特别篇：Slack 被 Salesforce 收购紧急讨论（对谈 Packy McCormick）

Ben：欢迎收听 Acquired 紧急特别节目，这是一档讲述优秀科技公司及其背后故事和创业手册的播客。我是 Ben Gilbert，也是西雅图创业工作室兼风投机构 Pioneer Square Labs 的联合创始人。

David：我是 David Rosenthal，常驻旧金山的天使投资人和初创公司独立顾问。

Ben：我们是本节目的主持人。David，我们现在就在现场，今天还请来了一位特别嘉宾。今天聊什么？

David：我们要聊 Slack 被收购这件事，还请来了业内最懂的人：互联网和 Twitter 上最看好 Slack 的那位，今天大概也会是最开心的人之一。来自 Not Boring 的 Packy McCormick，欢迎来到节目。

Packy：很高兴来到节目。我既开心又难过，相信我们待会儿会深入聊聊。

Ben：这件事让我们百感交集。好，David，你准备了一段很棒的开场，带我们进入正题吧。

David：Acquired 最近发生了很多不同寻常的事。这是个特别忙的一周：DoorDash 和 Airbnb 即将 IPO，我们正为节目做准备，也会在现场跟进。Roblox 可能会留到下一季再聊，另外还有几件事。我们刚录完一期很棒的特别节目，月底会发布，但我们早就知道这件事可能发生。上周我们在 Twitter 上联系 Packy，说：“如果这事发生了，你能来播客聊聊吗？能参加一期紧急节目吗？”他现在就在这里，我们特别高兴。

Ben：为什么每家公司不提前泄露收购消息，好让我们稍微有点准备？我记得 LinkedIn 和 Whole Foods 的交易都让我们措手不及。Whole Foods 那笔交易时，我一觉醒来，就看到 David 发来一条很急的短信。

David：没错。那时我刚搬回当地，在我岳父母家的阁楼里录节目。

Packy：LinkedIn 被收购时的价格也差不多。

Ben：如果我没记错，是 240 亿美元？

David：没错。

Ben：之前我们在 Acquired 里聊过 Slack。Slack 直接上市时，我们做过一期完整节目；这期作为播客发布时，会在节目说明里附上链接。如果你想重温 Stewart 那篇经典博客《我们这里不卖马鞍》。

David：还有他在不列颠哥伦比亚省公社长大的故事。

Ben：对，今天就不把那些故事再讲一遍了。我们会更聚焦这笔交易，但大家可以去听以前那期。Packy，你两周前写了一篇文章，讲讲那篇写了什么。

Packy：是两周前的昨天。那篇文章讲的是，我一直是 Slack 的长期看多者。文中从几个不同角度谈 Slack；这次我决定彻底把自己看多这家公司的理由完整写下来。自从直接上市后，股价表现一直不好，先是大跌，后来稍微涨回一点，又再度下跌。

我想表达的是，我认为看空者错了。显然，Slack 最大的质疑就是 Microsoft Teams 会进场把它打垮；但 Teams 实际公布的业绩很强劲，因为市场叙事一直非常看空。人们会从这种角度看 Slack 的数据：和 Zoom 相比，它增长不够快；和某家公司相比，它的净美元留存率不够好。但在很多 SaaS 指标类别里，它其实是最优秀的公司之一。我只是想把看空论点说清楚。

David：在最佳新兴云软件公司指数里，Slack 几乎所有指标都处于第一四分位数，对吧？

Packy：没错，它是增长速度第五快的公司，净美元留存率排名第二，毛利率也很高。它拥有 SaaS 企业该有的所有优点，而且你能说出名字的、增长很快的初创公司几乎都在用 Slack；它们成长，Slack 也会随之增长。Slack 刚公布了财报，数字又一次很好看。这家公司一直被低估，但我认为，随着时间推移，它会成长为一个巨头。

David：你两周前在 Not Boring 发布那篇文章，还抄送了 Marc Benioff。他大概已经订阅了你的简报吧？肯定订阅了。

Packy：我确实抄送了。我得承认，我查了一下，他并没有订阅。

Ben：你看到布鲁斯·韦恩了。

Packy：Hawaiiguy72 刚刚订阅了。

David：他收到消息了。今天 Salesforce 财报公布的收购总价是 277 亿美元，按每股 45.86 美元计算，支付方式是现金加股票。我想股票占比略高于现金，如果我没算错的话，大约是 50/50，可能 55% 或 57% 是股票。这个价格比上周消息泄露前 Slack 的交易价格溢价 55%，比 Slack 9 月财报后股价最近一次暴跌后的水平溢价 85%。

Ben：我们得说清楚。这是不是首次每股收购价高于 Slack 公开交易第一天的价格？我想是的。

David：我觉得可能是。至少我不记得之前有这么高。

Ben：这让我想起 Dropbox，当时股价也经历了下跌、持平、再下跌、再持平。我们在其中一个横盘阶段待了很久。

David：Slack 会继续保持独立，你也会留在公司，继续担任 Slack 的 CEO。这笔交易预计明年完成，还需要 Slack 股东批准，我们也许会谈到这一点，以及 Packy 对此的看法。这是 2018 年 IBM 收购 Red Hat 以来最大的一笔软件交易。

Ben：哇，真的吗？我想公开上市公司之间的合并确实不常见。

David：不过我指的是纯软件交易。想不出之后还有什么类似的交易。

Ben：我觉得这最像 LinkedIn 的收购。至少从形式上看，都是市值超过 1,000 亿美元的大型科技公司，收购一家比自己晚几十年创立的公司。Salesforce 创立于 2000 年初。

David：不，我觉得是 90 年代末，估计是 1998 或 1999 年创立的。

Ben：他们是在押注下一代企业软件。

David：是啊，而且 LinkedIn 收购案的另一位竞标方是 Salesforce。我记得他们还就这笔交易对 Microsoft 提起过反垄断诉讼。

Ben：真的吗？

David：我记得他们起诉是为了阻止这笔交易。

Ben：我觉得我们已经触及这期节目的早期主题了：Slack 和 Microsoft 之间的较量。

David：Packy，我们先聊聊你的情绪。你感觉怎么样？我现在像个场边记者。你是准备去迪士尼世界庆祝吗？你觉得自己赢了吗？这是一次惨败吗？还是两种感受都有？你现在在想什么？

Packy：我觉得两种感受都有。我写那篇文章时，股价在 20 多美元的中段。任何人在看了 Not Boring 之后买入，我都觉得很棒；对我来说，这也是很好的结果。但最终收购价格可能在 45 美元左右，具体取决于 Salesforce 股价。即使只和其他处于第一四分位数的 BVP 云软件公司比较，假设 Slack 从疫情开始以来的股价表现与它们一致，我觉得每股价格也会达到 50 美元出头。

我说的是按现在的情况；而且我真的认为，Slack 的长期潜力还很大，因为它会持续建设和成长，不断留住客户、拓展客户关系。我原本很希望它成为一只涨到 3 倍或 4 倍的股票。疫情期间，找到一家被低估的 SaaS 公司太难得了。现在我得回到起点，去找下一家 Slack。如今很难找到每年增长 49%、却被低估的 SaaS 公司。

David：完全同意。我们不如直接进入正题。这里到底出了什么问题？这太奇怪了。其他 SaaS 公司，尤其是居家办公概念股，股价都一路飙升。是什么让 Slack 长期如此低迷？

Packy：让 Slack 股价低迷的头号原因，就是 Microsoft Teams 带来的威胁。不只是 Teams 像个挥之不去的阴影，更是 Microsoft 和 Teams 公开点名攻击 Slack。按照 Stewart 的说法，这是因为如果 Slack 威胁到电子邮件，Outlook 就会受到威胁，整个 Microsoft 套件也会受影响。他们特别强调自己正在击败 Slack。

Slack 有 1,200 万用户左右，而 Microsoft 报告说 Teams 正快速超过 Slack。Microsoft 发布图表说自己已经超过 Slack 时，还一反常态地在图上直接写出 Slack 的名字，点名竞争对手。

