Dropbox 上市
The Dropbox IPO
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大致差不多。然后他们又融资 3.5 亿美元，投后估值达到 100 亿美元，也就是说卖掉了公司 3% 的股份。这太疯狂了。欢迎收听《Acquired》第五季第二期，这是一档讨论科技并购和 IPO 的播客。我是 Ben Gilbert，我是 David Rosenthal，我们就是主持人。Dropbox IPO 开始交易 24 小时后，我们就来和大家聊这件事。David，你怎么看？昨天旧金山这边可是大日子。IPO 窗口打开了吗？我们会不会看到一大批公司上市？独角兽是不是要蜂拥而至？
我希望如此。我觉得窗口是打开了，但不会出现蜂拥上市的景象，可能会是缓慢的队列，这对所有人都有好处。听众们，你们知道，我们通常会等收购或 IPO 发生一段时间后再做节目，这样可以分析这桩 IPO 是不是个好决定，公司上市后拿钱做了什么，或者收购方后来如何处理被收购公司。但有时，当下的叙事和故事实在太精彩，
或者公司的背景故事和发展脉络太吸引人，让我们必须马上聊聊。所以这次我们就在 Dropbox IPO 首日交易大获成功之后，及时来聊聊 Dropbox 这家公司。是啊，如果你是新听众，欢迎到 acquired.fm 加入我们的 Slack，或者订阅邮件更新。
如果你已经听过节目，心想：“我喜欢这档节目，怎样才能帮帮两位主持人？”我们有个很棒的答案：欢迎在 Apple Podcasts 给我们写评价。打开播客应用就能评价。你愿意花时间写下几句好评，我们就非常感谢，这能帮助其他人发现节目。好，听众们，现在也是提一下我们长期合作伙伴 ServiceNow 的好时机。大家知道，ServiceNow 是推动企业转型的 AI 平台。他们有新消息要公布：ServiceNow 正在推出 AI 智能体。只有 ServiceNow 平台能让 AI 智能体在企业的每个角落投入工作。没错，
大家这一年听我们节目时也知道，ServiceNow 很善于拥抱最新的 AI 进展，并把它们融入客户产品。AI 智能体就是下一阶段。那么，AI 智能体是什么？它们能思考、学习、解决问题，并自主作出决定。它们代表你的团队工作，提升生产力和潜力。你能大幅提升生产效率，同时仍然完全掌控局面。没错。借助 ServiceNow，AI 智能体可以主动解决从 IT、人力资源、客户服务到软件开发等各类挑战，无所不包。这些智能体能够协作、彼此学习并持续改进，替企业处理日常琐事，让团队专注于真正重要的工作。归根结底，ServiceNow 与智能体式 AI 是一种把 AI 部署到企业各个角落的方式。
它们提升员工效率、改善客户体验，让每个人的工作都变得更好。没错。想了解怎样让 AI 智能体为你的员工工作，可以点击节目简介里的链接，或者访问 servicenow.com，路径是 slash AI dash agents。好，David，Dropbox 的创办历程和整件事的来龙去脉有不少精彩历史。准备好深入聊聊了吗？我当然准备好了。说起来，节目开始前我在想，我们上一期刚聊完 SoftBank、Fortress 和愿景基金，正好是一周前录的，对吧？也许是星期天？是不是还不到一周？
不到一周。我原本觉得 Dropbox 的故事挺直接的。我们当然做了很多研究，这是节目的招牌，也是我们喜欢做的事；但我想：“太好了，这期不用花太多时间，应该很快就能搞定。”结果和往常一样，我又想错了。
这个故事的内容太多了。任何公司的成立、成长、融资都不可能一帆风顺，哪有简单的故事？公司交易也常有句老话：没有一点麻烦就没有交易。每家公司都有一段曲折、混乱，往往还很精彩的创业历程。对，每家公司都有自己独特的历史。
我觉得这正是我们喜欢做这档节目的原因。那我们开始吧？好。要真正讲清 Dropbox 的历史，也得讲讲另一个出人意料的重要组织——这档节目以前没怎么谈过，但它很重要。我想大多数听众都知道它，那就是 2005 年创办的种子基金兼创业孵化器 Y Combinator。Dropbox 和 Y Combinator 的历史紧密交织，所以我们先聊 YC。最早的时候，我想很多人都知道，Y Combinator 的创始人之一是 Paul Graham，大家叫他 PG。他写了很多文章，很活跃。可以说他是个——
Lisp 程序员还算不错。还算不错的 Lisp 程序员，对。2005 年时，PG 住在马萨诸塞州的剑桥，不是英国剑桥，虽然他出生在英国。如今他和妻子 Jessica 回到了英国，也就是他的出生地。2005 年，他和 Jessica Livingston，以及另外两个人，一起创办了 YC。Jessica 当时是他的女友，现在是他的妻子；另外两位是 Trevor Blackwell 和 Robert Morris。
他们是谁？Paul 在互联网泡沫时期创办过一家叫 ViaWeb 的公司。它大致有点像早期的 Shopify，可以说——“就是在网上卖东西的工具。”对，没错，它是一套在线电商软件解决方案，算是第一批这样的产品之一。
他们最终在 90 年代中期创办了公司，联合创始人之一是 Robert Morris。公司于 1998 年被 Yahoo 以大约 5,000 万美元收购。Trevor Blackwell 曾在 ViaWeb 工作。Yahoo 收购后，Trevor 搬到硅谷，在 Yahoo 工作。PG 后来换了好几份工作。Robert 实际上是 MIT 的计算机科学教授，还是多家公司的联合创始人，他留在剑桥。Paul 最终也回到剑桥，住在那里，
后来开始和 Jessica 约会。Jessica 当时在波士顿一家投资银行做市场营销，对银行业和那里的文化不太满意。我知道那是什么感觉。她开始面试风险投资公司，特别是其中一家，想去做市场营销总监。一天晚上 Paul 和 Jessica 外出吃饭，聊到 Jessica 的面试进展。那家风投公司和典型的风投公司一样，迟迟不给她答复，整个流程很拖拉、也不透明。PG 的特点之一——读过他的文章、听说过他的人都知道——就是他很有主见。
他们从饭局往回走时，Paul 开始猛烈抨击风投公司及其做事方式。记住，那是 2005 年，“创始人友好”这个说法还要几年之后才在风投行业流行起来。他说：“算了，我们自己开一家风投公司。”其实他已经考虑这件事一阵子了。ViaWeb 几年前退出之后，他一直在想要不要做天使投资，只是从未真正开始，也不知道为什么。这次刚好是个契机。他想：“我们自己开家风投公司，你就来这里工作，别去那家了。”
第二天他就给 Robert 打电话；Robert 还在 MIT 当教授。他也联系了 Trevor。我不确定 Trevor 当时是在波士顿还是还在硅谷。Paul 说：“我和 Jessica 有个想法，想试试看。”与此同时，他刚在哈佛做过一次演讲。Paul 在哈佛拿了计算机科学博士学位，后来回到哈佛计算机协会演讲，题目是《如何创办一家初创公司》。他对那些本科生讲自己的创业经历和创业是什么样的。当时 Facebook 大概才一岁，可能那年夏天刚从波士顿搬到硅谷。
如果你想想之后创业热潮的发展，当时正好是浪潮开始高涨之前。Facebook 正在起飞，但对高中生和大学生来说，“辍学创办初创公司”还不是美国梦。虽然已经有人这么做，但互联网泡沫破裂的阴影仍在；辍学创业还不像是很可能成功的事。如果你这么做，仍得说服别人跟你一起干，别人可能会觉得你完全疯了。没错。我当时也在大学，正好身处这股浪潮中，我在新泽西州的 Princeton，
而不是哈佛附近的 Cambridge；如果当时在那儿，我的人生也许会不一样。不过 Google 刚上市，大家都觉得它是家疯狂的初创公司。它的 CEO Eric Schmidt 是 Princeton 校友，所以大家都知道这家公司，
但创业当时还不是大家会去做的事。即使是计算机系学生，也都想去金融行业工作。Paul 想做天使投资，他和 Jessica 准备开一家风投公司。他们计划先办一个夏季项目，获取第一批投资项目。那是 2005 年春天，他们刚想到这个办法：夏天让一群本科生来创办公司，把它当作暑期项目。我刚在哈佛给这些学生做了演讲，我们就把他们请来，
