答的问题是：Meta 为什么能发展得如此出色？经历多轮迭代和技术浪潮后，它仍然是全球最有价值的公司之一。我们来数数，曾经有多少次大家说 Facebook 或 Meta 要完蛋了，但如今看起来却完全不是这样。

David：MySpace、第一代 Twitter、Instagram、Snapchat、WhatsApp、TikTok。

Ben：Apple 的应用追踪透明度政策。

David：ATT 可以单独算一类，现在还有 ChatGPT。已经九次了。

Ben：每次都会出现一种广泛流传的说法，比如 Snapchat 的 Discover Stories。人们会觉得，Facebook 这家公司做的酷东西已经过时了，很快就会消失。但你们一直没有消失。你认为公司有什么内在特质，让你们一次又一次取得成功？

Mark：我觉得我们是一家专注人类连接的科技公司，而不是专注某一种应用的公司。我们从没把自己看作网站、社交网络或类似的东西。对我来说，打造这种眼镜，让人们无论身处何处都能感觉和另一个人在一起，是我们今天所做应用的自然延续。但这取决于你如何定义自己。

接下来要思考的是，怎样培养足够的能力来实现目标。我觉得这正是成为强大科技公司的意义。很多公司把自己定义得太狭窄，觉得‘我们只做这一件事’；而我们之所以能打造这些产品，是因为有扎实的技术基础。

这也和我个人的思维方式有关。我创办公司前是工程师，大学里上了很多系统工程课程。你们提到 Friendster 和 MySpace 遇到的扩展难题，比如要进行社交图谱计算：这个人认识那个人吗？要不要向他展示对方的主页？

Ben：朋友的朋友的朋友。

Mark：对。

David：能不能回到那段历史聊聊？现在看来 Friendster 和 MySpace 有点古早，但你学过计算机科学、图网络和社交图谱。这是非常复杂的计算问题。

Mark：我觉得这既是产品问题，也是技术问题。产品定义得太宽泛，技术上就会变得几乎无法解决。你得聪明地定义产品，同时也要有能力在技术上比别人做得更好。

我觉得 Meta 一直坚持这个原则，并围绕它建立了一支优秀的团队。我刚来到硅谷时就注意到，很多自称科技公司的企业其实并没有按科技公司的方式来组织。有些公司的 CEO 不懂技术，董事会里没有技术背景的人，管理团队里只有一名技术负责人，也就是工程主管，其他人都没有技术背景。如果团队是这样，那它就不是一家科技公司。

我一直很注意的一点是，管理团队里要有不少人来自公司的不同技术路径，尤其是负责大型产品部门的人。我觉得需要平衡：不是所有人都必须是工程师，因为还有其他重要能力。但如果工程师在公司里占的比例不够，那你就不是一家科技公司。

我觉得董事会同样需要这种技术背景。决策权衡和公司文化都很重要。这是公司的根本能力之一：我们能够从一个平台转到另一个平台、持续做不同产品，是因为一直投入并重视底层技术。

建立在技术基础之上的产品体验，是具体的实现方式，也很重要。我认为 Meta 是一家好奇心强、重视学习的组织。对我来说，产品战略不是某一个具体产品，而是如何尽快迭代和学习，让每个产品都更好地服务目标用户。我把我们的战略概括为：比其他公司学得更快，这样我们就会赢。

我们会因为更早推出产品而打造出比别人更好的产品。我们会建立反馈循环，收集大量意见，了解人们更喜欢什么。等产品迭代到第三、第四或第五版时——因为发布很频繁，版本之间没有明显界限——我们只是学得更快。

我觉得这基本就是我们的公式：成为一家科技公司，打好基础，了解人们关注什么，然后尽可能快地迭代。

Ben：我为这次节目做资料访谈时，有人说你是战略大师——现在大家基本都承认这一点。

Mark：不过有些我原以为不重要的事情，最后却成了最重要的。我觉得其中一部分是要把局面布置好，这样才能优化环境、创造运气。

David：这和 Jensen 告诉我们的很像。苹果会往某个方向掉下来；你只要把手放在足够近的位置，就有机会接住它。

Ben：有人说 Mark 是优秀战略家的原因，是他把公司当成回合制策略游戏来经营。他确保自己比别人有更多回合，也确保每一回合学到的东西比下一位玩家更多。你觉得这概括了 Meta 的产品开发方式吗？

Mark：我确实喜欢回合制策略游戏。

Ben：不过你们下注的方式似乎是：只要工程实力足够强，就能保证速度；通过更多次迭代和尝试，然后——

Mark：优秀的工程、速度和迭代其实是不同的价值观。它们不一定冲突。很多优秀的工程组织会努力打造高质量产品，技术能力也很强。不过，要在产品还没完全打磨好时就把它推出去，需要一种特定的性格。

我不是说我们的方法是唯一有效的。很多方面，我们和 Apple 正好相反，但他们的做法显然也很成功。他们选择花很长时间打磨产品，再正式推出；也许对于他们做的事情，这种方式正好符合他们的文化。

在我们公司，很多时候的讨论几乎会到让人对发布内容感到不好意思的程度，因为我们希望尽早推出，收集好的反馈。当然，我们要测试的必须是合理的假设。如果产品差到无法使用，测试就不是一个好假设，得不到有意义的反馈。