据 Stewart 说，除了几十年前 Oracle 的 Larry Ellison，也许从没人这样直接点名竞争对手。Slack 认为，Microsoft 确实把 Slack 当成了威胁，并投入全部资源攻击它。我觉得可以从几个不同角度看这些数据。

你可以说，Slack 的增长速度超过了 54 家公司中的 49 家；也可以说，Slack 和 Zoom 是所有居家办公概念股中最面向公众或消费者的两家。Zoom 增长 300%，Slack 只增长 49%。这家公司到底有什么问题？

这正是我长期看好它的原因之一。我认为转换成本和护城河通常是把双刃剑。Zoom 没什么护城河，但加入 Zoom 很容易。我们没有共用的 Zoom 账号，点一个链接就能进入会议，因此 Zoom 很容易增长。Slack 不同，你得先建立工作空间、配置集成，还要做一系列设置；这些投入会随着时间推移逐渐发挥价值。

David：而且如果不是公司的一员，人们没有理由加入 Slack，更别说成为付费用户。相反，尤其是疫情之后，Zoom 有无数使用场景，比如我父母现在都有付费 Zoom 账号。

Packy：你受不了 40 分钟的时限，就会每月付 14 美元订阅。我觉得这就是关键。还有其他问题，比如聊天本身让人烦躁、分心；尤其现在，人们会想：“又来一条 Slack 通知？我受够了。”但 Slack 受压的真正原因，我认为还是 Teams 的看空论点。

Ben：Packy，你给我们介绍一下 Microsoft Teams 和 Slack 的用户量差距吧。关于 Teams，你之前提出了一个很好的观点：它其实更像 Zoom 的竞争对手，而不是 Slack 的竞争对手。能展开说说吗？

Packy：我认为 Microsoft Teams 的用户数大约是 Slack 的 10 倍。Teams 最近可能已经突破 1 亿用户，而 Slack 大约有 1,200 万用户，最近没有再公布具体数据。两家公司之间的连接也在快速增长；我们待会儿会聊 Slack Connect，因为这也是 Salesforce 收购 Slack 的原因之一。

Microsoft Teams 的架构和 Slack 不一样，不能像 Slack 那样在组织中不断添加工作团队和不同类型的子频道。Teams 对可创建的团队数量有所限制。你必须从第一天起，就非常仔细地规划 Teams 里的团队和频道结构。这个名字听起来确实有点绕。

Teams 并不是为拥有一万人的组织架构工具设计的，而是为了成为组织内部所有 Microsoft 产品的中心。这很有优势，因为用户可以不断增加。Microsoft 的分发能力很强。我不用 PC，但我妻子和岳母用。有时我看到她们打开电脑，Teams 会自动弹出来，尽管她们不是 Teams 用户。它的活跃用户数字可能存在一定程度的膨胀；Slack 过去也指出过这一点。

David：Microsoft 以前也这么做过。Azure 刚推出时，他们把 Office 365 的数字算进 Azure 里，然后公布数据说：“Azure 增长势头强劲。”

Ben：它是 Microsoft 有史以来最快达到 10 亿美元收入的业务，但我很确定，计算收入时也把内部账号算进去了。

Packy：他们又开始用老办法了。不过这次要看你认为 Salesforce 与 Microsoft 之间的竞争关系如何。如果你真的认为独立的 Slack 对 Microsoft 构成威胁，那么 Microsoft 利用自己的分发优势和市场地位，确实把一个竞争对手挤出了局。

David：这很有意思。我们稍后会回到 Slack 和 Salesforce，但你觉得 Microsoft 为什么采用直接拿 Teams 和 Slack 比较的策略？正如你文章里指出的，两者其实并不完全相同。Teams 的主要竞争对手是 Zoom，但你几乎听不到 Microsoft 提 Zoom。你觉得他们是怎么想的？

Packy：Zoom 不是一个平台，也看不出它会成为平台；而在 Slack 上，你可以使用 Google Workspace，并与之集成；也可以使用 Figma 并进行集成，还有它提供的 2,400 种不同集成。这样一来，Slack 就成了一个中心，把业内最优秀的软件组合成一套办公工具，再汇集到一个地方。此外，它可能会淘汰电子邮件，至少在企业内部是这样，而且以后也可能逐渐影响外部沟通。这对 Microsoft 的威胁更直接。

而使用 Zoom 的人只是用 Zoom；之后他们还是会回去使用 Excel、PowerPoint、电子邮件和其他原有工具。它不像 Slack 那样会威胁 Microsoft 的现金牛业务。

David：有意思。这也是我很想问的问题之一：为什么收购 Slack 的不是 Zoom？在我看来，Zoom 和 Slack 的组合很有吸引力。

Ben：而且你的股票可能正在以很高的估值交易，属于很有价值的收购货币。为什么不利用它去做收购呢？

Packy：我专门写过一篇关于 Zoom 的文章，讨论一个完全相同的问题：当一只股票无论按什么指标看都贵得惊人、又没有护城河时，该怎么办？答案是去收购其他公司。我当时没把 Slack 列入收购目标，可能只是因为我希望 Slack 继续保持上市公司的身份。

David：你不想把自己的股票换成 Zoom 的股票？

Packy：按当时那个估值，我不想。过去一两天股价稍微跌了一些。我觉得 Zoom 现在应该更积极地收购。

David：完全同意。你说到 Microsoft，这个观点很好。Satya 上任后的 Microsoft 确实在很多方面成了一个新的 Microsoft，但战略仍然相同：我们拥有全球最强的企业软件分发渠道；我们在绝大多数企业中都有主导性的核心应用场景，首先是电子邮件，也包括 Word、Excel 和 PowerPoint，然后我们把其他产品送入这个渠道。他们放进渠道的产品质量很高，能为整体增加价值；视频尤其重要，这就是他们在 Teams 产品上采取这些做法的原因。

Slack 与 Microsoft 相比规模很小；Stewart 多次表示，他们想成为下一个 Microsoft。你不会听到 Eric 说自己想成为下一个 Microsoft。

Packy：Eric 很满足于把视频产品经营得很好。

David：正是如此。

Ben：我还可以提供几个数据点。几年前，Microsoft 决定全力投入 Teams，把 Skype 并入 Teams。Lync 等早已消亡的通讯产品也先并入 Skype 品牌，如今这些都在转为 Teams。以前许多类似 Office 365 仪表盘的东西也一样。Teams 正在成为所有功能的中心枢纽。我知道他们还进行了大量内部重组，把许多负责整个套件或跨平台工作的人员都归到 Teams 体系下面。

他们的思路确实是：我们可以马上带来很多用户，即使那些人都不知道自己是用户；之后再逐渐增加他们在应用里的停留时间、参与度和应用价值。我想起一点：假设 Microsoft 有 1.2 亿至 1.3 亿活跃 Teams 用户，其中大多数可能因为拥有 Office 365 而使用它，把它当作某种启动器；或者因为团队名义上在用 Teams，不管它是不是主要沟通方式。更重要的是，现在大家都在居家办公，他们用 Teams 开视频会议，因为它是免费且获公司批准的视频通话软件。

我很喜欢你刚才的观点。继续拿 Slack 用户数和 Teams 用户数比较，完全是个转移视线的红鲱鱼，因为两者根本不是同类产品。Slack 股价被压低，是因为它和一个本不该拿来比较的产品相比，看起来不够好。

Packy：没错。如果你把 Slack 和视频产品比较，在人人每天开七场视频会议、视频会议又很容易设置时，它看起来当然不如对比其他产品时那么好。Slack 的设置稍微复杂一些，还需要整个团队一起参与。

Ben：我对整件事的判断是，我们看到的并不是一个联盟，而是一次反 Microsoft 阵营的整合。

David：这不是叛军联盟，而是另一个帝国进场了。

Ben：Aaron Levie 刚发了一篇博客，说这是对最佳同类应用的一次力量展示。企业软件里说“最佳同类”时，潜台词就是 Microsoft 并非同类产品里最好的。Microsoft 提供的是一套完整集成、但每个单项都称不上最好的系统。我不确定是否要完全用自己的话这样概括，但这就是最佳同类产品论点的意思。Microsoft 各项单独来看都不是最好的，但它是整合得最好的。

