Platforms and Power（Hamilton Helmer 与 Chenyi Shi）

Ben：Acquired 的听众们，有个好消息告诉大家。继我们宣布要办一场大型体育馆节目之后，今晚我们要宣布第一位确认参加嘉宾。

David：体育馆节目。

Ben：我们将在 Seattle 的 Climate Pledge Arena 举办节目，今晚要宣布第一位嘉宾。

David：Ben，谁会来？

Ben：他刚刚在本周末的《纽约时报》上登了一整版人物专访，他就是 Brooks Running CEO Jim Weber。我们想找一个很有趣的 Seattle 本地成功故事；但我觉得，大多数人都不知道这个故事有多了不起，也不知道 Jim 本人的经历有多精彩。

David：这场活动的每个环节都要符合 Acquired 的所有特色，而这个故事完全符合。

Ben：Berkshire Hathaway。

David：没错，Berkshire Hathaway。不了解 Brooks Running 的听众可能不知道，它如今是 Berkshire Hathaway 下非常成功的独立事业部。在 Seattle 本地起步，经历了令人惊叹的旅程。在 Jim 的带领下，公司从收入只有几百万美元的小业务，成长为年收入超过 10 亿美元、与 Nike 和 Adidas 竞争的企业。

Ben：他们是 Berkshire 整合 Fruit of the Loom 时意外买下的，当时 Brooks 还是个平淡无奇、毫不起眼的品牌。后来靠着对打造顶级跑步产品近乎狂热的专注，才成为今天这家收入十亿美元的企业。

David：别忘了，Jim 一路还抗争过癌症。这段经历太精彩了。

Ben：我们说十亿美元时，应该说明这是收入。它是一家收入超过十亿美元、还在增长并且盈利的公司。

David：不是十亿美元估值，而是每年十亿美元营收；不是现金流，而是收入。

Ben：我们非常期待活动当天和 Jim 对话。欢迎大家来参加，活动是 5 月 4 日，下午 5 点开门，期间有充足时间喝酒、交流。可以访问 acquired.fm/arenashow，或点击节目说明中的链接 RSVP。我们之前还发布过一段简短节目预告，介绍了这场体育馆活动的更多细节。

活动的全部收入都将捐给 Climate Pledge Arena 的慈善机构 One Roof Foundation。门票 20 美元，希望到时见到大家。访问 acquired.fm/arenashow，或点击节目说明中的链接。

David：接下来几周我们还会有更多消息。太神奇了，已经有很多人私信我们，说他们要从各地飞来。如果你住在 Seattle，一定要来；如果不住在 Seattle，Alaska Airlines 飞 SeaTac 的航班也很方便。这会是一场大型聚会，我们非常期待。

Ben：太棒了。听众们，访问 acquired.fm/arenashow，我们现场见。

欢迎收听 Acquired 特别节目。本节目讲述优秀科技公司，以及它们背后的故事和策略。我是 Ben Gilbert，Seattle Pioneer Square Labs 的联合创办人兼董事总经理，也是 PSL Ventures 风险基金的共同管理者。

David：我是 David Rosenthal，常驻 San Francisco 的天使投资人。

Ben：我们是本节目的主持人。今天，应听众的热烈要求，我们请来了 Hamilton Helmer。我们每季度都会给 Hamilton 发邮件，David 会问：“你找到第八种竞争优势了吗？”他总说没有。不过他终于告诉我们，他和同事 Chenyi 一直在研究一套新框架，探讨管理者如何把“七种竞争优势”应用于平台企业，因为平台业务复杂得多。

显然，我们马上就答应邀请他们来聊。后来才发现，Hamilton 这里说的“平台”含义很广：任何充当中介、促成交易的业务都算。因此，这个框架很可能适用于你现在正在做的科技业务。

David：或者你正在投资的业务。

Ben：访谈结束后回想起来，这一点尤其有意思：这套框架仍在发展中；随着 Hamilton 和 Chenyi 讨论，我们能看到一些重要原则逐渐成形。我们平常读到商业书里的这些内容时，往往已经是二十年后，理论早已定型并经过大量论证。能亲眼看到它还在萌芽阶段，真的很有意思。

David：Chenyi 也参与节目真是太好了。她是一位非常出色、正在迅速成长的新星。

Ben：确实如此。

Ben：好，David，我们开始采访 Hamilton 和 Chenyi，聊聊平台与竞争优势。

Hamilton：我提出“七种竞争优势”，是想把对战略的理解整理成一种模式识别方法，让创办人以及希望制定好战略、建立成功公司的其他人都能使用。Chenyi 用“模式识别”这个词，我很喜欢。

之所以需要把这套方法下放给实际做决策的人，是因为公司价值会经历两个主要的跃升：第一步是找到产品市场契合，第二步是建立竞争优势。这两个阶段截然不同，需要做的事情也不同。Peter Thiel 在书里用横轴和纵轴说明过这个问题：你创造了 X 价值，但最终能留下其中 Y 的比例；X 和 Y 是彼此独立的变量。

这两个阶段都需要发明，也都需要创造性工作。既然涉及发明，真正做发明的人自然要参与其中。“七种竞争优势”和“战略 3.0”的想法，是把一种观察世界的方式交到有能力创造战略的人手上，让他们更敏锐地判断什么行得通、什么行不通。

David：具体来说，这套方法关注的是如何建立竞争优势，而不是如何找到产品市场契合；也就是第二步。

Hamilton：没错，它主要聚焦第二步，而且应该交到这些人手里。你必须赋能真正能完成发明的人。我们发现，平台业务往往涉及不同类型的竞争优势。它们很复杂，也各有特点。你看一个平台，很难判断它是否真正拥有竞争优势；要弄清楚并不容易，所以把问题拆开分析会很有帮助。

David：Chenyi，能不能请你回答两个问题？第一，根据你们正在做的研究，你如何定义平台？第二，你为什么觉得这类业务特别有意思？

Chenyi：我先回答第二个问题：平台为什么有趣？原因很明显，平台正在创造巨大的价值。有些统计显示，当今最有价值的公司中，大多数都以某种平台模式运营。因此，研究这类公司既重要，在智识上也非常吸引人。我们把平台定义得很宽泛、也很抽象：任何促成交易的中介都算平台，仅此而已。

有时人们会把平台和数字技术绑定起来，把“平台”直接等同于数字平台。我们认为，这会不必要地限制讨论范围，因为平台不只是数字技术，而是一种历史非常悠久的商业模式。

Hamilton 和我都很喜欢、也从中学到很多的一本书叫《Matchmakers》，作者是 Evans 和 Schmalensee。两位经济学家深入研究过平台。他们书名的灵感，来自古代中国村庄里的媒人：媒人会记录村里单身男女的信息，再为他们安排约会。

我很喜欢这个例子，因为这些人生活在 3,000 年前，接触不到现代技术，却已经在运营平台。如果我们提出一套理解平台的框架，它应该既能用于今天的 Uber 和 Airbnb，也能用于 3,000 年前的媒人。