我们经常会想：再花几个月，能不能把它做得好得多？但我觉得，公司应该重视发布产品、收集反馈，而不是每次发布都非要得到一片赞扬。如果你一直等到大家都会夸你才推出产品，就会错过很多可以学习的机会，也无法把这些经验纳入下一个版本。

Ben：关键在于，公司的声誉或品牌能不能承受发布尚未完全准备好的产品所带来的各种小损伤。

Mark：我希望这不会损害品牌，不过……

Ben：本质上确实会。你会觉得不好意思，因为发出去的产品还不够好。你是在……

Mark：我不想夸大。我们不会发布自己认为很差的产品，但也希望足够早地推出，收集反馈，看看大家最常用它做什么。比如我们现在开发的很多 AI 产品，AI 显然会改变许多领域，但哪些会成为最有价值的早期用例，还不清楚。

推出产品后，你想观察用户反馈，看看哪些地方引起了共鸣。如果产品很差，大家不会用，自然收集不到好数据。不过，我们可以提出一些用户可能真正需要的假设；这些假设不可能全都正确，所以应该尽早推出、持续尝试。

Ben：我想问的是：产品创造究竟是一种发明还是一种发现？大卫是不是一直藏在大理石里面？你只需要最好的工具，把作品推向市场并获得反馈，最后把大卫雕出来？还是说你先在脑中构思大卫，然后把它做出来、带到现实世界？

Mark：一定非得二选一吗？我觉得两者兼有。你带着某种价值观，或者相信世界上应该存在某种东西，然后努力打造与之相符的产品，同时也要让它符合人们的喜好。

如果你只做后者，我觉得你就缺少坚持解决困难问题的信念；如果你只做前者，可能无法达到产品与市场契合，也无法优化产品，因为你没有充分关注客户。我认为两者都重要。

Ben：回顾这些历史案例时，有些东西是由市场发现的。比如有人在市场上发现 Stories 这种形式，突然全世界都觉得：天啊，这才是社交互动机制。这是一种很纯粹的发现：有了 Stories 产品后，表现很好，这种模式就被大家发现了。

但有时又觉得，你们在 Reality Labs 上投入了超过 500 亿美元，像是在努力把一个想法变成现实：‘我心里有一个理想世界，我要创造出来。’你似乎并没有特别依赖外部反馈，而是直接把产品推向市场。

Mark：我觉得两者兼有。我们确实发明或创造了很多新事物。比如 2006 年推出第一版 News Feed。在那之前，社交网络基本只有个人资料页。后来我们想到：人们其实想看动态，那就把动态展示出来并进行排序，帮助大家快速浏览大量更新。如今很难想象没有信息流的社交产品。有些模式是我们率先建立的，称不称得上发明还不好说；另一些则是别人先做出来的，我们也很乐意学习市场上哪些做法有效。

我们不会因为学习别人先发现的好点子而感到羞耻，然后再做出更好的版本。没有哪家公司能发明一切；但如果什么都不创新，也很难成为成功的公司。

我觉得两种做法都有。公司外面聪明的人比公司里面多。如果你不学习市场上正在发生的事情，就会错失很多机会，也无法从社群和客户那里获得有价值的信号，了解他们希望你们做什么。

David：这正好体现了 Facebook 作为科技公司的理念。

Ben：Meta。

David：Meta 是一家科技公司，这个我们之后再谈。Ben 和我讨论过开源技术的重要性。Ben 先对我、后来又对最近几周和我们通话的许多人提出一个看法：Meta 可能是当代最受益于开源技术的公司。我很好奇你是否认同，也想听听你怎么看开源。

Mark：如今几乎所有大型科技公司都主要使用开源技术栈。没有开源，我们可能根本建不起来。我觉得这大概也适用于 1990 年代末以来成立的所有新公司。开源对我们一直很重要，也很有价值。

David：你们是第一家建立在 LAMP 技术栈上的大型公司。

Mark：对，确实如此。它让开发和快速迭代变得容易。不过我们和开源的关系也很有意思：按发展顺序，我们是在 Google 之后出现的。Google 是最早建立分布式计算基础设施的伟大公司之一，他们当时觉得这项技术是重大优势，所以要保持专有。后来我们也需要这类基础设施，于是自己建了起来。之后我们发现，这已经不是我们的独有优势，因为 Google 早就有了，所以不如把它开源。这样就能让整个社群一起参与建设。

这项技术无法帮助我们在已有业务上和 Google 竞争；但像 Open Compute 这样的项目，可以让它成为行业标准。如今许多云服务平台都采用 Open Compute，因此供应链围绕我们的设计实现了标准化，供应更充足，生产成本也低得多。

我们因此节省了数十亿美元，也能用上质量更好的设备，这对大家都有好处。为了让这项策略奏效，我们既做很多开源项目，也做很多闭源项目。我不是开源狂热分子；我认为开源很有价值，而且以我们的市场地位来说，采用它也很合理。AI 也是如此，比如 Llama。

David：好，这就是我们想聊的方向。

Mark：对，情况类似。我们希望能用上领先的 AI 模型。就像我们想自己打造硬件，以便在未来 20 年创造最好的社交体验。我们经历了其他平台上的太多事情，因此不可能完全依赖别人；而且现在公司规模足够大，可以自己建设。

