7 Powers:与 Hamilton Helmer 对谈

Ben: 我想说,抱歉戳破了你的神秘面纱——不过听起来它已经破得差不多了,毕竟你已经不再是硅谷保守得最好的秘密。

Hamilton: 我本来想说,「保守得最好的秘密」这个事实本身,恰恰说明我作为营销者的敏锐度如何。

Ben: 欢迎收听这期 Acquired 特别节目。这档播客聊的是伟大的科技公司,以及它们背后的故事与方法论。我是 Ben Gilbert,西雅图 Pioneer Square Labs 及其风投基金 PSL Ventures 的联合创始人兼董事总经理。

David: 我是 David Rosenthal,一名驻旧金山的天使投资人。

Ben: 我们是你们的主持人。David 和我意识到一件事:我们每一期节目都会提到《7 Powers》。

David: literally 每一期。

Ben: 2020 年 3 月,我们其实采访过 Hamilton Helmer 聊这个框架,但由于当时是 LP 特别篇,我们估计只有大约 2% 的听众听过。所以今天,为庆祝 LP 频道公开,我们发布那次采访的修复重制版。这有点像坐上时光机——那是疫情来袭前我们的最后一次录制——但每一条经验都站得住脚,听 Hamilton 亲口讲述 7 Powers 框架和这本书背后的故事,是一种享受。

David: 你说得对,Hamilton 的作品全都经得起时间。不过当时你是要飞过来的,我们本打算在他位于洛斯阿尔托斯的基金 Strategy Capital 办公室录——我开车过去到了现场,然后你最后一刻说:嘿,这个叫新冠的东西,我有点担心。

Ben: 我当时不想上飞机。

David: 所以你是用 Zoom 连线的?

Ben: 对。我从没见过 Hamilton 本人,你见过两次?三次?

David: 至少,我想还不止。

Ben: 明年早些时候我们应该和他再做点什么。

David: 或许这也是现在把这次采访放给大家的又一个理由——为新年更多内容做铺垫。

Ben: 必须的。听众朋友们,如果你们喜欢这期、还想要更多,我们还发布了 2020 年 9 月与 Hamilton 做的读书会作为后续。和其他所有往期 LP 特别篇一样,现在只要在任何播客客户端搜索「Acquired LP Show」即可免费收听。

Ben: 好,听众朋友们,进入与 Hamilton Helmer 的对谈。

David: 在写《7 Powers》之前和之外,你还是一位活跃的战略咨询师和公募股票投资人,在自己创立的 Strategy Capital 管理基金。更早之前,你在耶鲁拿了经济学博士,之后为贝恩公司的 Bill Bain 工作,对吗?

Hamilton: 是的。

David: 然后自己出来创业。这些我们都会聊到。非常感谢你来参加节目。

Hamilton: 我的荣幸。我儿子 Andrew 在 Google 做软件,他最近跟我说:你们是一群多么了不起的人,Google 人人都在听你们的节目——问我是不是认识这两位。巧的是 David 刚好联系了我,所以我非常高兴。

Ben: 谢谢,感激不尽。

David: 在进入《7 Powers》和你在战略与科技领域的全部工作之前,能不能讲讲你是怎么进入战略这个领域的、怎么生出热情、又怎么从经济学博士变成 Bill Bain 的员工的?

Hamilton: 这是一段有趣的旅程,细节不多讲。我一直对商业有点兴趣。这是音频不是视频,不过 David 可以看看那边地板上的一块地毯——那块地毯就是我的第一门生意。

我和我兄弟在读研期间做起了地毯生意:纽约设计、厄瓜多尔编织,背后故事很长。我太太回顾那段时期时说:放在今天,这会被称为社会企业;放在当时,它只被称为失败。

David: 有配偶当你的最佳批评者真好,能让事情变得更好。

Hamilton: 我兴趣很浓。但博士毕业那会儿,一个 PhD 去从商是很奇怪的事——经济学博士,你以为经济学是研究商业世界的,其实不是:高度理论化,当时大部分是数学。我爱经济学,现在仍然爱,迷人的学科,但方向不同寻常。

所以我只能四处摸索,最终锁定了战略咨询——最让我感兴趣的方向。中间的曲折不展开了,总之我最后去了贝恩公司面试。我想我当时是唯一一个毛遂自荐直接打电话过去的人,因为公司里清一色哈佛、斯坦福 MBA,他们从没见过我这样的人。

Ben: 当时贝恩有多大?

Hamilton: 大概两三百人吧。

Ben: 哇。

Hamilton: 我在 Strategy Capital 的合伙人 John,我想是公司第二批招进来的员工,他的资历比我还老得多。

David: 哇。那时是在波士顿?