如果你只向一家供应商采购，好处是出了问题只需要找一个负责人。整套产品配合得更好：可以有一个支持联系人、一个销售代表、一份许可证，还能享受捆绑价格，诸如此类。而“最佳同类”通常指的是从多个供应商采购，但每个领域都选用专门为该用途打造的软件。

现在看到最佳同类应用由同一家公司进行整合，很有意思。我们不禁要问，这会不会只是第一笔，还有更多交易？Slack 也许是其中最重要的，因为它是一个平台、一个入口，能从那里延伸到许多其他应用。如果 Zoom 没那么贵，它什么时候会被收购？Salesforce 是否有意继续寻找其他最佳同类应用，也纳入自己的体系？

David：不管 Aaron 和 Box 自己想做什么，这对他们和公司估值来说都是好消息，因为文件存储肯定会是这个拼图的重要部分。Salesforce 的下一项收购名单上，可能是 Box，也可能是 Dropbox。即便不收购，它们的战略重要性也刚刚提升了很多。我相信它们和 Salesforce 已经有分销合作关系，但今后这类合作会更加重要。

如果 Salesforce 现在要主推“最佳同类”方案，而这种方案对 IT 部门来说并不是最容易采购的选择，那对其他所有规模较小的软件和效率工具公司都会是顺风。我不是贬义地说“规模较小”，只是指它们不像 Microsoft 或 Salesforce 那么大。这会给它们的市场进入和分发带来很大帮助。

Ben：对。开发者领域里，类似的对比是 Microsoft 技术栈和开源生态。现在，生产力软件领域也有 Microsoft 套件与最佳同类应用生态的对照，而 Salesforce 已成为后者很有分量的中心。在开源生态里，大约十年前，我用 PHP 作脚本语言，于是会从许多开源供应商那里选择技术栈的不同组件；现在则可能用 Python、Node，或其他工具。我觉得生产力软件领域的对应说法是：“对，我们用 Slack 和 Salesforce……”

David：你没读新闻稿吗？

Ben：我已经把这段找出来了，得念一下。新闻稿里有句关键的话：将 Slack 与 Salesforce Customer 360 结合，将为客户和整个行业带来变革。这一组合将创建一种新工作方式的操作系统，让企业能在全数字化世界中独特地成长并取得成功。再往下看，新闻稿说 Slack 将深度集成到 Salesforce 的每个云产品中，成为 Salesforce Customer 360 的新界面；Slack 将改变人们的沟通方式，诸如此类。

这个所谓 Salesforce Customer 360 新界面究竟是什么意思？实际会是什么样？是不是说 Salesforce Customer 360 会成为有史以来最好的 Slack 机器人，人们直接和 360 交互？

David：你要把……Slack 机器人变成 Salesforce 机器人。

Packy：我希望不是。我之前和朋友聊过这笔交易，他说，拿到 Salesforce 这家公司，就像有人给你一辆汽车的底盘和一箱零件，然后你得自己想办法把它们组装起来，才能开上路。

我上一家工作的 Salesforce 实施项目，有好几个月每个月都说“再过一个月就能做完”。这件事非常困难。也许因此 Slack 最终会成为进入整个 Salesforce 生态的入口，他们也能找到整合方法。Slack 为了让组织更容易上手，已经做了很多工作，也一直在这方面遇到困难；但和 Salesforce 这样的产品相比，把 Slack 推广到一个组织里还是容易得多。

David：我不知道。我读完这些内容后，脑子里浮现的意思就是：Slack 自己的销售队伍规模和实力立刻增加了 100 倍。

Ben：对，按我们节目常用的收购分类，这是一笔分销交易。产品开发速度不会因此改变。Salesforce 很可能不会把 Slack 产品深度集成到现有 Salesforce 产品里。他们说会整合，但不太可能。我认为它更像 LinkedIn：产品完全独立，只是利用 Salesforce 的分销渠道进入更多企业。

Packy：听起来很合理。

David：Packy，我觉得你多次提到，Slack 的增长故事，从公司成立以来基本都是这样：让小型创新组织开始使用产品。有时是大公司内部的小型创新团队，但通常是初创公司；然后产品就在组织中扩展。公司成长，Slack 也成长。

你提到，他们前期会投入销售和营销费用获取这些客户，但之后随着客户成长、留存并扩大使用，未来有望带来巨额自由现金流。这个创业手册缺少的一环，是一种可信的方法，帮助它进入大型组织。这笔交易看起来像是为 Slack 打通了这条路。

Ben：有道理。我唯一的疑问是，如果把 Slack 看成一种追踪初创公司的方式，那么投资 Slack，基本上就是押注初创公司会成长、有很多钱可以花，因为它们会成为能产生现金、并需要许多优秀工具的企业。也许 Salesforce 最终投资的方向，是提供从“你喜欢 Slack”到“轻松接入完整 Salesforce CRM 套件”的迁移路径。但这大概是我的产品背景在作祟，我看不出这个路径到底是什么样。很难想象，有什么桥梁能把“你和团队都在这里沟通”自然地转化成“你的 Salesforce CRM 实施因此会更容易”。

Packy：我觉得这里关键是新闻稿里也提到的 Slack Connect。如果你相信 Slack Connect 能让公司与所有合作伙伴或客户沟通，那它和 Salesforce 的整合就很有道理。这样你就不只是把电子邮件接进系统、跟踪邮件往来，而是能直接看到潜在客户。你点一下“开始 Slack Connect 频道”，就可以在 Salesforce 产品里直接沟通，前提是双方确实完成了整合。我觉得这就是整合可能发挥作用的地方。

Slack 刚公布了数据。上个季度，Slack Connect 的连接端点数从 38 万增加到 52 万。我认为这是业务重点之一，也许事后回看，会发现它为 Salesforce 收购做了铺垫。正如 Ben Thompson 所说，这让 Slack 更像“工作社交网络”，肯定提高了公司的吸引力。如果我是 Salesforce，这可能是整个产品里最吸引我的部分。

David：我们再多聊聊 Slack Connect。它为什么对 Slack 有战略意义？这是不是他们近几年一直在强调的方向？

Packy：对，我觉得它对 Slack 很有战略价值。Stewart 以前介绍产品时总会说——我在文章里也写过，这里就重复一次——“它很难解释，但你一试就懂。”我认为 Slack Connect 代表了这样一种场景：如果你想和 Stripe 或 Amazon 合作，而 Stripe 或 Amazon 的团队觉得使用共享频道沟通更方便，那么律师事务所、金融公司、贷款机构等合作方就会加入 Slack 并尝试使用。产品比 Microsoft Teams 更好，他们可能会喜欢上它，之后也许开始付费，或者在自己的组织内推广。它最重要的作用可能就是让人们先试用 Slack：你的创新合作伙伴告诉你他们想用这个产品。

以前我在 Breather 工作时，Cushman & Wakefield 第一次用 Slack，就是为了建一个频道和我们沟通。我觉得这不是偶然。可以想象，当公司需要把整段沟通保存在同一个地方、用熟悉的界面交流时，这种方式会大规模出现。

Ben：组织之间的共享频道在这里起什么作用？

Packy：我觉得共享频道已经成为 Slack Connect 的一部分，Slack Connect 本身就是这个功能。共享频道只是第一代形式；Slack Connect 的核心是一组跨组织共享的频道。

Ben：说起来，Pioneer Square Labs 有一种非常特别的 Slack 用法：工作室有一个工作空间，每家公司也各自有一个。在公司交接过程中，这非常有用。我们把公司分拆出来时会设置共享频道；等到公司开始把频道关闭、自己独立运营后，这个连接才结束。刚起步时，这种桥接方式很好用，除了创始人之外，整个团队都可以参与。