无论是 AR 眼镜、混合现实还是 AI，我们都可以打造自己的核心技术平台。我认为这对我们来说有些像必做之事。但这些东西不是一块块孤立的软件，而是生态系统；有更多人使用时，它们才会变得更好。开源带来的好处很多，也符合我们的理念。我亲身经历过不少次，想在移动平台上构建产品，平台方却说‘不行，你不能做’。这确实很让人恼火。

David：我们能不能很快岔开一下？

Mark：怎么了？可以，我们可以岔开。

David：好，你先岔开，现在我们也岔开。帮我们做个现场研究，回到 IPO 前夕……

Mark：对，这可岔得够远。

Ben：等一下，你刚才是不是停下来了？

David：我现在真的要抢方向盘了。

Ben：这和前面的话题有关，还是你觉得现在轮到你说话了？

David：抱歉，我刚才确实特别激动。

Ben：我知道，我们会聊开源和 AI，等会儿会回到这个话题。

David：我觉得确实有关，而且我真的这么认为。Facebook 移动端当年用的是 HTML5。

Ben：那是在 2012 年。

David：对，2012 年 5 月。

Mark：对。

David：Facebook 上市时，移动端采用 HTML5，你当时是怎么考虑的？上市后三个月内，市值跌到 1,000 亿美元，之后又下跌了 50%，这可能和移动端有关。我想问的是，这段经历如何影响你们现在对 AI 的做法？

Mark：我觉得那是个很不一样的技术问题。我们的技术背景主要是为网站开发 Web 产品，习惯于开发一套东西并持续部署，这符合我们的迭代方式。后来应用模式突然出现，我们必须为不同手机分别开发版本，还得经过审核才能发布，有时要等好几周。

我们当时觉得这太糟了，就想：‘好，我们搭一个 Web 平台，在外面套一层原生外壳，这样就能每天更新应用。’我们只开发一次，就能同时更新 Android、iPhone、BlackBerry、Windows Mobile 等当时还存在的各种平台，因为那时候平台还没有整合。我们觉得，即使不是最原生的体验，也可以通过更快迭代、把更多精力集中在一个平台上来弥补。

结果我们错了。原生整合对交互体验是否流畅至关重要，于是我们不得不从头重写应用。与此同时，移动端迅速增长，但我们在移动端还没有收入。桌面和移动看起来似乎差不多，实际上差异很大：桌面应用可以在侧边栏放广告；移动端则必须想清楚怎样把广告融入体验。

Ben：要说明一下，那时‘信息流广告’还没有被发明出来。

Mark：对，这是团队后来创造的。当时广告商有自己偏好的广告格式，让他们接受‘广告看起来像一条信息流动态’是个很大的挑战。

用户也会觉得这是个挑战：产品里最重要的自然信息流，现在却要开始放广告。我们必须解决这个问题，也得把应用做好。重写本身已经够难，所以我们大概暂停了一年功能开发，专心重写。

科技行业历史上有很多公司，比如 Netscape，试图重写系统、重建技术平台，同时又增加新功能，最后却再也没恢复过来。彻底更换底层平台的风险是真实存在的：你可能会错过市场时机。

所以我们得把这种风险降到最低。我们停止发布新功能，只重写系统、提升速度。但移动端在不断增长，我们能变现的流量比例却在下降，因为 Web 流量减少、移动流量增加。

David：而广告是你们唯一的商业模式。

Mark：对，当时我就想：好吧，好……

Ben：而且你们那时刚开始按季度公布业绩。

Mark：不过，应该做什么其实很清楚。战略上，有时赢的时候更难知道下一步该怎么走：如何从赢变成赢得更多？但当你正在输的时候，通常很清楚该做什么。我觉得关键是，你有没有承受痛苦、把它做完的能力。

团队当时会想：‘我们马上要上市了，如果一年半不赚钱，投资者肯定不喜欢。’但从长远来看，一年半并不长。我们还是决定这么做，经历了痛苦的一年半。之后我们挺过来了，公司的状态也非常好。

公司内部的人可能更早就觉得安心，因为大家很清楚我们做的是正确的事，也知道我们执行得负责任、足够专注。但真正难以应对的，是你已经站在一座局部山峰上做得很好，却得跳到另一座山峰时；这在文化上很困难。

不过，这次确实不好受。公司历史上也有过其他不太愉快的阶段，但现在回头看，这次好像还不错：市值只跌掉一半，持续了一年半而已。我当时想：好吧，好吧，这我能接受。我们刚才讲到哪儿了？

Ben：我能不能把话题接到你刚才的说法上？David 说想帮我们做研究。你说那次经历还不算太糟。公司做过很多了不起的事，也受到很多批评。如果你对自己创办的公司进行自我批评，过去这些年里，你认为哪项批评最有道理？为什么？

Mark：我们确实犯过很多错，所以不少批评都有道理。但如果说那次上市后的问题是一年半的失误，我近十年来一直在反思的另一件事，是政治环境发生了巨大变化。2016 年之前，除了可能有上市前后那一小段时间，几乎每个月公众对公司的评价都是正面的。

2016 年大选之后，有一段时间，公众对公司几乎每个月的评价都不是正面的。正确理解自己在世界和历史中的位置非常重要。我们理解了自己是一家科技公司，也知道要打造这种产品就必须成为科技公司；我们也理解自己不是社交网络公司，而是一家促进人类连接的公司，这种连接会随着时间改变形式。

但我对政治环境缺乏足够的认识，根本上误判了问题。事情很复杂，我不想过度简化。我们确实做错了一些事，也有些事情做对了。但我现在后悔的一点是，我们接受了外界对某些事情的定性，接受了别人声称我们做错了什么、该为哪些事负责。

