Not Boring：对谈 Packy McCormick

David：好，我们得让你的订阅数突破 10 万。如果这期节目没能帮你突破 10 万订阅，那我们就算失败。

Packy：好，我先记一下现在的时间，看看我们接下来要做什么。现在是 88,460。

David：我们肯定做得到。

Ben：我们会帮你冲一把。欢迎收听 Acquired 第九季第六集，这是一档讲述伟大科技公司及其发展故事与经营方法的播客。我是 Ben Gilbert，西雅图 Pioneer Square Labs 的联合创始人兼董事总经理，也管理我们的风险投资基金 PSL Ventures。

David：我是 David Rosenthal，一名常驻旧金山的天使投资人。我算是从陪产假回来了。

Ben：只是缩短了一点、还没完全结束的陪产假。

David：对，我们正在想办法兼顾。

Ben：我们是本节目的主持人。今天是 Acquired 第一次讲述一家只有一个人的公司：Not Boring。这是由 Packy McCormick 经营的新闻简报，后来发展成媒体和投资帝国。昨晚我做了一些调查。Not Boring 是 Substack 上最受欢迎的商业新闻简报。如果 Packy 决定从商业类别转去科技类别，据我所知，他也会成为那里的第一名。

事实上，即便在加密货币类别里，影响力比他更大的新闻简报也只有两家，而且它们存在的时间都长得多。Not Boring 才创办一年半。它的故事之所以令人惊叹，不只是因为增长迅猛。Packy 正在重塑媒体商业模式，同时也在重塑初创公司投资模式。

他做这一切时还带着鲜明的个人风格：用独特又诙谐的声音写作，让大家都想玩得开心，一起参与这场精彩的线上游戏。Packy 也是我们 Acquired 流动超级团队的一员，我们很幸运他今天能来到现场，和我们一起讲述这个故事。欢迎你，Packy。

Packy：太精彩了。谢谢 Ben 和 David。很高兴来到节目。

Ben：我刚才尽力模仿了一下 Packy，试着用你培养出的独特诙谐风格来写。

Packy：写得真好。

David：里面有不少 buzzword bingo，都是这些年 Not Boring 文章标题里的词。我想说是这么多年，但感觉好像已经好多年了。感觉你一直都在这里。

Ben：我还准备了两个，但删掉了。结果差点变成一长串 Not Boring 的标题。总之，Packy，我们先说清楚，这期可不会全是轻松的问题。如果你不介意，我们要完整深入地研究一番。

Packy：我觉得 Acquired 特别是早期那一年，对我帮助很大。当我写 SoftBank、Tencent 和其他公司的文章时，你们深入研究这些公司的成果，对我写出那些文章非常重要。我期待的就是完整的 Acquired 式深度分析。

Ben：好，那我们开始。听众朋友们，今天有个重大消息要告诉大家，真是巨大又令人兴奋的消息。对于外面那 98% 还没有加入 Acquired LP 社区的朋友，我们今天向大家开放 LP Show 的所有往期节目。我们在 Apple、Spotify 或你平常收听播客的任何平台上，建立了一个公开的播客订阅源，叫作 Acquired LP Show——名字真是有创意。

没错，其中包括我们的风险投资基础知识系列，以及由顶尖投资人和创始人参与的初创公司深度节目，主题涵盖定价、市场平台和 SaaS 投资。事实上，我们马上就会在那个订阅源里发布一期节目，我会采访 Blue Origin 的前总裁 Rob Meyerson，聊聊他如何看待当今的航天产业。

当然，付费 LP 社区的成员仍能享受很多福利，例如新节目公开发布前两周的独家收听权、参加 LP 电话会、Zoom 活动、读书会等等。不过，如果你还不是 LP，却很想开始收听这些节目，可以点击节目说明里的链接，或者在你常用的播客平台搜索 Acquired LP Show 并订阅。

David：感谢所有 LP 一路陪伴我们。现在能把这些内容分享给更多听众，我们很兴奋。里面有不少好节目。Ben，你前几天在 LP Show 采访了 Joseph Gordon-Levitt。

Ben：特别有意思，没错。

David：太有趣了。

Packy：你们俩长得有点像。

Ben：有人这么说过几次。Joe 是专业的好莱坞演员，所以我把这当作非常了不起、令人难以置信的赞美。谢谢你，Packy。

Ben：在聊历史和事实之前，我们要说明，这个节目不是投资建议，尽管 David 和我都是多个 Not Boring 实体的投资人。所以我们不仅存在利益冲突，也要非常坦诚地告诉大家。我们今天讨论的内容里，确实包括我们投资的项目。本节目仅供信息和娱乐之用，我保证这两方面都能满足大家。

David：好，我们会给你完整的 Acquired 式深度分析，Packy。我最初开始研究、为 Not Boring 的故事搭建讲述框架时，先去看了你的 LinkedIn。我知道这有点像老派做法，但我确实去了。你的资料写着“Not Boring 创始人”。你究竟是怎么决定写这个头衔的？

Packy：这个问题真的很难回答。直到现在，只要我去参加论坛、上播客之类的活动，对方都会让我提供一段简短个人简介。

Ben：或者上 CNBC。

Packy：如果上 CNBC，他们也会让我提供简介。有时我会说自己是作家，有时说是作者，有时说是创始人。我也不太清楚自己到底在做什么，或者该怎么描述。再加上我有一顶 Not Boring 的帽子，整件事就更难说清了。“创始人”像是个包罗万象的说法。我确实创办了这个项目，除此之外的定义都可能改变。

David：我喜欢。你肯定是 Not Boring 帝国的创始人。好了，来讲讲这个故事。我猜你出生于 1986 年或 1987 年。

Packy：1987 年。

David：1987 年。

Packy：1 月 26 日，和 Wayne Gretzky 同一天生日。还有很多伟大的运动员也生日在这天。

David：好。1987 年 1 月 26 日，在宾夕法尼亚州费城郊外的 Bryn Mawr，一个名叫 Patrick 的男婴出生了，也就是 Packy McCormick。Urban Dictionary 告诉我，Packy 是 Patrick 很常见的昵称形式，在爱尔兰科克郡居民中尤其流行。你的家族最初来自那里吗？

Packy：我觉得是。我父亲在他那边做过 ancestry.com 那种深入的家族溯源。我想我们在美国大概是第四代。所以我们觉得可能来自科克郡，但还不能完全确定。

David：挺好。家里人都在费城附近吗？

Packy：基本都在 Lehigh Valley。我父亲在 Allentown 长大。我们在 Scranton 有很多亲戚，那可是 Joe Biden 的地盘。

David：对。Billy Joel 在 Allentown 长大。你小时候是什么样的？你成长时有没有出现过一些预示未来会有 Not Boring 帝国的小迹象？

Packy：有。我以前会在便利贴上做小册子或报纸。我爸爸在 Arthur Andersen 做顾问，幸好在 Enron 事件前就离开了，谢天谢地。他早期的一个客户是《迈阿密先驱报》。所以我六岁时，会做一份便利贴版的《迈阿密先驱报》。我还有这个东西，名字叫《一个男孩的美好童年回忆》。

我小时候有很多保姆，有时她们会带我去游泳池的女更衣室之类的地方。我当时才五岁，回家后会画一些火柴人，还有胸部，放在一本叫《一个男孩的美好童年回忆》的小册子里。那大概就是 Not Boring 最早的版本。

Ben：后来你的职业道路本来可能完全不同。

Packy：确实有可能。我画画不怎么好。

Ben：其实这一点也一直完美地延续了下来。

David：延续到今天，完美无缺。

Packy：我现在画得还是不好。我觉得这也是魅力的一部分。上高中或初中时，有位八年级老师，Mr. [...]，如果你惹了麻烦，他会让你写一篇作文。所以有时我会故意惹麻烦。

David：因为对大多数孩子来说，那是惩罚。要是有人让我像你写那么多东西，我肯定做不到。完全不可能。

Packy：我高中还参加越野跑和田径队，感觉也差不多。对大多数人来说，罚他们跑很多英里是惩罚，但我很喜欢。不过 Mr. [...] 会让你写作文，我也很乐意，因为我会努力写得特别好笑，让他愿意让我在全班面前读出来。

高中时，我会努力写那种结合了精心完成、充分研究等要素，但又很有趣的文章。就连最严肃的老师也会忍不住笑出来，给我好成绩，尽管我把作文写成了笑话。我觉得自己一直是个班级里的搞笑人物，同时也会认真做研究。

David：一个人身上同时有这两种特质很少见：既是班里的开心果，又有很强的工作投入。

Ben：我觉得这也体现在 Not Boring 上。我们这些每篇都读、或者几乎每篇都读的人，都觉得这正是它的魅力和风格。你很勤奋，也多次写过自己的工作流程：走进地下室，花时间做研究、开始写作、推倒重来，再重新写。这里面有真功夫。你绝对是严肃商业新闻简报里的班级开心果。

Packy：如果有人读了每一篇或几乎每一篇 Not Boring，感谢你们。我觉得读完所有 Not Boring 文章也需要很强的毅力。到现在为止，一年半里大概写了接近一百万词。要让人读这么多内容，文章就必须既有信息量，又有娱乐性。

Ben：我想这里用的是你的说法：它之所以有效，是因为你不用那套严肃商务裤装。

Packy：我连严肃商务裤都没有。

David：那你的工作投入从哪里来？

Packy：这肯定是从父母那里来的。我爸爸前面说过，在 Arthur Andersen 做顾问。他真的会飞去德国待一天，回来；或者飞去迈阿密见《迈阿密先驱报》，然后赶在下午四点前回家，带我们去游乐场，第二天一早再飞出去。所以他一直都在工作。

我妈妈一边读博士、一边工作，还要养两个孩子。他们都很有创业精神，后来都开了自己的顾问业务，而且工作投入都非常强。除此之外，也和他们的养育方式有关。我小时候最喜欢的故事是：大概五年级时，我告诉父母一切都非常顺利，我大概能拿全 A，也许会有个 B+，但可能不会。

后来成绩单发下来了。我记得那天爸爸出差回来。他是个时髦的顾问，很早以前就在车上有手机了。成绩单到了，妈妈让我打电话给爸爸，告诉他我的成绩。于是我念道：“科学，A；英语，A；法语，C+；等等；A。”他说：“好，Packy，我一个小时后到家。”

等我回家时，我要看到你所有的证书和奖杯。任何能说明你可能是个赢家的东西，都给我装进盒子放到阁楼。我们就把那个盒子叫作“失败者盒子”，因为你是个失败者。

Ben：什么？

David：哇。

Packy：我妈妈说，爸爸为此上过 [...] 育儿学校。我觉得那样做特别好，因为他生气的并不是我拿了个 C+，那不是重点。重点是我整个学期都在撒谎，说自己这门课学得很好。所以我觉得那是我受过的最好的育儿教育，因为它让我学会了诚实和工作投入都很重要。

从那以后，我开始认真学法语，一直学到大学，也学得相当不错。现在我已经不太会说了。但这是个很好的教训：如果你做得不好，至少要诚实承认自己做得不好。所以现在我觉得，如果我在 Not Boring 上犯了错，就应该大声承认；我大概也会想起当时那件事。

Ben：是的，你会特别想把错误认下来。加密寒冬期间你发过一条推文，说“规矩就是规矩，得公平地玩”。我觉得你是在承认，很多你原以为会涨的东西并没有涨。

Packy：我们节目里的观点就证明，我经常会判断错。

David：我们都是这样。好，你后来去了 Duke。你在 Duke 加入了辩论队，对吧？

Packy：是的。

Ben：真让人意外。

David：我们还找到了当时几张挺棒的照片，也许会放到节目说明里的链接中。

Packy：我当时酷毙了。我参加辩论社，还加入了一个无伴奏合唱团。学校里有几个大型男子无伴奏合唱团，我参加的是那个比较酷的。我和搭档一起参加辩论队，他也是我高中最好的朋友，我们算是酷的那一队。所以我会参加各种书呆子活动，但又努力显得比实际更酷。我大学时大概就是这样，喜欢参与很多不同的事情。

David：好。你 2009 年毕业。我记得自己 2007 年毕业，那时一路顺风。我主修法国文学，拿到了投资银行的工作，觉得“太棒了”，结果真的上华尔街后当然被狠狠教训了一顿。但你在 2009 年拿到了投行工作。2009 年正值经济衰退中期，根本没人能拿到投行工作。

Ben：我再补充一下 David 的意思：2007 年就连法国文学专业的学生都能拿到投行工作。到了 2009 年，机会之门关闭了。Packy，你能拿到工作确实说明你有过人之处。

Packy：公平地说，我做的算是“轻量版”投资银行，主要是公共财政业务。不过这一切要从 2008 年夏天说起。我拿到实习机会时，情况其实还不错。我在美国银行的能源交易台实习。那本身就是一段很特别的经历，因为美国银行的能源交易台上全是前 Enron 员工。他们不太高兴自己离开了 Enron，也不喜欢现在的交易台不做实物交割。

能源交易台分两种。一种是规模更大的银行，比如 Morgan Stanley 等，需要时会接收实物交割，例如油桶。这类交易台才是真正的专业交易台；另一种更像美国银行那样纯粹做金融交易。

那个夏天我非常努力。实习项目安排了各种培训、能力测评和演讲活动，华尔街实习生通常都要参加这些。但交易台不让我去。我只能坐在那里，而交易实习生其实什么也不能做。你只能站在别人肩膀后面看，不能交易，也没有交易资格。

David：等等，你没有交易资格？没有 Series 7、Series 63？还要考另一个系列执照，对吧？

Packy：完全正确。所以他们专注处理数百万美元的交易时，我整天问一些很蠢的问题。那段经历糟透了。他们不想让我待在交易台上，也不想让我参加其他有意思的活动，所以就什么都不让我做。

在我实习的前一年，他们不喜欢那个实习生。于是他们带他出去喝酒，一直喝到凌晨四点左右。第二天早上他稍微迟到了一点，他们就把他带到人力资源办公室，把他开除了。我当时面对的就是这样的工作环境。

David：这简直像《说谎者的扑克牌》。

Packy：完全是。不过我确实很有工作投入，不让这件事影响自己。后来我拿到了回来的工作机会。美国银行和 Merrill Lynch“合并”了。其实是我们收购了他们，不过说实话，Merrill Lynch 的实习生质量更高。合并后，我们全都被安排进美国银行的轮岗项目。你原本拿到的是某一个交易部门的工作机会，但回来后必须在不同交易台间轮岗；Merrill Lynch 的人则直接进入指定的交易台。

Merrill 的那些人，无论哪一方面，大概都比我聪明，而且早就确定了具体交易台，所以他们一回来就去了指定岗位。我们需要轮岗，最后大约一半交易培训项目的学员被分到了公共财政部门。给家里收听的朋友解释一下，就是市政债券。我做过新泽西州债券项目，这些债券由州税收义务提供支持；也做过宾夕法尼亚收费公路的融资项目，他们想修新路时就发行债券筹资。

David：哇，听起来有点无聊。

Packy：确实有一点无聊。希望这是这期节目里数百个基金笑话中的第一个。不过我倒是挺喜欢这份工作。我在那里的每一年，都是班里排名第一。我很早就意识到，我有一些朋友……我记得《纽约时报》有篇文章说，真正顶尖的投行分析师很早就能拿到私募股权公司的工作邀请。我有两个朋友被那篇文章引用了。

我有些朋友特别喜欢这行，但我不是那种人。所以我知道自己迟早要离开金融业。我当时主要是努力保持班级第一，然后去读商学院。

David：所以你申请了商学院。现在看看你的 LinkedIn，那里没有 MBA 学位。给我们讲讲当时的过程和后来发生了什么？

Packy：还要补充一点：我在金融行业工作时创办了一家公司，叫 ThrowGo，名字很糟。我买下一个本来打算做别的事的网站，然后把它用来做这家公司，基本上每个周末都接送人们从纽约到泽西海岸和汉普顿。派对巴士之旅特别好玩，还支付了我夏天的开销。

我把这件事看得太认真了，以为它能成为我进入好商学院的敲门砖。我申请了 Stanford，被商学院 GSB 直接拒绝了，后来进了 Chicago，也交了押金，准备去那里。后来我去看了学校，当时大概是四五月份，却在下雪。

我还在 AngelList 上发现了一家公司叫 Breather。我开始和 Breather 的创始人聊天，但连是否有面试机会都不确定。我问 Chicago 能不能延期入学，他们说不行，押金已经交了。如果是 Harvard 或 Stanford，他们也许会同意延期，但他们知道有人可能会假装想延期，实际上是为了去 Harvard 或 Stanford。

他们不让我延期。我就说：“好吧，那我不去商学院了。”那时我已经辞职。接下来大概四个月，我只和 Breather 进行了一段奇怪、漫长的面试流程。那段时间我频繁交易，做了一些可能是有史以来最愚蠢的交易。

我记得那年夏天大概以 29 美元买了 Tesla，后来卖掉了。我以 19 美元买了 Facebook，后来也卖了。我还把一大笔钱押在 Apple 期权的财报行情上。这根本不是你应该做的事……

David：你现在是在承认错误。

Packy：我还以 100 美元买进了 Bitcoin，150 美元卖掉。那个夏天真有意思，我当时……

Ben：这些回报还不错，小赚了一笔。

Packy：涨了 50%，挺不错。所以那年夏天我没有工作，也没有确定接下来要做什么，但我在面试、交易，做了许多愚蠢的决定。我觉得这些经历后来让我成为更好的投资人。