Hamilton: 对,那是他们当时唯一的办公室,扩张得飞快。我有过一段好笑的经历:九轮面试,每轮一小时,充满怀疑——一个书呆子,还没有 MBA。

最后一轮面试是 Bill Bain 本人。我在他办公室坐下,心想:我对他做的事真的非常感兴趣。结果整场面试我都在问他:公司是怎么创办的、他有什么创业经历——创业这事一直让我着迷。

David: 我忘了麦肯锡创始人的名字了,但他们开创了一整个市场,他们本身就是创业者。

Hamilton: 是啊,麦肯锡历史更早,BCG 以战略聚焦切入,贝恩又从 BCG 分拆出来。然后 Bill 看了看表说:哦,一小时到了,我得走了。我这才意识到:天哪,关于我自己我一个字都没说。你这个白痴,Hamilton。

于是我们朝门口走,他握着我的手,我说:哦,Bain 先生,我确定我能胜任这里的工作。我真的很感兴趣。大家都担心我没有 MBA,但这完全不是问题,我肯定能干好。他说:哦,我也没有 MBA。

David: 妙啊。

Hamilton: 我就是这么拿到那份工作的。

David: 那是在波士顿。后来是什么把你带到加州、开始游进硅谷这片水域的?

Hamilton: 1994 年我搬来这边,被这里的经济活力吸引,但这也是个家庭决定:我太太凭之前的经历爱加州爱得不得了。之后我卷入越来越深,科技类客户越来越多——从我的作品里你也看得到,Adobe 是客户,Raychem 是大客户,等等。

Ben: 时机在这些事情里的作用真的惊人。大家常谈乔布斯和盖茨出生在同那几年,恰好把他们放在了创立苹果和微软、并使之成为巨头的完美时刻。你 94 年搬来湾区,同样是扎进这个社群的完美时机。

Hamilton: 是的,没错。当时我还是一名活跃的股票投资人:英特尔、微软、戴尔、思科都是我的大客户专户,这让我对这些公司想了很多。那几年无疑非常塑造人。

David: 是啊,那时是网景,而离 Netflix 创立也不远了?

Hamilton: 对。我至今清晰记得第一次见到互联网的场景。我东部有位客户,跟我一样是个技术迷,他把我拉进办公室,打开 Mosaic 浏览器——后来那就是网景——说:Hamilton,你一定得看看这个。我看了:哇,不可思议。

David: 好,进入正题。《7 Powers》——至少对我而言——最开眼界的地方在于:我在硅谷和风投圈 constantly 见到这种错误,人人都在问「说说 TAM 吧」,必须瞄准大市场。但「瞄准大市场」只是一家伟大长青公司公式的一半。

当然,市场必须大;但你还得拥有你在书里称之为「权力(power)」的东西:你必须有防御性,必须有让你的公司、你的生意脱颖而出的东西。能不能讲讲你是如何定义 power 的,又是怎么得出它的?

Hamilton: 好的。随着我咨询的公司越来越多——我经营自己的咨询公司几十年——有三件事开始清晰。其一:真正强的业绩是持续(persistent)的。看英特尔今年的业绩和明年的业绩:它高利润率这个事实,明年大概率依然成立。事实上,有大量实证研究证实了这种持续性。

Ben: 和对冲基金经理逐年表现正好相反。

Hamilton: 对,或者共同基金经理——共同基金经理没有持续性。不过有意思的是,你们大概应该知道:风险投资是有持续性的。下一件事:如果你做过大量估值——你们肯定做过一堆,我也做过一堆,还教过这门课——你学到的是:价值全在未来。

把一家公司按 10% 左右的增长放进标准估值模型,你会发现 85% 的价值在第三年之后。所以:持续性,且在未来。这说明,若能理解驱动持续性的因素,你就理解了驱动价值的因素。

但随着咨询越做越多,另一件事浮出水面:建立这种持续性的路径不是线性的,而是一个阶跃变化。存在一段公司可以建立持续性的时期,而那扇窗,往往会关上。这正是你们最熟悉的那种生意阶段:早期。

David: 你好像把它叫做市场的「起飞阶段(take-off phase)」。

Hamilton: 起飞阶段,对。想想创始人:有一段时期一切都剧烈流动——不知道客户是谁、技术可能翻天覆地变、竞争对手五花八门。在那样的阶段,往哪个方向走有各种自由度。

人们之所以会谈「转型(pivot)」,恰恰说明转型(在这个阶段)是可能的。你让英特尔转型试试——就算它确实努力了很多年,也没那么容易。

这说明存在这样一个窗口。但问题在于,从战略家的视角看:所有信息都在剧烈变化,而必须处理这些信息的人,是创始人和他的团队。

不是雇一个像我这样的专家给出建议,或者做什么战略规划,而是实时处理这一切:随着你在时空中的推进,不断理解——好,这个方向看起来比那个方向好一点。

这告诉我:人们需要的不是专家的建议,而是「授人以渔」。需要把一种看待战略的方式组装起来,让真正在一线做决策的人有一种思维方法——它永远不会完美,但能把他们引向正确的方向。

而对我来说,难题就在于提供一个这样的心智模型。正如我在书里说的:它必须简单但不 simplistic——简单到你能记住它,又不 simplistic 到相对完整、不遗漏太多。在战略领域,这是一条极高的标准,所以我花了那么久:这本书,我写了 20 年。

Ben: Hamilton,我告诉你:读过一堆商业书、还买了更大一堆没读的商业书之后,市面上的心智模型实在太多了。谢谢你花那 20 年——正因为有一张把这整套东西装进一张网格的一页参考卡,你才真的能随时调用 7 Powers、实时做决策。这当然比自己去把一堆不同理论编织成布要可及得多。

