沃尔玛收购 Jet.com

Ben：欢迎收听《Acquired》第 19 期，这是一档聊科技并购的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你今天的主持人。今天这期讲的是过去几周里的大新闻——沃尔玛收购 Jet.com。

David：我觉得这刷新了「听众要求做某一期」的纪录，Ben。

Ben：是啊，如果把邮件、Slack、当面、Twitter 加起来，我个人至少看到十几次。

David：我们得给听众他们想要的。

Ben：确实。在进入正题之前，我想做一个社区推荐。我们有一位听众，叫 Chris Laurent。他做了一个应用叫 Nowdue，口号是「像未来一样开发票」。Nowdue 是给团队做超快速开票的，它其实是一个由 Stripe 支持的 Slack 应用。如果你想给团队做开票，应该去看看。他们在 Nowdue.ai，我很喜欢 .ai 这个顶级域名。

David：绝对。

Ben：所以听众朋友们，告诉我们。发邮件到 Acquiredfm@gmail.com，或者通过网站、Twitter 联系我们，如果你想上下一期社区展示，我们很乐意告诉大家你在做什么。

David：对。或者在 Slack 里。如果你还没进 Slack 社区，去我们网站加入。那里有很多人的好讨论，不只是 Ben 和我。

Ben：Acquired.fm。David 和我给你的一口新鲜空气。

所以，进入本周话题。David，你想来讲收购历史和事实吗？

David：一如既往。这个月沃尔玛的重磅收购：Jet.com。超过 30 亿美元，收购一家成立两年、但对外上线才一年的公司。不过故事其实开始于——

Ben：不是上市，是——

David：或者说是对外上线一年。

Ben：对，对。

David：但故事其实开始得早得多。回到 2005 年，Marc Lore——Jet 的联合创始人兼 CEO——创办了另一家公司叫 Quidsi，你可能听过也可能没听过，但你可能知道它的主营网站 Diapers.com。

Ben：杀手级域名。

David：杀手级域名。而 Quidsi 的故事还要更早：Marc 创办的第一家公司卖给了交易卡公司 Topps，他搬到西雅图来管 Topps 的这个新部门。他在西雅图时就在想进军电商、做 Diapers.com。他女儿在西雅图一所私立学校上学，Jeff Bezos 的孩子恰好也在那儿。

Ben：嘿。

David：所以有一天他们在学校的野餐会上认识，聊了聊电商。他们当时完全不知道后面会有那么多交集。

Ben：哇。所以这是 2001 年，在他创办 Quidsi 之前。Jeff 那时显然已经在亚马逊全力干了六七年。

David：对。这事发生在 2001 到 2005 年之间的某个时候。

Ben：哇，好吧。所以电商已经成型了。亚马逊已经不是创业公司，是一家非常真实的公司。不是两个人一起畅想「也许电商会成为一件事」。

David：不是，亚马逊已经成了，是上市公司。而 Lore 在想跳进这个战场。他 2005 年做了，创办了 Diapers.com。Diapers.com 有一段很精彩的历史，将来可以单独做一期，但《The Everything Store》这本讲亚马逊的好书里已经写得很好了。结论是：经过一场漫长的谈判，其间亚马逊基本上是想复制它、然后用全面更低的价格来打它——打 Diapers.com，也打他们的 Soap.com 和许多其他站点——最后亚马逊在 2010 年以 5.45 亿美元收购了这家公司。

Ben：你知道为什么那招没奏效吗？看起来亚马逊有资源持续深度打折，最终把他们挤出局。

David：他们确实有。但这个故事里还有另一个重要角色，我们后面会看到它第二次出现：沃尔玛当时也有意收购 Diapers.com。

Ben：哦，哇。

David：而且已经报了价。

Ben：我明白了。所以亚马逊的策略也许有效，但——

David：而且对他们来说非常防御性。Brad Stone 在《The Everything Store》里就写到，Bezos 给公司发展团队下的指示是：无论如何都不能让沃尔玛买下这家公司。

Ben：哇，是啊，太有意思了。

David：太有意思了。所以亚马逊买下了 Diapers。Lore 和 Quidsi 的许多员工去为亚马逊工作。Quidsi 建在新泽西，具体是在 Hoboken。所以 Marc 搬了过去。

Ben：Jet 也是，对吧？Jet 的场地——

David：Jet 也是。所以亚马逊就像对 Zappos 那样，让 Diapers 独立运作，它至今仍是亚马逊全资但独立运营的公司。Lore 继续管了几年，两年后的 2013 年他离开，开始想下一步做什么。

Ben：走得算愉快吗？你知道他是怎么离开的吗？

David：嗯，这挺有意思，尤其是在 Jet 被收购之后。按《The Everything Store》和其他地方的记述，亚马逊收购 Diapers 时的谈判和手法都很强硬。Lore 不是亚马逊的粉丝，尤其是在那儿工作过之后。

所以 2013 年他离开时——走得挺快——我们不知道他的留任协议条款是什么，但我猜期限比他在那儿待的两年左右要长。他心里是憋着一股气的，他想冲着亚马逊、冲着 Bezos 去，带着报复心。

Ben：是啊，我记得他在创办 Jet 或谈创办 Jet 的原因时，稍微损了一下亚马逊的文化。他说在他想跟亚马逊竞争的众多方式里——商业策略留给你讲——但他想造一个不那么残酷的地方。

David：绝对。引文我这儿有。他离开亚马逊、开始做 Jet 时在《纽约时报》上说过一段话。他说在亚马逊，「我看到的是你怎么对待人并不重要。你只要给够钱，就不在乎是不是把人烧尽了，然后再招新人，再烧尽。那是一个非常短视的环境。」

Ben：哇。我们在节目里经常谈亚马逊，还称赞他们那种了不起的长期思考。

David：是啊，我不觉得亚马逊是个短视的环境，不过我们后面会讲到。

所以他 2014 年夏天创办了 Jet。他的愿景是：亚马逊显然非常擅长它做的事，但亚马逊的核心客户不是普通美国人，而是富裕人群、中上阶层，是那些真的在意的人。他们在意价格，但也很在意便利和选择——亚马逊的神圣三位一体，我们后面会回到这个。他觉得有机会直接跟亚马逊竞争，并且用价格竞争，做互联网上的低价折扣零售商。他为此参照的模型是 Costco。