Ben：这个例子里，媒人保管所有适婚男女的信息，把他们配对起来。你们所说的交易中介，就是这个角色吗？所以，掌握这份数据库的人确实是平台？

Chenyi：对。设想古代媒人在村里和另一个媒人竞争时，会考虑：“我的数据库是否更大？我对平台上的这些人是否了解得更深入？”这和今天的平台其实并没有太大不同。

David：哪些维度会让一个平台比另一个更成功？

Chenyi：没错，这就是问题。

Hamilton：我们对这类商业模式的认识已经经历了一场变革。很多新认识都集中在第一步，也就是产品市场契合：如何更好地匹配双方。如果有了手机，许多过去做不到的事突然都能实现。但这与另一个问题不同：既然你已经创造了这些价值，自己能留下多少？这就是竞争优势所讨论的内容。

Ben：我确认一下你的意思：按“促成交易的中介”这个定义，平台涵盖了很多不同的业务模式。除了我们通常称为 Marketplace 的模式，也包括 20 世纪 90 年代 Windows 为应用开发者提供的平台，以及某些聚合型公司，因为它们都以某种方式充当交易中介。

我理解的是，你们已经做了很多、也还有很多工作要做，才能把“七种竞争优势”框架应用到平台企业上，因为平台公司和非平台公司有所不同。这样理解对吗？

Hamilton：对，概括得很好。David 应该让你来主持采访。

David：Chenyi，能不能介绍一下你们怎样分析平台的竞争优势？

Chenyi：在谈这个之前，我想先补充一点：我们并不是说平台不受某类技术形式限制，就代表技术不重要。技术确实至关重要。它会体现在平台上：通过降低交易成本，把成本降到非常低的程度，从而创造出此前并不存在的全新市场。

我们对平台与技术的关系是这样理解的：平台不局限于某种技术形式，但技术是新平台诞生的驱动力。创业者和发明者都很清楚，自己所依托、并借此创建新市场的平台技术趋势是什么。

Ben：很有意思。无论是降低分发成本，还是降低交易摩擦，技术进步都在定义上会大幅降低交易成本。

David：比如 TikTok 用 AI，而且这项技术变得足够便宜、足够好，能用来驱动推荐算法。这只是许多例子之一。

Chenyi：没错。摩擦或交易成本可以体现在很多方面：降低搜索成本、降低输入信息的成本、降低向客户交付商品的成本。创业者能想出多少办法，平台就能从多少维度降低成本。

Ben：这是个很好的观点。回到媒人这个具体例子，过去媒人只能靠记忆，记得村里五个单身人士，也许能从中挑出适合介绍的人。如果有一本大笔记本，把所有人都记录下来，存储成本就会大幅下降，回忆信息的成本也会低得多，规模化就更容易。

到了今天，Tinder、Hinge 等应用不但能以极低成本存储信息，用户输入、分发信息、鼓励用户填写资料的成本也几乎为零。各种成本维度都被压低了，摩擦也随之消失。

Hamilton：技术会打开全新的产品市场契合机会，正如 Ben 刚才说的。但如果企业价值的变化分为两步，第一步就是创造价值；第二步则是：我最终能留下多少价值？这就是竞争优势带来的跃升。某种程度上，这也让事情更难——这就是其中的悖论——因为许多降低摩擦的技术，竞争对手也都能轻易获得。

你或许能快速搭建东西、看起来很有竞争力，但同一件事也可能让竞争对手很容易追上你。在分析平台竞争优势时，这个悖论值得认真思考。

David：太好了。你们是怎么发展出分析平台竞争优势的框架的？

Chenyi：这是个非常复杂的问题，因为我们分析的每个平台，所处行业的经济结构都不一样。很多有趣的特性会影响最终的均衡状态。与其给出一套过度抽象、无法联系实际情况的高层框架，我们觉得不如提出几个问题，让每位运营者在分析时都能从中受益。

我先把三个问题都说一下，然后我们逐一展开。第一，你的平台如何创造经济价值？平台的规模或参与者数量增加时，这种价值会如何变化？第二，你的每类客户如何看待自己从平台获得的经济价值？当平台规模扩大时，这种价值又会如何变化？

第三个问题是：是什么阻止竞争对手提供同等价值？在我们看来，这是一份需要仔细思考的完整问题清单。认真回答之后，你或许就能判断某个平台是否具有竞争优势。

Hamilton：第一个问题是：这个平台的经济机制是什么？谁在获得收益，钱从哪里来？以 Uber 为例，它有两方参与者——司机和乘客——双方需要匹配，而且高度异质，因为每位司机和乘客所处的时间、地点各不相同。司机和乘客越多，Uber 就越有机会设计更高效的路线结构。

更高效的路线结构，本质上是减少司机的空闲等待时间。它不会改变行程本身需要多长时间，因为时间取决于乘客和司机各自的位置与目的地；但它可以缩短司机等下一单的时间。

然后再看双方，问：“参与者密度提高为什么会带来价值？”答案是匹配效果更好：你可以选离乘客更近的司机。“匹配”就是平台的本质之一。

平台连接的是高度异质的两方，试图实现更好的匹配。这就是它创造经济价值的方式。接下来要问：随着参与者增加，你创造的价值会怎样变化？因为平台常常会根据双方参与规模的不同而呈现差异。

在特定区域里，密度提高后，等待司机的时间会缩短。以湾区为例，这是一个地理范围非常有限的经济机制。不过我认为——Uber 和 Lyft 的从业者显然比我们懂得多——这并不是线性关系。

Ben：没错，边际效用会递减。

Hamilton：对，二阶导数为负，意味着曲线会逐渐变平。于是，当你问一个平台比另一个平台强在哪里时，就进入 Chenyi 所说的第三个问题，也就是竞争优势问题。

David：先确认一下，前两个问题是了解整体格局；第三个问题——是什么阻止竞争者达到同等水平——才是竞争优势问题。这样理解对吗？

Chenyi：这个问题既包括你能创造多少价值，也包括你能从中获取多少价值。如果创造的价值不大，第二个问题就不值得问。因此，这几个问题都必须认真分析。

Ben：为了让我和听众都能跟上，刚才几个问题说得有点快。能不能再重述一下第一、第二和第三个问题？

Chenyi：好。第一，你的平台如何创造经济价值？参与者增加时，价值会怎样变化？第二，每类客户如何看待自己从平台获得的经济价值？平台规模扩大时，这种感知又会怎样变化？最后，是什么阻止竞争者达到同等水平？

Ben：明白了。第一个问题主要是量化价值创造，并了解它会如何随时间变化；第二个问题关注不同参与者如何感知这些价值；第三个问题则是如何获取价值，以及如何长期守住竞争优势。