我并不认为这些说法全都正确。我们确实有很多问题要修复。但当公司被指出问题时，我觉得正确的本能反应是承担责任：即使问题不全是我们造成的，也要说‘我们会负责解决它’。

但政治问题不一样。很多时候，有些人是出于善意指出问题、希望事情改进；也有些人只是想找个替罪羊。我觉得我们某种程度上把政治问题当成企业危机来处理，认为应该对所有事情负责。社会上有人把各种问题都归咎于社交媒体和科技行业。

我们说‘好，我们会尽力解决这些问题’时，有些人就会借机说：‘既然你已经承担责任，那我还要继续追究更多事情。’坦白说，我们当时应该更坚定、更清楚地划分哪些问题我们确实认为自己有责任，哪些并不是我们的责任。

如果上市后的问题是一年半的失误，我觉得政治层面的误判是一个 20 年的错误，始于 2016 年。此后我们一直努力修复很多问题，也在摸索如何应对美国国内、以及全球多个地方都非常紧张的政治环境。

我觉得我们逐渐明确了自己的原则，也知道哪些方面需要改进。但如果有人对科技行业或我们公司造成的影响提出没有事实根据的指控，我们应该更有力地反驳。我认为还要大约十年，我们才能彻底走出这个周期，让品牌恢复到如果我当初没有误判，原本可能达到的位置。

不过从长远来看，20 年也不算太长。我们会渡过难关，变得更强。我认为这是一种很有意思的批评：有人觉得我们没有承担足够责任；也有人认为我们接受了太多本不该接受的指责。要摆脱这些影响，还要花很长时间。

Ben：你现在有没有一套比较合理的框架，能区分哪些事情你们确实想承担责任，哪些事情你会说‘这不是我们的错’？

Mark：现在很多问题已经经过研究。我们不必把所有事情重新讨论一遍；很多领域已经有多年的学术研究。我们学到的一点是，应该更多支持学术界，提前开展更多研究。

因为一旦被指控，你站出来说‘我觉得这件事不是我们做的’，说服力就不够。随着时间推移，真正有效的做法是提前开展研究，邀请第三方学者和受尊敬的专家讨论这些问题。这样大家就可以看到：‘不，现有证据并没有表明社交媒体与这类伤害存在相关性。’所以我觉得这两方面都需要考虑。

David：这让我想到另一个想和你聊的话题。对你来说，20 年其实不算很长。

Mark：我还年轻。

David：你还年轻，我们都还年轻。

Ben：这就是大学辍学创始人、只创办过一家公司所拥有的优势。

Mark：对。你 19 岁就开始做这件事时，会觉得希望还能有 20 多年可以继续努力。

Ben：希望你也能有 Buffett 那样长的投资期限。

Mark：对，不知道，也许吧，希望如此。

David：你当时建立公司时采用了一种非常独特的结构，尤其在那个年代更是如此，因此你才能这样经营公司。

Ben：你指的是超级投票权股份吗？

David：超级投票权股份只是技术层面的一部分。还有很多具体结构我们不会在这段对话里展开，但总体来说，这让你能够采取一种立场；如果你是非创始人 CEO，而且没有提前设计好这样的结构，就无法做到。

我们为节目做研究时逐渐形成了一个观点：这正是 Meta 最根本的优势之一。你当时很年轻，公司上市时也很年轻。为什么这种结构对你如此重要？

Mark：2006 年，Yahoo 想用 10 亿美元收购公司。管理团队里所有人都想卖，董事会还试图把我解雇。接下来一年里，其他管理团队成员也都离开了，因为我没有把长期愿景沟通好。我不想怪他们。当时我确实没能好好说明长期愿景，因为那时我自己也没有认真思考这些。

我当时没有把 Facebook 当作一家公司来思考。我只觉得这是个很棒的项目，很多人喜欢我们做的东西，也许它还能继续发展一阵子，也可能会对世界很重要。但我不知道该如何制定长期财务计划。

Ben：也不知道怎么说服大家，它未来会比 10 亿美元更有价值。

Mark：没错。当时我也没有讲清楚：‘我们要做长远发展，不打算出售公司。’没有把这些说清楚，Yahoo 出价时，大家觉得那是创业梦想成真的机会，理应接受。我当时还不够成熟，无法清楚表达公司的长期方向。

他们听我说‘我觉得我们应该拒绝这个报价，因为我们要去做这个项目’时，可能不会特别有信心。之后我就想：好吧，我可不想因为坚持建设公司而被自己创办的公司解雇，所以我们得建立一种治理结构，让这种事不那么容易发生。哇，这真是‘通过苦难学习’！

Ben：而且你们很早就能产生大量现金流，已经是一家真正持续经营的公司，不必为了发展业务而砍掉一条手臂，把公司卖给别人。

Mark：对。

Ben：我觉得人们根本误解了‘初创公司 Facebook’。它是最典型的创业公司。

David：你是这个世纪最具代表性的创业公司创始人。

Ben：很多人创业，是因为向往创业的各种光鲜之处。但你讨厌处于初创阶段，想尽快摆脱初创公司的状态，成为一家稳定经营的公司。

Mark：对，我觉得我们现在开心多了。我可以做自己想做的各种项目，太棒了！

Ben：那你会给这些把创业浪漫化的创始人什么建议？

Mark：创办公司当然不是坏事，不过大家有不同的做法。有些人会想：‘我要创办公司，那就立刻投入这个点子。’我觉得这有点危险。

因为你必须保持灵活，不断调整方向，直到找到真正有效的做法。我早期没觉得 Facebook 会成为一家公司，部分原因是我在学校时做过 12 个不同的小项目，都是我觉得应该存在的东西。我会想：好玩，那再做一个。这个项目也挺有趣，大家还在用，那我就帮忙维护一下。

