特辑:收购方视角看 M&A——与 Adobe 企业发展负责人 Taylor Barada 对话

Ben: 欢迎收听 Acquired 第 18 期——这档聊科技收购的节目。我是 Ben Gilbert。

David: 我是 David Rosenthal。

Ben: 我们是你们的主持人。今天是一期打破节目惯例的特辑:有一个我们 absolutely 不愿错过的机会——虽然不聊某一笔具体交易,但我们认为这期对听众会 super、super 有意思。David,介绍一下我们的嘉宾?

David: 对,今天我们幸运地请到特别的嘉宾 Taylor Barada——Adobe 的 VP、企业发展、公司战略与战略伙伴关系负责人。欢迎,Taylor,感谢加入我们。

Taylor: 是啊,很高兴来到这里, guys。感谢邀请。

David: 当然,先快速介绍一下 Taylor 的背景:他 2013 年加入 Adobe;在此之前是 Zynga 的业务 VP;再之前——与我们节目也相关——是雅虎的企业发展负责人。他拥有西北大学的 JD-MBA,毕业后在贝恩做了几年,然后进入交易圈。也许 most 有意思的是:他是我们节目第一位当过职业运动员的嘉宾。Taylor 在英格兰踢过职业足球——或者更准确地说,football。也许会展开。那里面也有大量"交易"。

Taylor: 对,正是。回头看,我那时没有那样的语言,但大学毕业时美国没有真正的职业足球市场,所以 effectively 我成了一个独立的足球创业者:必须自己想办法挤进欧洲的足球圈。那是一段了不起的人生经历,但并不总是轻松。

Ben: 对。天哪,那可以单独做一期——大概不是在这档播客里,但我敢那是个很酷的故事。

David: 我们这期的想法是保持惯常结构,但如 Ben 所说,不聊某一笔具体收购,而是以此为契机,请 Taylor 从企业发展内部谈谈:你如何思考交易与收购的推进。我们准备了一堆问题;老规矩,先从"收购历史与事实"开始。我想最好的开场,是大多数听众(和我)都好奇的:企业发展与创业公司之间的对话通常如何开始?无论是你们接触创业公司,还是他们接触你们,故事的开头通常长什么样?

Taylor: 有意思。我觉得你们做这个聚焦的播客,其实是在填补一个不错的空白——因为我自己不会花太多时间思考"对话如何开始":到了某个时点,它就是自然发生、 fluid、关系驱动的,不是某个"嘿,我们要卖了"的大时刻——尽管那种情况确实有。它可能很神秘,像一门黑暗艺术;我发现当企业家有这种感觉时,他们往往退缩、非常保守,因为不确定什么能说什么不能说,而且总是说错话——这完全情有可原。

在我们这一端,我作为交易负责人一直以来的做法、以及我想在团队里营造的文化,是记住:过程是流动的,你很难知道哪些会真正走到底、走向交易,哪些不会。湾区——以及我们在 broader 科技行业谈到的湾区之外—— incredibly 小。正因如此,它 extremely 关系导向;也因此,这些对话的开始常常 simply 是一个连接:"嘿,你们在这个领域。这家公司在做有意思的事。你们该认识一下。"

我一直在用过去几年偶然看到的 Mark Suster 的博文《投资于线,而非点》。他的概念是:只有单一时点的信息,很难做决定;而随着时间推移的多次连接,让你看到人们说了要做什么、然后 hopefully 做成了或做得更好——这会积累信誉,你也有时间消化、形成"它如何契合"的观点。

常常就这么简单:有人引荐,我们说"你该和某某聊聊"。确实存在另外那 20% 的情况:某家公司在某个我们没有追踪的领域跑了起来,或一家我们未必关注的公司——他们要么收到了那个 stereotypical 的、来自同领域其他人的战略兴趣,决定与其他人聊聊看是否想卖、想卖给我们、或干脆卖给最高出价者, whatever。我们会接那些电话、有时也会做那些交易。但那是高门槛;我们努力发展关系,让那 80% 更多由战略与关系驱动、在长时间里形成更广的视角与语境。

Ben: 对。最初那种引荐——有人说"这家公司较新、在类似领域或类似客户段"——建立关系的语境是什么?是伙伴关系,还是我们就别装了、都知道未来某个时点可能有收购?企业家开启这种对话的动机是什么?

Taylor: 听着,如果你在湾区到处跑着见所有大公司,你会浪费 enormous 的时间。那不是你的工作。你的工作是为客户创造价值;到了某个时点,你可以通过 IPO 或出售公司来变现那份价值。

有了这个语境,有时你会遇到这样的场景——我遇到过一些引荐:某 VC 是那家公司的投资人、想为我们做引荐,而那位创业者对董事会上这位 VC 说:"我为什么要见?我又不打算卖公司,你是知道的。"

我一直觉得这挺幽默,因为重点是那句老话:"想要钱时,先求建议;想要建议时,先求钱"什么的。如果你打电话来就是要被卖,certainly 可以发生;但如果你的第一次互动就是这个,那会给这次互动压上 too many 砝码,而它不必如此。我认为它还忽略了我 always 会讲的一点:随着 things 发展,如果你是聪明的卖方,到了那个时点,你有 fiduciary duty 为公司拿到最高价值。事情就是如此。但交易一旦发生,你和团队要在那里工作。所以问题变成:那是不是一个你认为自己的愿景 not just 被停放、而 hopefully 能被加速的地方?它不是一个终点,更像一个起点。他们是你想共事的人吗?他们看世界的方式与你相同吗?

