PowerPoint
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现在我的视频占了半个屏幕，你的视频也占了半个屏幕。不错。怎么弄来着？能不能把窗口贴靠过去？哦，出来了，挺酷的。能不能把你的视频缩小？这到底有什么用？现在我看见一个巨大的自己，你缩在角落里。这是给自恋者用的 Skype。欢迎收听《Acquired》第二季第七期，我们是一档讨论科技并购和 IPO 的播客。我是 Ben Gilbert，我是 David Rosenthal，我们就是主持人。今天我们要翻阅历史档案，聊聊一家你可能没听说过的公司，但它的产品你肯定用过。可能用了几百次、几千次，甚至已经累计用了整整一万小时，
都花在这款软件上了。要真是这样，我挺同情你的。我好像用过。我好像也用过。我肯定用过。投资银行业。好，听众们，今天我们要讲 Microsoft 在 1987 年收购 Forethought Incorporated，也就是 PowerPoint 的开发商。这是件值得骄傲的事；我本来想说“名声不太好的荣誉”，但这确实是项荣誉。这是 Microsoft 的首次收购，也是 Apple 对另一家公司的首次投资、首次战略投资，而且两件事发生时间只差了大约三个月。没错。很多人都不知道 PowerPoint 不是 Microsoft 自己开发的。
Word 和 Excel 是自主开发的应用，但 PowerPoint 是收购来的。没错，是收购来的，而且它还是一条独立的业务线，稍后我们会讨论是否该这么归类。Microsoft 确实让它作为独立业务在硅谷运营，PowerPoint 就是在硅谷 Sand Hill Road 开发的。故事兜了一圈又回到原点。好，我们稍后会深入讲。在那之前，听众们，如果你喜欢节目，不管你听了很久还是刚开始收听，只要喜欢这一期，我们都很欢迎你在 Apple Podcasts 给我们写评价。它能帮节目成长，
也能帮助我们创作更多好内容。请花点时间写几句。你甚至可以现在就暂停，我们不介意，真的。如果你是新听众，也可以到 acquired.fm 加入我们的 Slack。好，听众们，现在也是提一下我们长期合作伙伴 ServiceNow 的好时机。大家知道，ServiceNow 是推动企业转型的 AI 平台。他们有新消息要公布：ServiceNow 正在推出 AI 智能体。只有 ServiceNow 平台能让 AI 智能体在企业的每个角落投入工作。
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就像许多事情一样，现代计算的起源几乎都能追溯到 Steve Jobs 1979 年底那次著名访问——有人会称之为突袭——他去了 Xerox PARC 总部。当时 Xerox 刚对 Apple Computer 做了一笔小额投资。Steve 得以一窥未来，参观了 Xerox 的帕洛阿尔托研究中心。他们正在开发未来办公计算环境的原型。众所周知，图形用户界面就是在 PARC 开发出来的；鼠标、联网的概念也来自那里，后来推动了互联网、播客，以及此刻我们通过 Skype 录节目的方式。
最重要的是，它还促成了我们现在能通过互联网和播客录制节目的世界。不过这和 PowerPoint 有什么关系？Steve 看到了图形用户界面的未来后，把这个方向带回 Apple，基本上要求公司朝这个方向发展。但 Apple 在此之前已经存在很多年，还有其他产品线和不同电脑，它们使用的是命令行界面，类似 Windows 之前的 DOS。那些产品团队并没有立刻解散。Apple II 和 Apple III 也继续开发。
David，既然可以当海盗，何必加入海军？没错。你说的当然是 Steve 在 Apple 内部成立的 Mac 团队，他还在大楼里挂了海盗旗。负责 Apple II 和 Apple III 的人都很有才华，也看出 Apple 正在转向图形用户界面，先是 Lisa，再是 Mac。但他们也意识到，不只是 Apple 会走向这个方向，整个行业最终都会这么做。尤其是两个人：Apple III 的产品营销经理 Taylor Pohlman，以及 Apple II 的软件营销经理 Rob Campbell。他们觉得图形用户界面是未来，于是离开 Apple 创业，因为自己手头的产品并不会采用这项技术。
尤其是两个人：Apple III 的产品营销经理 Taylor Pohlman，以及 Apple II 的软件营销经理 Rob Campbell。他们看到了图形用户界面的发展方向，决定离开 Apple 创业，去追求这个未来，因为他们知道自己当时负责的产品不会采用它。
我们开始研究一家公司时，通常先看 Wikipedia 或读完整历史，总会看到创始人的名字，却很少追溯他们成为创始人之前的经历。等我们深入挖掘，尤其是 David 开始查资料时，就会发现他们几乎都来自少数几个地方：以前在 Apple、General Magic 工作，或者曾在斯坦福研究机构任职。科技行业当时还很小，软件行业也只有几千人，从业者和公司都不多。Taylor 和 Rob 就这样离开了 Apple。
他们看到了 Xerox PARC 愿景的力量：图形用户界面让商业用户直接操作应用，而不是把打孔卡交给独立的计算机部门。不过他们觉得 Mac 不是未来。他们认为，真正的未来是把图形界面带到已经大量出货、在企业里广泛使用的 IBM PC 兼容机上。结果他们对方向的判断是对的，只是最终做到这件事的并不是他们创办的 Forethought。
于是他们离开 Apple。做风投有个难处：你可能什么都判断对了，却选错了公司、时机或具体方向，最后只得到 PowerPoint 这份安慰奖；通常连安慰奖都拿不到。1982 年底，Taylor 和 Rob 创办了 Forethought，名字也预示着他们要开发图形用户界面。他们的愿景是开发一套操作系统，把图形界面带到 IBM 兼容 PC 上，某种程度上就像 Windows。
把图形界面带到 IBM PC 兼容机上。他们离开 Apple 后很快融了 70 万美元，许多人对方向很感兴趣；不久又从风投那里融了 250 万美元，吸引了优秀人才。New Enterprise Associates（NEA）参与投资。NEA 创始人之一、当时很有名的风投 Dick Kramlich 也投资并加入董事会。他们还请 Bob Metcalfe 担任独立董事；他在 Xerox PARC 发明了 Ethernet，当时是 3Com 的董事长。