我还有很多其他点子想做，但不知道该如何思考一家公司最终应该变成什么样。保持灵活会有帮助。你一旦雇了一大群人，调整方向就困难得多；大家会把自尊和既定方向绑在一起。人少的时候，你只需要在自己脑子里开个会，说‘好，我要换个方向’就行。

大家不会觉得：‘不行，我们之前选了这个方向，现在你得说服我改变。’所以我认为，保持精简并保留调整能力很重要。这也是我们想让公司尽可能精简的原因之一。

但大公司也要设法保持精简。资源不够、无法做想做的事，当然不太愉快；不过，如果项目还处于早期，却让过多的人参与，也会有问题。团队成员会缺乏自主权，无法作出改变或采取必要行动，工作也会变得没意思。这样就很难吸引优秀人才。我觉得关键是把投入规模调到合适的位置。

Ben：你们在 Reality Labs 上花了天文数字的钱。

Mark：这是个专业术语……

Ben：但它还没赚到多少钱。我要用你刚才的话反问你：资源和人员投入超过项目阶段所需就不合适。虽然我有点故意挑衅，但我很好奇你为什么把 Reality Labs 看作不同的情况？

Mark：我觉得公司到了我们现在的规模，有些事情要从未来 10 到 20 年的角度考虑：你想做什么，认为哪些事情会变得重要？我们刚才谈到如何创造运气；我觉得有些大方向是可以看出来的。

我很确定，眼镜、全息临场感和 AR 最终会成为普及型产品。以前拥有手机的人逐渐换成智能手机，后来又有更多人开始用智能手机。如果全世界所有已经戴眼镜的人都换成带 AI 功能的眼镜，这本身就会成为有史以来最成功的产品之一；而我觉得未来的市场还会大得多。

另一个因素是掌握自己的命运，这在战略上很有价值。我们曾经估算，平台方对核心应用家族征收各种费用、限制我们经营广告业务的方式，会让我们损失多少收入。

平台还可能不让我们推出某些产品，让用户用得更少或对产品的喜爱程度降低。这些影响很难准确估算，但我觉得如果我们拥有平台，公司利润可能会翻倍。纯粹从财务角度看，这就很有价值，虽然这不是我考虑这些问题的主要方式。和 Yahoo 那个时期相比，我现在至少学会了一点，也更能说明为什么我相信这些投资长期会有好结果。

如果我没有公司控制权，可能无法说服所有投资者接受 Reality Labs 现在这种投资规模；但至少我能说清楚，为什么我有信心它长期会有价值。

不过对我来说，更重要的始终是产品体验，以及我们能创造和实现什么。我的价值观也逐渐变化了。早期 Oculus 的一些成员曾对我说：‘好产品和令人惊叹的产品是有区别的。’好产品确实有用。

它们能融入人们的日常生活、为生活增添价值。但‘令人惊叹’的东西不一样，它能鼓舞人、激励人，让人对未来更加乐观，给人一种人类正在进步的振奋感。我觉得我们迄今为止做的很多社交媒体产品都很好。我们打造的产品，每天有超过 30 亿人使用。

Ben：准确地说，每天大约有 33 亿人使用。

Mark：对，人们使用它，是因为它在很多方面对生活有用。当然，每个人的情况不同，用法也不同，但它确实有帮助。

它帮助人们保持联系、发展生意、建立社群，这些都很好。不过，每天起床时会兴奋地喊‘太好了，社交媒体！’的人并不多，对吧？

所以对公司接下来的阶段，也就是未来大约 15 年，我希望我们除了打造有用的产品，还能做更多令人惊叹的产品。我认为两者都重要。这反映了我对公司下一阶段定位的一些想法。我觉得 Reality Labs 的很多项目都属于这一类。

我们正在做的许多 AI 项目也属于这一类，应用里也会有新功能和新应用。我觉得这本身很有价值，也许和我目前的人生阶段有关。我喜欢觉得自己还年轻，虽然确实年纪大了一点，但到了现在这个阶段……

这不只是 Meta 的事。在个人生活里，我也很重视和鼓舞人心的人一起做令人振奋的事情。我可以和妻子 Priscilla 以及一群很棒的人一起研究有趣的科学问题，也可以和世界上最优秀的时装设计师合作设计衬衫。我现在……

Ben：雕像。

Mark：给我妻子做的雕塑。让我们恢复罗马传统，为自己爱的人制作雕像。

Ben：我完全不是在讽刺，真的很酷。

Mark：Daniel Arsham 是个很有才华的人。我想：这是我很想合作的人，那我们就找个项目一起做。我还有个副业：我们在考艾岛有个牧场，我想看看能不能养出全世界品质最高的牛肉。现在有头小公牛特别棒，体格壮实，简直就是牛中之王。