让他们在暑假里创办公司。可能大多数项目都不会有结果，但这能帮他们入行，也许其中一些公司会发展起来。Paul 和 Jessica 投入 10 万美元，Robert 和 Trevor 各投入 5 万美元，总共 20 万美元；他们就用这笔钱创办了 Y Combinator。当时项目还叫“夏季创始人项目”，还没有 Y Combinator 这个名字。
当时确实还没有 Y Combinator。后来他们改名的具体时间我不知道，但应该挺早的。Y Combinator 是一个数学术语，指能生成其他函数的函数。也许是在第一期项目期间，他们才意识到这将成为长期事业：他们不是要靠资助大学生来逐步建立一家天使投资公司，而是要帮助创办这些公司。于是他们在第一个夏季办了一期，发现效果非常好，出来的公司比预想的更出色，于是决定全年持续办项目，
并且冬季项目改在加州山景城进行，当时 Trevor 在那里。我想 YC 最初在山景城的办公室就在 Trevor 的办公室里。我刚才忘了提到，Trevor 在 ViaWeb 之后还创办过 Anybots，也就是生产远程会议机器人的公司：轮子上装着屏幕，在《硅谷》电视剧里会出现的那种。对，对。所以我想 YC 最初在山景城的办公室就在他们那里。
于是他们在 2006 年初冬来到山景城，举办冬季项目；当年夏天又回到波士顿，办第三期。那年夏天，MIT 有家公司申请参加第三期，创始人是一位提前离校创业的 MIT 工程师，但不是 Drew Houston，我们马上会讲到。那是晚一年才出现的 Adam。对，是 Adam Smith。他的创业想法，是我们以前在节目里也聊过的：把社交元素融入……
他做了一款把个人信息同步到电子邮件收件箱里的产品，先从 Outlook 开始。他创办了一家叫 Xobni 的公司，这个名字就是 inbox 倒过来写；他用这个点子申请了 YC，最终成功入选。项目一结束，他就搬到旧金山，融了一大笔钱，一下成了当时炙手可热的初创公司。这和 Dropbox 有什么关系呢？原来 Adam 和 Drew Houston 在 MIT 属于同一个兄弟会，Adam 还是 Drew 的“小弟”。Drew 当时还在 MIT，看到这一切后想：“兄弟会里的小弟刚在加州融了 500 万美元，我也得参与进来，得创办一家公司。”他深受启发，看到 Adam 通过 YC 的发展路径，就觉得自己也必须这么做。其实 Drew 当时在 MIT 还有个副业项目叫 Accolade，
Accolade 是一家 SAT 备考辅导公司。他大概在那个冬天用这家公司申请了 Y Combinator。我以前没意识到，Drew 在 Dropbox 之前还申请过一次，拿 Accolade 申请。这个名字其实挺不错的，只是业务不太好。Paul 和 Jessica 觉得这孩子很有才华，但 SAT 备考公司不适合他们投资，于是拒绝了他。不过 Drew 没有气馁。他知道自己想创办初创公司，想追寻兄弟会小弟走过的那条路，也可能受到了 Mark Zuckerberg 的启发；那时 Zuckerberg 已经搬到帕洛阿尔托了。
Drew 继续做 Accolade。于是，Dropbox 的经典创办故事就要开始了。有一天，他在 MIT 一边上学，一边做 Accolade，决定周末坐车去纽约。他上了唐人街巴士。我不知道这种车现在还在不在了，不过以前很方便。我以前住东海岸时坐过：那是一种有点破旧的巴士，你在纽约唐人街买票，然后坐去费城或波士顿。
Drew 从波士顿上了车，准备在车上做 Accolade 的工作。他打开笔记本电脑，发现自己忘带了 U 盘；本来准备处理的文件都没带在身边，真的没有。于是他非常懊恼，心想：“我一定要解决这个问题。我是 MIT 的工程师。”他就在车上开始写一个文件同步的解决方案。这就是 Dropbox 的起源。
要回想那个时代挺难的：文件可能不在身边，而且没有 LTE 网络，根本无法远程取用。现在回看这不过是 11 年前的事，感觉很不可思议。如今文件不是已经下载到设备里，就是可以随时从云端访问。很多时候，用户体验已经把这些细节抽象掉了：你感觉文件就在身边，实际上它可能是在需要时才从云端下载。这 11 年间，我们的确走了很远。还有别人也看到了这个机会。当时加州有一群年轻大学生团队也想到了同样的点子。其实他们来自西雅图，我记得是在 USC，曾在 Mercer Island High School 上学。他们遇到了类似的情况，创办了 Box；当时 Box 和 Dropbox 面对的是同一个机会。
那时 Box 也面向消费者。没错，它最初也是消费者产品，后来才转向企业市场。Drew 不知道这些情况；他只是在寻找一个好生意机会，开始编写这套同步工具。过了几天，代码开始运作，他就想：“就是它，我要带着这家公司去申请 YC。”他注册了公司，特别兴奋，还给它想了一个自己觉得最棒的名字——不是 Dropbox，而是 Evenflow，因为他是 Pearl Jam 的超级粉丝。他也很喜欢音乐，会组成乐队。
所以他把产品叫作 Evenflow，公司当时也注册为 Evenflow Inc.。去读 IPO 的 S-1 文件吧；YC 最初给他们的投资支票确实开给了 Evenflow Inc.。是啊，Eddie Vedder、Pearl Jam。不过后来很快，Dropbox 这个产品名就出现了。我没找到他们为什么把产品从 Evenflow 改成 Dropbox；到他申请 YC 时，也就是一两个月后，产品已经叫 Dropbox 了。也许是商标之类的问题。
总之，他申请了 YC。当时是 2007 年夏季批次的申请周期。他交了申请，文件现在还能在网上看到，我们会把链接放进节目简介。
过去有段时间，Drew 的 Dropbox 里存着一个公开文本文件，任何人都能打开看 Dropbox 的 YC 申请。我一直觉得这特别酷：你可以访问 Dropbox，直接看到 Dropbox 自己的申请文本文件。首先 YC 的申请表这些年变化不大；可惜现在文件已经找不到了，Drew 大概准备 IPO 时在 Dropbox 里移动了文件。不过 Business Insider 的一篇文章里还留着，我们会在节目简介里放链接。我大概每隔一年会读一遍这份申请，因为它是怎样清晰阐述问题、说明你如何解决问题、解释为什么你的方案最好的一份经典范例。
如果你想拿自己的想法作比较，尤其想检查自己对机会的理解够不够清楚，一定要读读 Dropbox 的 YC 申请。非常值得一读。它就像初创公司种子轮阶段的 S-1 文件。真的很值得看。不过我想稍微岔开说几句：在 YC 流程还很早的时候，Drew 把 Dropbox 发到了 Hacker News，说：“这是我的 YC 申请……”不对，事情稍后才发生。好吧，我先等着；马上就讲到，你肯定会有很多话要说。
他在申请文本里提到会制作一段视频。Paul 回信说：“整体看起来不错，不过你可能需要一个联合创始人。”问题是，离他们作出决定、批次开始只剩两周左右。Drew 没有气馁，开始四处寻找联合创始人。他想：“我在 MIT，应该能找到人。”他联系了 Kyle Vogt。Kyle 后来和 Dropbox 同批进入 YC，当时他在做 Justin.tv，这家公司后来成了 Twitch。想想他们在同一个批次里，真不可思议。
Kyle 也在 MIT，之后创办自动驾驶技术公司 Cruise，Cruise 后来以数十亿美元卖给了 GM。Drew 和 Kyle 是 MIT 创业者俱乐部的成员。Drew 四处找人，希望有人能给他推荐优秀联合创始人。Kyle 说：“我自己已经有项目要做，不过我宿舍同一层有个很会写代码的人，叫 Arash，你们可以见一面。”Drew 说好。他们第二天就在学生中心碰面。传说他们聊了几个小时，
几个小时后，两人就决定合作。这当然不是寻找联合创始人的最佳方式。David，你和创业者聊天时会问：“你们怎么认识的？”常见答案可能是以前在同一家公司共事五年、从高中起就是好朋友、或者默契十足。而他们的答案却是：“我的朋友介绍了这个人，我和他见了两个小时。”更有意思的是，Arash 后来成了 Dropbox 的 CTO，直到 IPO 时仍然如此。