David: 是什么促使你决定写这本书?你做这行这么久,完全可以把它留在自己手里。

Hamilton: 我的想法就是我的孩子。对我来说最大的恭维,是别人使用它们、并发现它们有用。我想把它拿出来。但我不是天生的作者,此前也几乎没发表过什么,所以这段旅程非常艰难:一开始我找人请教,人家说:商业书嘛,别搞太概念化的东西,得有很多故事什么的。

我的第一批尝试——我想我按那个路子写完了整本书——全是好玩的故事,偶尔偷偷塞一个概念进去。我找出版商和经纪人的时候,包括一位非常非常有名的文学经纪人,完全无人问津,像一头撞在砖墙上。最后我说:去他的,我要写一本我认为应该被写出来的书。

你们俩 constantly 面对这个问题:想要(want)与需要(need)——这一点我一直敬佩乔布斯谈论它。靠市场调查做不出突破性的东西;你必须理解需要,然后发明。如果你真正命中了需要,它就有用;而很多时候,你会摔得很惨。对我来说,这里的需要,就是这样一个简单但不 simplistic 的心智模型。

David: 当然,你现在呼应的是查理·芒格式智慧了。我读这本书、了解 power 和你这套模型时,最想问的问题是:它和「护城河(moat)」是什么关系?power 是你为一门生意挖护城河的手段,还是别的什么东西?

Hamilton: power 有两个充要条件。第一是收益(benefit):你必须做出比其他竞争者更好的东西——而且是对你作为商业模式更好。某种意义上它是个更好的商业模式,这是好的一面。但这种事天天都在发生:星巴克换个咖啡杯什么的,都是小的改进。

改良很常见,稀有的是:你做成的这件事足够重大——足以拨动指针——而且同时满足第二个条件:不仅要有收益,还要有壁垒(barrier)。所谓壁垒,意思是:外面有无数聪明人,他们会看到你在做什么,并且会试图把它从你手里夺走——竞争的动态就是这样。

你必须有某种东西能阻止这件事发生,哪怕对方有动机也有能力。可以想象,我是沃伦·巴菲特的忠实拥趸,我认为他是天才。但「护城河」这个词——尽管他用它表达的含义比字面更多——让你想到的主要是壁垒那一半。我想可以公允地说:对我而言,7 Powers 就是对护城河本质的一次非常审慎的、并希望是穷尽式的阐述。

思考竞争分析时——尤其是思考创业时——我总是跟人说:别过度聚焦竞争对手。你有独特的东西;当然要留意对手,别犯傻,但你不会因为「我要打败那家伙」就做出一门伟大的生意。收益那一侧同样重要,两者紧密相连;当然,「护城河」这个概念本身是他们那边的绝妙发明。

David: 书里有七种 power,每一种都是构建 power 的一条路径。你是怎么把它提炼成这七种的?为什么是七?你担不担心外面还有个你还没发现的第八种?

Hamilton: 用大量的痛苦和时间,完全是经验主义的。我大概主持过 200 个战略案例,我的学生——比如坐在台下的 Giselle 和陈一(Chenyi)——大概又做了另外 200 个。到目前为止,这七种覆盖了我见过的一切。我一直在找第八种,因为作为投资人,如果真有第八种,它一定非常冷僻,多半意味着市场没给它定价,也就意味着它是个好的投资机会。

David: 好一个 alpha 来源。

Hamilton: 对,正是。

David: 七种我们没时间全讲,先讲一个最合适的开场——我们大多数听众在科技行业,其中大多数是创业者或准创业者——反定位(counter positioning)。这条特别有意思,我知道它是你的最爱,而且在很多方面,它对创业公司和企业家最相关。能展开讲讲吗?

Hamilton: 我得说,反定位在我心里确实有特殊位置,因为它那么反主流,而我大概天生是个反主流的人。反定位发生在一家公司拿出一种新商业模式、以此挑战(往往是强大的)在位者时:在位者若要模仿这个模式,会立刻(或至少自认为会)承受巨大的财务损失,以至于他们说:我不能这么干。

哪怕长期来看模仿是对的,他们就是干不了。这就为他们快速回应制造了强大的抑制。在你们所熟悉的这种剧烈变动的市场里,回应得晚,往往就等于永远不回应。给你们举几个例子:Netflix 对 Blockbuster。

David: 滞纳金。

Hamilton: 对,滞纳金。滞纳金占了 Blockbuster 收入的一半。Netflix 说:我们不收。Blockbuster 最终模仿了 Netflix——谁知道呢,但我猜,如果他们早一年动手,Netflix 未必能活到今天。我最初练手的地方是戴尔:90 年代我是它的大投资者——「大」是对我而言,不是对它。

我的投资假设是:康柏(Compaq)无法快速回应,因为戴尔走直销,而康柏有利润丰厚的店面渠道。但作为投资者,我看到这个事实,会问:为什么?这促使我从零开始思考它,并最终把它形式化。

Ben: Hamilton,这里我想追问一下。我记得你书里的判据大概是:这个新东西本身就是门好生意,但对大在位者而言是净负面的,因为会发生自我蚕食。除此之外,定义上还有什么要补充的吗?

