Microsoft 第二卷

Ben：我今天嗓子有点哑，希望我们不用讲太多话。

David：祝你好运。

Ben：好，开始吧。

Ben：欢迎收听 Acquired 第 14 季第 6 集，也是本季收官节目。Acquired 是一档讲述优秀公司及其背后故事与方法的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是本节目的主持人。听众朋友们，终于讲到 Microsoft 第二卷了。第一卷讲的是古代史；这一卷讲你们成长过程中经历的事：互联网、Windows XP、Xbox、浏览器、搜索和移动业务。

这一时期，Microsoft 在许多领域都提出了正确的想法，但时机和执行都不理想，从 Zoom 到 Bing 都是如此。尽管这样，从故事开始的 1995 年到本期结束的 2014 年，Microsoft 的年收入仍从 60 亿美元增长到 800 亿美元。公司取得了巨大成功，也真正摸索出了企业软件的销售模式。

我开始研究时，以为第一卷会讲公司崛起，这一卷会讲公司衰落：文化问题、失败的消费产品、反垄断诉讼。但事实没那么简单。花了几个月把故事拆开研究后，我觉得这种框架本身就不对。

关于 Microsoft 在 1998 年遭到美国司法部反垄断起诉，大家都听说过，但多数人并不知道实际发生了什么。Microsoft 输了吗？其实没有，但答案很复杂。今天我们终于要深入讲清楚。

对了，今天还有一个通知。之前说过，9 月 10 日我们会在旧金山举办 Acquired 历史上规模最大的一场活动。

David：我们会在 Chase Center 举办 Acquired 现场节目。那是旧金山新建的篮球馆，也是勇士队的主场。活动由我们的好朋友摩根大通支付业务合作举办。你们可以想象，他们在 Chase Center 认识不少人。

Ben：那会是值得纪念的一晚，活动分为几个环节，也有很多机会和来自世界各地的 Acquired 听众见面。这样的活动当然需要一位特别嘉宾，那就是独一无二的 Mark Zuckerberg。

除了是我们在节目里讲过的一些最重要收购案例的核心人物，Mark 和 Meta 也在通过 AI 定义下一个十年的计算方式。这场活动一定会非常精彩，希望大家能来参加。

David：门票很快会开售。请到 acquired.fm/sf 留下邮箱，开售时我们会通知你。

Ben：我们很期待，到时见。节目内容不是投资建议。David 和我可能持有节目中提到公司的投资，你们如果持有指数基金，也可能间接持有这些公司。本节目仅用于信息和娱乐。好，David，接下来讲 Microsoft 的中间篇章。

David：确实是中间篇章，而且要聊的内容很多。Ben，你在开场提过，大家对 Microsoft 从 1995 年到 2014 年 Satya 接任 CEO 期间的故事都有一套熟悉说法。Satya 2017 年写的《Hit Refresh》第一段里，就有一句话概括了这种叙事，书名也暗示了其中意思。

他写道：‘我在 1992 年加入 Microsoft，因为我想为一家由相信自己肩负改变世界使命的人组成的公司工作。但在我们多年领先所有竞争对手之后，情况开始变化，而且朝着不好的方向发展。创新被官僚主义取代，团队合作被内部政治取代，我们也逐渐落后了。’

接着他提到漫画家兼软件工程师 Manu Cornet 画的那张著名组织架构图，图里的管理者互相用枪指着对方。很多听众可能都见过，我们会把它放在节目说明里。整个叙事可以概括为：Microsoft 曾经势不可挡，后来长时间表现糟糕，现在又重新领先，而这一切都要归功于 Satya。

我们研究时问自己：这是真的吗？我们采访了几十位相关人士，了解到的情况让我们很惊讶。我觉得听众也会觉得意外。

Ben：David，你有点把重点藏起来了。我们采访的人数大概是其他节目最高人数的四到五倍。我看了一下致谢名单，足足有二十多位。

David：上一期在 Ben 看来，是对 Windows 95 面向消费者发布会的一场毫不掩饰的赞美。1995 年 8 月那场发布会简直无可挑剔：Jay Leno、Rolling Stones、开始按钮，几乎什么都有。其实还差一样东西：如果你是消费科技、软件和操作系统的用户，可能会想要上网，而 Windows 95 刚发布时没有互联网浏览器。

Ben：有意思的是，我们上一期故意把所有互联网相关内容都排除在 Windows 95 之外，因为一旦开始谈互联网，就会进入 Microsoft 的下一篇章，根本没法不深入聊下去。

但回头看，多年后 Windows 95 最重要的意义，是它成为大家开始使用互联网的平台。上一期讲的其他内容都很重要，但没有它成为互联网操作系统那么重要。事情是怎么发展到这一步的？

David：当时变化太快了，有个说法叫‘互联网时间’：事情按周变化，而不是按年变化。不过，如果回到 1992、1993、1994 年，甚至 1995 年初，消费者上网通常是使用 CompuServe、Prodigy，或者最大的那家 AOL。这些服务不是今天意义上的互联网，而更像封闭的围墙花园，提供专有服务，并通过拨号调制解调器接入。

Ben：对消费者来说，体验有点相似：你能在电脑上获取内容。主要区别在于内容如何放到网络上。并不是任何人都能接一台服务器、马上建个网站。你得有谈判筹码，还得在 AOL 认识人，才能谈成交易、把内容放到他们的平台上。

David：总结这段历史最好的问题是：你知道当时 CompuServe 属于谁吗？

Ben：不知道，但我知道它是一家总部在哥伦布市的公司。

David：有意思。它归报税服务公司 H&R Block 所有。

Ben：真的吗？

David：真的。

Ben：哇，太离奇了。

David：这就是 Windows 95 发布前几年乃至几个月时的网络服务情况。Microsoft 当然觉得自己是科技世界的接班人，也想进入在线服务领域。1993 年，他们开始接触 AOL，看看能不能收购它。

AOL 创始人 Steve Case 不想卖。但 Paul Allen 私下买入了 AOL 的大量股份，引发各种麻烦。Microsoft 后来想：既然买不下来，那就和他们竞争。于是公司内部启动了一个叫 Project Marvel 的项目，要打造自己的在线服务，后来成为 MSN。

Ben：你刚才悄悄把事情说成了另一个样子。你说 Marvel 后来变成 MSN。最初设想的 Marvel 是一种专有在线服务。等它彻底失败后，Microsoft 才把 MSN 这个名字改用于基于互联网的媒体服务。这是一次彻底的战略转向。

David：与此同时，很多科技人士，尤其是 Microsoft 内部的人，以及华尔街的大量投资者，都认为封闭的围墙花园式在线服务只是过渡阶段，最终会通向更理想的网络化消费文化和经济形态，他们称之为‘信息高速公路’。

关于信息高速公路乌托邦具体如何运作，当时有一种愿景：互动电视，由付费电视服务商统一提供，包括 Comcast、Charter、Time Warner Cable 等有线电视公司，以及卫星电视服务商 DirecTV。这些公司会成为大型消费科技企业。

这种想法并不荒唐，甚至很合理，因为当时电视，尤其有线电视，是现有的主要消费媒介。那时互联网还不是日常生活的一部分。

Ben：想想看，要建立一种联网的互动娱乐服务，需要屏幕、控制屏幕的方式、反馈机制、内容，以及连接用户家庭的基础设施。这些当时都已经存在：有线电视公司提供网络，终端则是电视机。

如果有人向我提议，大家要重新买一种新设备，例如电脑；再铺设另一套线路，把服务接到家里，或者可能复用一些现有线路，但沿途还要部署新的网络设备；还得由全新的内容公司来制作节目——我不会觉得这想法靠谱。人们当然会利用现有基础设施和内容，而不是从零开始重新搭建整套系统。

David：完全正确。Microsoft 当年和 IBM 合作进入个人电脑软件市场，现在也准备与大型消费级有线电视公司合作。

从 1993 年夏天开始，市场上流传着很多传言，说 Microsoft 要和有线电视公司成立大型合资企业，名叫 Cablesoft。这个名字可不是我们编的。

按照 Ben 刚才说的设想，有线电视公司负责管道、客户关系，可能还会掌握许多内容；Microsoft 编写消费者家中机顶盒和后台服务器的软件，这个软件项目代号是 Tiger。这个‘信息高速公路’联盟还有第三方：Silicon Graphics，负责制造所有硬件。

有线电视公司会自己制造硬件。你需要很强的设备，无论家庭端还是服务器端都一样。人们常把 Silicon Graphics 简称为 SGI，它在行业里赫赫有名，为《侏罗纪公园》的电脑生成影像提供了技术。公司的创始人兼董事长是硅谷传奇人物 Jim Clark。这个名字先记下来。

Ben：记下了。

David：华尔街当然对这一切兴奋不已，炒作已经失控，大家认为这是一个万亿美元的机会。到处都有 Bill 和 TCI 的 John Malone、Time Warner 的 Gerald Levin 会面的偷拍照片。Microsoft 还开始和 Michael Ovitz 接触，讨论怎么进入内容业务，可能通过 MSN，也可能采用其他方式。这最终促成了大家可能都熟悉的有线电视网 MSNBC。

Ben：很有意思。我们谈的是一种和他人互动的联网计算方式，但 Microsoft 当时有两个项目：Marvel 和信息高速公路。两者都不是互联网，也都不是网页浏览器。

David：没错。

Ben：你已经能看出 Microsoft 的业务策略：在不清楚未来具体是什么样之前，先下注一些接近可能方向的东西，这样无论未来如何，公司都能参与其中。

David：正如我们在第一卷里谈到的，这种做法过去一直很有效，而且在这里也会发挥作用。Bill 觉得需要写一本书，向公众宣传信息高速公路这个概念。尴尬的是，出版一本书要花很久，直到 1995 年 11 月，也就是 Netscape 上市、Windows 95 发布之后，这本书才出版。

这本书名叫《The Road Ahead》，我桌上有两本：精装版和后来修订出版的平装版。1996 年推出的平装修订版里，作者把精装版中所有的‘信息高速公路’都替换成了‘互联网’和‘网页浏览器’。

Ben：这是 Acquired 节目里一个特别直观的例子：这一年事情还不清楚，下一年就一目了然了。David，查一下这两本书的索引里分别提到了多少次互联网。

David：精装版里，关于互联网的内容只在三个部分提到。平装版里，‘互联网’的索引占了整整一页，甚至还要为互联网的子类别继续做索引。太惊人了。

精装版反映了当时的实际判断。1994 年 1 月，一位年轻的 Windows 网络工程师 James Allard，也叫 Jay，给 Bill Gates 和 Microsoft 高层写了一份备忘录，标题是《Windows：互联网时代的下一个杀手级应用》。

在这份备忘录里，他提到伊利诺伊大学国家超级计算应用中心推出的一款新软件。这款软件正迅速传播，似乎是由那里一位名叫 Marc Andreessen 的年轻程序员编写的。

Ben：那还是他在业余时间做的，甚至不是他的正式工作。

David：没错，软件叫 Mosaic。Jay 在备忘录中认为，互联网以及 Mosaic 网页浏览器这个具体实现，看起来正在成为指数级增长的现象。对 Microsoft 来说，这是个巨大的机会：把互联网‘拥抱并扩展’到 Windows 本身。

这就是‘拥抱并扩展’这句口号的由来。他原文用的确切说法是‘拥抱、扩展、创新’。在媒体报道和公众舆论中，这句话后来当然被改成了‘拥抱、扩展、消灭’。

Ben：这个说法是竞争对手和政敌提出来的。不过，‘拥抱并扩展’其实是一种非常聪明的商业策略。已经有很多人喜欢这个产品了，我们应该拥抱这种新行为。

这就没有产品与市场契合风险，因为我们已经清楚看到需求：人们想用浏览器访问互联网上的超文本内容。我们先接受这种用法，再设法把它融入自己的商业模式，通过扩展功能来赚钱。

David：商业模式就是通过 OEM 把 Windows 卖给企业和消费者，再把浏览器整合进去。说实话，Jay 在 1994 年 1 月的备忘录里就把 Microsoft 与互联网竞争的胜出策略完整说了出来，真让人惊叹。

Ben：那时 Netscape 还要几个月后才会成立。

David：对，Netscape 这家公司还不存在。伊利诺伊大学里只有 Mosaic 浏览器。接下来变化快得惊人。1994 年 2 月，Microsoft 的技术助理兼影子顾问 Steven Sinofsky 去母校康奈尔大学招人。那时他在学校碰上一场大暴雪，被困在校园里，只好多待几天。

Ben：太像康奈尔大学的故事了。

David：对，太有伊萨卡风格了。他注意到校园里这些学生，尤其是在暴雪封校时，都在用互联网。他早就知道互联网是什么，因为它多年来一直是学术项目。他加入 Microsoft 商业软件业务前，也做过学术研究。

Ben：但那时互联网主要是科学家交换研究成果的一种方式，也开始出现一些有意思的娱乐用途，不过还没有什么商业活动或商业兴趣，主要还是学者之间的交流工具。

David：这让 Steven 非常震惊。他记得自己认识的互联网正如 Ben 所说，主要用于学术；但现在他在校园里看到学生们用它调情、选课、互发消息、发和论文、工作、学校或学术研究毫无关系的邮件。

他兴奋不已，于是又给 Bill 和管理层写了一份备忘录，标题是《康奈尔大学已联网！》

Ben：太有意思了。Microsoft 的历史就像通过一系列备忘录讲出来的，每个里程碑都是某位高管发布一份全公司备忘录。

David：好笑的是，有些备忘录确实就是你说的那种内部文件，但也有一些本来就是写给媒体公开发表的。

Bill 有句很精彩的话：‘Steven 告诉我康奈尔大学发生的事情后，我开始认真看待互联网。’Steven 和 Bill 随后组织了一场‘互联网闭门会议’，邀请所有高层，包括 Jay、Bill、Steven，以及所有在调查互联网的人。会议时间是 1994 年 4 月 5 日，也就是 Netscape 在 4 月 4 日注册成立的第二天。

Ben：太棒了。

David：在那场闭门会议上，Bill 终于彻底相信，正如 Jay 在第一份备忘录里所说，互联网正以指数级速度发展。Bill 后来对与会团队和整个公司说，不能忽视指数级增长的现象，这是 Microsoft 的核心价值之一。

Ben：哇，我不知道他认真看待互联网的契机是这个。回想上一期讲的内容，Microsoft 的整个理念都建立在摩尔定律成立的基础上，因此我们能开发出人们从未想过的软件，只要几年后就会变得可用。

David：说到 Netscape 在前一天成立，还记得我让大家记住 Jim Clark 这个名字吗？很多听众已经知道接下来要讲什么了。Jim Clark 是 SGI，也就是 Silicon Graphics 的传奇创始人、硅谷传奇人物。

就在那几个月前，也就是 1994 年 2 月——一切发生得快得不可思议——Jim 还在 SGI 工作。但他对董事会和公司没有更积极把握信息高速公路机会感到很失望。他怎么做？他以辞职抗议，离开自己创办的公司。1994 年 2 月在 SGI 的最后一天，他直接给伊利诺伊大学的年轻人 Marc Andreessen 发了一封陌生邮件。

Ben：你一下子就有机会和行业传奇人物合作，当然会抓住机会。

David：Jim 在邮件里写道：‘我对 Mosaic 印象很深，它显然正在获得用户。如果你和我 Marc 能以某种方式合作，我会很感兴趣。’

他们见了面，随后在 1994 年 4 月 4 日创办了 Electric Media。这家公司很快改名为 Netscape。最初的目标是：Marc 是一位出色的程序员，信息高速公路显然会成为 Web 的未来。我们要做 SGI 本来该做的事，为信息高速公路打造机顶盒。

Ben：回头看，真想问他们怎么会这么不开窍？Marc Andreessen 明明是全世界最懂互联网和 Web 将会如何发展的人之一。我觉得当时他已经把图像标签加进 HTML，网页浏览器也因此可以显示图片。Jim Clark 联系他后，他们却决定去做信息高速公路，而不是互联网。

David：对，太不可思议了。他们准备像一家初创公司那样做这个项目，这也很有意思。SGI 除了制造好莱坞用来制作《侏罗纪公园》等影片的图形工作站外，还做过另一件大事：它是 Nintendo N64 的技术合作伙伴，为 N64 制作了图形引擎。

Jim 与 Nintendo 有合作关系。N64 即将推出，会成为放在客厅电视旁的一款出色设备。他们准备和 Nintendo 合作，把 N64 变成信息高速公路的机顶盒。

Ben：可笑的是，我们一直在讲信息高速公路，但它从来没有真正实现过。确实有过有线电视公司的小规模试验，比如只给 300 户接线，但没有任何地方实现大规模部署。

听到这里，大家可能会想：信息高速公路到底是什么样子？没人知道，因为它从未真正实现。

David：这是一个典型案例：参与者太多，方案却只是纸上谈兵。

Ben：而且连 Marc 本人都没有坚持说‘不，互联网才是未来’，这真说明人脑并不擅长理解复利式增长。

理论上，这个网络应该持续增加节点，技术也会一点一点进步。计算能力遵循摩尔定律；宽带也有理由可以从大学和企业普及到家庭。但即使如此，继续沿着这条路走，当时仍然不够显而易见。人们会想：‘好吧，我靠这个小玩具已经有了名气，现在该去做更重要的正经项目了，因为专家都是这么说的。’

David：完全正确。之后不久，到 1994 年春末，Mosaic 已经有 100 万活跃用户。Bill Gates 显然在关注这件事。后来不久，Jim Clark 和 Marc Andreessen 说：‘等一下，我们就去做 Mosaic 浏览器。’

他们放弃了 N64 信息高速公路项目，转而向 Kleiner Perkins 融资。John Doerr 投了钱并加入董事会；他是当时最传奇的投资人。1994 年 10 月，新命名的 Mosaic Communications Corporation 在互联网上免费发布了首个浏览器 Mosaic Navigator。

他们的商业计划是免费提供面向消费者的浏览器，同时向企业收费销售服务器软件。企业或其他机构如果想托管网站，就需要服务器软件，他们准备通过这一部分收费。

Ben：听众们，注意 David 刚才说的细节。公司叫 Mosaic Communications，产品叫 Mosaic Navigator。Marc Andreessen 希望借用自己之前那个成功项目 Mosaic 的名气，所以新浏览器也叫 Mosaic。但这是一套全新的代码。他们成立公司后从头开始编写软件；虽然 Marc 有编写原版 Mosaic 的经验，但新浏览器是为商业用途重新开发的。原版 Mosaic 则属于大学和 NCSA。

