Nintendo：主机大战
Nintendo: The Console Wars
全文文稿 · 按对话顺序保留完整内容，深入理解上下文。
§01文稿（第一部分）
Ben：欢迎收听 Acquired 第 12 季第 4 期。本节目讲述优秀科技公司的故事与经营之道。我是 Ben Gilbert。
David：我是 David Rosenthal。
Ben：我们是两位主持人。上次聊到 Nintendo 时，故事停在 1990 年：那时他们独自重振电子游戏产业，拿下全球 95% 的市场份额。我们做了“七种力量”分析，发现 Nintendo 的竞争地位几乎超过历史上所有公司。主动权完全在他们手里，但不知怎么，他们还是把优势输掉了。
David：确实如此。他们赢了，然后输了；赢了，又输了；最后又赢了。
Ben：没错。今天我们要讲的是他们如何跌落巅峰，像棒球赛第九局下半一度领先 10 分却被逆转。但像所有伟大的英雄一样，面对 Sega、Sony、Microsoft，最终甚至包括 Apple 等对手，Nintendo 靠着创造力和聪明才智，依然是重要玩家，而且是当今游戏行业里最独特的一家。
David，正如你说的，这个故事对我们来说很特别。Acquired 通常讲的是：公司营收年年上涨，最后赚到有史以来最多的钱。
Nintendo 的道路却充满周期性。他们曾在很长一段时间内亏损，比如 2011 到 2018 年。一路走来，他们最大的优势也成了最大的弱点。趁 Chris Pratt 主演的《超级马力欧兄弟大电影》即将上映，我们今天讲 Nintendo 第二部分：从九十年代的主机大战开始。
开始之前，介绍一下访谈节目 ACQ2 的最新内容。你可以在任何播客应用里搜索到这档节目，里面有些很精彩的访谈。下一期嘉宾是 Retool CEO David Hsu，他是一位非常反主流的创始人，谈谈他对创业常识的看法很有意思。也有不少听众来信说，很喜欢我们和 Statsig CEO Vijaye Raji 的节目，那期也值得一听。
还有 Slack 社群。David 和我现在把社群当作重要的研究工具，因为你们许多人在我们讨论的领域拥有真实经验和见解。如果你还没加入，那里的讨论最精彩；我们录完节目后，还会继续向大家学习。网址是 acquired.fm/slack。
David，话不多说，带我们进入正题。听众朋友们和往常一样，本节目不构成投资建议。David 和我可能持有所讨论公司的股份。本节目仅供信息与娱乐。
David：我觉得可以在本期最后讨论一个有趣的问题：到了 2023 年，我们是否认为 Nintendo 是值得持有的股票？但在谈这些之前，先聊一件 Nintendo 在八十年代的巨大成功。它是一件规模很小、影响却很大的产品，我们上期特意没讲，因为它在本期第二部分里至关重要，那就是 Game Boy。
上次我们详细讲了 Gunpei Yokoi，他实际上是 Nintendo 的首席工程师。他创造了 Ultra Hand、光枪射击游戏，也指导 Shigeru Miyamoto 等人，为 Nintendo 做了许多事。上次一笔带过的早期成功之一，是 Game & Watch 业务。这些是便携式、专用的掌上电子游戏机。所谓“专用”，就是每台设备只能玩一款游戏。
有 Donkey Kong 版 Game & Watch、Mario 版、Zelda 版，当然还有 Mickey Mouse 版；但每台设备只能玩对应的一款游戏。Gunpei 还在 Game & Watch 上发明了方向键，也就是如今每个游戏手柄上都有的十字键。
Ben：我以前不知道。
David：十字键就是在 Game & Watch 上发明的，真是太酷了。
Ben：Game & Watch 卖了很多台。我记得生命周期结束前总共卖出 4,300 万台。
David：没错。西方玩家对它不太熟，因为它在西方一直不算特别流行，但在亚洲非常火爆。正如你说的，卖出 4,300 万台，整个产品线生命周期营收超过 10 亿美元。在八十年代、NES 诞生之前，这对 Nintendo 来说非常重要。
想想上期我们聊过的技术和游戏创新奇迹：Donkey Kong、Mario、NES，它们都那么先进。那 1982 年、NES 还没出现时，Gunpei 和 Nintendo 究竟怎么把 Donkey Kong 做到掌上设备上？这来自 Gunpei 的理念；除了“游戏的名字就是游戏本身”，它后来也成为 Nintendo 第二个核心理念。他的技术哲学叫“以衰退技术进行横向思考”。
Ben：因为当时的 NES 在很多方面仍是最前沿的硬件。
David：当然。它比所有竞争对手领先数年，还是第一款面向消费者、采用 GPU 架构的设备。它用的并不是衰退技术，而是当时最先进的技术。
八十年代，NES 参与了硅芯片、个人电脑、计算和图形技术的创新；与此同时，半导体生态里还有相邻市场：计算器。我们以前在 TSMC 那期聊过一点计算器产业，特别是 Morris Chang 和 Texas Instruments 的历史。未来某期我们还得好好聊 TI；我想这家公司也进入了 LP 新一期投票候选。
到八十年代初，计算器行业已经像今天的 PC 行业一样成熟，当然，Mac 和 Apple 芯片除外。计算器是完全成熟、商品化、技术已被充分理解的产品，制造成本也非常低。这个行业还主要由日本半导体公司主导，这对 Nintendo 来说正合适。
Gunpei 拓展了自己对“什么样的硅技术可以驱动电子游戏”的想象。他从计算器行业拿来大量成熟技术，结果就是——掌上版 Donkey Kong。
Ben：LCD 屏幕基本上和计算器用的是同类屏幕。处理器也不需要更先进，只要做简单运算，判断角色往左还是往右移动、计算得分之类。它本质上就是一台计算器。
David：没人会把它误认为街机版 Donkey Kong 的高品质移植，但这不重要。现在人们能随时随地玩 Donkey Kong，真是太棒了。大家都很喜欢。
Ben：意义重大。
David：传说 Gunpei 最初想到 Game & Watch 的点子时，正在东京的火车上。他看到一名商务人士坐车时用计算器消磨时间，随意按着商用计算器的按钮。我觉得这说明了八十年代人们对便携式电子游戏娱乐有多大的潜在需求。
Ben：我本来会说这只是传闻，但我自己真的做过同样的事：掏出手机，确认邮件都看过了，Twitter 也刷过了；往下拉没有新推文，就在主屏幕上来回滑动、重复打开又关闭同几个应用，因为这很吸引人。
David：再想想，那时没有智能手机、Twitter 或 Instagram。人们还能做什么？以前的人到底怎么生活的？太原始了。
Ben：看报纸啊，老兄。
David：报纸，没错。时间继续向前，上期讲 Nintendo 的一切都如预料般发生：NES 发布，拿下全球 95% 市场份额，Nintendo 登上世界之巅，诸如此类。
这一切发生时，并未参与 NES 开发的 Gunpei 去找 Yamauchi，说：“我觉得我们可以把 NES 和旧 Game & Watch 技术结合起来，做一台同样出色、能插卡带的掌上主机。”Yamauchi 和 Nintendo 其他人说：“当然可以。如果真能做到，那肯定太棒了。谁不想买一台呢？”
NES 的成功部分来自它在技术上领先所有竞争对手数年。掌上游戏机怎么做到这一点？Gunpei 对 Yamauchi 说：“别担心，我有办法，能让它都实现。”
“我设想的这台设备能玩很棒的游戏，电池续航出色，上市速度很快。我觉得售价甚至能比 NES 更低。”但这听起来好得不真实：他们究竟怎么办到？
Ben：这个承诺很大胆。
David：Gunpei 说：“我揭晓答案吧——屏幕是黑白的。”
Ben：甚至不算黑白，是黑底绿字。
David：没错。Yamauchi 真是了不起的远见者。虽然他不懂技术，却比任何人都理解技术，于是同意了 Gunpei 的方案。Nintendo 其他人都觉得这肯定行不通。
虽然现在还处在八十年代，但那时的技术其实比你想象中先进。黑白屏幕像是六十年代的东西。没人想要黑白屏幕，尤其在强调先进图形技术的电子游戏行业里。
Ben：玩惯了彩色游戏，现在却要把 Mario 降级？体验肯定很糟糕。
David：没错，听起来糟透了。这个项目在公司内部被起了个绰号，名字我不太确定怎么念，叫“Dame-Game”，大概意思是“没戏了的游戏”。不过他们还是继续做了。
1989 年 4 月，这台设备先在日本发布，不久后又以 89.95 美元的价格在美国上市。它当然就是 Game Boy。我们在 Acquired 里经常谈一些技术行业历史：它们如今显得天经地义，没人再多想。Game Boy 为什么叫这个名字？因为 Nintendo 想挖苦 Sony：如果 Sony 做出这台设备，可能会叫它“Game Man”。
Ben：为什么？
David：因为 Sony 有 Walkman。
Ben：不会吧，真的是因为这个？
David：这不是很好笑吗？一想就觉得太明显了。Game Boy 就像 Kleenex 一样，便携掌上游戏机就叫 Game Boy。这就是 Nintendo 崛起的时代。他们像日本科技产业里的大哥一样，看着 Sony 说：“这项技术我们领先了。”
Ben：我太喜欢这个了，以前完全不知道。
David：这太酷了。Game Boy 显然大获成功。日本首批生产的 30 万台很快就卖光；美国首批发货的 110 万台也立即售罄。
尤其在美国，推动销量的杀手级应用不是儿童游戏，而是 Tetris。我们不展开整个故事了：Tetris 从共产主义苏联诞生，进入美国 Game Boy，最后成为史上最受欢迎的游戏，背后的故事非常精彩。可以去看那部电影，听说拍得不错。
Ben：确实不错。我这周看了。电影显然有些戏剧化，但那个故事很疯狂，也很好地说明“游戏的名字就是游戏本身”：苏联的一名程序员发明了 Tetris，所有人一看到就觉得这游戏太棒了，于是各国、各主机平台之间为争夺游戏版权爆发了一场地缘政治小战争。
我们通常觉得 Nintendo 是一家亲切、闪亮、专做儿童产品的公司，但他们为拿到 Tetris 授权所采取的步骤非常激烈。电影很精彩。它最强调的一个重要事实是，Nintendo of America 的 Minoru Arakawa 看过 Game Boy 上的 Tetris 演示后，立刻意识到它可以把市场扩展到小男孩和青少年男孩之外。
David：这不是儿童游戏，是成人游戏。
Ben：对。现在 Game Boy 可以卖给所有年龄段的人，不再只是玩具了。
David：完全如此。听你说 Nintendo 是一家友好、可爱的公司时，我忍不住笑了。我觉得上期已经把这种印象戳破了一部分。
Ben：没错，Mario 笑容背后有不少企业间谍活动。
David：是啊，很多很多。Tetris 的故事本身就很精彩；但对本期来说，更重要的是，当时是 Nintendo of America 的 Arakawa 看到了这个机会。正如 Gunpei 在东京火车上看到商务人士玩计算器一样，他们都意识到人人都喜欢游戏，不只儿童。如果 Nintendo 能以足够低的价格，推出一台所有人都容易上手的设备，就能打入更广阔的市场，彻底占领市场。
Nintendo of America 延续了上期讲过的传统，为 Game Boy 上市策划了精彩的广告活动，配合父亲节推出。我不确定是 1990 年还是 1989 年，应该是 1990 年。他们发起名为“惩罚你爸爸”的广告活动：爸爸一直偷孩子的 Game Boy；今年父亲节就惩罚他，给他自己买一台，让他别再偷孩子的游戏机。这创意太棒了。
他们还在航空杂志上投放广告，文案说：“如果你正在读这篇文章，显然你很无聊。你需要一台 Game Boy 和一份 Tetris。”
Ben：太棒了。
David：他们真的直接向商务旅客营销。
Ben：这很合理。说真的，今天你坐上飞机，谁在玩 Candy Crush？很多都是商务旅客。
David：没错。在美国，Game Boy 玩家中有 46% 是成年人，这和 NES 的用户群很不一样。Game Boy 还成了商务人士的身份象征。我自己就亲身经历过：Nintendo 广告里演的那些事，我家全发生过。我爸总是偷我的 Game Boy，最后我们只能给他自己买一台。
Ben：你有那种最早的厚重款吗？
David：当然。我五岁时它就上市了，正好是目标儿童用户。我这周末还和我爸聊起这件事，他现在还用旧款 Game Boy Advance 玩最初的 Tetris 卡带。这个游戏和这台设备的吸引力有多普遍，简直难以置信。
Nintendo 在前三年卖出了 3,200 万台 Game Boy，远超过 NES。这单靠硬件销售就带来了约 30 亿美元收入。后来 Game Boy，以及它的准继任者——实际上仍是同一个平台——Game Boy Color，全球总销量达到 1.18 亿台，是 NES 的两倍多，也是史上销量第四高的主机。这太惊人了。这是 Nintendo 第一次，也是整个游戏行业第一次尝到把一个已经很大的游戏市场大幅扩张的滋味。
Ben：它的售价也完全不同。我当时不被允许买家用主机，但我拥有的第一台游戏设备是 Game Boy Color，因为彩色版好像只要 100 多美元，而家用主机大概要 200 美元甚至更多。
David：它把儿童游戏市场和自己开创的成人休闲游戏市场结合到了一台设备上，同时把核心玩家留给家用主机。Pokemon 发布时，你正好是它的目标用户。
Ben：没错。我买了半透明紫色的 Game Boy Color，好玩 Pokemon Blue。
David：天啊，我想现在听众里大概 70% 的人，不论年龄，都属于这个群体。我当时已经是青少年了，Pokemon 一上市我还是买了。
Ben：好了，回到当时。Game Boy 卖得飞快，但 NES 开始显得老旧了。Super Nintendo 是怎么出现的？
David：接下来我们要转变方向。Game Boy 又是 Nintendo 一次惊人的成功。但在家用主机业务上，局面开始变得颠簸。
上期结束时，美国三分之一的家庭拥有 NES，Nintendo 的全球市场份额约为 90%。他们同时拥有规模经济、网络效应和发行优势。到了 NES 这代 8 位主机的中期，Nintendo 的护城河似乎牢不可破。
对 8 位主机这一代来说，事实确实如此。市场上还有其他竞争者。记得 Atari 被 Warner Bros. 拆分后卖掉了吗？负责硬件的 Atari 部门推出了新主机 7800，但只卖出约 100 万台，只能算个跟随者。
Ben：NES 生命周期总销量是 6,200 万台，让大家对比一下。
David：作为对 NES 的回应，Sega 先在日本推出家用游戏主机 SG-1000。表现还可以，但也只卖出约 100 万台。之后他们推出第三次改版 Mark III，出口到世界其他地方后改名 Master System。这台主机在美国彻底失败，Sega 把发行权卖给了玩具公司 Tonka。Tonka 根本不知道该怎么做。
Ben：这也说明当时大家多么把它当作儿童玩具。行业纯粹就是 Mattel、Tyco 和 Tonka 这样的玩具公司。
David：还有 Hasbro，没错。那就是玩具货架。美国没人真正懂这些东西。不过 Sega 的 Master System 在欧洲和巴西倒是卖得不错，全球销量最终达到 1,000 万到 1,500 万台。
虽然完全比不上 NES，但这对 Sega 已经算是成功，让他们觉得或许值得继续投资家用主机。正如我们第一部分提过的，Sega 当时主要还是街机公司。你知道吗？Sega 最初其实是美国人创办的。
Ben：知道。
David：尽管后来成为日本公司，它最初是家美国公司。
Ben：创办人参加过在夏威夷的二战军事服役。是这样吗？
David：没错。Sega 是 Service Games 的缩写。像 Nintendo 一样，公司最初为世界各地的美国军事基地制作赌博游戏，或者说披着游戏外衣的赌博机，后来逐渐转成街机游戏。
Ben：太疯狂了。我喜欢看这些公司如何演变、转型，并一路生存下来。
David：Sega 知道自己无法在 NES 的 8 位时代推翻 Nintendo，但他们想，也许可以复制 Nintendo 利用 NES 获得巨大优势的做法。记住，NES 就像 Steve Jobs 和 iPhone：Nintendo 想做出领先竞争对手多年的产品。Sega 觉得自己或许能在这里超越 Nintendo，再用同样方式反过来打败他们。
当时 Sega 有两个 Nintendo 不具备的优势。第一，自 1983 年 Famicom 在日本上市以来，摩尔定律继续发挥作用。更先进、更便宜的处理器已经人人可得。具体来说，16 位处理器已经便宜到可以装进客厅里的家用主机，也就是一种介于主机与儿童玩具之间的设备。
当然，Nintendo 也能用这些技术。但他们处于“创新者窘境”：NES 仍能持续带来收入，没有太大动力推出新产品。他们想尽量延长这一代主机的寿命。
Ben：对，他们最终得推出新东西。但只要还能再拖一年，没人逼他们换代，对 Nintendo 来说就是好事。
David：没错。第二，Sega 在街机业务特别成功，而街机产业变化比主机快得多：新技术、新游戏和新玩法不断出现。Sega 已经有一块成熟的 16 位街机主板，用来运行当时的街机热门游戏，比如《Shinobi》和《Golden Axe》。这些 16 位游戏运行在 Sega 自己制造的先进街机主板上。
Ben：你说 8 位时代和 16 位时代是什么意思？之后还会有 32 位、64 位。
David：64 位后来甚至成为 Nintendo 的营销术语。
Ben：大致来说，这是指机器的 CPU 一次能处理多少位数据。这会影响声音、图像和处理能力等所有环节，基本上就是 CPU 同时处理信息的带宽。
David：没错。我记得当时从 8 位跃升到 16 位，最明显的变化之一是游戏可以使用更多颜色。8 位处理器只能容纳有限数量的颜色；16 位处理器则能多容纳几百种颜色，诸如此类。
Ben：而且这些数值是指数增长的。8 位是什么意思？2 的 8 次方，也就是每个数据块有 256 种可能取值。从 8 位升到 16 位，就从 256 种取值增加到 65,536 种，是巨大的飞跃。
David：此时各种条件汇聚在一起，为 Sega 进入市场创造了机会。尽管 NES 占据主导地位，青少年和成年人仍然看重画面表现，也愿意为此付费，只要游戏本身足够好。Sega 会想：“我们已经有许多优秀的 16 位街机游戏，可以把它们做出来。”
Ben：有意思的是，当时图形能力的重要性特别高。今天图形仍然重要，但影响小了。从接近照片级画质进化到更接近照片级，会让画面更惊艳、在 4K 电视上更好看；但它真的会比在 Switch 上玩更有趣吗？恐怕不会。可在当时，画面升级确实是巨大的飞跃。
David：完全如此。我很喜欢用 Switch 和 Virtual Console 重玩 Super Nintendo 与 Sega Genesis 的游戏，这特别有意思。但回到 NES 时代，我是玩着那些游戏长大的，非常喜欢它们。现在也能玩 16 位游戏，但 8 位游戏就比较难适应了。