Ben：又一家伟大的西雅图公司。

David：又一家伟大的西雅图公司。这里的交集简直惊人。他在那次采访里还有一句话，是他创办公司时说的：「有一大群中产阶级，他们会越来越多地在网上花钱，对他们来说，一切都取决于价格。他们愿意用便利和选择去换价格。」

所以他的宏大愿景是把美国核心中产阶级从亚马逊手里赢过来。他也没小打小闹，他一上来就很大。公司刚起步时，他从 NEA、Excel、Bane 和 WTI 募了一轮种子。这是 2014 年 7 月，距离上线还有一年，公司刚开张，一上来就募了 8000 万美元。

Ben：哇。是啊。我是说，现在任何一个在募种子的人，知道自己拿到的是什么估值——世界上只有一小撮人能这样做一轮种子、并且建立起足够的信任说「行吧，我的种子轮……」你可以用 8000 万美元拿到多少，20% 到 25%？

David：而且他还没完。他没停在那儿。2015 年 2 月，距离上线还有好几个月，他们一件东西都没卖出去，网站根本没上线，他又募了 1.4 亿美元。所以在他们上线公司、上线产品之前，他已经募了 2.2 亿美元。

Ben：哇。我记得当时这事在发生，所有在 90 年代末被烧过的人都在说，天啊，泡沫又回来了。这家公司没有很好的创收计划，产品还没上线。

David：又是 Pets.com。

Ben：是啊。

David：不用说，2015 年 7 月 21 日他们终于上线时，炒作非常多——到今天正好一年多。上线时，他们把大量资金花在广告和获客上。我记得去年秋天他们刚上线不久我在纽约，感觉 Jet 买下了半个地铁广告，到处都是广告牌，全国都是。他们完全没打小球。

Ben：是啊。我觉得他们的自然邀请活动也相当成功，他们给人 6 个月免费会员。我记得叫 Jet Insider Program。对，我这儿有。推荐人可以获得最多——对，就是这个——6 个月免费站点会员，而且有将近 40 万人、35 万人报名了早期会员计划。能在上线前建起 35 万用户的基数，相当不可思议。

David：是啊，绝对。他们的做法就是你说的，送 6 个月免费会员。我们刚才提到，Lore 和 Jet 跟亚马逊竞争的模型是 Costco 模式。所以想法是 Jet 是一个会员制网站，一年 50 美元。

Ben：Prime 的一半。

David：对，Prime 的一半。而且公司——Lore 说得很明确——就像 Costco：如果你真去看 Costco 的财报，把他们从会员费赚到的钱和净利润对比，基本上是同一个数。他们在店里卖的所有东西都不赚钱，唯一的收入来自会员费。Jet 要做的就是这件事。

所以再说一次，这不是我们说的，这是 Lore 的原话，他说：「底线是，我们在任何交易上基本一分钱都不赚。我们把钱全还给消费者。」

所以他们前六个月不收会员费。如果你是 Jet insider，前六个月不用付钱，但之后要收一年 50 美元。

Ben：而这只值 25 美元。对我们这些已经对这类会员费不敏感的人来说——我们习惯了每年付 100 美元 Prime——你给我 25 美元，行，这挺有意思，但看起来不算多大的奖励，看起来也不构成多大的门槛来阻止我注册。快速配送带来的便利——我猜他们当时配送没那么快——但免运费，这看起来当然值一个 Prime 会员，或者在这个例子里——

David：嗯，所以问题就变成：Jet 到底在做什么。整个想法还是价格最重要，所以他们有个目标：你在 Jet 上买的每一样东西，都要比其他任何线上渠道便宜 10% 到 15%。而所谓「其他任何渠道」，指的就是亚马逊。

所以他们为此做了很多技术，整个想法是激励顾客一次买不止一件东西。Lore 看到的亚马逊默认行为——我肯定属于这一类，Ben，我不知道你是不是——就是：一旦你是 Prime 会员，你会想「哦，我需要这个，我现在就下单，一次性的，我不会等着攒一堆东西一起买」。我需要什么就下单，它就来了。

Ben：对。而他们用 Prime Pantry 或者加购商品之类的机制稍微偏离了这一点，我现在不再觉得——

David：Subscribe and save，那是他们从 Diapers.com 学来的。

Ben：哦，有意思。是啊，有了那类机制，我对亚马逊的信心其实比三年前低了一点。三年前我会想「哦，我就 Prime 一下，肯定能到，肯定能免费马上拿到」。当这个承诺存在了那么久，然后你有几件事变成「你得再买点别的才能免运费」，那确实会刺痛你一下。

David：确实，确实。所以 Jet 做了几件事：一是你必须达到最低订单金额才能免运费；但随着你往购物车里加更多商品——尤其是特定商品——他们会把这些商品推到前面，激励你去加，而那些商品在物理上位于同一个履约中心——

Ben：所以成本更低。

David：所以打包这个包裹的成本更低，而且可以全部装在一个箱子里寄出。然后随着你做出这些被激励的行为，他们会下调你商品的价格和整单的价格。

他们还做了另一件事，我相信现在还在做：如果你用借记卡而不是信用卡，你能拿到 1.5%。

Ben：或者说他们把你手续费的一半返给你。

David：对，他们把你手续费的一半返给你。这非常有意思。如果你放弃退货权，他们会给你额外折扣；如果你放弃某些商品的退货权，他们会给那些商品打折。

Ben：太有意思了。我是说这些事都野心极大、非常有意思，而且很直觉。

David：而且实际上需要很多技术。

Ben：对，对。很多技术，还有大量的财务建模。你得想象他们在算退货率是多少、退货对他们值多少，如果要在「顾客可能对买到的东西不满、并把责任归到 Jet 这个品牌上」和「促成退货、真的把东西收回来要花多少钱」之间做权衡，该选哪边。这一切都非常有野心、非常有意思。也许时间太短了，才一年，但它奏效了吗？

David：嗯，有意思。我们记住一点：这一切，公开说的目标是，我们从运营中省下来的所有钱都还给消费者，而我们的起始价格本来就低到我们基本没有毛利。整个想法是靠会员费来补上这块。