David：完全正确。与此同时，尽管伊利诺伊大学是学术和政府机构，他们也意识到原版 Mosaic 有价值。

Ben：这是试验版代码，已经有数百万用户。Marc 虽然不在那里工作了，但产品显然行得通。

David：他们把原版 Mosaic 授权给当地一家叫 Spyglass 的公司。

Ben：当时的情况是：旧版 Mosaic 由 Spyglass 获得商业授权；另有一个后来成为 Netscape 的新项目，叫 Mosaic，但代码完全不同。Marc Andreessen 的新公司不断尝试销售服务器软件。每次找到客户，Spyglass 都威胁要起诉，直接打断交易；他们会打给客户说：‘我们要告你们。’

这显然令人非常恼火，而且在技术上也有问题。Marc Andreessen 的 Mosaic 团队意识到，如果不处理，这会成为公司的生存威胁。于是他们起诉 Spyglass，说：‘你们得停手。’最后双方达成和解。

David：总之，Marc 和 Jim 的公司——姑且这么叫——在 1994 年秋天改名为 Netscape。Marc 当时对媒体说过一句很有代表性的话：‘你上完学、做了研究、离开学校，结果他们还想扼杀你的生意。早知道会这样，我就去斯坦福了。’

Ben：当然，这句话并不完全属实，因为当时他根本没条件去 Stanford。他住在美国中西部，本来要去州立大学。当时还没人发现他的天才。

David：不过这仍然是 Marc Andreessen 最精彩的一句话，太棒了。与此同时，CompuServe、Prodigy、AOL 这些在线服务也没有忽略互联网和 Web 的发展。他们看到 Web 正在兴起，也想授权一个浏览器，把它整合进自己的平台。

Ben：我记得是在 1993 年末或 1994 年初，但这确实是个关键时刻：AOL 这类在线服务开始接入互联网。用户不再只能浏览专有服务，也可以访问开放的 Web。

David：Netscape 不想授权浏览器，因为他们有自己的商业模式：销售 Web 服务器软件，并免费提供 Navigator 浏览器。Spyglass 则开始授权原版 Mosaic，并和在线服务商谈合作。还有一家小型初创公司 BookLink，也开发了另一个浏览器，并开始向企业授权。

1994 年 5 月，Bill Gates 和 Steven Sinofsky 去拜访 BookLink。那次互联网闭门会议之后，Microsoft 决定把互联网当作公司核心业务和 Windows 的核心部分。他们也想授权 BookLink，开始谈判，交易价格大约是 200 万美元。就在这时，AOL 突然以 3,000 万美元收购了整家公司。

这让 Microsoft 手上没有浏览器。市场上真正像样的浏览器大概只有三个：BookLink 已被 AOL 收购，另外还有——

Ben：不能授权的 Netscape Navigator。

David：以及 Mosaic 和 Spyglass。Microsoft 随后找了 Spyglass。他们以 200 万美元授权了 Spyglass 手中原版 Mosaic 浏览器的源代码。后来，Microsoft 在这套代码基础上开发出 Internet Explorer。

Ben：David，我很高兴你接住了这个话头。我要告诉你，这确实是公开版本的叙述，而且大体接近事实，但还有更多细节。你准备听吗？

David：当然。早期版本的 Internet Explorer 里，点击‘关于’菜单会弹出一个文本框，上面写着：‘基于 NCSA Mosaic，并依据与 Spyglass Inc. 的许可协议发行。’

Ben：没错，这些说法技术上都对，只是没有你想的那么有意义。Microsoft 的历史并不是 Bill Gates 和 Steven Sinofsky 坐下来思考，其他人就干等着，等他们想完、命令一下来再去执行。公司里有很多人，拿着各种点子，同时推进各种项目。

所以 Microsoft 的历史才显得这么复杂有趣：同时进行的项目多得数不清，很难知道自己的项目会不会成为公司的下一项战略。接下来我要讲一个由不同人物推动的版本。有一个重要原因，我想特别强调这一点：之后谈到反垄断时还会用到。

David：好。

Ben：1994 年底，Windows 95 团队的一部分人在 Thomas Reardon 带领下，被抽调出来思考 Windows 95 发布后该做什么。他们要考虑当时被称作 Windows 97 的下一轮重大投资。当然，后来根本没有 Windows 97。

这个小组认为，下一步必须全面拥抱互联网。他们想让下一代 Windows 深度整合互联网功能。小组提出了很多设想：比如类似 Zoom 的虚拟会议软件；还有专门为互联网设计、而不是为企业内部网络设计的电子邮件客户端，当时这很新颖；当然也包括浏览器。

但最宏大的设想是：如果整个 Windows Shell 都是一个浏览器呢？你在 Windows 里看到和操作的每个界面元素，都可以由 HTML 渲染，并通过在线服务运行。

从技术上看，团队的想法是把 HTTP 直接构建进操作系统，因为它只是建立在互联网所依赖的 TCP/IP 协议之上的另一种协议。他们还想向任何需要显示 HTML 的应用提供可重复使用的 UI 组件。这个 HTML 渲染器可以嵌入其他应用中，是很好的工程基础组件。

Microsoft 的战略是开发一个浏览器应用，同时把也能供其他应用使用的 HTML 构建组件一起提供。他们甚至去找 Netscape 说：‘我们有很好的 HTTP 协议栈、HTML 引擎和周边封装。你们不用重写所有东西，直接使用我们准备随 Windows 一起发布的现成代码就好。’

众所周知，Netscape 没有接受。后来 Internet Explorer 成为唯一使用这套 Windows 组件的应用。Microsoft 的浏览器团队开始推进后，说服了 Windows 负责人：我们可以很快完成，应该把它加入 Windows 95，不必等下一次重大版本发布。

David：我们马上会讲到。Windows 95 发布时，或者说发布后不久，有个叫 Plus Pack 的套件。Internet Explorer 就包含在 Plus Pack 里。

Ben：对。那么 NCSA Mosaic 和 Spyglass 是怎么回事？这里有个细节：Spyglass 大幅修改了 Mosaic 代码。他们想基于 NCSA 的代码库开发 Spyglass 浏览器，但产品质量并不好。

Microsoft 拿到手的就是这套代码。他们无法获得原版 NCSA 的许可，因为那个版本已经无法授权。他们试着去掉不少 Spyglass 的内容。最终，这套代码对创建 Internet Explorer 并没有太大帮助；他们花了很多时间撤销其中一些内容，再在其上构建 IE。

所以，这究竟有没有加快他们上市的速度？这究竟算不算 Marc Andreessen 写的代码？其中确实有一些，但并不是把现成代码拿过来，IE 就这样诞生了。

David：不过这个故事听起来太棒了。这有点像 DOS 收购案。Microsoft 买下了 Seattle Computer Products 的 QDOS，也就是‘快速而粗糙的操作系统’。它和 Microsoft DOS 是同一个东西吗？算是吧。

Ben：交易之后还做了大量工作。

David：正如你所料，这次也一样。不过有一点确定：在 Internet Explorer 早期版本里，点击‘关于’菜单……

Ben：David 记得很牢。

David：这个细节太有意思了。

Ben：确实有意思。这个补充版本的故事至少带来两个启示。第一，他们真正想做的是把 Web 深度整合进 Windows，而不是只做一个叫浏览器的小应用。技术上，两者有很多交织。后来成为 IE 底层基础的很多代码，其实是加进 Windows 操作系统、用来支持这些协议的 Windows 代码。第二，交易之后，他们仍然花了很多工夫开发 IE。

David：现在讲到 Windows 95 的发布准备。那年春天，Bill 又写了一份准备公开发表的备忘录，也就是著名的《互联网浪潮》备忘录。我想在这里引用其中一大段。

‘你们也许已经看过我或其他同事写的备忘录，谈论互联网的重要性。我对它的认识经历了几个阶段，不断提高对其重要性的判断。现在，我把互联网列为最高优先级。在这份备忘录里，我要明确说明：关注互联网对我们每一项业务都至关重要。自 1981 年 IBM PC 发布以来，互联网是最重要的一项发展，甚至比图形用户界面的出现还重要。’再明确不过了。

Ben：非常明确。

David：Windows 95 原定于 1995 年 8 月 24 日发布。就在两周前的 8 月 9 日，Netscape 上市，市值达到 30 亿美元。

Ben：规模惊人的 IPO。

David：非常惊人。那可是 1995 年。

Ben：Netscape 一年内用户从 100 万增长到 1,500 万，产品与市场迅速契合。人们显然想浏览 Web。在科技生态里，我们经常会猜：这会成为趋势吗？那会成为趋势吗？但从 1994 年开始，互联网会不会成为趋势再也不是问题。

David：确实是这样。在 IPO 的媒体宣传期，Marc Andreessen 被引述说：‘Netscape 很快会把 Windows 变成一套调试得很差的设备驱动程序。’

Ben：这句话太精彩了，背后含义也很多。Windows 是独立软件开发商编写应用的平台，也是当时企业和消费者使用软件的主要方式。如果 Netscape 说要把 Windows 变成一套调试得很差的设备驱动程序，他们的意思是……

现在那些很粗糙的静态网页，只是通往丰富 Web 应用之路上的一个阶段。想想 JavaScript、CSS，以及之后的 Java 和 Flash。Web 会成为开发者编写应用的平台，这个意思已经包含在那句话里了。

他们的意思是：Windows 现在为开发者提供各种工具，但将来你只需要启动 Windows 或其他操作系统，连接屏幕、鼠标、键盘等外设，再打开浏览器，所有事情都能在浏览器里完成。

这让 Microsoft 非常害怕。Microsoft 自己也得出了相同结论：如果 Web 成为未来平台，人们可能不再需要通过我们的操作系统使用喜欢的软件，开发者也不必在我们的平台上构建应用来接触用户。我们现在这门了不起的生意可能就会消失。

在《互联网浪潮》备忘录里，Bill Gates 还有一段著名的话。之所以著名，是因为美国司法部后来把它作为证据。Bill 写道：‘一个在互联网上诞生的新竞争者是 Netscape。它的浏览器拥有 70% 的使用份额，能决定哪些网络扩展会流行。他们采取跨平台战略，把关键 API，也就是应用程序接口，移到客户端，从而让底层操作系统商品化。’

他们一下子就明白了：Web 会成为应用平台，彻底削弱我们的价值。

David：你可以理解，为什么 Microsoft 一定要击败 Netscape，把 Internet Explorer 带进 Windows，维持 Windows 作为主导平台的地位。这些变化会切断他们的生路，关系到公司的存亡。

Ben：还有一点很惊人：未来的应用平台竟然通过 Windows 应用分发。那时 Windows 的市场份额很高，也许有 80% 到 90%，后来甚至超过 90%。Netscape 能触达消费者，是因为 Microsoft 已经让大量电脑运行 Windows。这就像一匹终极木马，Netscape 可以借 Microsoft 的渠道，把未来的平台带给用户。

David：没错。Netscape IPO 后几周，Windows 95 就发布了。至少在零售盒装版本里，Internet Explorer 并没有内置。你可以花 50 美元购买 Plus Pack，其中包含 IE。安装后，它就会加入 Windows，Microsoft 还能从软件销售中赚钱。但这当然无法影响当时已经免费提供的 Netscape Navigator。

Ben：如果 Microsoft 的目标是切断 Netscape 的生路，关键就是迅速做到无处不在。我们不在乎这东西能不能赚钱，先把它推出去，别让互联网重创我们的业务。我们可以拥抱并控制它，或者拥抱并扩展它。

David：Netscape 的股价继续上涨。1995 年 9 月、10 月、11 月，股价涨到原来的三倍，市值达到 100 亿美元，太疯狂了。

Ben：我觉得他们当时的服务器软件还没赚到多少钱。市值增长来自投资者相信他们拥有未来的主导平台，而不是当前财务表现。

David：此前围绕信息高速公路的所有炒作，现在都转移到了 Netscape 身上。

Ben：没错。现在互联网的投资风向指标是什么？大家都冲进 Netscape。

David：我本来可以拿今天作类比，但还是饶了大家吧。

Ben：David，让这期节目经得起时间考验。

David：好，我会让它经得起时间考验。1995 年 12 月 7 日，Bill Gates 宣布 Internet Explorer 免费，并会随之后的每一份 Windows 95 一同提供。当天 Netscape 股价下跌约三分之一，之后再也没恢复。这就是 Netscape 的最高点，此后局势就结束了。

Ben：这也有道理。这里有个很难学、但学会后永远忘不了的教训：如果你的分发渠道决定和你竞争，还把这件事列为优先事项，你的生意可能转眼就完了。

David：事情确实如此。Internet Explorer 随后一路扩张，并不是一夜之间发生，但趋势已不可逆。到 1996 年底，Microsoft 已经与 AOL、CompuServe、Prodigy 这些旧在线服务达成协议，让它们弃用原来的浏览器，改为捆绑 IE。

1996 年底，Internet Explorer 的市场份额超过 20%；1997 年超过 40%；1998 年超过 60%。到了 2000 年，它实际上几乎占据了全球 100% 的浏览器市场。

如果看 Internet Explorer 的市场份额曲线，那是最完美的山丘形曲线：1995 年从 0 起步，到 2000 年达到 100%，然后一路降到 2010 年的 0。

Ben：这就引出故事的下一篇章：他们到底是怎么失去浏览器垄断地位的？但在此之前，先想想 Netscape 的生意为什么枯竭。因为他们靠销售服务器软件赚钱。

要做出最好的服务器软件，最好也掌握客户端。网站经营者很关心自己的网站能否在用户普遍使用的浏览器上正常运行。一旦你不能再说‘很多互联网用户都在用我们的浏览器’，客户还会向你买服务器软件吗？还是会选择最便宜、价值最高、功能最全面的供应商？Netscape 因此失去了收入业务方面的竞争优势。

此外，股价下跌 80% 左右的公司很难恢复。围绕公司的热情会消失，员工也会突然觉得薪酬不再有吸引力。这种事件足以摧毁一家公司。

David：当时所有市值和市场热度都押在未来，并不是来自实际收入。

Ben：到目前为止，Microsoft 并没有改变自己的商业模式。它只是消灭了一个可能威胁自身的未来，依然照常通过 OEM 和零售渠道向企业和消费者销售 Windows 许可证。

David：这段时期还有几件有意思的小事。1997 年 8 月，著名的 Macworld 大会召开，Steve Jobs 回到了 Apple。Bill Gates 通过卫星连线出现在现场，这一幕当然成了传奇。不过从这个角度研究后，我发现当时还有另一个我以前不知道的层面。

Bill 和 Steve 在台上宣布的合作内容也很能说明问题。Bill 甚至无法亲自到场，只能通过卫星连线。合作有四项。第一，Microsoft 向 Apple 投资 1.5 亿美元；第二，Microsoft 承诺五年内持续推出 Mac 版 Office。这是大家常提的两项。

Ben：而且这救了 Apple。Apple 当时财务状况极其危险。对使用 Apple 电脑的人来说，Office 至关重要；如果 Microsoft 停止开发 Office，人们就会停止购买 Mac。公司已经处于非常脆弱的财务状态，那样一来就完了。

David：第三项是双方同意结束所有专利纠纷，也就是第一卷谈过的那些来回争斗终于结束了。第四项我以前完全没记住：Internet Explorer 会成为 Mac 的默认浏览器，取代 Netscape。这从 1997 年一直持续到 2003 年 Safari 成为 Mac 默认浏览器。

Ben：这件事我可太熟悉了。

David：现在知道这些，再结合 Bill 当时的处境，我猜这就是他愿意签约的原因。

Ben：有意思的是，我确实知道他为什么签这份协议。Steve Jobs 想把事情包装成：Microsoft 认为 Mac 是使用 Office 套件的好平台，也看好 Apple 公司，所以愿意投资 1.5 亿美元，帮助 Apple渡过困难时期。顺带说一下，当时 Apple 市值大约是 20 亿美元，这相当于 Microsoft 买下了 Apple 8% 的股份。

David：哇。

Ben：Steve 很聪明地抓住了这个机会，给 Microsoft 打电话说：‘专利纠纷和那场大诉讼已经处理完了。我还认为你们用了我们的一些东西。我不想起诉你们，而且我知道司法部现在正在调查你们的反垄断问题。’

Apple 知道，Microsoft 会希望展现与另一家大型企业合作的形象。Apple 就有筹码提出：‘要不你们投资我们，并承诺继续为 Mac 开发 Office？这对我们渡过难关很重要。’Microsoft 则表示：‘我们也很需要 IE 能出现在所有平台上。’

最后他们把所有事情打包成一笔交易：双方不再互相起诉，知识产权交叉授权；Microsoft 得到 IE 的默认浏览器地位，Apple 得到投资和 Office 支持，双方都能体面离场。

David：有意思。

Ben：Apple 得救了。Steve Jobs 如果没有抓住这个机会，Apple 真的可能会破产。

David：这对双方都是一笔关键交易。说到 Netscape，1998 年 11 月，AOL 以略高于 40 亿美元的全股票交易收购了 Netscape。不过这是换股交易，而且距离 Time Warner 合并案只有一年多。

这个时刻可以说是 Microsoft 作为消费科技公司的绝对巅峰。我甚至觉得可能是任何消费科技公司的巅峰。想想 Microsoft 当时拥有多大的市场力量。

Apple 的生存都依赖 Microsoft。Netscape 已被彻底击败，‘生路被切断’了。消费者市场上再没有其他选择，除了 Microsoft。

Ben：Google 还要三年后才成立，Facebook 更要九年后才成立。

David：还有 Yahoo，当然。

Ben：企业市场上还有 Sun、Oracle 等真正的竞争者。但如果只看消费科技领域，没错，Microsoft 当时拥有压倒性的力量。

不过 David，我不知道。一个公司只要决定切断潜在最大威胁的生路，就能彻底击垮对方——这不应该违法吗？

David：嗯……

Ben：我这是在引出下一部分。听众朋友们，你们大概猜到接下来要聊什么了，因为 David 和我一直在暗示。不过在进入那个话题之前，我们一直在谈开发平台。1994 年人们就开始把 Web 看作未来开发平台，Windows 95 也在推动相关功能。一个好的开发平台究竟需要什么？

