Hamilton Helmer 与 Chenyi Shi：如何打造类似 AWS 的第二项业务

Ben：欢迎收听 Acquired 特别节目。本节目讲述优秀科技公司的故事，以及它们背后的经营之道和战略打法。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是两位主持人。八年前，我向 David 提过两个播客创意。一个是评估科技公司的收购案，后来成了 Acquired；另一个是专门讨论那些成功创造出两项彼此独立、价值数十亿美元创新成果的公司。我们的假设是，大多数公司只有一个重要的创立洞见，之后的历史不过是在借它的势。

节目老朋友 Hamilton Helmer 和 Chenyi Shi 恰巧一直在探索完全相同的问题。他们研究过世界上最大的一些公司有多少利润来自第二条业务线。他们在“七种力量”之外还提出了一个新框架，帮助创始人回答这个转型问题：如果要拓展公司业务范围，应该怎么做？

David：现在请他们来做这期节目特别合适，因为最近我们聊过的许多公司，故事关键都在于此：无论是 Amazon 和 AWS，还是 LVMH 如何在多年的发展中不断转型。尤其让我想到 Nintendo 系列：它从给黑帮供应商品，变成占据主导地位的电子游戏主机制造商。

Ben：没错。David，我可以告诉大家，你和我已经录过与 Chenyi、Hamilton 的这次访谈。我们会直接探讨这个问题。听众朋友们，这期节目录起来特别有意思。请来 Hamilton 和 Chenyi 后，他们让节目里经常讨论、却不太能说清楚的抽象想法变得具体，并帮我们把它们真正讲明白。

如果你想更深入了解，可以成为 Acquired LP，更接近 Acquired 的幕后。我们每两个月会开一次 Zoom 交流会。我们刚宣布，未来会邀请 LP 帮忙挑选节目主题。可以到 acquired.fm/lp 加入。

也请订阅我们的第二档节目 ACQ2，之前叫 LP Show，现在已经公开播出，内容是对创始人和投资人的深度访谈。在任何播客应用里搜索 ACQ2 就能找到。

欢迎加入 Slack。Acquired 社群现在有超过 15,000 名聪明、认真又友善的成员，网址是 acquired.fm/slack。这很棒。不过我也要说，这些成员只占每月 Acquired 听众的 5% 到 10%。其他还没加入的朋友，欢迎来 Slack 和我们一起交流。

闲话少说，本节目不构成投资建议。David 和我可能持有所讨论公司的投资。本节目仅供信息和娱乐。

David：Hamilton 和 Chenyi，欢迎你们第三次做客 Acquired。

Hamilton：很高兴再次来参加节目。

David：自从你们上次来节目后，Acquired 的听众增加了很多。我们想先把“七种力量”这个概念讲得更具体一些，也谈谈我们每期节目都会提到的这套理论。你们两位是怎么成为这方面的世界级专家的？

Hamilton：在我看来，经济活力的根基是创业部门的实力。我是一位经济学家。Joseph Schumpeter 有个著名观点，认为经济活力来自创业者。他的理论和当时主流经济学不同，因为它强调动态变化，而不是数学模型。我非常认同这一点。当然，硅谷正是创业活动的中心。

我真正感兴趣的是：我能否对此做点贡献？有没有什么能帮助创业者的事？我的专业领域大致是商业战略。一个实际问题是，商业战略能否为这些人的创造性、动态努力增添什么有用的东西？我先举个过去在 Stanford 课堂上用过的例子：想象一下，我手里拿着两台设备。

Ben：这台是带触控滚轮的 iPod。另一台我完全不知道是什么，是计算器吗？

Hamilton：没错。那是美国第一台手持计算器 Bowmar。问题就在这儿：这两台设备一开始都非常成功，产品与市场高度契合。Bowmar 在几年内，可能从 300 万美元增长到 1 亿美元；放在当时，这可是笔大钱。

计算器很适合作为起点，因为日本的 Busicom 计算器开启了整个 CPU 革命，并取得了巨大成功。你们都知道 iPod 的故事：它开启了 Apple 极具实力的商业模式，也成为 iPhone 的先声。而 Bowmar 呢？这正好说明了“七种力量”为什么重要……

Ben：如今已经不是什么家喻户晓的名字了。

Hamilton：对，你都没听过它。这也暴露了我们的年纪。

Ben：你可能是在说，创新本身还不够。

Hamilton：或者说，颠覆性技术本身也不够。如果你是算盘制造商或 Monroe 计算器制造商，这项技术确实很颠覆，会让你失去业务。但 Bowmar 最终完全退出了市场。它一度拥有极高的品牌知名度、业务规模也迅速扩大，这恰好说明战略的重要性。

如果你要帮助创业者创办公司，自然会想：有没有什么建议，可以让他们更像 iPod，而少走 Bowmar 的路？问题在于，你们在 Acquired 以及其他工作中都知道，业务发展本质上是适应和进化的过程。

这不是说一群聪明人坐在房间里想好战略，然后就照计划执行。随着时间推移、付出努力、新信息不断出现，你会发现：“那位客户的反应和我想的不一样；这个竞争对手正在从这个方向进入；技术前沿发生了变化。”还有各种情况，因此你必须不断调整。

这就带来一个问题：既然事情是这样发展的，一套思想体系如何才能帮上忙？答案是，如果你能提供有用的思维模型，或者像 Chenyi 所说的“模式识别”，创业者就能在不断前进、经历变化时，辨认出哪些做法更可能走向 iPod 式的成功，哪些做法更可能变成 Bowmar 式的结局。构建这种思维模型并不容易。

我在书里说，这种模型必须达到一个很高的标准：简单，但不能过于简化。它必须简单，否则人们记不住。如果理论太复杂，每次做商业决策都得翻出来重读，就没什么帮助。但它也不能过于简化，必须涵盖你会遇到的大多数情况。换句话说，它要足够全面。这是个很高的要求。

此前有不少战略框架很有意思，也做出了重要贡献，但没能同时做到简单而不失全面。最常见的可能是 Porter 的五力分析，重点在于他所说的“行业吸引力”。这是个重要贡献，但只看行业吸引力并不足够。即使你身处有吸引力的行业，也不一定能获得 iPod 那样的竞争保障。

Ben：对。Samsung 处在智能手机这个很有吸引力的行业里，但它的损益表看起来和 Apple 完全不一样。

Hamilton：没错，而且已有统计研究进一步支持了这个观点。行业吸引力无法解释公司间利润差异的很大一部分。另一个理论是 Christensen 对颠覆性技术的研究，极具启发性，理论也很精深；但这个例子刚好说明了问题。

颠覆性与长期盈利能力实际上并不相关。颠覆性技术关注产品与市场契合，基本意思是你找到了更好的做事方式，足以取代在位者，也就是实现颠覆。这个视角很有意思，但无法解释 Bowmar 和 iPod 之间的差异。

此外还有一系列围绕能力分析的理论。能力可以用来分析很多问题，但优秀商业模式通常并非建立在某项能力之上，因为其他人往往也拥有类似能力。

在构建概念框架时，我必须回到起点，重新思考：如果要为创业者设计模式识别，怎样才能做到简单而不失全面？其中一个关键是持久性。举例来说，你无法随机猜中 Apple 下一季度的盈利情况，结果具有很强的持续性。统计研究也表明，成功公司的表现通常确实如此。

Ben：重要的是，不只是下个季度。四个、八个季度以后，你也有相当大的把握。十年以后就不知道了，这正是本期要谈的内容；但一年以后，我们确实能判断。

David：Bezos 常说：“这个季度的结果早已定型，因为三年前就已经定下来了。我现在做的是为五年后的某个季度做准备。”