Metcalfe 法则里的 Bob Metcalfe，竟然是这家公司的独立董事。科技行业当时真的只有十来个人。太不可思议了。公司雄心勃勃，势头很强，只有一个问题：一年后 Microsoft 宣布了 Windows。那时已经是 1983 年秋天，Forethought 开发了一年；Windows 1.0 要到 1985 年才上市。即便如此，这看起来也不是个好赌注。怎么办？尤其对 Forethought 来说，不只是一个 800 磅的大猩猩进入赛场，明显要和你竞争。更糟的是，开发进度也不顺利，一团乱；他们开发的操作系统名叫 Foundation，
Foundation 连编译都无法完成，没法演示，整个项目陷入开发地狱。那时他们已烧掉筹集的 300 多万美元中的约 200 万，一事无成，没有进展，也没有前景。风投和董事会发出了最后通牒：现在是 1984 年春天，安排一次演示日。你们必须展示正在开发的操作系统，我们会评估，还会请外部专家来看看其中是否有可用的东西。演示日办了，结果一无所获。不过还闪现了一点点好消息。具体过程我仍不太清楚，虽然那个人后来写了整本书：有个不在公司工作的人叫 Robert Gaskins，
他是 Bell Northern Research 的中层经理。Bell Northern Research 大致是 Bell 的加州分部，是科技领域屈指可数的几家公司之一。他联系上 Forethought 团队，自己也非常看好图形用户界面的未来，于是想加入公司。虽然市场刚被 Microsoft 即将推出的 Windows 抢走，产品又陷入开发地狱，他仍愿意加入，并带来了一个重启公司的想法。
在这里也该感谢 Bob 对我们很友好，愿意通过邮件帮我们研究这期节目。听众们，如果你和我一样，第一次听说 PowerPoint 原来是收购来的，可以去读一读他写的书。Bob 写了一本很棒的书，把 PowerPoint 当作案例，也详细讲述了 Forethought 的故事。
他还给了我们许多精彩引述，稍后叙事部分会用到。如果你对我们讨论的内容感兴趣，一定要看看 Bob 的书。我们会把链接放进节目简介。我很喜欢书名，叫《Sweating Bullets》，非常好。它被称作 PowerPoint 创立的权威历史。再介绍几句 Bob：他是个很有意思的人，曾在 Berkeley 读书，攻读英语语言学和计算机科学的跨学科博士学位，这个组合很特别。后来他退学，加入 Bell Northern Research，因为想去产业界工作，
当时是 70 年代中期，他知道计算机是未来。这有点像 Masa 去见 McDonald's 负责人时，建议对方进入科技行业的故事；那件事也发生在 Berkeley 附近、差不多同一时期。后来 Bob 离开 PowerPoint 并退休，成了英国六角手风琴（concertina）领域的世界级专家。这种乐器发明于 19 世纪的英国。他真是个文艺复兴式的人物。非常感谢 Bob 写了这本书和所有博客；这期节目的全部材料都来自他的一手资料。谢谢。
NEA 的 Dick Kramlich 当时在董事会。他说：“我完全理解这种处境：在一家看起来毫无进展的公司当风投，但有人想做点有意思的事。”他觉得 Bob 也许不是最有经验的经理，履历也不算最出色，但他有某种愿景。与其把公司剩下的 100 万美元拿回来，不如看看 Bob 能做出什么。董事会决定聘用 Bob，并给他 5% 的股份，让他放手去实现自己的图形界面应用愿景。不过这里还有个转折：
原始创始人之一、CEO Rob Campbell 并没有离开公司。他继续担任 Forethought 的 CEO，同时另起一支团队，专做软件出版。那时的软件分发不只是开发完放到互联网或应用商店里等人买。你还得做营销，真的把软件装箱寄出去：制造软盘、放进盒子、配上纸质说明书，再运到电脑商店。所以当时确实有一整个出版行业，就像书籍作者也需要出版商一样，负责这些工作。
于是 Rob 在 Forethought 内部创办了出版部门。他们想先替其他开发者出版软件，积累软件出版能力，等 Bob 正在开发的应用完成后，就能自己出版，不必找第三方。Rob 找到几个开发者，先出版他们的软件，前两个项目都不太顺利。之后他签下一款 DOS 数据库软件 Nutshell，打算为 Mac 改编并重新发行。他们给它取名 FileMaker。
FileMaker。对用 Apple 很久的人来说，这名字应该不陌生。今天访问 FileMaker.com，网站会告诉你：FileMaker 是 Apple 的一家子公司。它是 Apple 少数保留独立品牌运营的子公司之一，而且存在了很长时间。想想看，在同一家公司里，FileMaker 的开发者一开始其实是第三方公司，Forethought 只是负责出版它的软件。
后来 FileMaker 被 Apple 的分拆公司 Claris 收购。Claris 当时由 Bill Campbell 领导，也就是那位“教练”Bill Campbell，他是硅谷最传奇的人物之一。FileMaker 最终又回到了 Apple 手里。那大约发生在 Microsoft 收购 PowerPoint 和 Forethought 的同一年，甚至我记得可能就在不到一年内。不过这是另一个故事。今天我们继续讲 Forethought 的应用软件业务。
Bob 不只是对公司有愿景，他对公司该做什么也判断正确。他看到的是，大家都知道图形操作系统和图形用户界面即将到来；这会给整个科技行业带来一股巨大浪潮。在新的图形计算环境上，人们能开发以前做不到的应用。那他想开发什么应用呢？
他想到的是商业演示。那时你做商业演示，要用实体幻灯片，也就是照片幻灯片和投影仪里的幻灯片。就像《广告狂人》里 Kodak Carousel 轮播机的场景一样，公司还得有艺术部门来制作演示幻灯片，之后你再放进 Kodak 投影仪里开会。
这就是怀旧啊，David。Carousel。电视史上最好的片段之一，真的太棒了。但 Bob 看着这一切，认为 Carousel 终将像《广告狂人》里的东西一样过时。未来人们会自己制作演示文稿，企业用户也可以直接自己做、自己展示。过去你要先让艺术部门替你制作，现在演讲者自己就能完成。