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好了 David，到了。Microsoft 诉美国司法部的反垄断案，著名的 1998 年审判。

David：回顾浏览器大战时，我就在想这个话题。

Ben：哦，你不喜欢我刚才那个讽刺性的问题？

David：我们刚才轻描淡写地说‘这应该违法’，但这才是关键问题。Microsoft 当时拥有的市场力量，可能是历史上第一次集中在一家公司的手里，之后可能也不会再发生。问题是，这合法吗？Microsoft 到底有没有做错事？

Ben：接下来会遇到很多很有意思的问题。第一个就是，美国的法律究竟允许什么？欧盟又允许什么？

还有个值得关注的情感层面：在 Microsoft 编写软件的员工里，绝大多数人根本不关注商业和竞争策略。他们的目标只是‘做出优秀软件，创造大家喜欢用的东西，并和喜欢共事的人一起工作’。

如果问当时参与这些项目的大多数人，他们会说：‘我只是在努力做出最好的软件。’这和公众逐渐形成的看法很有张力：Microsoft 是个霸凌者，尤其是竞争对手推动了这种叙事。另一个问题才是法律层面：他们到底做了违法的事吗？反垄断法与‘这看起来有点反竞争’完全不是一回事。

David：还有另一个角度：作为消费者，我会不满操作系统里附带一个世界级浏览器吗？

Ben：David，你提出了消费者损害问题，也就是这起案件所依据的消费者福利标准。我们接下来就讲这个故事。

David：Microsoft 反垄断案并不是从司法部开始的，也不是始于 1998 年。它最早可以追溯到 1990 年，当时是联邦贸易委员会（FTC）启动调查，审查公司是否违反反垄断法。

Ben：调查核心是每处理器授权，也就是我们上一期讲过的做法。

David：1993 年 7 月，FTC 委员要投票决定是否认定 Microsoft 是垄断企业并进一步处罚。投票结果是 2 比 2 平局，实际上等于 Microsoft 获胜，不会对公司采取行动。这是重大胜利。从这个时点看，美国联邦政府针对 Microsoft 的反垄断案本该结束。

Ben：没错。理论上，FTC 当时可以审查所有垄断行为。他们说，只担心的那一项做法已经答应停止；投票结果是 2 比 2，也表示我们没有发现其他需要调查的问题。

David：Microsoft 在联邦政府这边应该已经没事了。然而就在下个月，也就是 1993 年 8 月，司法部接手了案件，这相当不同寻常。

这就像美国联邦政府的一个部门调查公司是否滥用垄断权力，最后决定不就此起诉；另一个部门下个月又说：‘我们觉得你没处理好，我们要接着办。’Microsoft 突然就像因为同一项被指控的行为而面临两次审判。

Ben：理论上，这不算一罪不二审。

David：实际上，FTC 委员会里有几名成员反对这个程序，并试图拒绝把会议笔记交给司法部。但司法部还是继续推进。1994 年 7 月，Microsoft 最后选择和解，而没有上庭。

他们的态度是：‘好吧，我们只想把事情结束。我们和司法部和解，彻底了结联邦政府这一案。’和解协议中，他们同意签署大家可能听过的文件：consent decree，也就是同意令。

这意味着 Microsoft 同意不把应用软件的销售与 Windows 捆绑销售。换句话说，不能对 OEM、企业或消费者说：‘如果你买 Windows，也必须购买 Office 或我们应用部门销售的其他产品。’

重要的是，同意令仍允许 Microsoft 把额外功能整合进 Windows 操作系统。这就回到 Internet Explorer：它究竟是一种产品，还是一种功能？

Ben：没错，这件事很复杂，因为你刚才用了确切的法律说法：他们不能把应用产品捆绑销售。但他们显然可以把新功能整合进去。

David：对。那 Internet Explorer 算什么？

Ben：这也关系到软件开发和平台的演变。平台会不断增加功能，逐渐做掉过去由独立应用完成的工作。法律不可能写下一句话就永远不变。今天被视作应用的东西，几年后可能成为功能；法律必须结合当时情况不断重新解释。

David：今天你能想象买一台带操作系统的设备，却没有内置互联网浏览器吗？想象不到吧。当然应该算功能。

Ben：但它算功能吗？实际上它就是一个应用，是和操作系统一起捆绑的应用。这就是模糊地带。

David：确实是模糊地带。如果问 Bill 和 Microsoft，或者回到 Jay Allard 最初的备忘录，他们确实是想把浏览器作为 Windows 操作系统的核心功能之一。

Ben：显然，他们这样做也是为了维持 Windows 因垄断性市场份额而拥有的影响力。这其中有个可以理解的说法：浏览器是操作系统的核心功能，不管你把它叫功能还是捆绑应用。但也很清楚，你之所以有动力推出自己的浏览器，是想切断可能打造未来平台的竞争者的生路。

David：所以 1997 年 10 月，司法部向联邦地区法院提出动议，称 Microsoft 把 Internet Explorer 与 Windows 捆绑，违反了 1994 年关于禁止产品搭售的同意令。

Ben：要注意，司法部当时要求的并不是未来版本怎么做。大家知道 Windows 98 快发布了，但他们说的是：现在就停止把 IE 和 Windows 捆绑发货。

Microsoft 坚持说这是一体化产品。他们表示不能那样做。这时还不一定是在提出‘我们有权这么做，因为这是整合功能’的法律论点，而是在说：我们发出去的是一整套代码，你不能直接把 Explorer 拆掉。

要记得，当时 Windows 里有很多有意思的功能。比如在 Windows Explorer 里输入网址，它也能显示网页，尽管那不是 Internet Explorer。如果回想浏览器被整合进 Windows Shell 的愿景，就会发现浏览器——至少 IE——并不是一个完全独立的产品，而是深度整合在系统里的。当然，如果 Microsoft 真想拆开，能不能做到是另一个问题。

David：而且还有一点不太有利于 Microsoft：Windows 95 刚发布时，并没有立刻附带 Internet Explorer。

Ben：对。联邦法官 Thomas Penfield Jackson 还是下令要求他们这么做。更具体地说，他命令 Microsoft 向 PC 制造商，也就是 OEM，提供一个不包含 IE 的 Windows 版本，让 OEM 可以选择把它装在要交付给客户的电脑上。

Microsoft 说：‘我们告诉过你，这做不到，但你是法官，既然你下令，我们就照做。’结果不出所料，如果你禁用一堆其他代码依赖的代码，系统就会出故障。

之后发生了两件事。第一，Jackson 法官很不高兴，因为 Microsoft 看起来是在遵守法律字面要求，却违反法律精神，态度傲慢、像是在挑衅。第二，PC 制造商实际上根本没有发货这个版本，所以它从未真正面市。事情很快变得针锋相对，司法部要求法院认定 Microsoft 藐视法庭。

David：双方来回争论了很多。Microsoft 对 Jackson 法官的命令提出上诉。1998 年 5 月初，上诉法院裁定 Microsoft 可以继续把 IE 与 Windows 捆绑销售，也可以把其他功能整合进 Windows，只要这样做有利于消费者。

Ben：这时就把美国法院关心的原则讲得很清楚了：消费者福利。我们还没讨论 Microsoft 算不算垄断企业；目前的观点是，只要做法符合消费者利益、没有造成伤害、没有提高价格，那就可以。

David：一周后的 1998 年 5 月 18 日，司法部宣布对 Microsoft 提起一宗全新的、大规模且范围广泛的反垄断诉讼，指控公司违反《谢尔曼反托拉斯法》，滥用垄断权力压制竞争。

Ben：这次调查远不只是‘Windows 能不能捆绑 Internet Explorer 发货’。它要回答：(a) Microsoft 是不是垄断企业；(b) 它有没有在整个业务中滥用垄断权力，损害消费者利益？

David：成为垄断企业本身不一定违法，滥用垄断权力才违法。法院要审查这两个问题：(1) Microsoft 是不是垄断企业？(2) 它有没有滥用权力？这对 Microsoft 来说很严重。

Ben：确实很严重，而且我们要把法律策略和事情本身分开看。Microsoft 一开始就采取强硬立场，说要上诉，坚称自己不可能做错。当 Microsoft 开始强硬应对时，司法部可能会想：‘等一下，你们连这一点都不愿让步？连 IE 和 Windows 捆绑这件小事都不愿处理？好，那我们就调查全部业务。’

David：你可以看出，Microsoft 的强硬态度让司法部决定提起更大的诉讼。但从 Microsoft 的角度看，他们也觉得被政府背叛了：这是第三次因为看起来相同的指控受审。Ben，你刚才说这不属于一罪不二审，那这算什么？三罪不二审吗？我以为这是个自由国家，企业可以自由经营。这到底怎么回事？

Ben：当时 Microsoft 内部的人也开始纳闷：为什么要这样做？消费者真的在生我们的气吗？这到底帮助了谁？他们开始意识到，Netscape 及其他竞争对手在幕后进行了很多游说，想把我们说成反竞争企业。当然，我们也应该说，这类大型反垄断诉讼中常有这样的情况；但本案确实存在这种游说。

David：正如 Ben 所说，加上他们一开始采取‘所有事情都要对抗’的法律策略，Microsoft 最后决定全力抗争。Ben，你采访了很多相关人士。带大家看看这场大型审判在 1998 年秋季开始后，一直到 1999 年的进展。

Ben：大家最先想知道的是：Microsoft 在这里是不是垄断企业？事实是，它占了超过 90% 的个人电脑操作系统销售份额。我不是法官，但乍看之下，你会觉得：好吧，他们确实有市场力量。

1998 年 8 月，Jackson 法官发布一项审前命令，规定审判期间只能以文字记录的形式提交证词。对没接触过诉讼的人来说，证词询问是指律师在审判前进行的一系列访谈；你不会作为证人出庭，但这基本上是收集信息的过程。

David：就是访谈过程。

Ben：对。8 月 27 日，司法部指定的检察律师 David Boies 对 Bill Gates 进行了 20 个小时的证词询问。实际上分几天进行。我觉得挺有意思的是，YouTube 上可以看到其中 12 个小时。我看了八九个小时，全都是 Bill Gates 不停被提问的画面……

David：简直是睡前轻松读物。

Ben：Bill Gates 回答了好几个小时的问题。Gates 和 Microsoft 法律团队采取的策略，是专门针对这个审前命令设计的。如果看视频就能发现，他们的策略基本是寸步不让，避免说任何能被对方利用的话。Microsoft 结束后觉得自己做得相当成功。

David：你说他们是针对审前命令来设计策略，是指他们以为最后只会提交文字记录，对吧？不会有视频，也不会有证词录像。

Ben：可是我刚刚在 YouTube 上看了视频，那是怎么回事？

David：怎么会这样？

Ben：如果你看视频，很容易觉得这个人粗鲁、吹毛求疵、不尊重人。我这么说并不冒险；任何人看了视频，第一印象恐怕都是这样。

David：他们后来甚至为‘定义’这个词的定义争论起来，对吗？

Ben：对，举几个例子——我没有夸张。整段证词看起来就像 Gates 对检察官和他的问题充满蔑视。他会纠缠在一些细节上，比如拒绝回答有关备忘录的问题，因为那些文件不是备忘录，而是电子邮件。他会说：‘你问我这份备忘录指的是什么，我不可能回答这个问题。’

有一次他看着 David Boies，问他会怎么定义‘定义’这个词，整个过程还一直带着讥笑。这套策略显然是想让我给你几十页文字，但里面没有任何内容可以用来对付我。

这就是全部策略：我不在乎自己看起来怎么样，也不在乎措辞有多琐碎。他会停顿很久，然后说：‘你问我写这封邮件的人指的是什么，我怎么知道？邮件不是我写的，你得问他，我不知道。’整整 20 个小时都是这样。

不知怎么回事——我其实也不太清楚原因——证词在 10 月 9 日录完之后，法官又撤销了之前的命令，宣布录像证词也可以在法庭上使用。

David：哎呀。

Ben：对。

David：这会有什么影响？

Ben：如果让优秀的检察律师 David Boies 得到这个机会，他就会用得非常巧妙。整个审判期间，他会在关键时刻播放一些短片：有时是为了当天给媒体提供可报道的精彩内容，因为审判后方有媒体区，记者每天都会旁听证人作证；有时则是播放一段他知道会让法官不悦的内容。如果法官露出表情，媒体就会写‘法官似乎倾向这一方或那一方’。

如果有机会让大家同情 Gates 或 Microsoft 的任何人，他也会播放一段视频，让同情或倾向很快消失。他就是这样用一种非常巧妙的方式，逐步释放这些片段。

David：这当然影响了最后的判决，更重要的是塑造了公众对 Gates 和 Microsoft 的看法。不过这个变化如何维持？Microsoft 没有上诉这项决定吗？原来证词不能录像，后来却可以录像。

Ben：这是个好问题。我准备这期节目时读了一本专门讲这场审判的书，叫《World War 3.0》。作者提到：‘Microsoft 担心 Jackson 法官对他们有敌意。他此前发布过多项被公司视为不利的审前裁决。他们尤其不满，法官修改了原先规定证词只能以文字记录提交的审前命令，另行发布命令，允许提交证词录像。’

‘Microsoft 怀疑有人影响 Jackson 修改了早先的法院裁决。Jackson 断然否认，但不记得自己为何在 10 月 9 日发布了新命令。Microsoft 私下抱怨 Jackson 有偏见、会偏袒政府，却又因担心冒犯他，只敢在非常私下的场合说。’

至于怎么处理这个问题，我猜他们没有正式挑战规则修改；可能是因为他们意识到还要长期面对这位法官，不想再过度激怒他。

David：哇，有意思。看来他们当时可能还没意识到录像公开会对 Bill 和公司造成多大伤害。

Ben：我觉得是这样。

David：有意思。到了 1999 年 11 月，审判的结果逐渐明朗。Jackson 法官发布事实认定，判定 Microsoft 在操作系统业务中确实是垄断企业。

要记得，垄断本身并不违法，滥用垄断权力才违法。但法官现在认定 Microsoft 是垄断企业，大家都知道接下来可能会有更严厉的判决。

Ben：更具体地说，法院认为，庞大的已安装用户群和大量应用程序形成了网络效应，使竞争者开发一套足以替代 Windows 的个人电脑操作系统，成本高到难以承受。

David：这当然显而易见。这正是第一卷整集在讲的内容。

Ben：法院的事实认定是：Microsoft 是垄断企业。但再说一次，成为垄断企业不一定违法，只有滥用垄断权力才违法。

David：没错。事实认定公布几个月后，2000 年 6 月 7 日，Jackson 法官发布最终判决，裁定 Microsoft 确实滥用了垄断权力。作为补救措施，他下令把 Microsoft 至少拆成两家公司：一家操作系统公司，一家应用软件公司。这有点像多年前 Standard Oil 的拆分判决。

Ben：这件事如今基本被历史遗忘了，除非你是科技行业老兵。当时法院的判决就是：Microsoft 必须拆分。

David：这不只是 Microsoft 输掉了司法部的案子。法院的命令是，美国政府要拆分 Microsoft。

Ben：判决还包括很多其他规定：Steve Ballmer 必须去一家新公司工作，Bill Gates 去另一家；两人不能在同一家公司工作。各自选定公司后，还必须卖掉另一家公司的全部股份，避免利益冲突。

想象一下这可能形成的世界，真是不可思议。虽然最后没有发生，但有一段时间，这确实是美国政府的正式立场。

David：太疯狂了。想象一下，如果最后变成 Gates 公司和 Ballmer 公司！正如我们接下来会讲到的，后来确实发生了类似的事，但方式完全不同。

Ben：还值得指出的是，从 1999 年末事实认定公布后的十二个月里，Microsoft 的市值从 6,000 亿美元跌到 2,700 亿美元，下降了 55%。这期间也恰好遇上互联网泡沫破裂，以及我们稍后要讲的 CEO 更替；但这项判决确实让人们对这家曾经的明星公司彻底失去信心。

David：想象一下，明天法院判 Apple 必须拆分：iOS 要和设备分开，买手机时还必须能选择不用 iOS。你觉得这会对 Apple 的市值造成什么影响？

Ben：当然，两种情况并不完全一样，因为 Microsoft 案并不是关于硬件设备。

David：对，我只是用类似的案例来说明可能产生的影响规模。

Ben：你知道后来发现的程序问题是什么吗？

David：不知道。我只知道 Microsoft 立刻提出了上诉。

Ben：2000 年 6 月后来发现，Jackson 法官曾在判决公布前，私下在自己的办公室里会见记者。这是不允许的。Jackson 法官因此被撤换。记者手里已经有禁发的报道，可以在判决后立即发布。大家当时都在问：他们怎么知道这些事？

David：哇，太离奇了。这真是一场疯狂的风波，简直不知道该怎么形容。

Ben：这是 2000 年 6 月的事。之后的上诉持续了很久。从那时起大约 15 到 16 个月里，正式判决一直是 Microsoft 应该开始准备拆分。

David：据所有人所知，世界当时都认为 Microsoft 即将拆分。上诉法院撤换了 Jackson 法官，另任命一名法官重新审理。她熟悉案情后到了 2001 年，开始推动双方和解。

Ben：尤其是发生了 9·11 事件之后。我觉得这起到了推动作用，大家坐到一起说：‘这件事持续得太久了，得了结。’

David：而且当时的政治政府也从 Clinton 政府换成了 Bush 政府？

Ben：对。

David：到了 2001 年 11 月，也就是 Windows XP 发布后几周，司法部和 Microsoft 终于达成全面和解。

Ben：还要说明一下，这个案子针对的是 Windows 95。后来 Windows 98 发布，案件还没解决时，Windows XP 又发布了。

David：你说的是那个营销版更新，用来卖返校季电脑的 Windows 98？

Ben：是的，太夸张了吧？而且整个过程中，Internet Explorer 一直随 Windows 捆绑发布。

David：一直如此。

Ben：所以 2001 年 11 月 2 日，双方提出和解方案。此时 Internet Explorer 的市场份额大约是 90%。

David：如果你认为 Microsoft 是垄断企业、滥用了垄断权力，那就会觉得整个程序彻底失败了，伤害已经造成。另一方面，如果你站在 Microsoft 一边，也会想：政府到底在做什么？两边都不会满意。