太神奇了。有人问联合创始人“你们怎么认识的”时，你最不想听到的答案大概就是“我们彼此并不认识”。但 YC 还是给了他们机会，接受了他们的申请。
他们开始参加 YC 项目。不知道那是在入选之后还是之前，Drew 制作了一段解释 Dropbox 如何运作的视频。当时他和 Arash 已经做出了一个能运行的 MVP 原型。视频链接我们也会放在节目简介里。你看这段视频会觉得很惊讶。
有两个原因。第一，它几乎就是今天的 Dropbox。几周之内，今天 Dropbox 的核心形态就已经出现：文件图标上的勾号、同步时的圆形箭头、各种操作系统底层接口，都已经做好了。后来几乎没有什么改变。David，你看，这听起来像个功能。它怎么可能做大？
他们不仅把产品讲清楚了，也理解分发和营销。他们决定在视频里加入一些流行文化梗：同步的文件里有 Tom Cruise 的图片、吐着舌头的 Steve Ballmer 等等。现在看这些梗，有一半我都不知道在指什么。然后他们把视频发到了 Hacker News、Reddit 和 Digg。当时 Digg 很火，Reddit 也在 YC 第一批项目里。视频迅速走红，Dropbox 的首批用户候补名单也就这样建立起来了。那段视频表达得非常清楚，
你一看就懂它怎么运作，也会觉得自己确实需要它。现在再看也一样。它当时很神奇，今天很多方面仍然如此。他们创办公司几周后推出的核心功能——把文件放进一个文件夹，它就会自动同步——正是 David 和我今天制作节目时使用的功能。我们把音频放进 Dropbox，它同步后就能继续编辑。他们从一开始就做对了。
完全是这样。我们之后还会详细谈到。但我们在 Wave 的设计师很棒，替我们做了 Logo 和网站。他曾在 Facebook 工作，做得非常出色。整个合作流程都跑在 Dropbox 上：他有个 Dropbox 账户，我们就通过它协作。你刚才说的，是他们把演示视频发到 Hacker News 后发生的事：有人对那条帖子作了回复，
在帖子下留言。Brandon M. 于 2007 年 4 月 5 日写道：“我对这个应用有几点疑虑。第一点是 Linux 用户的问题。”他提出的第一个使用场景是 Linux。对 Linux 用户来说，自己搭建这样一套系统相当简单：申请 FTP 账户，在本地挂载 curl FTPFS，再通过挂载的文件系统使用 SVN 或 CVS；Windows 或 Mac 上也能通过内置软件访问这个 FTP 账户。David，你知道，
帖子下还有人留言。Brandon M. 在 2007 年 4 月 5 日写道：“我对这个应用有几点疑虑。第一点是 Linux 用户的问题。”先把市场范围缩小来看：Linux 用户已经可以很容易地自己搭建这类系统，只要申请一个 FTP 账户，在本地用 curl FTPFS 挂载，再在挂载的文件系统上使用 SVN 或 CVS；Windows 或 Mac 用户也可以用内置软件访问这个 FTP 账户。David，你知道，
我不知道为什么《Acquired》自己做节目时没用这套方式，这显然有意思多了，而不只是把东西放进文件夹让它自动同步。第二，这并没有真正取代 U 盘，后面我们还会谈到。第三，它似乎也没有很强的病毒式传播或变现能力。所以 David，我觉得你可能得重新考虑一下这东西能不能做大。
这件事本周又被翻出来，是因为现在担任 Y Combinator CEO 的 Sam Altman 发推文说：“别让批评者打击你。”他还附上了这段评论。看到这种旧事总是很有意思，也能提醒人在创业低谷时要低头坚持。但这确实是个好寓言。不过如果你读完整个讨论串，最初那位提出这些质疑的用户是谁，我忘了。Drew 很快就回复了他，而且他的回应非常有力。
后来那位批评者还说：“好吧，你说得很有道理。祝你们好运。”所以结局其实很温暖。没错，Hacker News 那时真是个很友善的地方。我知道。后来整个互联网都变糟了。
那是在 Cambridge Analytica、俄罗斯网络水军之类的事情之前。现在用 Dropbox 公司的发展回头看这些质疑也挺有意思。比如“看起来不太能赚钱”这条，其实多少说中了。想想那些非商业用户：消费者会为这项服务付费吗？这也是个寓言：你最早遇到的质疑，可能会一直伴随公司，即使公司后来取得巨大成功也是如此。
完全是这样。当时也有上千家公司在尝试同一件事，比如 Mozy、Carbonite、SugarSync。我忘了是哪家高科技公司，可能是 SugarSync 后来变成了 Hightail。还有当时叫 Box.net 的 Box。当然，Google 也像一个潜在威胁。看起来这类服务应该由平台公司来提供。
是啊，你会觉得 Google 应该做。很多年来，我记得可能从高中或大学时起，大家一直在传 Google 要推出 G Drive，而且会是你见过最棒的东西。我在 PM 会议里讨论 Office for iPad 的功能和云端通信方式时，这个问题也总会被提起：“我们不能假设竞争对手会推出某个东西，也不知道它到底会不会出现。我们也不能确定这会不会和 SkyDrive 竞争。”SkyDrive 后来改名 OneDrive。
后来 Google Drive 确实推出了。我们之后可以细聊：一开始完全不是 Dropbox 这种产品，后来又变得很像，再后来又不一样了；甚至就在一个月前，他们又拆成了两项更难消费、理解和使用的服务。但这都说明，Dropbox 把用户体验做得特别出色，小公司和大公司都没法和它相比。
即使在 Wave，我们也用 Google Apps，把文档和文件存在 Google Drive。Google 两个月前对同步客户端做了重大修改，结果彻底弄坏了我们的工作流。Dropbox 从第一天起就稳定好用。是啊。回头看产品没怎么变，挺有意思的。我准备这期节目时翻了翻 Dropbox 里的旧文件，几乎有种怀旧感。过去十年里我参与的每个项目、每家公司，都以某种方式接入了 Dropbox。
说它好坏参半也行。我有些不满，比如根目录下有 50 个一级共享文件夹，里面的人我早已不合作了。整个产品模式就是一个放东西并同步的文件夹。每次他们试图偏离这个模式，就有可能像 Google 那样变得令人困惑。不过它也留下了一段很棒的历史，记录了我参与过的所有事情。是啊，确实如此。
我还想找找自己什么时候注册 Dropbox 的。我觉得没有办法查出账号创建日期。不过我找到一封邮件，是 iOS App Store 刚推出时收到的。那时应用下载都通过 iTunes 处理，即使免费应用也会收到像购买凭据一样的邮件。第一批下载的应用里就有 Dropbox。它对我的工作太重要了。是啊，你也让我想回去搜搜看我最早收到的 Dropbox 邮件是什么。
我找到一封邮件，主题是“9708”。Paul 邀请我加入 Dropbox 测试版的日期是 2008 年 9 月 7 日。内容写着：“欢迎试用。你的测试版注册代码是这个。Dropbox 是什么？分享这份好东西。谢谢。GetDropbox.com。”太棒了。
不知怎么的，我找不到自己的记录。我想我可能是直接注册的，但没有收到确认邮件，所以不知道具体日期。总之，他们提供的服务确实有很大市场。他们进入 YC 后，大家都很兴奋。2007 年夏天他们参加 YC，之后秋天搬到旧金山。他们刚结束 YC，需要融资来完成种子轮。于是他们见到了 Sequoia Capital。
接下来事情就有意思了。有个著名故事说，传奇投资人、当时 Sequoia 联席主管 Mike Moritz，在一个周六下午来到他们旧金山的新办公室和他们见面；Sequoia 随后决定投资，双方在接下来那个星期一就签了条款清单。这故事可能是真的。但较少被提起的是，IPO 前一周 Recode 还专门写了这件事：真正让 Sequoia 接触到 Drew 和 Arash、对他们产生兴趣并最终领投的人，其实是 Sequoia 的另一位合伙人 Sameer Gandhi。他是 MIT 校友，通过 MIT 人脉认识了他们。