我确实在想，在 Slack 上市之前，它一直是内部工具，电子邮件则是外部工具。现在 Slack 越来越多地尝试成为外部沟通工具，这很有意思，也和 Salesforce 有些相似。Salesforce 是内部工具，但它会衡量所有外部沟通和外部交易状态。实际产品实现可能比较模糊，但从理念上看，你能理解这和 Slack 想走的方向如何契合。

Packy：有个很棒的例子，我觉得他们现在正试着把这个想法讲清楚。Slack 在 2013 年发过一条推文，大意是：“有人说我们想消灭电子邮件；如果真想让它消失，就会让它冷冰冰地躺进坟墓。”很长一段时间以来，他们一直在试探自己到底是不是电子邮件杀手，但现在看来，这恰恰是他们想做的事。

David：最有意思的一点是，你可以用 Wayback Machine 看 Slack 的营销定位变化。在我看来，这就是整个故事的关键：Slack 有优点也有缺点。他们去年做了一些很好的事，也做过一些有害的事。其中一个做得不好的地方是：他们的定位到底是什么？

我理解 Stewart 那句话，也理解 Slack 的产品——你得亲自用过才知道。但现在它是一家成立八年的公司，也是一家上市公司，必须能简洁地解释自己做什么。即使已经上市，他们也多次大幅更改核心营销信息。

Ben：这方面我倒是肯定他们。他们从“初创公司里很流行的工具”，发展到“除了其他沟通方式之外也有用”，再到“天啊，大家都在家工作，所以它不可或缺”。他们彻底转向了“我们是你的虚拟办公室”；我不记得准确说法了，但我记得他们从“工作发生的地方”转成了“你的虚拟办公室”。我觉得这挺好的。

David：也可以。但中间确实有个阶段，他们说：“我们是电子邮件杀手。”

Packy：这句话很能引起共鸣。我觉得它没能完整描述 Slack 的功能，但“我们要干掉电子邮件”这么简单的一句话，人们很容易为之振奋；“工作发生的地方”却让人不知道是什么意思。Stewart 学过哲学和逻辑学。也许他们太强调措辞必须完全精准，反而没有抓住人们希望产品做到什么、能引起共鸣的表达。

Ben：这也是一种经典的公关做法：先描述一个问题，让人们自己假定你就是它的解决方案，并用自己的方式理解答案。Salesforce 有个很好的例子。我们曾发推文，调侃他们以前的“不用软件”口号。人们讨厌本地软件附带的各种配置流程，他们就把标语定为“不用软件”，还把“软件”划掉。这没有直接说明他们是什么，但它让人想到：“对，我讨厌那个。太好了，你们就是解决方案？”人们自己就能想象答案。

广义上说，企业软件有个有意思的地方，Salesforce 尤其如此：除非你是实际要用软件的员工，否则你很少能看到它。它不像独立开发的软件，网站上通常会展示截图；企业软件的界面往往要到最后一刻才会露面，尤其在销售演示中，如果你不是最终用户，就不一定能看到。绕了一大圈，我其实想问：你们有人见过 Salesforce 新的 Lightning 界面吗？我听很多人谈起，但你们见过吗？

Packy：没有。

Ben：我觉得这和 Slack 的理念形成鲜明对照。所有听众都知道 Slack 长什么样。即使你们公司有一阵子没用，你也很清楚它有哪些功能。Salesforce 是通过传统企业销售方式卖出去的企业软件的极致代表：不必让你看到界面细节，除非真的到了非看不可的时候；通常那时已经是购买之后。销售时我们卖给你一个愿景。我也不太确定自己到底想表达什么，不过大概就是这样。

David：不过这确实是真的。我记得自己第一次真正用 Salesforce 时，看到的还不是 Lightning 界面——不管现在那个界面长什么样——我当时觉得它糟糕得令人震惊。

Ben：对，但那不算软件。买它的人大概……

Packy：那软件并不好看。

Ben：买它的人似乎默认它会解决自己的问题。

我觉得现在可以聊聊价格和交易了：Salesforce 支付了 277 亿美元。我们先根据 Slack 的收入规模来理解这个价格。显然，Slack 尚未盈利。Packy，你刚做过很多研究，是最了解这件事的人之一。Slack 的业务规模有多大？按这个业务看，收购价格合理吗？

Packy：他们刚公布了本季度数据，季度收入为 2.35 亿美元。照这个速度，明年它将成为年化收入 10 亿美元的公司，毛利率为 86%，刚刚实现自由现金流转正，而且本季度自由现金流从 1,000 万美元增长到了 3,600 万美元，我想是这样。这是很大的改善，也符合一家企业前期投入大量资金获取客户、之后留住客户并逐渐把更多现金转化为利润的预期。它是一家中等规模的企业。收购方支付的价格相当于未来 12 个月收入的 27.7 倍，无论如何都谈不上便宜。

David：现在什么算便宜、什么算贵？我都不知道了。

Packy：这并不便宜。现在什么都不便宜。要看你觉得这笔交易是否有战略价值，尤其是 Salesforce 能不能通过分销渠道推广它。实质上，你为这门生意支付了未来 12 个月收入的 27 至 28 倍；不过它仍然每年增长 40% 至 50%，毛利率惊人，自由现金流也在快速增加。

David：不知道你有没有时间查过，你刚才说本季度收入是 2.4 亿美元，还是 2.35 亿美元左右？

Packy：2.35 亿美元。

David：2.35 亿美元。同比增长率是多少？还维持在 40%……

Packy：这可能就是他们出售公司的原因。上个季度同比增长 49%，这个季度是 39%。增长速度仍然相当快。

David：Slack 本季度有很多好消息要公布，包括 Slack Connect，但这个营收增长数字肯定令人担忧。没有理由增长会放缓；公司应该正迎来利好，扩张势头应该持续。

疫情初期，企业裁员影响了扩张，原有客户账户的月收入因此收缩。但我觉得大部分影响已经过去了，所以这确实值得关注。

Packy：付费客户同比增长 140%，Slack Connect 端点同比增长 140%。我正在找他们有没有提到客户扩张，因为他们一直很看重这个指标，但至少新闻稿里没提。也许净美元留存率会从疫情前的 130% 降到 125%，再降到 120%；如果这时收入增长也放缓，就可能说明公司想在这种情况发生之前退出。

David：这对我来说是个很大的疑问。我们讲了这笔交易的很多战略理由，都说得通，但 Slack 刚刚实现自由现金流转正，增长依然很快，在最佳美国新兴云软件公司指数的指标中仍处于第一四分位数。为什么要卖？除非他们觉得华尔街会继续打压股价、不想再应付这种情况；不过……

Ben：David，收购溢价是 55%，这在上市公司交易里相当罕见。我们过去分析这类交易时，说过 20% 溢价基本是起点；能到 30% 或 40% 就算不错，可以考虑成交。如果你的股价从未超过上市首日价格，在上市后的 18 个月或 16 个月里基本持平甚至下跌，而此时有人愿意支付 55% 溢价，很难不接受。

David：我觉得确实如此。不过我想听听 Packy 的看法。

Packy：没错。从我个人角度看，不用每天待在 Slack 里与 Microsoft 竞争，我觉得这家公司独立经营的话，未来一年左右股价也许能涨到三倍，这一点让我很失望。但站在另一边看，如果有人说：“我们把你接入 Salesforce，让你的分发能力可以匹配、至少接近 Microsoft 的分发能力；我们还能实现你想做的一切，把整个最佳同类产品生态连接起来。”

这确实很有诱惑力。一方面，他们说 Microsoft 没那么大的威胁；另一方面，Slack 也起诉过 Microsoft，指控对方利用分发优势打压自己。威胁可能没有那么大，但至少每天都要面对它，是一种持续的烦恼和负担。把这一点与 55% 的溢价放在一起看，你也许就愿意接受这笔交易。

David：我觉得 Slack 方面肯定也有些疲惫，所以才决定出售。再说一次，他们刚刚实现自由现金流转正，没人拿枪逼他们出售；唯一的压力似乎只是有人对他们不满意。我原本没想到他们会太在意这种批评。

另一方面，结合我们以前做的 Slack 主节目，我也不觉得 Stewart 的净资产再增加几十亿美元会有多重要。所以也许他认为，这是最快实现使命的最佳机会；但我还是觉得有点费解。