嗯，过了几个月，到了 2015 年 10 月，另一只靴子落下来了。不管是什么原因，我猜内部数据显示这事是个失败。

Ben：那是他们上线后大概三个月吧。

David：对，上线三个月后。Jet 宣布取消会员费。所以现在完全免费，任何人都能在 Jet 上购物，而价格仍然会非常低。所以他们基本上是说：我们唯一的利润引擎，我们把它砍了。

这让我想起人们过去常说的一句话——现在已经不太说了，但以前股票分析师看空亚马逊时就会说，它是一家为美国消费者利益而运营的慈善机构。Jet 真的变成了一家为美国消费者利益而运营的慈善机构。

Ben：哇。

David：你知道，Lore 对此的说法是，他们决定在某些商品上，数据显示他们其实不需要打折 10% 到 15%，只打 4% 到 5% 就够了，他们就靠这个赚钱。但记住，这个 4% 到 5% 的折扣是相对于亚马逊而言的，而亚马逊本身价格已经极低，而且能靠巨大的规模、对供应商的议价能力以及那条不可思议的供应链拿到这些价格。

Ben：所以带着所有这些优势，亚马逊仍然只维持着极薄的利润率。

David：极薄的利润率。所以「你可以把亚马逊在商品上的毛利再压 4% 到 5%，自己干所有履约，然后还能赚钱」这个想法，恐怕值得怀疑。

但尽管如此，紧接着的下一个月，2015 年 11 月，他们又募了一轮 3.5 亿美元，由 Fidelity 领投。这次对外公布的是 14 亿美元投后估值。

Ben：好。那么 David，你是风险投资人。Marc Lore 来找你谈这一轮，你为什么会——

David：你知道，我猜就算不是第一页，路演材料里某处也一定有一页写着：「哦对，我们的盈利模式，我们刚把它砍了。」

Ben：对。所以到底有什么东西能让你觉得——你知道，我们到目前为止把它讲成了一个相当负面的故事。你为什么会投？

David：这就是为什么你会投。他们 2015 年 11 月宣布了这一轮，又是 3.5 亿美元。2015 年 12 月，第四季度，假日季，你知道，零售的大时刻，12 月底他们宣布现在有 200 万活跃客户，而且仅 12 月一个月就做了 3300 万美元收入。这是一家六个月前才上线的公司。所以这是不可思议、不可思议的增长。

Ben：所以是增长，尽管在历史的这个时点，你仍然会怀疑这门生意的单位经济。它看起来仍然是个不错的投资机会。

David：冲，冲，冲，Ben。我确信这曾经是、现在仍然是那个故事：要在电商和零售里跟亚马逊这样的对手竞争，你必须获客，必须造出巨大的声势，必须在获客加上基础设施上做这种量级的投入。要做到这些，你得很长时间亏钱。众所周知，亚马逊自己也亏了很久。

Ben：是啊。我也在想，Marc Lore 去讲这套东西时，是不是毫无保留地说这是一家百年公司、我们会长期存在、我们要服务中产阶级？还是里面也有某种「哦，这可能是一次快速翻盘」的东西。比如沃尔玛这种事可能发生。

David：是啊。这正是我要说的。这到底是路演材料里真有那一页，还是隐喻意义上的那一页，我们永远不会知道。但我猜所有这些投资人的脑子里都在想：嘿，这是一个「做到规模」的游戏，如果 Jet 能做到规模，也许有机会在这里建起一门可持续的独立生意；但这个世界有很多人被亚马逊严重威胁，他们会很乐意有机会把一个有规模的电商业务纳入麾下，而这样的业务在全世界基本上只有一个，在美国现在就是亚马逊。

Ben：对，对。

David：所以我们一会儿会讲到那个。那是 2015 年 12 月。2016 年 5 月，也就是几个月前，Jet 又宣布他们在 2016 年 5 月做了 9000 万美元收入。所以相比 12 月假日季，月收入翻了三倍。而 12 月对任何零售商来说都是收入最高的月份。

Ben：所以他们的同比会大幅上升。

David：大幅、大幅、大幅。嗯，其实是无限大，因为 2015 年 5 月他们还没上线。

Ben：对，但假设他们能跟某个季度做对比的话。

David：增长是不可思议的，这点毫无疑问。但有意思的是，那次宣布之后不久，也就是上个月，2016 年 7 月，Lore 又接受了《财富》的一次采访。我觉得很明显，公关是他们的获客策略之一。Lore 很擅长这个，而且一直很擅长。

但有意思的是他上个月在那次采访里说的话。他说：「嗯，美国零售电商从来就不是一个赢家通吃的市场。」他之前并不是在明确说它是，但他大致是在说：「嘿，亚马逊，我来了，我要在那之前打败你。」他说：「这从来就不是赢家通吃的市场。会有一个非常大的第二名、第三名和第四名，我们可以成为其中之一。」

所以他基本上是在说：「我放弃了，我做不到第一。」

Ben：那这是个好时机。我们经常先暂停，把技术主题留到后面。对新听众说一下，我们后面有几个环节：收购分类、否则会怎样、这笔收购对你来说说明了什么技术主题，然后我们给这笔收购打分。与其把它留到技术主题那一节——David，他在未来这件事上错了吗？互联网创造的经济规律，能不能把零售变成一个赢家通吃的市场？

David：嗯，我觉得如果你回到我们在节目里最喜欢的分析师 Ben Thompson，以及聚合理论那个想法，这差不多就是互联网和互联网商业模式底层的意识形态：你可以把所有这些行业——在互联网之前它们必然是被分割的、可以有多个赢家，因为你需要在每个城镇的每个市场都有实体店面，这导致有些公司在某些地方做得更好、另一些在另一些地方更好——突然之间，只有一个门面，而它是一个网站。这就带来了巨大的聚合能力。

你知道，如果你能造出最好的客户体验——这一点我们后面会反复回到——我想谈谈亚马逊的客户体验对比 Jet 的客户体验这个想法：最好的客户体验会赢，并且会赢家通吃。

Ben：是啊。我想查一个数据。电商占美国零售收入的比例。2012 年——我确信现在只高几个百分点——但 2012 年大概是 5%。也就是说，零售里有那么多是在线下成交的，还没有搬到线上。

