特辑:收购方视角看 M&A——与 Adobe 企业发展负责人 Taylor Barada 对话

打破节目惯例的特辑——不聊单一交易,而是与 Adobe 的 VP、企业发展/公司战略/战略伙伴关系负责人 Taylor Barada 对话。背景:2013 年加入 Adobe;此前是 Zynga 业务 VP;再之前(与本节目相关)是雅虎企业发展负责人。西北大学 JD-MBA,贝恩几年,以及——也许 most 有意思——本节目第一位前职业运动员:Taylor 在英格兰踢过职业足球。回头看,他当时没有那样的语言,但大学毕业时美国没有真正的职业足球市场,"effectively 我成了一个独立的足球创业者"——自己想办法挤进欧洲足球圈。了不起的人生经历,但并不总是轻松。

本期沿用节目结构——以此承载 Taylor 的内部视角。第一个问题:企业发展与创业公司之间的对话通常如何开始?Taylor 觉得这个问题有意思,因为这不是他花大量时间思考的事——到了某个时点它就是自然、fluid、关系驱动的,不是"我们要卖了"的大时刻——尽管那种情况确实有。它可能像一门黑暗艺术;当企业家有这种感觉时,他们会退缩、保守,因为不确定什么能说——完全情有可原。

他作为交易负责人一直以来的做法、以及想在团队里营造的文化,是记住:过程是流动的,你很难知道哪些对话会走到底。湾区 incredibly 小,所以 very 关系导向;对话的起点常常 literally 就是一个连接:"嘿,你们在这个领域;这家公司在做有意思的事;你们该认识一下。"他喜欢 Mark Suster 那篇《投资于线,而非点》的博文:单一时点无法做决定;而随着时间推移的多次连接——看到人们说了要做什么、然后(hopefully)做成了或更好——信誉会积累,你也有时间消化"它如何契合"。

确实存在另外那约 20% 的情况:一家没有被追踪的公司收到同领域其他人的 stereotypical 战略兴趣,决定聊聊——卖给 Adobe,或卖给最高出价者。他们接那些电话、有时也做那些交易,但那是高门槛;他们努力发展关系,让那 80% 由战略与关系驱动、在长时间里形成更广的语境。

Ben 问创业者开启对话的动机。Taylor 的语境:在湾区到处跑着见所有大公司,会浪费 enormous 的时间——那不是你的工作;你的工作是为客户创造价值,到了某个时点通过 IPO 或出售变现。他遇到过这样的引荐:创业者对董事会上那位 VC 说:"我为什么要见?我又不打算卖公司。"他觉得那挺幽默——就像老话"想要钱时先求建议;想要建议时先求钱"。如果第一次互动就是求收购,会给它压上 too many 砝码,而它不必如此。

它忽略的一点:作为聪明的卖方,到了那个时点,你有 fiduciary duty 为公司拿到最高价值——事情就是如此。但交易一旦发生,你和团队要在那里工作:那是不是一个你的愿景 not just 被停放、而 hopefully 被加速的地方?它更像开始而非结束。他们是你想共事的人吗?看世界的方式相同吗?这些靠随时间认识人来试探——对收购方的"尽调"。最好的状态是 explicitly 不围绕具体交易。与大公司的伙伴关系 certainly 没问题,但可能是 colossal 的浪费时间:每家小公司都觉得每家大公司是通往王国的钥匙;但伙伴关系谈成要很久、成熟又很久,真正改变游戏规则的寥寥无几。要对预期务实。

Adobe 可以充当进入这家 wildly 复杂的 15000 人公司的"礼宾"——他们知道怎么 navigate;而从外部,想谈某条产品线该找谁 extremely 难。但最好的还是 open-ended:"嘿,我们在同一个领域,想认识一下。不找钱、不卖公司——想约杯咖啡,聊聊我们在做的事。"

David 惊叹这与融资多么相似——对他是一次教育。他们辅导公司时说:你永远在奔跑。你不 always 在 close,但你 always 在奔跑,因为关系需要时间;VC 投资人正如 Suster 所写,需要"投资于线,而非点"。偶尔会有一个 compelling 的点让你必须投——或对 Adobe,必须买——但建立关系需要时间。