Ben：我现在还会玩 N64 版《Super Smash Bros.》，我觉得它比 Switch 上的《Super Smash》更好玩。到了大约 64 位画质的时代，位数更高就不再等于更好玩了。
David：回到 16 位 Sega。1988 年，他们在日本推出新主机 Mega Drive。1989 年初，他们也在美国上市；觉得 Mega Drive 这个名字不适合美国市场，于是改叫 Sega Genesis，寓意 Sega 在美国重新开始。令人意外的是，它在日本上市时表现不佳，后来也一直卖得不好。
Ben：这很奇怪，我想不明白为什么。
David：也许 Nintendo 在日本的发行渠道、游戏开发者关系和市场份额都牢不可破，Sega 做的街机级好游戏还不足以改变日本玩家的选择。
Ben：而且 Genesis 刚在日本上市时，还没有 Sonic。
David：没错。美国上市时也还没有 Sonic。就算你以为自己熟悉 Genesis 和主机大战的历史，或者像我一样亲身经历过，也可能忘了当时具体情况：Genesis 最初在美国同样是个失败品，第一年只卖出大约 50 万台。这个数字还算可以，但比旧款 Master System 好不了多少。
Ben：Nintendo 并没有把它当成一种迫使自己尽快推出下一代主机的竞争威胁。他们会想：“好吧，这台主机也没打败我们，那我们继续靠 NES 销售就行。”
David：没错，我们为什么要改变？到了 1990 年的第二年，Sega 觉得必须做出改变，特别是改变 Sega of America。他们任命了一位新 CEO，叫 Tom Kalinske。如果要请一位高管来扭转一门陷入困境的家用主机业务，你大概不会想到 Tom。
当时 Tom 是玩具行业高管，快 50 岁了，对电子游戏一无所知。他上一份工作是 Mattel CEO，但因业绩不佳被董事会赶走。
Ben：他最大的成功就是 Barbie。
David：对，这怎么看都不像游戏行业的人选。电子游戏当时仍被当作玩具市场的一部分，但 Sega 想要改变这一点，转而吸引青少年和年长成年人。结果 Tom 再创职业生涯新高，成为 Sega 能请到的最佳人选。
Tom 到任后就说：“如果我们的策略是照搬当时的广告口号‘Genesis 做得到，Nintendo 做不到’，那问题是，我们执行得太差了。”虽然口号很棒，但 Sega 播出的电视广告却是一段非常俗气的八十年代风格歌曲。我就不学了，你们可以自己去搜。广告实在很弱。
Tom 来了之后——令人意外的是，他来自玩具行业——就说：“我们既然要做，就得彻底转型。不能一只脚还留在玩具行业里。我们要走朋克摇滚、MTV 风格，直接面向青少年。广告里别再用那些八十年代的儿歌了。”
Ben：不，得做所有人都熟悉的 Sega 风格……我们必须彻底转型，Sega 要成为一家彻头彻尾、积极进取的电子游戏公司。
David：没错。Tom 飞到东京向 Sega 董事会汇报，提出一份四点计划，详细说明 Sega of America 将如何击败 Nintendo。
Ben：这个故事特别精彩。我和 David 都读过《Console Wars》这本书，想了解细节的人可以去读。Tom 是在夏威夷与家人度假时，被 Sega 董事长亲自招募的。董事长在海滩上走到他面前说：“Tom Kalinske？”
尽管从长期看 Nintendo 最终赢了，所以它的故事格外引人入胜，但在短暂的 Genesis 时代，我觉得 Sega 的英雄之旅甚至更加精彩，Tom Kalinske 就是核心人物。
David：完全同意。接下来我们要讲 Tom 的四点计划。它真是绝妙。我认为这是节目里最好的例子，展示了如何与根深蒂固的行业巨头竞争。他们直接走到 Nintendo 面前，迎面痛击。太精彩了。
计划第一点：我们要主动发起价格战。我们知道 Nintendo 正在开发新款 16 位主机，但他们不着急，因为没有紧迫感。我们也知道，按照 Nintendo 的历史与我们第一部分谈到的情况，他们希望从硬件上赚钱，保持高硬件利润率。
我们的方案是：预计 Super Nintendo 上市时，价格会相当于 250 美元左右。Genesis 现在卖 200 美元，那我们先把价格降到 150 美元。
Ben：这是完美的反向定位。Nintendo 作为在位者，策略是靠硬件赚钱。那我们怎么办？我们不靠硬件赚钱。
David：没错。我们要先发制人，给他们施压，让他们降低 Super Nintendo 的成本。我觉得 Tom 和 Sega 当时甚至没意识到这件事后来会有多重要。先记下这一点，我们马上会回来细说。这是一个关键举措。
Ben：尤其是“先发制人”。这不只是要让他们赚不到钱，而是要在他们推出主机之前，就让他们开始考虑控制成本。
David：第二，我们得换掉 Genesis 在美国捆绑销售的游戏，也就是随主机附送的游戏。我以前都忘了，最初的捆绑游戏是一款街机移植作品，叫《Altered Beast》。我觉得它算还可以的街机游戏，但并不出色，也不如《Golden Axe》和……而且它可能有史上最糟糕的美国本地化标题。谁会想买一款叫《Altered Beast》的游戏？
Ben：是啊，“Altered”这个词不会让你产生什么特别感受，听起来毫无吸引力。
David：对，《Altered Beast》。我甚至不知道这是什么意思。Tom 大概是这么说的：“你当初招我进来时，我知道你们 Sega 日本团队正在秘密开发一款‘马力欧杀手’游戏。”
“我知道你们打算把它和主机分开卖，因为你们想从这款注定会卖得不错的游戏中尽可能多地赚钱。但我们得在美国把它和主机捆绑起来。我知道这样会亏钱，但我们必须扩大装机量。每一台 Genesis 都得附带一款能打败马力欧的游戏。这是第二点。”
第三，说到游戏，这也是个非常出色的洞见：我们得为美国玩家开发美国游戏。这有两层意思。第一，我们需要在美国建立自己的 Sega 游戏开发工作室，而 Nintendo 没有这样的工作室。
Ben：而且后来也一直没有。我觉得 Nintendo 到现在在美国都没有游戏开发工作室。
David：没错。最接近的例子是他们的第二方工作室 Rare，结果他们竟然愚蠢地让 Microsoft 在推出 Xbox 时把 Rare 收购了。Rare 为 Super Nintendo 和 N64 制作过《Donkey Kong Country》《GoldenEye 64》等许多优秀游戏，但它在英国。Nintendo 从来没有在美国设立开发工作室。
Tom 说，Nintendo 错过了一个巨大机会，我们也一样。我们必须在美国建立自己的工作室，还要真正拥抱美国第三方游戏开发商；Nintendo 连第三方开发商都不愿意拥抱。
Ben：Nintendon't（Nintendo 不会这么做）。
David：没错，Nintendon't。具体来说，当时 Sega 正和我们的老朋友 Trip Hawkins 以及 Electronic Arts 进行一场激烈的谈判——姑且这么说吧。我们和 Trip 那期节目聊过这件事。几年前的 Trip 真是太厉害了。
Ben：他当时还亲口给我们讲过这段故事。
David：完全没错，稍后再细说。Tom 的意思是，我们得解决所有这些争端。事情还没闹到诉讼那一步，但我们得把它处理好，把 Electronic Arts 拉进 Genesis 阵营，带它进入家用游戏主机市场。
第四点，正如我们刚才提到的，营销里别再用八十年代那种叮当曲了。我们要在广告和宣传中直接正面迎战 Nintendo。你觉得 Sega 母公司的董事会听完这套精彩的弱者竞争方案后会怎么说？当然是拒绝，这正是公司董事会常做的事。
幸好，Ben，正如你说的，当时的董事长 Hayao Nakayama 站在 Tom 这边。他推动这项计划通过，说：“我聘你来，就是让你在美国自己做决定。我相信你了解美国市场，所以你可以照计划去做。我们不会在日本这样做，但你在美国可以这么做。”
Ben：这对 Tom 来说是一次押上职业生涯的赌注，因为无论成败，这很可能都是他职业生涯的最后一搏。失败的话，他会以轰轰烈烈的方式离开；成功的话，这份工作大概还能做很久。
David：显然，这个市场规模非常大。只要成功，担任 Sega of America 的 CEO 就是份很棒的工作。接下来会发生什么？我们逐项来看。第一，先发制人的价格战。天哪，这一点有多重要。
众所周知，Nintendo 当时正在开发 Super Famicom，也就是 Super NES。它于 1990 年底在日本上市，1991 年底在美国上市，比 Genesis 晚了两年。上市时，日本售价 25,000 日元，美国售价 199 美元；即便如此，也比 Sega 已经降价后的 Genesis 2 还贵 50 美元。
但比 Sega 从一开始就比 Nintendo 便宜更重要的是，Nintendo 原本计划让 Super Nintendo 向下兼容，这样它也能运行 NES 游戏。我读到这段研究时，心里只有一句：“天哪，他们把这步棋走坏了。”
Ben：这当然是正确的战略选择，可以利用已有的数千万 Nintendo 用户。你要推出一款产品，确保他们继续留在 Nintendo 阵营。但竞争对手降了价，于是你决定砍掉一项功能；偏偏你砍掉的，正是让你能利用庞大装机基础的那项功能。
David：向下兼容本可以让用户逐步迈入新一代主机。完全没错。Nintendo 估计，在 Super NES 中加入向下兼容功能，会让物料成本增加约 75 美元。
Ben：哇，这可不少。
David：是啊。Genesis 已经先发制人地降到 150 美元，所以 Nintendo 不愿意把 Super Nintendo 定价在 250、275 甚至 300 美元。他们想：“这样确实不行。把这项 75 美元的成本砍掉，以 200 美元上市吧。”很难说这对 Nintendo 来说究竟是不是个错误。
他们当时确实面临这个选择。真正的失误肯定不是没把 Super Nintendo 更早推出。他们完全可以做到，却让 Genesis 抢先上市。接着，这场先发制人的价格战迫使他们放弃原本对新一代最有利的内置优势：把现有用户群迁移到 Super NES。这样本可以让整个行业重新洗牌，结果却没做，实在不可思议。
Ben：挺有意思的，优势会带来更大的优势。如果 Nintendo 当时采取更积极的策略，让自家的旧产品尽早过时，他们本来很可能占据绝佳位置。但他们选择按兵不动、打防守，想让 NES 尽可能长时间继续带来丰厚利润。结果给了 Sega 可乘之机，打出这一招，Nintendo 突然就没有优势可利用了。这就像橄榄球里经典的防守领先战术：这种战术会让你赢不了比赛。你必须继续进攻，保持主动。
David：这让我想起我最喜欢的一份企业价值观清单，可能是有史以来最棒的一份，就是 Nike 那份传奇的企业价值观。真的很好。我记得第二条大意是：我们始终主动进攻。靠防守领先战术赢不了。
Ben：确实赢不了。
David：我觉得或许可以对 Nintendo 宽容一些。这一切当时都是第一次发生，人们还没有完全理解主机业务的规律。快进到今天，Sony 和 Microsoft 每次推出新主机，不但始终支持向下兼容，还支持向前兼容。PS5、Xbox Series S 和 Series X 上推出的新游戏，有些在接下来几年里也能在上一代硬件上运行。
当年做不到这一点。但要让新一代主机平稳过渡，这件事非常重要。如今，各家公司在硬件工程和软件游戏上投入的资金合计已经达到数十亿美元。Nintendo 当时还不知道这一点，但这后来成了一个非常、非常大的错误。这是第一点。
第二点，随主机捆绑的游戏。显然，这就是《Sonic the Hedgehog》。Sonic 是体现错位竞争和品牌力量的绝佳范例。
Ben：完全没错。
David：回想我们上一期反复谈到的 Nintendo 真正优势：他们擅长创造令人惊叹的故事，不一定是叙事，而是由故事驱动、让人沉浸并探索的奇幻世界。马力欧是这样，《塞尔达传说》更是如此，《银河战士》也是。
但你想想，这类游戏除了很出色，也节奏很慢。这和 Sega 的基因正好相反：Sega 的一切都源自街机，讲究速度，而且没有什么比它更快。我真想知道当初构思《刺猬索尼克》的人到底嗑了什么药，才能想出这种点子。我记得这好像是 Sega 日本内部的一场创意竞赛。
Ben：没错，是员工提案。
David：是啊，什么样的想法会让人创作出一只嘴很欠、速度超音速的蓝色刺猬？
Ben：最初版本还有獠牙和电吉他。
David：对，而且我记得最初还给它配了一个穿着很暴露的人类女友。
Ben：是的，穿着很暴露的人类女友。
David：没错，既是九十年代最好的东西，也是最糟的东西。不过尤其是最终版的 Sonic，简直太棒了，真的无可超越。
Ben：马力欧亲和家庭、节奏较慢，也鼓励探索；Sonic 不但速度快，还很有攻击性。Sega 整个品牌都借用了 Sonic 的形象，把它作为对抗 Nintendo 的方式。
David：完全没错。还记得我们提到过，可能在 1990 年的 Q 调查里，马力欧的知名度超过了米老鼠吗？到了 1993 年的 Q 调查，马力欧仍然比米老鼠更有名，但美国消费者对 Sonic 的认知度甚至超过马力欧。这简直不可思议，短短几年就发生了这种变化。这说明 Sonic 有多成功，也是 Kalinske 高明之处的一部分：每台 Genesis 都捆绑 Sonic。Sega 放弃了每份 Sonic 游戏本可带来的 50 到 60 美元增量收入，但这显著推动了 Genesis 主机销售。
第三，我们要为美国玩家开发美国游戏。那时 Nintendo 基本上在做两类游戏：一类是刚才说的、经得起时间考验的艺术作品，比如马力欧、塞尔达和银河战士；另一类是非常古怪的日本风格游戏。他们没有做的，是非常古怪的美国风格游戏。
具体来说，他们没有做美国体育游戏。他们确实做体育游戏，比如《Punch-Out!》《Excitebike》和一堆棒球游戏；第三方也会开发游戏。Tecmo 开发的《Tecmo Bowl》（美式橄榄球游戏）就很有名。这些游戏都存在，但没有真正还原美国人参与和观看这些运动时的体验。
Ben：它们只是根据某项运动做出的卡通式近似作品，和你在玩《Madden》完全不是一回事。
David：正是如此。我们在 Trip Hawkins 那期节目里详细聊过这一点。EA 的《John Madden Football》之所以改变了游戏规则，就在于它是 11 对 11 的真实橄榄球比赛，还有真实的战术手册。如果你踢过橄榄球、研究过这项运动，或者每周日都看 NFL，那么即便按今天的标准来看，它仍是款相当简陋的电子游戏，但它确实模拟了橄榄球比赛，而当时日本推出的游戏都做不到这一点。
第一版《Madden》于 1988 年登陆 Apple II，因为当时 Electronic Arts 是一家 PC 游戏发行商，完全没有进入主机市场。他们不想和 Nintendo 合作，也不愿接受 Nintendo 那些荒唐的授权条款。
当时他们正和 Sega 谈判。此前 Trip 和 EA 曾在洁净室环境中对 Genesis 进行逆向工程，这件事很有名。他雄心勃勃地打算自己制造 Genesis 卡带，不向 Sega 支付任何版税，然后把这套方案提供给其他第三方厂商，彻底绕开 Sega。
Ben：他只能从这个立场开始谈判。不过他们确实做好了准备，甚至完成了一项令人难以置信的工程壮举：在洁净室环境里逆向分析出如何为这台主机制作游戏。
David：完全没错。你可以想象 Sega 母公司为什么会对 Electronic Arts 非常、非常恼火，也不愿和他们合作。Kalinske 却说：“不，我们得把这事解决好，接纳他们。如果能让 Genesis 独占《Madden》，不让 Super Nintendo 有这款游戏，那对我们会非常有利。”Sega 基本上竭尽所能地迁就 EA。
Ben：顺便说一句，这个决定是对的。
David：绝对是。
Ben：这款游戏通过 Sega 独家推出，能让整个市场大幅扩大；如果双方打官司，就只是瓜分一个很小的市场。绝对不该那样做。在市场快速扩张、Sega 和 Nintendo 生死相搏的当下，正确做法就是别纠缠枝节，赶紧谈妥、继续推进、发布产品，大家都能赚钱。
David：没错。Sega 原本对自己和其他第三方厂商都收取每份游戏 10 美元的授权费。对 EA，他们把授权费降到每份 2 美元，并设定一百万份的上限。EA 在任何一款游戏上支付给 Sega 的授权费都不会超过 200 万美元。差别非常大。不过正如你说的，Ben，这是一次巨大的胜利。
Genesis 上市的第一年，EA 和 Sega 预测，第一版《Madden》只能卖出 75,000 份，结果最终卖了 400,000 份，对他们来说是一次巨大成功。这正是 Nintendo 当时没有、后来 Super Nintendo 也即将缺少的那类游戏。
EA 最终确实把《Madden》带到了 Super Nintendo 上，但由另一家工作室负责开发。他们让 A 队做 Genesis 版，让 B 队做 Super Nintendo 版。Genesis 版一直更好。我小时候就记得这点。这也是我很幸运同时拥有 Super Nintendo 和 Genesis 的一大原因。我想玩 Sonic，但更想玩到真正优秀的《Madden》。
Ben：哇，我以前没意识到这一点。如今 Xbox 和 PlayStation 版本，我觉得质量是相当的。当然，硬核《Madden》玩家听了大概会反驳我，说这个版本比那个版本好得多。FIFA 也一样。但我没想到当年差别会这么大。
David：是啊，当年确实是不同工作室分别制作。Super Nintendo 的架构有些限制，导致它能实现的帧率受限。总的来说，游戏在 Genesis 上一直更好。
Ben：值得一提的是，第一点，取消向下兼容，让 Nintendo 不得不在公平的赛场上和 Sega 竞争。这并不意味着 Sega 一定会赢，而是双方终于站在同一起跑线上，Nintendo 原有的庞大装机基础优势被抵消了。
第二和第三点都与游戏有关。第二点是 Sonic 比马力欧更快、更鲜艳、更刺激。两款游戏摆在一起时——而 Sega 会想办法让你看到这种正面对比——Sonic 看起来有趣得多，也更值得购买，即使你过去几年一直很喜欢马力欧。
David：单看表面，Sonic 确实更有吸引力。
Ben：是的。再加上《Madden》，Sega 现在的优势更大了。天平开始明显向 Sega 倾斜。
David：第四点，正面痛击 Nintendo。Kalinske 找来一位叫 Steve Race 的人。他曾凭借带气囊的运动鞋，主导 Reebok 在八十年代对抗 Nike、实现复兴。还记得吗？
Ben：当然记得。
David：那个点子就是 Steve Race 想出来的。Kalinske 让他放手去做营销。Steve 后来离开 Sega，成为 Sony Computer Entertainment America 的首任总裁，负责 PlayStation 上市。但在那之前，他几乎凭一己之力拉动了 Sega，也推动整个电子游戏行业脱离玩具世界，进入全面的媒体科技领域，走进 MTV 世代。这就是 Sega 和他的工作带来的影响。