你和我前几天还聊到这个：我在做那种蠢事，试图择时，等亚马逊回调一点好买入，然后赚那点短期小钱，再长期持有。而你提出了那个显而易见的观点：Ben，还有那么多零售必须搬到线上。如果这家公司继续以现在的方式攻城略地，它还有 10 倍甚至 100 倍的增长空间。

我确实在想，随着剩下那 90% 的线下零售搬到线上，Marc Lore 那句话会不会被历史推翻？也许它真的会变成赢家通吃的市场，因为如果你垂直整合、拥有所有配送中心——

David：还有最好的客户体验。

Ben：还有最好的客户体验，对，而且你把这一切都放在一个屋檐下，像亚马逊那样，或者像 Jet 可能成为的那样，也许零售在未来就是赢家通吃。

David：嗯，我觉得这个我们该多聊。先把收购历史和事实快速收尾，因为我们到这儿了。所以，8 月 8 日，上周，就在我们录这期的时候，重磅消息：沃尔玛以 33 亿美元收购 Jet。30 亿美元现金，加上 3 亿美元股票用于员工留任激励。

关于这个有几点很快说一下。第一，Marc Lore 会继续管 Jet，它会是一个独立站点，采用亚马逊那种模式，像 Zappos 和 Diapers 一样。但他同时也会管 Walmart.com。而且他们给他设了相当重的锁定期。据报道，他从这笔交易中获得的财务结果——无论是那 3 亿美元股票激励，我想还有他本可从现金里拿到的一大部分——有一个未披露但巨大的比例，取决于他在沃尔玛待满 5 年。

Ben：哇。

David：相比科技收购里传统的锁定期，这相当长。

Ben：对，对。而且他仍然持有这家公司极多的股份，就算拿了这么多钱之后，大概还有四分之一甚至三分之一。

David：就算募了那么多钱之后，对。具体不知道，因为我们不知道早期几轮的估值，但他肯定持有不少。

非常有意思。很多媒体报道——无论是媒体还是沃尔玛自己对这笔交易的声明——很明显很大一部分是关于市场的。

Ben：是啊。他们在收购公告里就写了他会管 Walmart.com，这就像——显然你不会为一个人付 33 亿美元。但他们真的很想要 Marc Lore。

David：嗯，这个我们接下来在收购分类里讲。但回到「美国零售电商会不会有一个非常大的第二、第三、第四名」这个想法——天啊，我实在很难想象。

Ben：是啊，我觉得现在——我前几天想查一下现在亚马逊的第二名是谁，比如是否存在一个有分量的第二大电商站点。结论是，要按品类来看。

我跟一个曾在亚马逊工作的朋友聊，他说在电子产品上，显然有 Best Buy 这类公司在这个品类的线上占主导。总体仍远远落后亚马逊，但不存在像亚马逊那样的巨型横向平台，能给你一个强有力的第二名。

David：嗯，我们把这场讨论放到技术主题里继续。先做分类。这个挺难的。你打算把它放在哪儿，Ben？

Ben：我这里大概有个小流程图。我不认为沃尔玛会永远独立运营 Jet.com。我觉得他们会从中吸取经验，然后并进自己的业务。他们也可能做出非常疯狂的事，把全部赌注押在 Jet 上，真的让 Jet 活下来，把 Walmart.com 的所有资源都灌进去。但我不觉得他们会这么做。我觉得最终发生的是：他们再把 Jet 当独立业务运营几年，吸取经验，甚至可能把整个模式拿过来、把 Jet.com 改名为 Walmart.com，保留整套模式作为沃尔玛做电商的方式。但如果他们永久保留它，我会说是业务线收购；可我对这点信心很低，所以它是人才加技术收购。

我觉得更准确说是「知道怎么建这套技术的人」。我想他们现在大概已经建了大量有意思的技术，但关键在于，除了 WalmartLabs 做了那个移动应用——而那要简单得多——沃尔玛的 DNA 里没有很强的技术背景。我觉得买下这么一大群正在运营一门高速增长业务的人，问题就是：我们能不能越过这个临界点，让这里真的成为技术人愿意去的地方，像亚马逊那样，而不是这类情形里常见的——买一家小公司，然后那些人过一阵就走了。

问题是，Jet 这笔收购够不够大，大到我们真能扭转天平，说：「你知道吗，你是一位成熟的开发者和架构师，你可以……」

David：或者产品人。

Ben：随便什么，对，你对建这个东西的未来有兴趣，这里是最有意思的地方。

David：对。这一点毫无疑问。我在想这件事的时候，把我们的标准分类逐条过了一遍，我心里想：「嗯。」好吧，人才，Lore 和 Jet 的其他人身上肯定有很大一块是这个。技术也是，正如你说的，这笔交易有很大一块是技术。产品，我觉得这儿其实没多少产品，因为 Jet 是一个零售平台，本身不是产品，所以那个也许不算。业务线，对，他们在增加 Jet.com 这条业务线。然后是资产，我们上次讲 Waze 时加的那个类别，非常符合。

所以在沃尔玛发布的新闻稿里，我记得他们讲理由时点出的第二条，就是 Jet 拥有一群不断增长的、城市和千禧一代的客户。

Ben：天，那听起来完全不像沃尔玛的基本盘。

David：是啊。谁不去沃尔玛购物？城市和千禧一代客户。所以这里肯定有一块是买资产，也就是客户基础，但我觉得你说得对：核心还是人和技术这两大理由。只是它确实能塞进好几个桶里。

Ben：是啊，我同意。你说千禧一代和城市居民更多是 Jet 的基本盘，而这一点显然不是沃尔玛，挺有意思的。我在听的另外几个播客里看到过一些对比，还有 Stratechery 里的说法，把沃尔玛比作这一代的 Sears。

David：是啊。

Ben：有点像在淡出、变得无关紧要，因为让它壮大的那些因素和当下这一代人不匹配。你能看到这种向城市化的巨大趋势，而且以一种很元的方式，是亚马逊在设定「现代城市园区该长什么样」的潮流——而不是待在郊区和工业园里。Jet 就是服务这群人，而且比沃尔玛现有业务好得多地踩在这个趋势上。