这些东西,有时你会想:"哦,那不重要,我们卖给最高出价者就行。"——对,当然,我们都懂。但这不意味着你该无视所有其他利益相关者、所有其他因素。你如何试探这些——坦白说,对我们、对其他地方做"尽调"、看看感觉对不对——靠的是随时间把 things 摊开。所以我 actually 认为,最好的状态是 explicitly 不围绕一次具体对话。当然,如果与大公司存在一个 really 有意思的具体伙伴关系,那也没问题;但那些同样可能是 colossal 的浪费时间:每家小公司都觉得每家大公司是通往王国的钥匙、一次伙伴关系将解锁一切。但它们常常耗时极长才谈成;谈成之后又需要很长时间成熟;而对创业公司真正改变游戏规则的,寥寥无几。

所以那不意味着你不该做,而是要对预期务实。如果你想要一个伙伴关系,我们常常充当"礼宾",带你进入这家 wildly 复杂的 15000 人公司——我们知道怎么 navigate,而从外部,想谈某条产品线的伙伴关系时该找谁,可能 extremely 难搞清楚。这个我们 definitely 能做。但如我所说,最好的状态往往是更 open-ended 的:"嘿,我们在同一个领域。我们都很认识那个 VC。觉得该认识一下。不找钱、不卖公司,但想约杯咖啡,聊聊我们在做的事。"

David: 聊到这里——包括准备这期时——令人惊叹的是它与融资过程多么相似,而说实话,这对我是一次教育。我以前没想过,但我们辅导公司时常说:你永远在奔跑。你不总是在 close,但你 always 在奔跑,因为建立关系需要时间;而 VC 投资人——正如你说的,Suster 那篇博客很好——需要"投资于线,而非点"。偶尔会有一个 so compelling 的点,你必须投资;对你们来说,必须买。但建立这些关系需要时间。

在做这些的同时,也许聊聊文化与"人的契合"、那种关系的重要性?我知道这对你和 Adobe extremely 重要。与创业者交谈时,你如何评估它?

Taylor: 对 Adobe 而言,它 uniquely 重要。我们曾因为觉得文化契合不在,而放弃超过 10 亿美元的 extremely 大的交易。部分原因在于我们如何思考自己在做的事、以及我们认为让公司在 a really 动态的领域里成为 30 年常青生意的东西:公司从 PostScript 与打印工具,演化为桌面出版,再到创意工具,如今进入营销。

David: [听不清] 很久以前的一笔收购。

Taylor: 对。again,那有些独特;据我了解,当时是几个人和一个产品。对,雏形在那里,然后他们围绕它建设。

Ben: 你谈到收购时寻找"文化契合"的特质。这如何影响收购的结果?有没有 specifically 你会看的东西,让你确定"因为这个人有 X 心态,这笔交易会在财务上为 Adobe 成功"?

Taylor: 我认为 definitely 相关。我常说:我们不在乎赢得新闻稿。你创造价值——而在战略收购方( versus 私募股权等)的场景里,公司价值之所以不是科学,原因在于:即便在 PE 里,究其本质也成立——你的估值来自未来现金流的现值;而驱动那些未来现金流的,是你们在市场上 actually 一起做的事。我们不是那种只买下优质资产、任其滚动的控股公司。我们试图对市场有一个观点:"嘿,看,我们可以走到一起。"也许不是一加一等于三,但有那种被用滥的词——synergy——的某种成分;我们寻找杠杆、寻找一个视角,既能加速创业者的愿景,也能 frankly 加速我们自己的愿景,有时甚至拓宽它——正如我们从创意走向营销的 Omniture 收购。

所以它 so 重要的原因是:如果你有 incredible 的战略与 incredible 的愿景,我们都知道那毫无意义;关键在执行。大公司与创业公司无异:执行创造价值;战略给你的是进入那个状态的机会,但你得去干。最后一件事——我们通话前聊到过一点——如果只能选一个积极的早期信号,证明我们在正确的轨道上,那就是:在来回对齐战略与愿景的过程中,我除了看到"加速创业者的愿景"存在,还看到他们 actually 开始拥抱我们更广的愿景,说:"你知道吗,我觉得我能扩展你的愿景,我想加入;如果能与你们一起做,我能做成更大的事。"

所以随时间你会看到:那些 really 成功、尤其对创始人或 CEO 特别成功的交易,往往是他们最终爱上"进入更大的公司"这个概念——也许他们是 really 的产品人,而融资以及那些 stuff 是他们不得不做的事,但不是他们热爱的;于是他们被松绑,可以 just 去做自己想做的事、把全部精力放在那里。

无论这里还是我在雅虎做的小交易:一家的叫 Citizen Sports——创始人是 Mike Kerns,与 Jeff Ma(《 Bringing Down the House》/MIT 扑克那伙人里的名人)共同创办。Mike 进来后表现 phenomenal。另一家叫 IntoNow,由 Adam Cahan 创立分拆。这两位在雅虎留了很久——Mike 约一年前才离开,我想 Adam 还在雅虎;他们升任 Marissa 手下的两位产品 SVP。这些是小收购,所以他们进门时并不是那个级别;但他们怀着对在线媒体及其走向的 really 热情——不只是自己产品在做什么,而是把社交与移动的原则应用到更广的雅虎业务上会怎样。我们在 Adobe 也看到同样的事,我认为那是"事情会顺利"的经典信号。