Ben：一家创新公司打造了那个技术时代最重要的产品。与此同时，互联网这股新力量正在兴起，他们必须想办法在法律上应对这种转变。

David：技术趋势已经对我们的业务构成了足够大的生存威胁；如果还因为这些法律诉讼而束手束脚，那真的说不过去。

Ben：2002 年，和解方案终于获批，拆分公司的命令被撤销。Microsoft 仍然是一家公司。法院维持了 Microsoft 在操作系统业务中属于垄断企业的裁决。和解设立了为期五年的同意令，条款之一是 Microsoft 不得与 PC 制造商签订排斥竞争者的合同。第二，Windows 必须与非 Microsoft 软件互操作，当然它本来就能做到这一点。

David：一直都可以。

Ben：它是一个开发平台。Microsoft 必须编写并提供 API 文档，让开发者能在这些接口之上构建应用。这本来就是公司的目标。第三，成立一个独立技术委员会，受理竞争者的投诉。好。

David：他们还设立了投诉热线。

Ben：就这些。

David：哇，就这些？

Ben：David，我是不是漏了什么？我理解的和解条款就是这些。

David：没有，我也想不起其他内容。但这只是和解协议的字面内容，实际代价却巨大。我们在本期第一部分一直在讲，Microsoft 当时权力极大，在 1990 年代末可能达到了巅峰，甚至可能是有史以来最有影响力的公司。这场诉讼摧毁了这种力量。

Ben：这可是个重大的判断，我想我们会在节目结尾讨论。

David：后半部分会讲 Microsoft 如何在全新的市场里重建自己，再次成为全球最有价值的公司。但先聊聊它实际付出的代价，不只是金钱。

Internet Explorer 和 Windows 实际上并没有受到影响。Windows XP 大获成功，销量超过 5 亿份，生命周期内可能在约 10 亿台 PC 上使用。它把 Windows 统一到 NT 架构下，还有那张 Bliss 壁纸，非常棒。但真正的代价，是这场诉讼对 Microsoft 文化和员工情绪的影响。

我们采访了很多人，天啊，回想起来真像经历了一场死亡。16 个月里，大家都觉得公司可能会被拆分；Bill 的尴尬视频被媒体反复播放，公司和 Bill 的公众形象都发生了变化。员工原本觉得自己是美国最优秀、最聪明的人，后来却听到‘你们是坏人，为什么还要在这家公司工作？’

Ben：这也暴露出双方法律策略的区别。Microsoft 逐条反驳对自己的指控，甚至试图反驳 Netscape。我们当时的态度是：Netscape 并没有对我们构成生存威胁。

他们大概应该承认，Bill 确实写过一份公开发布的备忘录，称 Netscape 是互联网上诞生的竞争威胁。但他们想逐条反驳，不肯作出任何让步。

而 David Boies 和司法部想做的，是摧毁 Microsoft 的可信度。每次他们传唤证人，都会播放邮件或证词录像，让人怀疑：他们在法庭上说的是真的吗？真的会不记得吗？这些一点一点让 Microsoft 看起来像是在撒谎。

这必然会影响公司文化。一方面，你会觉得政府在攻击你；另一方面，你也会开始自我怀疑：我们为什么要这么做？我以为我们只是想做出最好的软件。我们是不是做了违法的事，而我自己却不知道？

还值得谈谈其他后果。诉讼拖慢了 Microsoft。公司必须编写大量协议文档。经营软件公司的人都知道，如果迭代时间变长、开发流程一直受到额外阻碍，公司就会落后。我觉得很多员工和管理者都感受到了这一点：用同样的资源，现在能做的事情变少了。

之后还有很多私人诉讼，包括 Sun、AOL 和 RealNetworks。司法部诉讼之后，他们又分别提起民事诉讼，Microsoft 为这些私人和解支付了数十亿美元。

David：还有各州的总检察长，也在美国各地乃至国际范围不断起诉 Microsoft。

Ben：司法部最初提起诉讼时，许多州总检察长也参与其中，但和解后并没有接受裁决。他们继续独立起诉 Microsoft，这又带来大约五年的痛苦。直到 2009 年，我们才看到欧盟版本的反垄断案和解；那是裁决撤销七年之后。

2011 年 5 月，最终同意令才终于到期。从 1990 年到 2011 年，整整 21 年，公司大半人生都处在某种反垄断审查或正在进行的诉讼之下。

David：哇。显然，公司在这段时间里很多时候仍然发展得很好。

Ben：不过消费者到底有没有受到伤害？我一直在想这个问题。诉讼对 Microsoft 非常不利，尽管它实际上没有做什么重大改变。但从结果看，它基本上赢了；我猜这是合理的，因为我们并不确定消费者受到了什么负面影响。

现有竞争者或未来潜在竞争者确实遭受了各种负面影响。但这不是美国反垄断法的标准，尤其在那个历史阶段。或许最终正确的结果还是出现了，只是过程非常糟糕，也给公司带来各种间接负面影响。

David：刚才我说，这场诉讼摧毁了 Microsoft 在消费科技领域的巨大统治力。我这么说的最大原因，虽然我们做节目准备时没采访 Bill Gates，但在于整件事对 Bill 的影响。

Ben：Microsoft 曾有一项其他公司都没有的竞争优势，那就是 Bill Gates。

David：不管原因是什么，如果换作我经历那一切，Bill 在这之后确实就不再是原来的 Bill 了。

Ben：事实上，在 Jackson 法官作出最终裁决之前，Bill 就已经卸任了。

David：对。1998 年 7 月，也就是司法部大型反垄断诉讼升温的时候，Steve Ballmer 升任公司总裁。Bill 仍然担任 CEO，但 Steve 已是明确的二号人物。之后他们经历审判、证词调查，以及 1999 年 11 月认定 Microsoft 是垄断企业的裁决。

接着，正如 Ben 所说，2000 年 1 月 13 日，Bill Gates 宣布把 Microsoft CEO 一职交给 Steve，自己转任新设立的首席软件架构师。他仍会担任董事长，但不再是 CEO。几个月后，法院就作出了拆分公司的判决。

Ben：经历这种事情肯定会让人觉得很个人，也会让你永远改变。我无法想象它不会产生这种影响。

David：完全同意。

Ben：尤其是消费者究竟有没有受到伤害，这一点并不清楚。这场没完没了的长期战争让 Microsoft 分心了。任何人都能作证，特别是在科技行业里，只要分心就容易失败，因为你必须让最优秀的人集中精力创造产品、推动业务，用全部能力朝着清晰的目标前进。如果一家公司被牵制五年……

David：而且失去了领导者。我们采访的一位人士把那段时期形容为整家公司的精神崩溃。我觉得这是最贴切的说法。

Ben：把接下来要讲的消费产品失误全归咎于这场诉讼并不公平，但记住这一背景有帮助。我们可以思考：为什么他们当时没能完全发挥判断力？

David：这就是 Steve Ballmer 接任的背景。我们现在知道他是在什么情况下成为 Microsoft CEO 的。

我采访了许多那个时期在 Microsoft 工作的人。有一点每个人都提到，却很少有人谈：公司陷入这种处境时，Steve 是团队情绪上的支柱。大家想到 Steve，可能会想到他在台上跑来跑去、大喊大叫。

Ben：开发者，开发者，开发者！

David：那些疯狂跳舞的场面、‘我爱这家公司！’都是 2000 年 9 月发生的。当时大家认为 Microsoft 即将被拆分。Steve 一直在鼓励团队继续前进。我们采访的人都说：‘我不知道他当时是怎么做到的，但那意义重大。’

Ben：更令人震惊的是，在这 15 个月里，大家都以为公司马上要被拆分，但 Microsoft 仍然留住了这么多人才。

David：知道了这些背景后，至少对我来说，我对 Steve 和这段时期 Microsoft 的看法完全变了。

Ben：很有意思。

David：Steve 接任后有三个优先事项，我觉得大致按重要程度排序。第一，稳住公司的情绪。‘我爱这家公司。’这是首要任务，让大家继续来上班。第二，处理反垄断烂摊子。第三，继续让公司成长、保持竞争力。我觉得这三件事他都做到了。

刚才我们谈了第一点：稳住公司的情绪。第二点，Steve 刚当 CEO 时做的首要事情之一，是提拔 Brad Smith 担任总法律顾问。Brad Smith 至今仍在 Microsoft 领导相关工作。

Ben：他现在是公司总裁。

David：Steve 对 Brad 说：‘去和解吧。’这件事很有意思。Brad 为晋升总法律顾问接受 Microsoft 董事会最后一次面试时……

Ben：我还在想你有没有找到这件事。

David：找到了。他向董事会做的 PowerPoint 演示只有一页，上面只写了一句话：‘是时候和解了。’他上任后就是这么做的。

他说：‘好，我会研究我们能接受什么样的和解，然后把这些事情都解决。公司必须继续向前。大家觉得过程不公平、像是一场骗局，都不重要。我们必须往前走，接受新的现实。’

Ben：而且得由新一批人来做这件事。Steve 属于老一代管理层，却和新一代一起推进工作，这很了不起。他能说‘我先放下自己觉得这件事有多不公平，专心向前走’，这需要极强的心理切割能力。

Brad 站出来说：‘我愿意不再纠结过去，想办法让 Microsoft 成为自由世界各国政府信赖的合作伙伴。’我们刚才讲的 Microsoft，后来竟然变成了在监管层面几乎无可指摘的公司。如今它是美国联邦政府唯一没有遭到积极反垄断调查的科技巨头，也是美国及盟友政府大量使用的软件和服务供应商。这变化有多不可思议？

David：大家很少谈到 Brad 和公司做了多么出色的工作，成功扭转了这种公众形象。这样就谈到了 Steve 的第三项任务：让 Microsoft 继续成为领先的科技公司，并努力保持收入和利润增长。

Ben：Bill Gates 当时仍然担任董事长，也仍是全职员工，担任首席软件架构师。他并不是名义上挂职；在重大决策中，他仍然是非常有影响力的声音，负责公司如何继续创新、打造优秀产品。技术方向上，他仍是未来产品的关键领导者。

David：绝对是。Bill 仍然在公司，Steve 有 Bill 的支持，两个人一起经营公司。但有意思的是，Microsoft 当时开始了转型：从一家广义上的科技公司，也就是面向消费者和企业的科技公司，转向企业科技公司。

上一期谈到，Steve 早就在培养企业业务这块肌肉；但他是在这个阶段真正发挥优势的。Microsoft 后来建立的整个企业业务巨头，大部分都是反垄断案之后才发展的新业务和新市场。

Ben：接下来就要问：Microsoft 是如何建立如此出色的企业业务的？而且它还发布了 XP，这是史上最成功的 Windows 操作系统。之后我们要聊 Vista、Zune、搜索、Bing 和 Windows Mobile。

David：还有 Windows 8 之类的。

Ben：要理解 Microsoft 是如何建立企业业务的，值得先看看它的业务结构：有哪些部门、哪些产品带来多少收入，尤其是司法部反垄断案之前的情况。

回到 1996 年，Bill Gates 接受过一次很精彩的采访，谈到 Microsoft 当时经营的四块业务。

David：是和 Kevin Kelly 做的《Wired》采访，对吧？

Ben：对。

David：YouTube 上能看，很精彩。

Ben：确实精彩。Bill 当时列出 Windows、NT/BackOffice，以及 Office。他说 Office 是每年 40 亿美元的业务。这三块合计占收入的 90% 以上。可以理解为 Windows、NT/BackOffice，也就是企业业务，以及 Office。

David：很有意思的是，Bill 把它称作 NT/BackOffice。

Ben：这确实说明 Steve 才是那个真正热衷企业业务的人。Bill 的想法像是：‘这些是企业买的东西’，但他会用我们销售的 Microsoft 产品名称之一 NT 来称呼它。剩下 10% 都是其他业务，比如 MSN 电商、游戏、百科全书、地图、合资企业、DreamWorks 和 NBC。

他提到了一件很有意思的事：服务器业务，也就是他在 1996 年另一种称呼下的 NT/BackOffice，是公司增长最快的业务，甚至比 Windows 和 Office 还快。他们知道自己抓住了某个机会，但还没完全摸索出销售渠道、定价、服务方式，以及如何在组织内配置这项业务。这些事情都是后来才逐渐解决的。

David：说实话，当时产品本身也还没真正成形。

Ben：说得好。

David：Bill 把它叫作 BackOffice，这个细节很说明问题。上一期我们谈过 NT 和 Dave Cutler 写 NT 时的艰苦工作。Windows NT 本质上仍是一种客户端操作系统架构，供用户在个人电脑上使用。

Ben：NT 基本上已经适合企业使用，也为工作组提供了强大的联网能力，只能运行在性能最高的 PC 上。但你说得对，David，它仍然是为 Microsoft 创立后的头 25 年服务的：给你面前那台电脑提供软件。它还不是一家为企业各种用途提供系统解决方案的公司。

David：Microsoft 在这个新时代真正掌握的一点是：企业市场的核心不只是用户，而是 IT 部门和系统。

Ben：这有好处，也有代价。

David：当他们发现这一点，并开发出面向企业 IT 部门的产品与销售方式时，就打开了一个价值数千亿美元的新市场。司法部案之后，他们可以在其他领域防守的同时，转而进攻这个市场：在这里，我们的市场份额是零，可以自由行动。

Ben：虽然也不是零，他们当时还在和 Sun、IBM、Oracle 竞争。

David：主要是和 IBM 竞争，也包括 Sun、Oracle 等。这个市场特别适合 Steve 的优势。Ben，你应该听过一些现在听起来有点陌生的 Microsoft 产品：SQL Server、Active Directory、Exchange、Dynamics、SharePoint。SharePoint 技术上属于 Office，但它是这种系统类产品。刚才提到的这些产品后来都成为 Steve Ballmer 任内开发并销售的、收入达数十亿美元的企业 IT 服务器产品。

最令人赞叹的是，这些产品能和客户端的 Windows、Office 协同工作。这是 Microsoft 真正主导的客户端—服务器时代。企业里的新服务器产品，与运行 Windows、使用 Microsoft Office 的设备配合得最好；反过来，这些电脑和应用又与 Microsoft 的服务器产品最兼容。于是，企业从一家技术供应商那里获得了一整套系统方案，形成了极其强大的三边技术飞轮。

Ben：其中一个好处是，如果你把所有东西整合好、让它们协同运行，并由同一家供应商提供，那么每个单项都不必是业内最佳。你不再需要和每一种独立解决方案竞争。你提供整套服务就行。企业当然可以购买其他厂商的目录服务或邮件服务器，但既然已经从我们这里买了所有东西，而且它们配合得不错，真的还要换吗？

David：听众最容易理解的例子，可能就是 Exchange 邮件和日历服务、Microsoft Outlook 与 Windows 之间的整合。

Ben：这一切还由 Active Directory 同步。我研究时发现，企业一旦采用 Active Directory，就很可能继续购买其他软件。因为管理公司所有人员、资源和设备的权威数据源，其他系统都必须引用：无论是邮件还是日历，都要根据这套标准信息运行。这款产品很黏，之后可以不断向上叠加更多服务。企业有什么需求？我们都能满足，而且还能和 Active Directory 配合。

David：这里的产品路线从数据库开始。1998 年 Microsoft 推出了 SQL Server，这是第一款真正适合企业使用、能与 IBM 大型主机数据库和 Oracle 数据库竞争的产品。当然，它和 IBM 不同，运行在 x86 Intel 架构上。

Microsoft 对企业 IT 的推销方式是：如果整套生态都使用 Microsoft 服务器产品，整体拥有成本会更低。你不用花大钱买 IBM 大型主机，只要向 Dell 等厂商购买便宜的 x86 Windows 服务器，就能搭建 IT 架构。

Ben：太有意思了。我以前没完全理解这一点。也就是说，NT 是操作系统，SQL 是数据库，其他应用则运行在这个技术栈上。

David：这时 Exchange、Outlook 等产品就发挥作用了。当企业电子邮件开始成为杀手级应用时，Microsoft 推出了 Exchange。你以前可能用 Lotus Notes，它是传奇人物 Ray Ozzie 开发的。IBM 于 1995 年以 35 亿美元收购 Lotus。企业当时可能在用 IBM 的 Lotus Notes；Microsoft 则会说：来看看 Exchange。

Exchange 提供邮件、日历、通讯录和 Outlook。它作为 Office 套件的核心应用提供给企业用户，和我们的 Exchange 邮件、日历及通讯录服务配合得非常好。基本上，它自己就能卖出去。

接着就有了 Active Directory。这样，企业的数据库架构、邮件和日历系统都在 Microsoft 上运行，员工也都在使用 Windows 电脑。

公司里有这么多员工、用户和设备，就必须管理他们。IT 部门要知道谁拥有什么权限、员工如何互相查找、邮件该发到哪里。Microsoft 就会说：我们有一款新产品叫 Active Directory，可以解决这些问题。

Ben：这太厉害了。刚才说的是它对客户的好处。对 Microsoft 来说，Steve 还开创了一种打包方式：一旦签署企业协议，客户就能使用整套产品。

如果客户只用套餐中 30% 的产品，但业务需求涉及套餐里免费提供的另一款 Microsoft 产品，他们就会采用它。结果呢？客户对 Microsoft 的依赖又加深了一层。

Ben：我觉得这一点常被忽视。大家会说，Microsoft 现在是个庞大、乏味的企业公司。但他们在商业模式上进行了大量创新：把额外产品打包进企业协议，增加用户黏性，也让公司拥有长期、稳定、复利式增长的收入。客户也在不断扩张，这就形成了‘先进入、再扩展’的模式。更关键的是，软件的边际成本几乎为零，所以可以免费把这些产品一起打包。

David：这是企业软件领域正在发生的创新，但它不像消费软件那样性感或引人关注。事实上，这是科技公司历史上创新最密集的时期之一，因为 Microsoft 正在摸索所有这些做法。而且当时并没有现成经验可供参考。

在 IBM 时代的企业市场里，没有真正的用户角色。Microsoft 现在开始学习如何打造和销售面向企业 IT 系统的技术产品，而企业里也有实际使用这些技术的人。