那是 2007 年秋天。Sameer 和 Sequoia 向公司投了 120 万美元种子轮，形式是可转换债券，我们前面提到过。第二年，公司推出产品后发展很好，获得了增长，于是做了一轮内部融资；2008 年 10 月完成 600 万美元 A 轮。不过在此期间，Sameer 于 2008 年夏天离开 Sequoia，转去 Accel，并一直在那里担任合伙人。因此，在 A 轮完成前，他已经换了公司。后来 Accel 参与了部分 A 轮，
因为创始人与 Sameer 建立了合作关系。IPO 前，Sequoia 大约持有公司 23% 的股份，我记得是这个数字；Accel 也持有约 5%，是公司第二大风投股东，稍后我们还会谈到这件事，真的很惊人。之后会详细说：有些投资人总共向这家公司投入了 5 亿多美元，持股比例却比只参与一轮、从未领投过的 Accel 还低。完全是这样。虽然最初的想法和当时的评价相反，这证明 Dropbox 的商业模式质量很高、扩展性也很好。Sequoia 在 Dropbox 的董事会席位后来由 2008 年 4 月加入 Sequoia、此前在 Google 工作的 Brian Schreier 接任。
Brian 从那以后一直担任董事。他还是 Dropbox 董事会里唯一一位风投投资人。这也很不可思议。Condoleezza Rice 又不是风险投资人。至少我上次查资料时不是。不过这里还有一段有意思的旁支历史：Sequoia 投资 Dropbox，真正巩固了 Sequoia 和 Y Combinator 之间的关系。此前 Sequoia 投过几家 YC 公司，其中最有名的是 Sam Altman 创办、首批 YC 项目之一的 Loopt，Greg McAdoo 曾代表 Sequoia 领投并担任董事。到了 2009 年，Sequoia 也投资了 Y Combinator 本身，由 Greg McAdoo 领投。
这件事几乎直接影响了我现在所在的公司 Wave，以及我和合伙人 Riley、Sarah 在做的事。Greg 在 2009 年投资 YC 后，认识了 2009 年夏季班的 Airbnb 创始人，后来也投资了 Airbnb。我的合伙人 Riley 不久后加入了 Airbnb。几年后，Greg 还帮我们把 Wave 做起来。Sarah 当时在 Dropbox。所有故事最后都绕回来了。这是新的“帮派”。好，回到正题：这就是 Dropbox 高速增长阶段的开端。前面提到过，它的产品在市场上独一无二，其他产品都不太好用。
此外，它还有很出色的病毒式分发和免费增值机制。大家用 Dropbox 协作，就像我们现在用它制作这档节目一样，产品自然会传播；他们还设置了游戏化激励：你邀请的人注册后，就能获得额外免费空间。这个机制对我特别有效，我疯狂邀请朋友，只为了多拿空间。我记得每邀请一个人注册，能拿到 250 MB。当时这算很多存储空间。因为基础免费额度可能是 2 GB；
我不记得现在的额度是多少，但那时我靠邀请朋友拿到了 11 GB 以上。后来好像还有教育用户加成，邀请一个人能多拿一倍，因为他们知道增长主要来自学生。效果非常好。直到今天，绝大多数 Dropbox 用户都不付钱，只用免费版；但用户规模太大，少数付费用户也能带来大量收入。Dropbox 从很年轻时起就现金流为正、一直在赚很多钱。给大家一个概念：我们稍后会说到这些数字，但目前有 5 亿人拥有账号，其中 2.2% 付费。这就是非常成熟的免费增值模式。
完全是这样。去年 Dropbox 创造了 3 亿美元自由现金流。注意，这是现金流利润，不是营收，这个数字惊人。公司早期极其精简，很像工程师的梦想：2011、2012 年，甚至头几年，员工只有大约 20 人，而且全是工程师，没有业务人员。它靠病毒式传播和推荐来增长。把操作系统本身当作用户界面也很妙，除了一个很基本的网页界面外，几乎不需要专门做产品界面设计，主要是系统设计并把系统实现出来。对。这也引出了 Steve Jobs 职业生涯中、甚至可能是他最大的失误之一，尽管他犯的错并不多。他看到 Dropbox 后，
很多人觉得：“这只是一个功能，不是产品，更谈不上公司。”但那时公司和产品已经发展得很大。2011 年 Steve Jobs 邀请 Drew 到 Cupertino 见面。很明显 Apple 对收购 Dropbox 非常感兴趣。这是一次著名会面：两人聊了一会儿。Steve 到底暗示了多少，后来才逐渐透露出来；大概就是 Apple 当时可能愿意出约 10 亿美元收购 Dropbox。Drew 基本上拒绝了，或者说暗示了拒绝。Steve 随后很生气，开始说：“你们只是个功能……”
“你们不是产品，更不是公司。我们会把你们打垮。”他大概是这么说的：“你们只是个功能，不是产品，更不是公司。我们要推出 G Drive。我们要推出 iCloud，MobileMe 会毁掉你们。”哇，太惊人了。显然他判断错了。
不过会面剩下的部分似乎很顺利。Drew 后来说，那段话大概只持续了 20 分钟。之后他一直和 Steve 聊创始人的经历，以及一路上学到的经验。据说 Steve 非常宽厚。你看，即使犯错，他仍然是 Steve Jobs。会面之后，Dropbox 公司的人想：“我们刚拒绝了 Apple 一笔超过 10 亿美元的收购报价，也许该再融点钱。”他们就去融资，Index Ventures 领投 B 轮，Benchmark 也参与了，
Greylock、IVP、Goldman Sachs 也都参与。这是少见的、通常不参加联合投资的机构也全都参加的超级大轮融资。对方募集了 2.5 亿美元，阵容真是豪华。多数公司能以 2.5 亿美元估值完成 B 轮就已经很开心了，Dropbox 却以 40 亿美元估值融了 2.5 亿美元，所以这轮只卖掉了公司大约 6% 的股份。通常每一轮风投融资都会让出 20% 到 30% 的公司股权。
他们的种子轮是 120 万美元、投后估值 500 万美元，稀释 24%。Sequoia 领投的 A 轮融资 600 万美元，也稀释了 24%。而这次 B 轮在两轮之间隔了相当长时间，从 2008 年到 2011 年，他们没有融资；这次只稀释了 6%。如果想想创始人通常会让出 20% 到 30% 股份，这段时间的稀释远低于常见水平。这是一堂很好的课：对创始人或早期投资者来说，如果能少融几轮、每轮少稀释一些，长期效果会很好。
IPO 时 Drew 仍持有公司 25% 的股份，太惊人了。下一轮稀释也只有 4%，却融到了更多钱。几年后，也就是 2014 年，他们以 100 亿美元估值融了 3.5 亿美元，由 BlackRock 领投，Morgan Stanley、T. Rowe Price 和 Salesforce 也参与了。很疯狂。还值得注意的是，Dropbox 融资轮数非常少：他们在 C 轮之后就 IPO 了。我们在 Stitch Fix 那期也谈过这个做法。
如果你能少融几轮、少稀释一些，对所有人都更好。回想十几年前，C 轮之后 IPO 并不稀奇；但如今 SoftBank 愿意部署 1,000 亿美元愿景基金，很多公司不再在 C 轮后上市。这是个完全不同的时代。不过，创业公司融资有个像重力一样的规律：融到钱就会把钱花出去。Dropbox 精打细算的阶段结束了。
这对 Dropbox 来说结果并不太好。他们拿到很多钱，雄心勃勃；又拒绝了 Steve Jobs 的收购，大家都以为 Dropbox 会成为下一个 Google 或 Facebook。当时许多 Facebook 员工也加入了 Dropbox。产品很出色，用户使用契合度很好，病毒式分发也很强，银行里还有大量现金。接下来问题是：商业战略是否同样清晰？他们想进军照片分享业务、积极收购其他公司、做邮件客户端；还想拓展企业业务，但又没有真的推进。
他们先说要进企业市场，后来又反复调整方向：换一种方式进企业、专攻某类企业、设法提高消费者付费率，然后又回到企业市场。是啊。