Packy：你会想，他们能不能直接请 Frank Slootman 加入，鼓舞团队和 Salesforce 的员工，然后继续和 Microsoft 竞争？Stewart 更像产品负责人，不是销售型领导者。也许还有一种解释：他们可以不再引入一位更懂企业 SaaS 的新 CEO，而是直接卖掉公司，以 55% 溢价实现一次成功退出。

David：Stewart 可以继续做 Stewart、继续做产品；Slack Connect 是个很宏大的愿景，也是一款很大的产品，他们在产品方面已经做得很好。他不必变成 Frank Slootman，Benioff 可以来扮演 Frank Slootman 的角色。

Packy：完全如此。

Ben：你不禁会想，这是否是企业软件销售重新捆绑的开始。回想 15 年前，“自带设备办公”开始流行；而在过去 5 到 8 年里，只要有信用卡，任何人都能购买各种 SaaS 服务。现在每家公司都出现了订阅疲劳。

我们在 PSL 是一家 22 人的公司，需要用电子表格管理大家注册的各种订阅；每个月底都要追问：“这是谁注册的？用的是哪张卡？”我只能想象大型企业处理这件事有多痛苦。

你也可以想象，如果 Salesforce 认为自己有机会复制 Microsoft 的做法，整合趋势可能会持续下去，以缓解采购部门面对员工绕过采购流程自行订阅软件时的压力。

Packy：我觉得这个观点很有意思。我很难想象，随着那些习惯购买 Microsoft、Oracle、甚至 Salesforce 产品的公司逐渐退出，下一波初创公司会说：“我们特别喜欢从 Salesforce 买东西”或者“我们特别喜欢从 Microsoft 买东西”。

也许我们正处于一个为期 5 至 10 年的过渡阶段。但我认为最终的解决方案会来自企业支付卡公司：它们会试着把企业支出汇总到一个地方，告诉你钱花在哪里、能在哪里省钱。

无论是企业支付卡，还是能够取代电子表格的软件，都会出现其他方案。成长中的科技公司正成为市场中越来越重要的一部分，我无法想象它们会更喜欢和 Salesforce 合作，而不是更讨厌管理所有这些开支。

Ben：Packy，你提了个很好的观点。我之前的想法确实有点幼稚，以为 2021 年的整合和 2005 年的整合会一样。重新捆绑不会以当年拆分产品时的同一种方式发生，而可能发生在企业支付卡层面。不会有人照搬 Microsoft 的做法，再造一套 Microsoft 套件。

Packy：我觉得你说得对。这就是这件事有趣的地方。

David：确实如此。既然说到预测未来和行业战略，你在文章里对 Slack 作为独立公司的看空论点写得很有说服力。这也和我们朋友、Emergence 的 Jake Saper 不谋而合。他即将发表一篇关于“深度协作”这一投资主题的文章：如今有很多工作流应用，比如 Figma、Notion 等，都内置了聊天和协作功能。你不需要离开 Figma 文档去 Slack 里协作；如果你和 Ironclad 等公司一起处理法律文件，也不一定需要转去 Slack。我们来聊聊这个，因为这是个非常敏锐的观察。

Packy：这很有意思。其中很多想法来自 Kevin Kwok，他在这类问题上比我更敏锐。他在一篇关于 Slack 的精彩文章里提出：如果一家公司使用的每项业务软件都像 Figma 一样内置协作功能，那么 Slack 就会退化成一个备用工具。

如果只是紧急情况，或者协作工具出了问题，我们就转到 Slack 上聊一聊。它也可能变成今天电子邮件的角色：公司公告放在这里，或者发布范围更广的信息。但真的要一起完成工作时，我们就会进入 Figma，或者进入 Pitch 一起做演示文稿。现在各种工具都有，这让我觉得有点混乱。

他提出的解决办法——我觉得这会成为近期竞争非常激烈的方向——是做一个类似 Discord 的聊天工具，覆盖在其他协作工具之上，还可以进行视频聊天。我写过远程工作，介绍了那些为远程办公原生设计的居家工作产品。

昨天我看了看，短短几天的研究里就发现五个不错的产品，都试图打造一种在感觉和外观上都像总部办公室的体验。你靠近别人时会听到不同音量的声音，走远时声音会变小；你还可以直接调出正在协作的代码，屏幕上围着它显示几个小视频头像。这个领域正在出现非常有意思的软件。对我来说，这就是看空 Slack 的理由。

Slack 的看多逻辑——我也是这么看好的——是它能吸引所有年轻、快速增长的公司，成为它们工作的中心枢纽，随着这些公司一起成长。公司最大的威胁是，出现一种更好更新的软件，把这些新公司吸引走，截走新用户来源；甚至可能有新的 Stripe 一类公司也被吸引过去。

在我看来，这才是最大的风险：人们会直接使用某种协作软件；而下一代 Slack 可能是为所有人必须围绕软件协作的世界打造的中心枢纽，而不是一个办公室里大家彼此聊天的工具。

Ben：我很喜欢这个观点，确实非常敏锐。Slack 最可怕的噩梦，就是各个应用里的聊天功能越来越好，然后我想：“哦，对了，Slack，我偶尔进去随便扔个 GIF。”

Packy：比如发生日快乐，或者其他很多场景？

Ben：对。如果工作逐渐不再集中于一个地方，而是分散在各个应用里完成，那就很有意思了。如果工作真的发生在各个应用中，而不是集中在一个沟通枢纽里，Slack 就会遇到大麻烦。我很喜欢你提出的开放 Slack API 的想法：不是在 Slack 里做机器人，而是把 Slack 嵌入其他应用，让开发者不用自己造一套 Slack，因为那要做的事情实在太多了。

每次有人说“我们来实现聊天功能”时，Zoom 就是一个典型反例，它的聊天功能糟透了。有时我贴上链接，它随机地不把链接变成可点击的。这样一家极其成功的公司，聊天功能却烂成这样；我每次想只发给一个人，结果都会不小心发给所有人。我觉得 Slack 有很大的防御性机会：成为其他应用实现聊天功能的方式。

Packy：他们其实在这笔交易之前就开始尝试了。Stewart 上过 Harry Stebbings 的《The Twenty Minute VC》，谈到如何成为不同应用之间的连接层，以及 Slack 下一阶段的整合会是什么样。我觉得把 Slack 嵌入各种应用会是个很棒的做法。正如你说的，他们做的很多看起来简单的东西，实际上要让聊天真正变简单，背后非常非常复杂。

我在文章里放了一张图，展示系统需要经过多少判断，才能决定晚上 8 点 05 分要不要因为我在 Slack 上给你发了消息而通知你。这套机制非常复杂。如果能把它作为服务提供给其他产品，那会很有意思；即使现在，也许仍然是合并后的公司可以探索的方向。

David：你比我了解得多，因为我只用过一点 Discord。我们能不能具体聊聊 Discord 和 Slack 有何不同？为什么 Discord 也许更适合这种——我可能用词不准确——嵌入应用的场景，或者与实际应用共存？

Ben：我先说句刻薄的。如果你觉得 Slack 不好学，等你试试 Discord 就知道了。

Packy：这是第一款让我觉得自己年纪大了的软件。

Ben：从另一个角度看——有人会把这当作优点——它的自定义能力强得多。虽然不是完全开放的 HTML 画布、像 MySpace 那样，但它更像 Android 相对于 Apple iPhone：允许你对聊天界面进行更多扩展。

问题是两者进入市场的方式完全不同。显然，Discord 面向游戏和中立的社群……而不是企业。事实上，Slack 让自己的产品很难用于企业以外的场景，而且对此视而不见。

David：[咳嗽] 我们自己的 Acquired Slack 社群就是这样。我跟很多人反复说过：“拜托，给我们一些基本功能。我们正在破坏你们的产品。”[咳嗽]