他们聘请了 Goodby Silverstein 广告公司，推出“欢迎来到下一个境界”（Welcome to the next level）宣传活动。那组广告特别出色，每支广告最后都有 Sega 标志性的呐喊声。
Ben：没错。他们还巧妙地利用了一个想法：你已经从 Nintendo 毕业了。以前玩 Nintendo 也挺好，但那是给小孩子玩的；现在你长大了，该升级到真正成熟的主机了。
David：这套宣传在各个层面都奏效，做得太棒了。他们在 1992 年 MTV 音乐录影带大奖上首播这组广告。各种元素配合得恰到好处。多年后 Kanye 在同一届 VMA 上从 Taylor Swift 手里抢过话筒——当时可不是玩具货架上的东西，而是流行文化的巅峰舞台。
他们还发明了“Blast Processing”（疾速处理）这个说法。记得的人都知道，Genesis 有 Blast Processing，这就是 Sonic 速度快的原因。这完全是凭空编出来的营销术语。Genesis 开发手册里某个地方确实有个概念，也许可以翻译成 Blast Processing，但它实际上并没有什么实际作用。
Ben：Apple 最近也很擅长这一套，比如 A12 仿生芯片、“神经网络引擎”，以及各种听起来高度专业的营销术语，但这些词其实并没有描述设备具体在做什么。
另一个 Apple 的例子是 Retina 显示屏。一旦他们开始宣传 Retina 显示屏，竞争对手即使有像素密度同样高的屏幕，也不重要了：它不是 Retina 显示屏。但这个说法本身并没有明确的技术含义。
David：这一切都可以追溯到 Genesis。主机机身上印着特别大的字。我记得日本版用金色、美国版用银色，在主机上直接标着“16-bit”。太厉害了。
Ben：我喜欢。这就是他们的竞争优势。
David：完全没错。这一系列节目给我的一个重要体会是，Apple 在营销上借鉴了电子游戏行业多少做法。Steve、Tom 和 Sega 团队也做了许多极具创新性的事，真正把整个行业带进现代。Sega 这个时代之前，电子游戏其实没有明确的发行日。Nintendo 推出新游戏时，游戏只是陆续出现在零售店里，而且各地到货日期也不一致，有些地区会比其他地区先拿到。
当时毫无章法。Tom、Steve 和 Sega of America 的营销部门决定：“不行，我们要按电影行业的方式来做。游戏要在全球同一天发行，就像电影首映一样。我们要请名人，办大型营销活动，把发行日期印得到处都是。”
Ben：完全没错。如今有数百万人知道，2023 年 5 月 12 日会推出《塞尔达传说：王国之泪》。这已经成为电子游戏的营销方式。
David：这种做法始于 Sega of America。具体来说，是从《Sonic 2》开始的，他们把上市日定为“索尼克星期二”。听起来有点老套，但这是非常有开创性的做法。
Sega of America 还有另一项营销活动，Ben，你肯定会喜欢：他们真的搞了“百事挑战”。他们用卡车和 18 轮拖车，在车厢里装上 Super Nintendo 和 Sega Genesis，开到全美国各地的购物中心。邀请孩子上车，正面对比 Sonic 和《超级马力欧世界》，玩五分钟后再问他们更喜欢哪款游戏。Sonic 开头五分钟确实很精彩，接下来的几个小时就没那么出色了。
Ben：没错，这招太巧妙了。电视厂商也会这么做：把店里所有电视的伽马、对比度和亮度都调高，让你被色彩最夸张、像圣诞灯一样闪耀的那台吸引。可你把它带回家，想看《蝙蝠侠：黑暗骑士崛起》之类的电影时就会觉得：“这画面糟透了。”把东西并排比较时，有些特征确实很吸引人，却未必是长期来看最好的选择。
David：完全没错。他们还记录了所有结果。结果就是，美国每 10 个孩子中有 7 个更喜欢 Sonic 而不是马力欧。当然，Sega 把这个结果大肆宣传，在《华尔街日报》和所有投资者媒体上都刊登出来了。真厉害。
Ben：与此同时，这既体现了 Sega 的天才之处，也说明他们确实参与竞争；但 Nintendo 也一直在错失机会。他们为 Super Nintendo 推出的游戏依然非常保守，好像是在想：“我们要努力守住领先地位。”玩到上面的马力欧游戏，你会觉得：“好吧，又是马力欧。不错，我喜欢马力欧，但这没什么新意。甚至不太明白为什么非得做成 16 位游戏。”
David：对。《超级马力欧世界》是一款很棒的游戏，但它和 NES 上的《超级马力欧兄弟 3》差别有那么大吗？没有。它加入了耀西，而耀西可比不上 Sonic。
这四个做法单独来看，任何一个能让 Nintendo 失去王位吗？肯定不行。但四招一起发挥作用，再加上 Sega 极其出色的执行力，天哪，他们真的做到了。很难准确判断具体销量，因为当时 Nintendo 和 Sega 都有很强的动机，在主机销量数据上做些灵活处理，你懂我意思吧？
Ben：是的，这时候就得仔细区分卖给渠道的数量（sell-in）和渠道实际卖给消费者的数量（sell-through）。
David：没错。但据我所知，大体上可以这么说：Genesis 和 Super Nintendo 正面竞争的每一年里，Genesis 在美国的销量都超过 Super Nintendo。当然，这个结论可以争论，数据并不完美。但即使退一步说，两者销量各占一半……
Nintendo 从实际上接近独占整个市场，变成和 Genesis 并驾齐驱。Nintendo 基本上只能打成平手。Super Nintendo 并不是失败品，它是成功的。但从公司战略角度看，这对 Nintendo 是一次巨大失败：仅仅一代主机，他们就把一半市场份额让给了新进入者。
Ben：Sega Genesis 的优势后来为什么没能持久，让他们持续赢下去？
David：这是个漫长而令人惋惜的故事。大致来说，Kalinske、Sega of America 与 Sega 日本母公司及董事会，在 Sega Saturn 这台下一代 32 位主机应该何时、如何上市的问题上严重意见不合。这场冲突和管理失误酿成彻底的灾难。Saturn 失败后，Sega 开始一路下滑；他们很快又推出 Dreamcast，但它也始终没能打开局面。
Dreamcast 其实是一台很棒、许多方面都很创新的主机，但 Sega 开始不断烧钱，最终退出硬件业务。公司几乎破产，只能被一家名为 Sammy 的弹珠机制造商收购。这真的很令人难过。
Ben：太惨了。如今他们为 Nintendo 平台开发游戏。
David：这段历史带来的好结果是，你现在可以在 Switch 的 Virtual Console 上玩 Genesis 游戏，消费者因此受益。
Ben：这个故事听起来有些突然。我记得当年事情发生时，也觉得一切来得很突然。
David：没错，留到以后再讲。但就 Nintendo 的故事而言，重点是 Nintendo 已经跌落，而且跌得很重。同一时期还有几次 Nintendo 自己造成的挫折，其中一些从 1988 年就开始了：他们先后卷入两起反垄断诉讼，原告分别是 Atari 分拆后的两家实体，一家负责硬件，另一家负责游戏。
他们两起官司都赢了，但这严重损害了 Nintendo 的品牌形象。美国公众因此看到，正如我们第一部分研究发现的那样，Nintendo 在企业行为上并不是一家真正亲切、温和、善良、适合家庭的公司。
Howard Lincoln 在《Game Over》里谈到这场官司时有一句很精彩的话：“我心想，Atari，你根本不知道自己惹上了谁。我们是一只老虎，会一点一点把你剥皮。”显然，他没有公开这么说，但这对 Nintendo 的形象不是什么好事。顺带一提，Atari Games 案实际上开启了当时还是年轻律师的 Mitch Lasky 的电子游戏行业生涯；他后来因 Benchmark 和 Gamecraft Podcast 而闻名。
Ben：不会吧。
David：真的，很有意思。Mitch 在 Gamecraft 里谈过这件事。当时的 Nintendo 实在太傲慢了。
Ben：他们既傲慢，又被打得节节败退。
David：没错，之后他们还做了更多蠢事。Nintendo 在那段时间起诉 Blockbuster，因为对方出租他们的游戏，这实在很愚蠢。游戏很好的营销方式是什么？就是把游戏租给消费者，让他们先试玩。美国消费者最反感什么？就是你起诉他们、想阻止这件事。他们还起诉了 Game Genie 的制造商。Game Genie 是我最喜欢的那类电子游戏时代遗物之一。
Ben：Game Genie 可以让你输入各种奇怪的作弊码、修改游戏之类的。这又体现了 Nintendo 的一种信念：他们比任何人都清楚怎样才算好玩，所以你绝对不能改他们的游戏规则，否则 Miyamoto 就会从山上下来，告诉你什么才好玩。
David：说得太对了。另外我觉得，如果不指出这一点，我们也算失职：这些事都发生在美国对日本进行极其丑陋、令人难过的攻击性言论和排斥情绪盛行的年代。我们在 Sony 那期稍微谈过。你我当时还小，幸好没有真正经历这一切。
我记得我父母那一代的人当时会说一些非常难听的话，攻击日本和日本企业。美国人，尤其是商界人士，真心担心随着日本经济迅速崛起，日本企业会接管美国所有媒体、电影公司之类的产业。
Ben：没错。我们在 Sony 那期节目里详细聊过。
David：对 Nintendo 来说，这段历史最终又演变成一场出于好意、却很不明智、由自己招致的风波：他们买下了西雅图水手队。当时球队老板打算把球队迁到佛罗里达。为了感谢西雅图和华盛顿州居民一直以来对 Nintendo of America 的善意，Nintendo 作为“白衣骑士”挺身而出，收购水手队，让球队留在西雅图。美国职业棒球大联盟却试图阻止他们收购，理由是 Nintendo 是一家古怪的外国公司。
Ben：而且这还是一家公司收购球队。在美国，职业球队的所有者通常是个人。
David：总之，在当时这对 Nintendo 来说又是一次出于好意、但可能欠考虑的举动。尽管球队拥有 Ken Griffey Jr.、Alex Rodriguez 和 Randy Johnson，他们还是没能赢得世界大赛。不过 Nintendo 以这支球队为题材做了一款 Super Nintendo 游戏，做得相当不错。
总之，到 16 位主机这一代结束时，Nintendo 的跌势已经相当陡峭。起初人们不太看得出衰退有多严重，因为后来 Sega 全面崩盘，在 Saturn 和 Dreamcast 时代跌得更惨；但 Nintendo 在这一时期已经遭到难以逆转的削弱。
我们刚才谈过这些数字：仅仅一代主机，Nintendo 的全球市场份额就从 90% 降到了大约 50%。但更重要的是，从战略角度看，到这一代结束时，NES 当年赖以称霸市场的许多优势都被彻底抵消了。首先，也是最重要的一点，Nintendo 曾经比竞争对手领先整整一年，如今硬件优势已经消失，他们反而落后了。
第二，他们失去了对第三方开发商的控制。NES 时代，Nintendo 对第三方生态有着惊人的掌控力。现在 Electronic Arts 等开发商却在想：“看看 Sega，再看看 Sony 这类即将进入市场的新玩家。在他们的平台上，我能赚更多钱，麻烦还更少。Nintendo，去你的吧。”
Ben：麻烦少，经济条件往往也更好。其他厂商愿意和我谈特殊条件，而你不愿意；很多情况下，他们的技术能力也更先进，所以平台更容易开发。
David：也许最糟糕的是，Nintendo 的品牌价值在这一代大幅受损。我们一路聊过这个问题。说得更直白些，大孩子和青少年不再玩马力欧了，或者至少不愿承认自己在玩。Sonic 并没有成为他们长期的替代选择，但《古墓丽影》、Halo、《侠盗猎车手》和《使命召唤》做到了。讽刺的是，Nintendo 接下来 20 年都被困在“玩具货架”这个狭小角落里。
Ben：好，Genesis 时代讲完了。很遗憾，Sega 基本上走到了尽头；不过此刻还有另一家面向成年玩家的游戏公司，正暗中蓄势，准备积极挑战 Nintendo，并进一步扩大游戏市场。那家公司就是 Sony。David，带我们进入 PlayStation 的故事吧。
David：我们刚才讲的 16 位主机时代，对 Nintendo 来说是一个傲慢近乎愚蠢、不断自我打击的故事。但归根结底，他们面对的顶多是实力大致相当的对手 Sega；而且 Sega 其实还是弱势的一方。Sega 的技术实力远不如 Nintendo。它能从那样的起点出发，与 Nintendo 势均力敌，已经很了不起。但这一代不会重演这种情况，因为真正的大玩家要来了。
我们在 Acquired 节目里常谈公司自己造成的挫折。Nintendo 这次可能是史上最严重的一次，因为正如我们在 Sony 那期节目里说过的，PlayStation 原本应该是 Nintendo PlayStation。Nintendo 一直在和日本科技及消费电子巨头 Sony 合作，准备进入 CD 媒介和 32 位时代。可不知怎的，这段原本美好的合作，竟变成了他们差点亲手签下自己的死亡判决。
1991 年 6 月的消费电子展上，大家期待很高。Nintendo 和 Sony 都准备宣布 Super Nintendo 的 CD-ROM 扩展设备：把 CD 格式引入 Nintendo 主机，由 Sony 提供技术，也就是 Sony 与 Nintendo 合作打造的 PlayStation。他们已经准备好发布消息，事实上 Sony 先在自己的新闻发布会上宣布了这件事。
第二天，Nintendo 在自己的新闻发布会上却完全不提这件事，转而大力宣传与 Sony 最大竞争对手 Philips 建立的 CD-ROM 技术合作关系。他们背叛了 Sony，在背后捅了 Sony 一刀。
Ben：傲慢到了极点。
David：确实傲慢至极。做出这个决定本身就很蠢，用这种方式宣布就更蠢了。
Ben：他们还公开让 Sony 下不了台。
David：他们就这么点燃了那家最不该被激怒的公司的怒火，而那家公司此时正准备来摧毁他们。
Ben：为了说明 Sony 规模大得多，1994 年 Sony PlayStation 上市时，Sony 的营收达到 380 亿美元。当时 Nintendo 的营收只有 40 亿美元。Sony 显然是个大得多的对手。
David：没错。Nintendo 和 Sony 的这项合作不太可能最终顺利，因为其中牵涉的利益实在太大。电子游戏市场太有吸引力了。尽管 Sony 后来推出过 GameMan 进入掌机市场，而 Nintendo 用 Game Boy 给了他们迎头一击，双方的积怨其实早在这里就开始了。
Nintendo 退出合作的原因，是双方无法就软件收入的版税分成达成一致。正如我们第一部分谈过的，游戏业务的利润主要就在软件上，这是典型的剃须刀与刀片模式。
Ben：对，这其实相当理性。
Nintendo PlayStation 最终真的上市，这种替代历史并不太可能发生。但另一种可能性确实存在：Sony 等更久一些才进入市场，因此没有像 Nintendo 这次做法所造成的那样，对 Nintendo 怀有强烈的怨恨。
1991 年消费电子展之后，Ken Kutaragi 转到 Sony Music 内部着手打造 PlayStation 业务；Steve Race 则从 Sega 转到 Sony，参与美国市场的工作。PlayStation 最终于 1994 年底在日本、1995 年在美国上市。它是一台令人惊叹的主机，采用 CD，性能强大，开发也容易得多，而且背后有 Sony 的技术和财力全力支持。
Ben：而且它是 32 位系统，性能不输 Sega Saturn。
David：没错，是 32 位系统。它在各方面都远胜 Super Nintendo。CD 格式为游戏和开发者提供了大得多的存储空间，处理器也强大得多。很明显，Sony 会在这件事上投入大量资源，并成为行业里的重要玩家。
Nintendo 又一次可能出于傲慢，决定直接和 Sony 竞争。他们转而与硅谷传奇公司 Silicon Graphics（SGI）合作——我们在 Acquired 的 Andreessen 系列里谈过这家公司——共同开发 N64。他们准备跳过 32 位世代，直接迈入 64 位。
但第一，N64 上市太晚。直到 1996 年它才推出，那时 PlayStation 已经上市一年多，建立起装机量领先优势和第三方开发者网络。第二，众所周知，N64 又用回了卡带，而不是 CD。
Ben：他们有一套自己特别钟爱的做法。我觉得这部分是为了打击盗版。他们太想阻止盗版了，宁愿让开发者受限于容量远小于 CD 的卡带格式。他们当时的想法大概是：“CD 肯定会被盗版，我们也没有足够多的办法阻止。”
David：没错。第三，N64 确实是性能强大的 64 位系统，但开发它需要昂贵的 Silicon Graphics 硬件，而 PlayStation 不需要。说到底，这整套做法简直就是在对已经讨厌 Nintendo 的第三方开发者说：“去你的。”到这个时候，几乎所有人都抛弃 Nintendo，转向 Sony 平台。
N64 整个生命周期卖出 3,300 万台，大约只有 NES 销量的一半；相比之下，PS1 卖出了 1.02 亿台。Sony 把 Nintendo 打得落花流水，这结果显然早有预兆。
Ben：最后，N64 成了一台非常适合玩 Nintendo 第一方游戏的主机。他们比以往任何时候都更坚定地把公司定位成这样：“这就是我们公司的全部。”《超级马力欧 64》《马力欧赛车 64》《任天堂明星大乱斗》《星际火狐》全都是第一方游戏。唯一不是的《黄金眼 007》由 Rare 开发，而 Rare 当时和 Nintendo 的关系非常密切。
David：没错，那是第二方游戏。当时 Nintendo 持有 Rare 大约 25% 到 30% 的股份，而 Rare 专门为 Nintendo 平台开发游戏。这就是 N64 和 PlayStation 的时代。到了下一代，情况彻底失控。Sony 和 PlayStation 2 最终成为史上销量最高的游戏主机。
Ben：直到今天，PS2 的销量仍超过其他任何主机，包括 Game Boy，也包括 Nintendo Switch。
David：所有主机都比不过它。PS2 卖出了 1.55 亿台。天哪，我当年有多喜欢 PS2！还记得《Pimp My Ride》吗？有人会把 PS2 装进汽车里。那可是说唱歌手彰显身份的顶级标志。
Ben：我在成人礼之后拿到的就是这台主机，那时我终于获准拥有真正的游戏主机，不再只有 Game Boy。直到一个月前买 Switch 之前，这是我最后一台主机。我大学毕业后曾为了玩《任天堂明星大乱斗》买过一台 N64，不过那只是出于怀旧收藏。PS2 才是我青少年时期一直在用的主力主机。
David：这是 Sony 在互联网时代之前的巅峰。它把消费电子领域的专长发挥到了极致，首次把 DVD 播放机带进世界各地家庭的客厅。
Ben：没错，同样的价格，你买到的是一台 DVD 播放机加游戏主机，而不只是游戏主机。
David：天哪，我记得当时 PS2 在美国上市时，媒体上充斥着各种恐惧、不确定和怀疑的说法：我们该不该允许日本出口这些机器？万一美国的敌对国家拿到它们，用来制造导弹制导系统怎么办？当时 PS2 简直就是一台超级计算机。