Hamilton：Chenyi 说过，竞争优势不只是最后一个问题。竞争优势包含两个部分：收益和壁垒。第一个问题关注收益，第三个问题关注壁垒。

David：我们能不能先把 Uber 的例子讲完，谈谈第三个问题？因为对 Uber 和 Lyft 来说，这似乎最直接地决定了它们到底有多大价值。

Chenyi：平台业务有个很难处理的特性：你并不真正拥有客户。客户可以选择使用你的平台，也可以同时使用其他平台。这种现象叫“多归属”，也就是客户同时使用多个平台。平台之间能创造多少差异化价值，往往取决于它们各自拥有的参与者规模有多大。

多归属会把平台之间的差异化价值套利掉，平台自身因此赚不到运营利润。结果就是：平台创造了很多价值，但这些价值被套利，最终由客户得到，而不是平台所有者。

尤其在网约车行业，你真正要问的是：什么能阻止客户同时使用竞争平台？这里的客户既包括乘客，也包括司机。如果双方都能毫无摩擦地同时使用其他平台，那么即使你的平台目前更大，规模也未必重要。

如果你每次都打开两个叫车应用，看看哪个平台能派来离自己最近的司机；司机也同时打开两个应用，选最近的乘客，那么相对规模就不重要，因为双方实际上都在为当地同一个参与者密度池做贡献。

Ben：完全说得通。

David：长期收听 Acquired 的听众会知道，这和 Ben 早期参加创业周末时做过的一个项目很像，对吧？

Ben：没错。我曾创办过一家初创公司，后来 Uber 不愿配合并切断了我们的 API，项目也因此夭折。我们的产品本质上是网约车元搜索服务，不管是哪家平台提供，都能帮用户找到最快、最近的车辆。

Chenyi：哇。

Ben：是的，用户从一个平台换到另一个平台，体验本身没有差别。

Hamilton：元搜索本身就是一种降低摩擦的方式。如果有一层聚合界面，能同时比较两个平台，就很容易看出它会如何影响平台的中介能力。

Ben：元搜索这类业务能降低用户在不同平台之间套利的摩擦，从而削弱平台的竞争优势。

Hamilton：没错。可以想想 Snowflake 之类的例子。

David：好，先前我们讨论的是一个具体的平台案例；如果把这几个问题问完，可能仍然无法确定这个行业或相关公司的情况。能不能举一个你们认为平台竞争优势很强的公司或行业？

Hamilton：David，在离开网约车之前，我们先看看这里有哪些变量。一个变量是匹配效率曲线的形状：随着规模扩大，它下降得有多快？这至关重要。如果曲线是直线，而你的相对市场份额是对手的两倍，你就稳操胜券。如果曲线在早期就迅速变平，即使你的相对市场份额是两倍，起初也可能处于有利位置；但业务规模扩大后，就会进入曲线平坦的区段，优势可能消失。

关键是曲线的形状，以及你相对于竞争对手的规模。假设你拥有这个优势，接下来要问什么能阻止别人把它套利掉。这时你可能会转向问 Ben 这样的人：“能不能别提供那个应用？”

Ben：Uber 确实这么做了。

Hamilton：你完全能理解他们的动机，对吧？你是竞争对手。

David：我理解你的意思：如果一个市场的规模效应存在递减，那么曲线下降得越陡，任何一家公司的竞争优势就越难建立。如果曲线下降得比较平缓，或者近似线性，即便市场有规模递减效应，平台仍然可能建立竞争优势。

Chenyi：这里有个重要概念，叫“偏好异质性”。规模回报总会递减，但递减的速度取决于你所在的市场。以 Uber 和 Lyft 为例，Ben 刚才说得对：乘客并不在意司机是谁，只关心司机离自己有多远。双方不过是在二维地理地图上标出各自的位置；密度足够高时，匹配效果就已经够好了。

我们再想想偏好高度异质的市场，比如 YouTube。人们观看内容时，会在意很多维度：语言、主题、音乐、制作质量。要让某个内容库足够大，达到“再增加一条内容也不会吸引新用户”的规模门槛，所需的内容规模和临界质量都高得多。运营者也应该分析自己平台上的交易具有多大偏好异质性，因为这决定了规模对业务有多重要。

Ben：这太有道理了。YouTube 能持续扩大领先带来的经济价值。假设 YouTube 上有 1,000 亿小时的视频，而竞争平台只有 100 亿小时——这些数字是我随口举的——我想看的内容对我个人来说非常独特，取决于我当时的感受，也取决于我是否喜欢创作者的个性。YouTube 的内容对我的契合度总是略高于其他平台，所以它的回报递减曲线下降得非常慢。

Chenyi：对。另一个有利结果是，YouTube 的内容需求很难描述清楚。你怎么用文字搜索出自己真正想看的确切内容？YouTube 积累了关于用户偏好的独特知识，以及其他用户的观看时长；观看时长能帮助判断视频质量。因此，即便竞争平台完全照搬 YouTube，用户在 YouTube 上也更容易找到内容。

Ben：YouTube 是个好例子：它提供给我的价值很高，我感知到的价值也很高。其他参与者也一样：创作者觉得它有价值，广告主觉得它有价值。到了第三个问题——它靠什么优于竞争对手？——YouTube 有很多优势。Chenyi，你怎么看 YouTube 的平台竞争优势？

Hamilton：正如 Chenyi 所说，如果偏远、小众的需求也很重要，那么就很可能存在建立竞争优势的机会。所谓小众需求重要，实际上是说曲线不会很快变平。

也就是说，规模较小的一方仍然会实质性影响另一方对所提供价值的评价。你在 YouTube 上的品味非常独特：可能想看最新的攀岩完攀视频、广义相对论、奇奇怪怪的内容，或者最新的性能车……

Chenyi：是的。经济学里有很多研究表明，平台可以采用一种均衡定价方式：向一方收费、补贴另一方，长期来看依然能形成很强的平台。

YouTube 的情况很有意思，也非常复杂。平台积累了大量偏好各异的内容，因此能占据用户相当多的注意力，再把这种注意力变现为广告收入，并把一部分收入支付给创作者。

这是一个强势地位，能提供足够多的资源，持续扩大该用户生成视频内容市场中的领先优势。这就是为什么 YouTube 还在不断增长：它拥有一种可以长期维持的竞争优势来源。

Ben：有意思的是，YouTube 的规模似乎还没有达到利润率开始被压缩的阶段。看起来没有大量创作者转向 YouTube 之外的自有视频平台，也没有迫使 YouTube 向创作者支付越来越高的利润比例。

广告主似乎也没有想要用同样的钱换取更多效果。他们对广告投入的回报很满意。各个业务环节的利润率似乎都没有被压缩。随着业务不断扩大，没有哪一部分出现明显的利润率下滑，这确实很特别。