Hamilton: 有的。反定位有几种「风味」。一种是净负面:因为现有模式太赚钱,哪怕在位者认真做净现值计算,也会决定不干——尽管业务最终会归挑战者所有。

这些并不互斥,而且几乎总伴随着认知偏差:在位者一直干得很好,模式运转多年。Blockbuster 会说:我们有这么多门店,顾客喜欢来逛,有什么不对?至于那帮用邮件寄红色信封的土包子?见鬼,这玩意儿成不了气候。

他们对自己模式的认知严重偏差;此外还有经济学家所说的代理问题(agency issue):掌管企业的人,其利益未必与企业长期利益一致。比如 CEO 薪酬往往挂钩今年或未来几年的业绩——为四年后才兑现的收益去掀翻眼前的一切,你多半会说:算了吧。

David: 对创业公司而言,反定位显然可能威力巨大,Netflix 就是绝佳例子。我还记得 Bill Gurley 多年前在 Android 刚起飞时写的一篇博文,标题好像是《Less Than Free:史上最具颠覆性的商业模式》。

Android 的价格低于免费:如果你是手机厂商,装上它 Google 反倒付你钱;而诺基亚还想靠卖自己的东西赚钱。Google 因为有搜索这个独立的商业模式,就能以一个彻底反定位的商业模式打进这个相邻市场。

Ben: Hamilton,读过《创新者的窘境》的听众会觉得这隐约耳熟。这大概是与该理论最相似的一种 power——就像刚才问 power 与护城河的区别一样:你怎么看反定位与那套宏大理论的关系?

Hamilton: 我推荐所有人都去读《创新者的窘境》,了不起的书。克里斯坦森是真正的创新学者、研究极深。但两者相当不同。用数学的说法:两个概念之间是多对多映射——反定位不蕴含颠覆性技术,颠覆性技术也不蕴含反定位。

举几个例子:我认为 In-N-Out 汉堡对麦当劳是反定位,这里面完全没有任何技术。

David: 按克里斯坦森的哲学,这不属于低端颠覆——这是一个客观上更差的产品。

Hamilton: 对,你回到了克里斯坦森更早、我认为也更有意思的那本书:存在一个无法满足所有人的产品。你也可以说特斯拉最早的汽车就是那样。另一个方向:某物是颠覆性技术,但未必构成反定位,这很直白。

两者不互相映射;而 power 与价值是一一对应的——这正是关键。既然 power 直接映射到价值、一一对应,那颠覆性技术就不映射到价值。简单说:你可以颠覆一样东西,同时它却是门很烂的生意——这种事 constantly 发生:你把井投了毒,却没有好的终点。

Ben: 我们可能引用 Gurley 引得太多了,不过我记得他最近一条推文,大意是:「把 1 美元卖 90 美分」的产品/市场契合度是无限的。

Hamilton: 对。把价格定到人人趋之若鹜,亏损经营——这里面没有 power。

David: 接下来想讲的一种在很多方面最经典,很多听众已经想得很透、很了解了,但想请你讲讲其中的细微之处:网络效应。硅谷无处不在的词,人人都知道网络效应是什么。

但你在书里讲的一点我认为极其准确,我作为投资人也观察到了:网络效应可以聊到天荒地老,真正要紧的是网络效应的强度(intensity)。而这恰恰极难事前判断:作为网络参与者,我到底在多大程度上在乎其他参与者?在乎哪些参与者?

Hamilton: 关键在于:网络效应复杂且难以厘清。光是宣称「我们有网络效应」,只完成了理解真相的 0.001%。我们看投资标的时就是这样。第一步当然是画一张图。记住:网络效应不均匀、未必线性、也不对称。

举几个例子:Uber 是一个平台,把司机与乘客连在一起,效用强大,远胜出租车,实实在在改善了我的生活。我在温哥华一家初创公司做董事,那边出租车游说团力量强大——总之 Uber 进不去。我开完董事会走到路边,他们叫了辆出租车,我不知道它会不会来、不知道它在哪,通常最后我就放弃,自己找个街角拦车。所以说效用确实强大。

但 Uber 的网络效应 power 能否转化为有意义的利润率?一阶近似地讲,我会说:不能。这只是我的猜测,我不是这个领域的专家,但一阶我会说不。原因是:设想市场上有一个规模相当或尚可的对手,比如 Lyft——或别的市场里的别人——它们能达成相似的网络效应。看一个区域内的密度经济,它是非线性的,到某一点会走平。如果市场大到足以让不止一家公司活在那个「平点」上,网络效应就帮不了你。所有这些细微之处都必须看。

我的书有个不寻常之处:我始终非常小心地确保一切都映射回价值。如果问这本书的根本假设是什么,那就是:战略与价值在数学上互为对偶。从「想加入这个网络」到「真能把它变现」——后者取决于你在上面花多少时间等等——之间的映射函数,你必须理解,才能判断有没有 power。

David: 这之后我们要讲的最后一种是我的最爱:转换成本(switching cost)。这条我觉得特别有意思:人们 tends to 认为转换成本属于老派行业,但我意识到,大量科技公司身上也有巨大的转换成本 power。

拿 Slack 来说,它有网络效应,但也有转换成本。我们自己就跑在 Slack 上,如果要换,对我们组织是巨大的成本。你是怎么开始思考这个的?书出版之后,科技行业有没有人意识到「哦,这可能是我在忽略的一种 power 来源」?