David: 听你讲这些 really 酷。我们早期有一期请过微软的 Kurt DelBene,聊 Acompli 收购:他讲的正是这件事——微软如今在 M&A 里思考的就是你说的"人与文化契合"。Kurt 现在正领着 LinkedIn 收购,更大也更复杂;而 Acompli 的 Javier Soltero,如今执掌整个 Outlook——完全呼应这些主题。

继续。我们把"收购历史与事实"拆成两部分;我最爱的是刚才那种收购故事。但我想很多听众会 really 好奇流程本身:一旦你意识到这段关系可能开花结果,真正推进交易时——从 LOI 到 term sheet 到最终协议——流程的步骤是什么?对你们,关键的里程碑有哪些?

Ben: 对,你们 specifically 找什么?是不是:财务,过了;没有官司,过了;产品随用户增长,过了?这类东西?

Taylor: 听着,归根结底:战略上说得通、技术产品契合、财务上你认为对股东说得通,你才会做这笔交易。对我们,我会加上的第四条——贯穿这一切的——就是"人",如我们已经聊的。

交易的难点在于:尽管我们有"流程"、每个大收购方都是 repeat player——我做过的每一处、以及你提到的那些,微软、Oracle、Facebook 等——repeat players absolutely 有流程;各有各的风味,每家公司里不同类型的决策发生在不同地方、由不同组织负责。所以确实有很多种做法。

但每笔交易都是自己的 perfect snowflake:都是雪花,都是交易,彼此之间有 unbelievable 的相关性;当进入颗粒层面、大家都决定"我们要把它做成",它会变成一种机器——法律侧、尽调侧开始有自己的生命——那真的会发生。所以总的来说这很难:尤其如果你不经过 hardcore 的拍卖流程、没请投行什么的,你会想:"我们 not really 在卖,但他们似乎有兴趣,所以我开放探索,但我不想浪费所有带宽与情感能量去琢磨这个、以及要怎么做。"

通常,早期会有一次与业务负责人的会面——负责存在战略兴趣与重合的产品区域——试图理解产品愿景、产品技术,也许给一点 demo、对数字的一点早期观点。我想有时"何时分享什么"很难决定。我们总是发现:如果企业家希望在分享财务等之前先签 NDA,我们倾向于设一些检查点——比如遇到那种"要融资了、觉得最好想想、想与几个 logically 契合的人聊聊"的人,他们决定我们算一家、来探探口风,我们常常会在没有 NDA 的情况下做至少一次通话:"讲讲你们的故事,我们过一遍。"

所以早期会有一个高层的业务与产品核对;随着推进,你也会对财务侧有感觉。你会发现与大收购方的最大里程碑,是 LOI 或 term sheet——而它 almost always(我说 really 是 almost always)包含某种期限的 no-shop 条款:通常 45-60 天,有时 30 天。到那个阶段,你会有律师参与,他们能告诉你什么是"market"。

Ben: 就像风险融资一样。这 parallels 有趣。

Taylor: 对。你会有你的律师,他们能告诉你什么是"market"、教育你这些安排的商业后果。每家大公司都有略微不同的做法;因为我们是 repeat players、律师也是 repeat players,有些事 basically 就是:"因为先例,我们不那么做",等等。

这些常常如此;而取决于杠杆在哪,买方与卖方会对这些谈判多少——again,与风险轮如出一辙。过了那一步,两侧"知情圈"扩大,尤其买方侧;有时可能 overwhelming:然后我们会进场,至少一天、常常两三天,做 deep dive:从头到尾过业务——产品、go-to-market、财务、运营、技术架构等等。那时你会搭起一个非常详细的数据室。

对于 super 早期公司,有时会遇到一些问题:他们没有足够早地把"家里收拾好"以获得好的法律建议——也许与几个外部机构合作却没签协议,等等。这类事我 10 年前见得比今天多。创业法律咨询的广度、以及聪明有经验的天使投资人——certainly 在风投社区——人们(尤其融资背景的公司)的店铺通常相当规范、事情相当干净。但如果你在湾区之外、公司 lucky 到靠 bootstrapped 长大、什么都自己凑合成了——偶尔会遇到"家里没收拾好"的情况;那很少是 deal killer,但通常意味着有些事你得绕着处理。

推进到某个时点,会签最终协议:我们的律师会依交易是股权购买还是资产购买等拟出收购协议;来回磨、最终定稿;交易在最终协议签署后宣布。然后是问题:是"签宣布与交割同时"——签了、钱付了、归我们了;还是"签署与交割分离"——签了、宣布了、然后有 30 天满足 XYZ 交割条件才真正交割。两种都有。

Ben: 你提到这些步骤里,有一处是业务负责人与被收购公司谈愿景与战略、并与企业发展深挖。在整个过程中业务负责人的参与度如何?每场会都在吗?第一场会在吗?是最初由业务负责人联系那家公司吗?他们的角色、与企业发展为整场收购的角色各是什么?