我们很难把它留在牧场里，因为每次把它关进钢制围栏，只要它看到母牛，就会直接撞破围栏。但我觉得，要养出全世界品质最高的牛肉，就得有这种斗志十足的公牛。我们就是在努力和很棒的人一起做高品质、令人惊叹的事情。如果未来 15 或 20 年都能做这些事，那会是很棒的 15 或 20 年。

Ben：发生了什么变化？什么时候这成了你的优先事项，为什么？变化看起来如此剧烈，好像不可能是逐渐形成的。还是说你一直都是这样，只是我们以前没看到真正的 Mark？

Mark：我也不确定。新冠疫情期间，公司运营方式可能发生了变化。很多科技公司临时转为远程办公，那段时间我也有机会退后一步，多一些思考时间。我性格比较内向。我得谨慎地说：和别人在一起能带给我很多价值、精力和想法，但我也需要独处的时间。

疫情期间我有了这种空间，可以反思很多事；同时美国的政治环境很艰难，公司也处于许多争议的中心，这促使我思考。那时我们早些年启动的一些项目也开始扩大规模，比如 Reality Labs，以及 FAIR，也就是‘基础人工智能研究’。

Ben：是 2012 年还是 2013 年？

Mark：大概是 2012 或 2013 年。那些项目逐渐启动、发展，后来到了一个关口：我们是要加倍投入，认真把它们做起来，还是只当作业余项目？我当时想，不，我们应该认真做。这会成为公司非常重要的一部分，所以必须作出一系列重大决定。

我们知道加倍投入会很痛苦：要建设所需的 AI 基础设施，也要扩大 Reality Labs 的规模。我知道在投资价值明确之前，很多投资者会不喜欢。但我没料到经济衰退也会同时发生。我当时觉得他们会不喜欢，但整体情况应该还好。

这些挑战确实让人认识自己。和市值下跌 80% 相比，市值腰斩简直算‘小意思’了，或者说大概是这样。这些都是有意作出的选择。我们讨论过很多次：要不要继续推进？

我的答案是：要。这是我相信的方向，我觉得它对世界很重要，长期会发挥作用。我们并不陌生于痛苦的阶段；某种程度上，这些经历反而会让公司变得更好。那就继续做吧！

Ben：看了下时间，我们快到‘结尾快问快答’环节了。我一直有个问题想问。你把公司重新命名成一个不叫 Facebook 的名字，我能理解，因为你们的应用家族已经很广。假设你今天要重新命名公司，既有 AI、AR，也有 VR，你还会选择 Meta 吗？

Mark：我喜欢 Meta，这是个好名字。找到简短又合适的名字并不容易。我们讨论这件事讨论了很久，因为 Facebook 在世界上的重要性还在不断增加，我觉得很多人没有意识到这一点。它现在的规模确实令人难以置信。

不过，公司的其他业务也在成长。我们过去只有 Facebook 和几个小应用，现在有四款应用的用户都超过 10 亿。如果 Threads 继续扩大规模，希望未来几年会有第五款。这也是我们反复讨论的事情：公司已发展成一个应用家族，名字是否还应该叫其中某一个应用的名字？

当时公司也正面临许多挑战，包括政治环境带来的品牌问题。有不少人建议我们改名，以摆脱 Facebook 品牌。他们会问：‘Facebook 品牌是不是有问题？需要换个新品牌吗？’我的想法是，我们不该逃避。也许有一天，Facebook 不再适合做公司的主品牌，因为我们做的事情已经很多元。

但我只会在找到一个能体现我们正在打造的未来的品牌后才改名。我们应该朝着某个目标前进，而不是逃避问题。后来想到 Meta，我就觉得：好，方向找到了。那时我们正准备加大投入，也面对各种争议。我想，既然要做这件事，就全力投入，把它做好。

Ben：如果让我替你阐述理由，我觉得 Meta 的核心能力是发现世界上有趣的产品。你们有很多好点子，也会深入探索。Mark，你并不想用某一种东西定义自己；你想掌握许多优秀的工具，尽可能扩大自己的自由度，观察世界的发展，然后拥有最好的‘宇宙飞船’，随时能调整方向。

所以我觉得，选一个不会把公司限制在某种具体未来里的品牌更合适。也许应该选一个表达‘我要尽可能保持灵活、随时调整方向’的名字。

Mark：我理解，不过不确定。我们围绕要实现的愿景和使命达成一致，然后就朝着它前进。我们一直是这么做的。

Ben：对，但按我刚才建议的方式，某种程度上就是在逃避，好像是在说：‘我们没那么相信这个方向。’而你会说：‘不，我们相信。’

Mark：没错。我们会明确表明公司要做什么，然后就去做。前面就算有一堵墙，也会被我们撞出一个 Mark 形状的洞。

David：说到快问快答和 Mark 形状的洞，你以前每年做一些个人挑战。小时候我们还不认识彼此时，我很受你那些年度挑战的鼓舞。你会把挑战发到网上，我当时觉得：哇，真的很酷。

后来大家都长大了，台上每个人都有了孩子和公司，时间也变得很紧张。尤其对我来说，很多人可能都会觉得自己的空闲时间被挤掉了，但你似乎反而增加了个人挑战。你是怎么做到的？