Ben：我想说的是，如果你处在人生中现金很有用、而且占净资产相当大比例的阶段，确实很难一直买入并持有。

David：而且你还没有工作。

Ben：那时 Acquired 还没开始，不过这么多年来，你可以听我们邀请各种嘉宾来讲复利的好处，也可以听 Berkshire 系列节目。即便你自己深入研究过这些道理，也知道它们没错，但在人生那个阶段，你可能很难坚持，因为你正想要么学习，要么在很短时间内动用现金。

Packy：我卖掉 Bitcoin，是因为当时失业却和朋友去了 Oktoberfest，而他们都有工作，还在金融行业。我想，他们都要去夜店，我当然也能去，我刚拿到奖金嘛。第二天早上我在酒店醒来，心想：“这太蠢了，我不该这么做。我应该省着点花。”于是我把那该死的 Bitcoin 卖掉，换成美元，补充现金储备。所以我卖掉了手上全部 38 个 Bitcoin，每个 150 美元。

David：好，等等。有几件事不能就这样让你带过去，我们得倒回去确认一下。我没听错吧？你写商学院申请时，把自己创办的一家“公司”描述为：用巴士把曼哈顿喝醉的人送去泽西海岸和汉普顿？

Packy：我写的不是把纽约喝醉的人送去泽西海岸和汉普顿，而是关于社群、关于把人聚在一起。从没见过彼此的人会坐上去自己要去的海滩的车，然后成为朋友。派对巴士上认识的人后来还结了婚。这讲的是社群。真的，我在商学院申请文章里就是这么写的。

Ben：等等，等等。引用一位叫 Packy McCormick 的作家的话：“当个好作家最难的一点，是能让别人相信一个特别糟糕的主意其实是个绝妙的主意。”你刚才就说服了我。

Packy：这又是一段塑造我的经历。显然那不是创业公司，只能算轻量版创业。它很蠢、很好玩，帮我支付了夏天的开销。后来我申请去 Breather 时，我做过营销、做过运营，也处理过一堆糟糕的状况。

那家公司尤其特别。CEO Julien 是个反传统的人，他现在经营一家叫 Practice 的公司，是个很棒的人。除了证明我肯努力，或许能帮忙处理一些业务问题之外，他根本不在意我的金融背景。他真正看重的是我亲自动手做事，还得处理经营这家小公司时遇到的一堆杂事。那段经历确实有点傻，但我觉得它也帮我走进了下一章。

David：我观察过两次公司产品促成用户结婚的情况。一次是我们大学时的 Facebook，另一次是 Rec Room。这两家公司现在都发展得不错。也许你只是放弃得太早了。那家派对巴士公司叫什么？

Packy：ThrowGo。我其实不确定自己有没有正式注销那家 LLC。

Ben：你有没有用 ThrowGo 来回答“对你来说最重要的是什么，为什么”这个问题？

Packy：我也不太确定。那段话大概是写我们曾在哥斯达黎加荒野里徒步之类的经历。文章都写得过分煽情、俗气。我想借这个说明，你看，即便我在投行疯狂加班，心里还是有创业的冲动。这就是为什么 X 学校能帮我创业，诸如此类。

David：很多人都会写这种东西。我商学院有很多同学来自金融业，他们说自己想创业。有意思的是，真正创业的定义其实是做那些苦活，比如应付旅游巴士运营商。创业时这些事都得做。很多人去商学院，以为自己会享受荣耀、创办一家互联网公司，实际上你得愿意干自己那份脏活累活。

Packy：这让我想到 Chris Sacca 的一句话：他不会雇用，也不会和那些小时候没做过糟糕工作的人成为合作伙伴。我洗过盘子，也做过不少这种工作。我觉得这些经历都有帮助。我们之后会聊到 Breather，那是我第一年的经历，做的正是这些事。

Ben：好，那我们就聊聊 Breather。

Packy：那年夏天，我把商学院押金也赔掉了。从财务角度说，那是个糟糕的夏天。但我当时想，要么接下来两年一分钱不赚，花钱读商学院、累积债务；要么去任何一家愿意付我钱的公司，边工作边学习、积累经验，总比收入是负数要强。

我在 Breather 的面试过程里做了很多非常随意的事情。我觉得他们当时也没太清楚该怎么招聘。我最后拿到的职位是纽约市总经理，这份工作的职位描述还是我自己写的。

David：那时公司有多大？

Packy：蒙特利尔有六个人。所以我会是公司第一个美国员工。我的工作之一是：Julien 对我说：“Uber 有个人做的工作和你想做的差不多。你去找到他，让他面试你，然后让他告诉我他怎么看。”最后找到了 Josh Moore，他是 Uber 的纽约总经理。我和他见了面，后来也成了朋友。这过程挺有趣。

David：我想他现在在 Levels 工作。

Packy：对，他现在在 Levels，是 Supersapiens 的竞争对手。另一位联合创始人 Caterina 的背景是设计。她对我说：“去 Marriott 的商务大堂，再去 Ace Hotel 的大堂，做一份演示文稿，讲讲它们有什么不同。”它们显然非常不同，但我不是设计师，所有读 Not Boring 的人都知道这一点。

我当时写了整篇内容，讲这两个空间的氛围。写得不算特别好，但他们可能就是想看看我能不能把事情做出来。后来我才知道，最后是我和另一个人竞争。他后来加入了公司，比我聪明、优秀得多。前一晚，Julien 和 Caterina 还在 Ace Hotel 大堂逐项比较我们两个人的表现。我最后以一分胜出，拿到了工作；否则就白白浪费四个月，什么也没得到。就这样，我拿到了职位。

Breather 做的是出租会议和办公空间。起初是很小的会议室，最短可以按半小时出租。我的工作有两部分。第一，要说服房东把空间租给一家莫名其妙的加拿大公司，让陌生人每天进出大楼，每次只用半小时。这是第一个难题。我真的跪下求过房东。

有一次我真的跪下来求房东把空间租给我们。最后他同意了，因为 Julien 告诉我，如果我在 X 日期前拿不到三个场地，就会被开除。

David：你们很多租约应该都在和 WeWork 竞争，对吧？

Packy：一开始我们的场地很小，后来才真的开始和 WeWork 竞争。最初我们找的是大概 150 平方英尺、很有特色的空间，可能藏在某栋楼的某个角落，供人打个盹或做点工作。想法是让你用手机解锁全城那些没被充分利用的空间。

后来发现，这个想法的一大难题是曼哈顿真的没有什么闲置空间。于是我们最终不得不和任何想租那块空间的公司竞争。我后来摸索出如何向房东推销，这就是工作的一部分。

空间租下来后，我们还得做设计、采购家具，处理各种事情，然后得找人打扫。我们曾和一家清洁公司合作，后来它被另一家公司收购，后者又被 Google 收购。被收购后的第二天，对方就说：“顺便说一下，我们不想再做这些糟糕的五分钟清洁活了，每次都得满城跑。你们自己想办法吧。”

所以有时候，我会去亲自打扫 Breather 的场地。和朋友吃完晚饭或者下班后，我就去清洁。另一种办法是，我在这段经历中认识了 Josh，就打电话给他问：“你们不是有 UberRush 吗？能不能派 Uber Rush 快递员来打扫 Breather 的场地？他们反正也在城里跑。”有一阵子，我是全世界使用 Uber Rush 快递员最多的人。

Ben：我不记得纽约之外有这项服务。

Packy：这是在纽约测试的。可能也推广到过另外几个市场，但基本上是纽约测试。想法是，如果你要把文件从城市一头送到另一头——

David：这在纽约很常见。

Packy：确实非常常见。

David：我们做银行时也知道，你总是在城里找人送文件。

Packy：没错。我想这部分业务可能后来变成了 Uber Eats。毕竟这些人骑着自行车在城里跑。不过 Uber 应用里有个滑块。我会打电话，希望附近刚好有人，然后把图钉放到场地位置，按下按钮，接着和那个人发短信说：“对了，这不是送货，是去打扫一个场地。”

说句公道话，这些人都是自愿接单的。我们有自己的观察工具，只有主动报名的人才会收到订单，而且他们做这个能多赚一点。我会告诉他们：“好，这个场地里有清洁用品，放在沙发下面，旁边有说明。有什么问题就发短信给我，这是我的号码。”

所以每周七天，从早上六点到晚上十一点，也就是我们关门的时间，我几乎都在拿着手机给快递员发短信，让他们去打扫 Breather。说到初创公司不光鲜，这件事一点也不光鲜。另一方面有意思的是，我拥有公司的股权，而且我是唯一的美国员工。我自己设计了这套系统，也决定和 Uber 合作。

所以一切责任都在我。创业有意思的地方就在于一切都由你负责。所有糟糕的事情，都是你设计系统的结果。这段经历真的很有意思。

后来我组建了团队，签下不少租约，升了几次职，最后负责运营、房地产和设计。这个组合听着很奇怪，不过我管理着一支非常出色的设计团队。首席运营官不想做的各种事情都由我接手，还负责全球范围的这些业务。我在 Breather 的经历特别棒，但过程一点也不轻松。

Ben：你离开时，团队和公司有多大？

Packy：纽约团队后来大约有 25 人。我们有 10 个市场，占公司收入约一半。之后我升任体验副总裁，听起来是个很厉害的头衔，实际上是负责一堆杂活，不，不是杂活，只是平常不会放在一起的工作。

Ben：就是个包罗万象的岗位。

Packy：没错，是个包罗万象的职位，听起来比实际工作高级多了。当时团队大约有 150 人，其中包括 Breather 的全职运营员工，他们负责清洁维护场地；还有设计师团队、客户服务团队、房地产团队、运营团队等等。

Ben：好，我正在拼凑后来组成 Not Boring 的各种要素。你一开始做的是纯金融、纯分析、纯粹操作电子表格的工作，和实际经营公司、甚至实际交割大宗商品都毫无关系。接下来你做的却是一个人能想象到最偏运营的工作之一。

当然，在那之前你还创业过，迈出了创业的一步。现在你又有了领导经验。所以你也拼上了这一块：你发现，任何公司里最难处理的其实是人。

Packy：那也是最棒的地方。我大概在 Breather 多待了两年，因为我真的很喜欢和我一起工作的人。我觉得促成 Not Boring 的最后一个转折点，也是最后一个要素，是我们把供给扩张得太厉害了。董事会成员和其他人给我们的建议是：“你们跟 Uber 差不多。Uber 的工作就是尽可能多地在地图上铺供给。你们也应该尽可能多地铺供给。”于是我们照做了。

David：问题在于，Uber 确实有需求。

Packy：Uber 有需求。Uber 的司机供给可以来去自如，Uber 也不用为他们付钱。我们签的是五年租约，还要装修，情况完全不同。2016、2017 年期间，有大约一年时间，我们每天新增一个场地，每天上线一个新空间。因此供给远远过剩。

我觉得我们的毛利率非常差，大概是负 25%。当时我和 Ben Rollert 一起想办法。他现在经营一家叫 Composer 的公司，刚刚上线，恭喜 Ben。当时他大概是我们的数据科学负责人。有一年圣诞节假期，他决定专门想办法解决这个问题。过去我们一直只做短租，只做会议室之类的业务，但后来我们深入研究了公司的内容和数据。

我们读了很多 Ben Thompson 的文章，也读了《好战略，坏战略》，然后说：“我们要用战略把这家公司扭转过来。”于是我们写了一份详细备忘录，里面有 Ben 的数据分析，也有我的各种奇思妙想，讨论如何增加按月出租的空间，在边缘市场和 WeWork、Knotel 等公司竞争，从而扭转局面。我们把备忘录发给公司，得到高管团队的支持后，又发给全体员工。

David：里面有 GIF 和 Taylor Swift 的梗吗？

Packy：我不记得有没有 Taylor Swift。这次我们非常认真。

Ben：你们这次穿上了严肃商务裤。

Packy：我们总算穿上严肃商务裤了。公司当时的处境很危险：毛利率为负，供给又太多，这种情况会让融资或做任何事情都变得很困难。最疯狂的是，所有人都接受了这个愿景，也很兴奋，尽管接下来要做的工作量巨大。我们得把场地改造……

这个想法的一部分是，我们拥有一种别人没有的能力：空间最短可以按小时出租。我们有数据科学团队，能给每小时出租的空间定价。如果有人要按月租一个空间，之后我们又想把它放回线上按小时出租，我们可以在三天内切换，根据市场信号来回调整。对 [...] 团队来说，这简直是噩梦；对设计团队来说，要在两种空间用途之间切换也绝对是噩梦。

但所有人都支持这个方案。我们扭转了局面，毛利率从负 25% 变成正 25%。业务进展得非常顺利。我和 Ben 都觉得，哇，战略真的很重要。制定计划、让大家认同计划、提出适合市场的方案，这一切不是空话，是真的很有意义。我觉得这大概也是我后来写战略类新闻简报的原因之一。

Ben：先预告一下，你早期有一次把 Not Boring 形容成 Bill Simmons 和 Ben Thompson 的孩子。显然，Ben Thompson 的那一面就是从这里来的。

Packy：完全正确。

David：你第一篇新闻简报文章里有句话。它当时还不叫 Not Boring，写的是你参加的写作课程。你写道：“我为这门课程写的第一篇文章，是介绍 Ben Thompson 的。如果你去看看，我很想听听你的反馈。”

Packy：对。

David：你的精神教父。

Packy：精神教父。这门课程有意思的地方是，我参加课程时，公司引进了一支职业管理团队。战略不再那么受重视，我觉得自己的脑子快不转了，于是决定去上写作课。我写过 Ben Thompson，因为课程里有人说，与其从零开始，不如把你尊敬的其他人的作品重新混合、改写，体会一下写作是什么感觉，也练习如何写你尊敬的人。我就是这样通过写 Ben Thompson 开始这整个过程的。

David：那就是 David Perell 的 Write of Passage 写作课，对吧？

Packy：完全正确。

David：你当时也参加了 OnDeck。

Packy：我离开 Breather 之后还参加了 OnDeck，不是同时参加的，而是稍晚一些。2019 年我好几次想辞职。后来我休了个假，去了日本。在那里时，我打给公司总法律顾问说：“求你让我离开吧。”

Ben：哇，你是在日本辞职的？

Packy：休假是最后一次努力挽留我的办法。他们说：“好吧，休一个月，看看你是否还愿意回来。”但我在那里时就意识到，我不想留下来。所以我打电话给总法律顾问，从日本辞了职。

Ben：这种做法真的有用吗？感觉如果一个人已经抽离了工作，休假只会让他更加确定自己想离开。

Packy：确实如此。我觉得这对团队也有价值。我管理着一支 150 人的团队，和他们相处得很愉快。休假也能让大家看到：“Packy 现在在日本，公司并没有垮掉，你的生活也没有变得很糟。所以他离开后一切都会好好的。”

Ben：这点说得好。你离开后，并没有马上开始我们今天熟悉的 Not Boring。我理解得对吗？当时你同时开始了两件事：一个是 Not Boring Club，也就是线下社交实验；另一个是不同的电子邮件新闻简报？

Packy：我那时已经在写 Per My Last E-mail。它其实是链接汇总，是 Write of Passage 课程布置的作业：开一个新闻简报，找 20 个人订阅。我在 Breather 时就开始写了，也发现自己喜欢写作，偶尔会写一篇文章。但大多数时候，我只是列出本周读过、听过并喜欢的五件事。

David：这些文章现在都还在 Not Boring 的 Substack 上，大家可以去读。

Packy：不过如果你去 permylastemail.substack.com，应该会发现我撤下内容的那天就有人接手了网站。我觉得现在那儿可能在卖某种洗发水广告，是个骗局，已经变成垃圾链接农场了。

Ben：最后一切都会变成链接农场。

Packy：没错。我当时一边写，一边思考我想创办的公司的各种构想。我在大学、在美国银行、在 Breather 工作时，一直都知道自己想创办一家我认为会很大的初创公司。我刚刚管理过一支大团队，也曾在 Breather 短暂担任临时 CEO，并觉得自己做得还不错。所以我想，我能做这个。

公司里的每一级职位，我原本都以为上面的人像神一样无所不知，后来才发现他们和我一样也会犯傻。那我为什么不自己创业呢？我把写作当作公开思考的方式，写下各种不同的想法。尽管用了这个方法，我想出的最好点子竟然还是一个把 Soho House 和大学课外活动结合起来的社交俱乐部。

我高中和大学时都是辩手。我做过一次测试，在纽约成立辩论俱乐部，叫了 20 个朋友来辩论。大家都喜欢，我也玩得特别开心。于是我想，这是个好点子，肯定会是个大生意，因为有 20 个人喜欢辩论俱乐部。

David：这就是 NYC Debate Club。大家可以去 Per My Last E-mail 的存档里读到相关内容。

Packy：对，可以去看。这些经历都很有趣。我觉得它们都源于同一个地方，也就是 Not Boring 这个名字的由来。有一天晚上，我还在 Breather 工作时，和妈妈及她的商业伙伴在纽约吃饭。她的商业伙伴问我下班后喜欢做什么。我完全答不上来，只能说喜欢旅行、喜欢和朋友待在一起。

我没有任何热情所在，这很奇怪，因为大学时我明明整天都在做各种事情，可能花在课业上的时间还更少。我觉得这件事在我脑子里种下了念头：我想找回那种状态。

后来我和很多人聊过，发现他们也有同样的经历。离开学校后，生活变成工作、亲密朋友圈、伴侣和家庭，但没有一群因某种热情或爱好而聚在一起的小圈子。于是我想：“哦，很棒，那就把这个和 Soho House 结合起来？”听起来是世界上最酷的事情，我要去做。