Chenyi：是的，而且创作者多平台分发的成本其实不高。理论上，你把内容库上传到另一个平台，并不困难。

Ben：我们这期节目也会同时发布在 Spotify 和 YouTube 上。

Chenyi：没错。真正值得关注的问题是，是什么留住了观众？为什么大家会持续回到 YouTube？一个很好的思想实验是：假设明天出现一个完全复制 YouTube 的平台，里面有 YouTube 现有的所有视频，用户会不会跟着创作者一起迁移，慢慢转到另一个平台？

这又回到了我刚才的观点：如果这是一个偏好极度异质的领域，那么逐渐累积你关注的创作者、告诉 YouTube 哪些内容是你喜欢看的，这些搜索成本就并非无关紧要。YouTube 了解你的观看时长，而观看时长又是算法判断内容质量的重要依据，质量也得到所有用户行为的印证。

这会大幅降低我在其他平台上的搜索成本。即使另一个平台拥有同一整套内容，也很难匹配这一点。我认为，观众端的这种摩擦保护了 YouTube 的业务。

Hamilton：Chenyi 和我在这件事上意见不一。

Chenyi：是的。

David：你们的看法不同吗？

Hamilton：对我来说，我回到 YouTube 是因为我预期想看的内容正好在那里，而不是因为它的搜索效率有多高。这就是我们的分歧。

Ben：我脑海里好像有一种根深蒂固的认知，知道 YouTube 拥有网络经济优势。我起初以为那是品牌效应，但其实更像是我默认最新一期《周六夜现场》短剧一定会在 YouTube 上，因为所有人都会把视频上传到那里。我同意 Hamilton 的看法：每次我都会去 YouTube，因为我非常确信想找的内容会在那里。这是它的网络经济优势。

David：在这里讨论真是太令人兴奋了。

Hamilton：你所说的“网络经济”，指的是网络效应：有人上传一条内容，就会让整个网站对其他所有人更有价值，因为它能以各种方式改善匹配，让用户更容易获得有价值的内容。

David：我完全不同意，我站在 Chenyi 这边。

Hamilton：很好，这就对了，两票对两票。

Ben：David 是真正的 YouTube 用户，每天能看好几个小时。

David：我现在确实是重度 YouTube 用户。我觉得 Ben 和 Hamilton 认为大家都是带着明确目的去 YouTube 找内容，但我觉得还有另一类用户，我猜 Chenyi 和我可能属于这一类。

Hamilton：我们就不讨论年龄差异了。

David：你们的假设是用户打开 YouTube 时有明确的搜索目标。而我打开 YouTube，并不是为了找某个具体东西，而是希望它不用我做任何事，就能推荐我会喜欢的内容。

Hamilton：有意思，是不同的使用场景。我很不想这么说，但历史结果可能更支持年轻一代的使用方式。不过，Ben，我不该把你和我归为一类。

Ben：不，我的使用方式确实更像人们想象中的年长一代。David 在这方面有点 Gen Z 的特征。

Hamilton：瞧，David，我们已经给你归好类了。

David：太棒了，我现在可以退休了。

Chenyi：这个问题值得深入研究，因为除非了解 YouTube 的客户构成，否则不知道用户中有多少人主动搜索、有多少人只是来平台上找乐子。每个平台都应该清楚，不同客户群体各占多少。

David：但 YouTube 的确同时有这两类用户。

Ben：我喜欢 Chenyi 在第二个问题中关注细分客户如何感知价值，因为 YouTube 为我创造的价值，以及它对我作为特定客户所拥有的竞争优势，完全取决于我的使用场景。

Chenyi：没错。不同客户感知价值的方式可能有非常明显的差异。我们经常听到：“买家越多，卖家越多；卖家越多，买家越多。”这通常没错，但说得太笼统，往往忽略了真正重要的细节。

举个例子：Amazon 上的卖家会怎样从平台获取经济价值？这类卖家通常已经建立好供应链，售价大致跟随市场价格。他们想做的是以一个固定价格卖出更多件商品。至于要不要去另一个平台，他会问：“我能多卖出多少件？这些额外销量能不能覆盖在另一个平台上销售的商品成本？”

如果把同样的思路放到 eBay 上一位拍卖古董手表的卖家身上，情况就完全不同。他只有一块手表要卖，关注的是：“怎样才能以最高价格卖出这块表？”这又回到了前面提到的匹配效果：平台参与者越多，就越有机会找到一个比其他买家更看重这块手表的人。

他在考虑其他平台时会问：“那里出现一个出价意愿更高的买家的概率是多少？价格能高多少？和我加入那个平台所需承担的成本相比，值不值得？”

你必须仔细了解客户心中进行的计算，因为不同人的计算方式可能差异很大，而这会决定竞争均衡。

David：Amazon 卖家并不在意能否找到愿意出更高价格的买家。他们想找的是尽可能多愿意按市场价格购买商品的人，对吧？

Chenyi：没错。

Ben：假设他们的利润率大体相当。此外，我们先不讨论通过 Amazon 销售还是直接销售，在战略上是否更适合你的业务；这个话题很复杂，暂时不展开。

Hamilton：对。

David：我想回到 YouTube 这个例子，问问你们几个问题。我想大家都会同意，YouTube 的平台有很大的竞争优势潜力。对于一个已经拥有这类潜力的平台，什么时候、如何开始获取这些价值才合适？

众所周知，YouTube 曾多年亏损数十亿美元，许多人觉得 Google 疯了。回头看，这也许是 Google 极其高明的战略决策。经营者应该如何思考这件事？

Hamilton：关键是要记住，产品市场契合和竞争优势是两个不同的问题；一个不能自动回答另一个，事实上往往没有直接关系。一个商业模式可能帮助你实现产品市场契合，同时也可能内含建立竞争优势的机会，但不一定。

这是两个完全不同的问题。一种是利用业务本身已有的竞争优势潜力；另一种是想办法在目前没有竞争优势的业务里创造竞争优势。第二种非常困难，和发明产品市场契合一样，本身就是一项同等艰难的发明任务。

想想 Steve Jobs 当年试图为 Apple 找到新方向的过程。当个人电脑业务没有竞争优势时，即便他是我们这一代最杰出的创新者，也没能解决这个问题，最终还失去了自己的职位。

Ben：这个例子值得深入聊聊。Steve Jobs 一度离开 Apple。当然，你提到 Apple 的历史，我就忍不住接话了。很有意思的是，Power Computing 项目——我不确定让 Mac OS 在其他硬件上运行是不是 Steve 还在公司时就开始的——但 Steve 显然非常执着于掌控整个产品堆栈：软件和硬件由 Apple 一起控制；软件只运行在自己的硬件上，硬件也只能运行自己的软件。

Apple 授权生产的 Mac 克隆机，也就是 Power Computing 及其他项目，让 Mac OS 能在别的 PC 上运行。我自己就买过一台，算是更便宜的 Mac。但这并没能拯救公司，因为 Apple 无法把这些收入变成可防御的竞争优势。Hamilton，这很有意思，正好符合你说的：他们确实尝试了。无论 Apple 还是其他公司，在个人电脑制造业务里都没找到特别有利可图的竞争优势。