还有一本书叫《Absolute PowerPoint》，由 Ian Parker 写，网上有个非常老旧的网站。你找到 Whitfield Diffie 的故事了吗？没有？Whitfield Diffie 当时可能也在 Bell Northern Research。学过计算机科学的人可能知道 Diffie-Hellman 加密。我可能会把细节说错，但我记得它是 RSA 加密的前身，而 RSA 是今天大多数安全交易的基础。书里有一段引文很精彩：Diffie 在 Bell Northern 研究电话系统安全。
1981 年，他要用 35 毫米胶片幻灯片做演示，就用一位 Bell Northern 同事设计的图形软件写了个小程序。他只用了几天，就让人们看到 PowerPoint 的雏形。书里说，Bell Northern 的人已经开始思考：软件能不能帮助我们做这件过去必须手工完成的事？
哇，我不敢相信自己做了那么多研究，却错过了这段历史。这就是最初的想法来源。Gaskins 接手后，董事会基本上让他负责公司的开发业务，虽然他不是 CEO。他把所有人都解雇了，只留下一个人；原来的工程师都是系统工程师，用机器语言写代码，努力开发操作系统。之后他招来一位出色的开发者 Dennis Austin。Bob 和 Dennis 几乎就是一个现代精益创业小团队：Bob 做产品经理，Dennis 做工程师，两人一起开发 PowerPoint。
Dennis 当时在另一家 NEA 投资的公司工作，那家公司刚刚倒闭。那家公司的董事会成员、也是 NEA 合伙人，试图阻止 Dennis 去 Forethought，说那家公司正在沉没，NEA 完全不看好它；如果去那里，他就是在毁掉自己的职业生涯。但 Gaskins 还是说服了他。Bob 后来解释，能招到 Dennis 是因为当时真正开发图形用户界面操作系统应用的公司很少。
如果你相信图形界面就是未来，能选择的地方本来就不多。Bob 说，这也是他自己加入 Forethought 的原因。虽然那家公司正在走下坡路，但没有多少机会可以做这种工作。就像 iOS App Store 刚推出时，能开发 iOS 应用的地方很少。也许有 Craig Hockenberry 和 Iconfactory，也许还有开发《超级猴子球》的人——对了，那可能是从主机移植来的。我不太确定。我们以后可以回头看看，最早为 iOS 原生开发应用的公司是哪几家。
你知道 Twitterrific 为什么这么早出现吗？Apple 当时宣布了自己的开发者方案，允许人们开发网页应用，但没有 App Store。Craig Hockenberry 是其中一位，他破解了 iPhone，逆向工程研究 Apple 工程师如何构建原生应用。他写出了越狱应用 Twitterrific。在 SDK 发布前，他已经在开发了；等公开 SDK 出来后，他们只需要把应用改写成使用公开文档里的 API。
太棒了。今天要找类似的先行者会是谁？这是个十亿美元级的问题，取决于你看好加密货币与否。也许吧。关于加密交易，我们肯定也得找个案例来做一期节目。好，回到 PowerPoint。Bob 和 Dennis 花了大约三年开发 PowerPoint，一开始只有他们两个人，后来团队逐渐扩大。
但他们本来还要出版 FileMaker。FileMaker 在 Mac 上很成功，不过 Forethought 的出版合同并不好，实际上还在亏钱。他们出版的其他软件也亏钱，合同条件都不理想。于是他们不得不不断融资，Bob 不是在裁员，就是在推介融资，或者在开发 PowerPoint——大概就按这个顺序。
你知道他们一共融了多少钱吗？我不知道确切总额。Microsoft 最终以 1,400 万美元收购公司时，风投拿到 1,200 万美元，普通股股东只分到 200 万美元。我不认为那 1,200 万全是清算优先权，里面可能还有参与分配的部分。但要让投资人拿到 1,200 万美元，他们至少融了 600 万美元，可能更多；整个金额也可能很快就堆上去了。
我很好奇 Apple 的战略投资部门投了多少。对，他们一直在和 Apple 洽谈，因为 Apple 正准备成立这个战略投资部门。但 Apple 担心 Forethought 最终无法交付产品，所以不想在产品真的能发布前投资。他们等了又等，Apple 最后在 Microsoft 收购公司前大约两三个月才投资。确切来说，是 1987 年 1 月。Forethought 在 1987 年 2 月发布产品，之后夏天发生收购。Apple 一直相信他们，直到他们真的开始印软盘、准备一个月内发货，才肯投资。
听起来和大多数风投很像。对。能在没拿到支票的情况下坚持到那一步，已经很了不起了。他们大概是想着：“首批产品出来后，我们需要资金扩大生产。”再说，谁会拒绝 Apple 呢？当时他们发布软件唯一能选择的平台就是 Mac，因为那个年代开发 Windows 软件简直是噩梦。Apple 于 1987 年 1 月投资。到了 2 月，公司准备好发布产品。项目几年来一直叫 Presenter，但临近发布时遇到商标问题，于是把名字改成 PowerPoint。
把项目叫 Presenter 这种普通词，还指望商标审查能放行，确实有点令人吃惊。这让我想起 iOS 应用早期，像 Camera+ 之类的应用名字都很基础。总之，他们在产品发货前不久把名字改成了 PowerPoint。1987 年 2 月，他们办了发布会，但还没正式出货。Microsoft 和 Bill Gates 听说产品势头起来了，甚至在产品上市前就主动联系，明确表示想收购公司。要说明当时的产品是什么：它只是能制作黑白打印稿的程序，把内容印在透明胶片上，
然后放到投影仪上展示。对。你现在想象的 PowerPoint 和当时完全不同。前面说过 35 毫米幻灯片，他们当时还没做到那一步，也还不能显示彩色。这只是一个帮你排版透明胶片的程序。
但在那之前，Microsoft 和 Bill Gates 已经知道，图形界面操作系统上的软件应用会是一个巨大市场。他们内部正在开发 Word 和 Excel 等应用。Bill Gates 也知道演示文稿会是个大市场。他原本想让 Microsoft 在 Word 里增加一个可以打印大纲的选项。就在 Word 里。