Hamilton：没错。不过我觉得，他说这个季度早已定型，也从另一个角度说明了商业模式的重要性。表现的持久性意味着，有些经济结构会持续创造有吸引力的结果。接着你就会问：能否把这些结构归纳出来？如果可以，也许就能构建一套足够简单、又足够全面、对创业者有用的框架。

研究了几十年后，我的结论是，答案其实很简单：力量只有七种。事实上，如今如果你在研究初创公司，通常只会遇到其中更少的几种。对我来说，这是个相当深刻的洞见。“七种力量”就是这七种结构；只要建立起它们，就能让你更像 iPod，少走 Bowmar 的路。

Ben：每当我用“七种力量”框架分析一个全新的商业创意时，都会提醒自己：它讲的是如何守住城堡，而不是判断这个创意到底好不好。产品与市场契合之后，还需要第二次创新，才能建立持久的业务。

Hamilton：说得对，我真希望这句话是我说的。

Ben：我觉得确实是你说的。我记得你上次来节目时就用过“第二次创新”这个概念。

Hamilton：产品与市场契合和竞争优势大致是两个彼此独立的维度。这个说法还有些复杂之处。我想告诉你们一件 Chenyi 和我过去一年慢慢意识到的事。它和书里的表述可能稍有不同：我以前认为这两个阶段是先后发生的，先找到产品与市场契合，然后再考虑竞争优势。

我最大的收获来自和创始人交流。我很喜欢他们的聪明、创造力，也很欣赏他们的年轻和深度思考。我发现，正确的路径其实是同时思考这两件事。创始人正在探索：“这项业务要怎么做？我有这个选择，也有另一个选择。”而在各种选择里，既有产品与市场契合的问题，也有竞争优势的问题。

你不能只想着：“我先解决产品与市场契合，之后再考虑竞争优势。”你现在就应该开始思考竞争优势。你在起步时不可能完全解决它，也不可能确定自己已经有了优势。但应该把它纳入考虑。持续性会逐步引导你找到那些结构。

这也是我觉得你们在访谈中思考这些问题、我们在工作中研究这些问题特别有意思的原因。正如我以前跟你们说过的，竞争优势的基因型很简单，只有七种。我的合伙人 Bill 说，这让战略从论述题变成了选择题；不过 ChatGPT 出现后，我也不确定这两者的区别还剩多少。

竞争优势的表型，也就是它们具体、细致的体现和发展方式，则很复杂。Chenyi 和我有时会花好几个星期，才判断某件事到底算不算竞争优势。我举个例子，说明竞争优势这个概念为什么重要。

我是跑车爱好者，以前开车总是太快。Porsche 就是个很好的例子。第一辆 911 于 1964 年推出，距今已有 60 年。当时 Porsche 绝不是世界领先的跑车制造商。但这让 Porsche 做到一件事：虽然可能并非有意为之，而是在长期发展中逐渐形成，他们把设计因素从跑车爱好者评判优劣的标准组合中拿掉了。

如果把 1964 年的 911 和今天的 911 放在一起看，它们外观相似。这让 Porsche 得以持续优化消费者愿意付费的性能特征，例如操控、加速和内饰人体工学；与此同时，技术前沿也在快速变化。

如今，看到小排量 Honda 能跑到每小时 155 英里——比我年轻时的 Jaguar XK-E 还快——我非常惊讶。刹车、隔音等方面也有各种并行改进。Porsche 每一代都能持续升级，不必重新考虑外观设计；只要性能达到新的水平，人们就愿意为之付费。这些方面都很重要。最终，他们建立了极其持久的商业模式，成为盈利能力远超其他车企的汽车制造商，拥有忠实粉丝和优秀车型。

Ben：你的意思是，把设计抽象出来并固定下来，就能让这门生意不再由爆款驱动，不再取决于人们是否喜欢某一种设计，对吗？

Hamilton：完全正确。你为什么要采访我？

Ben：难的部分你来做，我只负责归纳总结。

Hamilton：对。还有各种要素，比如把 PDK 变速箱调校到位。这些都属于固定成本投资。如果能把成本分摊到更多汽车上，单车成本就会下降。

你见过多少跑车很有意思，最后却无法持续升级到优秀的水平？想想 Toyota 2000、早期的 Alfa Romeo 之类的车型。

Ben：正如你说的，关键不只是人们是否足够喜欢这些车，还要问能否预测有足够多的人会喜欢它们，从而值得投资必要的资源。如果你无法确信，或者没有胆量断定这些车能卖出一百万辆，就无法进行所需的投资。

Hamilton：没错。Porsche 一直能准确把握性能的边界，是因为它能够进行这些投资。这是一种极其出色的商业模式。

Ben：好，我们把话题交给 Chenyi。Chenyi，在进入“转型”之前，你还有什么要补充的吗？

Chenyi：我想从“七种力量”框架的学习者角度补充一点；我不是这个框架的创造者。对我来说，应用这套框架最有用的方式，是把它当作一种认知杠杆。Ben，你刚才提到，它不会告诉你接下来该做什么产品，也不会预测哪款产品会成功；它告诉你应该聚焦在哪个战略问题上。

我会这样概括：知道什么不重要，和知道什么重要一样重要。作为创始人和运营者，你自然会把 90% 到 95% 的时间花在运营卓越上。团队、文化和执行都非常重要；但你可能只会拿出 5% 的时间思考真正重要的战略问题，而这些问题决定了企业最终的利润结构和竞争力。

竞争优势框架能帮你识别那 5% 是什么。在你考虑的所有事情中，究竟哪些真正具有战略重要性、值得花时间思考？我觉得这是这套框架最有用的地方之一，或许对很多听众也一样。另一点是，我有机会亲自参与理论研究后发现，框架其实还远未完善，这一点很令人兴奋。

七八年前，我在 Stanford 上过 Hamilton 的课；过去几年又一直和他合作。我曾以为：“理论都写在书里了，七种力量也全都描述清楚了。”但我们深入研究后，会不断遇到尚未解决的问题。

去年我们聊过平台，今天要谈转型。这个主题涉及竞争优势的动态变化，甚至可能延伸到公司战略，而不只是业务战略。理论中仍有很多新内容可以探索，这个过程非常令人兴奋，也很有意思。

Ben：我知道接下来会谈转型。你们能先定义一下公司战略和业务战略有什么区别吗？

Chenyi：Hamilton，这题交给你。

Hamilton：业务战略关注的是如何在一个可以视为单一、可防御的业务实体中建立竞争优势。公司战略关注的是如何为拥有多个业务部门的公司制定战略。公司战略的核心问题是：为什么一加一会大于二？换句话说，从创造价值的角度看，两个独立业务有什么理由应该放在同一家公司里？

人们对此做过各种尝试。回到 GE 经营高度多元化业务的年代，一度有人认为多元化能带来好处，但这种观点后来被证明并不成立。真正的问题是：经营一个业务，为什么会让另一个业务也值得纳入？

还是以 Amazon 和 AWS 为例。为什么这个例子有意思？静态来看，是一加一大于二。动态来看——这正是我们要讨论的转型——现有业务中有什么能帮助你做好另一件事？你们做过一期很棒的 AWS 节目，揭开了它的神秘面纱；不过 Amazon 的确拥有一些能力，因此进入 AWS 并非完全陌生的领域。

Ben：那我们就开始吧。

Hamilton：我先简要介绍一下为什么我们觉得转型这个主题有意思，然后 Chenyi 和我可以展开讨论，你们也可以提问。我们认为有三个原因。第一，如果你对创建企业感兴趣，这件事很重要。至于重要性，我可以给你们看一些数据。