Taylor: critically 重要。要知道的一点是:你不能无视企业发展。在很多方面,他们会是你的向导与伙伴;我 truly 把它看作一种更协作的东西:如果最终要做成交易,那是因为所有人都认为它说得通、而且你们能在让所有人都满意的估值上走到一起。所以我很努力地让人们清楚、也确保我们的交易负责人讲清楚:"没有人能'迫使你做你不想做的事'。"这是 demystify 整个过程、卸下一点压力的第一件事。

与业务负责人的关系 critically 重要。我用的语言(每家公司的思考方式略有不同)是:有一位 executive sponsor,还有一位 business owner。常常你会看到——尤其公司通过 VC 引荐之类——他们 super 想见到 CEO,或能见到整个业务单元的负责人。

David: 我可从没这么内疚过。

Taylor: 对,没事,大家都懂。就是那个"先打高层、再往下"的老套路。有时可以;其他时候会让人不适、甚至适得其反:如果太早出现在他们面前——在业务负责人与企业发展还未能框定、并与你一起把生意摸清之前——那么我们可以 effectively 翻译、帮人们理解为什么这件事 exciting、为什么重要。但那位高管可能见一面就说:"呃,我没兴趣。"于是制造了一场 uphill battle:企业发展与业务负责人得说"不不不,我们得多花点时间,这一家有意思。"

David: 我见过这样的展开。太真了。

Taylor: 所以即便你有完美的"我的风投哥们和 CEO 是高尔夫球友兼至交"之类的牌,那 just 是一张牌。我一般会说:光明正大地打、开放地打,把企业发展人员与业务负责人当作与你一起判断"这是否说得通"的伙伴,而不是需要你 micromanage 的对象。归根结底,这不像企业级 SaaS——你面对一个 IT 团队,他们有个需求,你有个组件,你 sell 他们"你的最好",然后 wham,搞定。对吧?

这是一种 very 细微的协作之舞:双方在互相评估、互相认识。说它是"婚姻"有点夸张,但看——你卖的是你倾注心血创造的"孩子"。你想弄清我们是否是好的"监护人"、愿景是否对齐——而你 should 在乎这些。

David: 回到与风险融资的平行,真有意思,它 keeps 出现。我们 constantly 看到公司对我们犯这个错:他们进来、见了一位合伙人,关系自然推进;然后最坏的情况——创始人 CEO,但常常是另一位投资方或某人——会来与另一位合伙人谈。我们称之为 partner shopping;没有什么比这更能杀死交易。

Taylor: 在这里问题少一些,因为我们不是 partnership:大公司有天然的组织结构。

David: 但你仍是去找你以为有影响力的人,而关系上其实毫无语境——回到"关系才是最重要的"。我 totally 能看到这如何炸掉交易。

Taylor: 正是。它 really 会炸掉交易。这也是为什么我说:如果它 in business sense 说得通,几乎没有任何 you can't get over 的失误。这也是为什么我让创业者建立这样的心态:你在建一门伟大的生意,你会得到你应得的"蛋";我们在寻找一种协作,来判断我们是否是它合适的家。这把压力全卸掉了,因为真正的答案是:你不需要 micromanage、overmanage 它。我们 constantly 在做这些;如果我们以"我们一起搞清楚"的心态接近你——人们那样做最大的原因,是脑子里在"价值最优化"模式:"我必须最大化价值。"——对,totally,它 literally 写在章程里;那是你的 fiduciary 责任,对吧?我们懂。这是其中一部分。但如果你在不当时机 overmanage、overplay 它,会显得尴尬。

again,如果它 in business sense 说得通,你大概率能 recover。所以即便发生,也不是大事。如我所说,我没有哪笔交易没做成过,但有过一些交易因为有人抢先见了 CEO 或某位业务负责人而变得更难抵达;有时事情就是那样来的,也 fine,但接下来大家都得干活。把这条线拉回你问的核心问题——我想是 Ben——业务负责人或产品负责人的关系,同样是 extremely 重要的关系。

你应该有这种感觉:如果"当一天国王"、由你经营那门生意,你运行的这家创业公司会嵌在哪里;然后想清楚谁负责那部分业务。那是同样重要的关系。我绝不会说只聚焦那条关系、无视企业发展;也绝不会说只聚焦企业发展、不管那条关系。你得两者都要;有时——again,大概也像风投——它 very organic:哪里有入口、有 warm intro,就接下 warm intro,然后问:"嘿,我该和企业发展的人聊聊吗?"

我有一些 very sophisticated 的业务单元伙伴,多次"赞助"交易;而做一个好的产品经理(更别说业务单元负责人或 GM)的部分工作,就是理解外部市场、认识你所在的生态。所以他们本来就该在外面见创业公司。常常是他们见了某人,然后交接:"你看,我跟这家伙喝过一两次咖啡,挺喜欢他的方向。这里没什么可做的。我不打算收购,他也不会卖。但我想让他进入企业发展部的雷达。你能见他吗?"诸如此类。

另一些时候,我们与业务单元共同制定整体战略,比较清楚我们特别感兴趣的领域,然后我们会找到关系或公司、做引荐、推过来。

我认为这是 VC 世界与 M&A 世界的一个区别: sourcing 不是什么神奇的事。偶尔我们会发现意料之外的东西——因为我们 extra 努力地出去"打草"——但我们本来就在市场上;收购方就那么多,10 次里 9 次是别人找到我们。

David: 如果作为 VC 机构你够幸运,你也在那个位置。多数时候是标找到他们,但……

这或许是过渡到下一环节的好方式:收购分类。我们看的每笔交易,都会问是产品收购、业务线收购还是人才收购。我好奇你们那边是否也这样做,还是更 organic——看不同的公司、然后它们自然归位?你们脑子里会不会想"这 definitely 是 acquihire"或"哦,这可能是一笔巨大的业务线收购"?