Mark：你是指什么？

David：你以前做年度挑战，现在感觉每周都有新挑战。你设计 T 恤、做雕塑、养牛……感觉你每周都有新项目。

Mark：我想做些令人振奋的事情，而且我也很有竞争心。

David：你是在和谁竞争？

Mark：你是说什么？我只是想到最近做的各种事。我开始尝试各种极限运动、格斗之类的活动。我们的确在很多方面都面临竞争，包括社交媒体竞争者和平台竞争者。

我觉得 Apple 是个比许多人想象中更强的竞争对手。大家会觉得他们做的是另一类产品，但我认为未来 10 到 15 年，关于下一代平台应该采用什么架构，会出现一场意识形态层面的竞争。是采用 Apple 一贯的封闭集成模式，还是其他方式？当然，打造产品有很多种好方法。

回顾不同世代的计算平台，不论个人电脑还是移动设备，都同时有封闭集成版本和开放版本。我觉得现在存在很强的‘近因偏差’，因为 iPhone 基本上赢了。我知道 Android 手机数量更多，但 iPhone 在行业理念上处于领先位置，也拥有更多平台控制权。

David：我们先按这个说法继续。

Mark：我觉得确实有近因偏差。这里大概几乎每个人都有 iPhone，因此大家会觉得：‘这肯定是更好的做法。’但我不认为这是必然的。

个人电脑时代，采用开放生态的 Windows 占据主导。我未来 10 到 15 年的目标之一，是打造下一代开放平台并让它们胜出。我觉得这会让科技行业更加繁荣。当然，封闭集成模式也有优势，Apple 肯定会有自己的位置。

我预计 Apple 会是我们的主要竞争对手。这不只是产品竞争，在某种程度上也是围绕科技行业未来的价值观和意识形态之争：Llama 和 AI、眼镜，以及其他平台，应该对开发者开放到什么程度？一个像我当年那样、刚从宿舍开始创业的人，是否必须先得到许可，才能打造下一代优秀产品？

Ben：我最后还有一个问题。

Mark：请问，谢谢。

Ben：今晚现场有很多创造者和创始人。从机遇来看，我们正处在自早期移动互联网以来最有意思的科技环境中。20 年过去了，你得回想一下：对今天的创始人有什么建议？我们生活在一个不同的时代，不能只照搬 2004 年的 Mark Zuckerberg 模式。

Mark：做你真正关心的事情就好。如果你想采用我们的策略，那就尽可能快地学习。但我想说，打造产品有很多不同方式。我们的做法对我和我的团队有效，其他公司显然也用不同方式取得了成功。

有一天我带女儿去看 Taylor Swift 演唱会。她说：‘爸爸，我长大后想像 Taylor Swift 一样。’我就说：‘你做不到，那条路已经有人走了。’她想了想又说：‘那我长大后想让别人愿意成为 August Chan Zuckerberg。’我说：‘太棒了，太棒了。’我觉得要从别人的成败中学习，但也要走自己的路。

David：我很喜欢这个说法。太好了，我们就以此结束。

Ben：我们给你准备了点东西。你今天穿的衬衫已经很棒、设计也很好，希望你生活里还能放得下不止一件。

Mark：当然。我以前只穿一种款式的衬衫，现在已经改变了。

Ben：David 和我给你做了一件独一无二的定制衬衫，代表今晚。

Mark：谢谢。

Ben：这是 Zuck 特大号，别人都穿不了，也不会再版。背后还有两组坐标，第一组代表……

David：GPS 坐标。

Ben：对，GPS 坐标。第一组是 Kirkland House，也就是你写下 Facebook 第一行代码的地方；第二组是 Chase Center。太棒了，谢谢你今晚来参加节目。

David：谢谢你来参加节目。

Ben：哇。

David：今晚真是太不可思议了。

Ben：简直太疯狂了。Mark 今年接受了很多采访，包括其他播客和传统媒体，但今晚的感觉确实不同。也许是因为这场活动在体育馆里现场直播，现场有 6,000 人。我没想到它会这么不一样。

David：对。我觉得站在台上的经历是我人生中最疯狂的体验，真不知道还有什么能比得上。

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Ben：好，David，聊聊你对这次对话的感想吧。今晚和 Mark 及他的团队交谈时，我一直在想：大家不停说‘我们平时不做这种事，Mark 也不太这样’，但我心想：其实他做过不少播客，而且……

David：他也参加过 Facebook／Meta Connect 等大型活动。

Ben：对，他也做过不少面对面的媒体采访。虽然现在有一种说法，认为他不接受传统媒体采访，但这并不准确。不过 Mark 确实没参加过这种面向几千人的外部现场活动。这种形式很特别，甚至对你我来说也有点不自在：我们习惯停下来、重新开始，认真斟酌答案；今晚却像是在表演，没有休息时间。

David：也不能重来。

Ben：对。不过 Mark 和 Meta 的高管团队都很投入。公司很多高管整天都在这里，前一晚我们还一起参加了一些活动。

David：不少董事会成员也来了，还有很多对 Mark 很重要的人。

Ben：他的家人也来了。

David：他们把这件事办成了一场盛会。

Ben：对。我觉得这对我们来说是件大事，也有点惊讶 Mark 竟然也觉得这对他很重要。

David：这很酷，我完全同意。

Ben：第一，我很惊喜他愿意和我们一起回顾历史。

David：对，我们完全没料到。他通常极其专注未来。活动前准备时，他说：‘我觉得你们是历史类播客，我们聊聊未来吧。’我当时想：好吧，但我们希望从历史出发。结果他今晚愿意回顾过去，我觉得这让我们谈论当下和未来时更有深度。