我们说的就是 2013 年前后到 2016 年这几年，差不多是 Dropbox 的“迷失岁月”。他们招了很多人，做了很多事，开发很多产品，进入各种市场，但很多尝试都说不通，也没奏效。
事后批评容易，不过这段时期有件很特别的事：他们实现了正向自由现金流。
他们在迷失方向时仍然不断产生现金，所以也很难过分责备他们。但他们确实做了件如今几乎被历史遗忘的疯狂尝试。我们做《Acquired》的一部分意义就是挖掘这些往事。大家都觉得公司要成为 Google 或 Facebook，就必须做平台。于是 Dropbox 在 2013 年推出了 Dropbox 平台。
他们还办了一场大型开发者大会，叫 DBX，也就是 Dropbox for Developers。平台的愿景是这样的。Ben，你本科读过计算机科学，多少懂一点。你听听这个思路怎么样：Dropbox 不只是存文件，它要成为分布式移动设备上整个计算生态的存储基础设施和解决方案。
开发应用时，代码总得有地方存，执行时需要的资源、数据库也需要存储。不要放在本地设备或云端，要放在 Dropbox。Ben，你觉得这合理吗？这听起来像“把 AWS、设备上的存储和计算都放进 Dropbox”，对吧？只要他们不做一个平台，让我能登录并拿到我认识的所有人的数据，那似乎还好。对。
再说了，作为应用开发者，我可以直接使用 Android 和 iOS 开发系统提供的原生工具和存储功能，也可以选择 Dropbox 这个第三方。最大的问题是，Dropbox 当时凭借一个绝佳场景打败了平台供应商：电脑上有个文件夹，放进去就能自动同步到所有设备。它做得太成功了，以至于变得大胆，觉得即便平台厂商已经给开发者提供各种工具和功能，Dropbox 也能做得更好，
还能构建开发者想要的工具链。但在开发者层面和平台本身竞争要难得多。想想任何试图做得比平台自带功能更好的语音助手，除非你就是 iOS 的 Home 键，否则很难赢。和平台竞争一直都很难。Dropbox 只找到一个很小的切口，能够真正竞争。说到这，我们可以转到科技主题：我觉得 Dropbox 有点忘了它最初为什么如此出色：
第一，它解决了很多人真实存在的问题；第二，它就是简单好用。2013 到 2016 年做的很多事，甚至不确定是不是在解决真实问题；而且产品也不再简单好用。我可以用 iOS 或 Android 的原生工具，也可以用一个笨重的 Dropbox 方案。对我作为用户来说，这一直很令人恼火：Dropbox 还推出 Carousel 应用，要访问系统里的照片；Dropbox 主应用也想接入照片。
你根本搞不清应该给它多少权限，也不知道它要替代什么。产品重复又混乱，和原版 Dropbox 带来的魔法感完全相反。也和最初那份 YC 申请里描述的思路背道而驰。是啊。这差不多持续到 2016 年。Drew 后来谈到，他读了一本很棒的书，我没读过，好像已经绝版，但商学院里经常有人提起。书是 Intel 前 CEO Andy Grove 写的《只有偏执狂才能生存》，书里讲 Intel 如何退出存储器业务，转向 CPU 业务，彻底改变公司。
这是商业史上最大胆的决策之一。完全是。哪天我们得想办法做一期节目讲这个。Andy 在书里讲的是，公司如何从和平时期切换到战时；Ben Horowitz 后来把这个概念重新表述过，
Dropbox 在这些年里处于和平时期，可以尝试很多方向、投入大量资金。但现在公司增长停滞，估值很高，外界开始质疑，人才也在流失。这就是战时。战时不能什么都做，而是要专注一件事，而且必须是正确的事，并且比任何人都做得好。
于是 Dropbox 很快改变了方向。我想这一转变部分得益于他们从 Google 招来 Dennis Woodside，他现在是 Dropbox 的 COO。他在 Google 工作多年，也曾负责 Google 旗下 Motorola，擅长接手经营困难或需要转型的业务，让它们恢复运作。Dropbox 砍掉许多项目：停止 Mailbox 和 Carousel，关闭开发者平台，也大幅缩减 Dropbox for Business 的企业业务。
他们重新聚焦核心客户群。这发生在 2016 年。调整之后，公司状况明显好转。此前他们一直是正自由现金流，但在那些年里曾短暂转为负值；重新聚焦后，又恢复了强劲的现金流。正如我们前面提到的，2017 年他们创造了超过 3 亿美元自由现金流。转型的重要一环是逐步退出 AWS。Dropbox 大部分历史时期都运行在 AWS 的 S3 上。
后来他们决定自建数据中心，把基础设施迁回公司内部，销售成本大幅下降。尽管近几年营收基本翻倍，销售成本却比营收较低时还要低。这对公司改善巨大。没错。大概在 2016 年上半年，他们开始真正从 AWS 迁出。迁移期间他们还在复制数据，以确保一切正常，因此成本一度很高。从这里可以看到公司开始转向精益运营：不仅像 Steve Jobs 那样砍掉产品线，也改变成本结构。
他们的想法是：“我们会先投入两三年的工程资源，还要承担资本租赁，建自己的数据中心和技术。97.8% 的用户不付费，而我们要替他们存储文件，因此必须用尽可能低的成本提供存储。”这对公司产生了巨大影响。Dropbox 早期高速增长时可以接受的低效率做法，后来需要改变；初创公司快速成长时不必把效率放在第一位，增长更重要。
不过中间那几年，他们变得太臃肿了。与其说懒散，不如说是过度扩张，却没有充分理由。现在他们重新走上正轨，变得更加专业，运营也更有效率，财务数据能看出来。先让我说个观点，稍后再回来讨论：值得押注的 Dropbox，是精干、高效地打造一款面向消费者、简单易懂的文件分享产品，或者说文件协作产品，再让它……
逐渐渗透到小企业和团队用户中，或者确实从这些用户那里实现变现。是啊，从风投的角度看，Sequoia 领投种子轮、又在 A 轮内部加注时，投资依据是未来前景，但当时已有很强的数据和信号，说明市场和产品市场契合度都存在，公司有很大增长空间。之后 40 亿美元估值的 B 轮，尤其 100 亿美元估值的 C 轮，投资者押注的则是未来前景。但这些前景并没有数据证明它们有希望实现。
也许会，也许不会，当时没人知道。区别就在这里。到了 2018 年 2 月 Dropbox 准备 IPO 时，我们知道这家公司是什么，也知道它所在的市场。问题是，协作式文件分享、用户愿意为之付费的市场到底有多大，尤其是中小企业市场？我作为个人用户不付费，但作为《Acquired》的用户，我付费。我们俩都付 Dropbox 费用吗？不，只有我们其中一个人付。我们应该查查。这个市场虽不如消费者市场大，但仍然相当可观。Dropbox 在 S-1 中这样呈现这一点，我知道我稍微提前了一点，但想先说明：
他们有 1,100 万名付费用户，全部用户约 5 亿。其中约 30% 通过 Dropbox Business 团队方案在工作中使用；他们估计另有 50% 通过个人方案用于工作，合计约占付费用户的 80%。所以尽管 Dropbox 的用户增长和使用场景看上去主要来自个人用户，付费用户中的 80% 实际是在工作中使用它。
公平地说，市场在这里有点误导性。假设 30% 的用户通过 Dropbox Business 使用，这些企业用户比较容易识别。但另外估计有 50% 是用个人方案的中小企业用户，实际上很难辨认。你没法看出我们是企业用户，比如我们用 Gmail 而不是 Acquired 的公司账号注册，对吧？
是啊。长期个人使用 Dropbox 的人进入一个组织后，就会遇到这种微妙的矛盾：是把自己的个人 Dropbox 邀请进组织，还是重新建一个 Dropbox？
如果要让多个 Dropbox 同步，加上选择性同步，事情就有点复杂了。所以 Dropbox 最理想的使用方式，是我只用个人 Dropbox，把里面的东西分享给别人，而不是正式举手说“我是企业用户”。没错。愿意这样做的企业用户少得多，不过像 Acquired 这样的团队也不少。好，正如前面提到的，终于到了 2018 年 2 月，公司提交 IPO 申请。