这是 Sony 相对于 Nintendo 和其他所有厂商的另一项巨大优势——除了我们稍后要谈的 Microsoft：Sony 有能力把这台机器的售价补贴到极低。
PlayStation 2 在美国的上市价是 299 美元。我不知道它的物料成本具体是多少，但 Sony 制造每一台 PS2 的成本肯定远高于 299 美元。他们拥有雄厚资本，可以先承担亏损，再靠后续的软件阵容逐步赚回来。直到今天，高端主机市场里 Sony 和 Microsoft 仍是这样运作的。至于 Nintendo，唉，这真是个令人难过的故事。
Ben：他们的回应就是那台该死的 GameCube。
David：GameCube，可怜的 GameCube。我其实对 GameCube 有很多美好回忆。但它简直就像一个初中时很酷的孩子，青春期突然变得笨拙，到了高中就被人塞进储物柜里。
Ben：他们完全不知道这台主机是给谁做的。主机确实做出来了，规格也比 PS1 更有竞争力。他们试着把它宣传成适合所有人的游戏主机，既适合孩子，也适合成年人。
David：是啊，只不过它看起来像个饭盒。
Ben：完全如此。而且它还要和那台超级计算机 PS2 竞争。
David：没错。人们真的担心 PS2 能用来制导核导弹。你觉得美国青少年会想买哪一台：一台让父母担心核战争的机器，还是一台看起来像弟弟饭盒的主机？
Ben：PS2 是黑色的，外观流畅时髦，沿用了 Sega Genesis 的那套策略：把自己打造成成熟玩家的游戏主机。除此之外……
David：Microsoft 也进入了这个市场。
Ben：没错。
David：又一家大公司。
Ben：突然之间，市场变成了两强对决。两家公司财力都近乎无限，都愿意补贴这个自己非常想进入的市场，而这两家都不是 Nintendo。
David：是啊。Microsoft 推出 Xbox，第一代至少亏了 50 亿美元。但他们对此很满意，因为这是他们长期进入电子游戏市场战略的第一步。
Ben：也是为了占领客厅。Microsoft 当时想的是：“我们怎样才能进入人们的客厅？”
David：即便把这一代硬件和软件的账都算上，我觉得 Microsoft 这代 Xbox 整体上也完全没有盈利。他们愿意承受巨额资本亏损，亏掉的钱大致相当于 Nintendo 全部的资金储备，还要和 Sony 竞争。Nintendo 被打得很惨。
Ben：除此之外，Nintendo 早晚要面对一笔迟来的账，而这时他们不得不付了。他们终于放弃卡带，但 GameCube 完全不向下兼容，因为他们之前太固执，不肯早点采用光盘。更糟的是，他们虽然从卡带转向光盘，却选择了迷你 CD。
David：迷你 DVD。
Ben：这到底是怎么回事？
David：你们就一点教训都没吸取吗？
Ben：它也不兼容他们以前推出的任何东西。
David：N64 也不兼容。这又是个愚蠢的决定，不过那是 Silicon Graphics 技术造成的必然结果，而采用这项技术本身就很蠢。
Ben：是啊，真难相信 Nintendo 能从这个时刻重新崛起。这是 Nintendo 跌到最低谷的时候。
David：没错，看看数字就知道了：这一代 GameCube 的销量刚超过 2,000 万台，而 PlayStation 2 卖出 1.55 亿台。就连 Xbox 都卖得比 GameCube 多，达到 2,400 万台，而 Microsoft 为此亏了 50 多亿美元。
换作任何其他公司，这种情况都会像 Sega 遭遇 Saturn 和 Dreamcast 失败那样，几乎让公司破产。而 Nintendo 面对的局面糟糕十倍，简直是一个彻底崩塌后留下的巨大弹坑。但与 Sega 不同的是，回到本期一开始，Nintendo 还握有一件非常小、却极其重要的东西，让他们在这一切发生时活了下来。
Ben：这是份源源不断的馈赠。
David：Game Boy。做第二部分研究之前，我没意识到 Game Boy 及其后续产品让 Nintendo 在接下来的 20 年里幸存了下来。
Ben：Game Boy 系列包括 Game Boy Pocket、Game Boy Color 和 Game Boy Advance。当然，他们后来还推出了 DS，咱们马上会聊到。Nintendo 几乎垄断了掌机游戏，这太惊人了。与此同时，家用主机大战打得如火如荼；但在另一条战线上，Nintendo 作为掌机领域唯一真正有竞争力的厂商，持续卖出了数百万台设备。
David：简直是所有人都在家用主机业务上使出浑身解数，严肃关注行业的人也只盯着那一块。但在成年玩家市场之外，Nintendo 仍然像 1989 年那样持续大获全胜。
还记得本期一开始我们说过，Game Boy 是史上销量第四高的游戏主机，接着又说 PlayStation 2 排第一吗？第二和第三名是 DS 和 Switch，Game Boy Advance 也紧随其后。我们当然会在本期最后谈 Switch，但 Nintendo 在家用主机市场做错的一切，在掌机市场上都做对了。
Ben：我们完全可以把这期节目改名叫《Nintendo：掌机公司》，这也不算离事实太远。
David：这百分之百就是事实。我们逐项检查一下：全球垄断地位，有。Sony 确实推出了 PlayStation Portable。
Ben：我有一台。
David：你有？太棒了，我从来没有。
Ben：高中时被人从我储物柜里偷走了。
David：哎呀。
Ben：太惨了。
David：确实惨。PSP 是台很棒的设备，但它面向的是和 Game Boy 不同的细分市场，从来没有和 Game Boy 正面竞争。
Ben：它的屏幕很高级，所以看电影挺不错。它更像一台小电脑，有点像 iPad，可能是 iPad 这类设备的前身。
David：完全没错，很有 Sony 的风格。
Ben：是啊，连专有记忆棒都很 Sony。
David：所以，全球垄断，有；最具创新性的技术，讽刺的是，也有。这要归功于 Gunpei Yokoi 的格言：用衰退的技术进行横向思考。庞大且占主导地位的第三方开发平台，有；用户锁定在平台上的软件库，而且完全向下兼容，有。Nintendo 在家用主机业务上做错的一切，在掌机业务上都做对了。
Game Boy 和 Game Boy Color 在 12 年间合计卖出 1.18 亿台，这是更亮眼的数字。但 2001 年推出的 Game Boy Advance，从上市到 2004 年 DS 发布，主要生命周期只有大约三到四年。在这段时间里，Game Boy Advance 卖出 8,100 万台，成为史上销量第十高的主机，尽管它作为主力产品的生命周期短得惊人。
Game Boy Advance 的平均售价约为每台 100 美元。光硬件收入就有 80 亿美元。记得吗，在那些年份，Nintendo 卖硬件也有利润。此外，它的软件销量达到 3.75 亿份，几乎是 GameCube 的两倍。你说得完全对，这期节目应该叫《Nintendo：掌机公司》。
Ben：太疯狂了。这让 Nintendo 有了很大的安全边际，可以在家用主机市场一代又一代地犯错。
David：然后是 DS。我刚好处在一个尴尬的年龄段，整个 DS 世代都错过了，所以以前不知道它有多成功。我的意思是，我那时已经大到不会再把它当儿童玩具买，却还没到长大后愿意买它的年纪。我们一会儿再细说。
DS 是个庞然大物。刚才我们说 PS2 卖了 1.55 亿台，而 DS 是史上销量第二高的主机；它卖出了 1.54 亿台，基本和 PS2 不相上下。
我们保守估计 DS 的平均售价是 100 美元。实际售价更高，但先保守一点，就按 100 美元算。这意味着 Nintendo 的硬件收入有 150 亿美元，而且这还只是硬件。DS 游戏的销量接近 10 亿份，平均售价 30 美元，相当于 300 亿美元的高利润软件收入。
Ben：那时 Nintendo 仍然主要为自己的平台发行第一方游戏。卖出的 10 亿份游戏里，大多数，至少一半，也是他们自己的作品。
David：没错，都是 Nintendo 的游戏。太惊人了。DS 产品线给 Nintendo 带来了近 500 亿美元收入。
Ben：哇，真夸张。
David：同一家公司怎么会在家用主机领域如此惨败，却能在掌机硬件领域取得如此巨大的成功？
Ben：我觉得掌机业务为 Nintendo 后来的发展铺平了道路，无论最终结果好坏。他们开始坚持一种理念：游戏设备以及游戏设备本身的定义，都可以不断创新。到这时，这还不算 Nintendo 的惯常做法。看看 NES，手柄就是你预期中的样子；SNES 也不错，在手柄顶部增加了 L、R 肩键，算是迈出了一小步。
David：我认为 N64 值得肯定，特别是《马力欧 64》。它是第一款展示如何制作 3D 游戏的游戏和主机，极具创新性。
Ben：完全同意。GameCube 则是台非常跟风的主机，处处都像是在说：“我们当初真该在 N64 上做这些，但现在已经有点晚了。”而你在掌机领域看到的，尤其是在 DS 上，才是真正的创新：居然有两块屏幕。其中一块是触摸屏，后来 3DS 还会推出一块 3D 屏幕。
Nintendo 至少是掌机团队开始逐渐明白：我们的前进方向，是设计创新硬件，启发玩家玩出新类型的游戏，也启发开发者设计新类型的游戏，尤其是公司内部的第一方团队。这能为他们带来各种惊人成果。想想 Wii，想想 Switch 的形态转换，还有广受欢迎的 Joy-Con。它也会带来严重的问题，我们稍后会谈到 Wii U。
这时他们真正认识到，自己毫不掩饰地通过硬件创新来改变游戏方式，而这也成了 Nintendo 的鲜明特征。这种理念对 Nintendo 未来方向如此重要，以至于 2002 年 Hiroshi Yamauchi 离开公司、把 CEO 职位交给 Satoru Iwata 时，他最后提出的要求是：“Nintendo 要孕育全新的创意，打造体现这一理想的硬件，并制作符合相同标准的软件。”
David：没错，而且目标不只是让新硬件支持新类型的游戏，还要让新类型的人也能玩游戏。我认为，掌机业务之所以成为 Nintendo 的强大支柱，正如我们稍早提到的，是因为它开始服务于两类与 PlayStation、Xbox 完全不同的市场。这两个市场都被 Sony 和 Microsoft 完全忽视，而且规模非常大。
第一个是儿童市场。这是从 NES 和玩具货架时代一路延续下来的基本盘。当 Sony 和 Microsoft 进入《侠盗猎车手》《使命召唤》和 Halo 时代，推出更成熟的内容时，Game Boy 成了孩子们的新天地。它也更便宜。
如果你是四五岁孩子的家长，你不会担心花 100 美元给孩子买一块塑料设备。它的沉浸感更弱，而这对孩子来说反而是优点，因为更容易上手。再加上 Nintendo“品质保证”标志所代表的品牌承诺，你基本可以确定，小 Susie 和小 Jimmy 不会在 Game Boy Advance、DS 之类的设备上玩到非常暴力或成人向的游戏。
这对小孩子和他们的父母都很有吸引力。正如几分钟前说的，没有什么比 Pokémon 更能体现这一点。我们在 NFL 那期节目里谈过 Pokémon。我认为把它列为史上收入最高的媒体系列并不正确，因为 NFL 理应算作一个媒体系列，而且规模更大；不过这无关紧要。无论怎么算，Pokémon 都是第一或第二。它的生命周期总收入接近 1,000 亿美元，而最主要的载体就是这该死的 Game Boy。
Ben：没错。我们稍微岔开一下，讲讲 Pokémon 的故事吧，这故事太精彩了。我觉得不算特别复杂，但确实很酷，里面有许多事情发生的概率简直是百万分之一。你刚才提到，这个系列自 1996 年推出以来，生命周期总收入达到 1,000 亿美元。其中 600 亿美元来自周边商品，电子游戏收入只占大约 350 亿美元。
粉丝们对它如此痴迷，以至于周边商品收入是电子游戏销售额的三四倍。拿它和很多人认为规模很大的媒体品牌 Marvel Cinematic Universe 比较，MCU 的生命周期收入是 300 亿美元，只有 Pokémon 周边收入的一半。
David：没错。Pokémon 是管理得极其出色的商业 IP。我不确定各项收入具体如何拆分，但我认为周边业务里有很大一部分，甚至可能占多数，来自集换式卡牌游戏；这也能追溯到 Nintendo 的花札。售出的卡牌金额接近 500 亿美元。也就是说，世界上有 500 亿张 Pokémon 卡牌。
Ben：太惊人了。好，回到 Pokémon。1990 年 Game Boy 推出。Satoshi Tajiri 在那之前十年，和几个朋友创办了 Game Freak，起初是一本电子游戏爱好者杂志。后来他们开始自己开发电子游戏，但此前没有哪款游戏真正成功，更不用说和 Pokémon 相提并论了。
在 Game Freak，Satoshi Tajiri 在内部提议：“我们应该为 Game Boy 做点东西。我看到它有连接线接口。我小时候喜欢收集昆虫，这让我想到，昆虫可以通过连接线在两台 Game Boy 之间来回移动。我们能不能围绕孩子和昆虫收藏做点什么，比如交换昆虫、让它们对战之类的？”
他想出了这个概念，并在内部做了提案。当时 Game Freak 内部有多少人？四个程序员。
David：他们最初其实是从电子游戏杂志起家的。
Ben：没错。大家都对这个点子兴奋不已。他于是把提案拿给 Nintendo。Nintendo 起初并不感兴趣，但有一个人看到了潜力，说：“我觉得应该批准这个项目，我来指导 Satoshi Tajiri。”那个人就是 Miyamoto。突然之间，世界上最出色的游戏设计师开始看好你这个听起来异想天开的点子。
David：说白了就是收集昆虫。如果你了解 Miyamoto 这个人，就知道这个点子显然会引起他的共鸣。
Ben：没错。Game Freak 从 Creatures Inc. 筹集资金。我觉得可以这样理解：Creatures Inc. 是发行商，Game Freak 是开发商。
David：对，我觉得 Creatures 也负责管理集换式卡牌游戏。
Ben：好，有道理。之后他们花了六年开发这款游戏。四个人做了六年，期间遇到一大堆挫折，基本靠 Satoshi 父亲的钱生活，因为他们住在他父亲家地下室，得靠父亲有份正经工作来养活。到了 1996 年，游戏终于准备好并正式推出。
David：没错。我记得最初在日本推出的是红版和绿版，之后美国推出的是红版和蓝版。
Ben：你说得对。整个项目其实脆弱得不可思议：他们准备翻译并制作美国版时，发现代码到处都是一团乱麻，结果不得不从头把整个游戏重新编写。游戏卖得不错。但其他 Game Boy 游戏的销量通常达到峰值后就开始下滑，而这款游戏却不断加速，销量持续攀升。
Nintendo 的每个人都惊呆了，Game Freak 的每个人都惊呆了，Creatures 的每个人也都惊呆了。没人料到它会如此成功，尤其是这款游戏花了六年才推向市场，开发团队基本上只有四个古怪的人。
David：是啊，太不可思议了。快进到今天，Pokémon 几乎在所有方面都极其庞大。单靠 Nintendo 主机上的游戏，它在全球的生命周期累计销量就超过 5 亿份。太惊人了。
Ben：你知道 Pokémon 角色名字里的那个冷知识吗？
David：不知道。
Ben：在日文版里，小智叫 Satoshi，是以创作者 Satoshi Tajiri 的名字命名的。小智的宿敌、竞争对手小茂，在日文版里叫 Shigeru，是以 Shigeru Miyamoto 的名字命名的。
David：太棒了。
Ben：是啊。我们稍后讲 Pokémon Go 时会再回来谈这个系列。后来它发展成 Pokémon Company，也就是负责授权的实体：Nintendo 持有 32%，其余股份由 Game Freak 和 Creatures 各持有三分之一。我觉得它们现在的实际运作方式，基本上就像 Nintendo 旗下的工作室。
David：这是史上最成功的第二方业务。我没法确定这个说法，但我猜事实就是如此。我想不出还有哪个第二方业务能像 Pokémon 这么大。儿童市场显然规模巨大。
Ben：我记得那时候我课间休息时整天都在玩这个。只要能在学校拿出 Game Boy，我们就在玩 Pokémon。
David：它跨越了好几代人。我觉得现在的孩子课间休息时也整天在玩。我们老了，我也有孩子了；可惜他们还没到玩 Pokémon 的年纪。好，这就是儿童市场，显然非常庞大。
Game Boy 和 DS 产品线服务的另一个市场，对 Nintendo 来说也非常重要。想想 Gunpei 当年在火车上观察商务人士玩计算器的故事，这个市场并不难理解；后来它发展成了休闲游戏市场。只是当时大家还没有用这个概念来描述它。
Ben：Nintendo 可以说是发现并开创了休闲游戏。
David：他们确实做到了。这就像我爸，以及全世界数百万父亲，在八九十年代玩俄罗斯方块。Nintendo 在 DS 上把这类需求梳理清楚，并把它发挥到了极致。代表作品就是《脑锻炼》。这是面向老年人和祖父母的脑力训练游戏。
还有《任天狗》，这是 Miyamoto 设计的狗狗养成模拟游戏，在女性和年长女性群体中很受欢迎，这和大多数电子游戏的情况不同。原来这个品类大得惊人；在 Nintendo 偶然发现它之前，没人知道它存在。即便发现了，Nintendo 也直到 2000 年代中期才真正拥抱这个市场。
Ben：没错，规模大得多。令人惊讶的是，现代休闲游戏的形态，尤其是规模最大的那一类，就是移动端免费游玩休闲游戏。Nintendo 在移动端和免费游玩模式出现之前，就创造了这种玩法。
David：《脑锻炼》第一、二代在 DS 上合计卖出 3,400 万份，《任天狗》卖出近 2,500 万份。早在 Game Boy 上的俄罗斯方块就卖了 3,500 万份。当然，其中大多数在美国是随主机捆绑销售的。这些本来都是 Nintendo 旗下价值数十亿美元的系列，几十年来却没人认真讨论。太疯狂了。
我们问过，Nintendo 怎么会在家用主机市场犯下如此严重的错误，却同时在掌机市场大获成功？我觉得很长一段时间里，儿童和休闲玩家都被当作边缘市场，似乎没有哪家认真做生意的公司会去争夺它们，尤其是 Sony 或 Microsoft 这样的公司。这个判断完全错了。
Ben：原本可能和他们竞争的是 Atari 和 Sega，但到那时这两家公司基本都已退出市场。Nintendo 因此拥有一条完全敞开的赛道。其他想进入这个行业的公司都去争夺核心玩家，也就是硬核玩家和高 ARPU（每用户平均收入）群体——会花 60 美元买一张 DVD 光盘来玩游戏的人。
David：再说说他们为什么能在家用主机业务上犯那么多错。我不想说这无关紧要，但从财务结果看，影响没那么大。从 NES 时代一直到 2000 年代中期，Nintendo 的营收和营业利润大致保持平稳。尽管家用主机业务几乎被彻底烧毁，掌机业务完全补上了缺口。Nintendo 每年的营收始终有大约 40 亿到 50 亿美元，营业利润大约在 5 亿到 10 亿美元之间。他们并没有被逼到绝境。