Ben：长期使用 Acquired Slack 的成员会知道，我在这方面特别……，因为我们把它当社群工具来用，但它没有满足我们对管理员功能的需求。它会给所有用户发邮件，告诉大家已经达到某个限制。你会想：“什么？几千人都收到这封邮件了。报告里还写着，这个月或这周有很多人活跃。”你会问：“为什么要把这些信息发给一大群不相干的人……”

David：我们可不想为了当前 Slack 工作区里的 6,000 个人，每年都付 300 万美元给你们。

Packy：这个观点太好了。问题不只是产品，也包括它的收费模式。Discord 会让用户为升级功能付费，比如更好的视频功能或高级用户想要的东西，却不会惩罚其他所有用户。我不知道 Slack 要怎么做，也不知道该怎么向企业解释员工收到这么多提醒这件事。问题比照搬 Discord 的做法复杂得多，但从业务角度看，Discord 显然更擅长处理这些使用场景。

David：好得多。

Ben：对，所以两者在营销和理想客户画像上不同：Slack 面向企业，Discord 面向社群。但如果把两种产品仅仅视为服务对象不同、其余都相同，那就过度简化了。深入看各自的功能，它们差异很大。比如，让两家企业建立共享频道，或者创建能和工时追踪工具沟通的 Slackbot；这些都不是 Discord 曾经着力开发的功能。

我觉得企业级产品，尤其是企业软件，都像一座冰山：90% 真正困难的工作藏在水面之下。Slack 和 Discord 看起来相似的，可能只有水面上那 10%。

Packy：我同意。但我确实觉得，下一代公司比如 Huddle 会把 Discord 的优点与 Slack 那些水面下的功能结合起来。之后会发展成什么样很有意思，我觉得确实有机会。

Ben：说实话，如果 Slack 注定被人从根基上截断，某个新工具会成为新创公司的选择，那么归 Salesforce 所有只会让这种情况更容易发生。

如果你看好 Slack 的理由和看好 Stripe 一样，是认为下一家伟大的公司会把 Slack 当作基础设施选择，那么你必须相信这条逻辑仍然成立。我会说，Salesforce 收购 Slack 让我对这个理想情景的信心减弱了。

Packy：我会把 Salesforce 360 云套件其余部分的价值算成负数。

David：好，Packy，明白了。剩余的上行机会，就是投资下一家要打造企业深度协作与消息层的公司，带有 Discord 式的企业功能。好，就这么定了。

Packy：或者，大家都知道也都喜欢的办法是：直接投资 Tencent，间接拥有一点 Discord。

David：说到 Tencent，我们应该先做个免责声明。我是股东，我想 Packy 你也是；Ben 我不确定，但我看 Berkshire 也是一样。我甚至会想，如果能投资 KKR、Sequoia 和其他这些基金，它们可能给我带来很好的回报，但我要付 2 加 20 或者 3 加 30 的费用。

或者我可以直接买 Tencent、Prosus——也就是从 Naspers 分拆出来的公司——或 Berkshire 的股票。不必付管理费和业绩分成，就能接触到全球同样优秀、甚至更优秀的投资人。

Packy：巧得很，我昨天刚查过这个。自从我大概 8 月写过 Tencent 之后，你知道它们的持仓价值、前十大持仓价值总共增加了多少吗？

David：我也正想说这个。你说吧。

Packy：550 亿美元；如果假设 Epic 的增长速度和 Unity 一样——我想如果它上市，应该会如此——那就会达到 640 亿美元。

David：这简直不可思议。与此同时，股价只是稍微涨了一点，相对来说基本持平。

Ben：你知道把这些投资的买入价格都加起来，成本基础是多少吗？

Packy：我把他们 700 笔投资中的 103 笔查了一遍，是用 Google 翻译把中文资料译成英文的。它们的持股规模很惊人，很多项目我找不到成本基础。Snap 的投资翻了一倍；Tesla 持股 5%，表现显然非常出色；Spotify 也翻了一倍。他们的投资组合里有很多巨头，除此之外还有 Epic、即将 IPO 的 Roblox，以及估值大涨、现在更有吸引力的 Discord。你能想到的任何优秀公司，如果想知道是谁投的，Tencent 很可能就在其中。

David：好消息是，我觉得没人会收购 Tencent，所以这笔投资你大概可以长期持有。

Packy：如果 Amazon 试图收购 Tencent，你觉得美国政府会怎么想？

Ben：我觉得美国政府会接受。我们别再盯着 Amazon 不放了。回到最重要的问题吧：聊了这么多看法，我想暂时先不讨论价格，只谈叙事层面的结论。

Packy，如果让你用几句话总结这个情景，也就是 TL;DR：为什么这笔收购有意思？聊了一个小时之后，你怎么看？

Packy：我觉得这笔收购有几个原因值得关注。正如你们指出的，它让 Slack 拥有了一支庞大的 Salesforce 销售队伍，能把产品推向所有……，这些领域里 Slack 到目前为止一直很难站稳脚跟。从产品角度看，如果他们能找到办法整合 Slack Connect 和 Salesforce，让人们能轻松地与客户沟通，甚至为规模足够大的交易让潜在客户也加入 Slack 频道，那也可能很有意思。

我们还没聊这个：Salesforce 是最大的、没有被传唤到国会接受审查的收购方。Salesforce 是否处于一个非常独特的位置，能低调地逐个收购目标，而其他公司都暴露在反垄断审查之下？

Ben：Microsoft 没有。

David：没有吗？他们牵涉到其中一些调查。

Ben：也许是后面那一次。

Packy：是的，他们有。

Ben：这个观点有道理。

Packy：从反垄断的角度看，他们或许是唯一一家本来就不能收购 Slack 的公司；其他公司就算收购，舆论上可能也没那么难看。

David：而且 Microsoft 对司法部肯定有很强的创伤后遗症。

Ben：确实。我掌握的数据已经有八年了，但没错。

David：说到 Ben，你能不能谈谈 Microsoft 内部的流程和管控？比如怎样确保你永远不会在文件里写下“垄断”这个词？

Ben：实际情况没你想的那么严重。只有某件事上升到对重大战略举措的严肃讨论时，才会被考虑。这不是日常每个层面都会发生的事。

我记得 Office 有一个完整的里程碑阶段——我想不起来 Microsoft 的里程碑周期有多长，也许是六个月——可能叫文档整理或清理阶段，主要针对 Office 文件格式。司法部的很多问题都在说：“等等，你们声称文件格式是开放的，但只有你们有相关格式的文档。”

我知道，为此事后清理投入了数十亿美元的人力，所以确实建立了一些流程。但没人会因为你打错某个词，就让电脑屏幕闪起来报警。

Packy：公司里有没有一种游戏，什么都能玩，就是不能玩大富翁？

David：我想象着过去那段日子——现在可能已经不适用了——Gates 会把所有实习生叫到自家后院，走上台说：“好了，开始培训。绝对不要在……里说这些话。我们的敌人是政府。”

Ben：让我补充一个观点，Packy，你提了三个很好的点。还有一件我们没怎么聊到、但我一直在纸上琢磨的事：通过收购实现增长。我们以前聊过，尤其是在采访《The Outsiders》作者 Will Thorndike 的 LP Show 里。这是媒体公司和其他“局外人”CEO 常用的策略：核心业务本身有增长，但增长并不惊人，于是通过收购高增长资产来扩大公司。

我们当然可以争论，如今和其他 SaaS 公司相比，Slack 算不算高增长资产；但它的企业业务规模已经足够大。如果 Salesforce 想让企业收入逐季显著增长，就得通过收购进入新的收入来源。

它们可能收购的高增长业务有哪些？Slack 就是其中之一。如果要说清楚，在没有真正产品整合需求的情况下，为什么还要做这笔交易，我会说：Salesforce 肯定能用自己的销售渠道推动 Slack 增长，而 Slack 产品的市场渗透率还比较低。Salesforce 现在正在做的，大概就是这件事。

David，还有什么要补充的吗？

David：我觉得我们可以快速谈谈其他潜在收购方，尤其是 Google 可能会怎么做。刚才稍微聊过 Zoom，也可以再回到它。先说 Google 和 Zoom 吧。