David：那我们是不是该认为，Hoboken 也会出现生物穹顶？

Ben：说对了。我说的就是这个意思。不在西雅图的朋友可能不知道，亚马逊在建这些超级疯狂的——是叫生物球吗？

David：生物球，对。

Ben：对。显然生物穹顶是那个……

David：对，完全正确。

Ben：有点像室内版的中央公园，给亚马逊员工和公众用。

David：我觉得会对公众开放。

Ben：哦，真的？

David：就在西雅图市中心，对。

Ben：太棒了。

David：对，就在亚马逊园区正中间附近。

Ben：显然我们这儿都是亚马逊的大粉丝，所以在看这件事时我真的很努力把「亚马逊要统治世界」这顶帽子摘下来，因为我觉得越来越多时候——甚至在过去一年里，随着亚马逊的巨大增长、以及我对他们长期计划有了更多信心——我开始用「他们真的能跟亚马逊竞争吗」来评估一切。我觉得这是个相当公允的评估，但看 Jet 的时候——

David：它们有点像 90 年代微软的翻版。你知道，任何想募风险投资的公司，第一个问题都是：「那么，等微软开始跟你竞争，你打算怎么办？」

Ben：然后是谷歌。

David：谷歌应用，还有 Facebook。

Ben：所以这像是个很好的寓言。移动终结了微软，或者至少终结了老微软那套做法。那么，什么会把亚马逊推到无关紧要的位置？

David：是啊，好问题。我觉得显然——我们自己承认，我们俩在这儿都是亚马逊的大粉丝——但我不觉得是 Jet。我觉得是别的东西，而且我觉得也有很大可能——

Ben：你是说不是 Mac 干的？

David：对。我觉得有很大可能，那个东西来自亚马逊自己。你知道，他们在 Prime Air 无人机上投了很多，那可能有巨大的颠覆性，因为它改变了配送和履约的经济。也可能是他们用 Alexa 做的语音，因为那改变了你下单的客户体验。也可能是 3D 打印，你买的产品不再在工厂生产，也许在你家生产，也许本地生产然后只做最后一公里配送。亚马逊也在投这个。很难看出到底是什么——也许是虚拟现实，我不知道。

Ben：是啊，有意思。另一个看这个问题的角度也许是——这一期我们把三个技术主题都混在一起了。但关于苹果为什么拿下移动，有一种说法是苹果跳过了一代、输掉了上一场战争。所以问题是：谁在这场里缺席、会落后一大截、然后拼着最后一口气拿出真正创新的东西把亚马逊掀下来？

David：我也一直在想这个。有一篇很好的文章，我们会在节目笔记里放链接。这周出了一系列关于苹果的文章，是对高管团队的采访。

Ben：他们现在在做大量公关。

David：他们一定是在使劲。

Ben：在为 9 月 9 日做准备。

David：对，对。但有一篇跟 Tim Cook 的采访很好，他稍微谈到了这个，我很喜欢，因为在科技行业，我们太容易一直想「下一件事是什么」。他在那次采访里被问到 iPhone 增长放缓——上个季度其实是下滑的——移动之后是什么？是汽车吗？是 AR 吗？Tim 提出了一个很好的观点。他说，移动是技术史上见过的最大的市场，而我们在这件事上还非常早。这个星球上每个人都会有一部智能手机，而现在已经有一半人有了。

Ben：而且很多人是先有智能手机、从来没有过电脑。

David：正是。你甚至没法比——好吧，我们看看汽车业，它比手机业小得多。他的观点是，移动前面还有很多了不起的增长年份。用亚马逊的说法，这仍然是第一天，智能手机都十年了还是第一天。我觉得亚马逊也差不多。那是他们的说法——第一天。电商是第一天。前面还有很多。

Ben：是啊。

David：只占美国零售 5%。前面还有那么多。

Ben：是啊。我本来想反驳 Tim Cook 那套，因为已经有 25 亿或 30 亿人有智能手机了，所以还有 2 到 3 倍的增长空间。

David：嗯，他的重点不完全是那个。他的意思是，想想你生活里所有那些未来智能手机将成为关键部分、而现在还不是的角落。Uber 就是个好例子。几年前谁会想到智能手机会成为你的出租车，现在它就是。但智能手机今天是你的医生吗？不是。5 年或 10 年后会是吗？也许。

Ben：对。

David：随便。五年前智能手机是你从亚马逊买东西的方式吗？不是。现在是你从亚马逊买东西的方式吗？是。

Ben：是啊，有意思。关于零售这点你说得很好。有点俗，但真的是第一天。绝大多数人仍然不在网上买东西。

David：我是说，当然会有一些东西、一些浪潮出现，可能颠覆亚马逊，但 Bezos 把这家公司架构得那么好，至少我能看到的每一场浪潮，他们都在最前面。

好，我们进入「否则会怎样」。

Ben：好。

David：嗯，有一件事我可以告诉你不会发生：Jeff 在任何情况下都不会卖掉亚马逊。我是说，我无法想象 Lore 再去给 Jeff 打工。

Ben：好，所以那不是一种可能。那么沃尔玛这条路走不通。假设沃尔玛就是不愿意付这个价。那会是 Target，或者别的更大的零售商——

David：或者谷歌。

Ben：为什么会是一家科技公司，比如为什么是谷歌？

David：嗯，过去几年谷歌在很多方向上试过用不同方式跟亚马逊竞争。有 Google Shopping Express。

Ben：那个从来没真正浮出水面。

David：从来没起来，但他们往里砸了很多钱。还有一大堆举措，我觉得没有一个真正奏效，但他们一直在做。所以你可以想象——我是说，我不知道他们现在还是不是，但很长一段时间里亚马逊是谷歌最大的广告主。他们在 AdWords 上花的钱比世界上任何人都多。