太棒了。Microsoft 的高管 Jeff Raikes 有一段很精彩的回忆。他说：“我觉得，做一个制作投影胶片的程序是个好主意。我回去找 Bill 说：‘Bill，我真的觉得我们应该做这个。’Bill 说：‘不，不，不，那只是 Word 的一个功能，把它加进 Word 就行了。’我一直对他说：‘Bill，这不只是 Word 的一个功能，而是人们进行演示的一整种方式。’”
他说：“你说得有道理。”最终 Bill 决定收购这家位于硅谷的 Forethought，买下他们的产品 PowerPoint。如今企业内部沟通的方式就是它。军方也用它，各种组织都用它向别人传达想法。你可以喜欢它，也可以讨厌它；它可以是你喜欢的工具，也可以成为组织里的梦魇。但没过多久，这种产品还被认为“只是文字处理软件的一个功能”。
我本来想把这个想法留到最后，因为我觉得这是整个故事里最有意思的部分。Forethought 有一段悲情历史，公司总是在融资，一轮又一轮地融过桥资金。讽刺的是，PowerPoint 后来成了人类历史上筹资金额最多的工具之一；但创造它的公司当时却融不到钱。太棒了。不过这也让我想到 Dropbox 那期：Steve Jobs 告诉 Drew Houston，Dropbox 是功能，不是产品。如今一个“功能”值 100 亿美元。看来当时没有 Jeff Raikes 在 Apple 里劝 Steve：“不，这是一款产品，不是功能。”
你们的研究里有没有提到 Microsoft 当时也在和另一家公司谈判？只有一点点。听说 Jeff Raikes 说服 Bill Gates 之后，Microsoft 还评估了另外两家公司，考虑把 PowerPoint 作为 Windows 办公应用套件里的独立产品。不过最终他们觉得 PowerPoint 最合适。Dave Winer 有家公司叫 MORE，MORE 全大写。
Microsoft 还给 MORE 发了意向书，后来又撤回了。Forethought 在 1987 年 4 月 5 日发了一篇文章，Brandon M. 评论了应用的一些不足。那之后不久，1987 年 4 月 28 日，一组 Microsoft 高管在 Forethought 待了一天，听他们介绍 PowerPoint 首发销售情况以及 Windows 版计划。所有人回到 Redmond 的第二天，Microsoft 就撤回了之前给 MORE 的收购意向书。有意思。
太疯狂了。好，那我做的研究主要是 Forethought 一侧的收购谈判。大概在 2 月底，Microsoft 联系 Forethought，说想进入这个市场，要收购公司，而且希望尽快完成。几周后的 3 月中旬，Jeff Raikes 和当时的 Microsoft 总裁 John Shirley 来到硅谷；那时 Forethought 在 Sunnyvale。他们共进晚餐，提出用现金 530 万美元收购公司。Forethought 董事会开会讨论时，产品还没上市，离发货只差几天。他们觉得这笔钱不算多，风投已经投了差不多这么多，于是决定先赌一把，发货看看。产品在 3 月中旬上市，第一个月就卖了 100 万美元。
他们马上卖完了印制的全部一万份。想想看，那真是“卖光了”，对不起，位元已经卖完了。产品售罄，没办法再买。只有这么多位元。好笑的是，Microsoft 随后又来找他们谈判。
之后 Microsoft 又在 4 月回来谈。我想，他们立刻撤回了收购 MORE 的意向书，决定 PowerPoint 才是他们想要的产品，必须收购 Forethought。然后他们提出了更高的报价。你能想象 Dave Winer 当时多失望吗？真是太可惜了。
不过风投有时会做出伤害自己的决定。Microsoft 后来提出以 1,200 万美元的 Microsoft 股票收购 Forethought。董事会觉得报价不错，但他们认为 Microsoft 股价被高估了；过去一年股价涨了六倍，不想拿股票，只想要现金。
Microsoft 前一年才上市，直接卖掉股票有什么难的？当然可以卖，也可以继续持有，赌它变成数十亿美元的回报，但他们当时不想拿这些上行空间。风投就是觉得现金为王，现金为王，现金为王。交易里还有其他奇怪的条件，比如他们希望整家公司搬到西雅图郊外的 Redmond，加入 Microsoft。团队不愿意，他们想留在硅谷。于是双方继续谈判。
最后 Microsoft 改用 1,400 万美元现金收购，交易在初夏完成。Forethought 还在谈判中争取留下来，不只是继续在硅谷开发 PowerPoint，而是成为 Microsoft 应用部门下属的正式业务单元——图形业务单元。他们获准在硅谷继续招聘、扩团队，并负责运营整个部门。
收购完成后，他们把公司从 Sunnyvale 搬到 Sand Hill Road，靠近 Stanford 和风险投资机构。后来那里成了 Quadrus 综合园区。Microsoft 离开后，Benchmark、Shasta 和许多其他公司在那儿设办公室，August Capital 也在那里；它曾经投资过 Microsoft。这个园区此前用途不同，但后来被 Microsoft 改造成了科技园区。哇。Bob 在邮件里写过一条重要经验。他在开头就说：“我想你们都知道故事结局了。PowerPoint 被收购后极为成功，主要原因是：”
在 1987 年，Microsoft 缺乏管理遥远办公地点的技术和经验，反而意外避免了扼杀新产品，同时给团队提供了急需的资金、行业影响力，以及 Bill Gates 和 Mike Maples Sr. 在 Windows 开发艰难时期提供的战略建议。那段时间真的很艰难。再一次感谢 Bob 愿意给我们回邮件、写下这段历史。听众们，你们能看出来我们很兴奋，因为做《Acquired》时能找到这么多一手资料实在太棒了。是啊，这就是后来发生的事。Microsoft 真的让 PowerPoint 自己发展。
这是最初那种 Facebook 式收购。PowerPoint 后来成为 Office 套件的一部分。1990 年 Windows 3.0 发布时，PowerPoint 也进入了 Windows 版 Office；不过 Office 套件最初其实在 1989 年先为 Mac 推出，Word、Excel 和 PowerPoint 三者一起销售。对，三个应用一起推出。PowerPoint 成为 Office for Mac 的一部分，之后又进入 Windows 版 Office。原来如此。那是因为 Windows 3.0 到 1990 年才发布。