Hamilton: 我不确定,我想大家其实想过。转换成本有大量细微之处必须想清楚。其一:总体而言,它与客户之间形成一种「你赢我输」的关系,这里面有个管理问题。

另一个是竞争动态:如果你的东西有吸引力且转换成本高,竞争对手会拼命做出能消解转换成本的东西。你会看到弱势一方做「翻译器」。而那些翻译往往不完美——看 EDA(电子设计自动化)工具:各家都配套自己的器件库,可你从一家工具换到另一家,翻译从来都不好用。

David: 或者每家 CRM 系统都说:「你要把数据从 Salesforce 导出来?我们帮你。」

Hamilton: 对,正是。

Ben: 或者把 PowerPoint 导出成 Google Slides——大概我们每个人每周都在跟这个问题打交道。翻译永远不完美,于是,如果是一场很重要的演示,或者别的什么关键东西,你就是不肯换。

Hamilton: 对。但还有一个微妙之处:记住,只有存在反复的经济往来,你才能变现转换成本——客户必须持续购买,得有某种「剃刀加刀片」的结构。如果只有转换成本、客户此后再也不买任何东西,那转换成本毫无意义,因为价值都在后续交易里。这也是你看 ERP 公司为什么疯狂收购各种东西:那些是能持续互动的不同工具。

转换成本是真实存在的,而且有一个地方格外强:当它嵌入公司流程的时候。我们前面聊过,比如卖实验室设备的公司——之前也提过 10X Genomics——设备一旦嵌入人们的工作方式,大家不仅习惯了它,整套流程都围绕它设计,再换掉就真的很难。

我很好奇,你既然一直在想这个,有什么例子?Slack 是一个,不过它是否仍足以变现也是个问题。

David: 我特别想问 SaaS 公司。SaaS 是不是一种商业模式创新,与转换成本这种 power 来源可以配合得特别好?因为变现不像老的本地部署软件——卖一整套 Siebel,嘭,一大笔钱先到账,之后得再卖新东西;SaaS 是持续不断地在卖。

Hamilton: 是的。一个 SaaS 模式如果配上真正强的转换成本,天哪,那帮大忙了。真的帮大忙。

Ben: 我其实认为,这类公司的融资方式就是以转换成本为主要 power 来源作前提的。想想看:人们愿意以那么低的每席每月价格、甚至按年低价卖这些东西;大家未必雇现场销售,而是雇内销团队——因为一旦某套 SaaS 系统装进去,自然预期会持续复购。VC 给这些公司估值、给它们注资的方式,就是建立在这上面的:预期流失率相当低。

Hamilton: 这类生意要小心的是获客成本。当「存在高转换成本」越来越成为共识,大家明白了每个客户背后本质上对应一串未来现金流,就会开始说:哦,那我们该免费让人进来,甚至倒贴。

随着时间推移,转换成本的价值最终会被获客成本套利掉。这就是为什么——回到我的 power 时间线——转换成本属于起飞阶段:真实的经济性尚未反映在获客价格里的那段时期。你必须把它与某种能先把客户带进门的东西结合,因为你起先没有客户:要么靠某种更出色的东西,要么趁定价尚未把价值完全套利掉时下手。

要知道,有大量大量这样的生意:为客户付的钱太多,结果哪怕有转换成本,仍是一门很烂的生意。

David: 有意思,这也让我更想到 Slack。Slack 登场时是消费级移动消息这一波里第一位真正的创新者,在商业场景也好用,于是那个阶段疯狂获客,建起了一家必将长存的上市公司——可现在它在与微软 Teams 拼死竞争,经济地获客的能力至少已大不如前。

Hamilton: 是啊。你们两位经验丰富,让我反过来问一个问题。关于反定位,真正有意思的一点是「软件吞噬世界」这件事:你是否认为,总体而言,高度以软件为中心的公司做业务的方式,对于一个不以软件为中心的在位者来说,采用它就得把自身模式炸个粉碎——以至于构成反定位?也就是说,不只是收益侧的软件吃掉世界,壁垒侧是不是:如果你从零开始打造一家软件为中心的公司,对在位者来说那颗药实在难以下咽?

绝佳例子是如今的汽车公司对特斯拉:特斯拉从软件层面出发思考和构建。现在你再看宝马的工程模式,唉,太难了。这普遍成立吗?你们怎么看?

Ben: 我最近一直在想这个问题,正好关联我正在看的几个投资标的。我划的一条界线是:在位者的价值,究竟能被「技术产品」替代,还是只能被「技术赋能产品」替代。

举例说明:技术赋能产品比如 Redfin,它有无数方式用技术把流程做得更好,但归根结底它还是传统经纪:有人带你看房,商业模式相同、交易佣金也相近。

再看另一些生意——纯技术产品,比如 Netflix:数字服务、数字分发,从里到外全是软件。若问既有在位者还有没有胜算,我的答案是:对技术赋能产品,有——因为它们技术赋能起来可以和新进入者一样容易;不是一样容易,但至少可以在那个维度上竞争。而当卖的是纯技术产品、其对消费者的核心价值主张就是这件独特的技术时,我认为那种「注定的命运」就开始降临了。

Hamilton: 非常非常有意思的区分。关于反定位,有一件我本该早说、听众必须时刻记在心里的关键事情:它是七种中唯一一种「部分性」的 power 来源。记住,判断一家公司有没有 power,你必须相对每一种竞争者来检验:既有的与潜在的,直接的与功能性的——即用不同方式满足同样需要的人。