Hamilton：是的。如果 Apple 当时没有把 Mac3 完全搞砸，我认为它本来有机会建立非常有利的竞争地位，因为它掌控整个产品堆栈，也拥有操作系统。它当时还没有自己的处理器，但最终可以做到。

个人电脑行业的两个竞争优势支柱，是操作系统和 CPU。但要让这套模式奏效，你必须拥有更强规模优势，并让所有人都采用你的产品。Mac3 的失败非常彻底，让 IBM PC 得以接管整个市场。当然，IBM PC 自己最终也没有竞争优势，所以这个市场长期来看并不是很有吸引力的生意。

Ben：有意思的是，Apple 如今单靠 Mac 电脑业务就有很强的竞争优势。消费者愿意为 Apple 电脑付出更高价格，却不愿为其他操作系统和制造商付同样的钱。现在他们还把自研芯片整合进产品，芯片性能是市场领先水平，成本结构也显著更低，利润空间处处都很充足。

Hamilton：没错。你们大概也猜得到，我很崇拜 Steve Jobs。我觉得他想掌控整个产品堆栈，并不是为了建立竞争优势，更多是出于审美。他想掌控整体体验，对产品体验的美感有强烈直觉。他在这方面是个天才。

如果执行得更好，这个想法本来可能带来竞争优势；遗憾的是，这个机会失败了。这么说会暴露我的年龄，不过我记得 IBM 刚进入 PC 市场时，Apple 曾在《华尔街日报》上刊登整版广告，欢迎 IBM 加入这个行业。

这是一种常见陷阱：有些人在创新方面非常出色——我很钦佩这种能力——也就是能找到产品市场契合，却以为自己只要不断发明新产品，就能永远胜过竞争对手。我觉得这种故事通常不会有好结局。你必须解决竞争优势问题，否则核心业务最终会沦为商品化竞争。

David：当然，每家公司都有自己的情况。不过一般来说，怎样判断自己已经足够稳固，可以开始提高盈利能力？也就是减少对平台的补贴？

Hamilton：平台早期实现产品市场契合时，意味着很多人都想要这个产品，所以你会疯狂扩张，而且会因此得到回报。到了 B 轮、C 轮，数据看起来可能相当不错。但再往后，你会遇到竞争优势问题：这门生意真的能盈利吗？还是说你只是获得了很多客户？

我认为这是一个需要根据具体情况作出判断的策略问题。随着业务发展，你必须决定何时开始涨价；这不一定意味着取消补贴。和类似决策一样，你要看短期影响，也要考虑长期影响。不过我想说的是，通常一门生意会经历起飞阶段和后续阶段，两者并不相同。

起飞阶段增长非常快。这时获取客户的成本还没有充分体现其真实价值，是争取客户的好时机。到了后期，你可以逐渐收紧条件。

David：YouTube 的例子很有意思。对它来说，减少补贴、提高盈利能力，可能意味着增加用户看到的广告量。过去很多年里，YouTube 的广告量都非常少，用户几乎不用看多少广告，就能享受大量内容。近几年他们明显增加了广告，但似乎并没有因此流失客户。

Chenyi：我来补充 Hamilton 的观点，引用一下他自己的书，让他不至于觉得尴尬。如果你读过《七种竞争优势》，有耐心翻到每章后的附录，会看到一个叫“领导者剩余利润率”的概念：在不损害竞争地位的前提下，你最多可以比竞争对手多收多少价格。

换句话说，我们讨论的是：在维持当前竞争地位的情况下，我最多能收多少？这不是一个动态指标，它取决于你的平台相对其他平台拥有多大的规模优势。大体上，先要弄清楚整体目标；同时我们也承认，这很难判断。

竞争优势既包括市场份额，也包括差异化利润率。Hamilton 总是强调，创业者必须在两者之间主动取舍：当你看到很大的空白市场可以进入时，应该先抓住机会，牺牲短期利润来换取更大的市场份额。这同样是在建立竞争优势，因为未来可以把市场份额转化为利润。

很难给所有人一个一刀切的答案。这正是关键所在：你必须理解“领导者剩余利润率”是什么，也就是在考虑最佳替代平台后，最高能收多少；并且要在适当时机逐步提高价格。

Ben：有件事我一直在想。几个月前，我们做完 TSMC 那期节目后，请来了 NZS Capital 的几位投资人。他们说，目前不喜欢持有 Apple，因为他们认为 Apple 从客户和整个生态系统中榨取了太多价值，比如 App Store 的 30% 费用。

Apple 正在实现市场领先地位，尽可能多地获取价值。你把这和 TSMC 对比：TSMC 并没有向客户收取它所能收取的最高价格来代工芯片。这是一种经过深思熟虑的战略，他们认为这样做有利于长期发展。

Ben：作为投资人，如果从最大化企业价值的角度看，你们觉得公司应该怎么做？应该尽可能从生态系统中攫取价值，还是应该让出一部分剩余价值？

Hamilton：这是个好问题。先不专门谈 TSMC，它在晶圆制造技术领域一个主要的竞争对手显然是 Intel。先说明一下，两家公司都运营得很好、管理出色，也很成功。TSMC 看起来正在赶上，这也提醒大家，竞争优势不是永久的。我在书里就用过 Intel 的例子，事情本来就是这样发展的。

技术会变化，竞争格局也会变化。我见过的一些最持久的竞争优势，来自精英大学的地位，以及它们维持这种地位的能力。有意思的是，这还不是私营部门的案例。

在这种定价问题上，价格可能与战略目标有关，但从策略层面看，竞争者也能做类似选择。理由必须有基本面支撑。以你们提到的 TSMC 为例，他们现在可能是放弃一部分利润，换取未来收益，也许是未来收入。这可能是通过提高客户忠诚度留住客户，也可能是吸引新客户。

接着要问：更多客户和未来收入，能否带来更高的差异化回报？这就要看规模经济是否存在。我认为有，但这是一种相当特殊的规模经济。

这个行业有一些很特殊的特征。资本投入巨大，而且呈阶梯式增长。我不确定现在建一座新晶圆厂要花多少钱，可能是 100 亿美元左右？

David：我记得我们节目里提过，至少要 100 亿美元。

Hamilton：是，金额极其巨大。这里还存在“可预测的材料性能进步”，也就是摩尔定律。别的行业通常没有这种情况。你不会觉得，只要选对技术，18 个月后就有很大把握实现十倍提升。这是个非常特殊的行业，而且进步取决于技术选择是否正确。另一个特点是，技术优势来自上游供应商。

David：对，这里指 ASML 等供应商。

Hamilton：这其实是一个很难的技术路线选择。回看过去，半导体行业曾长期讨论要不要走 X 射线光刻技术路线，而且已经有大量资金投入研究。

Ben：这在当时非常逆势。2000 年代初期，我记得包括 Intel 在内的行业联盟资助了 ASML 开发极紫外光刻技术，后来却认为这项技术行不通。我记得三四年后他们撤资了。但如今，三纳米、五纳米制程的主流方式显然就是这项技术，而 TSMC 正是受益者。