从商业角度看，Microsoft 的做法也很厉害。他们不只是单独卖软件，还推出企业协议：按照公司规模，按年、按员工数量收取费用——我想最初是按设备数量，但当时多数员工只有一台设备。企业付费后，就能使用我们整套软件产品中所需的一切。

Ben：包括 Windows 和 Office。不是销售人员只卖给你一份 Windows 许可证，而是 Microsoft 把面向市场的成本分摊到全部产品上。进入企业后，你有很多东西可以卖给他们。

David：Microsoft 就把软件的一次性销售变成了每年续费的收入年金，而且会随着员工人数增长而扩大。

Ben：企业协议还有个关键特点：期限是三年。这要求产品发布节奏相互配合。Windows 和 Office 大约每三年发布一次新版本或新套件。无论客户什么时候签协议，都基本保证在协议期内能升级一次。

David：作为企业 IT 采购者，你还有一点要考虑：IT 部门的需求和普通用户非常不同。大型公司的员工用办公室里的 Windows 电脑时，想要什么？

他们可能想拖延一下，想玩点游戏、上网闲逛；当然希望电脑容易使用，也不想受到限制。

Ben：他们愿意作出取舍。如果牺牲一点安全性就能提高效率，也没关系；如果用一些盗版软件能让工作做得更好，他们可能也愿意。他们是以个人自主权行事，不一定考虑公司的最佳利益。

David：比如想运行一些 VBA 宏。现在换成企业 IT 管理员，你必须管理整个系统里这些不受控的用户，也就是你的员工。你想限制他们能做什么：不能自行升级软件，不能随意安装东西、运行宏或访问某些网站等等。这部分涉及生产力，但 Ben 刚才说得对，其中很大一部分是安全问题。

Ben：还有安全、隐私和法律合规。

David：我会不会被黑客攻击？会不会被起诉？数据会不会丢失？Microsoft 提供了很好的解决方案。通过企业协议，你可以按需要定制整套设置。

Ben：David，你已经开始指出企业采用软件带来的几个取舍，这些取舍对 Microsoft 来说也有影响。

David：当然有。

Ben：首先，普通用户想要最新、最好的软件和最创新的功能。但 IT 管理员可能会想：我不想培训所有人使用新功能。只要软件从来没人搞不懂，就是好事，即使这意味着我们永远得不到新功能。

有一位曾在 Office 部门任高管的人告诉我：‘我在 Office 工作时，总觉得即使十年不再打包新功能也没问题。没人会注意到。’

David：我觉得大家甚至可能愿意为这件事多付钱。

Ben：Office 后来遇到了这种情况。我觉得 Steven Sinofsky 在《Hardcore Software》一书和 Substack 上也写过：产品经理觉得某些功能很好、用户也会喜欢，于是做用户研究，听到大家确实想要这些功能。随后销售团队却跑来反对：‘不行，千万别加。你要是加这个新功能、功能区，或者其他重大界面改动，我销售时就得应付一堆异议。所有改动都必须小步、渐进，不能让用户需要培训或感到困惑。’

David：我 2007 年大学毕业后进入企业工作，在华尔街 UBS 做投资银行分析师。我在 2007 年夏天入职，当时公司 IT 系统把电脑管得很严。我们的 Windows 笔记本当然运行 XP。

Ben：2007 年你们还在用 XP？

David：是的，大家用的还是 Office 2003。谁敢动这些东西？系统全都设了防火墙，什么软件都不能装，很多网站也访问不了。我刚入职时还能访问 miniclip.com，分析师们会玩很多游戏。很快 IT 部门发现了，就把这个网站封了。我敢说，作为客户，UBS 一定非常喜欢这套管理方式。

Ben：你刚才用 VBA 宏暗示的另一件大事，是企业软件的关键在于向后兼容。你得保证：我们不一定会承诺多么突破性的东西，但会满足你今天的需求，同时成为最具成本效益、总拥有成本最低、员工也能接受的系统。从今往后，所有内容都保持兼容；无论你们做了哪些改动、依赖什么软件，我们都不会让它失效。

David：而且我们会继续支持你正在使用的那些版本。

Ben：企业当然喜欢这一点。我们先把这件事记下来，等本期结尾会再用一个很有说明性的例子讲它。对于 Microsoft 来说，围绕向后兼容建立品牌和声誉，也可能严重限制发展。

David：我想用一个数据和一个观点说明这件事。到 2007 年，分析师估计 Microsoft 全年约 510 亿美元收入中，40% 来自多年期企业协议。也就是你刚才说的三年协议，覆盖 Windows、Office 以及 Microsoft 除 Xbox 外提供的所有产品。Microsoft 有 40% 的收入来自多年期 EA，另外还有 15% 来自一年期 EA。

Ben：哇，超过公司一半的收入。

David：对，55%，超过一半的收入都来自这类协议。

Ben：到 2007 年，Steve 执掌公司才七年，这些协议就已经让收入结构彻底转向企业业务，占了多数。

David：Microsoft 其余收入中，绝大部分，也就是另外 45%，来自 OEM Windows 业务，其中 30% 是通过 Dell、Lenovo 等厂商卖给消费者的笔记本，厂商再向 Microsoft 支付操作系统授权费。2007 财年，55% 的收入来自新兴的企业协议业务，30% 来自传统 Windows 业务，只有 15% 来自其他项目。

Ben：有意思，我本来没打算提 OEM，但既然说到了，OEM 商业模式对 Microsoft 是个根本性改变。他们意识到，不该只直接向消费者卖软件，而应把软件卖给 PC 制造商，由制造商负责分发。

举个数据。1990 年代，Microsoft 通过零售盒装软件出售 Windows，每份 Windows 的毛利率是 29%。

David：哎呀，这不高。

Ben：他们要刻录光盘，尤其软盘的成本不低；还要装进盒子、运到零售商那里、和零售商分利润，还得付销售和营销成本。那是真实的物料成本。零售盒装软件并不是零分发成本、零边际成本的生意。

但通过 OEM 销售时，毛利率能达到 75%，因为 Microsoft 只需一次性把操作系统文件交给 PC 制造商，之后由制造商负责。毛利率从 29% 提升到 75% 已经很棒，而且这种模式也容易扩展：和每家 OEM 签约后，他们各自扩张，你就能跟着受益，而无需自己投入额外工作去扩大规模。这就像上一期提到的 Visa 网络效应。

David，你刚才说，到 2007 年企业协议和 OEM 业务合计占公司 85%。Microsoft 基本已经放弃了利润率低的零售盒装软件模式。他们主要通过销售团队拿大客户，卖企业协议，再加上利润很好的 OEM 业务。

David：还有每年的年金式收入。

Ben：没错，各方面都更好的商业模式。他们把整个业务转向两种最好的软件销售方式，彻底淘汰了最差的那种。

David：其中一种模式是在司法部案之后才摸索出来的；到 2007 年，它已经占公司收入一半以上，太惊人了。

David：不过，当 IT 部门变成你的客户、公司变成企业软件公司后，也有个缺点：软件质量，尤其是面向用户的软件，不再是首要任务。直到 2007 年 iPhone 出现前，这对 Microsoft 还不是大问题。现在先倒回去看看那之前 Microsoft 的消费软件发生了什么。

Ben：那段时期 Windows 的版本更新是什么情况？我觉得讲 Windows 版本就能帮助理解公司的状态。为什么 Windows XP 这么重要？它在技术上很重要，对用户也很重要；而且很特别的是，在刚才谈到的反垄断时期——1998 到 1999 年审理、2000 年裁决、2001 年提出和解——Microsoft 居然还能开发并发布操作系统。

David：而且它非常出色。

Ben：技术上，过去近十年 Microsoft 有两条并行的开发路线：面向企业的 Windows NT，以及面向消费者的 Windows 9x，也就是 Windows 95 和 Windows 98。两条路线的 API 相同，开发者可以用同一套接口编写应用。但实际实现方式、互操作性、兼容性和用户体验完全不同，因为底层是两套不同的实现。

人们一直批评 NT：要用它需要高性能的企业级 PC，界面也没那么友好直观。对 Windows 9x，也就是 Windows 95，批评则是：看起来漂亮，但不够强大，做不了多少事。它界面亲切，但操作系统提供的功能不够强。

XP 做到了看似不可能的事情：把 Windows 9x 界面的易用性运行在 NT 之上。整个系统建立在 NT 内核上，同时保留 Windows 95 和 98 那种熟悉、亲切、容易上手的体验。

David：太棒了。

Ben：Windows 9x 的代码谱系可以追溯到 Windows 3.0，甚至可能是 Windows 1.0 或 2.0。我不知道这些代码传承了多久，不过……

David：Interface Manager。

Ben：没错，那条 9x 路线现在结束了。之后主要沿用 NT 谱系，也许可以追溯到 OS/2，再到 Windows NT、Windows 2000 和 Windows XP。所有人都开始用 XP。它有 Home 和 Professional 两个版本。

David：噢，一定要买 Professional。我每次都买 Pro。

Ben：真的吗？

David：每次自己组新电脑都买。我当时根本不知道 Pro 具体是什么，也肯定不需要，因为我又不是公司办公室职员。但总觉得必须买 Pro。

Ben：它确实附带很多不错的功能。他们有一张很好的演示幻灯片。发布会内容很有趣：数字摄影、数字音乐、数字视频、家庭网络都成了重点。它把我们带进了这样一个时代：你可能会在电脑上使用各种媒体。

Apple 以数字中枢战略闻名。但 Windows XP 时代，很多人也会把数码相机里的照片导入 XP。这是个让人兴奋的重要用例。

David：很多 Napster 客户端也运行在 Windows XP 电脑上。

Ben：和每次 Windows 发布一样，我去看了主题演讲。这次特别奇怪。想想 Steve Jobs 当年或今天 WWDC、Google I/O 的主题演讲是什么样。XP 发布会一开始，先有福音合唱团演唱《America the Beautiful》，接着 Bill Gates 和 Rudy Giuliani 一起走上台，谈恐怖主义有多可怕。

David：当然，要理解这场主题演讲，必须知道它的日期。

Ben：这场活动发生在 9·11 事件一个月后，地点就在纽约市，确实体现出当时美国是多么特殊的时期。Windows XP 是三年一度的大版本更新，原定在 2001 年 10 月于纽约发布。你可能会问：还要办吗？是不是该把活动全部用来致敬第一响应人员？观看时，这一刻把整场发布会牢牢地放在了特定历史背景中，这是其他科技活动很少有的。

另一个显眼的细节是，Bill Gates 已经不是 CEO，Steve Ballmer 才是；但走上台和 Giuliani 一起开场的还是 Bill。这很奇怪，也有点说明 Bill 在公司里的角色。

可以说他是公司的公众代表、创始人，出场很自然。但为什么不是 CEO 做主题演讲？还有一点，Windows XP 发布前后，Office 也推出了新版本。

这是 Microsoft 的经典策略：第一天就提供优秀的应用，让操作系统更有价值。从应用团队的角度看，他们可以立即采用最新 Windows 平台，从而确保自己的市场份额。

Windows 的成功带动 Office 的成功。要记得这套做法已经奏效很多年。上一期提到，在 DOS 时代，Lotus 1-2-3 和 WordPerfect 在 Microsoft 自家地盘上都压过了它。Microsoft 的生产力应用在 DOS 上并没有真正普及，这很奇怪。

开发 Windows 时，他们基本发誓再也不重蹈覆辙。他们确保应用会很早出现在平台上。随着 Windows 普及，Office 也获得了巨大的市场份额。

把这条经验记住十年甚至更久是明智的。不过，他们可能把这种策略延续了几年，稍微过头了。它在 Microsoft 逐渐成了教条：Windows 成功，公司就成功。因此必须确保 Windows 继续成功，因为它是公司的平台和生计。这有点像 Disney 的老格言：动画兴，公司兴。直到 2014 年，Microsoft 都有类似的想法。

David：在 XP 时期，传统原因使这点成立。正如上一期谈到的，Microsoft 逐渐成为企业公司后，这个逻辑更加成立，因为 Windows 是企业协议的核心。所有服务器技术的价值主张之一，就是能和企业网络里的 Windows 设备很好地协同。

Ben：Microsoft 因此有很强的动力，让 Windows 成为所有人都想用的标准 PC 平台，因为其他产品都能因此正常运作。

当然，他们会同时推出新版 Office，展示 Windows 的最新功能。我觉得 XP 时代最能体现这套策略为何有效，稍后我们还会对比它后来的结果。

还要了解 XP 时期的另一个背景：上一期谈过个人电脑行业惊人的长期增长，它为 Microsoft 带来了巨大的顺风。David，我记得一个数据：从 Microsoft 1975 年创立到 1986 年上市的 11 年间，PC 出货量每年增长 98%。

更惊人的是，2001 年发布 Windows XP 时，这股顺风还在持续。当时美国家庭电脑普及率只有 8%。回到上市之前，PC 市场每年翻倍增长；到 Microsoft IPO 时，美国家庭普及率也才大约 10%。

到 1997 年，也就是 13 年后，普及率达到 37%。XP 上市几年后，到了 2003 年，普及率升至 62%。最惊人的可能是最后这个数字：2003 年感觉已经是现代社会，但当时美国只有 62% 的家庭拥有 PC。

David：哇，真不可思议。

Ben：PC 浪潮是历史上最强的长期增长趋势之一，尤其是当你在这个市场拥有垄断份额时。美国政府的定义也是如此。

David：Ben，给我解释一下‘定义’这个词。

Ben：这个市场一直在增长，你能不能继续参与其中，毫无疑问。我们基本上只要跟着市场走：市场增长，我们也跟着增长。

David：现在也许该聊一下。某些 Microsoft 粉丝可能一直听到这里，还紧紧攥着手机，心想：什么时候才讲 Xbox？我们现在就简单聊聊 Xbox，以后会专门做一期完整节目。

Ben：也许 David 可以先讲讲自己的理由，然后我们再讨论。

David：我的理由是，我喜欢自己的 Xbox。

Ben：有一点很重要：Microsoft 不是从 Xbox 才开始做游戏。Windows 95 发布时，他们推出了 DirectX，彻底改变了行业。他们因此成为真正的游戏平台。DirectX 是一套非常聪明的 API，完全绕过 Windows 的常规路径。这项技术让 Microsoft 声名大噪，也为接下来六年 PC 游戏的发展奠定了基础，那时 Xbox 还没出现。

David：有意思。Microsoft 太庞大了，以至于这段历史容易被遗忘。但你说得完全正确。DirectX 对 1990 年代末的 PC 游戏非常重要，Quake、Counter-Strike、后来的 Half-Life 等游戏都因此成为可能。

DOOM 更早出现了，主要靠 John Carmack 的编程天赋，让第一人称射击游戏能在没有 DirectX 或硬件加速的 PC 上运行。不过后来的发展确实开启了第一人称射击游戏这一类型，故事改天再讲。你说得对，这也带出了 Xbox 和 Microsoft 进入家用游戏机市场的故事。

这件事发生在 2001 年 11 月，距离 Windows XP 发布只有几周。对 Microsoft 来说，那是个重要时刻。

Ben：更离奇的是，他们当时以为自己即将被拆分。

David：就在他们发布游戏主机的时候。

Ben：以及他们为之努力了八年的操作系统。

David：这也是我说 DOJ 诉讼前 Microsoft 曾是极其强大的消费科技公司的原因之一。虽然这些产品在诉讼后才发布，但 Microsoft 仍然靠诉讼前累积的势头维持增长。

Ben：既然聊到 Xbox，我们要不要现在把这个话题先收尾？

David：好。

Ben：Xbox 对许多用户很重要，但对 Microsoft 的整体业务并不重要。

David：同意。

Ben：我们做研究时，很多人说 Xbox 一直只是收支平衡，或者从未对 Microsoft 产生有意义的贡献。我试着从财务报表里找资料，还要感谢 The Science of Hitting 的 Alex，他的 Substack 很棒，帮了我不少。

当时 Microsoft 的报告结构里有一个娱乐与设备部门（E&D）。从 2006 年开始看：收入 40 亿美元，营业亏损 14 亿美元。那是 Xbox 发布五年后，业务仍在亏损。

到了 2008 年，收入 80 亿美元，营业利润 4 亿美元。业务开始稳定下来，逐渐成为一门真正的生意。

David：那时 Xbox 360 刚要上市……

Ben：利润率很低。

David：对，完全如此。

Ben：2009 年收入 80 亿美元，营业收入 1 亿美元；2010 年收入还是 80 亿美元，利润 7 亿美元。这 7 亿美元是给 Microsoft 带来的利润。那段时间 Microsoft 总利润大概是 200 亿美元？

David：对。

Ben：那 6 亿到 7 亿美元算什么？

David：有句很棒的话，之后我们再放出来。不过，为这期节目做准备时，我们又采访了 Steve Ballmer。他有一句关于一些失败收购的精彩评价。

他说：‘我们只是亏了钱。说来有趣，但在 Microsoft 的背景下，这点非常重要：钱并不是稀缺资源。稀缺的是时间、人才和注意力。’

Ben：这话说得非常对。从第二、第三年起，Microsoft 就从没缺过资金。Bill Gates 在一次采访里说过：‘每次考虑投资时，我们会先问是否有足够的人才来完成它。作为 CEO 和资本配置者，每年我都无法把所有可用资金全部投入，因为我们缺的是足够聪明的人才来执行。’这和大多数企业的处境完全不同。

David：不仅 Microsoft 如此，今天所有大型科技公司、全球市值前五的公司都是这样：钱不是问题。

Ben：这正好印证我的观点。如果要论证 Xbox 有点像一项失败的投资、未必值得专门做一期节目，我会说 Microsoft 的许多顶尖人才都投入了 Xbox。

这些人打造了 Xbox Live。到 2012 年，它有 4,000 万订户，并帮助 Microsoft 建立了运营大型在线服务的核心能力。他们也是最优秀的产品人才，无论是 Xbox 的硬件外观还是软件体验都做得很好。

不过我觉得 Xbox 吸走了 Microsoft 一些最优秀、最努力的产品人才。至少直到 2010 年前后，Xbox 团队的工作强度极高，却没给 Microsoft 业务带来多少贡献，反而占用了大量人才。如果这批产品人才的设计能力用在 Microsoft 其他产品上，会是什么样？