David：当然，你刚刚在一家实体房地产公司工作了六年。

Packy：这也是其中一个因素。我觉得如果尝试做软件公司，和投资人谈时我的可信度会低得多；但如果我说：“听着，这些事情我都会做，这是商业模式，数字也都算得通”，可信度就高一些。我写了很多文章，试图论证只要叠加一些业务、从社群开始，这就可能成长为一家有风险投资规模的公司。也许真的能成，我也不知道。

今天的 Not Boring Club 可能会是一个带实体场所的 DAO。我其实觉得那种模式很适合我当时想做的事，但当时看起来还是个很大胆的设想。

David：2019 年底，你筹备 Not Boring Club 时，有没有找风险投资人或投资者聊过投资？

Packy：聊过。我和几个因为 Not Boring 而认识的友好投资人做过初步交流。有些人说：“很酷，等你开始融资时告诉我们。这个点子挺有意思，我们到时可以回来看看，你会想办法把它做出来。”

David：天啊，如果当时有人真的投资 Not Boring Club，那可就太厉害了。

Packy：我知道。我当时可能会把那个项目关掉，重新开始。更准确地说，他们大概是想说：“如果这个点子后来变得有意思，或许你能做出点东西，到时我们会支持你。”

但我也听了很多人的建议，他们说：“别融资，也别签租约。看在老天的份上，先别签租约。你觉得其他事很难，但真正难的是围绕这类事情建立社群。”

所以我开了一个 Slack 群。当时新闻简报有 400 名读者，我就用它招募最早的申请者。社群开始运作后，我们办了读书会和辩论俱乐部。最初大约有 150 人。

还没有俱乐部场地可以迎接成员时，我就说：“好，我们从 2020 年 2 月开始办很多小型晚餐聚会。”二月下旬，我们第一次办了四场、每场 10 人的小组晚餐。大家玩得很开心，也很享受彼此认识的过程。然后大概到了 3 月 10 日，每组晚餐都有各自的 Slack 群。

有人说：“我今天不太舒服，今晚就不去了。”其他人也说：“我今晚也不去了，因为听说了很多关于 COVID 的消息。”我那时正想在疫情期间启动 Not Boring Club。我们只好暂时搁置，取消那场晚餐。出于谨慎，我又取消了接下来几晚的聚会。我就对大家说：“两周后我们再回来。”

David：你还记得吗？我们当时都说，两周后就回来。

Packy：对，两周后见。等疫情一过去，我们就回来。

Ben：我先在这里插一句。听众朋友们，我一直在想怎么像 Uber 那期节目一样，把股价在历史各个时点的变化列出来。这次我没有 Packy 的内部数据，所以没有新闻简报订阅数，不过我有他每个月的个人 Twitter 粉丝数。今天 Packy 有 10.5 万或 11 万左右的粉丝。回到故事发生的 2020 年 2 月，他只有 956 个粉丝。

Packy：那时已经很不错了，和我开始写 Per My Last E-mail 前相比，增长了三倍。我们可以聊聊这件事。我很早就开始在文章里说：“欢迎新来的 X 位订阅者，现在我们有 Y 个人了。”

David：真是很棒的增长技巧。

Packy：其实那并不是为了增长。我只是想，如果这件事真的成功、做大了，关注人数众多的人看上去都像神一样，似乎他们注定会成功，而你当然也在那一类人里。万一这个新闻简报真的做出点成绩，我只是想让大家看到，我不过是个随便什么都不懂的失业笨蛋，开始写了个东西。这样我们就能一路追踪订阅人数和其他数据的变化。

Ben：挺有趣的，你当时觉得我们像那样的人，因为我在开始做 Acquired 之前也毫无信誉。我和你的感受一模一样。我有过一些初创公司经历，也工作过——

David：公平地说，开始做 Acquired 之前，Seattle Times 曾经把你写上头版。

Ben：一天、某个时刻。Packy，我完全懂那种感觉。有意思的是，到了某个时候，虽然没有一个明确的转折点，别人突然就觉得你已经走到了山谷的另一边。你会想：“等等，我怎么就走到另一边了？发生什么了？”

Packy：确实很疯狂。我努力保持原来的样子，还是那个笨蛋。你也知道，我现在还会发蠢推文。这也许是好事，也许哪天 SEC 会敲我的门。但我真的想继续做自己，一直以来都是这样。不是说名气有没有改变我，而是我不想因为发言后会收到一群喷子的回复，就开始在意他们的看法。

我真的觉得，如果我让这些事情改变自己，让写作、发推文时变得更谨慎、更安全，或者其他方面都变得如此，那事情就会开始变质。因为现在喷子更多了，关注我写作的人也更多了。所以从一开始到现在，对我来说都很重要的一点就是保持原样，继续当最初那个笨蛋。

Ben：我觉得这非常重要。虽然这是 Not Boring 特辑，不是 Acquired 特辑，但最近我和一些在网上迅速建立个人品牌的人聊过。我觉得很多人会为了做到这一点作出不少取舍，在网上扮演某个角色，而不是做自己。至少根据我对你的印象，无论是现实中认识你还是看你的作品，你有个很特别的地方：你基本上就是你自己。

你做自己却实现了快速增长，这很了不起。我最近能想到的三次对话里，有人告诉我：“我真希望自己能更真实一点，但我在网上扮演了一个角色，好让自己快速成长。”

Packy：作出这种取舍很容易。坦白说，我早期可能也做了一点，比如多发长串推文、尝试不同办法来提升互动率。但当时关注我的人还很少，没人太在意。等到有人开始关注我时，我决定做自己，因为我花了太多时间在这件事上：写作、发推、见人等等。如果你不做自己，这不是什么“忠于自我”的大道理，而是你会过得非常痛苦。

因为所有互动对象都会想和这个人设互动。如果我用另一种声音写作，大家就会一直期待我用那种声音写。这会让每周构思内容和风格的难度翻倍。所以我很早就意识到，我必须尽可能接近真实的自己，否则事情会变得太辛苦。

Ben：承认这一点以后，你就会想，好吧，能不能成功就看它了。如果互联网某个细分群体发现不了我、我和他们没有产品市场契合度，那我就收起球回家。但如果它成功了，对一个人经营的业务来说，扩张能力确实很惊人。

Packy：没错。

David：我们可以争论你什么时候走出了那段低谷，但至少在这时候还没有。2020 年 3 月，你是什么心情？你又失业了，但年纪更大，已经结婚了。你太太这时怀孕了，对吧？

Packy：没错。

David：你还在做……我不说它是异想天开，但也许是个实体房地产创业点子，而且商业模式可能有些问题。

Packy：它不太像是能拿风险投资的生意。

David：不太能拿风险投资。那你现在是什么感受？是“我很乐观，一切都会好起来”，还是急得抓头发？

Packy：我最大的优点也可以是双刃剑，那就是乐观。我从来没有觉得人生彻底完了。加入 Breather 时，我接受了更低的工资，也知道那是件有风险的事。我当时的想法是：“最坏的情况不过是搬回父母家。我还有饭吃，还有床睡，还有屋顶遮风挡雨。”所以我的生活底线并没有那么低。

当然，这次也有 100% 的自尊心因素，因为我的很多朋友都做得非常好。我试着把 Not Boring Club 搬到线上时，整天都在准备问答之夜，写问题、做幻灯片，结果只来了七个人。我心想：“我有 Duke 的学历、读过昂贵的高中、还有这些工作经验，结果做成这样，太丢人了。”

所以我决定让 Not Boring Club 的数字版本逐渐淡出。二月初，Puja 和我知道她怀孕了。疫情来了。大概四月时，我决定认真投入写作。那段时间我和 Puja、我妈妈进行了很多深入谈话。

我对妈妈说：“我不知道该怎么办。”她说：“我喜欢 Not Boring Club 这个名字。也许你可以把这个名字用到新闻简报上，全力投入 Not Boring。”所以把名字转移过来是妈妈的主意。

Ben：挺好。

David：哇，谢谢妈妈。

Packy：谢谢妈妈。

David：我们都应该多感谢妈妈。谢谢妈妈。

Packy：真的，谢谢妈妈。我爸爸一直鼓励我不要把道路都堵死，也很认真地希望我尽全力。他对整件事都特别支持，也许是因为他们看到我手上已经没有其他选择了。

公平地说，我本可以去找工作，但我不想上班，也不想放弃创业、自己做事的想法。所以我和哥哥去海边待了一周，心想：“要不我开始写这份新闻简报？要不我开始写文章？”它需要和 Ben Thompson 的内容有所区别。于是我想出了一个结合商业战略与流行文化的方式。

所以我最早写的文章里，有一篇把创造性破坏和 Mickey Mouse Club 放在一起，解释为什么疫情其实是件好事，因为人们将不再被困在糟糕的工作里，而能腾出时间去做真正想做的事。

Ben：说来也巧，这也是你最近一篇文章的主题。

Packy：有一点吧。

Ben：当然角度不同，最近那篇更关注社群和社会影响，但出发点一样。

Packy：完全是。我写过 Amazon 办时装秀，试着从时装秀的角度分析 Amazon 的战略，也写过很多这种把流行文化和商业战略直接结合起来的文章。但后来，把自己演成某种角色也变得太难了；我得同时思考商业的一面，又得想出这家公司像哪部电影，负担越来越重。

所以我保留了语气，但去掉了那种直接类比的做法。我问 Puja 能不能给我三个月时间，让我试试能否发展这份新闻简报，看看有没有机会。也许哪天就能开始赚钱。先让我看看能不能把它做大。一位朋友 Tommy Gamba 当时在 Airbnb 工作，正准备离职。他帮我想增长方法。他有个绝妙主意：做一个落地页，然后在 Product Hunt 上发布。

单这一招，我觉得就把订阅人数从很少的 1,000 人左右增加到 2,000 人。这是一个巨大的飞跃。我记得那天和 Puja 坐在一起吃晚饭，心想：“天啊，这份新闻简报可能真的能成为全职工作。我现在有 2,000 个订阅者了，太棒了。”

David：问答夜只来了七个人，现在网上有 2,000 人。也许互联网真是个好主意。

Packy：我想说，毕竟这相差了好几个数量级。这已经够一家风投公司了。所以从那之后情况开始好转，但很长一段时间都没有收入。我还记得妻子怀孕后期，我们聊过这件事，显然这份工作已经有了发展。我原本计划开启付费订阅，但因为很喜欢增长势头，一直推迟。

我和 Puja 聊过，她问：“我们什么时候开始赚钱？”要知道，那时疫情期间我们住在她父母的新泽西家里，而我在写作……

David：和她父母一起住？

Packy：和她父母一起住，我在地下室写东西。这一切一点也不光鲜。她说：“总有一天我们得有医疗保险之类的。”我就说：“不，不，听我的。如果我们能暂时不开放订阅，我就能把订阅人数增长到一定规模；之后如果有 10% 的读者以每月 5 美元订阅，那我们每个月就能赚几千美元。”

David：订阅当然可以成为商业模式，只要设计得当就没问题。我们的朋友 Mario Gabriele 在 The Generalist 就做得很好。不过，你那种“只要有 X% 的人转化就行”的想法确实很容易让人误判。我很高兴你后来走了另一条路。

Ben：还有个大家不太愿意说的秘密，你好像本能地理解了：10% 的转化率已经相当高了。创作者通常最多只能把 2% 到 3% 的读者转成付费用户，除非他们明显限制了免费内容，比如每两篇主文就把一篇放到付费墙后面，或采取其他力度很大的做法。即使如此，我觉得转化率可能也就 10% 或 15%。

Packy：那会阻碍增长。我很难准确预测之后会如何发展。但我最大的驱动力是，我已经把自己套进一个模式里：每周都告诉大家订阅人数增长了多少。我沉迷于看着数字继续增长。所以我一直推迟开启订阅，好让这个数字继续往上走。

Mario 做得很好。Lenny Rachitsky 显然也做得很好，经营着一家很棒的公司。我觉得像 Lenny 和我之间有个巨大差别：Lenny 的读者群非常具体。你清楚他们是谁，也清楚谁应该为内容付费，也就是做产品或增长的人。

他们不仅知道自己应该读这些内容，也知道自己需要为此付费；他们的公司也愿意替他们付钱。相比之下，我无法想象有哪家公司会愿意付费让员工读 Mickey Mouse Club 的文章。所以这也是我没有转向订阅模式的原因之一：我不知道公司会不会愿意替 Not Boring 付费。

David：这就是我在《华尔街日报》工作时发现的秘密。当时付费内容特别热门，大家都觉得：“《华尔街日报》做得真好，《纽约时报》做错了。”但不为人知的事实是，很多付费读者其实是公司替他们付的订阅费。

Ben：而且内容很专业。它专注商业和金融，也是最有声望的媒体之一。

David：对。如果你要走付费订阅路线，当然可以，但必须围绕它设计整套业务和内容战略。你显然选择了另一条路。

Ben：Packy 就是在互联网上做 Packy 自己。

Packy：我觉得做订阅这件事也太麻烦了，还得想哪些内容放在付费墙后，哪些不放。我能不能把内容产量翻倍，既保持增长，又有一部分内容收费，同时保证质量？老实说，我完全想不明白怎么兼顾。所以这也是我决定不走这条路的原因之一。

Ben：好，你们的宝宝是哪月出生的？

Packy：宝宝是 10 月 4 日出生的。我记得自己把笔记本电脑带进了医院。他原本预产期是第二天，我本来想赶在那之前写完一篇文章。我当时在写 reliance，几乎要完成了。我们在医院等他出生时，我还坐在那里写，但最后没写完。宝宝出生了，他叫 Devin，真是个最棒的小孩。如果你以后听到这期节目，向你问好，Dev。

Ben：好，我看了一下我们的追踪表。你说怀孕后期 Puja 问你：“我们到底要不要开始赚钱？”我猜大概是在怀孕中期末或晚期初，那时你有 3,500 个 Twitter 粉丝。后来 Devin 出生，这是人生的重要时刻，你已经有 12,000 个粉丝了。

所以你开始觉得，哇，我想这和新闻简报订阅人数的增长也差不多。你会想：“如果它继续这样增长，而且是几何级增长，不是线性增长，那我们很快就能过得不错。”但我想你大概也会掐自己一下，担心这不可能一直持续，对吧？

Packy：夏末时，有个人很友善地联系了我。MarketerHire 的 Chris 说：“我喜欢你的新闻简报。你有没有考虑接广告？”我说：“有啊，我很愿意让你投广告。”他说：“很好，把广告方案发给我。”但我没有方案。所以我做了一份读者调查，询问他们的特征。结果非常理想：25 到 34 岁、高收入家庭、在公司担任领导职位、受教育程度高……

Ben：管理大笔预算、能做决策的人。

Packy：对，正是这样。

David：顺便说一句，这份广告方案特别棒，现在还在网上。我们会把链接放到节目说明里。

Packy：它还在网上，老实说，这让我挺困扰的。有人会联系我说：“我想投放赞助内容，按你当时在方案里写的价格，比如 1,000 美元，行吗？”但我做完方案后想：“你知道吗，互联网这件事真的很棒，Twitter 也特别好。我干脆把方案直接发到 Twitter 上。”结果广告位一下子就满了，Public、MarketerHire 和其他几位赞助商都找来了。这基本填满了 2020 年年底之前的广告位。我当时特别高兴，心想：“哇。”

后来我记得和 Puja 聊过，如果一切进展顺利，也许未来这份新闻简报的赞助收入能做到 30 万或 40 万美元。

David：你真乐观。

Packy：对，我很乐观，而且一直依靠数学来推算。我有一些复杂公式，纯粹是数学。只要读者够多，CPM 就会提高。这样一来，至少我能再次赚到 24 岁时做投行的收入。

David：在 Chris 联系你谈赞助之前，你考虑过广告吗？还是完全专注于“等到一定规模，就转向订阅付费”？

Packy：没有。我另一个特点是很容易沉迷于某件事。那时我大概已经过了一个转折点，意识到自己太喜欢增长了。而且，如果我要花 40 到 50 个小时写一篇文章，就不想只有 1,000 人读。我想让人们发推讨论，彼此交流。

所以后来我意识到，这件事可能会继续发展下去，因为我一直不肯迈出那一步，觉得广告也会让增长变慢，读者也许不喜欢我投广告。我当时也想再拖一阵子。不过有几家公司让我尝试了广告，并证明我真的能靠它赚到钱，这很不错。还有一件小事：我当时不准自己买 iPad，除非 Not Boring 真的赚到钱。后来我终于赚到大约 1 万美元，Puja 才让我买了 iPad。这些都是 2020 年底的一连串小胜利。

David：回头看，这一刻你有多自豪？现在看来可能没什么大不了，但这些过程中的小事，你肯定都记得。

Packy：当然。我买的 iPad 对我来说基本就是一台高级 Kindle。我用它读书，偶尔画点东西，放进文章里。上周那篇文章的标题图片就是我自己画的，糟糕透顶。我当时想：“我要成为 Ben Thompson，只要一台 iPad 就行了。”

我问 Puj：“我能不能从储蓄里拿点钱买 iPad？”她说：“不行，你的新闻简报还没有收入。你不能给自己买一台不需要的 iPad。你已经有电脑了，够用了。”

Ben：好，我有两个问题。第一，你有没有经历过这样的事：一开始很长一段时间里，它还不能负担我们的生活；然后又有很长一段时间，你开始觉得：“哇，它不光能负担生活，还能多赚一些。”但真正做到收支平衡、可以持续经营的阶段却短得惊人，你一下子就过去了，然后才意识到：“天啊，竟然这么快。”你原本以为这段旅程会更长吗？