Bob 还说，事情后来逐渐整合起来。Windows 3.0 之前，Windows 的开发体验很糟糕，几乎只有 Microsoft 自己能开发应用。Windows 2.0 上有 Word 和 Excel，却没有 PowerPoint，因为 Bob 和团队觉得：“这种操作系统太差劲，我们不会为它发货。”神奇的是，Word 和 Excel 当时看起来相似，但 PowerPoint 4 才开始真正靠拢，外观仍然不太一样。
直到 PowerPoint 95，也就是 PowerPoint 7.0，才彻底统一版本编号并全面整合。为什么从 4 跳到 7？为了追上 Word 和 Excel 的版本号。所以从来没有 PowerPoint 5 或 6。对，就像 Windows 9，或者 iPhone 9 一样。哦，天啊。好，这差不多就是 PowerPoint 的故事。我再补几个数字，看看它增长有多快。自从推出以来，PowerPoint 一直很受欢迎，最初还是幻灯片……
后来是 35 毫米照片幻灯片，再到彩色版本，之后他们还找到了把虚拟幻灯片放到数码投影仪上播放的方法。1992 年 Mac 和 Windows 的第三个版本加入了幻灯片视频输出，后来当然完全取代了实体透明胶片和幻灯片。销售数字很惊人：1987 年首批一万份，每份 100 美元，很快就售罄。先只有 Mac 版，1989 年随 Office 推出；Windows 版则在 1990 年推出。到了
1992 年下半年，PowerPoint 单独计算的年收入已经超过 1 亿美元，不包括 Office 捆绑收入。这是增长极快的业务。再快进五年，1997 年，PowerPoint 已有超过 2,000 万份在使用。从 1987 到 1996 的第一个十年里，累计收入超过 10 亿美元。我要先停在云时代之前，因为之后 Microsoft 内部的会计口径会变得复杂。2009 年，Microsoft 有一个部门叫 MBD，我想是 Microsoft Business Division，其中也包括 Dynamics CRM；这个规模较小的部门创造了 189 亿美元收入和 120 亿美元营业利润。真是个庞然大物，规模堪比 Microsoft 的 Windows 业务。
Office 套件完整整合后的结果说明了一个道理：如果你能识别一股巨大浪潮，比如一种全新的技术交互方式，以及它能带来的可能性，就可以在其上构建巨大的应用型业务。这和 Uber、Instagram 的故事一样，只不过发生在办公环境和 PC 上。即使产品经历巨大变化，PowerPoint 也立刻找到了产品市场契合度。市场第一次、第二次、第三次都需要它。它所在的细分市场很大，
数字演示市场里，PowerPoint 现在占有 95% 的份额，这简直不可思议。科技圈里我们会说很多人现在用 Keynote，Keynote 也很好，我们在 Wave 也用 Keynote；但整个市场中它只占很小一部分。我自己也喜欢 Keynote，也试过 Google Slides，但只要我做的演示文稿还要交给别人继续编辑，我往往还是用 PowerPoint，因为对方大概率熟悉它，不用让别人换一套工具。
这就是锁定效应、网络效应和行业标准的力量，很难撼动。你把 PowerPoint 文件而不是 PDF 发给别人，就知道对方的电脑上大概率装有 PowerPoint。顺便说一句，要驾驭这种巨大技术浪潮、构想并开发相应应用，我非常推荐大家读 Bob 的《Sweating Bullets》。它是很有意思的历史读物，也详细记录了 PowerPoint 的开发过程，
包括想法如何形成、怎样做市场调查、如何确定功能优先级，以及他们凭什么相信自己能战胜竞争对手。它也是一本很好的新应用产品商业计划案例。对，非常值得读。
好，听众们，我们下一家赞助商是节目的新朋友 Huntress。它是发展最快、最受欢迎的网络安全公司之一，专门服务中小型企业，提供企业级安全防护所需的技术、服务和专业能力。它提供的托管网络安全方案不只依靠技术，还有真人团队全天候防护。它是怎么运作的？你可能已经知道，
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可以访问 huntress.com/acquired，或者点击节目简介里的链接。非常感谢 Huntress。好，要不要进入收购类别？我会把 PowerPoint 归为产品。它曾是独立业务部门，是单独销售、卖得很好的产品，也有自己的销售渠道。最终 Microsoft 想办法把它整合进公司的其他业务，利用 Microsoft 的销售渠道和分发关系，让它成为一项产品，
并在几年内把它打包进 Microsoft Office。我的分类是产品。完全同意。历史上它曾经是正式的业务线；考虑到它在 Sand Hill Road 和硅谷产生的种种外部影响，这段历史也很有意思，但它百分之百是产品。我们在节目里常开玩笑说，商业赚钱只有两种方式：捆绑和拆分。Word、Excel、PowerPoint 打包成 Office，是有史以来最聪明的商业决策之一。因为捆绑之前，每款产品单卖 500 美元，三款就要 1,500 美元；而且三款都有价格差不多的竞争对手。
但 Microsoft 把三款捆在一起，以 1,000 美元卖出。Office 用户三种都需要，所以他们只要在 Microsoft 这个同时开发操作系统的公司那里花 1,000 美元就能买齐；或者分别花 1,500 美元买更差的产品。Microsoft 就这样彻底占领了整个市场。这里还有 Bill Gates 写的一段内部备忘录，语气里甚至带着最后通牒。
这份备忘录写于 1991 年 2 月，PowerPoint 3.0 开发接近尾声、团队准备开始做整合平台时，Bill Gates 宣布要把这些应用整合起来。他问：“随着时间推移，我们的应用销售里，套件和单独产品分别会占多少？评估未来策略时，请假设我们会继续领先，把整个产品家族整合起来。产品团队要做到这一点。我认为我们应该把 Office 定位为最重要的应用。”说得真直接。我不是在替自己的职业经历辩护；我曾在 Microsoft 实习，也在第一份工作里做过共享团队，