我曾研究过标准普尔 100 指数，也就是市值最大的 100 家公司，并分析它们的价值和利润来源。我问了一个问题：这些公司的利润中，有多少来自它们最初业务之外的新业务？如果让你们猜，你们会怎么回答？

Ben：你能说一下数据对应哪一年吗？

Hamilton：研究是在金融危机之前做的，也就是 2007 年。

Ben：David，你猜是多少？

David：我猜 80%。知道是那个时期后，我可能会调低一点，猜大约 70%。

Ben：我觉得应该偏低，因为我想到的是银行、石油公司。当时全球最大的公司还不是科技公司。我猜这些公司更可能只有一条业务线，基本上只是延续最初的创新成果。Hamilton 要问这个问题，答案肯定不会很无聊。

Hamilton：我不知道你们会不会觉得答案无聊，但结果大约是 50%。在你们更熟悉的科技行业，例子就很多了。我们谈过 AWS；我书里开篇的例子是 Intel 从存储器业务转向 CPU，这也是一次转型。

David：当然，Apple 的大部分收入并非来自它最初的业务。

Hamilton：没错。Apple 当初不做 iPhone。Google 进入 Android 市场；Microsoft 最初是一家做编程语言的公司，后来转向操作系统和应用软件。正如你们说的，也有时不是这样，比如 Zuckerberg 在 Harvard 一开始就做 Facebook。无论如何，50% 都是个很大的数字。

Ben：没错。美国最大公司的企业利润中，有一半来自它们最初那项创新之外的业务。

Hamilton：对，这是最突出的证据，说明它很重要。第二个原因是，转型很难做好。这是个困难领域，原因有些来自动机，也有些来自认知。

Chenyi 会谈一些常见商业格言为什么在这里行不通。至于动机方面，我想提一点：创始人刚刚找到一种行之有效的做法，因此习惯了这种成功。

有时他们可能没有意识到，成功中包含多少偶然、独特、无法控制的因素。他们很有创造力，也想继续向前。这种动力当然很好，我很喜欢；它是经济活力的源泉。但也意味着，人有时会进入自己其实并不了解的领域。

Ben：对第一次创业的人尤其如此。如果一开始就成功，你根本不知道该把成功归因于什么。可能是能力，也可能是运气，当然两者都会有。但你不知道能力和运气各占多少。于是你会想：“这次成功了，我就原样再做一次，肯定还能再次成功。”这几乎肯定不会发生。

David：我脑海里已经想到好几家公司这么做了，结果显然没有成功。

Hamilton：没错。投资者和董事会成员也常有一种认知落差。以风险投资行业为例，VC 会寻找很有意思的项目进行投资，希望它们增值，之后通过退出实现收益。这是推动美国经济的出色引擎，确实很了不起。

但在早期阶段，企业还没有表现出稳定的持续性。举例来说，公司可能正投入大量资金获取客户，基本经济效益中的盈利能力还不明显，尚未充分体现出来。那时能看的就只剩营收表现：公司增长是不是很快？

有时你会听到 VC 抱怨企业太晚上市。真正的意思是，市场对公司的关注突然从营收转向利润，他们错过了上市窗口。这说明投资者关注营收增长是合理的，因为它是当时最好的指标；但它并不能告诉你企业有没有竞争优势。转型确实很难。

第三点，你们大概也猜到了：理解竞争优势，确实能帮助我们理解转型。所以这三点是：转型很重要、很难做好，而且竞争优势在其中起作用。

我刚刚还想到一件以前从未认真思考过的事：如果你足够善于分析、能识别并量化一家公司的竞争优势，就可能比其他人更准确地为它的利润估值。假设一家公司多年都维持 24% 的营业利润率，你就可以判断未来利润率大致会是多少，并据此估值。但如果一家新公司刚刚进入稳定盈利阶段，而你理解它的竞争优势，就可能比其他投资者更准确地预测未来现金流的净现值，而不是粗略地套用所有人都在用的同一个倍数。

Hamilton：Ben，不仅它会取代我写《七种力量》，还会接管 Strategy Capital。

David：我觉得那部分归 Chenyi 负责。

Hamilton：我们不方便过多谈自己的投资业务。Strategy Capital 的基本主张是：如果你能在那些长期竞争结果很难判断的领域，形成差异化理解，就能更仔细地评估资产价值。所以我完全同意你的说法，而且你的限定非常准确。如果一家企业有很长的财务历史，这些信息大概已经反映在价格里。Walmart 有没有竞争优势？当然有。

Ben：我家狗都能看出来。

Hamilton：有机会真想见见你家狗。说到这儿，我快速解释一下什么是转型。我和你们介绍这个主题时说过，如果想提高公司的价值，有两个问题：怎样把现在的业务做得更好？接下来还能做什么？

大部分时间理应花在“怎样做得更好”上。比如 Amazon 改进商品搜索引擎，这件事值得持续投入；但你还要问：“接下来还能做什么？”这就是转型，例如 Amazon 进入 AWS。

你可以想象，评估是否要做 AWS，和优化搜索引擎是完全不同的工作。转型是一个独立的议题。战略中有个基本概念叫业务定义，也就是：你现有业务的边界究竟在哪里？

Chenyi：其实 David，在之前的邮件交流里，你问过该如何研究这种问题。通常，我们会先了解别人都怎么讨论它。这正是我们遇到许多常见说法的地方：下一阶段的增长从哪里来？大家都听过“倾听客户”。Amazon 的“客户至上”理念也很流行。有人会拓展到十个方向：进军新地域、进入不同细分市场，或延伸核心能力等等。

我们发现的一个问题是，这些说法并没有明确说明转型成功的概率。换句话说，你不能说只要做 X，就更可能成功。例如有一派关于“营销近视”的观点，认为企业应该把自己的行业定义得更宽。

这种观点解释说，铁路行业衰退不是因为人们不再需要交通，而是因为铁路公司把自己看成铁路公司，而没有把自己定义成广义交通公司。它们本该进入汽车、卡车、飞机，甚至电话等新型交通方式。我觉得这是《哈佛商业评论》历史上最畅销的文章之一，也说明这类观点有多受欢迎。

我们会追问：遵循“营销近视”理念的公司是否都成功了？这套理念能否预测成功？我能想到正反两面的例子。今天的 Disney 不只是主题公园或动画公司，而像是一家综合娱乐公司。它似乎很擅长找到下一种人们喜欢、愿意观看的娱乐形式。

另一方面，Uber 曾一度全力押注移动出行，不只是汽车。如果你还记得，他们做过滑板车、巴士、自行车，曾认真考虑过飞行汽车，也有各种直升机项目。即使这些都属于广义移动出行，它们似乎也没有取得太好的结果。

这意味着，我们无法判断遵循某种思想流派是否一定会带来成功，也就是说，我们还没有相关理论。问题在于，能不能提出更明确、更具预测力的说法？

我们进一步思考后发现，问题的根源在于，许多流行观点会告诉你如何创造经济价值，却很少讨论企业如何获得商业价值。换句话说，它们讲的是价值创造，而不是价值获取。也就是说，产品与市场契合并不等同于竞争优势。

Hamilton：回到我们最初为什么要做这项研究，Chenyi 刚才讲的是根本问题：创造经济价值与企业自身捕获其中一部分价值，或者说创造公司价值，彼此大致正交。创造经济价值和创造公司价值是两回事，但两者都很重要。它们在动态过程中有所联系，因为创造了经济价值，才有机会思考如何获取其中的价值。但如果只看某个时点，两者截然不同。这是整个讨论的根本。

Chenyi：我觉得这个说法很准确。各种流行观点都很有用，可以帮你产生想法，告诉你去哪里寻找下一个产品与市场契合点。但我们认为，理解竞争优势是缺失的关键环节。我们有很多方法提出选项，却不清楚该如何判断哪个选项最好。我们要做的，就是为这个判断提供更好的框架。