Packy：几个月前，我写过一篇关于 Google 收购 Slack 的文章。我觉得，围绕这笔交易的报道有些把它说成 Salesforce 对抗 Microsoft；除非大家开始用 Quick Documents 之类的产品替代 Word，否则我不认为事实真是如此。

我确实认为，Google 加上 Slack，再配合 Google 的分发能力，是个强大的组合。你可以用 G Suite，拥有能够与 Outlook 竞争的 Gmail，也有 Google Sheets。财务团队也许还需要 Excel，但公司里其他大多数人都可以使用 Google Sheets、Google Docs 等产品。

这样一来，你就有了一套产品组合，可以让新公司只需注册 Google+、Slack 和 Looker，就能开始运作；我觉得 Looker 比 Tableau 好用。我喜欢 Looker，我弟弟也喜欢，而我爸爸喜欢 Tableau。我觉得这一套产品更像他们正在建设的新一代 Office 套件。这正是我原以为他们在打造的东西。

对我来说，除非 Google 的其他投资押注能兑现，否则它在创新或增长方面可能是最令人失望的一家公司。但它有广告业务，目前正产生大量现金流。我不知道该怎么解读他们没有参与这笔交易；Google 进场收购 Slack 似乎是那么显而易见的选择。

另一个可能的收购方是 Amazon。他们和 Slack 有合作关系：Amazon 为 Slack 视频产品提供支持，Slack 使用 AWS，诸如此类。不过对我来说，Google 这个组合更有道理。

Ben：Google 有没有参与竞购？我没看到相关消息。

Packy：我也没看到。

David：我也没看到任何消息。

Ben：你说得对，这对 Google 很有意义，尤其是考虑到初创公司的生产力软件栈。我指的不是刚起步、还没跨越鸿沟的前沿初创公司，比如用 Notion 和 Airtable 的那些；而是有 500 到 5,000 人的公司，它们用 Google Docs，也用 Slack 做内部沟通。这天然适合捆绑在一起。

Packy：G Suite 是 Slack 里集成度最好的产品之一，文档会直接显示出来。这确实是 Slack 产品里最棒的集成之一。

Ben：而且那是定制开发的。双方 CEO 曾经讨论过专门开发一些功能，尤其是不同的共享类型，以及怎样在 Slack 内授予访问权限。Google 为了让它在 Slack 里正常使用，做了定制工作。

Packy：这些工作都白费了。真正该发生的收购应该是 Google 买 Slack。

Ben：我想对那些从没卖过公司的创始人说，通常公司之间会先建立合作关系，之后才发展为收购。合作不只是捆绑销售或分销，而是一起想：“我们能做什么有趣的产品，让双方用户都受益？”公司会借此了解彼此和对方的用户群，之后这类合作往往会引向交易。

Packy，你一提我也觉得奇怪，为什么没看到 Google 的名字。

Packy：是啊，我们真没想到这笔交易会这样。

David：尤其是，Ben，你说的 55% 溢价当然很高；但考虑到 Slack 的潜力以及其他同类 SaaS 公司的估值倍数，我觉得这个价格并不高。

Packy：对，如果 Google 把免费 Slack 变成广告产品呢？你们愿不愿意看广告，来换取不必再给所有人发邮件？

David：也许愿意，很可能吧。还有一点是融资方式：Salesforce 会借钱为这笔交易融资。当然，它们的资产负债表很稳健，做这件事没问题。Google 手里则几乎有无限的现金。对 Salesforce 来说，支付 277 亿美元是个很大数目；Google 就算花 350 亿或 400 亿美元，也毫无问题，不会对它的资金储备造成影响。

Ben：David，你可能知道，关于 A 方、B 方以及交易过程的文件什么时候会披露？

David：可能要等到 Slack 股东投票时。

Ben：好吧，那接下来一个季度或几个月内，我们会知道这里是否发生过竞购？

David：会知道是否有其他谈判对象。

Ben：我喜欢上市公司之间的合并。

David：另一个问题——节目开头提过——是 Zoom。Zoom 的市值现在大概是 1,300 亿美元左右，或许还高一些？

Ben：听起来差不多。

David：如果和 Zoom 做股票交易，Slack 会占很大一部分交易规模。这大概也是交易没发生的原因。

Ben：也许 Slack 不想在这个价位拿 Zoom 的股票。

David：有可能。

Ben：David，如果你在 Zoom 工作、知道答案，Packy 和我都很想私下了解；不过我很可能会认为，Zoom 的核心开发团队规模不足，除非 Eric 本人想推动这笔交易，并愿意把其他事务暂时搁下、全力投入。

Packy：我看过相关资料。大概两个月前或一个月前我写文章时，看到他们的核心开发团队只有两个人，而且两个人加入公司都才几个月。

Ben：对这种规模的公司来说，得是 CEO 的个人重点项目，事情才能真正推进。

Packy：我觉得他们想专注视频。视频领域有很多事可以做，而他们一直最擅长的就是专注做好视频。

David：这话题很有意思。我们或许可以单独讨论一下。Packy，我对你看待 Zoom 的方式有些不同意见。如果把 Zoom 看成企业生产力工具，这个观点确实说得通，很多人也这么看；但对我来说，它的机会更广泛。这就像我们现在正在用 Zoom 通话：他们已经是很棒的企业生产力产品，能赚很多钱，很好。但更大的机会是成为整个经济体的视频平台。我完全能理解 Eric 认为这就是他们的重点，不想分心去做其他事情。

Packy：未来一年里，Zoom 上应该会有一百万家初创公司开发产品，所以他们应该专注于成为一个平台。

David：对。

Ben：评分呢？

David：来吧。我们分别打两个分，作为收尾。第一，评价 Slack 作为上市公司的这段时间，大概过去了 15 或 16 个月。第二，展望未来：我们来描述 Slack 加入 Salesforce 后，未来五年的 A+、C 和 F 三种情景。

先说 Slack 作为上市公司的表现。我先来。我很难找到理由，不对这段经历打一个相当严厉的分数。

Ben：不认识 David Rosenthal 本人的听众可能不知道，这是他在说重话。David 不会直接说他们做得很糟；你很少会听到他说这种话。

David：这不是我的性格。我觉得表现挺糟糕，给上市公司的这段经历打 C-。也许应该更低，但最终价格高于直接上市首日的价格，也不算在公开市场上摧毁了价值。

另一方面，他们作为上市公司交易了 15 或 16 个月，却始终没接近首日价格，更不用说超过它。也许 Microsoft Teams 的打压叙事根本无法击败，所以这是一场注定输掉的战斗；但他们确实输了。

Packy，你提了一个很好的观点：Teams 不是这里真正的竞争对手。Slack 是一家指标出色的好公司，但他们任由市场形成了“Teams 会摧毁他们”的叙事。我觉得这就是我们走到今天这一步的原因。

Ben：有意思。如果我们评价的是它作为上市公司的表现，那么股价走势反映了 CEO 未能让市场相信公司的未来。

我想 Hamilton 在《七种力量》里提过这一点。Packy，我知道你也很喜欢 Hamilton 关于《七种力量》的研究，值得在这里提一下。公开市场投资者并非目光短浅，但他们确实会过度看重近期信号。原因是，公司的股价和企业价值主要取决于投资者对未来 30 年现金流的判断；如果近期信号能体现未来 30 年的发展，他们当然会特别看重这些信号。

我们看到的是，尽管公司经营表现相对强劲，市场仍然怀疑它的长期前景；但作为上市公司，它每个季度都比上一季度做得更好。要看你评什么，结果可能完全不同。我会给他们实际执行表现 B 或 B+，但在为股东创造价值方面给 F。好吧，不能算 F，因为股价没有下跌；那就是 C-。

Packy：有意思的是，这家沟通软件公司最大的问题竟然是沟通和讲述自己的故事。但我的答案确实变了。我一直看着它作为上市公司在 25 到 30 美元之间波动，大约 16 个月都低于直接上市价格；我对此还能接受，因为我以为他们和我一样有长期愿景。