Ben：没错，因为这样我们能把不同阶段串起来。你刚才问起上市时的情况，虽然很有意思，也打开了比较的空间：Meta 今天做的事情，是否和过去反复做过的事相似？是否存在某种模式？还是说你现在和过去很不同？他在台上谈这些时显得很真诚，至少我以前没听过他在公开场合这样表达。

David：我觉得这也是让大家窥见他内心想法的好机会，这也引出另一个观察：他仍然深度参与公司。还有哪些类似公司的创始人也这样？Jensen，还有谁？我觉得就他们两位。

Ben：一般人可能会觉得，Mark 已经经营公司 20 年了，而创始人通常会转去做别的事，成为执行董事长、加入董事会，或者只持有公司 4% 的股份。我觉得今晚在台上，Mark 的情况显然不同。

他比以往任何时候都更投入。我不觉得他认为自己已经走到旅程的一半，也不觉得他做了 20 年、到了 40 岁就该结束。我没有这种感觉。我觉得 Meta 是他用来实践一生使命的载体，他想和这群人一起创造他们想创造的东西。这某种程度上就是产品战略。

David：他说这是一个 20 年的错误时，我起了一身鸡皮疙瘩；接着他说‘不过 20 年其实也不算长’，我又起了一身鸡皮疙瘩。

Ben：对，这句话很有代表性。我很感谢他愿意和我们讨论对公司的批评。坦白说，我问这个问题是为以后我们必然会做的 Meta 专题做研究。我觉得他讲的是一种遗憾，而不是对公司的批评；不过我们当时是在台上、面对 6,000 人现场直播，这并不是最适合展开这类话题的形式。

David：完全同意。

Ben：不过他的回答确实很有意思。

David：这也和‘他仍然深度参与’有关。某种程度上，你可以把 Reality Labs 看作他的 Blue Origin。

Ben：完全是。

David：只是它属于 Meta 内部。

Ben：我也很高兴你注意到了这一点。其他大型科技公司的创始人 CEO 经营一段时间后，通常会加入董事会、去做别的事；那些事情往往规模很大、对世界很重要，也很烧钱。Mark 则是在 Meta 内部做这件事，推动 Reality Labs。20 到 50 年后回头看会很有意思：把多个高风险赌注放在同一家公司旗下，会产生哪些预料之外或预期之中的结果？这和让某人同时经营多家公司，或从一家公司的 CEO 职位退下来再去经营另一家，有什么不同？

对 Mark 来说，我觉得 Meta 是他实现自己认为令人惊叹的产品的载体。当然，不只是产品，也包括能让他更好掌控自己世界的东西。他显然很重视自由度，不喜欢受到限制。

David：我很喜欢你说的回合制策略游戏：争取更多回合，每一回合都学得更多。天啊，这简直是《星际争霸》职业选手的第一课。

Ben：对。不过，Reality Labs 放在 Meta 组织内部，和作为一家新创公司独立运作，长期会产生什么连带影响，确实很值得观察。

David：没错。说到底，我今晚最大的感受是：Ben，你现在有一个很好的研究采访问题，会问所有我们采访的嘉宾：‘关于这家公司、这个组织，最容易被误解的一件事是什么？’

这些年来，Meta 的每个人都说过：‘Mark 就是这样……’但直到今晚我们才完全理解。他本人非常独特；不只是这样，公司的真正超能力是从法律、财务、组织结构等各个层面，都围绕他来设计。

Ben：还有企业文化……

David：从文化上看，也是在体现并放大他的巨大优势。

Ben：我觉得 Apple 之于 Steve Jobs、Microsoft 之于 Bill Gates、NVIDIA 之于 Jensen，可能也都是这样。但我们近距离看到 Meta 如何成为一种放大器，仿佛能把 Mark 的产出放大一万倍。

David：对。和你提到的那些公司相比，让我特别惊讶的是，公众普遍知道 Steve Jobs 之于 Apple、Jensen 之于 NVIDIA 有多重要，但似乎并不了解 Mark 之于 Meta 的作用。我过去也没意识到，直到今晚才明白。

Ben：你的意思是，Meta 仍然很大程度上是 Mark Zuckerberg 的作品？那我先告退了。

David：说得好，就这么定了。

Ben：听众朋友们，非常感谢大家陪我们走完这趟旅程。欢迎到 acquired.fm/slack 的 Slack 社群和我们讨论，我们也很想听听大家的想法。可以到 acquired.fm/email 加入邮件列表，这样每次新节目发布，或者像 Chase Center 这样的活动再办时，你都能第一时间收到通知。天啊，希望我们还能再办一次这样的活动。

我们还有周边商店，网址是 acquired.fm。还有第二档节目 ACQ2，我们会采访比 Meta 发展阶段更早的公司，也会和创始人、CEO 进行有洞见的对话。David，我知道你还要感谢一些人。

David：最后再感谢几位。谢谢 Mark，也谢谢帮助筹办今晚活动的整个 Meta 高管团队。还要感谢 Hermès 为我们提供服装——这是我今晚最喜欢的彩蛋。

Ben：对，太有意思了。感谢 Jamie Dimon、摩根大通和摩根大通支付业务，让这一切成为可能。这真是梦想成真，离不开我们出色的合作关系。

David：确实如此。各位听众，我们下期再见。

Ben：对，几周后我们会推出完整节目。我们很期待。下期再见。