Ben：是啊，掌机对 Nintendo 来说是门非常好的生意。再加上一代同样经营良好的家用主机产品线，当他们终于打出一记全垒打，定义出全新的产品形态和大众化的游戏方式时，公司就实现了有史以来最高的营收。那就是 Wii，我们马上会讲到。
好，说到 Wii。在 Wii 出现前，Nintendo 经历了一些管理层变动。Satoru Iwata 接替 Hiroshi Yamauchi，出任 Nintendo Ltd.（日本母公司）的总裁。大约同一时期，也就是 2003 年前后，Reggie Fils-Aime 在公司内部逐步晋升，后来成为 Nintendo of America 总裁。
这两位领导人组成了一支很棒的搭档，准备做些完全不同的事。GameCube 上市后，他们很快就知道这次没做好。那段时间里，他们仍做着你预期的那些事，想撑到真正出色的新产品出现；但很早就能看出，他们已经开始反思：“对，对，对，开发者和玩家的意见我们都听到了。我们得做些不一样的东西。”
David：他们从刚推出、并取得巨大成功的 DS 身上学到了东西。他们开始想：“也许这些人也想在家里玩游戏。”
Ben：完全没错。2004 年有一场很棒的主题演讲，Reggie 走上台介绍自己，说：“我是 Reggie，我来这里就是要狠狠干一场、记下对手的名字，而我们要做的就是玩游戏。”接下来整场主题演讲展现出的 Nintendo，是我见过最硬核、最黑暗、最咄咄逼人的一面。他们似乎还没弄清楚自己究竟是一家什么样的公司。
这让我想起《绝地归来》开头的 Luke Skywalker。你真的不知道故事会往哪个方向发展，可能变黑暗，也可能走向光明。但你确实能看到他们开始拥抱某些东西。
他们开始介绍 DS，也展示了向下兼容功能。看起来有点滑稽：你可以插入一张 Game Boy 游戏卡带。卡带会不太协调地突出一截，但他们知道这很重要，因为过去这些年累积了大量 Game Boy、Game Boy Advance 用户和装机量。好，这一点他们选择拥抱了。
他们还尽可能介绍了 GameCube 的各项内容。随后 Reggie 邀请从日本来的 Satoru Iwata 上台，谈即将到来的家用游戏革命。
David：没错，Wii 的代号就是“革命计划”（Project Revolution）。
Ben：是的。他们开始不断预告自己想再次改变一切，强调和 Nintendo 合作开发游戏会很令人兴奋，因为一切很快都会变得截然不同，真正迎来一场革命。在 Wii 这个名字正式公布前整整一年，他们就开始铺垫了。
David：对，我记得距离 Wii 真正上市几乎还有两年。
Ben：我觉得是这样。
David：Wii 几乎在所有层面都取得了巨大成功。它也标志着 Gunpei Yokoi 那句“用衰退的技术进行横向思考”的理念，终于在整个 Nintendo 公司和所有产品线上全面开花。Wii 遥控器使用红外线动作感应，这对电子游戏来说是一项非常新颖的技术，但它是成熟的“衰退技术”：电视遥控器几十年来一直在用红外线。
Ben：这还是二战时期的技术。
David：没错，但效果好得惊人。Wii 和 PS3、Xbox 360 形成了鲜明的错位竞争。我们在 Sony 那期节目里谈过 PS3 的各种问题：它是一台基于 Cell 架构的超级计算机，极难开发游戏。Wii 则性能较弱、采用老技术，却打开了全新的市场。
Wii 的销量超过 1 亿台，从 GameCube 刚超过 2,000 万台的销量一路逆转，真是惊人的转变。Wii 的销量超过 PS3，也超过 Xbox 360，成为史上销量第七高的游戏主机，也是销量第四高的家用主机。
他们为 Wii 制作了《Wii Sports》，并把它和主机捆绑销售；还推出了《Wii Fit》和《Wii Play》。这彻底改变了市场。我最喜欢的一个趣闻是：还记得 Travis Kalanick 曾自称是世界级 Wii 网球选手吗？
Ben：记得，好像是世界第二名之类的。
David：后来这件事被戳穿了，因为根本没有全球排行榜。我觉得他可能只是特别沉迷 Wii 网球。
Ben：他大概确实玩得很好，只是告诉别人自己是世界第二。
David：完全没错。这就是 Wii 打开的市场之一：Travis Kalanick 没时间花几千小时玩《使命召唤》，但他会去打 Wii 网球，而且能玩得非常投入。
Ben：他们还特意把手柄做得像电视遥控器，因为希望人们直接叫它“遥控器”，不要被它吓到。他们想表达的是：“你会用电视遥控器，就会用 Wii。”
David：没错，就是 Wii 遥控器。
Ben：他们还把主机做小了。我觉得设计要求是：体积要相当于三个 DVD 盒，不要做得很大、让人觉得有压迫感……
David：啊，对，说的是主机本身。
Ben：没错。现在应该稍微谈谈不同类型的游戏，因为这开始变得很重要。我觉得这有助于理解今天 Nintendo 的定位。Wii 为我们理解 Nintendo 如今的位置打下了基础。
有三位朋友值得感谢，他们在这期节目筹备期间和我们交流过：节目老朋友、Rec Room 的 Nick Fajt，以及游戏行业资深人士、Xbox Live Arcade 的创作者 John David 和 Greg Canessa。他们陪我们回顾往事，帮我们理解当时的行业格局。
游戏有很多分类，但可以大致分成三种：休闲游戏、中度核心游戏，以及核心玩家游戏。我们刚才说的休闲游戏受众广泛，拿起来就能玩，单局进出很快。几分钟就能上手，却要花上几个小时才能精通。
David：比如俄罗斯方块、《脑锻炼》和 Wii 网球。
Ben：完全正确。现代休闲游戏最常见的变现模式是免费游玩，这种模式在手机游戏上尤其流行。比如《糖果传奇》，你可以一边听播客一边玩这种不需要动太多脑筋的游戏。如果你做得很好，每名用户每天带来的收入可能是 20 到 40 美分，这可以帮助理解它的变现潜力；如果表现一般，可能只有 1 到 5 美分。
中度核心游戏可以在你上次退出的地方接着玩，我是这么理解的。它不像《魔兽世界》那样属于核心游戏，而是把核心游戏机制做得更容易上手。你需要花些时间学习，但掌握之后会非常喜欢这款游戏。《塞尔达传说：旷野之息》就是很好的例子。
如果我们讨论 ARPDAU（每日活跃用户平均收入），也就是之前提过的指标，中度核心游戏的变现潜力大约是每人每天 1 美元。它的市场比休闲游戏小，但每名用户每天能带来 1 美元收入，绝对值得争取。
进入核心玩家游戏领域后，我刚才提到过《魔兽世界》。这类游戏的共同点是，你得先训练自己才能玩得下去，奶奶拿起来通常无法直接开始玩。
David：《英雄联盟》。
Ben：没错。它们的单用户收入高得多，但受众小得多。我想描绘一下这幅图景，帮助我们理解 Nintendo 从此时起选择在哪个市场竞争。Nintendo 的作品通常属于中度核心游戏，比如《塞尔达传说》《超级马力欧：奥德赛》。他们也有一些偏休闲的游戏，比如《任天堂明星大乱斗》和《马力欧赛车》；这类主要靠按键操作的游戏更偏休闲。
Wii 所做的事，在某种程度上是搬起石头砸自己的脚——David，如果你不同意可以反驳我——他们开始离开那些真正代表 Nintendo 的中度核心角色，转而推出一台面向休闲玩家的家用主机。Wii 最受欢迎的产品是《Wii Sports》，这些都是生活方式类游戏。我甚至不记得自己在 Wii 上玩过马力欧或塞尔达，那不是这台平台的定位。
David：是的，我同意你的描述。我也同意 Nintendo 这么做有点搬起石头砸自己的脚，但我不确定能不能因此责怪他们。我觉得当时这个决定完全称得上高明。Wii 的成功彻底振兴了公司：Nintendo 的营收从大约 50 亿美元，几乎增长到 2009 年略低于 200 亿美元，接近原来的四倍。
Ben：这是他们截至今天的历史最高水平。即使把 Switch 的成功也算上，当年的营收仍然是最高的。
David：营业利润也飙升到超过 50 亿美元。他们做得太出色了。这是一场不可思议的革命，正如他们自己会说的那样。但遗憾的是，这里可以争论他们是否能预见到接下来发生的事：Wii 在 2006 到 2007 年左右推出、掀起革命后没多久，移动端 App Store 就于 2008 年底至 2009 年上线，把这一切迅速席卷而去。
问题就在这儿，这就是搬起石头砸自己的脚。他们对这场冲击如此脆弱，而 Microsoft 和 Sony 并没有受到同样威胁，因为移动端并没有威胁核心游戏市场、硬件以及 Microsoft 和 Sony 推出的平台。移动游戏没有抢走他们的市场份额，却几乎把 Nintendo 的市场份额全抢走了。
Ben：没错，因为 Wii 不是马力欧主机，而是休闲游戏主机。世界上最棒的休闲游戏体验刚刚问世，几年后却被装进口袋里的手机取代，Nintendo 当时的整个市场就这样被夺走了。之后他们花了十年，才通过 Switch 回到自己的根基，找到办法让中度核心的 Nintendo IP 重焕活力，并把它们带到一台专门为这类用途打造、体验一流的平台上。
David：这正是这个故事里最令人难过的部分。他们在这里被彻底打了个措手不及。
Ben：股价也能看出这一点，简直不可思议。Iwata 在 2002 年上任；我们刚才提到 Wii 于 2005 年发布。从 2003 年 10 月到 2007 年 10 月这四年里，Nintendo 的市值接近增长八倍，从 90 亿美元升到 700 亿美元。他们一度成为市值 700 亿美元的公司。我觉得那一年他们的市值甚至超过了 Sony。不过到了 2012 年，市值又一路跌回 80 亿美元，低于最初水平。
David：移动端的冲击几乎立刻就显现出来。2009 年是 Wii 上市后的第三个完整年份，按理说这时它应该正处于生命周期的黄金时期、销量加速增长；但 App Store 恰好在这时真正兴起。那一年 Wii 销量下滑了 20%，而它本该加速增长。接下来两年，销量每年又大约下降 30%。
更重要的软件销量下滑得更厉害。这说的是家用主机业务和 Wii；Wii 可能多少受到移动游戏的影响较小。与此同时，曾经势不可挡的 DS 却遭受重创。
Ben：是啊，挺奇怪的。从某种意义上说，Nintendo 预见了休闲游戏会成为庞大市场，也意识到掌机游戏会成为庞大市场，但他们没有制定任何移动端战略。
David：没错，这种组合本来非常理想。Nintendo 在 2011 年推出 3DS，想用 3D 屏幕和智能手机形成差异化。但它上市后没多久，销量就停滞了。我之前已经忘了 3DS 的这段经历。
他们不得不在上市六个月内大幅降价。主机推出还不到半年，售价就下调了 30%。这可不是好事。降价确实暂时止住了跌势。接下来几年 3DS 销量有所回升，但智能手机市场的势头实在太强。2013、2014、2015 年，3DS 销量开始断崖式下跌。
§02Nintendo 与掌机游戏的崛起
Ben：从 1990 年起，他们一直拥有这份救命保障：不管我们犯多少错，掌机业务总能保护我们。现在这层护盾消失了。
David：完全没错。Nintendo 现在陷入了类似 Sega 在 Saturn 和 Dreamcast 之后的处境，面临生死存亡的危机。在 2012 财年，Nintendo 首次报告年度亏损。即使在不景气的年份，这家公司也能实现 5 亿到 10 亿美元营业利润；而就在不久前，Wii 最辉煌的年份里，他们的营业利润还达到 50 亿美元。突然之间，他们开始不断烧钱。
情况还会变得更糟，因为如果他们要坚持硬件战略，唯一的出路就是仓促推出新主机，这意味着必须投入资金做研发和上市营销。他们试图阻止掌机和家用主机业务继续亏损，处境非常艰难。他们匆忙推出 3DS，也匆忙推出 Wii 的后继机型 Wii U。Wii U 简直一无是处，糟透了。
Ben：Wii U 其实有不少正确的洞见。
David：方向上是对的，至少可以这么说。
Ben：人们想要触摸屏，这点没错。手机和 iPad 正开始席卷市场。给家用主机配一个带小触摸屏的手柄，这个想法我能理解；但天哪，整个设计复杂得令人费解。你基本上给了人们一台看起来像掌机的东西：一个带屏幕的手柄。
David：但它必须在主机的信号范围内。
Ben：对，所以不能真的把它当掌机用，只能拿来当主机控制器。Nintendo 可以用它做很多创新的事，这正体现了他们的核心理念：专注设计能带来新游戏体验的硬件，再设计适配这些硬件的游戏。直到那时，他们从未在一台自己没有设计控制器的硬件上推出过游戏。
他们开始为这件奇怪的硬件设计各种巧妙的游戏场景：手柄里装有加速度计，你可以左右倾斜它；也可以把它放在桌上，在屏幕上写字；还可以玩棋类游戏时把它横过来。看这些广告很有意思，因为你会觉得：“哇，这东西什么都能做。”这是一台非常有创新性的主机，但也有不少问题，包括仓促上市，以及名字起得极其糟糕。Wii U 听起来像是 Wii 的配件，可它其实是全新一代主机。
David：对，这做得很糟。Wii U 让 Nintendo 的处境更加严峻。它整个生命周期只卖出 1,300 万台。还记得 GameCube 卖出 2,000 多万台都算表现很差吗？Wii U 是 Nintendo 有史以来销量最低的主机，只有 Virtual Boy 更差。
Ben：他们一年又一年地持续亏损。我觉得从 2011 年到 2017、2018 年，大多数年份都处于亏损状态。
David：没错。随着这种情况持续，股东和股东维权人士开始要求 Nintendo 像 Sega 一样退出硬件业务。至少从短期来看，一个非常明显的价值最大化方案摆在眼前：把自家 IP 拿到智能手机上发行。
Ben：这种说法很有道理。这家公司还剩下什么？他们确实拥有极有价值的 IP，应该把它们放到各种平台上；但没人喜欢他们最新的主机。他们无法证明自己连续两代都能做好主机，也从来没能证明可以把现有用户群转化成下一代主机的消费者。
他们也无法证明从 Wii 学到的东西还有什么价值，因为 Wii 上学到的那些出色休闲游戏玩法，现在都发生在智能手机上，而他们在那个市场毫无作为。因此有人会非常合理地说：“你们真的该停止生产硬件了。你们手里有一项不可思议的资产，就是世界上最有价值的一些 IP。”
David：没错。有个传奇故事可能是杜撰的；我进一步研究后也觉得它确实是杜撰的，不过故事表达的意思完全准确。Mitch 和 Blake 在 Gamecraft 播客里讲过这件事。2013 年股东大会上，Iwata 站在台上回答现场观众提问。
他和一位股东起了争执。那甚至不是机构股东，只是一位到场的个人股东。对方问：“我女儿喜欢在智能手机上玩游戏，也喜欢玩 Nintendo 的游戏。为什么智能手机上没有 Nintendo 游戏？”Iwata 感觉自己的尊严受到了致命冒犯，于是从台上跳下来，一拳打在那位股东脸上。
Ben：什么？真的？
David：我不觉得这真的发生过。我认为它是个都市传说，不过也不是完全不可能，因为 Nintendo 和 Iwata 在这些事情上实在太固执了。他们的态度就是：“不，Wii U 才是未来。请买我们的主机。”
Ben：他们在理念上反对移动游戏，有好几个原因。他们喜欢掌控完整体验；他们没有设计智能手机控制器，所以觉得自己无法为手机做出好游戏。这想法挺愚蠢，但他们就是这么认为的。他们在理念上也厌恶移动端流行的免费游玩商业模式，觉得它像恶魔一样，认为这是一种不道德的做法。
David：考虑到 Nintendo 自己的历史，这真是太讽刺了。
Ben：对吧？你和资深游戏从业者聊，他们确实会说：“我们很庆幸 Nintendo 存在于这个行业；否则，这个行业真的可能只剩下一堆资本主义制造的垃圾。”
David：我完全能理解这种观点。Iwata 当时说过一句广为流传的话——这确实是他的原话：“我们绝对没有考虑开发智能手机游戏。如果这么做，Nintendo 就不再是 Nintendo。内部拥有硬件开发团队是我们的重要优势。管理层有责任善用这些优势。从这个角度看，一旦我们开始在智能手机上发布游戏，确实可能很快获利，这大概是正确的决定。”
记住，他们当时并没有盈利。Iwata 接着说：“然而，我认为自己的责任不是追求短期利润，而是增强 Nintendo 的中长期竞争力。”他说得完全正确，后来历史也证明了这一点。但从当时股东的角度看，人们只会说：“你该下台了，我们受够了。”
Ben：幸存者偏差有个有趣之处：如果历史没有证明他是对的，我们今天可能也不会做这期节目。也许另一个坚持类似观点的人当年挡住了 Sega；那我们今天就会和你聊 Xbox 或其他故事了。
David：完全没错。Wii 创下高点之后，Nintendo 股价跌了 80% 以上，非常惨。我觉得 Iwata 很有可能会被迫离职。令人遗憾、也极其悲痛的是，他 2015 年因癌症去世，年纪太轻，而且事出突然。
Ben：享年 55 岁。
David：55 岁。实在太令人难过了。还有一件很遗憾的事：他、Miyamoto 和其他 Nintendo 高管终于意识到必须改变。就像 Tom 和 Sega 制定过四点计划一样，他们大约在 2013 年秘密地为 Nintendo 制定了内部三点计划，内容正是他们需要做的一切。
第一点是：我们必须停止和智能手机市场对抗，开始拥抱它，但要用 Nintendo 的方式拥抱它。这个想法非常聪明。他们要成立一个新的独立业务部门，与日本移动公司 DeNA 合作开发使用 Nintendo IP 的智能手机游戏，但不会像投资者要求的那样，把整个业务转型为手机游戏。他们会借此释放自家 IP 的价值，把它们传播到世界各地，就像 Pokémon 已经做到的那样。
Pokémon IP 的应用范围远远超出 Game Boy 游戏。围绕 Pokémon 的收入和活动都会反过来推动 Game Boy 游戏和 Game Boy 平台的销售。Mario、Zelda 等所有 Nintendo IP 也都可以、也应该采用同样的做法。
说到这里，如果我们想这么做，就像 Pokémon 展示的那样，不能只做手机游戏，还要建主题公园、拍电影，也要利用怀旧情绪。因为老一代 Nintendo 用户现在都长大了，像你我一样，Ben；我们开始怀念 NES、SNES 和 N64。他们于是推出 NES、SNES 经典版，相当于重新发布带 HDMI 接口的家用主机。这个主意太妙了，他们赚了很多钱。
他们还和 Universal Studios 签订合作协议，开始打造 Super Nintendo World：先在日本，再到刚刚开园的好莱坞园区，之后还会去佛罗里达和新加坡。第一、第二点，也就是拥抱智能手机和拓展 IP 战略，本质上都是为了争取时间，让他们重新思考硬件战略，重新想象 Nintendo 的未来。
我觉得 Iwata 完全正确。无论好坏，Nintendo 如果退出硬件业务，就不再是 Nintendo。Sega 已经只剩下昔日的影子；如果 Nintendo 当时退出硬件业务，最终可能也会走上同一条路。
Ben：好，2013 年，他们开始为 Switch 做准备，同时着手拓展 IP、开发现在即将上映的电影、建设主题公园，当然也包括进军移动端。
David：接下来到了 2016 年夏天。他们意外宣布了第一款使用部分 Nintendo IP 的智能手机游戏。这不是与 DeNA 合作推出的，也不是 Mario 或 Zelda，而是 Pokémon，也就是《Pokémon GO》。这是最理想的组合：手机游戏，也是 Nintendo 尝试涉足移动市场的方式。真是太棒了。《Pokémon GO》发生的事情简直像编都编不出来。