如果你现场问我，我会觉得还可以，市场都误解了它。他们也知道，这家公司会随着时间不断积累价值。当然，这笔交易改变了我对他们如何看待自己的判断。这样一来，我不得不把它作为上市公司的表现评为 C 左右，因为股价基本持平，算是平均水平。它在市场上的表现明显落后，尤其是在大家只把未来三年的现金流算进股价、而这三年本该属于 Slack 的时候。

对 Slack 来说有利的一点是，未来折现率会非常低、影响也非常小；但如果这种长期价值没有反映在股价里，而且他们并没有采用我认为的那种长期视角，那我最多只能给 C，遗憾如此。

David：好在你还在继续买入，而那只是直接上市。

Packy：这也是它留下的纪录之一，是迄今规模最大的直接上市。

Ben：直接上市。

David：我不确定 Slack 和 Spotify 哪个更大，规模可能差不多。Spotify 有很长一段时间表现低迷，但最近表现极佳。

Ben：我想说，在读你的文章、和你聊过之前，我原本打算给他们 B、B- 或 C+ 的执行分数，但现在看法更负面。实际上，我原本准备在 Twitter 上开个玩笑，原话是：“Slack 基本上已经停止更新产品；每次更新，我们都抱怨新的界面更差。我觉得他们加入 Salesforce 后会很适应。”

最后我没发这条推文，因为我认为他们做的 90% 工作都藏在水面下。从外面看，除了共享频道和多个工作区，自 2015 年以来好像没有什么更新。但如果你看看 API 系统以及它对业务的战略意义，这其实非常重要。我想提醒大家：任何因为 Slack 产品开发速度下降而批评它的人，可能都看错了方向。

Packy：我完全同意。

David：好，谈谈加入 Salesforce 后未来五年的 A+、C 和 F 情景。F 的情景总是很明显。

Ben：说清楚一点，我们评的是这笔 280 亿美元投资对 Salesforce 来说有多划算，并要和公司历史上其他内部或外部资本配置方式作比较。

David：也许 F 情景并不明显。我觉得 F 情景是：战略上他们错了，“最佳同类产品联盟”不是正确策略，大型企业其实不太在乎这个。企业仍然愿意用信用卡采购，或让产品在组织内部自行传播。结果是所有初创公司都被吓退，创新型、高增长公司会想：“糟了，Slack 归 Salesforce 了，我不想用了，换去 Discord 之类吧。”对我来说，这就是 F 情景。

Ben：我不确定这种负面印象是否真实存在，或者是否真的会显著影响人们要不要采用 Slack。我认为更现实的风险是：这会降低 Slack 推出下一项创新功能或体验的可能性；那种产品能让人惊呼：“天啊，我必须用它。”

Packy：对我来说，F 情景是 Slack 和 Salesforce 产品整合失败，结果 Slack 变得更像 Salesforce，而不是 Salesforce 更像 Slack。我认为这就是 F。另一个潜在的 F 是，用户注册 Slack 后突然开始收到 Salesforce 的交叉销售。如果 Acquired FM Slack 社群开始被 Salesforce 360、Lightning 之类的邮件轰炸……

David：看这个 Lightning 界面。

Packy：对，这就是我想到的。如果分发渠道是一边倒地把 Slack 推给 Salesforce 的客户，那些客户反正是企业买家，倒还好；但如果反过来推，就可能非常糟糕。

Ben：先说清楚，我觉得这种风险很低。看看 Salesforce 收购的其他公司：Quip 的用户后来开始被推销 Salesforce 和 365 界面了吗？Heroku 用户有吗？没有，甚至很多人都不知道 Salesforce 是它们的母公司。它们后来都停滞了吗？确实如此。那为什么 Quip 没有变成 Notion？

Packy：或者 Coda。

Ben：对，Coda 是更好的对照。又或者，为什么我们现在在 PSL 创办的每家初创公司都直接用 AWS？你不必用 Heroku，也不需要中间层帮你轻松启动云应用。Amazon 实际上既让事情更复杂，也让它更简单：产品变复杂了，但他们也提供了相对简单的上手路径。

David：公平地说，这可能不是 Salesforce 的错。Heroku 之前的那些参与者大概早就都消失了。

Ben：但这正是问题所在。他们为什么要收购这些公司？他们以为自己买下的是下一代品类领导者，这些公司会在相应领域超越 Microsoft 吗？还是不是？这已经是他们第三次，或许更多次，试图买下下一代工具了吗？他们会不会在市场巅峰时买进，之后产品逐渐停滞，用户转向下一代协作软件？这是 F 情景中最大的生存风险。那 A+ 呢？

David：我们来谈 A+，讲讲最令人兴奋的可能性。

Ben：对我来说，A+ 情景是：Slack 本身是一家增长速度不错的 SaaS 公司，而 Salesforce 擅长收购高速增长的 SaaS 收入。现在他们可以通过自己的渠道推动 Slack，渠道也很适合这类产品。这样他们就能大幅加快 Slack 的收入增长，让越来越多公司采用它。

他们甚至可能说服大型公司——未必是最大型企业——相信 Slack 是个可靠供应商：它不再只是他们买的一家初创公司，而是得到了 Salesforce 的全面背书，拥有类似 Microsoft、虽不及 Microsoft 但有些相似的信誉。企业能说：“我批准全公司 3 万至 5 万个席位使用它。”也许这能打开一个新市场。

David：有道理。对我来说，这是 A 到 A-，很可能是 A。我觉得 A+ 情景是这笔收购催化了 Salesforce。以 Salesforce 为中心的反 Microsoft 联盟，成为一个完全可行、成功的新分发渠道，让最佳同类 SaaS 公司借此进入《财富》100 强企业。我们会看到 Superhuman、Coda 进入《财富》100 强，Notion 和 Figma 也是如此——Figma 本来就不需要帮助。无论 Salesforce 是否收购它们，这些新 SaaS 产品都能把它当成分销渠道。大概不会都被收购，但现在这扇门为它们打开了全新市场。

Ben：我喜欢这个看法。

Packy：我的看法也差不多，只是更侧重 Slack Connect：它能否真正成为他们期待的产品，不只在水平层面建立社交网络，也让 Salesforce 里的潜在客户体验更好，让整个销售过程更有人情味，而不是收到糟糕的自动邮件营销。如果能让整体销售过程变得更愉快，[省略]建立公司之间的各种连接，真正构建一个网络……

Ben：太好了。听众们，这就是我们根据目前事实对这笔交易的完整看法。交易宣布才两个小时。收尾之前，还有什么想补充的吗？

David：聊得太开心了。

Ben：真的很有意思。

Packy：特别有趣。

Ben：这也是第一次在 YouTube 上直播。收听播客的朋友们，这次体验很好。我们试了 YouTube Live，也能实时查看评论；也许以后做紧急节目还会用同样的方式。

首先感谢 Packy。听众可以在哪里找到你、订阅 Not Boring？

Packy：可以去 notboring.substack.com 订阅，也可以在 Twitter 上关注我，账号是 @packym。谢谢你们邀请我来，聊得非常开心。

Ben：当然。

David：太有意思了。很高兴你能来。大家一定要订阅 Not Boring，也可以在 Twitter 上关注 Packy。他是 Twitter 上最值得关注的人之一，尤其是在科技领域。

Packy：谢谢。

Ben：非常感谢各位听众。这期没有提 LP 计划，不过我想大多数人都知道是什么。如果你喜欢这种更随意的对谈，我们会经常聊这些内容。

Packy，你也参加过那些 Zoom 讨论会。感觉怎么样？

Packy：特别棒。上次参加的《The Outsiders》读书会是和作者 Will Thorndike 一起。我以前写过《The Outsiders》，也非常喜欢这本书；能和一群聪明人一起参加，真是很棒的机会。我非常推荐。

Ben：很好。如果你还在犹豫，可以加入。节目说明里有链接，可以在 acquired.fm/lp 成为 LP。我想就到这里。今天聊了很多 Slack；我们也有 Slack 社群，可以在 acquired.fm/slack 加入。

听众们，祝大家愉快。

David：下期再见。