Ben：天。我完全相信，因为现在你搜一个产品，自然搜索结果和付费搜索结果都是亚马逊上那个产品，这太惊人了。

David：谷歌和亚马逊对此都不高兴。亚马逊在拼命做一切来降低这种依赖。

Ben：对。就像亚马逊在给谷歌交流量税。

David：对，正是。而谷歌想：「天啊，那是巨大的机会」，那还是我们业务里最大的一块，我们怎么才能直接做这件事。

Ben：是啊。哦，这个事实真的很有意思。我用 smile.amazon.com 很久了。他们基本上把你本来要付给推荐方的联盟佣金——比如你从 Wirecutter 点过去——捐给你选的慈善机构。我当时想：「这太有意思了。」我一直好奇亚马逊这么做的动机是什么。他们基本上是在给你足够强的激励去把它加进书签，这样你就是直接访问亚马逊，而不是通过谷歌、付那笔获客税。

David：因为即使他们之后要为你买的所有东西付那笔联盟佣金，他们就不用向谷歌付 AdWords 的钱了。

Ben：对。就像「我们宁愿把这笔钱捐出去，也不给谷歌」。

David：是啊，说真的，有意思。好，那我认为会有别人买下这家公司，因为他们无法继续募到所需的那么多钱。

Ben：不能。所以有意思的是——我是说亚马逊做到了。

David：但亚马逊是在公开市场上做的。

Ben：而且亚马逊做的时候，没有一个亚马逊跟它竞争。

David：对，没错。他们用很长的时间建起那门生意，而且是靠公开市场融资，这两点 Jet 都没有。Jet 必须超快，而且必须靠私募市场的投资人。

Ben：是啊。他们肯定会被接盘，因为投资人已经往这东西里投了巨量资金。它不会归零，这家公司迟早会以某种有利的结果被接走。

David：对。你得想象，这对所有投了 Jet 的风投和共同基金来说，是投资论点里很大的一块。

Ben：你会开始想，几个月前如果你是 Marc Lore，是不是开始感受到投资人压力、要四处看看了。

David：很明显你在烧大量资本。增长是有的，你在建客户基础，但你明确告诉市场你没有利润引擎，然后你又明确告诉市场你不再认为自己能打败亚马逊。总得发生点什么。

Ben：是啊。我脑子里还在转的另一件事是：好，那为什么是这里——我们上周请了 Taylor Barada。他说他认为最好的收购，是被收购公司的创始人很兴奋能拿到更大公司的资产和资源，好让自己最初的愿景得以实现、更成功。沃尔玛有哪些资产是 Marc Lore 会乐意拿到手、让那个梦想成真的？为什么这对 Jet 是个好的落点？

David：嗯，我觉得有几件事。第一，很多钱。沃尔玛的钱比 Jet 能募到的多得多。

Ben：所以是啊，有意思的是，如果「让 Jet 继续做自己的事」是真的。我是说，要让沃尔玛守信、继续往这东西里灌钱，是个很高的要求。我们不知道许了什么承诺，但这个东西要增长需要巨量资本。沃尔玛实际上是它最好的私募投资人，或者也许是最好的，因为它上不了公开市场，也肯定没法 IPO。就像：嘿，如果他们真的承诺了，这其实是个很棒的地方，去实现我们的使命，然后灌一大笔钱去增长。

David：我觉得第二是 Doug McMillon，沃尔玛的 CEO。你知道，至少如果你听收购后的采访和新闻稿，他显然对 Marc Lore 很有好感。Doug 说 Marc 基本上会有全权去做他需要做的事、把这门生意做成功，以及他需要的所有资源。

然后我觉得第三项资产，如果我是 Marc 我会兴奋的，是沃尔玛的客户基础。Jet 最初的愿景就是服务那些对价格敏感的美国中产阶级，而那正是沃尔玛的客户基础。

Ben：是啊，确实。在往下之前，我还在想另一件事：现在仅仅因为亚马逊的利润率薄得那么厉害，跟它竞争就已经非常困难。亚马逊有句名言，「你的利润就是我的机会」。那是 Jeff Bezos 很久以前、亚马逊刚起步时说的。他说的是沃尔玛，你知道，他们在每笔销售上赚 3%、4% 或 5% 的利润。亚马逊只赚 1% 左右甚至更少。亚马逊是在这样一个世界里长大的：那里还有在价格上竞争的空间。Jet 显然很难跟亚马逊在价格上竞争，因为根本没剩多少利润空间了。

你知道有哪个历史先例吗：一家公司已经靠极薄利润率做到极便宜、从而占据主导，然后它是怎么被掀翻的？因为按推测，你得在别的维度跟它竞争，或者出现某种新技术把它的位置掀翻。

David：我不知道，很难想象。我想到的是微软，或者传统上「你的利润就是我的机会」这句话适用于高毛利生意。微软的问题是他们在 Windows 上赚太多，以至于无法转型——或者说在上一代里没能足够快地把操作系统变成被浏览器商品化的世界。但如果你本来就已经在一个「自己知道自己是商品」的世界里运作，那就极难被颠覆。

Ben：是啊，这正好接到我的技术主题。这是经典的创新者困境。

David：对。

Ben：二十年来沃尔玛一直在看着，而他们最大的恐惧成真了：亚马逊一路增长，变成这个庞然大物，开始抢他们的生意。但他们似乎没法竞争，因为那意味着自我蚕食掉自己了不起的业务，去建一门极低毛利的业务。那也许是长期战略，也许是活下去所必需的长期战略，但他们是一家上市公司。你怎么告诉股东：接下来 10 年会相当艰难，因为我们在削自己、在建一个很长时间里赚钱少得多的东西。

David：极难。我们一会儿会给它打分，但天啊，沃尔玛现在的处境真的很难。一方面，他们为某个东西花了很多钱，而至少 Ben 和我都觉得它还是会输给亚马逊，就是沃尔玛还是会输、Jet 还是会输。但他们花了 33 亿美元，这对沃尔玛来说不算多。所以你知道，这是一次尝试——比他们自己单干要好的一次尝试。

Ben：对，对。我在想的是用哪种视角来评估这件事。它确实让他们处在比之前更有利的位置，但不幸的是，我觉得我们评估时用的视角是：这真的值那么多钱吗。这一点站不住，而我认为我真正的立场是，你得做一个期望值计算，判断这件事真正成功的概率有多大。