Taylor: 有行业黑话:acquihire、tech and talent deals、业务收购、产品收购,这些我都听过、也都用过。

我们不太纠结。我在公司内部用过的一个框架——源自贝恩时代——是对"Profit from the Core"分析的敬意:多年前有本书叫《Profit from the Core》,他们分析了 2000 家公司的增长计划(M&A 与其他)。概念是:作为大公司,一旦理解你的核心业务——驱动最多利润、最持久的那门生意——从客户、渠道与市场、地理、商业模式、产品五个维度看;

只要改变这五件事之一,你就是"一步相邻"、离核心更远,就制造了风险。他们的分析显示:一步相邻的成功概率大约 30-40%;而一旦三四个维度都变了,成功率跌到约 10%。这不意味着你不做"多步相邻"——有时最大的机会恰在那里——但必须确保值得冒这个险;否则就只是无纪律的多元化,你的成功概率不比一个 PE 投资人或控股公司好,大概还更差,因为你的业务本来就不是那样配置资源的。对吧?

比如 Omniture:我们回溯看过,那大概是四步相邻。它是 SaaS、全新产品;它的企业销售动作是我们当时尚未成熟拥有的;商业模式上的经常性收入也是新的——因为创意业务还没迁移。那之后我们才从 Creative Suite 走向 Creative Cloud。事后看,那是一次风险很大的大注,但它是一门大的大生意、市场领导者、有真实动能——所以你可以下那个注,然后聚焦其余的东西,就能控制出如今 20 亿美元以上、且还在通往更大的业务力量。

所以不是不做那些事,而是"为正确的理由"做。由此想开去:核心之内的事——我们已经在那块业务里——我们更可能找 tech-and-talent、较小的交易;或者找一点"核心扩展",大概一步相邻:也许得到一个新产品、带着一点已在市场被验证但尚未 scale 的生意;我们把它带进来、把它 scale。营销反正会追上他们。Omniture 收购之后,还有一系列 add-on 收购,用来拓宽产品组合、通过同一渠道销售。

尤其在企业领域,你年年看到:建成一支真正的、大规模的企业销售队伍,难以置信地难——也许人们都没有 appreciation——那是大概十年量级的巨大投资。于是问题变成:如何最大化这条渠道每年的吞吐量,而"为销售员的包里找到更多产品"是重要一环。所以在 B2B 企业侧,这是大事。消费侧则是略微不同的要素;predictably,所有网络、社交网络与平台已经稍微改变了那里的动态。但历史上,那正是雅虎最初的策略:"我们有了这个门户,那就不断往上加东西。"那是在我加入雅虎之前。但你会看到由业务战略驱动的方法;在 Adobe,我个人的信念是:它必须是一个战略驱动的过程。你追逐什么分类,由你战略上想达成什么驱动。

Ben: 酷。进入下一环节:我们 always 聊"otherwise 会怎样"——如果这笔交易没成、或有其他收购方、或那家公司会不会自己长大。我觉得这里的好问题是:你看的交易里,最终真正发生的比例是多少?

Taylor: 非常低。这取决于"看"是什么意思,对吧?

Ben: 对。

Taylor: 我们历史上每年做 4 到 10+ 笔交易。我想 actually 市场战略作为"战略伞"大到足以 meaningful 地做更多,但我们刻意聚焦于"确保我们做的那些会成"。有银行家进来问:"你们在干什么?怎么做的?"因为湾区周围人人都在说"你们做的那些 seems 都成了"。我想很大程度是"愿意说不",而且自上而下:我们有一位 CEO——Shantanu Narayen——我形容他具有"创始人级别的激情"。他在这里 19 年、任 CEO 9 年;与创始人无异,骨子里感受着对我们要追求的使命与愿景的保护热情。

那意味着:要走过"战略契合、技术契合、团队契合、财务预期"的 rubicon,门槛 very 高。所以你必须愿意说不,才能确保拿到对的那些。同时要小心,别因此变得 risk-averse、行动不够快。我不懂怎么给百分比,但我会说低于 10%。交易要成,买卖双方都有太多东西要对齐。你面对的大概是每年上下 1000 个 inbound:我们每天收 2 到 5 封邮件,"嘿,有兴趣看看我们吗?"之类。

David: 那种邮件很多。

Taylor: 很多那种邮件,答案 again 与 VC 无异:"那不是契合,但谢谢你想着我们。"我们努力快速回答、快速说不——如果我们觉得不值得;我们不 window shop:如果我们赴一场会,是因为我们认为它可能有意思。

Ben: 太棒了,好引子。我们常做的下一环节是技术主题:环顾四周,弄清这为你在行业与世界中揭示了哪些技术主题。我觉得这里的一个 good twist 是:你在不同公司如何以不同方式做 M&A?各家在战略与组织方法上有什么不同?