Packy：绝对如此，确实很快就过去了。公平地说，我们当时住在岳父母家的地下室，负担生活并不难。我们有了宝宝，这当然非常重要。但 David，你知道，刚有孩子时，至少头半年，大家会送衣服、尿布之类的东西。好几个月里，你其实还不会开始承担很多孩子的开支。

我们住在地下室，岳母又特别会做饭。我偶尔可能只需要买个 Wawa Hoagie。

David：Wawa Hoagie，没错。

Packy：这东西最好吃。你们哪天应该做一期 Acquired，讲讲 Wawa。

David：完全应该。岔开说一下，我在商学院时最自豪的时刻之一，是在一堂特别无聊的课上，具体叫什么我忘了，大概是董事会管理之类的。我当时想：“我是风投，这课应该挺有用。”结果讲的是上市公司董事会合规，太无聊了。整个学期我都在走神。有一天我又完全走神了，突然听见 Wawa。我想：“这个我懂。”教授说：“我不知道为什么叫 Wawa。”我立刻举手：“我知道为什么叫 Wawa。”

我可以准确告诉你这个名字的来历。

Packy：我在 Duke 上大一时，新生迎新活动安排了即兴喜剧之类的节目。新生们都去看，他们会找几个人上台，问你：“你最想念家乡的什么？”我说：“Wawa。”宾夕法尼亚州和新泽西州来的六个人欢呼起来，其他人都在想，这家伙在说什么？那就是我大学生涯的开端。

Ben：对我们俄亥俄人来说，那就是 Swensons。

David：Swensons 是什么？

Packy：可能没那么好，但……

Ben：有点不一样。那是一家开车点餐的汉堡店，但好吃得不得了。

David：像西雅图的 Dixon？

Ben：对，对。

David：明白了。

Ben：等等，好。那我问第二个问题。我之所以先问第一个，是因为我和经历过这段过程的其他创作者聊过，发现一件很奇怪的事：第一阶段拖得特别久，你一直盼着进入第二阶段，也就是收支平衡阶段。最后进入第三阶段当然很好，但第二阶段短得让人很难满足，因为你已经盼了那么久。

Packy：我想这和我的乐观有关。我把最开始三个月设定成一次实验。我知道自己随时能去找工作，也希望新闻简报能让我认识一些可能愿意雇用我的人，因为他们喜欢我的文章。所以那段时间我并不指望靠它赚钱。之后几个月，读者人数开始增长，我就觉得：“这件事会成功。”

所以身边的人大概都松了一口气，看到事情终于成了。但对我来说，我的心态是：“不，不，这只是数学。只要继续增长，之后就会变成一个特别令人兴奋的数字。”我没想到它能发展得这么好，但我从未担心过自己会不会有饭吃、能不能勉强维持生活。可能还是因为住在岳父母家的地下室。如果每个月都担心交不起房租，那这件事也许会更令人满足，但幸运的是，我们不用面对那个问题。

Ben：好。这就引出我的第二个问题：你开创了一种很独特的赞助形式。我们以为自己开创了独特的赞助形式，用三个月的主赞助商合作，全力支持一个赞助商。向 Pilot 致意：封面图、网站、节目开头的采访，所有内容都围绕他们。

接着 Packy McCormick 出现了，说：“你知道吗？我每周的两篇文章里，有一篇会完全不加掩饰地由付费主题决定写什么。”这就是传统新闻记者会抓狂的做法，而你直接承认了。你是怎么想到这种形式的？对它有什么担心？后来它又是怎么发展起来的？

Packy：我可能记不太清这个起源故事。我开始和 Nick Abouzeid 聊，他来自 MainStreet。如果你用 Twitter，大概收到过他推广 MainStreet 的赞助推文。他人也特别好，我很喜欢 Nick。谢谢他。他当时对我说：“顺便说一句，你写这些公司的文章，也可以写初创公司。我想有人愿意为此付钱。”

他刚从 Shrug Capital 转去 MainStreet 负责营销。他说：“我们愿意做第一个赞助商。”我说：“好，那我们试试。我会在开头非常明确地告诉大家这是赞助内容，但我觉得 MainStreet 很有意思，也很愿意写它，说明这家公司在做什么。”

我的读者大多是创业者和创始人。我想他们会喜欢 MainStreet，因为它能帮助企业从政府那里拿回原本可能拿不到的税收抵免额度，让他们更轻松地获得这笔钱。

Ben：顺便问一下，你大概是几月和他们聊这件事的？

Packy：那时其实还处于赞助业务早期，大概是八九月。

Ben：好，当时 Twitter 粉丝大概还是一万人左右。

Packy：对，还是大约一万粉丝。我担心的当然是：“这不是大家应该做的事。你不应该用新闻简报来推销产品。”赞助内容是个很糟糕的词，因为在有公信力的传统新闻机构里，新闻记者和写赞助内容的人之间有一道墙。赞助内容就是为了 SEO、吸引点击之类的东西而写的。

赞助内容这个名字不太好听，但我当时想，如果要做这件事，我给自己的标准必须和写普通文章时一样高。我只写自己真正看好的东西，只写我自己也愿意投资的公司。当时我还没有基金，也没有拿个人资金投资这些公司。所以这就是我给自己设定的标准。

我还想直接问读者：“你讨厌这篇吗？如果讨厌，请告诉我。”每次我写赞助文章，总有一两个人说：“你在带货，这是赞助内容，我们不想看赞助内容。”但绝大多数人要么不在意，毕竟打开率基本一样，周一的文章可能还略高一点；要么确实从文章里获得了价值。

MainStreet 帮很多人拿回了不少钱，所以读者很喜欢这篇文章。有意思的是，我服务着很多不同的受众。现在我和 Not Boring Capital 的创始人交谈时，他们最喜欢的文章里有很多其实是赞助文章，因为我能深入了解一些增长很快、很成功的初创公司幕后情况，写出比其他人都更详细的内容。

Ben：对。我投资了 Modern Treasury，我从你最近那篇关于 Modern Treasury 的赞助文章里学到了很多。

Packy：我记得二月份左右，Ben Thompson 在他的播客里提到过我，虽然没有点名。他说：“有个人写新闻简报，初创公司付钱让他写文章，但这其实挺好的，因为他能拿到这些公司的非公开信息。”他说自己不太写私人公司的文章，因为没有那么多材料可以分析。但如果我真的和公司合作，就有很多东西可分析。

我会坦诚告诉他们，如果我觉得有些地方做得不好，我也会写；我也会正面评价竞争对手。除非竞争对手只是个假想对手，否则我绝不会在文章里对他们大肆抨击。我写 Stitch 时，关于密码的一些 [...] 说得挺多，这没问题，因为没人喜欢密码。只要我把标准定得足够高、保持坦诚，并且每次都在开头说明这是赞助文章、具体合作方式是什么，再给出我写的筛选标准说明链接，大家最后就会喜欢这些文章。

创始人往往也喜欢这些文章，因为他们通常处于相同或稍早的发展阶段，能学到这些公司实际在做什么，并从中吸取实用经验。这些文章能以很多不同方式很好地为基金业务提供支持。

David：我们先暂停一下 Not Boring 这部动作片般的故事。我觉得这正好可以聊聊你做这件事时，周围的一些外部环境。首先，如果没有 Substack、Twitter 以及我们现在习以为常的各种平台和基础设施，你做的事根本不可能发生。十年前不可能由 Not Boring 这样一个人运营的公司做成。即便 Ben Thompson 那时开始做，也有很多基础设施得自己搭。

Ben：你经营着一家没有其他员工的风险投资基金，AngelList 让这件事成为可能。

David：这很有意思。正如你所说，传统媒体组织讲究新闻职业操守，不会做这种事。新闻职业操守究竟是什么？2016 年、Donald Trump 当选以及后来发生的一切，这些年也是这个国家和世界发生变化的时期。也许主流新闻依然有很重要的价值，但或许人们也可以尝试不同的做法。

也许没有人掌握全部真相。也许我们可以用不同方式理解新闻职业操守。你看赞助内容这个领域，它确实曾经像个贫民区。它被看低，是因为缺乏诚信，还是因为没人愿意花心思把它做好？你把它做好了。

Packy：是的，这里面有很多值得展开的事。首先，关于平台：我现在非常投入 Web3.0，也确实非常依赖 Web3.0 平台。Substack 最棒的地方是，他们明确站在订阅模式这边、反对广告，所以他们团队里从来没人联系过我。我主要的平台一分钱都没花，因为他们想假装广告不存在。希望他们别听到这话，开始向我收费。

David：他们从来没联系过你？

Packy：一次都没有。

David：我的天。

Packy：真的。所以这完全是个愉快的意外，我的主要平台一直免费。有人会向我推销新的新闻简报平台，说：“我猜你挺介意每月随机把 10% 收入付给 Substack 吧？”但我实际上什么都没付过。Twitter 也是免费的。我以前写过这件事，不过现在我订阅了 Twitter Blue，算是为了感谢他们。

目前这产品烂透了，不过我是为了感谢 Twitter 做的一切，现在每月付 2.99 美元。这算是成本，但这些平台对 Not Boring 的发展帮助巨大，而且成本很低。至于你刚才说的新闻职业操守，正好赶上我自称正在进行一场小型战争，反对现在到处弥漫的犬儒主义。

我觉得每个人都有自己的激励和动机。至少如果我明确说“我现在有赞助，这家公司付钱让我写它”，大家就能清楚了解我在做什么；如果我说自己投资了这家公司，也是一样。我不清楚传统科技记者的利益动机究竟是什么。当然他们并非都不好，但我觉得 Not Boring 能成功，一个原因是科技圈里有太多讽刺和挖苦，针对的都是这些公司。这些公司不过是一群人，有时赚不了多少钱；现在薪资也许高了一些，但过去十年里，小公司里那些收入不高的人，实际上都在努力改变世界。

说“改变世界”听上去很俗气，但这就是公司招聘人才的方式：工资不高，却能尝试新东西，从现有工具中挑选不同组件，努力打造点东西。然后一群五十多岁、满是讽刺意味的人坐在后面说：“不行，我以前见过类似的东西，真的很蠢。”或者说：“X、Y、Z 都没考虑周全。”

我现在还没有想得足够成熟，不能把这当作定论，但我感觉很多新闻工作还留在一个新闻业非常必要的时代。那时很多事没有公开，新闻业需要揭露腐败、扳倒 Tammany Hall 之类的事。如今把那套方式用在只融了 500 万美元的小型科技公司上，就变成到处翻垃圾。

前几天 Business Insider 有篇关于 Spring Health 工作文化的文章，明显想抨击他们，但内容里其实没有什么坏事。他们说公司员工很努力。一个营销负责人说团队工作太辛苦，想降低目标；CEO 说不降低目标，但会给他多招些人。这是初创公司里再常见不过的事：CEO 和营销团队争论目标该定多高，CEO 最后定了个过于激进的目标。

一家公司值得记者花四个月调查，最后写出这样的文章吗？或者他们最近对 Ro 做的那篇抨击文章，完全是胡扯。只要公司工资不高、工作又很辛苦，你总能找到不开心的员工。再拿被公司解雇的人当消息来源，写出这种质量差、没人相信的抨击文章，真是糟透了。

我觉得等市场转向、科技和 Web3.0 进入一段熊市时，大家很容易攻击我。我对这一切毫不掩饰地乐观，形势也会逆转。我会像潮水退去时那样，发现自己裤子都没穿好。我也完全能接受，因为我觉得科技新闻的总体语气总在说：“这些公司有什么问题？它们怎么能赚这么多钱？”如果有人必须站在另一边说“这太棒了”，我很乐意做那个人。

David：你说得没错，这确实和利益激励及受众有关。你从一开始就明确表态，自己是个乐观主义者；你的读者是创始人，以及那些对整个行业抱有乐观态度的人。悲观者也有他们的受众，其他媒体可以为他们写作，但之前没人做你正在做的事。

Packy：还有一点，我想保持乐观，因为这就是我的天性。回到做真实的自己这件事，我当初选择在初创公司工作也有原因。虽然那家初创公司没发展好，我对整个行业依然乐观，因为我觉得它带来了很多很棒的东西。

我也想保持现实，不会只说“这永远是全世界最棒的事情”。我最喜欢的读者，是那些原本对加密货币、Web3.0 或科技整体持怀疑态度，后来读了我的文章的人。文章把这些东西解释清楚，让他们觉得有道理。我还是会努力把它们和商业原则联系起来。

我们都很喜欢《七种力量》。我会试着讲清楚某个协议或公司的竞争优势是什么。我不想只做个脱离现实的乐观主义者。如果我能让悲观或怀疑的人转变一点，至少愿意思考这些问题，那就足够了。认真思考。我觉得如果你认真看这个行业，至少会发现：“哇，过去几十年他们做了这么多事。”

Ben：你似乎和我们遵循同一条核心原则。David 和我只要觉得对方偏离了这条原则，就会把这句话发给对方。Acquired 的第一条规则是：假设听众很聪明。如果你这么假设，长期来看就会吸引很多聪明人。只要你继续做自己的事、保持真实，他们自然会关注。

这会带来一些有意思的取舍：你永远不能故意不把话说清楚，否则就是放弃长期目标。既然你假设读者很聪明，就必须写出有理有据的内容；否则，你发布到网上的东西就会招来大量的 [...]。

你不能一边说“这是我的利益动机，这篇内容有赞助”，一边又写得毫无内容、全是吹捧，完全没有严肃分析。大家都会看出来：“好吧，你说了你的独立性受到影响，但这篇文章毫无用处，也不值得思考。”

Packy：不能浪费读者的时间。我一直会用一个标准来提醒自己，虽然我当时可能过不了这个测试：如果 Theranos 多年前来找我做赞助文章，说实话，我很可能会写一些正面内容，因为我倾向于相信最好的可能，而且我不是技术专家。我不会拆解那台机器、质疑它的科学原理，指出“你知道吗，这些科学根本说不通”。

Ben：这不可能吧。采血量那么少，怎么可能做到？

David：这正是调查新闻有其重要作用的地方。

Packy：完全正确。两种方式都有好处，也都有问题。我不确定是哪家公司，也许一家公司都没有，但或许我写过的某家公司五年后会变成彻底的纸牌屋，那时我就会因为写过那篇文章而显得像个傻瓜。

我很可能会写 Theranos。只要没人指望我分析它的科学原理，而我能分析它的商业模式、做好研究，也许读者还能学到不仅适用于 Theranos 的东西，还能理解我用来分析这家公司的其他概念，那这笔交易也可以接受。这大概就是其中的风险。

David：说实话，这又回到了你做的那种精彩的赞助内容“柔道术”上。赞助内容曾经像个贫民区，之所以糟糕，是因为没人真正在乎，也没人愿意下功夫把它做好。你做到了，但必须付出努力，才能把它做好。

Packy：完全正确。最糟糕的情况，就是我写了一篇这种文章，浪费了读者的时间。那样大家就会退订，也不会读下一篇赞助文章。整个做法只要我在过程中失去诚信，就会彻底崩塌。幸运的是，我一直都很公开地保持乐观。所以没人会觉得奇怪：“怎么回事？你周一还在批评科技，周四有人付钱给你时，你又特别宽容这个行业。”至少我的态度始终一致。

Ben：我一开始就告诉你，这期不会全是轻松的问题。我不想假装每篇周四的文章都和周一的文章一样有趣。我觉得这没问题，但有很多周四的标题对我来说不太吸引人。我最后要么不读，要么快速浏览一下，确认自己没有漏掉什么重要信息。

但周一的文章一发布，我就会想：“这会不会是下一个伟大的线上游戏？会不会是下一个 Cooperation Economy？”我很少觉得周四的文章也会如此。不过 Solana Summer 例外，我觉得那篇确实达到了这种水平。但这大概符合赞助商的预期：文章能吸引他们特别想接触的人群，而这些人恰好也是你读者群的一部分。可它可能不会让大家闭上眼睛、祈祷、唱 Kumbaya，然后相信它和非赞助内容完全一样。

Packy：这完全公平。我尽可能把它写好。但我经常写的是某一家特定公司，发挥空间比“伟大的线上游戏”这类主题小得多。我写的公司也可能只成立两年，历史不长，复杂度不如一些大型上市公司。

每次做赞助深度分析时，我的目标都是写出关于这家公司的最佳文章。很多情况下，这家公司只有两年历史。关于它最好的文章，很可能没有围绕 Tencent 写两万字、拆解其庞大业务和创新商业模式那么有趣。

虽然我想尽可能接近周一文章的质量，但我真正给自己的标准是：这能不能成为关于这家公司的最佳文章？另外，它是不是我愿意投资的公司？如果周四的打开率是 37%，而不是 45%，我完全能接受。公司方面的赞助深读让大家都很满意。

David：对我来说，正确的问题未必是“每篇周四文章都能不能和周一一样好？”而是：“如果我是公司、是你的客户，这是不是我能做的最好的事，能不能写出一篇关于公司的优质深度分析？”答案显然是肯定的。

他们还有什么选择？当然会有更多像你这样的人出现，这很好，这不是零和游戏。但如果我是一家只有两年历史的公司，我是创始人，觉得自己做的东西很棒，却需要跨越鸿沟，让更多人认识它，那你未必会专门写一篇周一文章介绍它。

Packy：另一件有意思的事是，公司几乎可以决定希望文章有多有趣。我做过的赞助深读里，最好的例子应该是 Ramp。那是他们早期的一轮双独角兽融资，以 11 亿美元和 16 亿美元两个估值在同一笔交易中融资。

那篇文章之所以特别成功，是因为 CEO Eric 说：“完全公开，什么都可以问。我会给你这轮融资如何谈成的时间线，也会告诉你我们如何设计股权结构。你告诉我，要让文章最有趣还需要什么，我都会给你。”