他们最初把 IPO 价格区间定在每股 16 至 18 美元，估值远低于 2014 年上一轮私募融资时的 100 亿美元。大家对此议论纷纷，稍后再谈这些叙事。正式定价前，他们把区间提高到每股 18 至 20 美元，最终定价为每股 21 美元。那是星期四晚上，对应的市值为 81 亿美元，仍低于 100 亿美元。还要注意，81 亿是未稀释市值，不包括已经发行但尚未授予未来员工的期权。把这些算进去，完全稀释后的市值是 92 亿美元。对，这很重要。初创公司融资时，未授予的期权池通常也算作公司的一部分；但对上市公司来说，口径就没那么明确。
正式交易后，Dropbox 首个交易日收盘价为每股 28.48 美元。无论用哪种口径计算，市值都超过了 100 亿美元。首日涨幅约 40%，是一次很大的上涨。每个在私营阶段买入股份的股东都赚到了钱。
没错，可能赚得不算特别多，但 Sequoia 赚了很多。Sequoia 大约持有公司 23% 的股份，按昨天收盘约 120 亿美元的市值计算，它在 IPO 上赚了大约 25 亿美元。听起来差不多，十年时间回报不错。再看每轮融资的稀释比例：前两轮各为 24%，之后是 6%，再之后是 4%。早期投资者如果参与得早，回报会非常可观。YC 的持股也很有意思：
据说 Index 领投 B 轮时，Y Combinator 卖掉了大约一半股份。YC 加速器通常会拿 7% 的股份，稀释后可能剩下 4%。按当时的估值，YC 剩余股份约值 1.5 亿美元；在 B 轮出售部分股份，又能为 YC 的运营筹到大约 7,500 万美元。没错，他们是在 B 轮卖掉的。
挺有意思。按公司昨天的收盘市值计算，YC 剩下的股份可能值约 5 亿美元？我们算一下。到 C 轮时，剩余股份可能值 1.7 亿美元，也许 2 亿左右。好，那差不多，可能略高一点。我觉得未来几年会有很多 YC 公司 IPO，YC 会一次又一次收到这么多现金。再带出一个主题——稍后我们会继续谈叙事——有件事需要很长时间，
这也是 Sequoia 的核心理念之一：风投里的柠檬很快就熟了，但苹果需要很久才会结果；可一旦结果，就会结很多果子。好，听众们，我们下一家赞助商是节目的新朋友 Huntress。它是如今发展最快、最受欢迎的网络安全公司之一，专为中小型企业打造，提供企业级安全防护所需的技术、服务和专业能力。它提供的托管网络安全方案不只靠技术，还有真人团队全天候防护。
你可能已经知道，如今初级黑客要买到受攻击企业的访问权限和数据，已经变得相当容易。因此，针对中小企业的网络犯罪活动达到了历史高位。Huntress 为客户打造了一整套托管安全平台来防范这些威胁，包括端点检测与响应、身份威胁检测与响应、安全意识培训，以及一款刚刚推出的安全信息与事件管理产品。它提供企业保护所需的一整套软件，并安排 24 小时监控，
由安全运营中心里的精英人工威胁猎手团队拦截纯软件方案有时会漏掉的攻击。Huntress 正在让网络安全服务更普及：把过去只有大型企业才能使用的安全技术带给员工人数只有 10 人、100 人或 1,000 人的公司，价格也符合这些企业的承受能力。情况确实很惊人：现在已有超过 125,000 家企业在用 Huntress，客户赞不绝口。G2 排名显示，连续第八个季度，客户把它评为端点检测与响应领域的行业领导者；
今年夏天，它也再次被评为托管检测与响应领域的行业领导者。没错。如果你想用尖端网络安全方案，并由专家团队全天候监控、调查和精准响应威胁，
可以访问 huntress.com/acquired，或点击节目简介里的链接。非常感谢 Huntress。接下来聊叙事。我觉得前面已经基本谈过了。我们最喜欢叙事环节的地方，是能把我们挖掘出的内容讲出来。
公司自己是怎么说的？怀疑者又是怎么说的？我列了几条。Dropbox 从“放进文件夹就会同步”，发展到 S-1 首页那套全新品牌形象：配上夸张的图形，几个月前才推出，宣称要“释放世界的创造力，设计一种更开明的工作方式”。这里我的偏见开始冒头：这说法让我很担心。公司最初靠一个很棒的产品赚了很多钱——把文件放进文件夹就能同步。现在我开始担心我们是不是又回到 2014、2015 年的状态。不过也可以从另一面看：我们现在用 Dropbox 做《Acquired》，这也算创作；这工作方式开明吗？也许我有点被措辞带偏了。
这就是公司的定位。他们在 S-1 中说：“随着我们从保持文件同步扩展到保持团队同步，市场机会也扩大了。如今 Dropbox 已做好准备，重新构想工作的方式。我们专注于减少世界在‘为工作而工作’上浪费的时间和精力，比如搜索内容、在应用间切换、管理工作流程。”他们想表达的是，市场机会不只是文件同步，而是重新构想工作方式。
这是一项数据支撑很少的押注。赌的是 Dropbox Paper、协作功能和其他一些设想，多少是在邀请投资者和他们一起做梦。我对种子阶段的投资很熟悉，但奇怪的是，上市时，大银行的公开市场投资者也被要求一起做梦。是啊，听起来有点像 Snap。我不认为他们会因此遭遇财务灾难，但这种宏大的使命宣言确实有些过头了。
我觉得关键在于，他们说“重新构想”到底是什么意思？是说你必须因为 Paper 而大举押注 Dropbox 吗？我甚至不知道 Dropbox Paper 是做什么的，我可能不会去尝试，更不用说用它了。不过我听说它很棒。好吧，但我并没有迫切需要解决这类问题。还是说“重新构想世界”指的是做一个放文件进去就自动同步的神奇文件夹？如果是后者，看看财务数据就知道他们指的是什么：人们付钱买 Dropbox，用的就是这个功能；他们去年靠它实现了 10 亿美元营收。没错，确实如此。所以他们……
这个内容协作平台的类别，现在有 Gartner 的“魔力象限”评估，Dropbox 已连续两年被列为领导者。公司在 IPO 招股书里想表达的是：能否继续成为这个新兴类别的领导者？这个类别本身正在增长，机会在于从文件同步扩展为协作平台，比如 Dropbox Paper。他们特别提到搜索、预览、Smart Sync、版本历史和 Showcase 等功能。我觉得这比他们以前尝试扩张的方式聪明得多，因为这些功能是聚焦的，是改善现有工作流程的直观做法，
而不是另起炉灶押注全新的工作方式，Dropbox Paper 除外。Dropbox Paper 是什么？我可能说得不太准确，我只是很粗略地看过，但听说评价很好。它大致类似 Google Docs，不过在布局、功能和控件的位置上，可能更直观；而且它和 Dropbox 紧密集成，不是在 Dropbox 生态之外。对，协作功能更好。
这很有意思，因为协作一直是 Google Docs 的强项。不过这就是 Dropbox 的主张。我不知道，我还是持怀疑态度。这让我想到 Dropbox Carousel 和照片服务：Carousel 可能本身是个更好的产品，但 Google 和 Apple 控制着手机和设备，所以照片应该放在它们的平台上。现在如果我是一个组织——
比如 Wave 这样的小公司，我们用 Google Apps，所以会用 Google Drive、Google Docs，以及这类文档产品，因为组织已经在那个生态里。我刚打开 Dropbox Paper 的首页，本来希望看到一些功能展示，比如它有哪些杀手级功能，为什么比常用文字处理软件好。页面上只写着“让想法成为现实”。Dropbox Paper 是一种新型文档，让团队在同一个地方把想法变成现实。然后是一段视频和一些用户评价。
接着是用过它的公司的评价，还有一个注册按钮，文案是“看看 Paper 如何让你的想法更出色、更有活力”。他们没有说“我们的功能是什么”，也没有靠功能来推销。我很好奇，他们准备怎么说服已经使用 Dropbox 的用户改用 Paper，而不是继续用手头已有的工具。总结一下 Dropbox 的叙事：他们认为自己凭借简单直观的设计、开放生态、自下而上的病毒式采用、性能与安全脱颖而出，并正在从一个同步文件夹扩展到团队协作与工作流。好。质疑它的理由也不少。