我们为网页应用、后来也为 iPad 和 Mac 应用构建了共享组件。为了推动套装产品销售而在不同产品之间共享技术，早在 1991 年就已经是战略。那也意味着许多 90 年代的软件公司和初创公司会倒闭。我在 Microsoft 的一位经理说，90 年代有装满现金的 747 飞机飞往 Redmond。
飞机里全是现金。天啊，想起来真有意思。那好像是另一个世界。
确实。但那也没有久远到不可想象。我记得那段时期，你也在那儿工作。虽然我离开 Microsoft 已经四五年了，但内部仍然有很强的文化记忆，也留有司法部案件时期的创伤。那些经历会塑造文化，人们也会记得曾经拥有令人难以置信的产品市场契合度、觉得自己所向披靡是什么感觉。这种文化可以持续二三十年，有时甚至比它原本适用的时期更久。是啊，文化很难改变。
要不要谈谈如果当初不这样会怎样？好。我有三个反事实问题，其实我们大致都提过了。首先，Jeff Raikes 的团队在发现 MORE 和 PowerPoint 之前，已经在内部开发类似的东西。
那不完全等同于 PowerPoint，但他们确实有一个图形演示软件的构想。Jeff 负责应用部门的市场营销时，他们开始把产品设想具体化，随后才开始寻找收购对象。这个产品也可能由 Microsoft 内部开发出来。至于是否同样成功，我不确定；但当时市场上没有多少相关产品，所以他们可能仍然能定义市场。没错，市场上没有别的产品。
PowerPoint 随 Windows 3.0 于 1990 年推出时，它是第一款 Windows 图形演示软件。那市场上的其他人在做什么？要是放到今天，可能会有三家拿到风投的公司、有人用区块链做一套，还有 150 个中国山寨版，第二天早上起来你就会惊呼：“天哪。”太对了。
他们也可以把它做成 Word 的一个功能，或者收购 Dave Winer 的 MORE。不过在当时，Microsoft 无论如何都会进入这个市场。
谁知道呢？但不管是否收购 PowerPoint，历史大概不会有太大不同；Microsoft 最终都会做出合适的产品并推向市场，可能把它和 Word、Excel 捆绑，也可能作为 Word 的一部分。Microsoft 注定会在 Windows 之上掌控办公效率软件市场。这无论如何都会发生。是啊。我觉得最大的不同可能是这个产品不一定叫 PowerPoint，也可能不是独立应用；那样一来，幻灯片文化和 PowerPoint 文化或许也不会以完全相同的方式形成。
问题是，如果 Microsoft 把它做成 Word 的一部分，会不会有别人推出这种演示格式并让它成为主流？当时有能力开发和分发软件的公司不多。Microsoft 也许会多折腾几年，最后仍通过收购或内部开发推出产品。这也是 Bob 和 Dennis 明明还有很多职业选择，却仍加入 Forethought 的原因：当时能做这类产品的地方不多。好，进入科技主题吧。
是啊，其中一个重要主题是：收购后保留独立团队，反而可能更容易成功。不要扼杀团队，而是提供有用的资源，别过度干预；等时机合适时，再考虑怎样把业务捆绑起来。你也能在 Instagram 身上看到类似做法：Facebook 把广告销售、社交网络和产品分发与 Instagram 进行整合。Instagram 最初借助 Twitter 建立社交关系网络，加入 Facebook 后，Facebook 又把它推广到信息流里，让用户双向连接 Facebook 和 Instagram 好友。向团队投入资源，至少在一段时间里保留各自文化，再思考如何面向客户打包产品；最终仍要加强产品团队之间的整合，
这样公司就不会以奇怪的方式把组织架构直接展示给客户。还有其他收购后保留团队和产品独立、同时打包销售的好例子吗？Amazon 和 Audible 算一个。Audible 团队仍然完全独立，但你可以在 Amazon 商品页面购买 Audible 有声书。
除了 Instagram 和 PowerPoint，我很难想到其他特别成功的例子。也可以说 Lucasfilm 是一个例子：创意团队保持独立，同时获得了拍更多电影和制作更多内容所需的资源，也获得了它本来没有的分发渠道。保留团队、提供合适资源、共享有用经验，像是基本做法；真正的满分案例，是还能想办法把面向客户的产品捆绑起来。比如你是 Prime 会员后，会自动成为 Twitch Prime 会员；你的一份订阅还能支持某个主播。这个例子挺有意思，不过双方团队整合得更多。
毕竟这几年已经过去了，它和当年的情况不完全一样。以后节目里可以继续关注这个问题。Bob 在博客和书里还提出另一个主题：在快速爆发的市场里，一两年就像永恒一样。这说得很对。回看这段历史，间隔不长的时间里就发生了很多事。开发 PowerPoint 这样的产品，或者 Uber、Instagram 这样的产品，市场窗口都非常短暂。这样的窗口并不常见；一旦出现，产品就得赶在窗口关闭前进入市场，否则……
如果进入得太早，市场还没准备好，就不会有人采用。对 Forethought 来说，如果只是 Mac 版，也许还能勉强生存；但真正赢的人，是第一个伴随 Windows 3.0 大规模普及而发货的演示软件。现在我们能想到 iPhone 和 Android：当一种新的计算模式出现时，最先做出真正好用应用的人就有机会赢。对。我自己创办公司、押注平台浪潮时也在想：你必须相信两件事，
首先，你得相信这个平台会变得极其重要、无处不在，能改变消费者行为并迅速普及；其次，你还得相信自己能在平台上做出一家独立、足以获得风投规模回报的公司。对于 Windows 3.0，或者 3.1 上的应用来说，光是作为最早进入一个快速扩张的平台的产品就可能赚到很多钱。但你还得相信 Microsoft 会允许你在它的平台上变现，让公司达到风投所需的规模。这就像我们押注新平台时会问的问题：它会不会变得很大？我们能不能单独在上面建立一家大公司？我认为这两个问题都必须问。
收购 Instagram 时，它还没有实现变现。不过，我们押注一个新兴平台时总会问：它会不会变得很大？我们能不能独立在上面建立一家大公司？这是评估 VR 这类平台要问的两个问题。我记得大约三年前 Apple TV 开发者平台推出时，我也考虑过要不要押注。我不觉得它改变了消费者行为，或变得足够主流，但当时我们在想：这会不会成为新的 App Store？
会不会是新的 iOS？很难知道这两个条件什么时候同时成立。这就是为什么叫“押注”，你得把筹码放下去。有意思的是，图形界面、移动设备，以及未来的 VR 或区块链，都像是技术浪潮：早在 1982、1983、1984 年，科技圈的人就知道图形用户界面会成为下一波浪潮，但直到 1990 年 Windows 3.0 发布，市场窗口才真正到来。