就反定位而言,它无法回答「对潜在竞争者」的 power 问题,因为别人可以照抄同样的模式。前面戴尔的例子:戴尔的 power 最终消失了,因为最终人人都能那么干。所以如果你只有反定位、却想要真正的持久性,你需要另一种 power 来源。

我们看公司时,很常见的情形是:某个潜在或既有竞争者是「Amazon 在试水」、微软、Google 或某巨头,且往往带着垂直整合的意图。这时你必须想清楚:它们做得到吗?这里面也常常牵涉反定位问题。当然,Slack 正面撞上的就是这种局面。

Ben: 还有一件我一直在想的事,想听听你的看法,或者你见过相关的好研究、或职业生涯里遇到过。一般而言,当我在 Pioneer Square Labs 工作室评估一个新项目的竞争格局时,我在琢磨:我们的对手是谁?

理想的情形是:有 20 年以上、成熟的大公司在位;有同一年代的另外一两家初创;但不存在一家三四岁的公司。我的逻辑一直是:我们是在一块完全不同的场地上竞争——用你的语言说,那位在位者的 power 无论怎么来的、当初建立新东西的机会窗口,都与我们不同。

我完全可以接受与拥有同等资源的人比拼策略或执行力。但我不想对抗一个比我领先三四年的对手:技术代际相近、面对的世界相近、纯粹领先身位,而且可能恰好在那扇正在关闭的窗口开启时起步。这与你的思路吻合吗?

Hamilton: 完全共鸣。想想起飞阶段在发生什么:客户比产品多,没人确知正确的模式是什么。在某些市场,这意味着可以存在相当数量的「都还活得下去」的竞争者;在个别极其肥沃的市场,甚至可以有一批利润极其丰厚的公司。

我想大概曾有 300 家汽车公司、100 来家 PC 公司。我记得一次很妙的经历:大概 1984 或 1985 年,我当时还在波士顿、已开始自己创业,来硅谷拜访一家叫 Cromemco 的公司。

他们当时是 PC 公司里的神话:现金流为正、三位数增长,还刚与西尔斯签下大分销协议。创始人带我参观工厂,结束时我说:Roger,非常感谢,很尽兴。不过等洗牌(shakeout)来的时候,你们打算怎么办?

他脸上的云当场就黑了,差点把我扔出办公室,就是那么严重。他说:永远不会有洗牌,不可能发生。因为他们正处在水涨船高、人人上涨的时期,感觉好得不得了——而他们的招牌竟是「最大的 S-100 总线计算机制造商」。谁在乎啊?

David: 对,「我的 PCI 插槽比谁都多」。

Hamilton: 正是。Ben,你描述的情形里可以看到:这些公司当下过得不错、客户在涨,但竞争性套利尚未真正发生。你担心的——完全合理——是:如果有人比你早好几年,而且那是「中期阶段」型的 power(科技业最常见的是网络效应、规模经济、转换成本,这三种最常见),那么体量就重要。对方领先于你,等市场尘埃落定、真到摊牌时,你的位置不会好。

我会加一个例外:如果你看到这样一家领先公司,同时另有一家更早的公司,但后者的商业模式有什么地方就是不如前者管用,而前者正在拿下巨大的相对市场份额——

David: 比如谷歌对 Excite 之类。

Hamilton: 对。若如此,则有二阶问题:为什么会这样,还会持续吗?但这属于边缘情形,所以同意你的基本判断:那是个警示信号。

再进一步说:更有意思的投资机会——不常遇到——是那种近乎「独一类」的公司:不知怎的,它身上有种东西,让世上没有第二家真正像它。如果它运转良好、现金流为正,那在许多方面都令人安心。

David: 这正好过渡到全书里我最喜欢的部分。这类情形下,power 往往是「独占资源(cornered resource)」。如你所说,这在科技界其实相当罕见,但我认为科技界的人以为它不罕见。经典例子是专利:你在生物科技,手握专利,你就有了独占资源,别人拿不到。

我好奇你对独占资源的整体看法,尤其是读到这里让我脑子里转个不停的一点:科技界很多人、尤其是很多 VC,认为高管人才和创始人是一种独占资源。你在书里指出,高管不是独占资源,因为他们的价值会被市场套利。我想创始人的价值在硅谷同样会被套利:因为如果你是超级明星创始人,你融资的价格会高到天上。

Hamilton: 先评论一下领导力。领导力重要到无以复加,在战略里尤其重要——正如我在书里说的,一切战略始于发明,再围绕发明构建。真正伟大的领导者与不那么伟大的领导者领导的公司,确实有天壤之别。所以它重要;但你面对的问题是「充分性」:光有它够吗?

我开篇用的例子对此是完美例证——对你们来说有点老:英特尔。它当年有两门生意,起步时是存储器公司,起步时坐拥最好的最好的。

David: 戈登·摩尔、鲍勃·诺伊斯。

Hamilton: 对,后来又请来安迪·格鲁夫。发明一端是鲍勃·诺伊斯,执行一端是安迪·格鲁夫,制造工艺一端是戈登·摩尔——全明星阵容。然而他们的存储器业务就是做不起来,因为没有 power 来源:别人能追上来。尽管领导力顶尖、可能还第一个进场、资金雄厚,就是不够。

Ben: 那最终变成了一场彻底的逐底竞赛,大量新进入者复制英特尔拥有的一切,与之正面竞争。

Hamilton: 但再看他们后来真正建立 power 的 CPU 业务:领导力同样举足轻重。他们提出了中央处理器的想法,问题是:这是大事吗?我们押不押?