外界此前担心 IPO 会低于上一轮融资估值，但首日交易后股价上涨，公司没法从首日上涨中获得全部收益。不过，负责 IPO 的银行、持有锁定期股票的个人股东和员工都从中受益。当然目前只交易了一天，后续情况还要观察，但市场对 Dropbox 的需求非常强劲。我们过去几周在新闻里看到的那种怀疑论叙事，并没有兑现。另一项批评是，公司战略方向有些反复。
如果回顾过去十年的头条，大概每半年就有一种新的企业市场扩张方式；Dropbox 一直难以弄清楚怎样进入更大的企业市场。也许它的市场本来就只是中小企业，但这依然是个庞大、还会增长的市场，只是一个值得关注的问题。Aaron Levie 在 Axios 上做过一次很有 Aaron Levie 风格的采访。如果你不在 Twitter 上关注他，应该去关注，他是最有趣的人之一，甚至可以说是最有趣的 CEO。
他回答问题非常直接、清楚、有说服力。采访中他谈到，Axios 在寻找可比较的 B2B 公司：“它像 Atlassian 吗？像 Box 吗？我们应该怎么理解？”他说从来没有一家 B2B 公司长成这样，部分原因是企业消费化还是个新趋势。我觉得如果 Skype 当年上市，或许会是更合适的比较对象。Dropbox 的结构可能有两个参照：一部分像 Spotify、Netflix 或 Pandora 这样的消费者业务，只不过免费用户转付费用户的比例极低；另一部分则像 HubSpot 这样的中小企业公司。我觉得这种理解方式比较合适。
我也喜欢这种看法。照这样想，它可能成为一家大公司。我完全同意，Skype 大概是最接近的类比。我不确定 Dropbox 以后能不能想出办法，但我不太相信它能打入大型企业市场，因为 Box 已经在那里了，Microsoft 和 Google 也在。另一方面，许多像 Acquired 这样的小组织，确实觉得 Dropbox 是个很棒的解决方案。确实如此。Ben Thompson 还指出了另外三种叙事；他在 S-1 发布时写在 Stratechery Daily Update 里。每一点都很好。第一，S-1 的信息很难读，也缺少数据，
尤其没有披露月活跃用户数。文件里有一张大图，却没有具体数字；横轴是注册量，不是月活跃用户数。去年他们还删除了 1 亿个不活跃账户。如果你要讨论活跃用户和不活跃用户，却只展示累计注册量，那就有问题。David，如果我向你推介一家公司，给你看注册用户曲线，你肯定会先问：“其中有多少是活跃用户？”这是风投在私营公司融资时最先会问的问题。
这可能是个很棒的指标。不过考虑到 Dropbox 的产品形态，我不确定活跃用户是不是最合适的衡量方式，因为这个产品几乎没有单独的界面，它就融入操作系统里。如果你安装了 Dropbox，也许就算活跃用户。对，你的意思是：即使你很久没有主动打开 Dropbox，只要它仍然安装并运行，公司可能仍把你算作用户。可以考虑另外两个更好的指标：用户用了多少存储空间——越接近容量上限，越可能升级付费；另一个是免费用户转付费用户的比例及其变化速度，以及各用户群体的转化情况。
另一个叙事是，他们似乎还没想好要更关注营收增长还是利润。他们通过花几年时间迁移到更便宜的基础设施，大幅削减成本；但同时仍想进入新市场、开发 Paper 等新产品，存在继续扩张的风险。我们以前见过公司迷失方向，所以看到这种情况总会有点担心。不过我也不确定这种批评是否完全公平。第三个问题是客户获取成本很难计算：虽然 S-1 披露了销售和营销费用，但 Dropbox 没有把存储大量免费用户文件所需的基础设施成本计入销售和营销费用，
而是放在营收成本里。因此很难算清楚，Dropbox 为获得一名付费用户花了多少钱：要先替他免费存几年数据，等他有机会升级付费。
如果我是 D 轮投资人，可以向公司要很多详细资料，查看分析数据；我会想深入了解这点。但作为公开市场投资者，我手里只有 S-1，这让我有点不安。是啊，我同意。
不过，这些批评并不意味着 Dropbox 是一家糟糕的公司。它首日表现很好，认购非常踊跃，定价区间还几次上调。每个人都赚到了钱，公司也持续创造很高的自由现金流，正稳步走向整体盈利。2015 年他们亏损 3.3 亿美元，2016 年亏损 2.1 亿美元，去年亏损 1.11 亿美元。
他们今年或许明年就能跨过这道坎，成为一家真正盈利的公司。我觉得这是很久以来少有的上市案例：一家知名科技公司非常接近盈利，业务看起来更像传统企业。对。正如我们讨论过的，过去几年他们执行得很好，最值得一提的是自建数据中心、逐步退出 AWS。
好，我们快速谈谈“如果当初没有上市会怎样”。这次的反事实是：Dropbox 不需要上市，他们有现金流，可以永远保持私有公司。
他们不需要再融资。上市时账户里有多少现金？你查吧，我先说我的想法。虽然他们经营得很高效，但投资人需要流动性，尤其是员工也需要流动性。
接下来几年，Airbnb、Uber、Lyft 等公司也会面临同样处境，必须上市。投资人不能永远靠账面回报募下一支基金；员工更需要流动性。尤其在旧金山和湾区，你没法用无法变现的 Dropbox 股票交房租。公司里的许多员工都需要现金流动性。我觉得他们必须上市；如果不是现在，其他公司也会在未来一到三年内上市。
没错。Dropbox 在 2017 年底的资产负债表上有 4.3 亿美元现金和现金等价物。所以他们也许可以靠银行里剩下的钱，实现净利润转正、全面盈利，然后继续发展。因此我觉得这次 IPO 的主要原因确实是提供流动性。
完全同意。要不要聊聊主题？好。不过我们刚做完 SoftBank 那期节目：如果 SoftBank 愿意的话，会不会投资 Dropbox，押注它多年后成为一家 400 亿美元的公司？以 Dropbox 以往的表现来看，SoftBank 会考虑吗？
没错。而且我们确实值得给他们投 10 亿美元，让他们再发展几年，然后再上市。好吧，这部分我的想法留到评分环节再说。行。接下来谈科技主题。我的一个主题是“自带设备”模式由 iPhone 开始，而 Dropbox 是第一个真正体现“自带软件即服务”的例子，也许 Skype 也算，但先说 Dropbox。你在家里用什么优秀的软件体验，在工作中也会想继续用。
他们的销售模式也体现了这一点。我想他们绝大部分收入，大约 90%，都来自自助渠道：用户直接在网站或应用里订阅，而不用像传统企业软件那样和销售人员打交道。Slack、Atlassian 和其他公司也采用了类似模式，但 Dropbox 无疑是这套模式的先行者。对。这确实是在过去十到十五年里出现的一种新公司类别，广义上说，就是 IT 消费化。
“自带设备”推动了这种模式，但真正的新变化是，面向企业和中小公司的 B2B 公司不再只卖给 CIO，而是先被用户主动采用，然后用信用卡付费。我的科技主题基本都讲完了。感谢听众陪我们录了这么长的一期。
不过还想提一个主题：无论你是创始人还是早期投资人，融资时跳过一些轮次是很有效的做法。减少稀释、减少融资次数，就能保留更多股权。另一个主题是先用 AWS 快速上线，但达到一定规模后可能得迁出。Dropbox 的经验也说明了这一点。这个话题节目里没谈太多，但很多人都讲过。还有一点我最想再次强调的是 YC 和 Dropbox 这两段交织的历史，其中的启示是：
Y Combinator 的口号是解决真实问题。他们给创业者的建议就是：“做出人们想要的东西。”没错。创办公司、开发产品时，必须解决真正的问题，做出人们想要的东西。Dropbox 的启示则是：“让它简单好用。”产品要打磨好，不能让用户还得去折腾注册表设置，或者问“David，我把这个 DLL 文件移到这里，会怎样？”完全是这样。那种产品不可能成为大众市场产品。我觉得这两条合在一起，才会产生魔力：解决真实问题，做出人们想要的东西，然后让它简单好用。
但 Dropbox 和 Y Combinator 取得成功并壮大后，也会受到诱惑，想走得更远，开始开发一些不确定有没有人想要、是否好用的产品。无论是初创公司还是公司成长阶段，这都是必须面对的取舍。
我还有一个科技主题一直想弄明白，也有些例子和反例想问你。Drew 在 IPO 时还能持有公司 25% 股份，这对创始人来说很不寻常；公司 IPO 估值达到 100 亿美元，他仍持有四分之一。这主要是因为 Dropbox 在变现的同时经历了爆发式增长。既然它有消费者公司的增长特征，创始人后续融资时的稀释比例就能更低。你觉得这样理解对吗：消费类公司能让创始人保留更多股权吗？