从知道浪潮会来，到真正进入市场，中间隔了六到八年。我觉得 VR 也处于类似阶段：用过 VR、玩过 Rec Room 的人都知道它是未来，但我们现在可能还在 1986 或 1987 年。上周有篇文章说 Apple 正在研发 VR 和 AR 头显，预计 2020 年推出。也许那就是 AR、VR 的 Windows 3.0 时刻。我们知道它会来，但还没到实现巨大市场机会的时机。我们在 PSL 想是否创办一家公司的时候，也发现有时早期最该重视的一项特质，
是适应变化的能力，而不是对计划有十足把握、先把计划做得完美。有时公司需要先进入市场，才能真正了解市场，并培养对一两年后发展方向的直觉；如果没有在这个领域运营，就不会获得这种感觉。
我能不能只融一点钱，保持精简灵活，在市场出现变化时第一个抓住新机会？Forethought 在一段时间里摸索方向，最后没有取得特别好的风投回报；不过他们确实返还了投资。记住，那是 1987 年，1,400 万美元远高于他们的投入。对，这算是还可以的回报。但这也说明，如果你已经在相关领域运营、手上有调整方向的能力，就更容易赶上火箭般上升的平台。理想状态是：提前积累了足够经验，产品也已经做对，正好在窗口打开时冲进去。这是一门微妙的艺术。
在进入收购评分前，我还有一点想讲。听众们可能没听我们说过：《Acquired》这档节目一开始，是因为 David 和我经常一起喝酒，可能每隔一两个月见一次，也有一部分原因是想找个理由多聚一聚。
另一部分是我当时向 David 提了两个播客点子。一个是讲那些真正成功的收购，因为常见说法是收购都不成功，最后都会崩盘。另一个点子是做一个系列，每期讲一家罕见的公司，它两次创造了十亿美元级创新。对，我记得。我们后来没做，因为这种公司实在太少了，整个系列会非常短。我们的基本判断是，公司通常只会有一次魔法时刻：找到产品市场契合度、变现方式，所有事情都同时奏效。之后，公司还能继续扩展这件事，但很少能再完整地找到第二次这样的机会，尤其是要在同一家公司里实现，又不影响原有业务。Microsoft 做到了，世界上这样的公司极少。
如果回看 2009、2010 年——那是最后一次财务报表还能清楚拆出不同业务的时候，后来报表分组就很复杂了——Office 和 Windows 两项业务的年收入都在 180 亿到 200 亿美元左右。两边相互促进，也确实有司法部介入的原因：Windows 借助 Office 建立锁定效应，Office 也为 Windows 筑起了护城河。但它们在很多方面都是彼此独立、各自营收数百亿美元的业务。估算一下，Office 自推出以来可能创造了超过 3,000 亿美元收入。哇，只算 Office，不包括 Windows。
太不可思议了。这已经超过大多数公司单独能做到的水平。而它主要就是把一套真正优秀的产品捆绑起来销售。我觉得如果没有 PowerPoint，Office 不会有今天的地位。PowerPoint 已经成了人们沟通的默认方式；没有它，我们会少掉一种表达和传递想法的重要范式。
这正是 Office 的重要组成部分。很高兴你在评分前提到了这一点——我不是故意诱导你。好吧，该评分了。我先说，不考虑你刚才的论点，我本来准备给 B+。有趣的是我们总说不能老给 B+，但 B+、A- 好像成了《Acquired》的标准成绩，因为交易执行得很好，PowerPoint 也确实是正确选择。买下来而不是自己开发也对。但正如我们刚才说的，我觉得 Microsoft 无论如何都会做出这个产品。
可如果它没有自行出现呢？如果 Bill Gates 没听 Jeff Raikes 的建议，把演示功能加进 Word 呢？那整个产品范式会不会根本不存在？Word、Excel、PowerPoint 三款软件能一起捆绑销售，是取胜的关键。如果只有 Word 和 Excel 两款，竞争对手不必把价格压到那么低。
三款捆在一起，Microsoft 把整套产品的价格降到足以压垮竞争对手的水平。但话说回来，没有其他公司能跟上，恐怕也不只是因为捆绑三款软件后降价；他们在 Windows 上占尽竞争优势，有庞大的销售渠道，而且还发明了企业软件。确实。不过 WordPerfect 在 DOS 时代市场份额很大，进入 Windows 时代时也带着不少份额。是的，说得对。那时 WordPerfect、Lotus 和 Office 之间打的是功能清单之战，看谁能在工具栏上加更多按钮。没错。我最后还是给 B+。
你也太苛刻了。这显然是 A。没错，他们把 1,400 万美元变成了数百亿美元，这怎么不是 A+？我刚才还在帮你论证。好吧，我来唱反调，但我理解 B+ 的理由：评分时该不该考虑的不只是资本回报？如果看 25 到 30 年的结果，把 1,400 万变成 1,000 亿美元，那当然像 A+。我稍微扣一点分，是因为关键不在于特意收购了这家特定公司、这支团队或这个产品；而在于 Microsoft 有远见，明白演示软件是整个产品拼图的一部分。
就像当年收购 Siri、SoundJam 一样：他们本来就想做某件事，而收购只是一个拼图，让他们能把它塑造成自己的愿景。我不知道 Bob 会不会同意。PowerPoint 最终的独特之处，或许有更多来自它本身的创新。但我给 A，不给 A+，因为 Microsoft 不收购它也有可能做到这一点。这就是评分。
终于有分歧了。很好。多一些分歧才更有意思。接下来聊推荐内容吧。你先来？
好，我先推荐一项。我大学室友前几天发给我一个 YouTube 频道，叫 Lazy Game Reviews，简称 LGR。特别有意思，是个做复古游戏和科技评测的频道。我不知道名字里的 Lazy 是什么意思，因为他一点也不懒。最近一期讲的是 TI-83 计算器上的游戏，很有怀旧感，让我想起高中时代或早期电脑游戏，比如《模拟人生》《极品飞车》之类的。
这些东西看起来很有意思。David 推荐一篇朋友 Mark 发来的 Ars Technica 文章，题为《DirectX 光线追踪是图形革命的第一步》。你最近一周看到这方面的消息了吗？NVIDIA 和 Microsoft 最近都发布了光线追踪相关消息，开始用现代 GPU 做光线追踪，而不是传统实时渲染。快速解释一下：看电影或游戏过场动画时，画面通常比游戏实时渲染的部分好很多，因为两者使用完全不同的渲染流程。电影会在渲染农场上花两到三秒处理一帧，很多机器可以并行工作，做出各种非常精细的效果，