David：Jet 会以利润美元的形式返还超过 33 亿美元。

Ben：对，而且放到 20 年的时间尺度上。我是说，这可能是一个万亿美元级的……

David：品类。

Ben：对。

David：我是说，Jet 要么打败亚马逊、要么成为一个有分量的第二名，这个概率不是零。我们可能判断错。

Ben：对。假设这变成一门万亿美元的生意。如果它成功概率是 1%——

David：期望值仍然是——

Ben：就是 100 亿美元，对吧？很好，3 倍。

David：正是，正是。这就是做投资的艺术对比科学。这些概率到底是多少？

Ben：是啊。给出 1% 和给出 1 万亿都极其武断。整件事的神奇之处在于它是二元的。要么它真的能成，会成为拯救公司的东西——而我们俩都说这非常不可能。

David：但可能发生。

Ben：对，要么它肯定成不了。而我们确知——或者说我们就说，如果沃尔玛不收购 Jet，更可能的结果是沃尔玛彻底输掉，他们根本没法跟亚马逊竞争。

David：回到「人」这件事，天啊，33 亿美元是一次昂贵的人才收购（acquihire），但沃尔玛能招到谁来做它的高级领导者、带领他们走完这场最后一战，而且真正懂怎么做电商、还是从最好的人那里、从亚马逊内部学来的？没有人。

Ben：是啊，而且如果你是被招去当高管的，你还得打一场硬仗，去招所有你知道有才华的人来沃尔玛跟你一起干。这样一来，你可以带一支世界级的团队过来。

David：对。

Ben：哪怕你只是在泰坦尼克号上重新摆椅子。

David：我觉得我们已经在往结论滑了，一会儿就讲。但有两点技术主题我想快速提一下。第一，我们已经碰了不少，但就评估 Jet 成功概率这件事，我太相信聚合理论了——Ben Thompson 的聚合理论，以及「在互联网上，最好的客户体验赢」这个想法。我认为 Jet 的逻辑在这里是有缺陷的：它假设有一群客户最在意价格、完全不在意亚马逊零售神圣三位一体里的另外两项——价格、便利、选择——在互联网上。我觉得这是错的。我认为每个人都同时在意这三样。而亚马逊能把这三样都提供给所有人——给下层、中层、上层。谁愿意觉得自己不配拥有好的便利和好的选择？没人。所以我认为，再说一次，我可能错，但 Jet 背后的逻辑缺陷在于：这三样对每个人都很重要。这是第一点。

第二，我也觉得——这一期我们对 Jet 挺狠的——但对我来说这也有点「更快的马」的意味。我们在谈什么会真正颠覆亚马逊。我不觉得是 Jet。Jet 是一匹更快的马。会颠覆亚马逊的是无人机，你知道，或者 3D 打印，或者虚拟现实。

Ben：对，而且看沃尔玛收购 Jet 很有意思。就像：「好，不错。Jet 可以在价格上有竞争力，就像沃尔玛一直靠价格有竞争力、商业模式是赚一点点毛利。」亚马逊有另一种商业模式，他们造出了这个了不起的飞轮：从使用平台的第三方卖家身上赚一点毛利。哦对，然后他们还向那些使用 FBA 的第三方卖家收取仓库空间租赁费。他们造出了完全不同的——

David：还有在 AWS 上跑他们的网站。

Ben：对，对。他们造出了这种完全不同的商业模式，不是从每笔交易里赚几分钱，而是从每一笔交易背后的所有环节和物流里抽一个百分比。我觉得他们在玩另一种游戏。

David：而 Jet 本质上玩的是零售的商业模式。

Ben：对。

David：好。结论。

Ben：D。不是 F，因为沃尔玛必须做点什么。

David：对。我给 C，理由就是我刚才说的：他们必须做点什么，而我认为这是他们能做的最好的。再说一次，他们招不到人——世界上哪家猎头会接这个活，JD 上写着「在沃尔玛内部建一个亚马逊」？真正有能力做这件事的人不会接这份工作。

Ben：对。所以你觉得这跟 YouTube 一样好。

David：好吧，好吧。C 减。

Ben：我们的评分体系就是这么滑来滑去——

David：我们到处乱跑。好，Jet 就是这样。希望你们喜欢。这期做得很开心。

Ben：还有几个环节。

David：还有几个环节快速收尾。先说后续。Ben，奥运会期间你看到新的《星球大战》预告片了吗？

Ben：看到了。

David：Lucasfilm 后续警报。

Ben：我的天。所以先来个剧透警告，给我大约 5 秒钟说话。

David：预告片的剧透。

Ben：还是有人专门不想看预告片的。整件事里我最喜欢的那条推文。显然结尾有个不可思议的时刻，你有大约半秒钟看到 Darth Vader。就像，啊！太棒了，对吧？我不知道我们想在这个节目里聊多深，但 Twitter 已经变成一个未必适合所有人长时间待着的地方。我把那条推文找出来。是 Craig Hockenberry 发的，Twitterific 的开发者。「所有人都在为看到 Darth Vader 半秒钟而激动。在另外 2 分 15 秒里看到一个强大的女性主角更重要。」

David：是啊，很喜欢这条。

Ben：太棒了。

David：麦克风落地。

Ben：我知道。我看完预告片就看到了这条，我在想：「哦。我和美国以及全世界其他人都在为 Darth 激动。」世界上正在发生这种了不起的转变：今年最受期待的电影有一位了不起的、强大的女性主角。

David：是啊，上一部《星球大战》也是。

Ben：对。

David：迪士尼继续是 Lucasfilm 和《星球大战》的优秀管家，就像：「天啊，两年两部《星球大战》。」然后我们会在三年里看到三部。太棒了。

Ben：我们对这个预告片太兴奋了。

David：而且有强大的女性主角。

Ben：对，而且这些角色我们一个都没见过。除了 Darth Vader 那一小段快剪。这些人是存在于我们投入的这个宇宙里的，但我们还没对其中任何一个角色投入。一如既往，迪士尼干得漂亮。