Ben：最离奇的是，在它推出前的 18 个月里，我一直在玩《Ingress》。所以《Pokémon GO》一推出，我就想：“等等，这不就是加了 Pokémon 的《Ingress》吗？”感觉特别奇怪。
David：你知道 Nintendo、Pokémon 和 Google 之间的关系是怎么开始的吗？
Ben：不知道。
David：Niantic 与 The Pokémon Company 合作开发了《Pokémon GO》——Nintendo 是 The Pokémon Company 的主要股东之一。Niantic 原本是 Google 的一个团队，后来从 Google 拆分出来。Ben 刚才说的《Ingress》，就是 Niantic 团队在 Google 内部开发的基于移动位置的游戏。它很极客，也非常好玩，但基本上就是没有 Pokémon 的《Pokémon GO》。
Ben：没错，它既是基础设施测试，也是开发合适游戏机制的过程。它使用的 IP 是一部老科幻小说，但并非完全一一对应。
David：对。这段合作关系的火花其实来自 2014 年，也就是 Google 的愚人节玩笑。我以前忘了这件事，直到做研究时读到才想起来：那就是 Google Maps 的 Pokémon 挑战。
2014 年愚人节当天，Google 发布了一段视频，说要在 Google 内部招聘一个新职位，叫“Pokemaster”之类的，也就是 Google Pokémon 大师。大家可以参加比赛争取这份工作，比赛方式是在 Google Maps 上捕捉 Pokémon。他们为此做了视频和各种内容，非常有趣。
我不知道、也没找到证据能确定，当时他们是否已经开始考虑共同开发《Pokémon GO》。很明显，那些让 Pokémon 出现在 Google Maps 随机地点的工作，正是开发《Pokémon GO》需要做的事。但整个项目完全保密，对外是个惊喜。除了 Google、The Pokémon Company 和 Nintendo，没有人知道这件事即将发生。然后 2016 年夏天的某一天，它突然上线，成为一个时代的文化标志。我相信几乎所有听这期节目的人都还记得那段时间。
Ben：我当时确信增强现实终于实现了。我想：“好了，我们找到 AR 的应用场景了，世界从此会变得不一样。”
David：每个风险投资家都到处寻找 AR 和 VR 公司。Niantic 拆分出来后，从各大风险投资机构那里筹集了大笔资金。光在 2016 年，《Pokémon GO》的下载量就超过 5 亿次，令人难以置信。很多玩家后来流失了，但它最终成了一款真正可持续运营的手机游戏。
Ben：但留下来的玩家会花钱。
David：玩家非常喜欢它。《Pokémon GO》的月活跃用户持续超过 1 亿，现在每年收入约 10 亿美元，绝对是最顶尖的手机游戏之一。Nintendo 的投资者因此兴奋不已。
特别是，这让人看到其他 Nintendo IP 也可能登陆手机。Pokémon GO 发布后两周内，Nintendo 股价就翻了一倍，市值从大约 150 亿美元涨到 300 亿美元，所有人都兴奋得不得了，觉得 Nintendo 终于要拥抱智能手机了。实际情况是，也许部分由于 Pokémon GO 的成功以及它为 Nintendo 赢来的喘息空间，他们最终并没有这么做。
Ben：有意思的是，这款游戏并不是由 Nintendo 持股 32% 的 The Pokémon Company 发行的，而是由 Niantic 发行的；Niantic 从 The Pokémon Company 获得了 IP 授权。说到股价飙升，Nintendo 不得不在季度中途发布公告，告诉投资者：“大家确实很兴奋，但我们预计这项授权不会对本季度营收产生显著影响。”这只是一项授权。
David：有意思的是，我觉得他们发布公告后股价确实回落了一些，但跌得不多。大家仍然非常兴奋，觉得这就是释放价值的好机会，终于要实现了。
Ben：有几个细节能更清楚地说明这一点。直到今天，移动游戏、授权、主题公园和电影加起来也只占 Nintendo 营收的 3%。他们把移动业务和这些项目放在一起统计。他们并不把《Pokémon GO》或我们马上要谈的《Super Mario Run》视为 Nintendo 游戏。他们会说：“我们只是授权自家 IP，让别人拿去做点东西。”即使这听起来正是我们公司的核心业务——做游戏——他们仍会说：“不不不，这不一样，这是一项授权。”
David：实际上，这属于 IP 战略的一部分，也是一种营销。
Ben：没错，它只占营收的 3%。《Pokémon GO》带来的所有热潮，确实让很多人重新想起 Pokémon；但赚到大笔钱的是 Niantic，Nintendo 并没有从中赚到很多。
David：我猜 The Pokémon Company 通过《Pokémon GO》赚了不少钱，而且现在还在持续赚钱，只是没有 Niantic 赚得那么多。
Ben：但“很多”只是相对而言。这对 Nintendo 的业务没有重大影响。
David：当然谈不上改变 Nintendo 的业务格局。
Ben：还值得指出的是，如果这款游戏由 The Pokémon Company 自己开发，就不可能采用现在这样吸引人的商业模式。它是一款靠少数高消费玩家驱动的微交易游戏，而 Nintendo 在理念上反对这种做法。就像 Apple 可以宣称“我们是重视隐私的公司”，却同时从 Google 那里收取数百亿美元；Nintendo 也可以说“我们不碰那些肮脏的微交易”，同时却把 IP 授权给一家靠微交易赚了数十亿美元的公司。
David：《Pokémon GO》是第一款登陆智能手机的、使用 Nintendo 相关 IP 的游戏。那年晚些时候，也就是 2016 年秋季，他们推出了与 DeNA 合作的第一款游戏《Super Mario Run》，很多人下载了它。但它最终没有像《Pokémon GO》那样成为一款长期运营、规模庞大的游戏。
Ben：Miyamoto 还登上 Apple 主题演讲的舞台。这一幕很酷，因为两家公司在精神上有相通之处，尽管其中一家曾抢走另一家的生意。Nintendo 一边批评 Apple，说它的商业模式在道德上有问题；另一边 Miyamoto 又在台上宣布要把马力欧带到 iPhone 上。我当时看着就想：“好吧，他们根本没有战略。这只是他在台上手足无措，像是在说：‘天哪，Wii U 太糟了，我们不知道该怎么办。’”
David：别看这边，去看那边。
Ben：我记得他们甚至在主题演讲上说，价格还没确定，但不会有应用内购买。玩家只要预先付一次钱，因为他们相信游戏就该这样购买。当然，这其实是在说：“我们不会靠它赚到什么钱。”因为你不可能在 iPhone 上卖 60、70 或 80 美元的游戏版本，只能卖 5 美元左右的版本。
游戏本身基本就是最初的《超级马力欧》。但 Nintendo 没有控制器，所以操作方式有点奇怪：你轻点屏幕让马力欧跳跃，按住屏幕就能跳得更高。
David：是啊，它就像把最初的《超级马力欧》和跑酷游戏奇怪地拼在一起。跑酷游戏在手机上算是一个颇受欢迎的小众类型。
Ben：没错，因为你不能控制角色奔跑的速度，他会一直往前跑。最有意思的是，这款游戏在很多方面都特别 Nintendo：他们极度反对盗版。尽管这款游戏基本赚不到什么钱，他们仍不允许玩家离线游玩，因为太担心有人给 iPhone 越狱。因此你在飞机上或地铁里都不能玩。
David：这太 Nintendo 了。
Ben：有时他们为了赌气，简直把自己整个身体都砍掉了。
David：我都忘了这件事。太离谱了。
Ben：Matthew Ball 把这个问题说得最好。他在 2020 年写过一篇很棒的文章，我们会放在节目说明里。文章的核心大意是：Nintendo 看起来很像 Apple 和 Disney，但实际上它不像这两家那么有吸引力。
文章里有一段说：“2016 年的《Super Mario Run》是史上下载量最高的十款手机游戏之一，安装量超过 7 亿次。然而，根据 Sensor Tower 的数据，它在四年后累计总收入只有 7,500 万美元。如此多的下载量证明了 Nintendo IP 的力量；但每名用户只带来 11 美分收入，累计总营收不到 1 亿美元，这很可能让《Super Mario Run》成为安装量达到九位数的游戏中表现最差的一款，差距还相当明显。”
David：一方面，这个观点有道理；另一方面，这明确不是 Nintendo 的战略。接下来就讲到 2016 年底宣布、并于 2017 年 3 月上市的 Switch。Switch 很有意思，后来显然取得了巨大成功。我很喜欢自己的那台，玩了很多。
Ben：上市六年，销量达到 1.23 亿台。
David：没错，这是你继 PS2 后买的第一台主机，对吧？
Ben：对。我好像还有一台 PSP，但不把它算作主机。
David：正是如此。Switch 的成功令人惊叹。但刚宣布时，很多人，尤其是投资圈的人——我也举手承认自己当时就是其中之一——觉得这个主意糟透了。当时至少华尔街完全没看出来，它最终会成为 Nintendo 的救星。
宣布 Switch 后，Nintendo 股价下跌了 7%，之后一直跌到午餐时间。记得当时大家还在兴奋地说：“Nintendo 终于要进军手机了。”市面上已经有很多关于 Nintendo 的精彩案例故事。然后他们公布 Switch，大家却只问：“这到底是什么东西？”
Ben：他们好像是在说：“我们要做一台像手机但更大的设备，而且你还得随身带着它，所以现在还需要再带一台设备。”
David：它就像一台性能不足的家用主机，再加上一台放不进口袋的大型掌机。
Ben：尽管你已经有一台真正放得进口袋的主机了。
David：对，市面上两种设备都有更好的版本。这会是个很有意思的话题，因为我觉得这里有两个因素。Nintendo 都看到了。其中一个，Ben，你刚才也提到了：当时中度核心玩家市场没有得到足够服务，尤其是 Nintendo IP 对应的中度核心游戏市场。
当时没有很好的平台可以玩 Nintendo 游戏或其他中度核心游戏，而 Switch 正好适合。这至少是 Nintendo 看到了、但市场没有意识到的一点。
我认为这里还有另一个因素，至少这是我对 Switch 的体验。一方面，移动游戏行业的发展和 1983 年 Atari 电子游戏业崩盘时的情况很不一样，毕竟这个行业仍然赚了很多钱。它远远是游戏行业最大的细分市场，如今移动游戏本身就是一个年收入 1,200 亿美元的行业。
另一方面，其中确实存在一些相似问题：市场里充斥着粗制滥造的垃圾游戏，甚至最赚钱的游戏也很糟糕。这就是 Nintendo 在理念上反对它的原因，也正是许多人赞同他们观点的原因。
Switch 上市时，其实回到了 NES“品质保证”标志所代表的理念。很多人，当然也包括我，会愿意多玩一些休闲游戏，尤其是中度核心游戏；如果能有“品质保证”，让人知道游戏不是垃圾，不会想方设法从信用卡里榨走几百甚至几千美元、把玩家当成高消费鲸鱼对待，我们就更愿意玩。Switch 最终成了这样的平台。即使移动游戏如此成功，市场上仍然存在对高品质游戏的需求。
Ben：你说得对，关键是“品质”。这不只是第一方还是第三方的问题，而是品质。Nintendo 平台上的第三方游戏发行量会相当有限。由于设备设计特殊，开发者必须专门为它制作游戏，因为把其他游戏移植过来并不容易。
这和行业其他地方的发展方向背道而驰。其他厂商希望游戏能登陆尽可能多的平台，因为游戏会是开放世界、服务型、以活动为中心的产品。无论朋友使用什么设备，你都希望能和他们一起玩。Nintendo 却像是在说：“我们要做一台特别古怪的设备，它基本上像一部智能手机，但没有蓝牙。”
David：它有蓝牙，只是功能受限，而且不能用蓝牙耳机。
Ben：对，真奇怪，我不能用自己的蓝牙耳机吗？而且它用的是 2013 到 2014 年左右的 Tegra 芯片。
David：NVIDIA Tegra 终于找到了适合自己的用武之地。
Ben：挺奇怪的。结果就是，它很适合作为第一方游戏设备，因为 Nintendo 不会把自家游戏做给其他平台，所以愿意专门为这台奇怪的设备开发。独立开发者一开始可能不会给它做游戏，因为用户还不够多。但如果它逐渐积累起装机量，就会成为独立开发者的好平台，适合专门打造高品质游戏。可如果你要开发《使命召唤》，这台设备是否合适就很难说了。
David：我觉得需要把市场分成两个部分来看。说到《使命召唤》，以及很贴切的例子《Madden》——直到今天，《Madden Football》仍未登陆 Switch——这类面向高端核心玩家的游戏，你的观点完全正确。我很确定 Switch 上没有《使命召唤》。
Ben：它确实会成为剥离业务协议的一部分。
David：我喜欢这个说法。
Ben：Microsoft 已宣布，如果收购成功，Activision 会把游戏带到 Switch 上。
David：对，但那只是为了满足美国司法部提出的条件。
Ben：而且根本没有消费者想要这样。
David：我觉得对核心游戏来说，你说得百分之百正确。但在独立游戏方面，Switch 成了一个非常活跃、蓬勃发展的平台。没错，移植需要做些工作，但实际难度没有你说的那么大，尤其是你最初用 Unreal 或 Unity 开发 PC 版或 Steam 版游戏时。Switch 使用的是 NVIDIA Tegra 系统级芯片，你得调整一些控制方式才能适配，但这些游戏是可以移植过去的。
《Hades》《Undertale》和《Celeste》都是很好的例子。这些独立游戏我都在 Switch 上玩过，也非常喜欢。对于这类游戏，Switch 绝对是最好的平台，因为它们让人想起早期 16 位 Nintendo 游戏时代。几代以来，Nintendo 第一次真正成为一种可行的第三方平台，适合特定类型的开发者；这些开发者通常更偏独立游戏。
我们为这期节目做准备时采访过一些人，他们手里的游戏甚至更接近手机游戏，但正积极尝试把它们带到 Switch 上。原因就在于 Switch 对品质的重视，以及 Switch 玩家更愿意付费，即便它的用户群规模较小。
Ben：用户拥有 Switch 的整个生命周期里，可能会买 20 多款、每款 60 美元的游戏。这不是那种按休闲游戏 ARPDAU 衡量的受众，而是付费能力强、购买意愿明确的玩家群体。
David：最后，我觉得 Switch 还有一点值得 Nintendo 获得肯定。当时宣布时，我和少数其他人都没看到它的潜力：他们宣传的主要使用场景，也就是在外出和在家之间无缝切换游戏，其实非常有吸引力。
《合金装备》系列的传奇游戏导演兼设计师 Hideo Kojima，是上市前少数公开看出这一点的人之一。他说过：“你可以在家里玩某个游戏，之后带着它出门，这就是玩家的梦想。Switch 是这一理念的进化。”在 Switch 出现之前，你真的做不到这一点，也无法保留同一份存档、同样的进度以及其他一切。
Ben：完全正确。Switch 做对的另一件事，对他们的业务以及解锁玩家互动方式都非常重要，就是他们终于做好了联网功能。人们一直说 Nintendo 总是落后五年；我觉得他们在联网游戏方面落后了十年。这真的是他们第三次尝试。
他们现在终于有了 Nintendo Switch Online 服务，分成两个档位，分别是 20 美元和 60 美元。但他们终于拥有了某种能正常运作、类似 Xbox Live 的服务。
此前，在 DS 和 Wii 时代，他们有 Nintendo Wi-Fi Connection，下面还包含一些很奇怪的子服务，比如 Wii Shop Channel、DSi Shop，还有整套 Friend Code 好友码系统。后来这些服务都停止运营了，他们推出 Nintendo Network。Nintendo eShop 也在其中；Switch Online 上线后，eShop 最终并入了这项服务。Nintendo 花了很长时间，也经历了几次相当谨慎、只把脚尖探进水里的技术尝试，才走到今天。
众所周知，Switch Online 刚推出时，他们还说：“太棒了，因为它采用点对点连接。”所有人都觉得：“这对我们来说太糟了。”这样做对你们倒是有好处，因为不用建设数据中心，但连接速度慢、故障也多。点对点连接是什么意思？Xbox Live 都已经存在八年了。
David：Xbox Live 已经存在 18 年了。
Ben：太离谱了。现在他们终于把这项服务做好了。我从没给 Switch 买过实体游戏，只买过数字版。20 美元和 60 美元的会员有不少区别，其中一个是：订阅每年 60 美元的档位，就能使用 N64 模拟器；20 美元的档位则没有。
David：我记得 60 美元的档位还包含《马力欧赛车》的 DLC 赛道。
Ben：没错。现在这项服务的功能不错，也有充分理由让人订阅 Nintendo 的服务，这给他们的业务打开了很大的空间。要是你在 2016 年 Switch 发布之前告诉我：“将来你会为 Nintendo 的服务付自动续费订阅费，在一台专用 Nintendo 设备上玩游戏，而且这些服务你未必每次都用得到。”我当时肯定会说：“你完全疯了。”
David：Switch 确实让 Nintendo 实现了不可思议的复苏。Wii 也曾带来惊人的复苏，但 Nintendo 凭借掌机业务的经验，能够清楚预见 Wii 会成功。当然，打造它也需要创造力；但如果我们能把它做出来，就很有把握吸引玩家。
Switch 这次到底靠的是运气、天才，还是别的什么，我也说不准。但这是他们第一次真正处于弱势地位，所有条件都对他们不利，最后他们证明了所有人都错了。
Ben：没错。关键问题是，他们是不是还得继续这么做，每隔一代就押上全部身家，去发明一种全新的产品形态——而且大概一半时候会失败？还是说他们已经找到了可以长期延续的平台，能够以此为基础继续发展，并利用现有用户群？现在有 1.23 亿人买了这台设备，对开发者来说这有多么有吸引力？开发者终于又愿意和 Nintendo 合作了。
David：尤其是独立开发者，当然也包括大型第三方厂商。好，我们接下来会深入分析这个问题，因为 Nintendo 又一次站在十字路口，必须决定下一代主机该怎么走。
Ben：哈佛商学院应该围着 Nintendo 开研讨会，甚至做场降灵会，好好研究他们。Nintendo 现在所处的独特位置，是学习商业战略的绝佳案例，大家都想知道他们会如何应对。
David：别等哈佛商学院了，这就是我们做这档节目的原因。Acquired 已经到现场了。
Ben：好，我们先把故事讲完，然后再进入分析。
David：Switch 一上市就大受欢迎。Nintendo 原计划全球首批生产 200 万台。记得 Wii U 有多失败吗？它整个生命周期只卖了 1,300 万台。结果这 200 万台立刻售罄。
他们不得不从生产线上调拨更多设备，用空运送到世界各地的零售商，每台额外花费 45 美元，只为满足市场需求。这是一个出色的决定，老一代 Nintendo 绝不会这么做。值得承担这些成本来满足需求、扩大装机量。变化太大了。