很多公司做的是另一种选择，这也完全可以理解：他们想把一些认为有竞争优势的信息保密。所以这就是双方要做的权衡。大家经常在联系我谈赞助文章时提起那篇，就是有原因的。很多公司却不愿作出那种取舍。我会说：“很好，但那篇之所以效果好，是因为他们什么都告诉我。你们也可以这样做，或者至少提供 90% 的信息。”

Ben：在我们继续之前，我想最后谈一个新闻职业操守的话题。David，我觉得如果我们回头听这段内容，你的观点可能听起来有点像：“民主制度的衰败就从这里开始，当时 David Rosenthal 说新闻职业操守不重要。”

David：我不是这个意思。

Ben：我不觉得那是正确的结论，但确实可能被那样理解。仔细分析后，我觉得有两个方面。第一，读者完全了解你的利益动机，知道自己会看到什么。我们已经讨论过这点。

Packy 会把各种信息都摊开，让所有人都知道自己订阅的是什么。这可以说是微观层面，也就是你的业务本身。但还有宏观层面：如果每个记者看到你在做什么，都想说“我也能这样做”，那对共和国的状态可能不好。

如果《纽约时报》《福布斯》或《华尔街日报》最好的作者发现，自己独立后能多赚 5 到 10 倍，而且生活方式更自主、能掌控自己的人生，那我们开放这种独立的“新闻业”——或者说，应该称它为独立内容创作——虽然有娱乐性、充分披露了利益动机，会不会同时削弱新闻界这个“第四权力”？

Packy：我觉得特别有意思的一点是，有人离开媒体机构独立创作后，又开始回到媒体机构。我做不了他们做的事。这不是不尊重他们，而是我的脑子无法这样工作。如果有人雇我去做调查记者，我做不来。这是一方面。

我很尊重这类工作，尤其是以合适方式应用时。我反感的是，把调查方法用在一家成立一年的初创公司身上，说他们“有点压榨员工”——初创公司有时确实会这样，很多公司也会这样。你用调查 Watergate 的同一套严谨程度来做这件事，那我就不太能接受了。

回到有人离开、又回归媒体机构这件事，我觉得背后有很多因素。独立做那类调查新闻非常困难，因为你需要律师帮你把关、需要编辑确保内容准确，也需要各种保护措施，支撑你做这种勇敢的工作。我觉得独立创作者更难获得这些保障。

所以我完全认为调查新闻有自己的位置。只不过，别把它套用到一家做热狗、一季度超支的初创公司，然后写文章来证明初创公司有多愚蠢。这类文章才真的让我受不了。

David：我觉得反过来也是如此：做你正在做的事情也很难。这期节目的目标是讲述你的故事。我觉得有个不令人意外的结论是，你的整个生活和职业经历都让你走到这一步。如果你曾在某家媒体机构做调查记者，做的完全不是这件事，后来突然想：“我要跳出来，做 Packy 做的事。”你可能不具备同样的能力。你曾在一家初创公司工作六年，从第六名员工一直做到公司有数百人。

Packy：而且公司最后失败了，这也有帮助。

David：经历过失败。对，没错。

Packy：我觉得确实如此。我也能体会创始人面对的情况。我很清楚，自己曾经是某家初创公司的员工，不是创始人；那家公司融了 1.2 亿美元，最后以 300 万美元卖掉。这事实在够离奇。除非我的内容本身站得住脚，否则没人应该听我说，因为外面有很多更成功的人值得听。这些经历塑造了我的同理心，但内容必须靠自己说服读者。

Ben：好，我们回到故事。你提到二月份 Ben Thompson 说你是“有个我记不起名字的人在写新闻简报”。有意思的是，这就是复利：起初还是从零开始，Ben Thompson 提到你，让你感到像是人生大事；现在我读他的新闻简报时，几乎每隔几期就会想：“Packy 又出现了。”不过第一次无名提及，我想是在二月，那时你有 22,000 个 Twitter 粉丝。

你二月份还发了一条推文，说希望 Not Boring 当年能赚 100 万美元。正如 David 在笔记里写的，这听起来简直疯狂。我很好奇你当时为什么发那条推文？是因为赞助文章进展顺利吗？你已经在考虑 Not Boring Capital 了吗？那一刻是怎样的？

Packy：我那时确实有一点在考虑 Not Boring Capital。但我说的主要是单靠新闻简报赚 100 万美元。那段时间发生了几件事：我和 Composer 的 Ben 写了一篇关于 Excel 的文章，被《纽约时报》两篇不同的文章引用，也登上了 Hacker News 头条之类的地方。我第一次感受到，这件事真的进入了主流视野。

Packy：我记得那周应该刚写了一篇赞助文章，或者当时正在写，公司对文章特别满意。我人在迈阿密，天气很好。如果我二月中旬在纽约，可能就不会发同一条推文。但我醒来时阳光明媚，就想：“生活真的挺好的。我现在每月大概能赚 1 万或 1.5 万美元，也许接近 2 万美元，我也不太确定。”

我醒来时心情特别好，就想：“我就把这话说出来吧。大家可能会觉得我是个混蛋，但我已经有 X 个月收入为零了，现在就直说吧。”结果常见的情况又发生了：大家给予的支持非常多。我不觉得大家会把这看成炫耀，因为我不是在说：“看看我刚赚了什么。”我更像是在说：“如果这件事真的发生，那会很疯狂。”而且我觉得人们想看到别人冒险并取得成功。

Ben：就像 Packy 如果能做到，也许我也能以某种方式做到。

Packy：还有一点，正如你说的，从“我今年要拿到百万美元薪水”到“Not Boring 今年会赚 100 万美元”，中间只有一层很薄的区别，因为它毕竟是一门生意。对一家公司来说，年收入 100 万美元还不错。在这个市场，你可能靠这个数字融到种子轮，甚至 A 轮融资，但当然谈不上什么惊人的公司规模。我发那条推文时就是这么想的。

David：好，给我们更新一下吧。节目到发布时应该是 12 月。现在进展怎么样？

Packy：我觉得能成。我们刚才提到 Pilot，我确实应该找簿记员帮忙。我刚查了自己的 Mercury 银行账户，我所有业务都在那儿打理。账户里应该有大约 75 万美元的收入，还有不少未收款发票。有些人寄支票，有些钱进了我的个人账户。无论如何，这都算不上经营良好的公司。我还有几篇文章要发，所以我觉得 2021 年很可能刚好突破 100 万美元。

Ben：哇。

David：太棒了。

Ben：你发那条推文时，觉得实现目标的概率有多大？

Packy：我觉得如果说的是年化收入达到 100 万美元，我当时会给很高的概率。但我知道接下来几个月的赞助日程，按那个速度达不到全年 100 万美元，所以真正今年实现 100 万美元的概率，我大概会说是 20%。

这就是复利的力量：数字不断变大，以前要做 10 篇赞助深度分析才能赚到的钱，现在一篇就能赚到。于是所有东西都在增长、累积。尽管如此，这一切仍然很疯狂。

Ben：说到复利，你的 Twitter 粉丝从几百涨到 20,000 或 22,000，那是你发推文的二月。到六月已经翻倍，达到 42,000。现在你超过了 10 万。你一直以每月 20% 到 40% 的速度增长，有时会波动。不过现在的问题可能是市场容量：增长曲线的顶端什么时候到来，或者什么时候会变得更线性？

Packy：Twitter 的数据有个小遗憾。以前我一直为新闻简报订阅人数多于 Twitter 粉丝感到自豪。现在反过来了：Twitter 粉丝比新闻简报订阅者多，大概是 Twitter 10.5 万，新闻简报 8.8 万左右。

Ben：那我们改变一下这个情况。

Packy：这可能说明我应该少花点时间发推文。

David：大家一起帮 Packy 一把。如果你还没订阅，就去订阅吧。

Ben：某种程度上，我确实会感到惊讶。从数字上讲，肯定有 Acquired 听众没有订阅 Not Boring，但在我脑海里，我会想：“这些人是谁？”我们的内容没那么缥缈、理论化、抽象；坦白说，也没那么面向未来。

Ben：有个问题我想问你：你是什么时候怀疑地走到 Web3.0 的悬崖边，然后不带降落伞就跳下去的？你做这件事比 Acquired 深得多，我猜受众可能不同。先说回来，如果你还没订阅 Not Boring，天啊，赶快去订阅。

Packy：谢谢。Notboring.co。我觉得 Web3.0 是个转折点。2020 年的大部分时间里，我都在写一些很吸引人的公司，很多公司我一直想深入研究。坦白说，你们在 Acquired 做得比我好得多，我是在你们的成果基础上继续写。

Ben：谢谢你。不对，这不是真的。方法不同，继续说。

Packy：你们先做了这些。我可以肯定地说，如果没有 Acquired 那期 Tencent 节目，我大概不会写后来那两篇 Not Boring Tencent 专题。无论如何，那些内容打下了基础。我想我最初在金融业工作时就意识到，有些人比我更擅长深入研究和分析上市公司。

我并不是很明确地想：“好吧，我不写上市公司了，改写 Web3.0。”但开始写 Web3.0 时，我记得一月写过一篇《开放元宇宙的价值链》。文章开头我几乎是在为自己写加密货币和元宇宙道歉：“大家，这真的很奇怪。”那时我的读者已经相当偏向金融 Twitter 和金融行业。

Ben：这是今年的事。Packy McCormick 在 2021 年写道：“抱歉，我要聊加密货币了。”

Packy：对吧？这说明从那时到现在，世界变化有多大。当时还没发生 Beeple 以 6,900 万美元卖出作品等许多事情，虽然我写过一些早期的 Beeple 作品。

David：那时你还没试着和朋友一起买下美国宪法。

Packy：对，我还没和一群朋友尝试买美国宪法。不过，那篇文章最终反响很好。我觉得它对加密货币持乐观态度，至少没有轻率地否定正在发生的事。它回到了商业的基础问题：看一条价值链，拿掉中间人后会发生什么？

当时我不喜欢人们谈论加密货币的方式，比如“我们要推翻机构、去掉中间人”之类的话。我会说：“不，不，先退一步看。如果交易中拿掉一个中间方，让消费者和创作者直接互动，消费者和创作者就能获得更多价值。”而读我文章的人，大多更可能是消费者或创作者，而不是 Facebook 或 Twitter。

这对我们大多数人来说可能是件好事，因为等式两边能获得更多价值。我想这就是我开始探索加密货币的出发点。人们会说：“这还挺有意思。我以前完全不懂这些，现在还是不太懂，但我懂得多了一点，也觉得或许值得研究。”

我甚至给自己立了个规矩，每个月最多写一篇 Web3.0 文章。那时我可能还叫它加密货币，Web3.0 这个名字还没出现。后来又有了新进展，于是变成两篇；再后来我又有了其他想写的点子。

我写过一篇叫《把权力交还个人》的文章，表面上并不是写加密货币，但其中一部分确实谈到加密货币能让单人创作者、单人创业者做什么。之后我又写了几篇类似文章；我本来想写别的，加密货币却不断冒出来。后来我写了我们之前在 Acquired 节目里聊过的 Ethereum 文章，又深入研究了 Solana。

我得提醒自己保持客观，因为我可能太兴奋，以至于失去一部分判断。我想给出介于“这是骗局”和“它会拯救世界、推翻所有机构”之间的看法，说明它好在哪里。我觉得 Solana 那篇文章可能有效，是因为我先解释：“这东西是什么？它是一个区块链，这很了不起。”

它是一个平台，需要吸引开发者来构建产品；这些开发者又要吸引用户。如果做到了，Solana 可能就会发展得不错。接下来可以考虑如何评估区块链的价值。总的来说，我对这一切想采取的做法就是：这很了不起，但也要把它和大家熟悉的某种商业概念联系起来。

Ben：我喜欢这个想法。这种做法目前还不存在。显然，世界有个清楚的分野：一边是研究、投资传统公司的世界，另一边是那些已经深入加密领域的人。两者的差别很大程度上在于商业和组织结构的基本原理。很多人会说：“有了 DAO，我们就把一切都推倒重来，连经理都不需要。”

他们会接着说：“当然也没有董事会、股份、合同或雇佣协议，这样每个人就能随心所欲。”我喜欢你写《合作经济》时提出的观点：归根结底，人还是人，仍然需要组织起来。如果目标是交付产品，我们就必须想办法建立某种结构。

Packy：没错，没有什么万能灵药。这是一套非常棒的新工具。我可能在科技和风投行业待得太久，所以现在总爱说“设计空间”；但它确实打开了新的设计空间，让我们获得一套可以用来建造东西的新工具。我觉得 DAO 在某些情况下很棒。

我认为，10 个 DAO 里可能有 8 个会彻底失败，因为它们有领导问题，或者不清楚谁有最终决策权。但另外两个可能会做出传统公司从未设想过的事情，它们启动更快、反应更灵敏。所以没有什么绝对好坏之分；DAO 可能会出现一些很有意思、过去或许做不到的特性。

这确实是件好事。我不想让大家因为 DAO 有时有点混乱，就直接把它们全盘否定。这周我参与了 Constitution DAO，试图买下美国宪法。它展示了 DAO 很棒的一面：人们可以围绕共同使命聚集起来，筹到近 5,000 万美元，一起争取买下宪法，把它带回人民手中。

另一方面，在七天内做重大决定很困难；要组织一个拥有两万名成员的 Discord 社区也很难，因为每个人都被告知自己是 DAO 的一员、拥有发言权。

在这种情况下，合适的平衡点是什么？接着你谈到“渐进式去中心化”，我觉得很有道理。可以先创办一家公司，特别是如果你在开发协议或不那么面向消费者的东西，之后再逐步放弃控制权，把更多控制权交给用户和所有者。

所以我想，整个方法还是：“这里有哪些好处、有哪些问题？有没有一种可能行得通的做法？我们去试试。”最糟糕的事就是直接把某个东西一概否定。

Ben：那些喜欢你以前写作的人，会不会反对你现在写的东西，说：“你得把某些内容独立出去，不然我就不买账了”？

Packy：以前我打开了退订通知，现在也还开着，只是我不看。我以前真的会逐个查看每个退订的人，然后心想：“唉，又有人退订了。”现在我没那么在意了。我觉得这和你前面说的有点像：你最终会得到自己应得的读者群。我不想把自己和 Jeff Bezos 相提并论，但有点像他努力找到真正欣赏 Amazon 做法的股东。找到以后，公司就处于很棒的位置，因为股东们已经认同了……

David：我觉得那句话的真正意思确实有道理。原话不是“你会得到你想要的股东”，而是“最终，你会得到自己应得的股东”。长期来看，你会得到自己应得的受众。

Packy：没错。我不想疏远那些懂基本原理的人。我很希望他们读 Not Boring，也希望自己继续对他们负责。但如果有人只是说：“你在写 Web3.0，我觉得这很蠢，所以我不读了。”那完全没关系。真正让我知道出了问题的情况，是有人说：“你在这里已经完全失去了基本原理。”

实际上，有个人在我写完 Solana 那篇文章后给我发私信说：“老 Packy，你以前会给我们提供 alpha、提前发现 Snap 之类的机会，那时多好啊。”结果当然是，接下来两个月 Solana 涨了 3.5 倍。

David：你大概想说：“给，我刚给你一整卡车的 alpha。”

Packy：不过那还是让我难受。我不想违背自己对读者的承诺。我从来没有特别明确的关注方向，一直诚实地说，我会追随自己认为最有意思的东西。这让我的日程安排很难受，因为我每周都要根据当时最有趣的事情决定写什么。但我确实想跟着自己认为最有意思的事走。

Ben：看看，你的受众里有 FAANG 公司的 CEO，他们也在积极订阅你的新闻简报。所以只要他们还没退订，就说明这套做法有效。

David：Jeff Bezos 给你发邮件了吗？

Packy：对，Jeff 的事情是……

David：你现在不给他提供 alpha 了吗？

Packy：不是，我在开 Jeff 的玩笑。我从来没和 Jeff Bezos 说过话，他也没有订阅。有人好像用 Satya Nadella 的邮箱地址注册了，但那个地址从来没打开过邮件。所以我觉得那是个恶作剧。不过我确实认识大公司的 CEO，诸如此类。

David：其实那是 Puja。

Packy：那也太过分了。我太兴奋了。

David：好，说到 Web3.0，你在《把权力交还个人》那篇文章里还做过另一个听起来很疯狂的预测：你说未来一二十年里，会出现多家由“一个人”运营、估值达到万亿美元的组织，你称它们为“单人公司”。你的观点是，这已经存在了，名字叫 Bitcoin。没有人为 Bitcoin 工作，但它的市值已经达到万亿美元。

回到 Not Boring 本身，这太棒了，也令人惊叹。Ben 和我完全站在支持你的一边，我们为你今年实现 100 万美元收入目标而欢呼。用一种老派的说法，你可以成为创作者经济中的分发负责人。

你是少数真正脱颖而出的人，可能会成为创作者经济中的 NBA 级职业选手。但还有另一种看法：你不是只会靠写新闻简报每年赚几百万美元，而是在打造一家单人公司。Not Boring 还可以发展得更大。你怎么看？

Packy：这大概是 Not Boring 有点虚伪的地方之一：我分析了别人的战略、计划等等，但自己的公司其实没有什么计划。我当然希望 Not Boring 能成为一家规模大、长期存在的公司，真正打造产品，做出在我离开之后仍然存在的东西。

我现在担心的是星期一要写什么。这到目前为止既是优点也是缺点。我觉得 Not Boring 可能做得不错的一点是，我完全专注在内容上，努力把内容做到最好。缺点是我几乎没做任何提前规划。我可能是你认识的最不擅长规划的人之一。