Hamilton：没错。在这样非常特殊的行业条件下，只要你对客户未来承诺有足够把握，就可以进行巨额资本投入。如果材料性能没有如此显著的进步，或者资本投入没那么庞大，这个结论就不一定成立；若投资可以分成小笔、所需金额也不大，情况就不同。若行业并非如此纵向整合，也会有所不同。

这些条件让规模较大的公司能率先采用新技术，对后续竞争格局产生深远影响。新技术使它们每个晶体管的成本更低，也能制造性能更高、可能利润率更高的产品。在 TSMC 之前，最先跨过这个门槛、对未来客户需求有足够把握的，往往是自己销售终端产品的公司。

你们太年轻，可能不记得这个时期：曾经 IBM 控制着整个计算机行业。如今没人会这样说科技巨头的统治力，但当时的 IBM 远远领先所有人。它向上游整合，自己建晶圆厂，因此也成了制造领域的领导者，因为它有能力进行这种投入。后来还有 Intel。

现在产业从纵向整合转向横向分工。我可能说得过于简单了，但在我看来，即使从纯粹的股东价值、甚至相当马基雅维利式的角度，TSMC 的定价也完全合理，因为它能让客户对未来供应更有把握。

David：也就是说，它让 NVIDIA 确信未来很多年都能继续和 TSMC 合作，向它支付数十亿美元，让 TSMC 能够……

Hamilton：没错。记得那些非常关键的上游供应商。是不是荷兰公司？你们记得名字吗？

Ben：记得，ASML。

Hamilton：对。你必须提前很久作出承诺。这不只是资金投入的问题，它让供应商也有条件进行相应安排。当然，即使拥有这些优势，如果技术选择错误，或者我不知道这是运气还是能力，结果也不会奏效。但 TSMC 做出了正确的技术选择，并对未来业务有足够保障，所以能成为技术领导者。

这是一个性能前沿沿着可预测路径不断移动的行业。技术领先意味着成本和性能都领先。因此，我觉得放弃当前利润来保证这种能力非常合理。你们觉得说得通吗？

Ben：说得通。我原本觉得他们可能并非出于善意才不尽可能攫取价值，但一直说不清原因。

David：Morris 看起来人挺好的。

Ben：对，很有意思的是，他们通过大幅提高客户长期留下来的概率，就能投入 100 亿到 500 亿美元资本支出，建设这些新晶圆厂。由于 ASML 和其他供应商（如激光公司 TRUMPF）的设备非常稀缺，世界上只有极少数客户能保证在未来三到五年拿到这些设备。

因为这些供应商的资源稀缺，先进晶圆厂的建设成本又极高，只要 TSMC 作出正确的技术选择，就会形成某种自我实现的循环：如果能确信客户会留下，未来利润也就有了保障。

Hamilton：是的，这很值得观察。TSMC 的故事非常精彩。过去几代，它一直是一家纵向整合的企业，把产业转为横向分工。横向分工之所以可行，通常是因为规模经济能让你取得更大的规模。这个行业的独特之处在于，能否预测未来客户需求，对创造企业价值至关重要。

David：回到 Ben 最初的问题，再和 Apple 今天的情况相比，确实很不一样。我觉得很多人认为 Apple 在 App Store 收取 30% 费用……

Ben：这是在尽可能攫取价值。

David：没错，这么说很合适。但 Apple 面对的不是 TSMC 那种情况。它是纵向整合的公司，控制整个产品堆栈。它的资本支出也很大，但通过销售硬件来筹资，方式和 TSMC 完全不同。

Hamilton：我不确定把这些钱还给客户或供应商会不会给 Apple 带来很多好处。我有一部 iPhone，也很喜欢它。我发现自己每次打开设备，它都在尝试让我购买 iCloud 之类的服务。当然，它是在利用我，但我真的很喜欢这个产品。用户转出的成本很高。

有一次我坐飞机时不小心把 iPhone 弄坏了，到了 Hawaii 后必须买一部新的。选另一部 iPhone 很容易，根本没考虑其他产品。我觉得人们对现状并没有特别不满，所以 Apple 不需要承担太大风险。这在我看来并非不合理。当然，他们会面对监管问题，今后会受到某些限制，但总体上我觉得这种做法说得通。也许是我年纪大了，变得有些愤世嫉俗。

David：不，我觉得有道理。Apple 没有改变这项政策，依然取得了巨大的成功。

Ben：Apple 会一直观察和自己相关的各方，然后问：“开发者会不会因此停止制作 iPhone 应用？”全球最富裕的客户都在 iPhone 上使用各种计算服务，所以大概不会。“消费者会不会转投其他平台？”根据过去十年的数据，人们只会从 Android 转向 iPhone，几乎不会反向转移。

David：与开发者相比，消费者感受到的影响没那么明显，除非他们知道或在意 Apple 的抽成比例。

Ben：没错。Apple 的态度就是：“我们为什么要改变现在的做法？”

Hamilton：我得承认自己有一种偏见。大家都知道，经济学根源来自苏格兰启蒙运动。如果你想想 Adam Smith、David Hume 等人的观点，核心就是自利行为。行为经济学多少偏离了这条路。基本思路是：只要观察人的自利动机，就能理解很多行为。我觉得这里两家公司都在追求自身利益。

Ben：换一种带点玩笑的说法，那些把消费者牢牢控制住的公司，仿佛在说：“我们现在已经结婚了，只要你不离开，我就会越来越差地对待你。”我担心的是，长期来看，公司对消费者的控制力会越来越强。

Hamilton：如果你经营的公司拥有很高的转换成本——我认为无论技术人员还是非技术人员，iPhone 的转换成本都很高——你就必须意识到，这里面存在冲突。你有多少锁定能力，以及如何对待、管理客户，都需要非常谨慎。

我经常遇到一些已经实现产品市场契合、但还没有竞争优势的公司。其中一件事是，能不能建立转换成本？我总是建议，不要从“怎样锁住客户”出发，而应换个角度问：“我能为客户做什么，为他们创造价值？”

如果他们不再依赖你，也不再受你绑定，那就接受这个结果。要先考虑创造价值，否则你很容易走向双输的做法，而这种结局通常不好。

David：网约车公司推出会员计划，算不算一个反面例子？它们想创造转换成本，却没有真正帮到用户？

Hamilton：是的。

Ben：我常想到的一个例子是，为交易增加保险，比如 Airbnb 的百万美元保障。我不会直接给陌生人汇款，而愿意支付 Airbnb 那些不低的费用，因为有这份保险，也有一个值得信任的交易中介。

Chenyi：Ben，你提到了一个重要问题：平台天生也会和自己的客户竞争。买家和卖家可能绕过平台，直接交易。平台首先必须证明自己创造了足够价值，值得客户支付抽成、继续留在平台上。