Taylor: again,M&A 是工具。我总开玩笑:如果我哪天做了值得写回忆录的事、这些东西被写进去,那书名会是《关键不在交易》。当年 Lance Armstrong 有本《关键不在自行车》。就是"关键不在交易"。交易本身是机械的;如果你热爱那个世界——确实有人热爱,而且 frankly 它在很多层面上迷人有趣——那些人会去投行;我对他们 tons 的敬意,因为我觉得他们的工作 really、really 难,而且只有做成才有得拿;他们常常背黑锅,而其中有很多很棒的人。

但它 just 是工具。问题在于你的战略。回到你的核心问题——各家有什么不同——我在雅虎时(08-09 年加入),公司朝很多方向走;我发现在业务单元层面,自下而上的创业热情时时冒泡。我们正经历重组,没有多少"嘿,我们必须自上而下做这个"的清晰指令;然后你 inevitably 会听到"我们接了个电话,据说 Google 在看要不要买我们",我心想:"所以呢?"跟随竞争对手做事,不是战略。

所以我们花时间在战略上对齐、花时间锁定"执行发起人"的流程概念,让战略早早在顶层对齐;这样当我们花时间在事情上,它就与战略挂钩。但 frankly,雅虎有它的名声——我们为此努力过,但也有点现实与文化的成分:我们有"有点慢"的名声。于是我们努力对创业者透明:让他们知道我们将一起跳过哪些 hoop,让他们感觉可控、让我们感觉"我们在一条船上",而不是觉得这是一个官僚模式。它不是,但那是那个文化里做事方式与所处阶段的性质。公司的文化影响流程。

在 Zynga,有一家比我们早三年创立的公司。Mark 是一位 incredibly 有冲劲、有活力的创业者:只要他相信说得通、而我们能说服他"我们能做成"。我记得做一个交易时,我们发现一些创业者从一家我们觉得有意思的公司分拆出去、做了别的东西;他和对方通了个电话,就能判断留下来的那批人是真正有创造力的、出走的是真正的好手。basically 就像电影:他挂了电话说"找到那些家伙"。团队里有人把电话打通了;literally 两小时后我们和他们通话,我说:"明天能来旧金山吗?"他们说:"不行,你疯了吗?"我说:"好,那我们 1 点到。"

David: 太棒了。

Taylor: 那是一种 incredible 的感觉——很好玩,因为你觉得"马上就能把它做成"。那是那家公司的那种时刻;从战略视角——如我们聊的社交与一切——我们清楚从社交游戏的角度需要补哪些品类,需要找到能去做的团队,因为我们内部人手不够。那种 voracious 的增长,使得快速行动 in strategic business sense 说得通。部分还是因为顶端的文化。所以我的点是:公司的文化、公司的战略、它在成长弧线的哪个位置,将定义它创造什么样的流程、如何推进,以及这一切意味着什么。

在 Adobe,我们应对的是更大的弧线;从公司战略视角,多年以来我们聚焦三大趋势。其一,如我常说的,消费侧与企业侧都在应对这股 unbelievable 的移动浪潮:如何让它真正成为"顺风尾流"?我认为只有少数公司真正破解了密码。Facebook——他们那次转型,我在 Zynga 时看着他们试图搞明白;我们两家都没搞定,他们搞定了如何让它为自己生效,把生意推上了新高度。就像每年 Mary Meeker(如今在 Kleiner Perkins,以前在 Morgan Stanley)发布互联网报告,总有那一张"互联网时间花在移动上的比例"的幻灯片:每一年都超过前一年的趋势线。所以问题是:如何让它真正成为顺风尾流,自然地让业务超出预期?这是第一:让移动成为整个业务的顺风尾流。

第二,看消费互联网就知道:过去十年是"通过网络效应解锁"的十年——社交网络、marketplace 商业模式、平台商业模式。我认为在 SaaS 型企业软件里,存在解锁类似网络效应的有意思机会。方法是:把数据与内容变成真正的战略资产。历史上,企业软件 largely 是工具:"我们卖你一个工具,你想怎么用随你。"而消费平台把数据与内容当作属于自己的战略资产;我认为你开始看到 B2B 业务中出现一种混合方式:客户 certainly 拥有自己的数据,但他们把它与技术提供方的"网络级数据"融合。

这些是我们真正开放追求的大趋势;它们 really 来自 outside-in 的分析——不只看我们自己的领域,而是横跨更广的图景、包括我在雅虎与 Zynga 见过的消费世界。

Ben: 太棒了,really 酷。下一节——或者说切分推荐之前的最后一节——是结论。通常由我和 David 决定:这笔收购成了吗?我们像 Instagram 那样最终给个 A 吗——

David: 那笔没得辩。

Ben: 你们有没有内部流程回头看、或哪怕孤立的例子,看你们寻找的成功指标——"对,那是笔好收购,我们应该多做类似的事"?

Taylor: 我的团队负责的职能之一是 M&A 整合。我一直觉得把它并进同一个组 critical:否则会滋生一种行为——"嘿,我们只负责把 deal 敲定,扔过墙、别人会去整合",等等。我自己一直把这份工作视为"增长"的工作:只是其中恰好包含交易,你必须与创业者、与业务负责人结成伙伴,并作为那项增长机会的"CEO"——直到真正能接棒、负责经营那门生意的人出现。这样想,就会有很多小地方:比如留存包;哪怕创业者告诉你某个人 critical,你 actually 感到那更多是历史原因——他们不理解进了大公司之后,那位从运营角度一直是左右手的人,会有另外三个职能来承担那个作用、他们其实没那么重要——于是你会等一等、与他们协作,搞清楚 actually 怎么办:也许在交易时多奖励那个人一点,但把更多留存放在"收购后重要性会上升"的另一个人身上。那些细微之处。