Hamilton：我解释一下竞争优势如何帮助你。我之前提到一个有些抽象、但相当重要的概念：业务定义。想想 Uber 和 Netflix，下一步该去哪里？

Uber 起初认为自己是一家国际化业务公司。也就是说，他们以为进入中国后，现有优势可以迁移过去，帮助他们取得成功。Netflix 在考虑国际扩张时，也会想：开始在韩国提供流媒体服务是否合理？

Ben：你是把国际市场看作一项独立业务，还是认为应该扩大核心业务，服务更广阔的市场？

Hamilton：关键就在这里。如果你已经建立了一项业务，现有竞争优势的驱动因素能否延伸到你考虑进入的新细分市场？无论是新的地区、客户群还是其他市场，都要问这个问题。如果能延伸，起步时的风险回报就好得多，因为捕获价值本来就很难。如果你可以在已经会创造价值的业务基础上拓展，而且这项优势在新市场里也成立，那就应该进入，因为这比从头做一件全新的事容易得多。

Netflix 在韩国提供流媒体服务时，可以跨国共享内容；内容开发的固定成本能够由更多市场分摊，而且这套模式奏效了。Uber 若有竞争优势，那可能来自某个具体地区的出行网络密度，例如湾区。进入中国后，如果要和滴滴正面竞争，他们并没有优势，这条路就行不通。

Ben：他们可以把技术平台带过去，分摊工程设计和产品管理成本；但市场两侧都得重新获客，还要从头建立网络密度，而这才是业务中昂贵的部分。

Hamilton：完全没错。假如工程成本占了成本结构的 75%，或者 Netflix 的内容成本占 50% 或 75%，那也许没问题。但正如你说的，情况并非如此。在界定业务时，有些企业可以把国际市场视为同一项业务，也就是处在同一个竞争优势范围内；有些企业则不行。制定战略时必须弄清这一点。

如果你在思考下一步该做什么，那么能进入现有竞争优势范围内的业务，当然非常理想。如果 Porsche 想在中国卖车，而不是只在美国卖，那是显而易见的选择。

Ben：没错。你仍要解决造出美国市场上那辆车时遇到的所有艰难工程问题，但只要能找到方式把车分销出去，就可以进入市场。

Hamilton：对，中国竞争对手也得进行同样的权衡。这段讨论的第一个要点是：要正确评估转型方向，第一步是仔细理解你当前的竞争优势基础；接着再看新的细分市场——可能按客户、地区、技术或产品划分——判断它是否也依赖同一项优势。如果是，那前景就很光明。反过来，如果你以为有优势、实际上却没有，就会像 Uber 进军中国那样。Uber 到底亏了十亿美元还是更多？我也不确定。

Ben：如果把业务剥离造成的损失也算进去，可能还要更多。

Hamilton：他们当时用股份支付员工报酬。现在这些股份值多少，我也不清楚。总之，这就是分析的起点。

David：挺有意思的。我们录节目时正在做 Nintendo 系列，这套框架确实很适合分析 Nintendo 的历史。乍看之下，它的业务跨度很大：最初为日本有组织犯罪团伙制作扑克牌，后来变成电子游戏主机。这是很大的跨越。

但贯穿整个业务的同一条主线是，他们从一开始就牢牢掌控分销渠道。业务从扑克牌延伸到玩具，再到电子游戏和玩具零售商。

Hamilton：David，这个例子特别有意思。很多时候，决定成败的可能是这种细微之处，比如牢牢掌控某个分销渠道。它不容易被看见，却可能正是 Nintendo 成功的重要原因。另一方面，Sony 进入游戏主机业务时，我会说那是一个不同的业务，而且极其困难。Sony 当时拥有某些能力，但这也说明仅有能力还不够。那时模拟技术占主流，数字技术被视为不入流；游戏业务非常难做。但如今它当然已经成为 Sony 盈利的重要来源。

David：Sony 花了很长时间才走到这一步。

Hamilton：这些事情往往离不开少数关键人物和领导者。要是没有那些富有创新精神、执行力很强的人，很难想象这件事最终能够发生。

Ben：Hamilton 和 Chenyi，能否谈谈在今天以技术驱动的世界里，最常见的竞争优势类型是什么？人们在哪些地方能找到现有优势范围内的拓展机会？

Chenyi：尤其对早期公司来说，最常见的三种竞争优势是规模经济、网络经济和转换成本。有时企业会采用错位竞争来挑战行业在位者。但另外几种优势往往要等业务成熟后才会出现，比如流程能力和品牌能力。公司通常需要多年经营、不断打磨核心业务，才能建立这些优势。

为了帮助今天的听众，我们觉得重点谈三类力量更有用：规模经济、网络经济和转换成本——这可能是最常见的几种。

Ben：你没有把错位竞争列进来，是因为很难在错位竞争形成的优势范围内建立第二项业务吗？

Hamilton：我补充一点。我同意 Chenyi 没有把它列进来，因为要构成竞争优势，你的优势必须能抵御所有潜在和现有的竞争者。错位竞争通常是相对于在位者的一种优势，但对刚进入市场的新公司不起作用，因为它们没有同样的问题。最需要思考的是那些和你做着相同业务的公司。Bowmar 的例子里，真正的对手会是制造计算器的 Texas Instruments。这就是她没有把错位竞争列进清单的原因。

Chenyi：是的。无论你认为核心业务可能建立在哪种竞争优势上，我们都称之为“优势前景”，因为要真正达到竞争优势的标准非常困难。即便你还处于摸索阶段，认为某种机制长远来看会保护你免受竞争，第一步也始终是清楚了解核心业务可能具备的竞争优势是什么。

回到 Uber 的例子：如果 Uber 核心业务的竞争优势前景真的是规模经济，也就是说，自动撮合乘客和司机的技术框架非常难建，需要巨额投入，那么国际扩张就完全不合理。因为你只是在更多地区分摊固定成本，并能在每个新市场抢先建立优势。

但事实并非如此。Uber 业务的大部分成本其实用于获取并维护客户。因此，如果有可能，它真正该追求的竞争优势是网络经济。决定网络规模的市场范围实际上受到地理区域的严格限制。每进入一个国家，甚至一座新城市，都相当于开展一项全新的业务，必须从头开始。

这就是为什么要明确、或至少有把握地判断核心业务的竞争优势前景。它会让你站在完全不同的位置，来判断业务下一步应该转型到哪里。

Ben：我现在在 Seattle。如果我经营一家类似 Uber 的服务，就能在这里建立优势：拥有大量司机和乘客，网络密度很高。但这些在 David 所在的 San Francisco 毫无用处。与其把 Uber 服务带到 San Francisco，我或许应该找到别的业务，利用自己在 Seattle 建立的网络，因为那才是我相对于竞争者的持久优势。

Hamilton：比如 Uber Eats？

Ben：对。

Chenyi：外卖和网约车是否属于同一项业务，仍有待判断。也许是。

Hamilton：但它们比不同地区的业务更可能属于同一项。

Ben：这就是一种表面上看似显而易见、深入分析后却发现未必如此的情况。起初你会觉得两个网络应该高度重合，后来才发现也许不是。

Hamilton：没错，关键就在这里。

Ben：对。外卖司机和网约车司机有一部分重合，但并非完全一样；两边的消费者群体也显然不同。Uber 后来推出独立的 Uber Eats 应用，而不是把它合并进同一个应用，正说明了这一点。实际上，这是两个相互重叠、但两侧都没有完全重合的双边网络。

Hamilton：Ben，这个例子非常好，因为它体现了竞争优势表型的复杂性。没深入分析时，人们会想：“Uber Eats 和网约车听起来都差不多。”但仔细拆解后，情况可能完全不同。