我觉得不一定。许多消费类公司的创始人也被大幅稀释了。更关键的可能是 Dropbox 的现金流特征。我们之前聊 Atlassian 时也提过，它更极端：从未融过一美元外部股权融资，完全靠经营现金流为公司增长提供资金。如果 Dropbox 愿意，它其实也可能做到类似的事。当你有这样的替代选择时，融资谈判就会非常有利。对，说得好。
要不要评分？来吧。这期里我们聊了 Dropbox 的优点、缺点和糟糕之处。公司的优点和魔力在于核心产品与市场契合度很高。Ben Thompson 在他的更新以及和 James 的 Exponent 对谈里都谈过。Dropbox 令人遗憾的地方是没能在核心产品之外成功扩张。Ben 和 James 对此很不满意。不过，我最终认为公司熬过了这些挑战，今天是一家很有吸引力的公司。
Dropbox 令人遗憾的是没能在核心产品之外成功扩张，Ben 和 James 对此也很失望。不过我认为它熬过了那段时期，现在是一家很有吸引力的公司。它本来可以早几年 IPO，但现在真正的问题是未来会怎样。我觉得中小企业市场比大家想象的更大。更重要的是，未来十年符合 Dropbox 客户定位的新组织会大量涌现。
这和 Square 的机会是同一个逻辑。很多人会创办小企业、成为创业者，或者像 Acquired 一样把创业当作副业；Dropbox 是他们经营业务所需的一系列工具之一。我觉得它不是 Instagram 那种级别的机会，也不记得我们 IPO 评分最高的是哪家公司。但我给 B+。尽管过去几年执行上有不少挑战，Dropbox 前方的市场仍然有吸引力。是啊。我忽然想到，我们给 IPO 打分的方式有点问题；不算缺陷，但我不太喜欢它和并购评分使用同一套方式。
我们说要评估公司通过 IPO 融资并拿钱做事的决定有多好，但该怎么比较？我们通常按绝对尺度评分，总会说“未来增长没有 Instagram 那么大”。也许更该按相对选择来看：Dropbox 做得非常成功，打造了一家市值 100 亿美元、股票流动性很好的上市公司。如果比较的是它当时有哪些选择，这完全能得 A+。他们成功上市，也把公开公司报告和治理体系建起来了，
他们发行的股份数量也足够让许多人和公司的成败利益相关，不过按融资金额计算，实际公开交易的股份仍不到公司总股数的 10%。这笔钱能让他们做些有意思、但不至于颠覆性的事。你觉得未来十年，或五年内，他们能把公司做大三到四倍吗？我觉得不太可能。会成为 500 亿或 1,000 亿美元公司吗？大概不会。我认为他们做了当时最合适的事，也是一家好公司；但不该因为它不会成为超级巨头就扣分。
所以，若和 Amazon 上市时对资本的运用相比，Dropbox 做了该做的事，给 A+ 也有道理。很难因此扣分。Amazon 的比较也很有意思，或者说 SoftBank 的比较：你的公司原本只是某个样子，后来却成功把它做得大得多，这需要真正有远见的创始人。
Dropbox 试过这么做，但没成功。以后能不能成功，谁也不知道。不过这次 IPO 对他们来说可能是个很好的决定，即使他们不会成为市值数千亿美元的公司。另一方面，他们可能明年就盈利，营收从 2015 年到 2017 年几乎翻倍。作为一家接近上市的公司，如果每两年营收翻一番，问题就变成：它的天花板在哪里？
是啊。我刚才给出的评分理由就是：Dropbox 现有业务的天花板还会继续上升。它已经相当高，而且还在变高。
好吧，那我也给 B+。听众们，这期很有意思。我们知道节目变得越来越长，因为我们太喜欢深入研究这些公司了。录得更长，也可能意味着更新频率变低。欢迎给我们反馈：觉得太长、想听短一点，就来 Slack 找我们；如果喜欢，也请告诉我们。
好。接下来是推荐内容。我先来一条。我的大学室友前几天推荐了一个 YouTube 频道，叫 Lazy Game Reviews，简称 LGR。特别有意思，是个做复古游戏和科技评测的人。我不知道名字里的“Lazy”是什么意思，因为他一点也不懒。最近一期聊的是 TI-83 计算器上的游戏，很有怀旧感，让我想起高中时的早期电脑游戏，比如《模拟人生》《极品飞车》之类的。
也很适合消磨时间，挺有意思的。我推荐一篇朋友 Mark 发来的文章，在 Ars Technica 上，标题是《DirectX 光线追踪是图形革命的第一步》。过去一周你看到相关消息了吗？有，NVIDIA 和 Microsoft 都发布了很多关于光线追踪的消息，讨论如何用现代 GPU 做光线追踪，而不是传统的实时渲染。快速解释一下：你看电影或游戏过场动画时，画面通常比游戏实时渲染的部分好很多，因为它们使用的是完全不同的渲染流程。渲染农场可以让大量机器并行工作，每帧可能要花两到三秒，来计算各种复杂效果。
就是 Pixar 用的技术，对吧？没错。再看电子游戏画面，就能发现一些边缘不够平滑，有时还会缺东西。你转过一个弯，突然看到头盔上出现了之前没有的反光，就会想：“为什么刚才没有？”传统实时渲染会把多边形，也就是三角形，映射出来，再叠加纹理和光源，并按从远到近的顺序一层层绘制，就像人眼逐层感知景物一样。
传统渲染有点像一叠图层，最后渲染的那一层会显示在最上面。如果使用非常小的三角形，或者试图呈现各处都会发生的光线，而不只是你正在看的位置，计算成本就会很高。这样会漏掉一些反射，也无法进行非常精细的处理。如果你是图形编程方面的专家，我肯定讲错了，先向你道歉。不过光线追踪能解决很多这些问题，是一次巨大的飞跃；但它的计算成本非常高，所以通常没法实时运行。新的 DirectX API 和……
大量新硬件和 GPU 技术进步，正开始让实时光线追踪成为可能。这样我们就能逐渐在实时环境中实现电影级画面。我很期待这项技术未来会带来什么。尤其是对 VR 和 AR 来说，会非常重要。没错，影响会很大。
对。我再次向真正研究和从事这项工作、了解技术细节的人道歉。我只是读了几篇文章，从中觉得这听起来很有意思。
是啊，听起来很棒。我们要感谢节目的老朋友 Vanta，它是领先的信任管理平台。Vanta 可以自动化处理安全审查和合规工作，比如 SOC 2、ISO 27001、GDPR 和 HIPAA 合规及监控。原本这些工作会耗费公司大量时间和资源，Vanta 能让它们变得快速、简单。SOC 2、ISO 27001、GDPR 和 HIPAA 合规及监控，Vanta 能帮你处理这些耗时耗力的工作，让流程变得快速简单。没错。Vanta 也是我们在《Acquired》里常谈的 Jeff Bezos 那句话的好例子：公司应该只专注于真正能让啤酒更好喝的事情，
也就是说，把时间和资源花在真正能推动产品和客户价值的事情上，其他事情都外包。每家公司都需要合规，也需要赢得供应商和客户的信任。这能帮助企业获得收入，因为客户和合作伙伴会要求这些保障；但它本身并不会让你的产品更好喝。Vanta 可以替你处理这些事。不再需要电子表格、零散工具，也不用手动拼凑各种安全和合规要求。它是一个统一的软件平台，通过 API 连接所有服务，为组织省下大量工作时间。现在还加入了 AI 功能，让平台更强大；
它能与 300 多种外部工具集成，也允许客户为内部系统建立私有集成。或许最重要的是，你的安全审查现在可以实时进行，而不是静态的一次性检查；你可以持续监控并与客户、合作伙伴分享，让他们更有信心。不论你是初创公司还是大型企业，都可以像 Vanta 全球 7,000 家客户那样，自动化合规、简化安全审查，然后回去专注于让产品更好喝。访问 vanta.com/acquired，告诉他们是 Ben 和 David 推荐的。也感谢节目老朋友、Vanta CEO Christina，
所有《Acquired》听众都可以获得 1,000 美元的免费额度。访问 vanta.com/acquired。好，听众们，节目就到这里了。如果你还没有订阅但想继续收听，可以在常用的播客客户端订阅。如果愿意，也欢迎在 Apple Podcasts 给我们写评价。祝大家今天愉快。