Ben: 有意思。

Taylor: 如果你在做交易时不聚焦整合,你的做法就会不同。所以这很重要。通过把整合职能放在组里,我们确保他们参加每周例会、分享经验,让它成为文化的一部分。所以对我而言,它始于组内文化:这是一个"增长领导者"职能,不是"交易"职能。这是第一。

从正式的事后评估流程看,我们承诺每季度向 CEO、CFO 与董事会汇报。交易完成后两年内,我们持续出一份报告,对照基本的"关键价值驱动因子"与指标。可以想象:有财务的、有产品的、有员工留存的(取决于我们想留多少人)等等。我们努力确保对自己严格——不是一路绿灯,而是诚实面对哪里在"亮红灯"。偶尔,如果某笔不顺利,我们会做更正式的深度复盘。这些事 really 难;如我引用《Profit From The Core》的统计所说,我总开玩笑:这不是 NBA 罚球,更像棒球名人堂级别的打击——对非体育迷解释:不是 70%、80%、90%;大概正负 30% 就不算差。而我们的记录,

Adobe actually 远高于此。偶尔也会有"化柠檬为柠檬水":事情没有按预期展开,但你拥有对的团队、文化契合、以及可以继续建设的产品,于是转向了一个稍微不同的方向。那也没问题。这又回到"文化契合"为何重要:如果 things 出了岔子、市场走出不同的样子,你仍然能创造价值。

确实有一些公司做出了 meaningful 的数亿美元级的大注,最终 effectively 全额减记;我们没有过。我想很大程度归功于"在做交易之前就想长线"的文化。所以事后评估与估值很重要,但更重要的是:你知道自己将会做这件事、你知道那是我们都在乎的——那才是改变"事前"的东西。

David: 我喜欢以此收尾:驱动一切的是文化。回到风投的类比,很有意思:公司接下来两年里最幸福的一天,将是 close 那一轮的那天;然后真正的苦功开始。是创业者的驱动力让创始人在生活 quite 艰难时保持投入。我确信收购之后在公司体内也一样;又回到那点:如果不是对的文化契合,你就不会有那种继续前进的驱动力。

Taylor: 百分之百。它也可能是悲伤的:你见过——卖了东西却不对味、最终"在藤上枯萎"或被杀掉、在大公司里被拆散的创业者;你后来遇到他们(男男女女),他们 bitter 得不能再 bitter:他们倾注一生心血的东西,他们感觉没有被尊重、没有被善待。有时市场走出不同的样子,他们接受,就这样。但如果一家大公司因为官僚、失误、文化不契合或其他什么,摧毁了每一家创业公司都是的"爱的劳动",那是真正的悲剧,对吧?反过来说,收购之后 phenomenally 成功时,累积到创始人身上的 legacy 是 enormous 的,你也见得到。所以这就是为什么契合、人们彼此对齐、以同样方式推进, matters so much。因为你说的那个时刻:他们庆祝、钱进了银行;而当你卖掉公司,literally 不只是公司的银行账户里有钱,通常还是创业者的银行账户里有钱。所以值得庆祝。它 awesome、amazing。我们 always 乐意与他们一起庆祝。

这也是为什么我们那么强调"风投那件事"——对,literally 是第一天。是开始,不是结束。如果你对此不兴奋——顺便,不兴奋也没关系——你只需要早一点诚实,因为如果你试图假装"我会长期在这、我对这个愿景 so 兴奋",流程中我们会看出来的。

David: 那时你会更好,对吧?

Taylor: 你没法假装激情。

David: 对,totally。

Ben: 这在人生那么多领域都是真理。

David: 快点推进。本周我们确实有一个必须 coverage 的 follow-up,简短提一下。Taylor,我们的习惯是:如果过去 cover 过的交易有新动态,就在节目里说。这里与我们过往两期相关:Instagram 上线了 Stories。我们早期 cover 过 Instagram,也 cover 过 Facebook 收购 Snapchat 的失败。看 Instagram Stories 的展开 super 有意思。

Ben: 对。我不想太深入,因为这不是专门那一期;但你知道,Facebook very 害怕 Snapchat。Snapchat 没有那种全球渗透,所以在国际阵地上 Facebook 有充分的防守空间;但他们 very 应该怕 Snapchat——因为它的参与度、它是人们第一个打开的应用、Instagram 里更多的活动发生在那里。很有意思的是:Facebook 在几次以自有品牌平台干扰 Snapchat 失败之后——

David: Snapchat 与其他。

Ben: 转而说:"你知道吗,这些孩子已经都在 Instagram 上了。虽然 Instagram 是关于那张精心策展的照片,但让我们把那个完全不同的范式扔进来,看看 Instagram 能不能成为那一代人的唯一 hub。"

David: 我觉得这值得一期未来的节目。

Ben: 对。

David: 想听的话,通过邮件或 Slack 告诉我们。快点进入切分推荐。Taylor,你先?