David：完全同意。不过 Xbox Live 这件事可以讨论。之后讲 Azure 时会再提到。Xbox Live 是最早的一批互联网服务和软件订阅服务之一。Microsoft 从中建立的技术基因和经验，对公司后来的发展帮助巨大。

Ben：我觉得 Xbox 有两个巨大好处。首先，游戏市场很大、很重要。如果今天只能选择一个娱乐市场来进入，游戏就是正确的目标市场。只是至少在这段历史时期，Microsoft 没有从游戏市场真正获得相应价值。其次，他们建立了运营大型在线服务的核心能力，这后来直接帮助了 Azure。再者，Xbox 也让 Microsoft 重新进入一批消费者的生活；此前对这些人来说，Microsoft 完全无关紧要。

David：要不要讲 Vista？

Ben：讲吧。

David：唉。

Ben：XP 之后发生了一些事情，最终引向 Vista。

David：我们还得聊聊内部代号。

Ben：David，Windows XP 的代号是什么？

David：Whistler。

Ben：对，就像温哥华附近那座美丽的滑雪山。很多西雅图人会去那里滑雪，也是许多 Microsoft 员工喜欢的地方。

David：还有 Blackcomb。

Ben：Whistler 旁边的滑雪山叫 Blackcomb。这个名字后来用作一个原计划在 Vista 后一两年推出的新版本代号，不过 Windows 97 最终根本没出现。我们马上会讲到。

David：唉。

Ben：不过 Blackcomb 的技术方案变得特别复杂，于是他们决定推迟。另一个延迟原因是，Windows XP 虽然易用、可靠，但安全性很差。Microsoft 原本以为只要三个月就能做完一个服务包，结果他们花了差不多两年反复改进 XP，才发布出企业和消费者都能信任的版本，认为没有病毒、可以安全部署。

David：最后应该是 Service Pack 2，也就是 SP2？

Ben：对。Windows XP SP2 是个传奇版本。它很优秀，但也推迟了 Blackcomb 的开发，牵制了 Microsoft 需要投入新一代操作系统的人才。本来他们以为 Blackcomb 会很快跟上。

如果你去那边滑雪，两座山之间有家很棒的滑雪旅馆餐厅，叫 Longhorn Saloon。

David：没错，Longhorn，太棒了。

Ben：这个名字听起来很适合用作 XP 之后的小版本更新，先做一些改进，再推出 Blackcomb 里那些艰巨的变化。

David：唉，唉，唉。

Ben：David，你脸上的表情。

David：我还记得那时自己是高中生，在网上和新科技博客里读到 Longhorn、Blackcomb 这些名字，觉得它们将会非常棒。我还记得下载 Windows XP 的新主题，让界面模仿 Longhorn，有侧边栏和时钟。唉，真是灾难。

Ben：Longhorn 的宣传方式也是整个构想的一部分。他们通过开发者博客和粉丝博客宣传各种酷炫功能，尽管产品还没有发布日期。结果大家都对 Longhorn 未来会有什么功能非常熟悉。

之后大家只能坐等：Longhorn 到底在哪？Microsoft 当时宣传得很充分，今天你很少看到公司公开预告可能还要好几年才推出的功能。最后一年又一年地过去，一共拖了五年。

David：你能想象 Apple 在开发者网站上说：‘这是 iOS 23，我们正在打造这些新功能’吗？

Ben：有意思的是，Apple 今年在 AI 功能上做了类似的事：这些功能会在接下来一年陆续推出。我不是说在现在的环境下这是错误策略，但这确实是 Apple 风格上的变化。

总之，Longhorn 被预告了五年。David Rosenthal 这样的用户会想：‘Microsoft，你们怎么回事？你们一直告诉我们有这些很棒的东西，现在到底进展如何？’那么幕后发生了什么？David，Longhorn 最初的技术火花是什么？

David：一开始好像有三大支柱，原本可能都属于 Blackcomb。后来他们说：‘不，我们先精简成 Longhorn。’但最终这些东西又都加回了 Longhorn。第一项叫 Avalon，是一个支持硬件加速的新图形引擎。

Ben：我觉得他们当时的愿景是，把 DirectX 整合进操作系统，让操作系统可以使用 GPU 硬件加速。

David：没错。

Ben：这些内部代号后来代表了很多不同东西，恰好也反映出 Windows 开发团队内部的混乱。不过概念听起来不错：如果使用 GPU 加速，就能在操作系统里渲染出更好的图形。

David：谁不想要更好的图形？

Ben：后来发生的问题是，OEM 厂商都在努力推出上网本。Microsoft 计划发布新一代 Windows，距离 XP 已经五年；OEM 们指望新系统能带动 PC 销量，但收到的要求却是必须配备性能很强的 GPU。

David：像游戏电脑那样。

Ben：这完全没满足 OEM 合作伙伴的需求。不过，如果你买了一台很好的 PC，最终装上 Windows Vista，你就能看到新的 Aero 界面——叫什么来着？

David：Aero 界面。

Ben：对，就是蓝色、闪亮的界面，模仿 Mac OS X 的 Aqua。咱们就直说吧。

David：我们能看出你的忠诚在哪边。

Ben：我是说，如果公司自己制造硬件和软件，就更容易让操作系统里的图形使用硬件加速。但如果依赖 OEM 合作伙伴，就必须和他们充分沟通。

David：第二项支柱是叫 Indigo 的新 Web 服务框架。我查了很多资料，也没搞明白它原本要解决什么。我觉得它有点像一个想把互联网完整塞进 Windows 的美好幻想。

Ben：最后还有一次根本性的架构转型，但并没有成功。上一期我们讲过 Chicago，也就是 Windows 95，以及从未发布的下一代系统 Cairo。

David：他们又试了一次。

Ben：对，又试了一次。我觉得 Bill Gates 很喜欢这个愿景，因为技术上非常宏大：他们要打造一种面向对象的文件系统，让文件系统能识别数据类型，然后每个应用都能直接接入文件系统已知的数据类型。

比如日历邀请有统一标准，操作系统可以为日期、时间和备注等字段预留位置。这样搜索内容时，就不用总是遍历整个目录树。

而且操作系统还能直接读取应用保存的文件内容。这是一种标准化文件存储方式，便于搜索。

David：你说的是 Longhorn 或 Blackcomb 的第三大支柱 WinFS，对吧？

Ben：没错。WinFS 他们尝试开发了很多次，也办了很多内部讨论会和架构评审，谈它有多棒。但事实上，应用开发者从未表示他们需要这项技术。

Ben：对。归根结底，Microsoft 多次尝试开发 WinFS，也开了很多内部研讨会和架构评审，讨论它有多棒；但实际上，应用开发者从未表现出对它的需求。

这也是项目一再打转的重要原因之一：他们觉得，在确定 WinFS 的规范和实现方式之前，操作系统里其他很多功能都无法继续做。等 WinFS 定下来，其他开发才可以开始。

其他工作之一，是 .NET 团队想把 .NET 直接内置进随电脑出货的操作系统，让所有电脑都能使用 .NET。后来发生的情况是——一位开发者告诉我——不同团队分别编译各自的子项目，这些项目单独都能运行。但要真正构建整个操作系统并准备交付时，大家经历了太多闭门会议、架构评审和反复重启：哪些功能要加、哪些要删？最后他们发现，连一个可交付版本的 Longhorn 都编译不出来。

David：它根本编译不过。

Ben：他们无法把不同项目整合在一起，最后只好从较旧的 Windows Server 版本重新分支，一项项加回功能。到了项目第四年，他们还在想：怎样才能交付一款消费级产品，称它为下一代操作系统，同时只保留最少的一组功能，让它看起来、用起来都有新意？

David：好。Longhorn 对公司来说真的是一场灾难。

Ben：确实如此，百分之百是灾难；但他们对外谈得好像不是这样。我也看了它的发布会。他们当然不能说：‘没人升级这个系统。’于是他们走上台开始介绍。

首先，发布会再次由 Bill Gates 主讲，那时距离 Steve Ballmer 成为 CEO 已经六年。我觉得他们显然不知道该讲什么，因为我唯一记得的旗舰功能，是一个 3D 的 Alt-Tab 切换器，窗口会一个接一个向你靠近。

他们还推出了小工具和侧边栏，以及 Aero 界面。用户最不喜欢的功能之一是用户账户控制。这个安全设计的理论很合理，目的是防止用户运行恶意软件等等；但实际上，它不断弹出对话框，把人烦坏了。大家都在想办法关闭这些弹窗。

他们在发布会上反复强调的营销口号是：‘惊艳，从此开始。’

David：哎呀，哎呀。

Ben：发布的内容完全不连贯、不成体系，消费者不喜欢。企业也尽量避免升级。甚至到 2009 年，也就是 Vista 发布约三年半之后，大约四分之三的企业电脑仍在运行 XP，从未升级到 Vista。

David：实际情况可能更糟。也许你有这个数据：Microsoft 的 OEM 合作伙伴很不满，因为消费者不想买装有 Vista 的电脑。Microsoft 不得不允许 OEM 继续向消费者销售 XP 电脑，又延长了两年。

Ben：太惨了。这就是 Windows 文化最糟糕的一面。我在 Microsoft 的 Office 部门工作过，所以有自己的偏见；但 Windows 团队不像 Office 团队那样以发布日期为中心。Office 会提前三年定好发布日期，然后准时发布。

Office 有非常成熟的发布流程、问题分级处理机制、升级处理流程和‘零未解决缺陷’标准；整个流程由开发、测试和产品经理组成的三方团队管理。Windows 团队的借口通常是：‘你们的流程太难用，我们做的是炼金术。我们在做系统级编程，你们的软件开发原则对我们不适用。’

最终，这是一个曾经成功、真正催生技术天才并解决复杂计算机科学问题的流程所产生的失败模式。公司开始过度相信自己的判断，觉得自己比别人都聪明，不再关心消费者想要什么。只要能想出某个听起来很酷、实际上不切实际的技术点子，他们就愿意花几年时间争论，最后强行推向市场；结果市场完全不接受。

David：另外还有一些细节。Vista 发布前后，Steve Ballmer 从 Exchange 部门调来 Brian Valentine，负责让 Windows 项目重新走上正轨、确保产品可以交付。他砍掉了几乎所有功能，也取消了 Longhorn 愿景中的主要技术支柱。即便如此，最后还是花了两年才推出 Vista。

之后 Brian 就离开 Microsoft 了。还有许多优秀工程师也离开，去了附近的 Amazon。Brian 后来负责 Amazon.com 的整个工程平台团队。

Ben：哇，我不知道 Brian 后来去了 Amazon。真有意思。

David：他去了 Amazon，长期担任高级高管。关于这一切，我还有个个人推测，没有人直接这么说过：回想 Microsoft 消费业务巅峰之后的反垄断事件，我觉得 Bill 不再担任 CEO、只做首席软件架构师，可能对这段开发过程产生了很大影响。

CEO 必须和 OEM 合作伙伴、企业客户以及消费者打交道。我不是说这都是 Bill 的错，但 Longhorn/Blackcomb 的灾难确实像是公司沉迷于自己的技术设想。

Ben：如果他只把时间花在技术决策上，就需要有人把用户反馈带进来，也需要有一道制衡，防止团队为了重构 Windows 而重构 Windows。

David：回想第一卷，Bill 不只是优秀工程师，还是一位伟大的商业领袖，可能是有史以来最优秀的人之一。他从很小的时候就在训练自己成为 CEO。

Ben：Microsoft 的问题在于，只有一个 Bill Gates。他是最好的工程师、最好的律师，也是最会谈判和安排业务合作的人。他并不是最擅长建立企业客户关系的人。我觉得他不像 Steve 那样热衷于赋能企业、帮助企业成功。但绝不能把 Bill Gates 简化成一个技术天才，那是不对的。

David：完全同意。总之，Vista 于 2006 年底发布时，Apple 开始播出 Mac 对 PC 的广告。

Ben：那真是雪上加霜。

David：那对 Microsoft 来说一定很刺痛。Mac 销量微不足道，直到 2024 年也只占市场的 8%。

Ben：那时大概只有 2% 或 3%？

David：可能接近零，我也不知道。其实不重要。关键不在于 Apple 从 Windows 手里夺走了大量市场份额，而是他们戳中了消费者、企业，尤其是 Microsoft 内部人士的痛点：‘天啊，我们在这方面落后太多了。’

Ben：Mac 对 PC 的那些广告之所以那么扎心，是因为很多内容确实是真的。‘我是一台 PC，我又崩溃了。’想象一下当时在 Apple 园区里工作，大家斗志高昂。

Steve Jobs 回来了，iPod 大获成功，Apple 正在推进数字中枢战略。Mac 销量因此开始上升，iPod 和 Mac 的搭配策略也奏效了。人们开始购买 Mac，大学生也把 Mac 选作自己的电脑。市场份额增长时，Microsoft 却推出 Vista。对 Apple 来说，这简直是天上掉下来的机会。

David：这正是关键，而且时机非常重要。它为 iPhone 铺好了背景。和 Vista 形成鲜明对比的是，Apple 通过这些广告让消费者相信，它的产品‘就是好用’。Mac 好用，iPod 好用，iPhone 也好用。

Ben：因为消费者一直有这种需求。我记得 2005、2006 年，iPhone 传闻刚开始时，人们眼里都闪着光：‘如果 Apple 做一部手机，会不会很棒？’后来 iPhone 确实兑现了大家的期待。那时人们真的会想：‘要是手机技术能像 Apple 的产品那么好，该多棒啊。现在的手机太糟了。’我觉得你说得对，Apple 品牌开始让人把它和好体验联系起来。

David：这确实是在那一刻确立了 Apple 的品牌承诺。

Ben：说得好。

David：我觉得可以在这里说，Microsoft 作为一家有影响力的消费科技公司的时代结束了。此后它再也没有恢复消费科技领域的领导地位。

Ben：我觉得你说得对。Microsoft 的消费产品还有很多值得讨论。我也认为，这是它作为开发者平台令人兴奋的时代终结。谁会为 Vista 开发应用？Win32 API 已不再是新颖应用的热门目标。你还是得为 Windows 写桌面应用，因为用户很多；但如果不需要桌面应用，人们大概会直接写 Web 应用。开发者的心和注意力正在转移，而失去开发者就会逐渐失去影响力。

David：不过有一个例外。你说得完全对，没人会为 Vista 开发应用；但剩下的 Windows 应用开发者，主要是为企业编写定制软件。

Ben：说得好，这确实是例外。还有 Adobe 这样的公司，它们有面向 Mac 和 Windows 的大型旧应用，会一直维护。但新的颠覆性软件公司不会再专门开发 Windows 应用。

David：Facebook 没有为 Windows Vista 开发应用。

Ben：对。Vista 对 Microsoft 最大的伤害，首先是失去开发者，其次是失去用户。想买电脑的消费者不再期待 Windows Vista。更大的伤害是公司最优秀的人才被困在项目里多年。

Vista 就像一个黑洞。项目越扩越大，就会吸进更多团队；团队加入后，又会吸进其他部门的高管和杰出工程师来帮忙解决问题。

Microsoft 即将面对社交、移动和搜索领域的变化，还得继续打浏览器战争。IE 正处于巅峰，随后就要开始急剧下滑；与此同时，公司却被 Vista 完全拖住。我觉得可以说，Steve Ballmer 并不是消费科技产品型的领导者，但这只是部分原因。

David：我觉得这点是对的，但并不是全部原因。

Ben：Vista 消耗了大量最聪明的人才。即使他们追求的方向有其道理，DOJ 诉讼也已经在很多方面伤害了公司文化，Microsoft 当时还在从中恢复。

David：完全正确。我们和 Steve 谈收购失误时，他说那些失误只让公司亏了钱。谈话起因正是 Vista。他回忆，那可能是自己担任 CEO 期间最糟糕的时刻，因为最优秀的人才都被困在项目里。就像 Ben 说的，他们无法参与其他工作，完全被停摆了。

Ben：钱不是稀缺资源。收购失败也没什么，亏掉的只是钱。但让 Microsoft 很大一部分最优秀的工程师都被一个项目占住，这足以毁掉公司。

David：甚至把 Brian Valentine 从当时发展势头很强的 Exchange 调走，让他花两年时间把 Vista 推出，然后他又去了 Amazon。哎，太可惜了。

Ben：太惨了。另一位 Microsoft 高管对我说：最痛苦的是，我们最优秀的一批系统工程师离开公司，开车穿过湖去一家在线书店工作，最后又帮这家在线书店建成领先的企业计算公司。这实在太讽刺、太丢脸了。

David：我等不及要聊那段故事了。好，Ben，我太想谈 Azure 了。我们先聊搜索、移动、Windows 8 和 Zune，之后再聊云计算。

Ben：David，没想到这些事情之间竟有一条连贯主线，最终会引出 Azure。

好，接下来讲搜索。这一章也可以叫‘一场未能完成的收购’。我觉得有个鲜为人知的历史细节：当时 Microsoft 差点以 470 亿美元收购一家公司。

David：哦？

Ben：我很好奇你知不知道我指的是谁、哪笔交易。

David：挺有意思。你这么问，我会想到 Microsoft 有没有试图收购 Google。我不记得有这件事，不过这个数字显然是 Yahoo。

Ben：对。先讲讲背景，再进入 2008 年 Microsoft 试图收购 Yahoo 的故事。当时有两家公司开发了程序化广告技术，用于投放和定向在线广告，尤其是搜索广告。一家是市场领导者 DoubleClick，另一家是 aQuantive。

Microsoft 收购 DoubleClick 的机会被 Google 抢走了。后来 Microsoft 收购了 aQuantive，结果并不好。交易金额是 70 亿美元，最终几乎把整个收购都计提减值了。

Microsoft 急于提高搜索市场份额。无论是内部的 MSN Search，还是我记得叫 Windows Live Search 的服务，都没有太大进展。与此同时，Internet Explorer 已经完全停滞。Microsoft 把十年前的浏览器大战抛在脑后，IE 被普遍认为是个糟糕的浏览器。

Web 开发者讨厌它，因为必须写很多奇怪的定制代码，网页在 IE 里经常莫名其妙地无法运行。用户也不喜欢，因为它一直没有新功能。每次发布新版操作系统，感觉都只是换汤不换药的 Internet Explorer。