Ben：没错。不过我想他们可能还保留了一些旧习惯。Switch 已经上市第六年了，我上网买时得等一个月才能拿到。后来我开车去 Target，现场买到了最后一台。我觉得他们有时还是会通过控制供应来制造抢购热潮。
David：是啊。他们大概可以拿芯片短缺当借口，但 2014 年的 Tegra 芯片可没有短缺问题。Switch 的成功非常巨大。
正如你说的，Switch 面向中度核心玩家市场，首发游戏之一就是《塞尔达传说：旷野之息》。这款游戏原本计划做成 Wii U 游戏。它也登陆了 Wii U，而且可以在 Switch 上向前兼容游玩。
《旷野之息》的 Switch 版销量几乎和 Switch 主机一比一，装机附着率达到 100%。在非捆绑游戏的历史上，从未有过这种情况。在上市头一两年，Switch 的成功绝对离不开《旷野之息》。这是一款划时代的游戏，值得另做一期播客来讲。我相信已经有很多节目谈过它了。
Ben：和游戏行业的业内人士聊起它时，很多人都会说这款游戏的设计美妙绝伦。我和一位朋友聊天时听到一句话：“下个月《旷野之息 2》推出时，整个行业都会停下来，大家不上班，只顾着玩《王国之泪》。”
David：不过和 Switch 一样，也有人会问：《王国之泪》还能怎样超越《旷野之息》？我们拭目以待。Switch 上市第一年就卖出超过 1,500 万台，光这一年就超过了 Wii U 整个生命周期的销量。
后来正如你说的，Switch 到目前为止已经卖出 1.23 亿台，而且仍在销售。我觉得它不太可能超过 DS 和 PS2，但这要看 Nintendo 什么时候推出后继机型，以及后继机型会是什么形态。
Ben：我押注 Switch 2 会在未来六个月内推出。
David：我觉得大家的押注也是这个时间，不过我们稍后再聊。Switch 上市后，Nintendo 的营收随之暴涨：Wii U 时代结束时还不到 50 亿美元，Switch 上市后的下一年就达到 100 亿美元，之后持续升至 120 亿到 160 亿美元，并在 2021 年疫情期间达到高点。股价又上涨了 50%。
如今 Switch 已进入生命周期第六年，销量开始放缓，股价也再次小幅回落；但 Nintendo 的年营业利润仍有 50 亿到 60 亿美元，市值仍达 500 亿美元。今天的 Nintendo 和 Wii U 时代的 Nintendo 已经完全不同。
接下来谈 IP。我们录制这期节目时，正好是《超级马力欧兄弟大电影》上映的前一天。
Ben：据说电影确实挺不错。
David：我也觉得它应该不错。我想去看。电影有 Chris Pratt 和其他大明星。这对 Nintendo 来说是个转变，尽管他们以前也拍过《超级马力欧兄弟》电影。
Ben：Nintendo，别让我再上一次当。
David：对，那部电影我们就不谈了，当年简直是场灾难。
Ben：Matthew Ball 指出，1993 年——我记得是那一年——那部电影糟糕透顶，让整个行业在游戏 IP 电影授权方面倒退了十年。
David：我完全相信，因为正如我们在 2020 年代中期看到的，电子游戏 IP 非常适合改编成电影和电视剧。但我觉得很大程度上正是那部电影，让大家不再愿意尝试。
第一座 Super Nintendo World 于 2021 年在日本环球影城开园。美国第一座几个月前刚在好莱坞环球影城开园。据说这两座园区都相当棒。另外两座预计 2025 年在新加坡和奥兰多开园。《Pokémon GO》也继续在 IP 战略上取得巨大成功。
Ben：你现在提到的很多业务，似乎并没有给 Nintendo 带来多少收入。我想指出，它们确实让 Nintendo 的角色更广为人知，这当然很好；也许未来能赚很多钱，但到目前为止，它们对营收的贡献并不重大。
David：我觉得这正是重点。好，我们进入分析，先聊这个问题。
Ben：是啊，最终目标是什么？是不是要持续让人们重新爱上这些角色，从而购买更多 Switch 和 Switch 2 游戏？
David：我觉得是这样，还有一层目标：管理不同世代的用户群。我不是品牌 IP 战略专家，但我认为 The Pokémon Company 在这方面做得非常出色。每年世界各地都会有新一批孩子出生，他们都可以、也应该被带进 Nintendo 的阵营。Pokémon 就把这件事做得很好。你我小时候玩过 Pokémon，今天的孩子成长时也一样热衷，甚至更加投入。要跨世代延续下去，就确实需要广泛的多媒体 IP 战略，确保能吸引新一代并让他们加入。
Ben：我觉得没错。更好的比较对象大概是 NFL，而不是 Disney。起初我也想：“他们是在照搬 Disney 的策略。”但 Disney 自己承担了主题公园运营的全部工作，雇用所有员工，也必须具备相应的核心能力。此外，Disney 还有数百家门店。
我觉得 Nintendo 只有两家门店。他们和消费者之间的实体接触点没有那么多。我们第一部分谈过商店里的 World of Nintendo，那里会销售游戏。这和 Disney 构建其商业飞轮所依赖的线下实体运营完全不同。
我们在之前的 Disney+ 节目里提到过，Disney 一部电影带来 1 美元收入，主题公园和周边商品就会带来 2 美元收入。Nintendo 的组织方式不同：他们决定专注于制造出色的游戏硬件、开发游戏，不做其他事，因为那些事情不太 Nintendo。对他们而言，其他业务的作用是建设品牌，可能也能赚些钱。NFL Films 的收支大致持平，因此这套模式或许和 NFL Films 很接近，但显然不是 Disney 那种飞轮。
David：我认为 NFL 和 NFL Films 是最恰当的类比。Nintendo 的手机游戏战略就是别亏钱，同时扩大 IP 影响力。他们并不是想让它成为收入增长引擎。
Ben：换句话说，他们愿意少赚一些利润，也不愿亲自经营那些业务，但仍然能与消费者保持同样的接触。
David：没错。IP 就聊到这儿。我们来谈最关键的问题：Switch 2 会是什么样？
Ben：好，我用一个有意思的角度来引入这个话题。我们从 Nintendo Switch Online 往回看。这项服务于 2018 年 12 月上线，Switch 首发时还没有它，这点挺有意思。订阅人数增长很快：上线三个月后达到 800 万；到 2020 年 1 月达到 2,600 万；2021 年 9 月达到 3,200 万。根据他们披露的所有信息合理估算，如今订阅用户大约在 3,500 万到 4,000 万之间。
考虑到用户流失、有人买多台设备、设备损坏等因素，Switch 每月活跃玩家大约有 1 亿人。这样一来，一项带来经常性收入的软件业务，用户订阅率达到 35% 到 40%，表现相当不错。
David：你不会想像 Nintendo 当年放弃 NES 用户群那样，把这批用户也白白丢掉。
Ben：NES 的用户群当时只是理论上的。想法是：“这些和我们有过联系的人，应该会继续成为我们的客户。”但这句话里的“客户”二字，实际上承担了很多含义，因为他们上次买游戏时才是你的客户。你只是希望他们以后买游戏时还会是你的客户。快进到今天，通过 Nintendo Switch Online，有 4,000 万人是你当前的客户，而且他们正在付钱给你。
David：他们的信用卡每个月会自动扣款。
Ben：没错。稍微算一下，现在有两个价格档位，分别是 20 美元和 50 美元。假设每位客户平均收入是 30 美元，按两个档位的用户比例不同，可能是 35 美元。这是一项年收入 10 亿美元，甚至可能达到 15 亿美元、利润率极高的经常性软件业务，而且还没把数字游戏销售算进去。
如果把玩家一次性购买的数字游戏也算上，这可能是一项 30 亿美元的业务。Nintendo 仍然在做以前那些事，但现在还多了一项每年带来 10 亿美元经常性收入的业务，以及另外 20 亿美元左右的高利润软件收入。
David：这太有意思了。我们在 Acquired 经常说，软件是有史以来最好的商业模式，媒体是第二好的商业模式，而电子游戏才是真正最好的，因为它既是软件，也是媒体。Nintendo 借鉴 Atari 的经验，在 NES 时代就比其他人更早明白了这一点，并打造出这个强大的商业体系，但后来他们很长一段时间都忘了这回事。你刚才说的这些，其实都不是新颖的商业模式。
Ben：不过，SaaS 是新的。
David：没错，但 Microsoft 20 年前就明白了。这正是 Xbox 的全部意义，也是他们为什么愿意一开始就亏掉 50 亿美元：他们知道只要能获得 Xbox Live 用户——如今还有 Game Pass 用户——这就是个非常、非常、非常好的商业模式。Nintendo 现在才刚刚明白这点，真有意思。
Ben：是啊。他们每年通过销售实体产品，大约获得 100 亿美元非经常性收入；通过销售数字产品，每年获得 30 亿美元高利润收入，其中 10 亿美元是经常性收入。我觉得思考他们下一步该怎么走时，应该从这个角度出发。当然，他们是 Nintendo，最终想做什么就会做什么。但如果要问“应该怎么做”，答案是：想办法推出新一代硬件，让用户愿意升级，就像人们会升级 iPhone 一样；同时确保用户之前在这个生态系统里买过的所有东西都能向下兼容。
还要保留并扩大月活跃客户群。如果他们这么思考，我们可能会看到他们转向 Apple 后来采用的做法：不再报告设备总销量，而是报告生态系统里的月活跃用户数。Switch 2 可以加入各种酷炫功能来吸引用户升级，但同一批出色的游戏仍能在不同设备上运行。
David：这就是向前兼容。Microsoft、Sony 和 Apple 都明白这一点：要确保软件在一段时间内仍能在旧款 Switch 主机上运行。
Ben：他们已经通过半代升级做到了这一点，比如 Switch Lite。你上次在我家玩我几个月前买的 Switch OLED 时，我看到了你眼里闪过的一丝光。我能看出你在想：“哎，要是他们不尽快推出 Switch 2，我可能就要买这台 OLED 了，这东西真不错。”
David：如果我不知道我们要深入讨论 Switch 2，我早就买 Switch OLED 了。
Ben：太有意思了，因为我真的出去买了。我当时想：“我简直不敢相信自己会买一台已经六年的硬件。这东西怎么还没过时？”我开始研究后发现，他们似乎原本计划在疫情期间推出 Switch Pro。但《集合啦！动物森友会》带动需求，2020 年疫情又来了，Switch 大卖，供应跟不上。我觉得 Switch Pro 的计划就此搁置，他们决定延长 Switch 的生命周期。Pro 原本计划加入的一些功能，比如 OLED 屏幕，就先放进了 Switch OLED 这次小幅升级里，再等着推出 Switch 2。
David：这也预示着一种可能性。我觉得 Nintendo 不太可能这么做，毕竟他们是 Nintendo；但如果把这种商业模式推到极致，Switch 硬件产品线就会变成 iPhone 产品线。你不会再说 Switch 1、Switch 2、Switch 3 之类；iPhone 倒是会用 13、14、15 这样的代数命名。你可能偶尔升级，推出 Plus 机型和渐进升级的 S 机型，但用户可以在任何觉得合适的时间加入生态系统，之后就成为其中一员。
Ben：对，这个观点不是我们自己的功劳。这正是 Crossroads Capital 普及的核心论点。他们是看多 Nintendo 的投资机构，也写了很棒的投资者信件，我们会在节目说明里链接他们的看多逻辑。如果你现在买入 Nintendo 股票，这就是你相信他们应该采取的做法。
但还有个问题：Nintendo 最终会怎么做？Nintendo 内部那些核心人士并不太在乎股价，也不太在乎营收——当然，他们还是会在意股东，只是……
David：我觉得他们在乎的是 Nintendo 的精神，就像我们刚才花了好几个小时讨论的那样。
Ben：他们想在能够拓展游戏体验可能性的硬件上，做真正好玩的游戏。我觉得只要他们脑子里冒出一个新的硬件点子，认为它能开创先河、带来一大批新的游戏体验，他们就会去做，然后再想办法处理它对商业模式的影响。
David：有一点让我有些担心，之后也会看看它对 Nintendo 的影响有多深：Wii U 的惨败和智能手机的出现，第一次让 Nintendo 真正面临生死存亡的挑战。九十年代和 2000 年代，他们可以坚持那种理念，因为每次都有掌机业务来救场。他们想怎么做都行，没关系，也没有生存危机。
现在我们看到，即使 Switch 取得了惊人的成功、公司每年营业利润达到 50 亿美元，Nintendo 的处境仍比过去脆弱得多。如果他们做错了，消费者就会离开，回到移动游戏。Wii U 那种情况不能再发生一次。
Ben：现在我们就进入看多与看空分析吧。不如先把话题提前到这里。Matthew Ball 提出的一个看空观点是：大家都在吹捧 Switch，说这是 Nintendo 有史以来最畅销的主机，诸如此类。但实际上它相当于两台主机，因为 Switch 蚕食了 Nintendo 的另一条业务线。
你不能只看 Switch 和 Wii 的比较，而要看 Switch 对比 Wii 加 DS，或者 NES 加 Game Boy。这样看，情况就完全不同了：Nintendo 没有备用方案，无法在发展一条产品线的同时保持另一条稳定。无论好坏，现在他们只有一个平台，真的不能把它搞砸。
David：这对消费者来说很棒，真的太好了。只求他们别搞砸。
Ben：看空逻辑还有其他角度。Nintendo 错过了移动游戏，永远无法在移动端建立业务；未来的增长全在移动游戏，但他们完全不在这个市场里。
David：我不同意。我讨厌移动游戏，也很喜欢我的 Switch。
Ben：好，但我们还是来谈谈这门生意。Nintendo 挺可爱的，一年营收 130 亿美元、营业利润 50 亿美元；但看看移动市场吧。看看 Apple 和 Google 的表现——顺便说一句，它们根本不做游戏，只运营商店、销售设备。它们在移动游戏市场赚得盆满钵满。应用商店消费中有 61% 来自游戏。事实证明，移动游戏才是杀手级应用。
免费游玩的移动休闲游戏，原来才是 iPhone 的杀手级应用。它们每年总收入达到 900 亿美元，这意味着 Apple 和 Google 合计拿走近 300 亿美元。这几乎是 Nintendo 今年靠 Switch 获得的、令人印象深刻的营收的三倍。那就是游戏行业里的金矿。
David：是的，这完全没错。不过我觉得，这期节目真正让我想明白的一点是：把游戏看成一个单一市场是错误的，因为它根本不是一个市场。
Ben：我觉得你说得对，尤其是如今人们开始在电子游戏里社交。元宇宙已经存在了，只不过它表现为人们花时间待在数字环境中，不一定是 VR，也不一定是沉浸式体验。比如大家一起玩游戏时待在 Discord 上聊天，或者做类似的事。
如果电子游戏是你和朋友聚在一起的地方，这和我在客厅玩《马力欧赛车》打发时间的场景完全不同，也和某人坐飞机时想在手机上玩老虎机的需求截然不同。这些都是非常不同的人类体验和待完成任务，把它们统统称作“游戏”实在很离谱。
正如你说的，我猜如果你去问 Nintendo 高管，他们看着移动游戏市场会说：“好吧，Apple 和 Google 每年从人们玩的这些所谓‘移动游戏’里赚 270 亿美元。”但如果我来分析，我会觉得其中只有 20 亿美元真正来自游戏，其他收入都不是游戏，而是通过数字营销从人们那里榨取钱财的一种统计结果。
David：是的。我觉得现实还要细分得多。比如我很喜欢新出的《Halo Infinite》。它作为一款持续运营游戏遇到过很多问题，不过现在终于逐渐解决了。我青少年时期花了很长时间玩 Halo，所以现在还是很喜欢它。
假设你是个外星人，或者说你是个 60 岁的人，观察我玩《Halo Infinite》，再观察另一个人玩《Fortnite》，表面上看起来很相似：你们都身处持续运营的多人游戏环境里，对着其他玩家射击。但这两种体验要满足的需求完全不同，属于不同的市场。
Ben：你说了“持续运营”，这又是 Nintendo 的一项看空因素。Nintendo 不擅长运营持续服务型游戏。即使你认为整个移动市场都不重要，玩家也会把 Xbox 和 PlayStation 上的《Fortnite》当作可以一直玩的游戏，因为它是持续服务型游戏。你需要持续推出新内容、举办活动。这类游戏的变现方式建立在持续运营之上，而 Nintendo 的基因里完全没有这套东西。这是第二个 Nintendo 不太能进入的市场，至少他们似乎不想进入。
David：我觉得他们正在向这个方向发展。《马力欧赛车 8 豪华版》已经有了这种特征，尤其是他们陆续推出的新赛道波次，可以看作 Nintendo 版的赛季。一个《马力欧赛车 8》赛道波次和一个《英雄联盟》赛季，本质上是同一套概念。Nintendo 在赛季运营上当然比不上 Riot，但他们显然正在朝这个方向前进。
Ben：看看市场上其他厂商的发展方向，我不确定这算不算看空因素，不过很值得注意。Microsoft 正试图把游戏变成 Netflix 式业务，大力推动可预测的订阅收入：你付钱给我们，就能畅玩所有内容。我们甚至不在乎你是不是用 Xbox 主机玩。我们希望服务随处可用，你可以订阅我们的应用，在任何设备上玩游戏。
这和 Sony 至少过去五年的策略非常不同。他们现在可能正在改变，所以目前正处于潜在转型期。基本上，他们还是在玩老一套主机生意，面向付费能力最高的玩家：这些人愿意花很多钱买游戏，获得令人惊叹的画面体验，并在那台设备上玩。
有意思的是，Nintendo、Sony 和 Microsoft 这三家公司竞争了一段时间后，如今选择了完全不同的市场定位，面向消费者推广不同的业务模式。我觉得 Nintendo 面临的关键问题是：他们是否在乎战略定位，是否要选择一条赛道，决定像 Microsoft 那样发展订阅业务？还是说，他们最在乎的其实只是股东？我不知道。
David：这是个合理的问题，我们也不知道答案。
Ben：但感谢这个世界上还有 Nintendo 这样的公司，愿意创新并推动行业前进。其他公司都只是在互相模仿，盘算着能不能趁机捞一笔，或者担心错过什么大机会，于是赶紧跟风。Nintendo 确实没有这么做。
David：我觉得过去 20 年里 Nintendo 最明显的变化是，他们不再愚蠢了。他们可能没有股东希望的那么商业化，但已经不再愚蠢。我觉得我们应该相信他们会找到办法。
另一方面，和 Sony 或 Microsoft 相比，你可以相当确信它们不会把下一代主机搞砸；Nintendo 仍然带有难以预测的风险。
Ben：完全没错，这就是看空逻辑。游戏成败取决于爆款，主机更是如此；一旦犯错，要花六到八年才能恢复。现在他们把所有鸡蛋都放在一个篮子里。
看空逻辑最后还有一点：即使 Switch 很成功，营收仍未达到 2008 年的峰值。没错，他们现在通过授权、电影、主题公园和其他手机应用做了更多业务，但还不清楚这些业务相对于核心业务能带来多少实质性收入。关于看空逻辑，我们已经谈了很多。
看多逻辑是：如果他们真的转型为可持续的平台业务，就能拥有一项年收入超过 10 亿美元的订阅业务，也能拥有一项 30 亿美元、利润率很高的数字直面消费者业务。此外，正如你说电子游戏是最好的商业模式，他们还拥有持久的 IP，可能是整个游戏行业里最有价值的 IP；这又进一步提高了订阅业务的用户黏性。