David：显然，听完整个故事就知道了。

Packy：目前确实没有长期计划。我觉得它快速增长的一大好处，是新机会不断出现。我确实需要为 Not Boring 建立一些架构，不管正式还是非正式的，这样我就能腾出时间处理其他机会，无论它们是主动找上门，还是上帝保佑，我主动去寻找。

现在我能做的一件事，也许能解释为什么媒体公司很难转型为更大的业务：如果我说：“我想开始开发应用程序，我要推出 Packy Coin，再做一堆应用，试着赚 10 亿美元”，而不再专注内容，那整个事情可能就会垮掉。

如果我找人帮忙做研究、替我写东西之类的，内容就会失去一项核心特质：第一，这是我喜欢做的事；第二，所有其他业务都依赖它。我觉得这里有个很有意思的 Web3.0 机会：我该怎样建立一个 DAO，或者一种松散的架构，让其他人能利用 Not Boring 的受众、人脉等资源，在现有业务基础上打造与我们方向一致的东西？

显然，Not Boring Capital 能通过管理资产规模，以及投资正确公司的能力来扩大成果，不过除此之外我没有太多计划。如果它变成一家年收入几百万美元的公司，我绝不会抱怨。但我确实希望自己 80 岁时回头看，能说自己建立了一个不会因为我停止写作就垮掉的事业。绝对希望如此。

David：我觉得值得花点时间谈谈 Not Boring Capital。它显然不是 Web3.0 公司，只是你们可以通过它投资 Web3.0 项目。这是件很有意思的事。

也许这对我们所在的创作者经济圈子尤其适用，但它确实是一门真正的生意，也是从创作者身份向前迈出的一步。我想到我们大约一年半前做的 Oprah 那期节目。她的第一位经纪人好像说过：“你可以做镜头前的人才，赚几百万美元、过上好生活；也可以拥有制作业务，然后成为 Oprah。”

现在创作者似乎有机会从独立的镜头前人才，发展成更多种可能。

Packy：是的，我觉得 Not Boring Capital 确实朝那个方向迈出了一步。我们三个人很幸运，因为我们制作的内容和做风险投资也非常契合。显然，越来越多创作者开始投资初创公司。我不像多数人那样排斥这个想法，你应该也看得出来，因为我觉得创作者可能对某些领域有深入见解，而没做过创作者、没建立过这类业务的人未必理解。

不过我觉得我们特别幸运。Harry Stebbings 以及其他一些人也是如此。Lenny 和 Turner 等人也属于这种情况，因为我们每天都在这个行业里生活和呼吸。这大概又回到了我们刚才讨论的新闻职业操守：我其实不想在没有实际参与的情况下做这件事。

我不想写完一个抽象的想法就算了，而是想深入参与公司、帮助它们发展。我很喜欢给创始人打电话，不只是说：“这是我写过的一个点子。”而是说：“我们现在遇到这个问题，该怎么解决？”我觉得 Not Boring Capital 和 Not Boring 新闻简报能够同时存在，是个巨大的优势，它们可以通过各种方式互相支持。

从商业角度看，运营风险投资基金比每周出现一次、找赞助商、写一篇文章，扩张能力强得多。不过这一切也不是计划好的。最初我只是写了一篇文章，帮一位朋友解释他的公司如何运作；后来他和其他人一起成立了一个联合投资项目，再后来变成我自己的联合投资项目。由于每次做一笔交易都要写备忘录太麻烦，最后它变成了一支基金。创始人也不想等三周，才知道我可能投多少钱。

Ben：等等。作为你第一支和第二支基金的 LP，你是说你不是每笔投资都写投资备忘录吗？Packy。

Packy：我都在脑子里记着。[...] 不是每笔投资都有投资备忘录。但说真的，我确实觉得，过去写了这么多不同的行业和公司，让我做好了准备，知道这些企业该看什么。

David：而且你很多投资都写过文章。

Packy：我的很多投资确实写过文章。说实话，不少投资机会也是因为我开始写 Web3.0 才找上门。我写过《合作经济》之类的文章，帮助别人理解某种想法，于是他们就想创业。有几次创始人对我说：“我们让所有员工都读这篇，因为这就是我们想做的事情。”

这有助于项目发掘，也有助于赢得投资交易。但这一切也不是计划好的。我觉得 Not Boring 的下一阶段，或者我们在上面增加的任何业务，大概都不会是事先规划出来的，而是因为它和我现在做的事情契合。不过，如果我不实际参与其中，我根本做不到这一切。

Packy：我喜欢在犯错时坦诚承认。我最糟的一次电话应该是关于 [...], Bill.com，那通电话可能是我有史以来最糟糕的一次。说真的，只有那一次我变得有点悲观。我愿意在做错时被人指出来。我觉得，经营一支风投基金时，既提出这些想法，也真的拿钱投资，挺好的。之后大家能看到第一支、第二支、第三支基金表现如何，就能知道我到底是在胡说八道，还是只说了一部分胡话，最后只是运气好。

Ben：看起来你几乎是公开发布所有内容。我想周六你会发邮件给 LP，周一就发布公开版本，而且内容基本相同。显然，有些内容公司不希望你公开。但除此之外，这是一种非常透明的风投投资方式。

这也和传统风投非常不同。你领投过一轮吗？写过条款清单吗？在那 91 笔投资中，有哪一笔是你投了最大一张支票？

Packy：从来没有，这本身就是策略的一部分。我们都喜欢聊战略，但战略不是把所有事都做好，而是选择哪些事要做好，并利用这些优势。连决定这轮融资如何定价、条款清单该写什么、花时间谈判，甚至坐上董事会——老天，光是这些事就不符合我的策略。因为我现在的业务已经像一座纸牌屋，动一个地方，整栋屋子就会塌。

按我现在的结构，如果我去做风投中那些特别耗时的事情，就行不通。但当我能和创始人交流，并找到一个特定领域——无论是内部还是外部——来帮上忙时，这套模式就特别有效。不是为了讲风投双关语，不过……

Ben：穿上卡其裤，把问题问出来。

Packy：对。你在很多方面都得做取舍。我在公开和私下备忘录里都写过，和大多数投资者相比，我对某一家公司做的尽调可能比较少。LP 和全世界都能看到这话，公开承认确实有点尴尬，但这就是我的业务现实。

我一个人经营，还要做另一份工作，同时投了 91 家公司，不可能深入挖掘每家公司可能存在的问题，也不可能打电话给推荐人，了解某位管理者过去做错了什么。

我相信，如果有一家好基金领投，或者有我信任的人领投，他们已经做过这些调查。我的工作和 Not Boring 一样，是寻找什么事情可能发展得特别好。这要么会彻底砸在我脸上，要么正好赶上疯狂牛市；我本该更保守一点，做风投领域的价值投资；要么它会成功。但整个过程都是透明的。

Ben：不过这从来没成功过。

David：即便 [...] 也可能会同意这一点。我想反驳你一下：我在 Kindergarten Ventures 做的事和你在 Not Boring Capital 做的很像，所以我有点在替自己的基金辩护，但我觉得你低估了 Not Boring Capital。

你做的一切都是自然发展出来的，不是你先在白板上规划好。但就像赞助文章一样，人们以前把风投想成一种固定模式。你要尽职调查、写条款清单、定估值、谈判、加入董事会，做所有这些事。显然，那不适合你正在做的事情。

你已经有一家很大的新闻简报业务。你做的有些事情，比那种固定模式更有效。你已经靠这种做法扩大了资产管理规模，而且照这个策略可能还可以继续扩张。你带来的价值和做事方式，就是一种全新的思路，对吧？

Packy：没错。我觉得有一群人正在这样做，你也参与其中。也许可以引用我自己的话，说这是一个“流动的超级团队”，感觉挺有意思。大家聚在一起，互相分享交易，交流想法和建议，也会指出：“我觉得你这笔投资可能看错了。”以前这也许只能在一家公司的合伙人团队中发生，现在依然可以在风投合伙人之间发生。只是这里没有那么正式。至少在决定是否投资时，我可能会比一家机构犯更多错误。

David：不过风投并不在乎犯错，真正重要的是你选对的那些投资。说到底不就是这样吗？

Ben：你投过的公司里甚至可能有一位创始人在诈骗，但好像也没什么大不了的。

Packy：据我所知，我投的创始人都没有诈骗，而且他们都很优秀。不过希望别出这种事。我不希望自己留下任何空间，让人觉得我可以视而不见、迅速作出决定，然后说：“我不在乎。”我是在信任整个生态系统和制度，相信其他人在做好自己的工作。这个选择可能彻底砸在我脸上，也可能没有，但它就是一种取舍。

David：你用 91 家公司构建投资组合，确实改变了思路。我们当然不希望发生欺诈，但你的重点不再是防止欺诈，而是转向其他方面。风投里投资亏损不算什么，最多亏掉投入的钱，最好的情况下却能赚回投入的 1,000 倍，所以你会想办法提高命中赢家的概率。

有了 Not Boring，你能接触到很棒的投资机会。如果你是传统风投，就得投入大量时间和精力，建董事会、提供建议、做一堆事情才能获得这些机会。但对你来说，这些资源只是副产品。

Packy：我过去在一家初创公司工作了很久，虽然它最后成功过，但我也见过另一面：投资者一开始支持公司，后来就不再关心那家公司，转头去看下一家。我真的不想用这种态度对待公司。

如果有公司发展得不好，我也想像对待发展得特别顺利的公司一样，尽快接他们的电话，因为我知道身处那一边是什么感觉。但与此同时，我也很赞成创始人投资其他公司之类的做法。你应该分散投资，不要把所有鸡蛋放在一个篮子里。

显然，如果你是创始人，手下有 1,000 人、100 人，甚至 20 人，就有一群人依赖你。你应该把绝大多数时间花在这些人身上，尽力让把所有鸡蛋放在你这一个篮子里的人，得到最好的结果和领导者的关心。但我确实认为，构建投资组合有价值。因为亲身经历过另一面，我更能理解这一点。

Ben：好，接下来聊投资组合构建。你投了 91 家公司，现在是第二支基金。第一支基金规模是 999 万美元，第二支基金是 2,500 万美元。

David：就不能凑到 1,000 万美元吗？

Packy：你不能把它凑到 1,000 万。

David：明白了，因为你要是打电话给我，我就会多给你 100 美元。

Packy：如果第二支基金真的成立，规模可能会在 2,500 万到 3,000 万美元之间。

Ben：差不多这个规模。好。听众朋友们，如果你想了解基金有多少笔投资、规模多大，或者你在想：“我想给这支基金做推介，但它是什么时候募的？是不是已经募了很久、投了不少？我还值得花时间和他们见面吗？他们还有资金可投吗？Packy 有新基金可以投资吗？”这些信息都很有用。

David：好，我觉得在离开 Not Boring Capital 前，值得聊聊这个下一阶段。它也许是 Not Boring 的最后一个附加阶段，当然未来可能还有更多阶段。我们已经聊过 Substack、Twitter 等平台如何促成媒体公司 Not Boring；AngelList 则让 Not Boring Capital 和 Kindergarten Capital 成为可能。

我做风投已经 11 或 12 年，其中 9 或 10 年是传统的职业风投。以前这种事不可能实现。你只有一个人，第一支基金就做了 91 笔交易，谁知道以后几支基金会投多少。如今有了相当于风投公司版 Substack 的工具，真是改变了游戏规则。以前根本做不到。

Packy：它比风投公司的 Substack 还多出一些东西。即便用了 Substack，文章还是得我自己写、自己编辑、自己做图。我和 AngelList 团队的 Jen 合作，我会尽可能在任何地方感谢她，因为她不只是一个队友。

她背后有一整个团队和我一起工作。我会冒出一个疯狂的想法，说：“我们明天就得把这个疯狂的点子做出来，行吗？抱歉。”她就说：“没问题，当然可以。”然后她去找法务团队，告诉我：“如果按 X、Y、Z 这样处理，我们就能做到。”

有了这个平台，向 LP 募资变得很容易，LP 也能看到基金组合的表现，虽然 LP 们看到的数据有点延迟，所以实际表现比页面上显示的好一些。但关键是，AngelList 有位队友全权负责确保一切顺利，这让整套模式得以运行。如果没有 AngelList 的 Jen，Not Boring Capital 绝对不会存在。

Ben：这相当于通过拆解风投公司的垂直整合，重组整条价值链，非常有意思。节目开始时我以为，Not Boring Capital 只是因为 Packy 不需要雇投资助理去社区里见企业家——他有个数字渠道 Not Boring 新闻简报，可以从中获得交易线索。但实际上远不止如此。

想想一家有 50 名员工、管理多支基金、经营多年历史的风投公司，它需要庞大的后台部门。现在你也不需要这些了。传统风投公司会有 IT 人员，我猜你没有 IT 人员。你的媒体公司不需要纵向整合的一整套员工，风投公司也不需要。你可以利用这条彻底重组的新价值链，同时经营媒体和风投业务，继续保持单人公司。

Packy：十年前，这些事都不可能。我也没有足够的技术能力自己实现这一切。我不够有条理，无法建立这些系统，即使不用写软件也做不到。正是这些软件工具让 Not Boring 成为可能。这就是《把权力交还个人》那篇文章的核心观点：现在有很多现成的工具可以直接拿来使用。

这样一来，就不用承担管理和组织公司的所有麻烦；需要的时候，只要把某个模块接进来就行。这很棒。Substack 并不是按需调用的服务，而是我每周都会用。AngelList 则像是可以一次性接入一整套规模庞大、复杂精密的后台系统。

David：这甚至不只是风投公司的 Substack，更像是风投公司的 AWS。

Packy：就像风投公司的 AWS，还附带一个人在最初帮你集成和设置。对我来说，重要的不只是有软件让事情变得容易；即使我不知道怎么做，也可以问一个人：“嘿，这件事我们问过了吗？”

比如第一支基金募到 999.9 万美元，这就是我和 Jen 聊过之后定下来的。她说：“顺便说一下，我查过了，这支基金有这么多受益所有人；但如果他们各自持有比例低于 10%，就可以做 X、Y、Z。”所以这甚至比普通软件更好，至少在 AI 变得更强之前是这样。对于我这种不知道自己有哪些盲点的人，他们能提前发现问题、告诉我该怎么做。这不是 AngelList 的广告，但也许是 Jen 的广告。Jen 最棒了。

David：Nicole 也很棒。她是我们在那边的联系人。

Packy：好啊。

David：谢谢你，Nicole。

Packy：令人惊叹的是，这不只是软件。大家在谈未来、科技和 AI 会不会抢走所有人的工作，或许未来真会发生。但我觉得真正棒的是，人们把资源放在合适的位置，在恰当的时候就能调用。如果我每年只付 2.5 万美元，却想让 AngelList 为 Not Boring 做现在这些事，这个模式根本行不通。

我从 AngelList 得到价值数十万美元的建议、服务等等，但他们还有数千个其他客户，所以这套模式才能成立。越多公司在某件具体业务上做到非常出色，单人创业者就越容易从它们那里调用资源、建立自己的公司。

Ben：你是在倡导劳动分工。只要每个人都把一件事做好，整个蛋糕就会变大。然后我们有一种非常灵活的方式，把这些专长拼在一起。

Packy：完全正确。

Ben：好。我们一直从各种积极、阳光、充满美好事物的角度评价单人公司。它有什么取舍？你是个战略型的人，难点在哪里？

Packy：现在的取舍是，我没有外部投资人。基金有 LP，但如果我被车撞了，Not Boring 就会结束。这是最极端的例子，大家谈单人公司时总会用这个例子。但这也意味着，如果我某周不出现、不写东西，业务势头就会慢下来。

从这个角度讲，我觉得真的很难。我不会抱怨，但要休息一周很不容易，因为我总担心势头会慢下来，而且那周没有其他团队成员写点东西、继续推动业务。我觉得这显然是一个很大的缺点，我暂时也没有解决办法，因为我前面说过，如果让其他人来写，读者可能就不再是为了读某个特定作者的内容而来。

我不想变成编辑，负责确保大家的语气一致。我觉得自己只能做这个品牌的门面，能力也就到这里了。这是个很大的缺点。我还想到一种“围绕个人形成社群”的理论：如果有一群忠诚的读者，只关注某一个人，那么你应该能围绕这个人建立各种业务。

就像我说的，我完全没有时间思考如何围绕 Not Boring 建立其他业务。赞助模式非常出色，也运行得很好。但如果我能用同一个麦克风推广自己的产品，可能会有更高的上限、更多股权价值等。只是我没有能力或时间去打造这类业务。

我想这是单人模式的另一个缺点：业务越多，核心内容就越容易被稀释，也会让 Not Boring 看起来像个不停孵化公司的工厂。广告只是商业模式的一部分。但如果我说：“顺便买一顶 Packy 品牌的帽子吧。”大家可能会说：“好吧，也许买一顶。”

David：能不能做些运动鞋？我肯定会穿 Not Boring 的鞋。

Packy：好吧，那就做 Not Boring 运动鞋。这件事能做。不过我确实可以接入那些现成平台，推出自己的品牌等等。但到了某个时候，读者会说：“老兄，我们喜欢你，是因为偶尔能读到你的文章。别再搞这些副业了。”所以我觉得在这方面确实有限制。其他公司则会明确地围绕打造核心产品，再基于它拓展业务来组织团队，大家也清楚能期待什么。

我觉得关键在于预期。大家预期 Not Boring 主要是内容，然后再加上一些和内容紧密相关的业务。我做的事情越偏离这条主线，读者越可能说：“算了，我们去看别的作者吧，他们只专注做内容。”