David：好，一个新环节。会非常快，但我们收到好几个请求，就是「热评」！

Ben：是啊，谢谢你在 Slack 里提出这个想法。

David：对。最近有大量并购交易在发生，来得又急又猛。

Ben：我们该做一期讲为什么会有这个趋势。

David：市场上到底在发生什么，对，我们可以做些好玩的东西。今天我们准备了四个。这里的想法是，我们对这些交易做 30 秒以内的快速点评。

第一个，Verizon 收购雅虎。我感觉我们刚做过那一期，所以不用再做。

Ben：我刚看到更多关于这事的精彩推文，说雅虎会成为把 Verizon 那些 AOL 资产黏在一起的那块布。

David：什么？

Ben：我完全不知道那是什么意思。

David：这像是随机创业公司生成器。

Ben：对，对。

David：而你在这方面有历史，Ben。

Ben：哦天。哦对。

David：这个我们这儿就不展开了。好。第二个，据报道 Lyft 拒绝了 GM 的收购要约。

Ben：最好是真的很低。对我来说，我不知道这里是否存在第二名的强位置。我觉得共享出行天然倾向于赢家通吃的动态，因为密度太重要了。

David：客户体验。

Ben：对。

David：如果我等 Uber 两分钟、等 Lyft 十分钟，我每次都打开 Uber。

Ben：我依然看好。几年前我试着做过一家叫 Red Ride 的公司，做共享出行聚合。我依然看好聚合其他所有选项这件事，但我不认为存在一种方式：你几乎跟 Uber 一模一样、但稍差一点、还没有不同的价值主张。

David：那从来不是一个能赢的价值主张：「我要跟 X 一模一样，但我会稍差一点。」

Ben：对。

David：好，说个近的。微软收购了西雅图本地创业公司 Beam。

Ben：我特别好奇他们会拿它做什么。我是说，我们不知道交易规模多大。Beam 是一个增长极快的、类似 Twitch 的服务，它带来了互动性和很多功能——

David：所以你可以真的玩游戏，或者你可以——

Ben：影响。

David：当别人在玩的时候，你可以影响游戏里正在发生的事。

Ben：那家公司很棒，做出了这么快就流行起来的东西。Techstars 和他们其他人。

David：非常年轻、极有才华的创始人。祝贺那里的每一个人。

Ben：是啊。对我来说，他们会融入当下那个更大的游戏战略里。但我不觉得他们会把 Beam 押注成分发渠道。

David：嗯，它显然不是 Twitch——我是说，Twitch 是个巨无霸——但作为微软的一部分会很不错。好，最后一个。Monster.com 被 Randstad 收购。

Ben：哦，昔日强者是如何陨落的。

David：是啊。

Ben：想想 LinkedIn 早期刚起步的时候，特别有意思：那时 Monster 才是那个上超级碗广告的公司。Monster 是那个地方，在我还没开始想——

David：我记得交易规模是 4 亿多美元，大概那个数。

Ben：所以它不到 LinkedIn 那笔交易的五十分之一。

David：对。

Ben：那里的趋势，我们就直说吧，网络效应太强了。像 Monster 这样一个平铺的网站，永远没法跟一个拥有 LinkedIn 那样完整网络效应和激励机制的网站竞争。

David：网络效应。它确实是个东西。

Ben：我们该把播客的网络效应收一收。

David：这就是我们该做的。聚合理论／网络效应飞轮。

Ben：完美。

David：砰。我们不用再做别的期了。好。Carve Out，你有什么，Ben？

Ben：好。对我来说是另一个播客。我之前有一个 Carve Out 是 Michael Mauboussin 在谷歌的一次演讲。

David：哦，太好了。

Ben：是啊，太了不起了。他还写了一本很好的书，叫《Untangling Skill and Luck: The Success Equation》。他有一期播客，上的是《Masters in Business》，那是彭博社出的节目，非常非常好。他讲了很多同样的东西，但更多应用到基金管理上，讲运气与技能。他讲了很多我们都知道、却会被当下哪家公司超高增长这种浮华带偏的东西，然后他把它拉回来，让你意识到投资更多是识别错误定价的资产、以及存在信息错配的地方，然后利用这些信息为自己谋利。所有人都非常非常聚焦「亚马逊会不会涨，所以我要把钱投进亚马逊」，但还有这么多其他策略，围绕如何用信息为自己谋利、去识别并押注错误定价的资产。

David：天。你让我的心怦怦跳。我以为你要说 Michael 自己要做一档播客了，那会是这个月我听到的最棒的事。

Ben：我也希望。

David：可惜没有。但 Michael，如果你在听，你得上来聊聊。不过快速补一句，他这个月或上两个月还发布了一篇大约 20 到 30 页的东西，讲投资的十大永恒真理之类，写得非常好。他真是个宝藏。

Ben：我们俩都在 Twitter 上关注 Bill Gurley 吧？

David：我想是的。

Ben：我觉得那是我们俩共同的信息来源。

David：对，我觉得是我们俩共同的信息来源。不过我有个不是 Bill Gurley 的 Carve Out。我的是 Strava。

Ben：哦。

David：它是 iPhone 和安卓上的一个应用，为锻炼、骑车、跑步、游泳设计的，非常有趣。我打赌很多听众已经在用了，但 Ben 和我这周末去骑了一趟长途车，中间有时不太顺，但真的很好玩。我们俩都用 Strava 记录骑行，这个应用做得太好了——又回到客户体验。就是那些小细节。我们从来没告诉 Strava 我们是一起骑的。但结束时，因为它知道它在追踪我们、我们的骑行，而且重合度超过 90%，它就把我们的骑行合并了，然后对所有在应用上关注我们的朋友显示：Ben 和 David 一起骑了，朋友们给你点赞。还有那些小路段——

Ben：排行榜。

David：排行榜，做得太好了，它让锻炼、运动和户外——这些我本来就很喜欢做的事——变得更有趣了那么多。

Ben：而且它让你觉得自己是一个社区的一部分，这也超酷。

David：他们的营销和品牌就是那么到位。

Ben：如果你喜欢骑车或跑步，就去把他们做的所有视频看一遍。

David：它会让你真的走出门开始跑。

Ben：是啊，太棒了。好，就到这里。如果你还没订阅、想听更多，现在就可以在你常用的播客客户端订阅；如果你愿意，我们希望你在 iTunes 上留个评价，或者发条推文、在 Facebook 上发个帖。非常感谢，祝大家今天愉快。

David：下次见。

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