这是每个平台都必须考虑的第一层问题，我们称之为基础门槛。第二个问题是，你提供了什么差异化价值？比如 Airbnb 的保险计划，竞争对手能不能提供类似保险，给客户带来同样的价值？所以我们还要考虑这两个层次的问题。

Ben：对。保险能让交易比把钱汇给一个陌生人更好，但未必比 Vrbo 更好；Vrbo 之类的竞争者也很容易谈到类似的保险。

Hamilton：为什么你应该在意竞争优势？这个问题听起来可能有点奇怪。我最近给一些早期创办人讲竞争优势时，提到几家我觉得可能没有竞争优势的公司；其中有些已经上市，市值很高。听众的反应是：“把我扔进那个荆棘丛里吧。”

我想说的是，竞争优势很重要。我们刚才谈 Steve Jobs 的例子。他发现个人电脑市场开始走下坡路时，日子并不好过。许多最优秀的人才会离开公司。如果你进入一个没有竞争优势的阶段，公司管理起来不会有趣，也很难成为一家标志性企业。

我认为我接触的大多数创办人，追求的不只是钱。他们会觉得公司就是自己的延伸，公司的持久性和成功对自己非常重要。如果你希望公司经久不衰、具有吸引力、成为适合工作的好地方、成为值得自豪的典范，就必须回答第二个跃升问题：你的竞争优势在哪里？

我知道你们懂这些，不过还是想强调一下，因为很多人会问：“我已经解决了第一个问题，为什么还要操心？”

David：我刚刚才爬完“实现产品市场契合”这座大山，难道这还不够吗？

Hamilton：没错。想到这件事已经很了不起了，而且确实非常难。人们会想：“这还不够吗？”我完全理解他们的想法。

David：你们两位都谈谈吧。Hamilton，你的职业生涯中和很多创办人、管理者共事过。对于走到这一步的创办人，你有什么心理上的建议吗？我猜很多人会觉得疲惫不堪，刚刚爬完一座大山，会想：“这还不够吗？”

Hamilton：我觉得没有什么简单办法能解决这个问题。创办人习惯面对艰难挑战，最好积极地应对。我能建议的就是告诉自己，还有另一座山要爬。

David：我喜欢这个说法，框架非常好。

Ben：我们之前预告过，要讨论网络效应和网络经济的区别。David 和我过去几期节目里有时混淆了这两个概念。我想问问：哪些迹象能说明一家企业有网络效应，却没有形成网络经济型的竞争优势？

Hamilton：在今天聊到的这些业务类型中，网络效应很常见。司机加入 Uber 后，能让平台对乘客更有价值，因为更多司机使更高效的路线结构成为可能。这就是网络效应。

这里发生的是：有人加入网络，这是“网络”部分；平台中其他人会因此获得某种价值，这是“效应”部分。这就是网络效应。

问题是，你想把什么称为“网络经济”效应？这个说法听起来有点奇怪，但关键是要先确定定义。你可以把“存在网络效应且具有竞争优势”合成一个概念，这是一个选择。Chenyi 和我目前还在讨论。

另一个选择——也是我目前倾向的定义——是：只有当竞争优势来自直接网络效应时，才称为网络经济。直接网络效应指一个人加入后，会立刻给同一侧的其他参与者带来价值。

比如我因为你是我的朋友而加入 Facebook，这种效应很强，因为新增好友带来的价值是累加的：又有一位朋友加入，并不会取代刚加入的那位朋友，而是在原有基础上增加价值。强烈的直接效应会导致赢家通吃的局面。

我目前的术语选择是：如果直接网络效应产生了竞争优势，就称为网络经济；这种情况并不常见。像 Uber 那样的间接网络效应则更常见，它只是带来价值。但这属于收益的一侧，正如你们两位都知道的，要形成竞争优势，还必须同时有收益和壁垒。这个优势能不能被套利掉？

之后还要看更少见的一类情况：既有实质性的收益，又有壁垒。这种组合就少得多了。你们还想补充什么吗？

Chenyi：我不太想把 David 和 Ben 完全卷进我们的术语争论。简要说，网络效应只描述价值创造，不涉及竞争；而竞争正是竞争优势讨论的核心。无论我们最终如何定义网络经济，我们认为，有竞争优势的平台类型，和仅仅具有网络效应的平台类型是有区别的。

Hamilton：我真希望刚才这番话是我说的。把我的评论剪掉，换成 Chenyi 的吧。

David：我们之前发邮件时，Hamilton，你写了一句我觉得很有争议的话：“看到飞轮，就赶紧跑。”

Hamilton：对，我确实这么说过。

David：如今我看到的商业计划书里，大概百分之百都画着飞轮。这会给大家带来一种新的思考方式。你为什么担心飞轮？

Hamilton：飞轮说明实现了产品市场契合，但完全不能说明有没有竞争优势。形成飞轮并不容易，它是平台获得生命力的方式之一。你会遇到临界规模、启动效应等问题，但这些都属于产品市场契合。

一个公司享有这种效应，并不表示别人不能享有；正如我刚才说的，让飞轮快速转起来的技术，往往也让用户很容易同时使用多个平台。收益通常来自平台一侧或两侧的相对规模优势，所以你必须想办法守住这种优势。

Chenyi：我们做过一个很简单、却出乎意料地有启发性的练习。我们拿一家非常热门公司的飞轮图，把中间的公司标志换成它的竞争对手。结果这张图仍然说得通。这正是我们想识别的问题。

David：这个思维练习太棒了。

Ben：假设它的规模超过最近的竞争对手，有没有办法在坐标轴上画出它以 n 的三次方增长，而竞争者由于处在不同的时间阶段、增长速度更慢，或者只能按 n 的平方增长，导致永远追不上？我觉得你们想弄清的就是这个。

Hamilton：是的。通常这些问题确实取决于至少一侧或两侧的相对规模。Ben，你提问的方式已经预设了一个关键条件：你说它的增长速度是对手的三倍。接下来要问的是：为什么？

Ben：因为飞轮，很多东西相互带动。

David：因为我读过《The Everything Store》。

Hamilton：没错。接下来就要分析多平台使用问题。竞争优势里的壁垒通常最难分析。你必须追问：“为什么它真的能以更快速度增长？”等市场饱和后，它凭什么继续保有增长差距？这既涉及动态变化，也涉及静态结构。整个分析中，多平台使用的性质至关重要。

Ben：我想问一个关于平台竞争优势的总结性问题。假设我在 1850 年经营一家杂货店，我能套用“七种竞争优势”框架。但如果现在经营的是平台型企业——正如你说的，很多科技公司，尤其是市值最高的公司都属于这类——我是不是要分别分析平台上每一方参与者的“七种竞争优势”？无论他们是供给方还是需求方，我都需要了解：针对这些特定群体，我的业务优势来自哪里？