Ben：这很有意思，和我最常给种子轮、A 轮创始人的建议正好相反。我会说：“到现在为止，这家公司的存在都只因为你。是你独自找到人们想要的产品，把它变成现实，什么都得做。现在唯一限制公司发展的就是你，因为你还在做所有这些事。你得停下来，抽身出来，雇人。”

但这对你们就不成立。你会一直处在第一阶段，因为你就是产品。

Packy：完全正确，不管好坏都是如此。我想你们也是这样：自己就是产品，会带来其他个人机会。但对于业务本身来说，这意味着很难用可预测的方式扩大规模。也许我们都可以想办法把这些业务做大。

我很喜欢 Invest Like the Best 团队做的 Business Breakdowns。Patrick 正在想办法扩大业务；Harry 和 [...]，以及他们做的一些数据业务，似乎也在用不同办法扩大业务规模。但这真的很难。

至少对我来说，这需要停下来、退一步，比如接下来三个月少写一些内容，先组建团队。我知道招聘有多难，也知道管理团队有多难、持续管理有多难。雇人并退一步，为建立组织打基础，是个风险很大的决定。

Ben：这有点像 Morning Brew 的路线：他们意识到这里有一种品牌声音和内容形式。如果能招到合适的人，让他们做出 Not Boring 式的内容，就能像 Morning Brew 那样运作。现在他们有 100 人左右的团队吗？我不觉得 Austin 或 Alex 还在写新闻简报，但我读的内容和四五年前相比仍然很像。所以那种方法行得通，不过完全是另一种做法。

Packy：我觉得你们俩可能比我更适合做这个业务。那家公司的优势在于他们有 Alex 和 Austin 两个人。一个人可以专注内容，另一个人可以专注建组织，两人还可以轮换。Acquired 的情况又不太一样，因为你们两个既是主持人，也是节目个性本身。对他们来说，有个搭档会很方便；而我现在一个人坐在这个房间里。

David：不过你墙上有机器人。

Packy：我墙上有机器人，我哥哥也会编辑我的大部分文章，帮我想业务上的事。Puja 除了全职工作，还要照顾我们正在长大的孩子，她真是圣人。周日她还会累得不行地帮我读草稿。我并不是孤身一人，但我也没办法说：“好吧，Dan 和 Puja，你们来写下一篇 Not Boring，我去想想怎么建立组织。”

David：Ben 和我聊过这件事。我想了很久，特别是 Acquired 选择的这条路：如果核心业务一直很出色，它的上限在哪里？还需要其他东西吗？需要更多节目、更多内容吗？还是在互联网上，只靠这一件事就能做大？如果再加上资本业务，那就非常容易扩张，而且和内容直接相关。这很有意思。

Packy：我觉得只靠这一件事也能做得很大。所有东西都相互促进：如果我拥有更大的投资组合，每次我在新闻简报里提到一家公司，影响力也会更大，因为读者群增长了。各部分一起扩张，我觉得这很棒。我也不确定。

如果最后变成每月写一篇赞助文章，而不是两篇，我就能偶尔多出一个周末休息，那也很好。但未来五年里，Not Boring 的新闻简报有可能发展到一百万读者，我会特别高兴。

Ben：我看的增长图显示，如果保持现在的曲线，两年内就能达到。所以问题是，每月增长 20% 的速度还能维持多久？你觉得受众增长什么时候会饱和？

Packy：图表看起来没那么指数增长了，不过新闻简报每周仍然能增长 1,000 到 2,000 人。但在 4 万订阅者时每周增加 1,000 到 2,000 人，和 8 万订阅者时每周增加同样的人数，感觉完全不同。所以也许某个时候会变得更线性，不再是指数增长。也许我们开始进入 S 曲线的那一段了。我当然希望不是这样。

我觉得如果增长停下来，可能是我真的变懒了。我会想：“我有这么大的受众，一切都很好，还能赚钱，太棒了。就继续做现在的事吧，内容上别折腾，免得搞砸。”但如果我继续打磨内容，吸引感兴趣、想学习的新读者，同时也和已有读者保持联系，我觉得就能继续增长。

所以在内容方面，除了我对 Constitution DAO 的想法太着迷之外，我也会想：“好吧，我可以写一篇普通的 Not Boring 文章，也可以彻底投入，加入项目、写正在发生的事、亲自参与其中。”

我觉得如果读者不再相信，通过阅读 Not Boring 可以窥见近未来，并且这些未来是用平易近人、不显得疯狂的方式讲出来的，那它就会失去势头。如果我太过超前，开始胡编乱造，那就不好了。但如果我只说：“这是上周发生的事，下面是科技新闻摘要”，那也不行。

我希望自己能继续做好的一件事，是研究不远的未来。我不一定是最早发现某件事的人，但我希望能说：“好，现在确实值得关注它，原因在这里；它没看起来那么离谱，或者虽然看起来离谱，但也许能行。”如果我能继续解读正在发生的事情，让大家对它感到更自在，随着未来变得越来越疯狂，我想自己就还能继续成长。

Ben：我觉得你生活在可能的未来三到六个月之后，而我们只活在大概一个月之后。我不知道你会不会这样想。每次读你的文章，我都会想：“我还没到那个位置，但读完之后，应该能帮助我走到那里。”

Packy：对我来说，有意思的地方在于，我写的是一份极度看好科技的新闻简报，而现在又正处在史上最大的牛市中。它没有碰到自己的 S 曲线顶点，反而变得越来越疯狂。如果继续如此，我的处境会非常好；当然也可能放慢。Not Boring 现在仍然是一家很小的媒体公司。我想就算经历两年熊市，只要我们熬过去、重新调整并继续增长，一切还是会变得更好。

但那两年对 Not Boring 来说会特别有意思。我可能每周都要对大家说：“好，今天又是一篇告诉你们为什么该坚持、不要失去希望的文章。”这很快就会让人厌倦。所以短期内，这可能是业务最大的风险，无论是风投业务还是新闻简报业务。读者会说：“别再乐观了，现在的情况确实挺艰难。”

Ben：好。在我们讲完历史和事实、进入“力量”部分之前，先强调一下过去一个月发生了多么疯狂的事。说到复利，这一切似乎都在一个月内发生。我再看你的 Twitter 账号，你从 78,000 个粉丝涨到了 106,500 个。你第一次、然后第二次上了 CNBC。

你和 Chris Dixon 合写了一篇文章，登上《经济学人》，证明你能写出《经济学人》的风格，而不仅是我喜欢、能把未来三到六个月带到今天的 Packy 风格。那是种完全不同的文风。读那篇文章时你会想：“哇，这像是《经济学人》写的，不像 Packy 和 Chris 写的。”

说到 Chris Dixon，你现在也在 Andreessen Horowitz 工作，全世界都知道，Packy 也被他们聘用了。我想指出你在 2021 年 10 月中到 11 月中这段时间里，积累了多少复利成果。第一，你有什么感受？第二，你在 a16z 做什么？

Packy：我觉得最重要的增长推动因素，可能是我和 Mario 写了 Discord 那篇文章。后来 Discord 的 CEO 在回复我关于文章的推文时，宣布他们将增加 Web3.0 集成，接着又宣布他们不会增加 Web3.0 集成。这引出了 Twitter 上最阴暗、最糟糕的反应。

那些回复来得又快又猛，特别疯狂。但我觉得那也给我增加了一批粉丝；同一周，《经济学人》的文章发布了，Andreessen 也宣布了顾问合作。所以很多事同时发生，Twitter 粉丝增长图看上去就特别夸张，但这件事可能被低估了。

这种感觉很奇怪。我每周都得掐自己一下，提醒自己：“这周真的发生了吗？”然后又想：“对，上周就发生了。那这周我们要做什么？”

David：像是挖掘你的想法。

Packy：对，征服世界。但我觉得复利不会像利息一样，带来每周都更酷的事、然后下一周更加酷的增长。当然会有起伏。马上就是假期了，一切都会慢下来。我肯定会担心增长图看起来比原本平缓。

我也真的要休息一段时间。所以也许整件事会垮掉，我们会后悔今天聊过这件事。但我希望只是偶有起伏，长期平均趋势继续向上。至于 a16z 顾问合作，我觉得双方在使命和价值观上很契合，这也很有意思。

Chris 说，有很多复杂的事情正在发生，但总体走向非常积极。如果无法解释正在发生什么、为什么这对人们有好处、表面之下到底有什么，人们就会错过这一切，把整个事情都否定掉。我作为顾问，主要是和他们投资组合中的一些公司合作，帮他们思考如何讲好自己的故事；也会写一些像我和 Chris 合写的《经济学人》文章。他们会介绍我认识自己投资并看好的公司。

但这并不代表我一定要写它们的文章。我可能会投资，也可能会写。我觉得这次合作的核心是，我们都在努力解释正在发生的事、为什么它可能是好事、哪里可能出错，以及为什么它没有看起来那么可怕。大体上就是这样。我们都在……说出来比我想要的更俗气：为正在发生的这件事服务。

有件事让我印象很深。我签约的时候，正如你们提到的，正好赶上他们招聘了很多人。我很兴奋想宣布这件事，但又觉得：“哇，大家都在抢人，我不确定啊。”我就想：“能不能发一条带点讽刺意味的推文？不是挖苦，就是说我也加入 a16z 了。”

后来我去了他们在加州的团队外出会议。我很清楚地感受到，他们组建这么庞大的团队，是因为 Andreessen 正在投入资源，确保这场刚刚兴起的运动得到发展所需要的支持。他们有很多人负责监管事务，也有很多人负责技术事务。

他们还有非常优秀的工程师，过去在其他 Web2.0 协议和公司工作，原本可能会被那些公司挖走；现在这些工程师在内部为投资组合公司工作。我知道我现在浪漫化了风投的服务模式。显然，他们这样做也有自己的原因。

David：我们还做过一期分上下两集的节目聊这个。

Packy：没错。这对他们来说确实有好处，因为行业和他们投资的公司表现越好，他们自己也越有收益。但我觉得这群人真的相信这件事，愿意把管理费投入其中，支持它发展，不让它一开始就被过度监管或他人的误解扼杀。所以我参加团队活动后更加乐观，也更期待与他们合作。

Ben：好，谢谢你解释这些。我觉得挺有意思：你不是加入公司后就完全独立地从另一支资金池投资。你的新闻简报仍然完全独立。不过这确实是风投模式的一次聪明演进。你是加密货币顾问，我不记得你的具体头衔，但这是个好安排。

Packy：我也和其他基金聊过，他们会问：“你愿不愿意来，做我们的全职合伙人？”不，我不愿意。过去几个小时我们一直在聊我有多享受现在做的事，所以那种模式对我完全没有吸引力。

David：你还是我们大想法打分体系的克星。

Ben：对，听众朋友们，之后我们会聊评分，因为我很想深入探讨。先把这个想法留着。我们来谈“力量”。你提出过 Not Boring 飞轮的概念。我想说，你可以做个 Excel 表格写任何内容，也可以在纸上画个飞轮图，怎么看都会很漂亮，但不是每家公司都有 Amazon 那样的飞轮。

在正式讲各项力量之前，你画了 Not Boring 的飞轮图，核心是受众，然后延伸到创始人、赞助商；我们会把图放到节目说明里。周一的文章会推动这个飞轮，再回到核心，继续扩大受众。

David：那张图来自你大约一年前接受 Jake Singer 采访时的内容。我们刚才还在用他整理的重要资料。

Packy：其实应该是二月左右。

Ben：哇，所以得更新了。

Packy：那可能是我发了那条百万元推文之后的结果。我觉得 Jake 当时就说：“好，我们该聊聊了。”

Ben：你会怎么描述这个飞轮里最有力量的部分？哪些互相强化的环节结合得最紧密？

Packy：我们前面稍微聊过，飞轮中心是受众，但也许不能简单地说就是受众。如果我有一百万名对初创公司毫不关心的读者，那也不会那么有力量。我觉得关键是内容、特定类型的受众，以及投资业务之间的契合。这三者配合得很好，因为它们会互相促进。

这个回答有点偷懒，因为我几乎把整个飞轮都说了一遍。但我不觉得其中有一个环节特别强。我觉得内容吸引了一种特定读者，他们对公司很有价值；而且读者中也有很多创办、经营公司的人。所有这些都互相促进。核心可能在于内容本身和风投业务高度契合。我觉得这就是关键。

Ben：从投资角度看，哪些公司或创始人和你有很强的产品市场契合度，哪些则比较弱？有没有遇到过这种情况：有人说：“抱歉，这轮融资没给你留空间，原因是……”

David：或者你在和某家公司讨论赞助，他们说：“其实不行……”

Packy：赞助方面，说到底主要是价格问题。如果这是一家普通公司，我可能会对价格宽松一点。但因为我本人就是业务的核心，我宁愿不写赞助深度文章，多休息一周也可以。只要我喜欢这家公司，我就愿意写；但我会坚持自己的定价。所以这就是交易谈不拢的地方，不一定是某一类公司本身的问题。

更有意思的是，有些公司我愿意投资，觉得它们是很棒的生意，战略上也很有意思，但我还是会拒绝赞助，因为它们对受众可能不够有趣。过去我做过一些这种文章，后来从中吸取了教训。比如有些产品的年合约价值很高，只要新闻简报能带来 50 个客户注册，对公司来说就是巨大的成功。

投资回报非常好，但可能只有那 50 个人真正关心这个故事。所以我现在尽量少做这类文章。至于创始人方面，我觉得并不是特定行业的问题，而是归根结底——没人会在乎我写 Not Boring，所以我才会对“受众规模”才是关键这种说法有点反感。

因为如果有人完全不了解我，别人介绍说：“这是 Not Boring 的 Packy，他有 8.8 万读者。”对方可能只会说：“哦，你写新闻简报啊？”我觉得关键区别在于，这个人以前有没有读过 Not Boring，是否真的从我的文章里获得过价值。这才是区别所在。

Ben：说得真好。否则就会变成纯粹的交易，对方会问：“你会不会免费写我？你有份新闻简报跟我有什么关系？”

Packy：完全如此。如果介绍途径是这样的，我有时会收到创始人的类似请求。最近有位创始人在我承诺投资、说了我想认购的金额后，问我：“太好了，你能把最近五篇文章的打开率和受众规模发给我吗？”我当时觉得这太像一笔交易了，不是我想要的感觉。

如果这件事成功，对我们双方都有好处。我真的不喜欢推销时说：“看看新闻简报怎么改变你们公司的发展。”我觉得这能给公司带来很多帮助，但不想把它变成纯交易：“我们给你 75,000 美元的投资额度，因为你打开率是 45%、有 88,000 名订阅者，而且我算过了。”这种感觉不对。我更在意自己和创始人是否契合，是否对这个故事感兴趣。

Ben：换句话说，受众规模本身并不重要，因为创始人从你那里得到投资后，能直接触达这些读者。真正重要的是，目标受众规模越大，就越有可能有人读过你的文章；这样介绍就会更熟络、更受欢迎，而不是让人问“你是谁”。

David：这个心理转变就会自然发生。如果你本来就是 Not Boring 的读者，就会想：“对，我懂。和我一样的人也读 Not Boring，我也想让更多圈子里的人看到。这很合理。”

Packy：换一种说法，在读者 5 万或 8.8 万时，我觉得说服创始人给我投资额度并没有变得更容易。如果他们是读者，就会懂；如果不是，就不会懂。赞助方面不同，的确会涉及更多计算；受众越大，公司也愿意付更多钱，这完全合理。但对创始人来说，关键就是：你读不读 Not Boring？

Ben：对，有道理。

David：非常有道理。

Ben：好，来谈七大力量。

David：Not Boring 的七大力量？

Ben：没错。

David：这会很有趣。我先冒险猜一下：应该不是规模经济。

Packy：不是。

Ben：给大家简单介绍一下。你们应该听过 Acquired，或读过 Not Boring。真正的问题是：什么因素让这家企业能长期获得差异化回报？也就是多年来可持续地比最接近的竞争者更赚钱。

挺有意思的是，我准备这期节目时想到，Hamilton Helmer 说过上市公司股东其实并不短视，他们有长期视野。为什么你一调整下季度业绩指引，公司估值就会变化几十亿、几百亿美元？因为他们会把下一个季度之后未来 29 年零 9 个月的发展轨迹也纳入考量。

想到 Not Boring 的未来价值时，我觉得它比一家组织成熟、产品市场契合度稳固的上市公司更偏短期，因为它太依赖 Packy 了。我知道这不是在给力量命名，但我觉得也值得谈谈。或许这也是为什么媒体公司、小型组织和家族企业的估值倍数比较低。

Packy：没错。我不融资，因为那样我就有老板了。我觉得别人给我的估值，可能不会高到让我愿意卖掉自己一部分股权。

Ben：对。David，你觉得最强的一项力量是什么？

David：我之前没完整听过这期节目，所以没想过这个问题。但我觉得，你的做法至少相对于传统媒体公司而言，存在明显的反向定位。

Ben：没错。不仅是新闻业，风投方面也一样。

David：风投业务尤其如此。我觉得可能也有一些网络经济效应，就像你刚才提到的飞轮和读者。目标受众里读者越多，从 Not Boring Capital 接受投资、赞助 Not Boring，甚至只是继续读 Not Boring，都可能变得更有价值，因为你身边有更多人在读。

Packy：我觉得可能是这样，但我不想把功劳都算在自己头上。我知道网络经济效应和规模带来的某种好处之间有区别。我也不会说这属于规模经济，尽管我希望业务越做越好。我觉得更像是数据网络效应，也许存在，也许有些人确实拥有这种效应。但正如你说的，也许为了说它是网络效应，我们才称它为网络效应。我其实也不知道自己到底有没有。