Taylor: absolutely。我最近读的三本——顺便,我 constantly 读书;我太太 definitely 更偏向"断舍离",我想如果我全部换成 Kindle 她会很高兴。但我喜欢不只读书、还让它们在家里随处陈列,那让我开心;我就是在那样的家庭里长大的,这是生活的一部分、是拥抱一切可学之物的态度——而你觉得永远没有足够的时间读完它们。最近读的三本、而且三本都爱:一本是 Carol Dweck 的《Mindset》,讲成长型心态 versus 固定型心态。

David: 好书。

Taylor: phenomenal。看,基本概念 30 秒就能掌握:要么你以"一切皆固定"的态度面对人生——你只拥有被赋予的天赋、就是这样、你只能展示它们而无法成长;要么你相信你拥有的只是起点、basically 无关紧要,问题是你将通过努力与奋斗朝着什么成长。读这本书的迷人之处在于:当你像刚才那样描述它,任何有雄心、A 型的创业者、或我们这些做播客的人,肯定都在想:"我是成长型的人,我 always 在变得更好。太好了。"

我读了这本书,非常 humbling 地意识到:人生的某些部分,你是完全成长导向的;而在另一些方面,你 intrinsically 地持有"哦,那个我有天赋,那个我没有"的固定心态。为你自己、为你(如果是父母)的孩子、为你(如果是领导者)的团队深入思考这一点,我认为 incredibly 有力量。

Ben: 哇。前几天晚上我和朋友喝酒,他问我:"你更偏'例行公事'型,还是随遇而安、想干什么干什么?"真有意思:在 Pioneer Square Labs 的工作里,我们 super 灵活——"嘿,你两天后得飞去洛杉矶,因为这家公司的机会是要见那里的某个人"——那就去;今天是营销、今天是产品,四处切换、日程 constantly 在变;但在个人生活里,我需要每天同一时间醒来、每个早晨一模一样的流程,否则就不是我自己。我们在生活的不同侧面竟能如此不同;而我们把自己看作"流程型"或"成长型"或其他什么,并不一定全线一致。

Taylor: 这让我想到另一本(如果你在探索所有播客,这一档 I think literally 接近榜首,而我 definitely 一直享受):Tim Ferriss 的那一档,他对流程、尤其是晨间流程的那些提问,让我着迷。因为我大概——有些事我 somewhat 偏流程,但很多事情我抗拒它、不想 commit 于绝对严格的流程,因为我有点喜欢你描述的那种动态:随时准备好扑向最重要的事、跳上飞机就走。思考"流程与系统对成功有多重要"非常迷人。这是另一本。

交出去之前,我快速 flag 另两本。第二本是耐克创始人 Phil Knight 的《Shoe Dog》——unbelievable 的创业旅程,一本 incredible 而坦诚的回忆录,我觉得照亮人心、鼓舞人心、很棒。而且,David,从风投的角度,你读完这本书会觉得"自己在做上帝的工作"。因为我想我们低估了这个概念:如今资本几乎随处可得,而你们风投圈(我手下其实也有 Adobe Ventures,我们时不常做这个)在竞争为对的公司提供资本;可曾经有过那样一个时代:如今正在改变世界的公司,literally 拿不到资本。读这个故事——而且我说的不是短时间:我记得是七八年、将近十年,他靠 shoestring 撑着、 trying 拿银行贷款。疯狂到 blow your mind。那本 phenomenal。

David: David 在做上帝的工作。说清楚。

Taylor: 对,正是。最后一本是 Adam Grant 的《Originals》,聚焦创造力:人们有哪些标志、他们怎么做到、如何成为 original、谁是那些 original。如我所说,软件与互联网的有趣之处之一,是它给了我们所有人大量可以捏的"黏土"——只要你想,你 absolutely 可以成为 original。所以这三本,大概最近两三周我一口气读完,都很有趣。

David: 太棒了。《Originals》我没听说过,得加进书单。我 next real quick,因为从一个不同的角度接住了其中几个主题。这期以体育开场,而眼下正是奥运会,所以不能不以体育收尾。我的切分推荐:如果你还没看过,每个人都该去看 Simone Biles,那位女子体操运动员。这个女孩是我见过的自己项目里 most 有统治力的运动员;她让 Michael Jordan 看起来像在 D 联赛打球——会是那种史诗级比较。她刚刚以巨大优势拿下奥运会个人全能金牌。

Ben: 我从没见过一个项目中最好的那个人,领先整个群体这么多。

David: incredible。我看她的一个采访、读她的一个采访,其中一点——让我想起你那本《Mindset》,Taylor:她年纪再小一点时(现在也才 19 岁)并不太自信,会说"哦,我不如其他女孩"。而如今她成了这个项目史上 most 有统治力的运动员。非常励志。这就是我本周的推荐。

Taylor: 爱了。

Ben: 我的很快。听过阿拉斯加航空那期的听众知道我对飞机有情结:Vox 有一支 incredible 的视频,只有 10 分钟,讲协和式飞机的历史——它如何诞生、如何被资助、其他超音速飞机的尝试有哪些、以及我们今天为什么没有超音速飞行。对航空 nerds 来说你可能全都知道,但它是一支制作 very 精良的 10 分钟小片,thrilling。强烈推荐去看。就这些。

David: 太棒了,收工。谢谢大家收听;最重要的是,巨大感谢 Taylor 的加入。

Ben: 对。Taylor,听众可以在哪里找到你?

Taylor: 我就在 Adobe:如果你觉得有我们该看的东西,欢迎发邮件到 barada@adobe.com。我也在 Twitter,就是 @TaylorBarada,以及 LinkedIn。欢迎联系,乐意聊。

Ben: 太棒了。听众们,如果喜欢节目,去 iTunes 评分,把这期推给朋友,在任何合适的地方分享。非常感谢收听。

David: 下期见。

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