这就是 Pixar 用的，对吧？没错。你看电子游戏画面时能发现一些粗糙边缘，有时还会缺失细节：转个弯，突然看到角色头盔上出现之前没有的反光，就会想：“刚才为什么看不到？”传统实时渲染会把多边形（实际上是三角形）映射出来，再叠加纹理和光源，按照从最远到最近的顺序一层层绘制，就像眼睛逐层感知景物一样。
不，你尽管说。好。几周前我在 Hacker News 上看到一条很棒的讨论。我觉得那条帖子大概是 2008 或 2009 年的，特别有怀旧感。我们会在节目简介里链接我接下来要讲的评论，也会链接另一位用户推荐的书。这条讨论里有两条评论特别精彩。一条推荐《Mindfulness in Plain English》。我完全是这方面的新手，不敢说自己有任何见解或认真练习的经验；但我对正念和冥想很感兴趣，也在找更多资料。
这本书介绍内观冥想的方式完全不神神叨叨，而是让你可以用理性思维理解这个过程。它不会塞给你那些让人听完发呆、心想“刚才说的到底是什么”的句子，虽然那些话听起来很酷，但我觉得毫无意义。这本书完全没有这些内容。它还特别适合工程师、A 型人格或偏理性、分析型的人；如果你听我们的节目，也许想了解冥想，
这本书确实很有趣。说不定我们所有听众都适合。是啊。那条讨论里另一位用户也分享了自己的冥想经历，用音频工程师熟悉的术语来描述。他说冥想就像把增益旋钮调低：当你真正让头脑安静、保持专注时，可能会发生非常剧烈的体验。如果你在外面、处于现实生活中，增益旋钮开得很大，就可能把扬声器震坏，体验会过于强烈。所以冥想就是把增益或音量调低，让你在安静、可控的环境里经历这些东西。随着练习变熟练，目标是逐渐把音量调高，
这样你就能在现实生活中保持正念，而不会有把扬声器震坏的风险。我觉得这是理解这个领域和实践方式最酷的比喻，也是第一次让我这种分析型思维觉得讲得通。真是个很棒的类比。我们会把两条评论都放在节目简介里，大家可以自己看看。
我的推荐表面上和这个完全相反，不过也符合本期主题：浪潮来了，应用也随之出现。Ben，过去几周你骑电动滑板车了吗？没有，西雅图还没有。我最近一直骑自行车。你得自己买一辆。现在旧金山有很多共享电动滑板车公司。这种现象大约八个月前从洛杉矶圣莫尼卡开始，当时有 Bird。它和 Ofo、LimeBike 以及中国的一些共享单车公司很像，只不过共享的是电动滑板车，外形像装了电池和电机的 Razor 滑板车。
电机装在轮子里。这些车特别棒。你可以在城市里骑到目的地，之后把车留在人行道上，另一个人通过应用里的 GPS 定位找到它，骑到自己要去的地方，再把它停下来。当然，城市管理部门对此很不满，因为人行道上到处都是电动滑板车和滑板。但撇开这一点，这是我觉得自 Uber 以来最棒的交通创新。它的形态设计得太合适了。和电动滑板不同，骑滑板得会滑；即便会滑，
用滑板车还是会感觉有点失控；滑板车有车把，所以更容易控制，同时它只占滑板那么大的空间，可以折叠、轻便、易携带。我到处骑这种车，甚至最后自己买了一辆。真的买了。Amazon Prime 两天就送到，你可以买 Ninebot ES1 电动滑板车。它最高时速 13 英里，续航大概 15 英里。当然要看你的体重，因为体重影响很大，充一次电大约能跑 10 到 15 英里。这车很棒。你推荐这款吗？我强烈推荐，Amazon 上 299 美元，Prime 免费送货。我现在基本不用汽车
或自行车了。哇，听众们都看不到你胖了多少。也许我得通过冥想和正念来思考如何锻炼。是啊。在西雅图可能没有旧金山那么实用，因为雨天可不适合骑这种车。不过夏天应该很棒。旧金山的坡也能骑吗？这些车的扭矩够大，在特别陡的坡上你可能得用脚蹬几下辅助电机，但确实可以上坡。
现在共享滑板车这么流行，技术突破在哪里？是批量生产更便宜、关键部件更好了吗？是锂离子电池的进步吗？为什么滑板车是现在才出现？我觉得有几个原因：电池和续航达到了一个最低可接受水平，功率和扭矩也够用了；还有轮毂电机。它们没有传统电机，而是在七八英寸的小轮子里直接装了非常小的电机。
这样就能保持体积和重量都很小。我觉得也是因为人们发现了合适的外形：达到这些最低要求后，它比自行车方便很多。骑的时候只占一个人的宽度，整体重量也就比人多十几磅。自行车很大、很笨重，不能折叠带进室内，还得走自行车道。滑板车就像让人类变得更高效。仿生人。没错，就像给自行车再装一辆自行车。说到这里，我们要感谢节目老朋友 Vanta，
它是领先的信任管理平台。Vanta 可以自动化处理安全审查和合规工作，比如 SOC 2、ISO 27001、GDPR 和 HIPAA 合规及监控。这些工作原本会耗费公司大量时间和资源；Vanta 能让它们变得快速简单。
没错，Vanta 是 Jeff Bezos 那句话的好例子：公司只应该专注于真正能让啤酒更好喝的事情。也就是说，把时间和资源用于真正能推动产品和客户价值的事，其他事情都外包。每家公司都需要合规，也需要赢得供应商和客户的信任。这能帮助企业创造收入，因为客户和合作伙伴会要求这些保障；不过合规本身不会让你的产品更好喝。Vanta 可以替你处理。不再需要电子表格、零散工具，也不用手动拼凑安全和合规要求。它是一个统一的软件平台，通过 API 连接你使用的所有服务，
为组织省下大量工作时间。平台还加入了 AI 功能，让它更强大，也能与 300 多种外部工具集成。客户还可以为内部系统建立私有集成。最重要的是，你的安全审查现在可以实时进行，而不是静态的一次性检查；你可以持续监控并与客户、合作伙伴分享，让他们更放心。不论你是初创公司还是大型企业，都可以像 Vanta 全球 7,000 家客户那样，自动化合规、简化安全审查，然后回去专注于让产品更好喝。访问 vanta.com/acquired，告诉他们是 Ben 和 David 推荐的。
也感谢节目老朋友、Vanta CEO Christina。所有《Acquired》听众都可以获得 1,000 美元的免费额度。访问 vanta.com/acquired。好，听众们，节目到这里就结束了。如果你还没订阅但想继续收听，可以在常用的播客客户端订阅。如果愿意，也欢迎在 Apple Podcasts 写评价，或者在 Breaker 留言、发推文，或者用现在年轻人流行的其他方式。感谢收听，希望你们喜欢这期节目。我们很快再聊。