董事会大多数人反对。销售主管斩钉截铁地说这东西永远成不了气候——而他是个人物。安迪·格鲁夫,我记得没错的话,也坚决反对。鲍勃·诺伊斯出去四处找人聊。这就是发明的本性:不确定性极高、带宽极宽、需要极深的洞察。诺伊斯说:不,我真的认为这东西最终能成。董事长最终支持了诺伊斯,公司押了下去——尽管他们当时真的没多少现金,这对他们难上加难。

这是一个领导力真正起作用的案例,但光有领导力不够。所以问题在于充分性:把一位伟大的领导者放进另一门生意,并不能大幅降低这门生意成功的不确定性。

David: 很有道理。

Ben: 那你怎么解释皮克斯?它也是你书里独占资源一节的另一个例子:约翰·拉塞特、艾德·卡特姆和史蒂夫·乔布斯的组合——乔布斯是最好的远见者与资本来源,拉塞特是最好的动画师与叙事者,卡特姆是最好的技术专家。皮克斯的智囊团(brain trust),加上他们招来的那批导演,确实就是他们圈住这些人才资源的主要 power 来源。我是不是漏掉了皮克斯另一种更大的 power 来源?

Hamilton: 不。这个故事有些微妙之处,我说说自己的看法,书里也讲过一点。好动画电影必须有好故事,而智囊团本身并不足以保证这一点。标志就是:有多少已经进入项目的导演中途被换掉。回头问:那些没被换掉的导演有什么共同点?

除了布拉德·伯德——他本人就是一整个故事,才华横溢——答案是:他们是那群一起共事、一起做出初代《玩具总动员》的核心班底。他们像一支兄弟连,共同拥有「创作真正动人动画长片」的完整经验,此后的连串成功皆源于此。

智囊团的存在,在当时并没能把这种能力移植给其他导演。但后来,迪士尼收购皮克斯之后,那部分品味确实改造了迪士尼动画。而更近期的皮克斯,我认为新一代导演班底的前景非常好。

这份资源没有被套利掉,因为这些人想待在一起。那些导演当然收到过其他动画工作室的邀约,我确信人人都收到过,但他们的回答是:不,我留在皮克斯。

David: 我敢肯定,如果鲍勃·艾格能直接把艾德和约翰挖走,他就不买皮克斯了。

Hamilton: 正是。我是艾格的忠实拥趸,我认为他是战略家,在迪士尼做了三个关键决策,个个在我看来都漂亮。皮克斯这一步,他意识到迪士尼的核心是动画长片:尽管按投资银行家的算法那个价格贵得离谱,他明白必须复兴这一块,否则整个迪士尼帝国都有风险——所以它值远高于账面的价格。

David: 本节目是艾格的铁粉,他那本书了不起。

Ben: 我们尽量不那么偏心。但我们俩只要聊到迪士尼相关的东西,一聊就是几个小时。

David: power 的机会往往就出现在市场起飞状态的那种剧烈流动与变化中。临近尾声我很好奇:你有没有什么好机制,用来识别特定市场中何时存在 power 的机会?是雷达常开,盯着「这些是有意思的流动领域、可以诞生新公司」吗?

Hamilton: 从我投资的视角,这里面有一点秘方。

David: 那就留给下一期。

Hamilton: 对,订阅用户得加钱。

其实和你想象的差不多:你得身处其中。看那些快速推进的技术前沿,它们似乎正在改变一整个领域的可能性。

就像我开场前提到的,基因学让我们非常感兴趣。治疗学我们当然没有洞见,但整个领域你能看出:测序成本的惊人下降,以及其他环节的降价,让过去在成本上、时间上都不成立的事情变得可行。你要找的就是这种阶跃式变化。

其次是对技术如何流经整个经济的觉知。上周五我和耶鲁的一位老教授吃饭——Dick Nelson,技术变革领域天才级的人物、深刻的思想者。你会看到:一项技术总从最粗放、最宏观的应用起步,然后逐步渗透。

想想摩尔定律:硅是一切的驱动力之一。先直奔芯片本身,然后芯片进入设备,设备再进入应用。所以如果一项技术足够根本,它会经历不同阶段,围绕它的生意在各阶段陆续变得经济上可行。

比如 Netflix:如果他们在红信封时代就尝试流媒体,当时你既没有存储、也没有互联网带宽,什么都缺。所以技术流动有其时机,到某一刻它才具备商业可行性。再往前还有科学前奏:想想量子计算——先得搞定量子力学,再得搞定量子纠缠,等等。

David: 应用大概还没到时候。

Hamilton: 但愿会有那一天。如今人们基于不同模型,又重新燃起了对核聚变的希望。

David: 我喜欢这个,正好过渡到最后一个问题:你现在在做什么?7 Powers 之后,还会有更多 powers 吗?