这说明，判断自己是否具备竞争优势需要非常细致的分析。对 Uber 来说，还要考虑平台的性质、平台两侧用户群的独占性、两边群体是否重叠等问题。若缺少这种细致理解，就可能看漏关键因素。

Ben：另一个网络经济的例子，我想听听你们怎么看，是 Microsoft 对 Slack 的竞争。你们能谈谈 Microsoft 为什么进入 Slack 所在的市场吗？这个市场很难定义，可以说是团队异步聊天和工作沟通。为什么它是一个有意思的进入方向，或者说 Microsoft 如何利用了自己的竞争优势范围？

Chenyi：有意思的是，我们也可以把 Microsoft 看成一个平台。它运营操作系统，平台两侧分别是用户和应用程序。关键在于，Microsoft 平台上的用户与公司的关系具有很高黏性。这不只是买一台实体电脑这么简单，通常还涉及企业范围的部署、采购流程，以及类似 Nintendo 案例中的分销渠道。

因此，Microsoft 的网络范围基本可以延伸到用户侧所需的任何产品，而用户不必承担太多额外成本。他们可能不需要再走一遍采购流程，也不需要购买新硬件。这让 Microsoft 的优势自然延伸到几乎所有生产力软件。这就是 Microsoft Teams 至少能给 Slack 带来竞争压力的原因。

我觉得大家都体验过，Slack 的产品很好，但好产品并不总能胜出。像 Microsoft 这样的在位者拥有竞争优势时，它的平台网络就能延伸到 Slack 所处的产品领域，并给 Slack 带来竞争障碍。

Hamilton：这段讨论的方向是：转型值得研究，而起点是理解当前业务的竞争优势。如果能在此基础上发展新业务，风险回报前景会好得多。接下来就要讨论另一个问题：如果新业务无法建立在现有业务之上，必须进入一个不能借助当前优势的领域，又该怎么办？

你们两位做过那么多访谈，确实积累了大量资料，知道人们在开展这些工作时心里是怎么想的。但想一想，你们自己在做什么？基本上就是要开始一门新业务，对吧？

Ben：没错。恭喜你们，不必注册成 Delaware C 类公司。你们可能已经招到一些能参与新业务的人，但还会重新利用哪些其他资产？

Hamilton：正是如此。还记得我提到的 S&P 100 吗？看看这些公司进入了哪些新领域，并创造了大量价值，然后问：能否把其中的规律概括出来？这会引出一些定义。可以分成三类。新业务是否满足相同需求？或者是否使用相同技能？这是两个维度，因为我有咨询背景，习惯把所有问题都放进二维框架里。

如果它既不满足相同需求，也不使用相同技能，我就称之为多元化。这种做法很少成功，风险极高。你基本上是在创建一门全新业务，一件自己完全不知道该怎么做的事。

Ben：你说的“技能”和“需求”，分别是公司的技能，以及客户的需求，对吗？

Hamilton：技能指的是公司的能力：工程师会做什么、销售人员擅长什么，以及诸如此类的事情。

David：那样的话，不如让公司里有创业精神的人离开，另起炉灶、分拆出去创业，或者用公司的资金投资其他企业。

Hamilton：大公司要把新业务从头做起来，还要面对官僚体系以及其他问题，存在各种委托代理问题。

David：这当然有一些好处，但缺点更多。

Hamilton：缺点可能确实多于优点。数据也支持这一点：无关多元化通常不是好选择。

Ben：在这个二乘二矩阵的左下角，我既没有擅长打造这项新业务的团队，也没有目前就需要这项新业务的客户。

Hamilton：正是如此。再看左上角：需求相同，但技能不同。你可以把它叫作“再造”。有时企业不得不这么做，但机会集其实没有那么大。这并不会一下子为你打开整个世界的机会。这种情况相当少见，但确实会发生。

Netflix 转向流媒体就是一次再造。这种转变可能成功，但难度很大。你通常会面临错位竞争，因为公司里有一群人坚持用旧方式做事；他们通常掌握着损益表，所以在公司里很有影响力。

Ben：这需要创始人站出来支持并推动转型。

Hamilton：没错，你说得非常到位。否则就会被委托代理问题淹没。“需求不同、技能相同”这类情况可以叫作“协同拓展”（coaction）。真正有意思的机会都在这里。

David：AWS 肯定属于这种情况，对吧？

Hamilton：完全正确，AWS 就是。

Ben：等等，所以这在矩阵的右下角吗？

Hamilton：在中下方。它需要一组不完全重合的技能。你对新业务要做的事情已经有所了解，但它满足的是不同需求。我手边没有具体数字，但我觉得 S&P 100 新业务创造的价值中，有 90% 来自协同拓展。这说明了不少问题，概括起来也很简单。

David：我猜右上角就不存在了吧？那不就是公司现有产品，同一支团队、相同的需求吗？

Hamilton：你反应真快。是的，那属于同一项业务。加分题是：为什么这两个坐标轴并非完全正交？这个问题我们留到下次再讨论。

如果看 Sony 进入 PlayStation 市场，那和 Sony 进入汽车行业不同，算是另一门业务，但它也拥有不少相关资源。这说明你应该把拓展范围限制在现有能力可以支持的领域。

偶尔有些公司的能力极为专有，甚至天然就与竞争优势重合，但这种情况很少见。比如 Corning 的玻璃技术。这是一门非常特殊的材料科学技术，他们能做出其他公司做不到的玻璃产品。

Ben：3M 算不算右下角的好例子？它掌握制造各种有意思产品的技能，但面向完全不同的客户，也满足完全不同的使用需求。

Hamilton：我认为 3M 本质上是一家材料科学公司。材料科学很特殊，至少过去并没有完全发展成成熟的理论体系，其中有各种细分而独特的领域。他们因此能够发明新产品。

拿便利贴来说，他们做出了一种黏性不强的胶水，却不知道该怎么用。这个问题拖了好多年。有位内部倡导者一直坚持：“这东西很有价值。”公司差点错过这个机会。最后还要经过一次营销测试才决定继续，而他们差点连后续测试都没做。

David：哇，这故事真棒。我以前没认真想过。虽然这是个著名故事，但客观地说，他们做出来的产品确实很糟糕，后来却把这种缺点变成了优点。

Hamilton：我会稍微换个说法：他们拥有一项很有意思的技术，但当时还没有产品。

Ben：这就像 Web3。就像一台电脑，速度慢得多。

David：你这个玩笑开得太早了。

Hamilton：对，我喜欢这个说法。

Ben：也许我们最终会找到便利贴。也许它虽然很慢，但只要是去中心化，这点就无关紧要了。

Hamilton：是啊，挺有意思。我觉得我们对这个问题看法一样。但我这个观点不太受欢迎；我也同意你说的。大家一直空谈去中心化的好处，好像世界会因此变得更美好，而我还在等着……

David：我们需要便利贴。

Hamilton：对，我们需要便利贴。总之，这是个很简单的观察：最可能成功的方向，是满足不同需求，但利用你现有的一部分技能。并不复杂，而且数据也支持这个结论。

Ben：我想说，现在很多科技公司拥有相同的一套能力。关键是要有相对于其他公司的差异化能力吗？还是说，只要把一批工程师调去做有意思的新东西就行，尽管其他公司也都能做？

Hamilton：这是个非常有意思的问题。很久以前，在“核心竞争力”概念出现之前，就有作者提出过一个说法。我记得叫“独特能力”，正是你说的意思。我认为这可能适用于 Corning 的玻璃技术，但很少见。我同意你的观察：很多科技公司的能力都差不多。如果你拥有独特能力，恰好能用于一个领域，而且只要把产品做好就能成功，那当然太棒了；但很难做到，也不常见。