接下来谈 Crossroads Capital 的观点。看多逻辑还包括估值：如果 Nintendo 确实具备这样的业务结构，也确实能执行平台战略，那么它现在的市销率只有区区 3.5 倍。和 Apple 相比，这只有 Apple 的一半。如果 Nintendo 真要执行 Apple 式战略，而且能够达到 Apple iPhone 业务加 App Store 那样的利润结构、增长率和持久性，那么按营收倍数来看，两家公司理应享有相同估值。接下来再看看利润。
他们的市盈率只有 13 倍。对比一下：Sony 是 16 倍，Apple 是 28 倍，Disney 的市盈率是 54 倍。Nintendo 有一项 30 亿美元的数字业务。如果按其他 SaaS 公司的水平估值，这项业务就值 210 亿美元。再加上现金，价值就达到 340 亿美元。
如果看 Nintendo 目前的实际市值，是 470 亿美元。和刚才估算的价值相比，相差 130 亿美元。你会把他们整个硬件业务——包括 Switch 主机、Switch 游戏卡带——以及未来所有授权收入，总共只估值 130 亿美元吗？这简直太便宜了。这就像 AWS 的投资逻辑：买下 AWS，零售业务就等于白送。如果一切顺利，而且你相信整个平台的逻辑，这就是 Crossroads 精准指出的估值看多逻辑。
David：很有意思的是，Crossroads 和其他人讲这种投资逻辑已经很久了。
Ben：与此同时，也挺有意思的。上周一位电子游戏行业高管告诉我：“过去 20 年里，我们一直觉得 Nintendo 快要倒闭了。”
David：没错。我猜听完我们这两部分、总共大概七到八小时的 Nintendo 系列节目后，很多人会学到不少东西，也会对许多事情感到惊讶。但那些持续关注这只股票、做多或做空的人，大概不会觉得意外。从某种意义上说，这并不是新信息。只是其中存在太多不确定性。
Ben：我觉得现在是个很有意思的阶段，因为我想我们会在接下来六个月内知道，他们对下一代主机有什么战略。
David：没错，那会很精彩。不过我想还有第三种可能，Nintendo 总能让人猜不透：他们什么也不做，就这么继续下去。我不觉得他们会这样，但确实有可能。现在有什么令人信服的理由一定要推出新一代硬件吗？Switch 正受到什么方面的威胁吗？
Ben：对啊，为什么要推出新一代？Switch OLED 是台很棒的设备。
David：没错，它确实很出色。我在你家玩过，很想买一台。我现在没买，唯一的原因是觉得 Switch 2 可能很快就要推出。
Ben：我其实不确定 Switch 2 会有哪些改进。也许它能解决开发者遇到的问题：有些开发者现在对处理器性能不满，许多消费者可能想玩的游戏因此无法制作。
David：这肯定是个重要问题。现在的处理器性能严重不足。但处理器已经非常强大，尤其是在游戏领域。NVIDIA 2014 年造的移动处理器，不能运行最新游戏吗？能。但能支持光线追踪吗？不能。大多数消费者在乎吗？不在乎。
Ben：这个问题问得好。他们也可能走一条非常意外、偏离常规的路，比如决定要成为下一个 Disney，自己经营主题公园、制作电影、销售周边，自己设计所有玩具，再放到自营商店里卖。
David：这正是 Marvel 做过的事。Marvel 起初不自己拍电影，后来逐步进入这个领域。等他们建立自己的制片厂后，业务才真正起飞。
Ben：没错。但迹象似乎不太支持这种可能性，因为他们现在正和 NBC Universal 合作建设新的主题公园。我猜相关许可期限会很长，以便项目开工。看多和看空逻辑都谈到了。虽然顺序有点乱，但如果你愿意，我们来谈谈竞争优势和战略打法。
David：当然可以。
Ben：好，在“七种力量”里——第一次听 Acquired 的朋友，可以去听我们和 Hamilton 那期节目，了解什么是竞争优势——你觉得 Nintendo 从 1990 年到今天拥有哪些力量？
David：我们先从上一期讲过的内容开始，也就是和 Hamilton、Chenyi 讨论的那种神奇组合：规模经济、网络经济和转换成本。NES 在 1990 年代拥有这种组合。我觉得 Nintendo 基本已经不再拥有它了。过去二三十年的起起落落，让这种优势消失了。
我觉得或许可以说，现在没有哪家主机厂商拥有这种优势，至少不再像 NES 当年那样。它们确实各自拥有其中一些要素，但竞争对手也有，所以不再构成差异化。对 Nintendo 来说，我认为情况已经不同了：他们绝对拥有一种独占资源，那就是自己的 IP。
Ben：肯定是。这是他们现在最强的一项优势。
David：这可能是他们最强的优势，也可能还包括流程能力。没有别人能制作出《旷野之息》这样的游戏。其他工作室也能做出别的优秀游戏，但服务中度核心玩家的 Nintendo 核心游戏，没人做得比他们更好。我不觉得有人真能和他们竞争。
Ben：我对此有些犹豫。我相信有些独立开发者也能做到。
David：好吧，有道理。也许是怀旧滤镜太重了。
Ben：我还没玩过《旷野之息》。不知道自己在等什么。不过我也不确定，如果把 IP 拿掉，他们是不是就能独一无二地制作出那类游戏。
David：对，有道理。说到底，独占资源就是他们的 IP。
Ben：我觉得 Nintendo Switch Online 还带来了一种新的优势，名字里正好有“switching”（转换）：转换成本。我从 Nintendo 买了游戏，但我并不真正拥有它们。
David：这是一种不同形式的转换成本。
Ben：完全没错。有意思的是，如果我的订阅过期后六个月内都不续订，过了六个月宽限期，我就会失去所有存档数据。如果我在《旷野之息》里投入了大量时间和精力，只要我是数字版而不是卡带版的购买者，就必须继续付钱给 Nintendo。顺便说一句，他们居然同时提供这两种购买方式，这也很 Nintendo。
David：我觉得这其实是整个主机游戏行业的问题，不只是 Nintendo。Xbox 和 Sony 也一样。看着 PS5 和 Xbox Series X，你会想：“为什么还要放光盘槽？”但另一方面，核心玩家对此很在意，正如你说的，他们真的想拥有自己的游戏，确保谁都不能把游戏拿走。
Ben：还有转售问题。我永远不能把游戏卖掉。上周我刚给 Nintendo 花了 120 美元买两款游戏，这钱再也拿不回来了。
David：他们仍然拥有规模经济、网络经济和转换成本，只是比以前弱，也不是他们独有的。Microsoft 和 Xbox 也有自己的版本。
Ben：没错。如果我是独立开发者，1.2 亿台 Switch 对我来说是非常有吸引力的发行渠道；PlayStation 和 Xbox 也一样。
David：我觉得现在 Switch 和 Nintendo 凭借对品质的重视，与智能手机游戏市场形成了错位竞争。我很确定，只要在 Switch 上买游戏，品质就会有保证。
Ben：没错。Apple 若要采取同样的立场，就必须放弃一部分收入，所以这确实是错位竞争。好了，来谈战略打法吧？
David：战略打法。
Ben：Shigeru Miyamoto 有句很棒的话：“一款延期的游戏最终会变好；一款糟糕的游戏则会永远糟糕。”
David：这句话太好了。
Ben：我一直在想这句话。三个月前我们刚开始研究这期节目时第一次读到它，此后我经常会想到 Acquired 的节目制作。我们大致有个计划，每六个月做六期节目，但你我总会不断取消安排，说：“质量不行。”我不确定这是不是经营公司的最佳方式，但它确实是创作艺术的最佳方式。
David：没错。这也呼应了我们讨论的另一个问题：在 Nintendo 工作和管理公司的人，认为自己究竟在做什么？答案介于两者之间。
Ben：没错，他们确实重视艺术。我觉得这很少见。看看 Activision、EA，那些做重大决策的人并不关心艺术，他们经营的是数字表格里的生意，而 Nintendo 不是这样。
这句话里有很多值得琢磨的内容，确实很棒：“一款延期的游戏最终会变好；一款糟糕的游戏会永远糟糕。”但这句话也隐含着一点：Nintendo 不会在游戏发布后继续改进它。这和 Epic Games 的做法完全相反。
David：说得真好。连我最喜欢的例子《Halo Infinite》都证明了这一点。它刚发布时是一款糟糕的游戏，仍有很多改进空间，但现在已经比刚推出时好太多了。
Ben：《Fortnite》刚推出时甚至还没有大逃杀模式，太疯狂了。这是另一个有意思的例子。Matthew Ball 还从这句话里指出了第三层意思：他关注的是，“延期的游戏最终会变好吗”这句话里的“会”字。
David：现在我们进入 Bill Clinton 的领域了。先定义一下“会”。
Ben：Matthew 的意思是，延期的游戏最终可能会变好。但我觉得这其中还有艺术家不断打磨作品的心态：只要我花足够多的时间，按照自己想要的方式把它做出来，它最终就会变好。
David：没错。我觉得 Nintendo 会陷入这种心态。我们没有真正谈过 Nintendo 游戏本身，因为这远远超出了 Acquired 播客的范围。但我觉得 Nintendo 很大程度上认为每一款《塞尔达传说》都很棒，事实并非如此。
Ben：是啊，能感觉得出来。
David：好，我补充几个观点。这期第二部分让我特别想到“待完成任务”框架。我们偶尔会在 Acquired 里谈它，但谈得不多，远不如“七种力量”和其他概念那么多。掌机市场尤其能说明这个框架的价值，也能看出整个行业过去基本上一直忽视了它。
我不知道 Nintendo 当时是否有意识地这样思考，但 Game Boy 和 DS 高度满足了两项待完成任务：一是孩子玩的游戏，二是休闲成年玩家玩的游戏。其他游戏平台上的创新和投资，完全没有很好地服务这两类受众。Nintendo 就是抓住了这个机会。
表面上看 Game Boy，你会想：“这东西到底是什么？”但实际上，它为差异很大的两类受众提供了非常好的体验。
Ben：这个观点太好了。
David：我还想谈另外两点。第一，我不知道这对我个人有什么启示，但这期节目让我非常清楚地感受到，Switch 游戏和手机游戏的体验差异有多大。我知道手机游戏市场大得多，而且很可能会继续保持领先，但真正玩手机游戏的体验实在太差了。很多人会反驳我。
Ben：他们会说我们把手机游戏说得太差了，也没有谈到那些好游戏。
David：完全没错。回到我刚才说的“待完成任务”框架，我觉得很多人在玩那些游戏时，游戏确实满足了他们某种需求。
但这让我想到一件有点令人难过的事：Apple 在 iOS 游戏上严重辜负了消费者。另一种可能的历史是，iOS 和 iPadOS 成为类似 Nintendo 的游戏平台，游戏设计和游戏艺术在那里蓬勃发展。作为消费者，如果我随身携带的手机也能提供这些精美的游戏体验，那会非常吸引我。可现实完全不是这样。
Ben：这些设备原本的理念，以及 Steve Jobs 时代的 Apple，都很像 Nintendo。想想 App Store、应用审核，以及“我们不需要放屁应用”这类说法。但当摆在面前的是一大笔钱时，要让价值观压过利润就很难。我觉得 Apple 就是这样变了。
我觉得他们都观察过这个市场。我不是说 Steve Jobs 会做得不一样，他很可能也会任由同样的事情发生；整个趋势在他任内就已经启动了。但我不觉得当时有人能预料到，那些设计精良、带有赌场机制的游戏、开箱游戏和《糖果传奇》这类游戏，能赚到这么多钱。
如果可以回到当初，让 Apple 在两种选择里选：一种是把 App Store 管得更严格、更像 Nintendo Switch Online；另一种就是今天这样，我觉得他们或许会希望当初选 Nintendo 那条路。但成为世界上市值最高、史上最赚钱的公司，也确实很有吸引力。
David：我觉得他们会告诉自己，本来应该选择 Nintendo 那条路，但他们肯定知道实际情况。你刚才说的时候我想到，没人能预见、也没人预见到移动游戏市场会发展得这么大；但回到 Nintendo 的起源，这期故事其实已经首尾呼应了：这完全可以预见。它叫赌博，这是人性的一部分，从古至今一直如此。世事越变，越是如此。
Ben：不只是赌博，还有赌博和社会地位的结合。当然，有时也不涉及赌博。
David：老兄，你觉得赌场是什么？
Ben：你说得对。
David：赌博加上社会地位，现在这一切都变成数字形式了。讲一家有 135 到 140 年历史的公司，最终不可能不归结为一句话：人性就是人性。对我来说，Nintendo 的故事说明了很多：成功的种子埋在衰落之中，衰落的种子也埋在成功之中。Nintendo 几经起落，衰落源自他们的成功，成功也来自他们的衰落。
Ben：他们最大的优势，正是他们最大的弱点。好，我最后一个观点是：换一种结果会怎样？这个问题是，为什么这家公司没有被 Disney 收购？你不得不想象，Bob Iger 曾经在日本的某架飞机上讨论过这件事。
David：他没讨论过才不可思议。
Ben：他们收购了 Pixar、Lucasfilm 和 Marvel。2012 年，也就是收购 Lucasfilm 的那一年，Nintendo 的估值只有 120 亿美元。假设当时双方谈过，这场会面会是什么样？我觉得没有任何消息流出过，但 Disney 当时可能会说：“我们不想进入电子游戏业务。”
他们也收购过 Playdom，确实涉足游戏。我觉得他们从手机游戏里赚了数十亿美元，但也许他们当时会认为，Nintendo 的 IP 并不是他们收购的那类 IP。他们可能觉得电影 IP 比游戏 IP 更容易融入自己的商业飞轮。我不觉得事实真是这样。
David：不是，因为这简直太完美了。
Ben：真的会完美至极。马力欧、塞尔达，以及他们的整套角色阵容。Donkey Kong 也是顶级 IP，能和他们收购的那三个系列以及 Disney 公主系列并列。
David：完全没错。虽然我不是第一个这么说的人，但我猜这部新的《马力欧》电影会大获成功。你知道什么会真正火爆吗？如果以后拍《塞尔达传说》电影或电视剧，人们肯定会为之疯狂。我们第一部分谈过这一点：喜欢马力欧的人比喜欢塞尔达的人多，但喜欢塞尔达的人会真的把 Link 纹在身上，还会给女儿取名 Zelda。
Ben：它会像《指环王》那样。我有个判断：作为一个国家，日本绝不会让 Nintendo 被外国买家收购。
David：这就像水手队那件事差点发生的反转。
Ben：是啊。我很难想象日本政府会允许这笔交易通过。我猜在你正式提出收购之前，就得先和政府沟通。这是国家瑰宝。奥运会开幕式上都致敬了马力欧。我记不清是哪一年了，日本首相从一个马力欧绿色下水管道里钻出来。
David：是传送管道吗？没错。
Ben：无论这家公司经营得多糟，国家恐怕都会先把它国有化，也不会让它卖给外国买家。
David：对，我觉得你说得没错。
Ben：天哪，我真想听听 Bob Iger 和……之间的谈话。
David：肯定有录音带流传在什么地方。
Ben：我知道。
David：肯定有人用手机录下了那场会面。
Ben：好，如果有人有录音，或者知道他们谈过什么，我们保证不告诉任何人。
David：acquiredfm@gmail.com。
Ben：没错，也可以加入 Slack 社群，直接在里面私信我们。
David：对，说得真好。那场谈话不可能没有发生过。
Ben：对吧？
David：不可能没有。
Ben：绝对不可能。好，接下来聊聊节目推荐。
David：我有两个推荐，都是播客或相关内容。第一篇是 Vanity Fair 刚发表的一篇关于 Kara Swisher 的精彩长文。她是节目的老朋友，也是 Acquired 的前嘉宾，更是我们这个行业和领域的先驱。这篇文章真的很棒。
她上我们节目时，我们讲过 ReCode 被收购的故事。从那以后，她的职业生涯又开启了六个新篇章。希望我们到了那个年纪时，职业生涯也能再开启六个篇章。真替她高兴。
她有两个孩子，年龄和我女儿差不多。天哪，我现在养着年幼的孩子，无法想象自己年纪大 20 岁后还要带小孩。她同时做这么多事，精力仍然旺盛得惊人。这是第一个推荐。
第二个推荐我拖了很久，但我终于认真开始听《Hardcore History》了。理论上它一直是我们的灵感来源，可我此前从没真正花时间深入听。Dan 太厉害了，他是开创者。我们做的所有事，都像是在模仿他的影子。节目非常精彩。如果你还没听过，去听听看。
Ben：没错。我每天都在为 Acquired 做研究。之后我还会想几个推荐，不过《Tetris》电影很棒，我觉得很值得花时间看，挺有意思的。我应该再想一个。
我这周刚听了一期很棒的播客节目，是 Patrick O'Shaughnessy 主持的《Invest Like the Best》。这节目一向很棒，他确实是当今最优秀的采访者之一，也是我们的老朋友。我们曾互相做过嘉宾，之后还得再合作一次。他采访了 Daryl Morey，也就是费城 76 人队的总经理。我记得他是总经理，对吧？
David：哇，我不太了解 NBA。
Ben：对，他离开了火箭队。他曾考虑离开篮球行业，以为自己要退出了，但现在是 76 人队的篮球运营总裁。
David：哇，我对 NBA 的这些风波真是太不了解了。他接了 Hinkie 的职位？哇。
Ben：这是一次非常棒的采访，很有意思，而且和本期内容很契合。他们花了很多时间讨论“怎样才算一款好游戏”。对于喜欢思考平衡、哪些内容过强、削弱还是增强机制，以及如何让游戏更有竞争性的电子游戏爱好者来说，这期节目会深入谈这些问题。
Daryl 显然认真思考过这个问题：怎样持续调整体育规则，让比赛尽可能公平、成为真正意义上最纯粹的游戏，同时又最有观赏性？有些情况下，这意味着你甚至希望比赛没那么依赖技术。你会想增加运气成分，因为你希望比赛有“任何一个星期日都可能爆冷”的效果。
他提出了很多有意思的观点。和往常一样，Patrick 的采访做得非常出色。我强烈推荐，我们会把链接放在节目说明里。
David：我还没听过那期，得把它加进播放列表。
Ben：特别棒。
David：顺便说一句，我很想看看本赛季棒球比赛启用投球计时器后会怎样，不过我对此持谨慎态度。
Ben：哦，对。我今晚就要去看水手队的比赛。它以前属于 Nintendo of America，我得之后告诉你现场情况。肯定很有意思。
David：是啊，回来一定汇报一下。
Ben：你应该加入 Slack 社群。那里很适合讨论这期节目、分享童年玩 Nintendo 的故事，也能听到行业从业者在录制结束后补充的精彩信息。它是节目播出后交流的好地方，网址是 acquired.fm/slack。
ACQ2 最近接连推出精彩节目，快去订阅吧。如果你还没订阅，赶紧订阅；下一期请来 Retool 的 CEO，是我最喜欢的几期访谈之一。
David：David 人真好。我们之后还会推出一些很棒的 ACQ2 节目，敬请期待。我们要把节目提升到新的境界。
Ben：没错。说到新的境界，David，我看到你穿了一件很漂亮的衬衫。大家怎么才能买到这么棒的周边？
David：去 Acquired 周边商店。
Ben：Acquired.fm/store。好，听众朋友们，我们下期再见。
David：下期再见。