Hamilton: 首先,我非常想找到第八种 power,目前还没有。我们打交道的每家公司最终都会面对这个问题:好,我成功了,建立了一家有 power 的公司——然后呢?第二幕(act two)。

我在琢磨的是:对这个问题,我们有没有什么有意思、有价值的可说?第一步,我认为我们确实有点东西:把 power 伞下到底涵盖什么的那些细微之处,讲得更透彻一些。

举个例子。一个自然的延伸方向是地域扩张:我们进入另一个市场吧。而用 power 的语言去想,答案会大相径庭。Uber 进入另一个地理区域:不重要——因为它的经济性是物理密度型的规模经济;就算那里品牌认知高、外国游客多,好一点,但还是不重要。

Ben: 或者说,那个固定成本的技术资产根本没法搬过去。

Hamilton: 对,一切都逐市场而论。坦白说,他们那句「为全世界每个人提供运输」的使命宣言,并不真正映射到 power。唉,我想他们现在大概明白了——他们又聪明又能干。

再看 Netflix,就是另一回事了。Netflix 进入新地域,记住,它的关键竞争优势是规模经济:固定成本的内容可以摊到更多订户头上,单订户成本更低,而内容是成本大头——这是巨大巨大的优势。

进入新地域时,问题变成:我们 A 地的内容有多大比例适用于 B 地?哪怕只有 20%?假设进军英国,20% 的美国内容适用——对比一个只有英语内容的本地对手,20% × 那个庞大体量就是天文数字。更有意思的是动态:凭借极其颗粒化的数据,他们可以调整内容开发,让 crossover 比例更高。

把「power 如何延伸、power 伞的边界在哪」想透,是非常有意思的事。经济上当然也重要:获得 power 太难了,任何能借力品牌的地方都要利用——有时很不寻常,比如迪士尼进军主题乐园。又绕回迪士尼了,我们总在这。

David: 你这么一说,我又想起迪士尼。我们在 Disney+ 那期讲过一点:过去十年左右,福克斯在「地理与 power」这件事上干得非常漂亮。我相信福克斯锁定了印度板球超级联赛(IPL)的全部流媒体版权。你以为「哦,那只在印度相关」——不,全世界都相关。这正是迪士尼收购福克斯的重要一环。

Hamilton: 对。一旦你获得高概率的 power,公司价值的确定性就是一次阶跃。任何时候能把 power 延伸到更多客户或更多场景,接下来的问题就是:再往后呢?那是个研究很深的领域,水很深,我还不确信我们有多少可补充的。

David: 那就留给第三本书。

Hamilton: 是啊,我们会想想。

Ben: Hamilton,听众在哪里能找到你?如果他们对《7 Powers》感兴趣,该去哪儿?

Hamilton: 《7 Powers》在亚马逊有售,我建议你去那儿买。

David: 这是您本人偏好的购书渠道吗?

Hamilton: 对,就是那儿,该去的地方。我们开场说过,这书曾是「保守得最好的秘密」——这说明我在营销上糟糕透顶,所以这问题也许问错了人。

David: 好。听众朋友们,大家都该去买《7 Powers》来读,绝对值回你的时间。

Ben: 或者听。我是听的书——这之所以可行,是因为它虽然是一本经济学著作(一本提炼得非常漂亮的经济学书),但里面确实有些公式。我喜欢随书附赠的内容:有一个很棒的 PDF,一路给你 handy-dandy 的 7 Powers 填充卡片,还把公式写出来,变得非常好消化。

Hamilton: 最后讲个有趣的段子收尾:当初有个争论——书里到底要不要放数学。最后我把它放进了附录,你可以不读,但它在那儿。用它的原因只是逻辑的精确:它把你在说什么说得一清二楚。

读者的反应彻底两极。有人说:天哪,太棒了——比如你提到的 Daphne Koller,她说她读过的最好的部分就是数学附录,一下子就理清了定位,她说,之前她其实没真懂。另一些读者则说:纯粹浪费,不知道他写它干嘛。

David: 多讲点这种故事。

Hamilton: 好吧,Ben,我现在知道你站哪边了。

Ben: 谢谢。

David: 最好的读者两边都喜欢。

Ben: 听众朋友们,如前所说,如果你喜欢这期对 Hamilton 的采访、觉得「我的人生需要更多 Hamilton Helmer」——好消息:如今公开的 LP 频道里,有一期我们与众多 LP 在 Zoom 上的读书会实录,大部分由我们引导讨论,然后开放给大家提问。和 Hamilton 做那场讨论非常有趣。在任何播客客户端搜索「Acquired LP Show」即可找到。

此外,想和大家一起聊聊、混在一起,请加入 acquired.fm/slack。如果你在找下一个想做的伟大事业,我们在 acquired.fm/jobs 亲自精选了一些我们认为有意思的好职位;暂时不找、但未来可能找的,也有个地方可以举手说「帮我留意点酷的」,同样欢迎留下信息。

David: 走之前最后一件事:听到这里的每一个人,如果你还没买——去买书,买《7 Powers》。我车库里 literally 堆着大概 100 本,每一本我都读过。

Ben: 好一个铁杆粉丝。

David: 我就是超级铁粉。去买书,顺便在亚马逊上留个评论。

Ben: 我记得你大概就是第一条评论、或者评论区最顶上那条。

David: 我想我是置顶那条,至少曾经是,回头查查。说真的,Hamilton 的作品无与伦比,我们等不及未来与他做更多合作。再次巨大地感谢他来参加节目。

Ben: 必须的。听众朋友们,下期再见。

David: 下期再见。

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