如果你无法在当前竞争优势上继续拓展，就必须意识到，正如 Ben 刚才说的，你又回到了发明新业务的阶段。你可以沿用现有能力，但这只是入场门槛，风险又回到了那个水平。和其他情况一样，这是个适应过程：不断尝试，然后朝积极的方向往前走。

Ben：听到现在，我脑子里形成了一个简单的步骤链。第一，识别当前业务的竞争优势，并且要极其诚实地评估它。

Hamilton：要极其诚实，而且分析要足够细致。

Ben：对。第二，判断能否在这项竞争优势的范围内创立或拓展一门新业务。如果可以，那很好；如果不行，就必须另起一门新业务。寻找新业务最有希望的地方，是使用现有能力，但满足客户不同需求的领域。还要看一件事——这几乎算第四步了：和其他可能进入同一领域的公司相比，你是否拥有差异化能力。

Hamilton：我太喜欢这个总结了。Chenyi，我们要不要记下来？一定得记住。

Chenyi：对。Ben 刚才帮我们提炼出了一套理论。

Hamilton：你概括得太好了。

Chenyi：我还想补充一点，解释为什么步骤要这样排序。听起来可能很显然，但还是值得强调：发明新业务风险很高。如果新业务处于现有竞争优势范围内，就像 Amazon 的情况——它已经拥有物流分销能力，从书籍扩展到 CD，再到电子产品等。这是很自然的延伸，不只是利用原有优势，还会进一步增强原有优势，因此风险要小得多。你确实在进入新领域，但比竞争者先跑一步。

Amazon Web Services 的发展则需要发明新业务。我很喜欢你们讲 Amazon 有四种不同起点的那期节目。人们喜欢把 AWS 解释为依靠 Amazon 某项既有竞争优势发展起来，但事实并非如此。这是一次发明，他们找到了市场真正需要的新东西。

AWS 如此成功，但 Amazon 也失败过。如果你还记得 Fire Phone，那就是一例。Alexa 也让他们亏了数十亿甚至更多。从来没有一家公司能够持续不断地发明出成功业务。这正说明发明的风险很高，因此它只排在列表第三或第四位。如果不必走到这一步，就尽量别走；如果必须这么做，协同拓展是最可能成功的方向。

Ben：幸好这些结果服从幂律分布。否则，正如你说的，没有人能一次又一次持续成功地推出爆款，创新就会变成总体上无利可图的事。

Hamilton：没错。我想强调 Chenyi 刚才指出的关键点：在现有竞争优势范围内做新业务，和在范围之外做新业务，风险水平相差巨大。这应该成为判断的起点，因为差异确实非常大。

既然我们又回到了发明新业务的话题，我非常喜欢 Amazon，也认为他们能做到今天这样，是因为他们愿意承担风险、接受失败。

Chenyi 和我经常与公司交流。如果一家公司曾成功转型，现在又在考虑下一次转型，我们常会听到一种让我们觉得情况不妙的说法：“我们已经建立了一套明确的创新流程。”

比如有 17 个步骤，知道该交给谁负责，诸如此类。这是所有危险信号里最明显的一个。公司还有其他令人担心的做法，例如设定筛选标准。有些公司考虑新业务时会说：“除非这能显著改变公司的规模，否则我不会做。”意思是市场规模必须达到某个门槛。

Ben：Microsoft 就是这样：“除非你能做出一个年营收 10 亿美元的产品，否则我不会批准你的项目文档。”

Hamilton：没错，而当一个市场已经值 10 亿美元时，通常已经太晚了。这只是在强调，发明新业务非常困难。大公司难，个人难，做公司战略的人也要回答转型过程中的问题：进入新领域时，现有平台有没有可能显著帮助你？

Ben：按照这个框架，iPhone 属于哪一类？

Hamilton：iPhone 和 iPod 都属于协同拓展，能力相近。它们本质上都是通用意义上的计算设备；但从功能上看，iPhone 也确实在一定程度上与台式电脑竞争。

Ben：它对电脑的替代程度比他们原先预料的更高。

David：它们可能已经非常靠近矩阵右上角——也就是公司原有产品——只是有几个重要维度不一样。

Hamilton：判断业务边界时，一种理论方法是看双方是否共享同一项竞争优势；一种经验方法是看看竞争者组成是否不同。如果竞争者不同，说明它们可能属于不同业务。iPhone 的竞争对手和 MacBook Pro 的竞争对手在很大程度上不同。

Ben：这是个很好的试金石。

Hamilton：当然并不完美，因为市场发展不一定完全遵循经济理论；但这是一个相当不错的判断方法。

Ben：再说一个关于 Apple 的有意思的观察，看看你们觉得有没有道理：Apple 每次推出新的数十亿美元级产品线，基本都属于协同拓展。iPod 最初需要一种新型硬盘，但除此之外，他们已经知道如何制造其余部分。

等有了这种小型硬盘，他们就可以说：“很好，我们的工程师都会造类似的东西。”iPhone 也是这样，iPad 也是，AirPods 也一样。这些产品满足了客户的新需求，但 Apple 已经拥有合适的人才来打造它们。

David：Apple Watch 也是。

Ben：也许这个 AR/VR 设备也是。看看接下来几个月能不能发布。但有意思的是，汽车业务不是这样，Apple 在内部并没有大量相关人才。公司必须从头培养一整套新能力。现在已经有几千人在做这辆车，却仍未上市，而且战略已经改了五次。

他们完全不确定这会不会成为商业上的成功。客户需要一种新产品，而这要求公司拥有一大批过去没有的人员和能力。这正说明了你们这套框架所指出的问题：这款产品至今没有成功，甚至还没有推出。

Hamilton：这更接近纯粹的多元化。想想我刚才提到的横轴，它代表一个从 0% 到 100% 的连续区间。如果你经营汽车业务，从绿色汽车转向红色汽车，技能共享度可能高达 95%。从豪华车转向紧凑型车，技能共享度也很高。Toyota 还能从汽车转做坦克，差别就很大了。

David：Porsche 是在纳粹胁迫下转做坦克的。

Hamilton：没错。并非不可能，但两者差异很大。从汽车转做冰箱就更加不同。我同意这种分析。不过也要记住企业家的重要性，因为他们是创新的源头。没有企业家，就不会发生这些事。

这不是自动发生、也不是机械执行的过程，其中包含了个人的创造力。Apple 上这一点尤其明显，但所有企业家都一样。因此，Chenyi 和我对自己的工作必须保持谦逊，因为我们真正想做的，只是为这些人提供模式识别工具；它不能取代他们，只是一种工具。

David：这正好引出我在内部转型和新业务开发话题结束前想问的问题：这个框架也适用于企业考虑收购吗？我猜开始考虑转型的公司，也可能在评估规模很大、会改变公司方向的并购。这两者是不是不同的问题？收购时也该用同样的框架吗？

Hamilton：两者关系很密切。收购一家公司时，你首先得问自己：为什么这家公司对我的价值会高于对卖方的价值？双方总是存在信息不对称，卖方掌握的资产信息一定比你多。关于这个问题，已经有大量财务研究。你不可能完全弄清，但大致来说，研究会比较收购前后的股价等数据。

如果把这些研究概括一下，基本结论是：收购方大致打平，卖方则赚得很好。能对大量企业得出这个结论本身就很了不起。想想你能带来什么，就会发现这个问题涉及业务定义等内容。横向收购一个拥有规模经济的业务，能进一步增强你的优势，这也是反垄断监管机构对此非常敏感的原因。