大约从 2007 年起，Firefox 开始出现，真正造成了冲击；而 Google 是 Firefox 的默认搜索引擎。Firefox 很棒，还有标签页，而当时 IE 甚至没有标签页。

David：没错，天哪。

Ben：我觉得 Safari 当时也还没有标签页。Chrome 还不存在。我知道自己一会儿讲搜索，一会儿讲浏览器，但这两者其实是同一个宝藏。

David：确实是一回事。后来才发现，浏览器背后的生意其实是搜索。

Ben：必须明白，浏览器是进入搜索的前门。搜索非常容易变现。如果你是 Google，能直接靠搜索赚钱，那当然很好。

但假设你不是 Google，而是 Firefox、Microsoft 或 Apple。你没有靠关键词竞价获得收入的强大商业模式，也没有大量研发来让搜索变好；但你掌握了用户注意力，也掌握着通往搜索的入口。

这样你也能赚钱。有传闻说，到了 2024 年，Apple 每年从 Google 获得大约 200 亿美元，因为 iPhone 是进入 Google 搜索的前门，iPhone 上的搜索流量都被导向 Google。

David：这就是 Google 财报里说的流量获取成本。

Ben：没错。无论是自己经营大规模搜索引擎，还是把流量导给愿意付费的成熟搜索引擎，都能成为好生意。正如 David 所说，浏览器的变现方式就是拥有、经营搜索引擎，或者把用户导向搜索引擎。

Microsoft 的搜索业务一直不顺利。一开始是因为他们没有足够重视。Google 在 1998 年创立时，很多人怀疑基于竞价的广告业务能不能成功，也怀疑它能否做大。Google 上市时，投资者看到它的盈利能力，甚至有些震惊。

即使之后，人们也没完全明白，做搜索市场领导者比做第二名好得多。搜索有极强的规模效应，原因就是市场流动性。

搜索量最大，就能从搜索中获得最好的数据，也能利用最多数据给出最相关的结果。广告方面，你能吸引最多广告主来竞价，价格也最高。与其他搜索引擎相比，你能多赚很多钱。

David：然后这种优势还会进一步锁定，因为你可以投入更多资本支出建设数据中心，也能多投研发，把搜索做得更好、更快、性能更强。

Ben：Google 把搜索与竞价广告结合起来，是世界上真正的奇迹之一，也是资本主义最伟大的发现之一。

David：我们以后也许会做一期 Xbox 节目，Ben。那由我们私下讨论，等家长们把孩子哄睡之后再决定。不过 Google 节目我们肯定会做。

Ben：我们一直没做，简直不可思议。Microsoft 在搜索领域几乎毫无存在感。部分原因是他们只把搜索当作 MSN 的一个功能，觉得 MSN 上还有很多其他服务；或者认为搜索只是 Windows Live 产品组合中的一项，可以由现有团队顺带做好。

最终，Microsoft 需要有人在 2002 或 2003 年站出来把管理层摇醒：未来五年最重要的事，除了搞清楚如何真正参与搜索业务并获得收入，其他都可以先放一边。搜索会成为下一个大型科技浪潮，而且是一门极好的生意。

David：你需要一份类似 J. Allard《Windows：互联网时代的下一个杀手级应用》，或者 Sinofsky《康奈尔大学已联网！》那样的备忘录。

Ben：2008 年，Microsoft 把收购报价提高到 470 亿美元，试图收购 Yahoo。这基本上是它成为搜索领域重要参与者的最后一次孤注一掷。Microsoft 到 2009 年才推出 Bing。Google 1998 年成立，2004 年上市，而 Microsoft 到 2009 年才真正认真推出自有品牌搜索引擎。

不过他们显然已经开始意识到这件事有多重要，自己必须参与。他们经过反复谈判、多次往返飞行，到了 2008 年与 Yahoo 谈收购。最后，David Filo 和 Jerry Yang 飞到西雅图，Steve Ballmer 去 Boeing Field 接他们，然后他们在机场见面。这是一个很有意思的‘如果当时成交会怎样’的案例。

David：这简直像《明星伙伴》的一集。

Ben：完全是。不过当时到底发生了什么，各方说法不一。我感觉 Bill 和 Steve 直接看着 Yahoo 的人，觉得他们在耍我们。他们其实并不想加入 Microsoft。

这笔交易已经贵到一个程度，哪怕 Microsoft 勉强执行，甚至对方还要抬高报价，最终可能也会出现组织排斥，合作难以成功。交易彻底破裂了。有意思的是，即使报价达到 470 亿美元，这对 Microsoft 来说到底是不是好交易？我们可以拆开算一下。

David：我笑是因为我本来想在最后给你一个惊喜，现在看来你可能会先说出来。

Ben：你知道我说到这件事时，告诉我是不是和‘小阿里巴巴’押韵。

David：没错。我一直在笑，想象所有听众都在想：‘470 亿美元买 Yahoo？你们到底在想什么？继续讲。’

Ben：我们来拆解一下。Yahoo 大约拥有 15% 的搜索市场份额，排名第二。Google 领先很多。乍一看，你会想：花 470 亿美元买 15% 的搜索份额？但 Yahoo 还有两项资产：Yahoo Japan 和 Alibaba 的股权。

David：不只是一般的股权。

Ben：确实，这笔投资后来成为有史以来最成功的投资之一。

David：持有 Alibaba 40% 的股份。

Ben：这两项资产合计价值超过 300 亿美元。扣掉之后，实际上只相当于花 150 亿美元买下搜索市场 15% 的份额。David，Google 现在的年收入是多少？

David：Alphabet 2023 年年收入超过 3,000 亿美元。

Ben：如果花 150 亿美元买下这个市场 15% 的份额，也就是每 1% 市场份额花 10 亿美元，你愿意吗？

David：愿意啊，反正只是钱，为什么不呢？

Ben：这简直太疯狂了。如果只花 150 亿美元买下搜索市场的 15%，这笔交易会非常赚钱。搜索市场规模远超 1,000 亿美元，而且还在增长。

David：人们一直低估搜索市场，因为它实在太大、盈利能力也太强。

Ben：对。不过这是反事实推演，我们不知道交易成交后会怎样。Yahoo 最终衰落，在最近一次交易中以 50 亿美元卖给 Verizon 和 Apollo。如果 Microsoft 买下 Yahoo 的搜索流量，能不能把它发展成类似 Google 的生意？还是它最终也会像 Yahoo 一样走下坡路？

不过，从乐观看，Bing 是一门不错的生意，只是市场份额小。Microsoft 到 2009 年终于吸引到合适人才、认真投入，打造出一款非常有竞争力的搜索引擎，可能每年能赚约 10 亿美元利润？

David：后来 Microsoft 推出 Bing，并和 Yahoo 签了一份商业协议，由 Bing 在后台提供搜索。Microsoft 没有直接获得 Yahoo 的流量，Yahoo 仍然负责流量变现；但 Bing 能从替 Yahoo 执行搜索中获得全部数据。这个细节你肯定知道，但很多听众可能不记得：你知道 Bing 早期有一段时间由谁领导吗？

Ben：Satya Nadella。

David：没错。再讲一个你可能不知道的 Satya 经历：他 1992 年从 Sun Microsystems 加入 Microsoft，最初担任 Windows NT 的技术布道师。

Ben：他是以布道师的身份加入的？

David：对，布道师。之后他拿到第一个产品岗位。你知道那是什么产品吗？后来虽然没发布，但当时还在开发中。

Ben：哦，不知道。

David：Tiger Server，也就是 CableSoft 那个信息高速公路幻想项目。

Ben：你是从哪里找到这个细节的？

David：他的书里写了。

Ben：天啊。

David：在《Hit Refresh》里。

Ben：我一直以为他做的是市场工作。在 Microsoft，产品经理确实很像营销人员，他们不属于工程部门。

真有意思。他的职业经历里还有很多不太为人熟知的内容。我觉得他曾在 Dynamics 工作过，那是 Microsoft 与 Salesforce 竞争的 CRM 产品。

David：那是 Microsoft 收购来的。之后他还负责过 BizTalk Server，也是企业服务器产品。再后来才是 Bing。

Ben：哇，后来他们把他从 Bing 调出去领导 Azure，对吧？

David：对，之后他负责 Server & Tools 部门，我们一会儿会讲到。

Ben：Yahoo 交易还有些有意思的细节。Bing 为 Yahoo 提供搜索，Microsoft 负责双方的广告销售。虽然 Microsoft 没有和 Yahoo 用户直接建立关系，但它能在广告商一端扩大市场流动性；而且正如你说的，实际提供搜索还能带来巨大的数据优势。

虽然协议规定头五年 Yahoo 会拿到 88% 的收入，但从某种意义上说，价值几乎都流向 Microsoft。他们建立的不仅是成熟的广告业务，这项业务现在也用于多个网站——我觉得甚至包括 Netflix 的广告版订阅。更重要的是，Yahoo 的流量要求 Microsoft 运营规模化 Web 服务：全年无休、延迟极低、响应迅速，还要能支撑巨大规模。

David：天啊，这听起来不就是云计算吗？

Ben：确实很像云。再加上拥有 4,000 万用户的 Xbox Live，以及规模化搜索引擎——搜索是最难的大型分布式计算问题之一，做好它，很多其他服务也能做好。Microsoft 构建云业务所需的人才和技术基因，正在逐渐形成。

David：还有一个很重要的因素，可能甚至是最大的因素：Hotmail。Microsoft 早在 1997 年就收购了 Hotmail，并一直运营。后来它似乎变成了 Outlook.com。几十年来一直大规模运营消费级 Web 服务，这种经验很重要。

但天啊，只因为 Alibaba 的股权，Microsoft 当初没买成 Yahoo 就太可惜了。其他部分都不重要。Alibaba 在 2014 年上市时，Yahoo 持有的 40% 股份价值 920 亿美元。当然，Microsoft 不是对冲基金，不过……

Ben：问题是，Microsoft 会把这笔投资持有多久？

David：确实。

Ben：如果他们真持有到那时，那就太惊人了。

David：没错，这是有史以来最成功的风险投资之一。

Ben：好。听到这里，你可能会问：搜索为什么这么重要？Microsoft 为什么如此执着于搜索引擎？为什么今天还在运营 Bing？为什么他们一次又一次尝试谈搜索合作、收购搜索业务？

因为搜索的变现能力非常强。Microsoft 意识到，自己过去一直是卖软件许可证、让用户直接付费；现在出现了一种似乎能无限扩大的新商业模式：用户照样使用软件，但你不把软件卖给用户，而是通过广告赚钱。这个模式可能让每位用户带来的收入变成原来的三倍甚至更多，显然是更好的生意。

假设全世界 70 亿人都买 Windows，或者都免费使用我的搜索引擎，再由广告商付费，我从广告商那里赚到的钱可能是卖软件的三到五倍。软件经济模式开始发生根本变化：Windows 收入不会消失，但下一代软件经济不再靠出售许可证，而是靠广告变现。

David：有意思。我以前没这样想过，但搜索以及 Google 真正做的事情，是让科技公司从卖软件转向销售一切。

Ben：线下经济比软件经济大得多。不管你卖软件、帐篷还是机票，都得获取客户。整个经济里只有一小部分钱花在软件上。你想想每个月的信用卡账单：你为软件付了多少钱，其他东西又花了多少钱？

就算你说：‘这样比不公平，因为其他行业还有广告收入，并不只靠直接销售。’即便我在所有其他消费里只拿到很小一部分，也会远远超过我的软件预算。

最后，Microsoft 做了浏览器，却没有直接靠浏览器赚钱，而是用它来保护靠 Windows 许可证赚钱的业务。后来 Google 也做了浏览器，同样不卖浏览器；但 Google 更擅长从浏览器带来的流量中赚钱，比 Microsoft 卖软件许可证更会变现。

简单说，Microsoft 做了浏览器、拿到不少份额，随后却不知道该怎么利用它，最后只能把它当作防守工具。Google 做了浏览器，却清楚该怎么利用它，于是用它进攻。

David：说得真好。既然聊到用软件来卖别的东西，而不是卖软件本身，我就想到社交业务和 Facebook。Microsoft 在这段历史里也有相关经历吧？

Ben：有，David。我们要不要岔开一下，聊聊 Microsoft 和 Facebook 交织的历史？

David：当然。

Ben：到了 2007 年 10 月，Microsoft 缺少搜索业务，也开始意识到社交可能是搜索之后五六年出现的下一波浪潮，而且会是一门很好的在线广告生意。我们已经充分理解，也后悔自己没有更深入地参与广告业务。这次不能再错过了。

怎么办？我们不打算自己从头开发。我们知道 Google Plus 的教训。我们不缺资金，手头有钱，也愿意进行大型收购；但我们缺人才，也缺……

David：相关的公司基因和品牌。

Ben：没错。那该怎么办？试着收购 Facebook。Microsoft 提出了一份结构复杂的报价，大致意思是让 Facebook 股东随着公司价值增长，在较长时间内分批套现，而不是今天一次性把所有股份卖掉。

关键是这笔交易的估值很高。媒体报道估值达到 240 亿美元。请记住，当时是 2007 年，Facebook 创立才三年。

David：距离 Yahoo 报价 10 亿美元也没多久。

Ben：没错。Facebook 没有兴趣。我觉得 Zuck 甚至没回复报价。Zuck 的一些副手曾和 Microsoft 的人会面，说如果数字达到某个范围……于是 Microsoft 正式提出了报价。

David：我们到 Chase Center 现场得问问 Mark 这件事。

Ben：一定会问。收购不成后，双方改为投资与商业合作。2007 年 10 月，Microsoft 投资 2.4 亿美元，获得 Facebook 1.6% 的股份。大家可以算一下，这相当于公司估值 150 亿美元。Microsoft 获得独家权利，可以在 2011 年之前代理 Facebook 国际市场的横幅广告。

Microsoft 很聪明地把这作为建立广告市场的一种方式：现在他们有了大量广告库存，可以吸引广告商。David，就像你刚才谈 Alibaba 一样，如果 Microsoft 在 Facebook IPO 时卖掉这些股份——我不确定他们有没有全卖——那会是七倍回报。

David：几年里增长七倍，这是一笔相当不错的成长型投资。

Ben：你是说从 2007 年到 Facebook 2012 年 IPO？

David：对，五年七倍。作为成长型投资很棒，我会接受。

Ben：如果他们再持有两年、到 2014 年卖出，那就是十四倍。我其实不知道他们什么时候卖的，不过这些数字能帮助理解潜在回报的规模。无论如何，这和 Microsoft 的核心业务关系不大。

David：正如我刚才说的，他们不是对冲基金，钱对他们来说最不重要。

Ben：他们真正受限的是人才、执行能力、公司基因和注意力，而不是现金。五到七年里，2.4 亿美元变成十倍，谁会太在乎呢？这笔交易真正有意思的地方，是 Microsoft 获得了四年代理 Facebook 国际广告的权利，而且两家公司关系变得友好。Facebook 的企业页面会使用 Bing 地图，双方还开展了很多合作。

David：还有很多 Microsoft 的人去了 Facebook，比如节目常提到的 Vijaye Raji，现在是 Statsy 的 CEO。Facebook 早期有不少优秀员工来自 Microsoft。

Ben：差不多就在这时，2008 年 6 月，Bill Gates 全职离开公司。这次是真正退休。他不再担任首席软件架构师，仍然是董事长，但要去……

David：全职管理基金会。

Ben：没错，Bill & Melinda Gates Foundation。

David：这恰好也是 iPhone 于 2007 年推出之后的时期。2008 年，我记得 iOS 2.0 上线、App Store 开放，SDK 也推出了，整个世界彻底变了。

Bill 退休时，《时代》杂志有一段很尖锐的评论。文章显然是在谈 Bill，但我觉得它也适用于当时 Microsoft 整个公司的状态。‘Gates 可能在合适的时候退出了科技行业。有趣的是，科技已经不再是书呆子的生意。Gates 曾处于个人电脑革命和互联网革命的中心，但如今最大的创新正是他不擅长的领域。iPod 是一场审美革命，MySpace 是一场社交革命，YouTube 是一场娱乐革命。这些都不是 Gates 的强项。科技已经不再需要他。’

Ben：这句话太愚蠢了，过于简单化。

David：对，完全过于简单化，而且太针对 Bill 个人了，这显然不公平。

Ben：不过那就是当时的看法。这足以说明人们觉得 Microsoft 已经多么无关紧要。

David：这就是我们引用它的原因。

Ben：如果放在 Windows 95 时代，没人会这么说 Microsoft。可是在公司痴迷企业业务、消费产品屡屡失败，同时忽视了当时最令人兴奋的开发平台——开源和 Web——之后，事情变了。那时很多开发者在 LAMP 技术栈上构建产品，也就是 Linux、Apache、MySQL、PHP；Facebook 就是用这套技术写的。这和 Microsoft 面向企业开发者的世界完全不同。

我觉得要让消费者对产品兴奋，开发者也得兴奋；除非你愿意亲自开发平台上每个有趣的应用。但事情通常不是这样。消费者的热情和开发者的热情是紧密相连的。

David：我之前说要聊 iPhone，也说到 Microsoft 成为企业巨头的代价。Microsoft 建立的那些强大锁定优势，被 iPhone 改变了。iPhone 引发了影子 IT 和‘自带设备’趋势，也让用户开始反抗 IT 部门的管控。这正是那段评论所说的情况。

Ben：我觉得是这样。一批技术开始突破，人们会不顾一切地使用这些设备和软件。如今的用户在工作时，能选择使用的工具比 2000 年代初多得多；iPhone 打开了这扇门。

David：选择变多了，人们对软件和硬件的期待也变了。即使 Microsoft 在企业市场取得巨大胜利，公司内部也已经失去了这种消费产品基因。我觉得《时代》杂志那段评论说的就是这件事。

Ben：但他们也投入了大量资源做 Xbox。

David：好吧，这点你说得对。

Ben：或者他们会开发很酷的新产品，但因为它不属于 Windows，就被砍掉。你看 Courier、移动端的 Kin 等项目，团队做了很多工作，最后却被告知：‘你们没理解，Windows 才是一切的中心。如果产品不能让 Windows 显得更好，或者会和 Windows 竞争，那我们就不做。’我觉得这种根深蒂固的文化，让公司无法适应颠覆式创新。