如果读者变多后，我能写更多有趣的公司，有更多不同类型的公司想让我讲述它们的故事；或者受众变大后，我能和更多人进行有趣的交流，获得更有意思的想法，那或许就有这种效应。但它肯定不是 Facebook 级别的网络经济效应，不会有很明显的情况，让某个人加入后，对所有认识他的人都特别有利。

David：网络效应也有强弱之分。你的网络不像 Facebook 那么强，但我觉得确实存在。对我来说，Ben 读 Not Boring 就很有价值，我们也会聊 Not Boring。

Ben：不过它还很弱。你明显没有一个社群。Twitter 回复里有个类似社群的东西，但你没有把它组织起来，形成真正的网络价值。我觉得这是个机会。也许现在还不够值得投入，但确实是个机会。

Packy：我完全同意。可能正是因为 Not Boring Club 的经历，我才不太想再次做社群管理。我觉得 Twitter 现在已经承担了这个功能，但确实还有机会。也许可以通过 DAO 来做，甚至之后推出 Not Boring 代币，接入加密货币自带的网络效应。不过目前我觉得这方面并不强。我同意，它很弱。

Ben：有一项力量我想提出来。Hamilton Helmer 可能会骂我，因为我把它叫作 Packy 的“垄断性资源”；我觉得可能更接近“流程优势”。你无法写一份文档交给别人，让他照着做就能做出你的产品。我觉得这在定义上就是流程优势，因为你无法把创作过程写下来。

我听你解释过几次，但每次说法都不太一样。你无法稳定地描述那种灵光乍现的过程，让自己写出一篇好文章。看起来，你走进地下室、上网浏览，然后魔法就发生了。也许你得反复尝试几次，但我觉得连你自己都说不清，究竟是怎么创作出最终产品的。

Packy：这个观点非常好。很多人都问过我这个问题。如果有人让我对着一群人讲，我从来没有好的回答，因为确实没有标准答案。

David：完全理解。我们也经常遇到这个问题。有人问我们的流程是什么。我们可以讲机械步骤，但听起来不会像……

Ben：Ben 打开 TextEdit，里面有个文档，包含各种各样的字体，因为它是从 250 期节目复制来的；再加上 David 的 Notion 文档，那些东西和实际制作节目流程几乎没什么关系。

Packy：这就是有意思的地方。对 Acquired、Not Boring 和优秀的内容业务来说，这就是为什么我不想把它规模化到需要写品牌规范或风格指南的程度。《经济学人》有一套指南，你应该照着写，这样任何人都可以接手，用品牌的语气创作。我不想这么做。

David：你给《经济学人》写作时是什么体验？从你写初稿到最终发表，中间经历了什么？

Packy：过程很接近。文章会经过编辑。不过有趣的是，他们会先把写作指南发给你，列出要避免的内容。其中一项是不要用“increasingly”这个词，后来我发现自己写作时经常用这个词。他们会提前告诉你这些要求，让你写的时候心里有数，尽可能保留你自己的表达。之后当然会有编辑修改，但我确实试着在文章里模仿《经济学人》的风格。

Ben：好，力量部分讲完了。

David：对，我同意。这是流程优势。说到底，它是一门创意生意。

Ben：当然。

Ben：好。Packy，我在想你该不该去风投公司工作。我们不要说具体是哪家，假设你去一家非常大的风投公司，基金规模超过 10 亿美元。

假设为了体现你迅速建立的受众关系、培养的社群，以及你对 Web3.0 这个重要未来的洞察，你会成为普通合伙人。对方会给你一个大型新基金两位数百分比的 carry。大公司里的 carry 能有多少我不确定，但假设这是数十亿美元，至少也是十亿美元级别的新基金。

这会给你带来相当可观的经济回报，但大部分收益要等到五年、七年甚至更久以后，而且你还能拿一份不错的薪水。可能是 Not Boring 现在收入的一半左右。所以你要面对一个有趣的选择：要不要把大部分收益推迟五到七年以上，同时缩减一个正处于爆发拐点的项目？还是继续做现在的事，承担更大的风险，但希望你的事业未来能超过成为大型风投公司普通合伙人的最高潜在收益？我这样理解这些取舍对吗？

Packy：我觉得你理解得对，确实是这些取舍。难的地方在于——我这个比喻不太准确，薛定谔的猫可能不是这个意思，但也许你能懂我的意思——如果我到某家公司任职，我自身的价值会立即损失一半或某个比例。即使我会写赞助文章之类的内容，我仍然拥有独立声音；一旦加入公司，这部分显然就会消失。

我写的所有内容都要经过法务和合规团队审核。这样可能根本无法保持我现在的写作频率和时间安排：我有时会在文章发布前 30 分钟写完最后一句，甚至会在发布前一分钟才完成最后一次修改。所以我觉得，加入公司后会失去一点现在的风格。

我觉得还得加入时间维度：什么时候加入才合适？也许当我深入 S 曲线时会有意义。等 Not Boring 足够大，大家会因为我是 Packy McCormick 就以为我很聪明，那时我可能需要每周证明自己能创造价值。

也许未来订阅者达到 50 万时，即使我每周都在胡编乱造，大家也会默认我知道自己在说什么。那时这种交易对我可能有意义，因为增长没有那么大的指数上行空间；对基金而言，我一加入也不会立刻失去所有价值。但目前对我来说，这会限制上行空间，也会限制选择权；而基金得到的回报，我觉得也不值得付出这个代价。

David：挺有趣。你说这件事时，我在想，你加入风投公司这件事很像 Amazon 收购 Kiva Systems。Kiva Systems 是一家仓库机器人公司，客户很多。我想 Target、Walmart 等都是客户，Amazon 也从它那里获得了很多价值。后来某个时候，Amazon 觉得收购它对自己更有价值，而 Kiva 卖给 Amazon 也更有利。于是 Amazon 关闭了它 90% 的业务，但最终价值更高。

Packy：我觉得可能是这样。目前真正有意义的情况，也许不只是增加一名普通合伙人，而是我对另一家公司具有战略价值，比如竞争对手不能雇用我；或者某家公司没有 Web3.0 业务，需要尽快补上。我仍然觉得有些人技术能力更强、比我更懂这个领域。必须是我和比我深入这个领域的技术人员一起合作，但也许这能帮一家觉得自己落后的基金，更快进入这个领域。

你说得绝对没错，Amazon 收购 Kiva 并不是只看 Kiva 的收入和客户名单，因为这些都会消失。Amazon 这么做，是为了阻止其他公司获得 Kiva，也为了自己开发相应能力。

Ben：这里有个有趣的博弈论局面。你似乎愿意公开说，这种邀请对你吸引力不大，加入某家基金并不适合你。结果我戴上职业风投的帽子后会想：“那我不用收购他了，反正他也不会去别处。”

David：或者如果把博弈论往前推一步，既然 Packy 将来可能会加入某家基金，那我是不是现在就得开出特别优厚的条件，确保他以后不去别处？

Packy：Not Boring 过去的一切我都公开谈过。如果真有大额报价出现，我也会回来告诉你们具体条件。

David：不过在我看来，有个不确定因素。毕竟这是我们的节目，我们可以给你打分，你想的话也可以回应。我觉得这一期里我倒像 Packy，是乐观主义者。对我来说，关键问题是：如果真有这样的邀请，应该很难拒绝。那是很多钱。Ben 可能低估了你从数十亿美元规模基金的管理费里每年能拿到多少薪水，这是一大笔钱。

Ben：对，我是在构造一个稻草人，不想让它变成：“你想要更好的生活方式就做 Not Boring；想现在拿很多钱、未来也拿很多钱，就去加入 [...]。”这其实不是生活方式选择。抱歉，我重新说一下。

Packy：那种情况下生活方式可能反而更好。

Ben：我想说的是控制权。

David：对。如果你想要控制权，就选择现在的生活；如果想要生活方式、更高的当前收入和未来收入，那就加入风投公司。但我想问：有一天你能不能在 Not Boring Capital 管理数十亿美元？

Packy：这是个特别有意思的问题，因为我一直告诉自己做不到。我们以前也用短信和语音聊过这件事。目前答案显然是否定的。

如果我建立起基础设施，让 Not Boring 继续扩大，再招一支比我聪明得多的优秀团队，Not Boring 会不会有一天成为一个能推出十亿美元基金的平台？有可能。但策略会完全改变。你不可能用十亿美元只做后续投资。

Ben：你不能把资金稍微往里面加一点就行。

Packy：对，必须能投资每一家……哪怕投给所有合理的公司，做后续投资也行不通。所以我得彻底改变策略，不再那么友好，还得和规模大、声誉好、团队聪明的成熟公司正面竞争。我觉得这也是个限制因素。

话虽如此，Josh 和 [...] 那群人把单人资本投资业务发展成更大的基金，现在能和别人竞争并赢得交易。所以做得到，只是策略完全不同，我也不知道自己擅不擅长。

David：Andreessen 自己的故事不就是这样吗？Mark 和 Ben 起初是超级天使，和所有人都相处得很好；除了 Loudcloud 之后，他们可能和 Benchmark 有点不对付。后来他们想：“我觉得我们可以把这变成一家基金。”然后他们就做成了。

Packy：他们比我聪明一点。

David：这和做超级天使是两回事，但并不代表做不到。

Packy：听众朋友们，敬请期待。

Ben：我不知道你是不是 Not Boring 的主要或唯一股东。你可以自己选择：“如果这会让我的生活更差，而我又不需要赚更多钱，为什么还要做？”

Packy：我觉得很多时候就是别太贪心。如果贪心，就会雇更多人、降低赞助文章的标准，甚至降低普通文章的广告标准。只要我不贪心，这套模式就能运转；如果我贪心，事情就会失灵。这是个很清楚的二选一。也许这让我在某些事上太厌恶风险，但我很满意目前的进展，也知道自己可能因为贪心而把它搞砸。

David：这个回答可以，我们接受。

Ben：要不要开始说各自的推荐内容？

David：好啊。

Ben：好，David，你先来。

David：好。适合我新手爸爸身份的推荐内容来了。这可能预示着以后我会分享很多育儿内容。有些人在我们去医院生孩子之前就告诉过我们这件事，我当时没听，现在很后悔。所以如果你是父母，应该懂我说的；如果还不是，未来也可能遇到这种情况。

宝宝出生后，需要用襁褓包起来。医院里的护士就拿普通毯子，把宝宝放进去，折几下，然后说：“就这么包，很简单。”你会想：“对啊，真简单，就像折一张纸，没问题。”然后护士离开病房。

接着宝宝从襁褓里挣脱出来，你得重新包。你会想：“我懂了。”然后又觉得：“等等，她刚才是怎么包的？简直像魔法，我做不到。”各位新手爸妈，别用普通毯子给宝宝包襁褓。买专门的婴儿襁褓毯，带魔术贴和拉链的那种。它能让你少受很多罪，拜托，带去医院吧。这就是我的推荐。

Ben：David 推荐的东西真是越来越不一样了。

David：没错。

Ben：不过建议很好，我记下了。准备这期推荐内容时很有趣。通常我会挑五六样最近看的古怪东西或其他节目。但现在我在看《继承之战》，不过已经推荐过了。我现在读的、听的东西不是这期节目的资料，就是接下来两期节目的准备内容，我就不剧透了。

所以我想推荐一篇可能有点自卖自夸的文章，但我觉得特别值得读。Hacker News 昨天有几篇挺严厉的帖子，所以相关话题又热了起来。Pioneer Square Labs 有篇文章，是我们团队里资深工程师 Dave Peck 写的，叫《工程师对 Web3 及其可能性的不炒作观察》。

我也稍微参与了这篇文章。我们的目标是总结工作室工程团队对 [...] 做过的所有研究。这些人整个职业生涯都没做过加密货币相关的工作，我们想探究这些技术的实际价值、应该构建什么；很多人在讨论去中心化构建，但我们不明白为什么一定要分布式。我们试着写一篇平衡、诚实的分析：这项技术能做什么，不能做什么。

我们会试着忽略 Web3.0 的一些文化成分，更偏向分析性地讨论。当然，完全避免文化因素也不可能，因为这本身就是一场文化运动，但我很满意最终结果。欢迎大家提出反馈，节目说明里会放链接。

Packy：那我的推荐内容也留在西雅图。上次见面时，我可能推荐过一本科幻小说。我最近读了很多科幻作品。如果我写东西时已经花很多时间研究现实世界，休息时能让大脑放空也不错。前几天我读完一本书后，搜了“2021 年最佳科幻小说”，然后看到一本书。介绍说它像 Haruki Murakami 遇上《头号玩家》。

Haruki Murakami 是我最喜欢的作家。《头号玩家》可能不是史上文笔最好的书，但它确实启发了很多人现在讨论的东西。这本书叫《Rabbits》，是个关于全球游戏的惊悚故事，人们通过游戏拯救世界。游戏方式是跟随一连串看似偶然的巧合，但它们也许并非巧合。

最终，玩《Rabbits》并获胜，就能重置宇宙的平衡。这可能不是我读过的文笔最好的小说。我听说结尾不怎么样，还没读到那里，但这本书非常有趣，读起来根本停不下来。它有 Murakami 式的感觉，只是没有 Murakami 写得那么好。

David：我得去看看。

Packy：我正在了解西雅图，这让我觉得和 Ben 更亲近了。

Ben：随时欢迎你来，朋友。

David：西雅图真是个很棒的科幻之城——这个联系有点牵强，不过也和科幻小说有关。我特别兴奋，11 月 30 日，《The Expanse》系列最后一本终于要出版了。到这期播出时大概已经出了，但我们现在录节目时还没上市。

Ben：哇。

David：我太兴奋了。

Packy：今天有人推荐了《The Expanse》给我。我一本都没读过，所以买了第一本。

David：我的天，你一定得读。它最好看了，真的特别棒。

Ben：你看过电视剧吗？

Packy：没有。有人告诉我先读书再看剧。

Ben：我没读过这些书，至少前两三本没读，但电视剧前两季，也许前三季，是我看过最棒的科幻剧之一。

David：我正在重读，准备迎接最后一本。总共会有九本书，已经出了八本，第九本即将出版。前两本特别棒、精彩极了。第三本也挺不错，四、五、六、七本也都很好。我第一次都读完了，重读了一、二两本，现在正在重读第八本，接下来就会马上读第九本。

Packy：你读过《Red Rising》系列吗？就是《红升》三部曲。

David：没有，我得读。

Packy：你刚才的说法让我想起了它。一般来说，我是个乐天派、乐观主义者。有人说：“我喜欢第一、二本，不喜欢第三本，超爱第四本，讨厌第五本。”我脑子里没有这种细致的判断。

但《Red Rising》让我觉得，第三本之后简直像是换了一个作者，甚至换了一个物种在写。第一、二、三本特别棒。第四本简直是灾难，是我过去几年里少数读到一半就放弃的书。

David：哇。这个系列总共有几本？

Packy：我说不上来。

David：你就这么直接放弃了？

Packy：我不读了。

David：哇，有意思。好，那我去看看。

Packy：不过等你读完《The Expanse》之后，绝对应该读《Red Rising》前三本。

David：很棒。只看了电视剧的人可能不知道，《The Expanse》有两位作者。James S. A. Corey 是两位合著作者共同使用的笔名，他们曾是 George R. R. Martin 的助理。

Ben：不会吧。

David：《The Expanse》就是太空版的《权力的游戏》。

Ben：我以前完全不知道。

David：对，非常好看。

Ben：好，我得去读这些书了。

Packy：我也是。

Ben：太疯狂了。Packy，非常感谢你来到节目。

Packy：谢谢你们邀请我。这是我的梦想成真了，特别好玩。

Ben：这期是 Acquired 非常特别的一集。值得强调的是，这不是特辑。我们希望明确地告诉大家，这是在研究一家公司的历史和战略，就像我们讲《纽约时报》、Standard Oil 或 Amazon 一样。

David：只不过这家公司刚好是 Packy 本人。

Ben：一家公司只有一个人，才创办了 18 个月。

Packy：简直像做梦一样。

Ben：在我们进入收尾环节时，我本来想认真告诉大家，现在就去订阅公开的 Acquired LP Show，在你常用的播客平台都能找到。但值得指出的是，我们把节目和全部往期内容改为公开发布、另开一个订阅源，而付费订阅者能提前两周收听，这个策略完全是 Packy 启发我们的。

我觉得我们意识到，受众非常聪明、也很有价值，而稀缺资源其实是他们的注意力。这让我们开始思考：“我们应该改变 LP 计划的运作方式，把重点放在 LP 社群，让他们提前独家收听这些内容。”当然，在加密货币领域，两周简直像永恒。所以这两周的提前收听权很有价值，尤其是我们会做更多加密货币内容。总之，这主要是受到你的启发，真的要谢谢你。

Packy：如果我对世界最大的贡献，就是让更多优质内容在互联网上免费公开，我会非常开心，也愿意以此作为我的遗产。

Ben：太棒了。Packy，听众可以在网上哪里找到你或 Not Boring？

Packy：Not Boring 的网址是 notboring.co。我还有一档制作得不太好的播客，大家可以在常用的播客平台搜索 Not Boring Podcast。

David：我们会帮你升级制作。

Packy：我们会帮我升级制作。

David：下次我们再聊时，你就不会再说制作得不好了。

Ben：我读 Not Boring 都是听的。

Packy：没错。所有内容都没有过度制作，我觉得这样挺好。Twitter 上可以找到我，账号是 @packyM。

Ben：太棒了。听众朋友们，我们下期再见。

David：下期再见。拜拜。