很多人都想这样做，但 Hart-Scott-Rodino 反垄断法案不会让你轻易得逞，这也是有道理的。你必须非常谨慎，因为大公司在考虑这类决策时——我参与过不少这样的案例——经常会有人提出：“收购后，我们可以少雇一些会计师，或者削减重复岗位，降低成本。”这种说法往往行不通，因为大型组织除了规模经济，也存在规模不经济。最好假设两种力量会互相抵消。

David：而且你究竟能省下多少钱？

Hamilton：没错。单靠这种分析得不出结论。你需要更根本的理由，通常与竞争优势之类的因素有关。

Ben：David 和我做“Acquired 有史以来十大最佳收购”那期节目时，学到一点：确实有例外，但大多数特别成功的收购，都是因为收购方能创造更多收入，而不只是节省成本。削减成本的空间有限，新收入的增长上限则更高。

Hamilton：我再补充一点：新收入的成本结构也可能更有利。想想 Disney 收购 Lucasfilm 和 Cameron 的作品。

David：Marvel 的案例太厉害了。

Hamilton：对，这些收购创造了大量公司价值，比如 Pixar。道理和 LVMH 收购那些还没充分开发的强势品牌、再想办法实现其商业价值一样。Disney 收购的是有影响力的娱乐品牌，并能充分挖掘它们的潜力。

这就回答了“为什么它对我更值钱”这个问题。你可以接手 Star Wars 系列；George Lucas 或许不太想把它商业化开发。他是创造力非凡的人，但 Disney 可以接手并继续经营。我认为，关键不是买下已经存在的收入，而是自己有能力充分开发这些资产。

David：我想知道你们怎么看企业软件收购，或者说这方面是否还有更多细节。这类收购成功率在我看来很高：Microsoft、Oracle、Salesforce 等大型企业软件公司收购一个产品，然后把它整合进自己的平台。

这种情况和我们刚才讨论的一样吗？为什么一个以与 Salesforce 相同方式销售的优质产品，对 Salesforce 来说会比对原持有者更有价值？这点对我来说很清楚。

Ben：David，我先补充一点：这可能是成功概率最高的收购类型，但不一定能创造最高幅度的成功。

David：对，我觉得这正是有意思的地方。

Hamilton：这类例子中，收购目标会完全接入现有业务的竞争优势结构。比如具有高转换成本的产品，可以部署给现有客户，并获得相同的转换成本经济效益。Chenyi，你想补充吗？

Chenyi：我想到的是，这确实和转换成本直接相关。收购还有另一个理由：自己开发所需时间比收购更长，而时机很重要，尤其对拥有转换成本优势的公司而言。

有意思的是，回到转换成本这项竞争优势本身：它并非独占。如果竞争对手提供功能相当的产品，也可以拥有转换成本。顺着这个逻辑推下去，就可能出现这样的公司：拥有转换成本，却没有利润。

这种情况是这样发生的：如果竞争对手能开发出差不多的产品，也充分理解客户生命周期价值，就会问：“我应该收购这个客户吗？”于是他们会在获客阶段投入合理额度的资源，可能通过折扣、合作伙伴激励或营销活动等方式，花到客户生命周期价值的上限，争取赢得客户。最后就会出现拥有转换成本却没有利润的公司。

Hamilton：所以，拥有转换成本时，关键战略挑战是：在客户获客成本还没有把预期利润流完全抵消之前，就把客户争取过来。

David：真有意思。就像我们刚才谈到 Slack、Salesforce、Microsoft 和 Teams。我没仔细研究过这些业务，但我预计，尽管大家讨论得沸沸扬扬，Slack、Salesforce，或许还有 Microsoft 的 Teams，都不是母公司的重大转型型利润来源。

Hamilton：这里有个不太显然的关键点：如果你正考虑进入新领域，理解业务定义至关重要。也就是说，你必须弄清楚现有竞争优势能延伸到哪些领域。接下来就是 Chenyi 提到的那一点：进入现有优势范围内的领域，吸引力要比从零开始做全新业务高得多。

Chenyi：我再补充一点。即使不谈你应该怎么做，现有竞争优势范围往往比你当前提供的产品更广。如果忽略这点，你其实是在为其他公司制造竞争机会，让它们抢先进入。

Hamilton：这点非常重要，完全正确。

David：不去开发这些机会就是失职。

Hamilton：没错，因为可以假设其他公司最终会进入；如果市场无法规模化，这甚至可能彻底摧毁你的竞争地位。第一步，回到业务定义，认真判断你的竞争优势范围。第二步，如果它能延伸到你考虑的领域，就应该去那里，因为前景很有吸引力。第三步，如果你在新领域没有现成优势，却仍想做新业务，那么协同拓展是最有希望的方向。但要明白，你现在是在发明一门新业务，必须面对相关风险、适应过程等问题，而且企业家非常重要。

Chenyi 刚才指出，不理解业务定义会造成严重后果，这点非常重要。我想请你举个例子：有没有公司没能理解自身业务的完整范围，最后因此被淘汰？

Chenyi：我先举一个。不过这很难，因为会受到幸存者偏差影响：我们只记得成功活下来的公司。

Hamilton：对，比如 Bowmar，你们都没听说过它，对吧？

Ben：也有少数极其惨痛、让所有人都记住的失败案例。比如 Blockbuster。它可能就是一家本来拥有分销网络和客户关系，却没有把这些优势用于推出自有流媒体服务，最终失败的公司。这可能主要是董事会决策失误导致的，但无论如何，它没能利用自己的竞争优势。

Hamilton：我的看法是，如果 Blockbuster 早一年推出红色信封邮寄 DVD 的业务，Netflix 就活不下来。

Chenyi：另一个例子可能是信用卡行业的发展历程。

Hamilton：哦，我喜欢这个例子。

Chenyi：信用卡最初是零售店或加油站发行的品牌签账卡，后来发展成 Diners Club，也就是可以在多家餐厅使用的卡。之后很快就变成通用卡，基本上什么消费都能刷。

Ben：最初他们其实是在给客户提供信贷，说：“这张卡在我们店里能用，我们可以让你赊账。”后来又开始说：“餐厅那边我们也可以帮你垫付，因为我们和那家餐厅有合作关系。”

Hamilton：你们两位有人有 Diners Club 卡吗？

Ben：我没有。

David：我也没有。

Hamilton：对，所以它没抓住机会。这是个很好的例子。他们没有意识到自己经营的是一个平台：应该覆盖尽可能多种消费场景，不应该自我设限。他们没理解自己的业务边界。这是当今利润率最高的行业之一。

Chenyi：没错。Visa 的利润率有 50%，真令人惊讶。

Ben：哇。我们得找机会做一期 Visa 节目。我真不敢相信 Visa 到 2000 年代才上市。

Hamilton：这很自然。他们当时是由银行持有的吗？

Ben：我觉得是 Bank of America。是的，1958 年由 Bank of America 创立，最初叫 BankAmericard。

David：对，它由一批银行组成的财团持有。我现在想起来了。IPO 正好发生在金融危机中期，是 2008 年 3 月。上市时机真糟，但结果也没什么影响。

Hamilton：那大概是买入这只股票的好时机。

Ben：可不是。好，Hamilton 和 Chenyi，你们既然在这里，我们想请教一个我们俩在 Nintendo 那期节目里争论的问题，具体是 1980 年代的情况。Nintendo 是一家主机制造商，拥有大量购买主机、玩游戏的客户。他们同时发行第一方和第三方游戏：第一方游戏有 Mario，另外也有第三方开发者为 Nintendo 开发游戏。

David：还有《最终幻想》《勇者斗恶龙》和《恶魔城》。

Ben：当然，这些第三方发行商之所以愿意为 Nintendo 主机开发游戏，是因为 Nintendo 占据了 95% 的游戏主机市场。David 和我讨论了很久：这究竟是规模经济——他们可以把游戏开发成本分摊给大量消费者——还是经典的双边网络效应，也就是网络经济带来的竞争优势？