Chenyi：我也赞同 Ben 的观察。有意思的是，我们一直试图把今天讨论的内容用数学方式表达出来。每隔两周，我们就会碰到一个边缘案例，然后发现：“糟了，这种情况不在框架里。”原因正是 Ben 说的：交易中的各类参与者有不同的经济结构，也处在不同的行业结构中，因此行为方式和优化目标都会不同。

这正是平台复杂却有趣的地方。你必须仔细分析这些因素，每个平台的情况都会稍有不同。我们的框架仍在完善，希望有一天能抽象出一个通用框架，用来描述……；但运营者仍然必须聚焦自己经营的平台，以及它和其他平台有什么不同。

Hamilton：我觉得可以简要总结一下刚才谈到的要点。平台非常重要，它们就像市场，是交换的方式；从某种意义上说，商业本身就是交换，因此平台蕴藏着很大价值。

技术前沿不断进步，让许多平台模式成为可能。想想处理器、显示器、移动分发等技术。现在我们随身带着小型计算机，让许多过去无法实现的事成为可能。全球市值最大的公司中，有很多都是平台企业。

第二个平台之所以重要，是因为它们非常复杂，涉及多边市场，经济学家花了几十年试图理清。我个人觉得，真正理解其中的机制在智识上很有挑战性。因此，平台既创造巨大价值，又非常复杂。

第三，正如我们前面谈到的，企业价值有两个跃升阶段：产品市场契合，然后是竞争优势。平台很特别、也很重要的一点是，这两个阶段的信号经常朝相反方向发展。你可能看到产品市场契合度极高、增长迅猛、市场规模很大，但降低摩擦的同一项技术，也可能降低竞争壁垒，方便用户同时使用多个平台。

你可能看到平台创造了巨大的价值。但有没有竞争优势是另一个完全不同的问题，甚至可能与创造价值的因素相冲突。这就是平台特别值得研究的三个原因。

从平台的本质来说，它为偏好各异的买卖双方促成交换。交换创造价值，通常体现为匹配。

Ben：正如你刚才说的，技术是非常重要的杠杆，因为它能降低摩擦，让交易和匹配的效率大幅提高。这就是为什么技术发挥了如此重要的作用。

Hamilton：完全正确。想想匹配，它既需要发现对方，也需要完成交易。如果没有移动技术，发现对方会是什么样？假设我想在 San Francisco 搭车，我是不是要打电话给很多人，问他们有没有车、有没有时间送我一程？当时大家做的就是这种事。

如果你随身带着一台自己一直关注的计算机，可获得性会大幅提升。在交易方面，现在只要按一个按钮就能叫车，不必再协商价格，付款信息也已经预先保存。我们都把这些事情视为理所当然，但它们让许多过去不存在的市场成为可能。

匹配买卖双方创造价值；而平台的竞争优势，则来自某个平台在这件事上显著优于其他平台，而且这种优势可以持续。通常，这种绩效差异取决于平台至少一侧参与者的规模差距。

纽约证券交易所比伦敦证券交易所更有吸引力，因为它的流动性更好：买家和卖家更多，买卖价差更低。但如果所有参与者都能轻松同时使用多个交易所，这种差异就会消失。实际上，合约安排维持了这种优势，而且从一个交易所转到另一个交易所非常麻烦。

David：过去十年里大家经常谈到一个明显的例子：Airbnb 和 Uber。Airbnb 上有很多独特房源，在 Booking.com、HomeAway 或其他平台上找不到；Uber 就不同了，我可以在 Uber、Lyft、DiDi 或其他平台叫车。

Hamilton：首先要满足两个条件。一家平台提供的价值必须明显优于另一家。记住，这是一种匹配问题。这里不展开技术细节，但基本上等价于一个距离计算问题。

即使是在多维空间中，距离仍然服从平方根函数，因此二阶导数为负，曲线会逐渐变平。当它变平时，若两家竞争平台都处在曲线的平坦区域，差异就会非常关键。

即便曲线还没有变得足够平，两家平台的服务存在显著差异，那么维持差异的条件——至少一侧的规模差距——也必须持续存在。用户同时使用多个平台时有多大摩擦，是至关重要的。

David：在初创公司、科技行业和风险投资领域，我们经常看到这种情况。我想到的是 NVIDIA，因为我们现在正在研究它。NVIDIA 是硅谷第一家图形芯片公司。他们有很强的团队，也拿到了 Sequoia 和 Sutter Hill 的大量融资，当时觉得肯定会成功。

Hamilton：Sutter Hill。哇，这说的是很久以前了。

David：对。然后他们过了六个月或一年，突然发现还有 90 家公司也都拿到了钱，做着同样的事。那个市场没有竞争优势。当然 NVIDIA 后来必须用其他方式建立竞争优势。

Hamilton：没错。他们从一个业务转向另一个业务的过程，非常值得你们探索。要看看究竟是什么在驱动价值：竞争对手之间是否存在显著差异？有没有某种对一侧规模的锁定，让你能维持这种优势？总之，今天聊得非常愉快，一如既往地感谢二位。

Ben：非常感谢你，Hamilton。

David：谢谢你们两位。这是一次非常特别的节目。也欢迎 Chenyi 首次参加 Acquired；我相信不会是最后一次。我们期待再次合作。

Ben：各位听众，感谢你们和 Hamilton、Chenyi 一起完成这趟旅程。我学到了很多，David 肯定也一样。欢迎加入我们的 Slack 群组，目前有超过 11,000 名成员。大家会在那里讨论当天新闻、本期节目，也会分享下一期节目的线索。

Ben：我们有一档有限合伙人节目，欢迎大家去收听。目前已经有三期了。我想 David 录制的节目有些已经发布，有些很快也会发布。只要你通过 acquire.fm/lp 成为付费有限合伙人，就能收听这些节目。

其他节目会在两周后公开。届时你可以在常用的播客播放器里搜索“Acquired LP Show”，收听已公开的节目，比如我们和 Bain Capital 合伙人 Christina Melas-Kyriazi 一起讨论金融科技的未来。最近还发布了什么？我想 Composer 那期很快也会公开。

David：那是 Not Boring 投资组合里的第一家公司。

Ben：没错，和 Ben Rollert 一起做的。

David：现在 LP Show 也公开发布了。听众最常向我们提出的请求——可以说是 Acquired 历史上被要求最多的内容——就是：“能不能把 LP Show 放到 Spotify 上？”现在因为我们采用了这种发布方式，大家可以在 Spotify 上收听了。

Ben：我们还开设了招聘职位板。这些职位都是 David 和我在 Acquired 里专门研究、亲自筛选的项目。如果你正在寻找下一份理想工作，欢迎访问 acquired.fm/jobs。

欢迎把本期节目分享给朋友。当然我们喜欢社交媒体，但我们更喜欢这种强有力的一对一交流。非常感谢大家收听，下次再见。听众朋友们，再见。

David：下次再见。