Chenyi：我今天早上就在想这个问题，挺有意思。我觉得两者都有。Nintendo 是一个平台，同时又垂直整合了游戏制作端。第一方内容本质上属于垂直整合，因此会呈现通常在生产企业中看到的经济结构，也就是规模经济。但与此同时，第三方交易又具有网络经济的性质。

我们可能需要继续分析一些问题：这个平台是否足够稳定？用户离开平台的成本是否很高？开发者能否同时为多个平台开发游戏？我们还得进一步研究。

David：八十年代可没有其他有竞争力的平台。

Chenyi：对，当时可能只有 Nintendo 一家。这就是为什么你会观察到规模经济和网络经济同时存在。更深入的问题是：其中一项是原因，另一项是结果吗？还是说两者都是形成竞争优势的原因？我目前还没有答案。

Hamilton：对，我很喜欢这个答案，也觉得她说得对。分析平台业务时，先有运营平台本身的业务。比如 Uber 的算法建模等固定成本；除此之外，还有人们聚集在双边平台上的网络经济。两者都可能形成竞争优势。但如果没有很大的固定成本，那么这部分就不太重要。我觉得 Chenyi 的分析是对的。

David：好。我们觉得自己得到了印证，因为我们在 Nintendo 第二期节目里得出的结论也是：两者都有，而且彼此密切交织。

Chenyi：我举个现实中这些力量交织在一起的例子。我们都知道，Amazon 零售业务拥有巨大的基础设施规模优势，所有仓库和配送中心都已经建好了。但与此同时，你也能看到零售业务里的飞轮：买家越多，卖家也越多，循环不断持续。

我把这称为因果关系的交织。没有强大的分销基础设施，就无法获得成本优势、Prime 更快的配送，以及其他各种好处；而没有这些优势，Marketplace 也就没有什么能让它变得黏着。我说的两个方面其实都存在。

你观察到的所谓网络效应，实际上可能是底层基础设施规模优势产生的结果。但由于平台把这些因素交织在一起，你最终会同时观察到两种经济结构。

Hamilton：这可不是纯理论问题，因为如果你能区分原因和结果，就能知道什么才是你必须守住的东西。我的直觉是——但不确定是否正确——要正确理解这个问题，必须把时间作为一个变量纳入分析。我觉得 Chenyi 和我现在正深入争论规模经济与网络经济的边界及其相互关系。

如果你还想把问题弄得更复杂，请记住：规模经济通常指规模扩大时单位成本下降。网络经济往往也会呈现这种现象，但两者背后的经济结构完全不同。对企业经营者来说，理解这些结构非常重要，因为这样公司才不容易被淘汰、被对手抢占机会，或者在竞争中落败。

Ben：我觉得这是个很好的收尾。Hamilton、Chenyi，谢谢你们第三次做客。期待几年后的第四次。你们会把这些内容写成书吗？会出版吗？

Hamilton：我们现在谈到的有一系列非常难研究的主题，也就是你们说的那些“表型”，需要拆开、分层分析。这样的主题已经足够多，我们大概可以写一本书。这目前只是我们正在讨论的想法。

David：至少你们应该办一份新闻通讯，比如 Strategy Capital 通讯。这样就能和 Ben Thompson 一较高下了。

Ben：就算每季度发一期也行。

Hamilton：我们想过写白皮书之类的。我比较懒。Chenyi，你大概做得到。

David：问题就在这里。想成为 Ben Thompson 这样的人，需要具备多种能力：既要像你们一样擅长战略思考，也要会写作——你们的《七种力量》确实写得很好——还得热爱写作，愿意每天或定期写。我不确定你们是否喜欢写作。

Ben：David 和我也会在这件事上卡住。大家总说：“你们应该把 Acquired 写成书，或者把这些内容整理成博客文章。”我和 David 就会互相看看，说：“写出来要花我们好几个小时。”

David：听起来简直像地狱。

Hamilton：我真正热衷的，Chenyi 大概也一样，是把理论研究透彻。把所有内容理清楚、看它们如何彼此关联，这件事很有成就感，也非常困难。这正是做到“简单但不简单化”的方法；只有这样才能做到。研究理论是很有满足感的事，但再写一本书这个想法让我害怕得不得了。

Chenyi：对，而且理论永远没有完成的时候，这也无济于事。你们刚才说，上次讨论平台时感觉还没讲完。事实就是它永远不会完成，始终处在发展过程中。现在我们比一年前理解得清楚多了，但它一直在不断形成。我们想到新问题，又会回到平台这个话题，然后说：“啊，这才是缺的那一块。”

我后来意识到，那其实是垂直整合。很长时间里，我们都搞不清规模经济相关的部分。现在我们终于明白：“啊，缺的原来是这个。”沟通战略也一直很难分析。我猜你们做每家公司的节目时，都会花很多时间琢磨细节。就是这样：每当你想用某个例子说明观点时，都会问：“这真的是事实吗？”然后就得把整个推理重新检查一遍：“我是不是误解了这个案例真正的含义？”

Hamilton：你们是怎么梳理 AWS 的发展过程的？

Ben：那期节目我们确实采访了许多在 AWS 构想刚出现时、或理论构想形成过程中就在场的人。也有一些公认的权威资料。我们读了 Brad Stone 的书。我们认识 Brad，就问他为了还原这个故事都采访过谁。我们还联系了自己认识的一些人。

我们也掌握了一些一手信息。David 和我当时突然有点恍然大悟，也松了口气，因为我们意识到：“我们不必找出唯一正确的故事，也照样能做好这期节目。”实际上有很多种说法，听众可以自己判断。

David：最合理的答案可能是，根本不存在唯一的故事。我们作为第三方观察者，尽可能判断自己的叙述是否真实、是否更接近事实；但亲身参与其中、带有个人利害关系的人，反而无法拥有这种视角。

Hamilton：对，这就像黑泽明的《罗生门》，对吧？

Ben：没错。好，这样收尾正合适。Hamilton、Chenyi，非常感谢你们。

David：谢谢二位。

Hamilton：好，很高兴来参加节目。

Chenyi：谢谢。

Ben：好，听众朋友们，谢谢大家，也感谢 Hamilton 和 Chenyi 做客。我觉得这次讨论特别有启发，David。

David：完全同意。他们实在太谦虚了，没有在节目里明说，但他们确实是最适合做这类研究的人，因为他们处在学术界、企业战略和投资实践的交汇处。Hamilton 曾在 Bain 做过多年战略咨询，现在也积极投资；他们每天都在和创始人合作、亲自参与业务。他们真的最懂这件事。

Ben：听众朋友们，我们也希望和大家继续深入交流。你可以成为 Acquired LP，再次走进 Acquired 的幕后。David，你喜欢我用“走进厨房”这个说法吗？

David：你每次这么说，我都会想到 Steph Curry 在厨房里做菜的样子。

Ben：很好。听众朋友们，我们每两个月会和 LP 举行一次 Zoom 交流会。我们刚宣布，接下来会邀请 LP 帮忙选择未来的节目主题。LP 们留意邮件。想加入的听众可以访问 acquired.fm/lp。

也请在任何播客应用里订阅我们的第二档节目 ACQ2，收听针对创始人和投资人的专家访谈。欢迎加入 Slack 社群。目前已有超过 15,000 名聪明、认真、愿意思考的 Acquired 社群成员，网址是 acquired.fm/slack。还没加入的其他 95% 听众，我们很期待在社群里和你们交流。

好，听众朋友们，我们下期再见。

David：下期再见。