David：没错。我们来聊聊这些项目和当时移动业务的情况。

Ben：好，回到过去。到那时为止，Microsoft 在移动领域做了什么？

David：还真做了不少。

Ben：没错，Microsoft 研究了很多方向，尤其是 Bill Gates。几十年来他一直谈移动计算，甚至 2001 年 Windows XP 发布会的一张重点幻灯片里就写着‘移动计算’。Gates 也认为自然用户界面、多点触控平板和手写笔计算会成为未来。

David：我大学时用过一台 Microsoft XP Tablet Edition 电脑，我记得名字大概是这个。

Ben：2000 年代初，甚至更早，这些都是 Bill Gates 认为很快就会实现的未来愿景。至于早期智能手机，Microsoft 开发了 Windows Mobile。

这是什么？像 iOS 吗？其实不是。Windows Mobile 是供手机制造商采用、安装到手机上的操作系统。手机看起来像 BlackBerry，主要是按键，配一个小屏幕。

看上去很像 Windows，还有一个开始菜单。它和其他企业产品一样，设计目标是和 Windows PC、Exchange 以及企业网络无缝协作。毕竟当时人们认为消费者不会使用智能手机；这些手机是公司配发给商务人士的。因此，Windows Mobile 本质上是企业产品。

Microsoft 把 Windows Mobile 看作手机制造商产品中的一个组件。它在 PC 生态里也有点受 OEM 厂商摆布：Dell 可以在 Windows 上安装其他软件、定制系统，但无论 PC 来自哪家，底层还是 Windows XP。整体相对标准化。

Windows Mobile 手机并非如此。手机制造商可以修改 Windows Mobile 代码。买手机时，最重要的是相信手机制造商的产品质量。制造商可以从多个操作系统中选择，再以此为基础开发；Microsoft 只是其中之一。

手机制造商会说：‘我们要造手机，也知道怎么和运营商接入、处理运营商相关事务，因为他们是我们的合作伙伴。我们还需要手机能做很多电脑上的事，比如收发邮件。你们能提供这些功能吗？我们拿到软件后，会改代码让它适配自己的手机，再把手机相关功能做好。’

David：这可不是 iPhone。

Ben：那时 Microsoft 在移动领域处于什么位置？它有 Windows Mobile，但这和后来 iPhone 带来的智能手机革命完全不是一回事。

David：在 iPhone 推出后、Windows Mobile 还在发展的这段时期，Microsoft 收购了 Danger，也就是制造 T-Mobile Sidekick 的公司。你还记得吗？

Ben：那产品很棒。按一下按钮，屏幕就会翻转，你马上就能用横向键盘。

David：对，它还出现在《明星伙伴》里。我记得 Turtle 好像就用过。

Ben：没错。那是 Andy Rubin 在创办 Android 之前做的。

David：你猜对了。我本来想难住你，问你知不知道 Danger 的联合创始人是谁，答案就是 Andy Rubin。

Ben：你觉得我平时是做什么工作的？

David：那你觉得我又是做什么工作的？真有意思。Andy 后来离开 Danger，创办了 Android。

Ben：而 Android 后来正是摧毁 Microsoft 移动业务的东西。不过先回到 2007 年 1 月，iPhone 正式发布。直到 7 月才开始销售。这是自 Doug Engelbart 当年那场‘所有演示之母’以来，最惊人的科技演示。

消费者都惊呆了，移动行业里的人也难以置信这是真的。BlackBerry 的创始人当时大概说了句：‘他们怎么做到的？’后来又说：‘我们会没事的。’Palm 当时也说过类似的话，甚至在发布前，CEO 就说：‘PC 公司不会突然闯进来，他们不可能说来就来。’David，我知道你有 Steve Ballmer 在发布会后的那句名言。

David：有。完整说法是：‘500 美元？这根本行不通。’你也能理解：那时旗舰手机在运营商补贴下大约只要 100 美元。Steve 想：‘这手机要价 500 美元？谁会买？’

Ben：这段话有两个有意思的地方。第一，Steve 此刻是在扮演公司的销售人员。如果竞争对手刚发布了这么厉害的产品，你又要接受采访，而且有一大群企业客户等着听你回应，你会怎么说？当然得说：‘我们现在的产品仍然很出色。新产品确实很贵。’我一直觉得这种说辞有些问题。第二，Apple 的确在这里进行了商业模式创新，使用了运营商补贴。

David：不过最初的 iPhone 并没有运营商补贴。后来才有，我想是从 3G 开始？

Ben：当时移动行业一直在想，怎么制造出尽可能便宜的手机？显然没人打算做一台缩小版的 Mac，但 iPhone 就是那样。它完全改变了产品范式：这是一台小电脑，而不是一套为了省几分钱而优化的廉价嵌入式系统。

Apple 的想法是：我们不在乎它有多贵，这是我们要达到的用户体验标准，商业模式以后再解决。后来他们真的解决得非常好，运营商补贴就是那次创新。但 Windows Mobile 仍然采用旧范式：嵌入式系统、尽可能便宜的硬件，手机成本每差几分钱，就可能决定产品卖不卖得出去。这确实让人很惊讶。

iPhone 开始销售，而且销量不错。到了 2008 年，应用开始出现；到 2009 年，销量真正起飞。Microsoft 最终决定利用旧资产 Windows Mobile 的一部分，打造新产品 Windows Phone。

但他们优化的目标已经完全不同。新的生态要求极高的用户体验。过去我们和硬件合作伙伴的做法基本是：你随便做什么硬件，我们都能让软件跑起来。你可以弄出一台非常差的硬件，我们也会想办法支持。

这有点像 Roku 与各种内置电视厂商合作的策略。Windows Phone 必须换一种方式：我们要制定非常严格的硬件要求，因为 Microsoft 正通过 Windows Phone 承诺要和 iPhone 竞争。

我们要先建立 Microsoft 品牌，还要推出一套真正突破性的用户界面 Metro。很有意思的是，Metro 的设计传承来自 Zune。那具体是怎么做的？Microsoft 试着延续原有商业模式：向手机制造商销售操作系统，收取授权费。

David：也就是把操作系统卖给 OEM 手机制造商。

Ben：没错。制造商卖手机，消费者现在想要好手机。由于 iPhone 提高了标准，好手机本来就可能卖出不错的利润。

但延续旧商业模式有个问题：竞争格局变了，Google 出现了。Google 收购 Android，并把它从 BlackBerry 的仿制品改造成 iPhone 的仿制品。Android 是开源软件。Google 的做法是去找 Microsoft 过去合作的那些手机制造商，比如 HTC 和 Motorola。

David：然后说：‘要不免费给你们？’

Ben：没错。第一，免费给你。第二，连源代码也给你。第三，我们不是 Microsoft。看看他们当年怎么对待 PC 制造商的。别让他们也那样对你。那些 PC 制造商几乎赚不到钱，价值链里的利润都流向软件供应商。就是对他们这么做的那家公司。你为什么要让它也这么对付你？

记住，在移动行业里每一分钱都很重要。Microsoft 想收取个位数的操作系统授权费。也许我估低了，但就按 5 美元算吧。5 美元和 0 美元之间的差距，对低利润率生意来说非常大。

David：而且这是低利润率业务。

Ben：没错，占整个物料成本的比例也很明显。

David：Google 真正关心的是通过广告变现的服务。合作条件之一可能因地区而异，但大致是：手机上还必须安装 Google 服务。不过这些服务都是一流的，而且免费，你不用为此付钱。

Ben：我觉得最初你可以选择开源版，但不能使用 Google 服务；或者使用完整套件，但要一起使用 Google 服务。它们很好，而且别忘了 Play 商店也是 Google 服务。你想获得所有应用，就得同时接受其他 Google 服务。

David：对。

Ben：想想 Google 怎么赚钱：靠搜索。大约在 2002 年，Google 的搜索广告模式已经成熟，大家发现它能扩展、盈利惊人、每个用户价值很高，Google 也会成为搜索市场第一。如果沿着这条逻辑想下去，也许就能预见 Microsoft 不会在移动领域获胜。

这条逻辑有点绕，但第一步是 Google 靠搜索赚很多钱；第二步是 Google 应该拿到所有搜索流量；第三步是 Google 必须掌握搜索入口。你得相信 Google 最终会把这些事情都想明白。第四步是 Google 找到下一个平台，确保来自新平台的所有搜索流量都流向 Google。

于是 Google 会怎么做？它们自己发明或收购一个移动操作系统。接下来呢？免费提供。因为 Google 真正在意的还是搜索流量。如果 Microsoft 不采用 Google 的商业模式，就会立刻陷入困境。

David：这个观点太好了。Microsoft 真正的竞争对手不是 Apple 和 iPhone，而是 Android。

Ben：这有点像蝴蝶扇动翅膀，但十年间确实存在一条直接因果链：Google 找到 Web 搜索商业模式，而 Microsoft 无法继续沿用传统商业模式并在移动市场取胜，所以最终会输掉移动市场。

期间当然也有几次转折。我觉得真正让大门关上的时刻，是 Apple 和 AT&T 达成合作后，Verizon 慌了，说我们得拿出应对方案。他们选了 Droid，并为 Droid 的广告投入了天文数字。

David：对，Motorola Droid。

Ben：我觉得那时移动市场已经变成双雄竞争。Microsoft 也许可以在那之前想办法切入，但这一切都和 Google 找到了另一套商业模式有关。

David：有意思。当时 Microsoft 已经有 Bing，所以如果愿意把 Windows Phone 免费提供，也可以采用搜索广告商业模式。

Ben：但这需要 Microsoft 在文化上作出巨大转变，接受自己是一家广告公司。至少当时 Microsoft 并不习惯靠广告挣钱；他们认为自己是 PC 公司，卖软件给 PC 用户。

David：他们认为自己是软件公司，靠卖软件挣钱，也可能通过企业协议来卖。

Ben：如果按这个逻辑一步步推演，Google 还可以继续寻找 Microsoft 收费销售的产品，挑出每个用户成本最低的那些，然后免费提供。Outlook、Exchange？那就做 Gmail。Word、Excel、PowerPoint？那就做 G Suite、Workspace。Google 不断看着 Microsoft 收费的核心价值主张，问：‘我们免费提供这些东西，成本真有那么高吗？’

它们这么做，对 Google 的商业模式有好处，因为能获得更多数据、和用户建立更紧密的关系。用户会进行更多搜索，或者在平台上做更多事情，让 Google 能用其他方式展示广告；即使用户离开平台，这些数据也让 Google 更了解他们。就算这些服务本身没有给 Google 带来更多收入，Google 的核心业务也足够赚钱；只要这样能妨碍 Microsoft，就值得做。

David：有意思。消费市场上我完全认同。不过在企业市场，Microsoft 的锁定效应仍和过去一样强。

Ben：Google 确实一直没弄明白怎么成为一家企业软件公司。

David：全球的电子表格工作主要还是用 Excel。我猜很多听众用 Google Sheets，我们也用、也很喜欢。但如果你用 Google Sheets，你其实属于少数。

Ben：你是说全球范围吗？

David：对。

Ben：可能是因为大多数消费者其实不用电子表格。

David：企业里的电子表格工作就是 Excel。就这么简单。

Ben：没错。

David：接下来要讲 Nokia，不过我们先把它留到最后。

Ben：对，Nokia 是这一部分的收尾。更重要的是，Microsoft 高层意识到，移动市场的利润池正在变化。我觉得 Steve Ballmer 在这件事上也没得到应有的认可。

Bill Gates 正确地坚持 Microsoft 应该做软件公司。把自己定位成软件平台，是一项出色的商业策略；然后让周边一切都与平台互操作。

在 PC 时代，利润池主要流向软件供应商。随着时间推移，PC 制造商几乎没有利润，而 Microsoft 却赚得盆满钵满。

我觉得 Steve Ballmer 很早就意识到，受 Google 和 Android 的影响，移动市场的走向会不同。未来硬件平台不一定能像 PC 时代那样，把大部分利润都留给软件公司。

他非常积极地认为 Microsoft 必须进入硬件业务。我知道这对一家软件公司来说听起来很不吸引人。有条普遍规律：企业很难进入利润率低于自身现有业务的行业。

David：Amazon 就从电商进入了 AWS。

Ben：Amazon 什么都能做。但对 Microsoft 来说，卖软件许可证后再进入云计算都很难，因为云业务利润率更低，需要自己运营数据中心，而不是只卖许可证。

Microsoft 多年来一直卖高利润率软件，后来突然意识到：如果不进入硬件业务，至少不进入硬件或搜索业务，就无法获得移动时代的大部分利润。这是个难题。不过 Steve 采取了行动：推出 Surface，并尝试收购 Nokia。

David：我们来谈谈。先从 Surface 和 Windows 8 开始，但也得简单说说 Windows 7，因为它非常出色。

Steven Sinofsky 后来负责 Office 产品管理。Vista 灾难发生后，他被调去负责 Windows。Ben，正如你说的，Office 文化以‘按时交付产品’著称，那是你经历过的文化，也是 Steven 建立的。

Ben：提前三年定好发布日期，然后六千人一起确保按时交付，这简直不可思议。

David：对。他接手 Windows 7 时，也把这套方法带了过去。我们采访他时，他有个很好的比喻：当时 Windows 不需要技术愿景，它应该像 Dodge Viper 一样？不，Longhorn 才是 Dodge Viper；Windows 7 应该像 Toyota Camry。他把 Windows 7 做成了 PC 操作系统里的 Toyota Camry。

Ben：我喜欢这个比喻，说得完全正确。

David：太贴切了。Windows 7 正是大家想要的。仍在用 Windows 的消费者想要它简单好用，企业更是如此。

Ben：大家都说：‘它就像现代版 XP’，或者‘它像 Vista，但没有那些奇怪功能和倒退的问题。’

David：别让我的设备或网络崩溃就好，谢谢。

Ben：左下角有个简单好用的开始按钮，菜单熟悉又可预测，搜索和文件系统都很快。我说实话，想不起 Windows 7 增加了什么新功能。

David：我也想不起。不过我刚加入 Madrona 时有一台 Windows 7 笔记本，用起来非常好。

Ben：它运行起来一切如预期。Sinofsky 交付的不只是一个新产品，也是一套新的组织方式。团队规模精简了很多，采用开发、测试、产品经理的协作机制，能按时交付产品，也有完善的规划和愿景流程。

团队做 Windows 7 时会想：‘我们觉得闭着眼睛都能做出 Windows 7。现在我们已经建立好所有基础设施，得开始思考未来，真正做一款有意思的产品。’

David：之后 Apple 在 2010 年推出了 iPad。

Ben：Windows 8 的愿景和规划工作已经启动。团队开始尝试，Steven 还把一些视频放到 YouTube 上。那些视频展示了 Windows 8 最初的设想，挺值得一看。

他们是在冒险下注：未来是触控，是平板电脑，而且会成为主流计算形态。一方面，Bill Gates 多年来一直在谈这个方向，文化上也逐渐接受了这种想法；另一方面，市场上还没有真正普及，所以这么说仍有风险。

David：不过 iPhone 已经问世，多点触控也证明了这会是发展方向。

Ben：没错，iPad 的推出验证了这个想法：带多点触控的大屏平板电脑可能会成为未来的一种计算形态。天啊，我们已经规划、开发了一两年。产品一上市，我们就觉得：我们判断对了，终于得到验证。

David：这验证了产品愿景，但也让 Ballmer 和 Microsoft 高层很担心，因为他们刚看到 Apple 如何改变手机市场。iPad 看起来也会冲击 Microsoft 的核心 PC 市场。

Jobs 在最初介绍 iPad 的主题演讲中说，PC 会变成皮卡，iPad 会变成汽车。如果这发生了，对 Microsoft 就太糟糕了，尤其是 iPhone 已明显进入企业市场，iPad 也可能如此。

Ben：不过后来大家发现，认为 iPad 会取代 PC，这个判断有点过头了。如今看销量就知道，iPad 并没有成为未来的 PC。它当然有自己的位置，却没有取代 PC 的大多数用途。Apple 把 iPhone 的模式放大到平板上是成功的，但平板从未覆盖大多数 PC 使用场景。实际上，手机取代 PC 的程度远大于平板。

David：完全正确。但在 2010 年，这个前景确实让 Microsoft 很害怕。

Ben：当时还有另一件事：虽然 Windows 收入很高、利润丰厚，在企业里的普及率也很高，消费者又习惯使用 Windows，形成了惯性；但它不再是下一波技术创新的中心。

David：完全不是。

Ben：开发者和用户都不再兴奋，也没人围绕它开发新东西。Windows 8 想一举解决两个问题：(1) 触控平板。我们要抢在 Apple 前面，在这方面比 Apple 更懂 Apple，不能让 iPhone 在手机上的情况又发生在 PC 这个核心市场；(2) 我们需要一个新的开发者平台。

David：我们得让开发者回来。

Ben：大家都在为 Web 开发，Web 应用不依赖运行在哪种操作系统上。我们能不能打造一个足够吸引开发者的平台，让他们愿意使用？而且最好利用人们已经在用的技术。

Windows 8 触控模式 Metro 的开发环境使用 HTML5，因为 Web 开发者已经在写 Web 应用。Microsoft 想支持他们，同时打造一整套工具链，让 HTML5 应用能在 ARM 处理器上顺利运行，因为这些平板会使用 ARM 芯片。

David：Microsoft 还要自己推出 Surface RT。

Ben：这就是 Windows 8 的双重目标：新开发者平台，以及触控优先。

David：触控优先也体现在操作系统本身：桌面现在只是一个应用。启动 Windows 8 后，首先看到的是平板风格的磁贴开始屏幕。想进桌面？得自己去找。

Ben：实际上桌面不难找，五秒就学会了：哦，原来开始屏幕就是全屏版的开始菜单。点左下角可以收起来，再进入桌面模式，之后就和以前一样，可以运行 Win32 应用。但这确实有学习曲线。

David：而且冲击感很强。就像我买了一辆 Toyota Camry，期待拿到 Camry，结果收到的却像是一辆滑板车。

Ben：确实有点困惑。我在 Microsoft 工作时用过很久。要在 Metro 新式界面和传统应用之间切换，还要分清什么在桌面、什么在平板应用切换器里，感觉像是混用了两套交互隐喻。

问题是，为什么要混用两套界面？我花了一阵子才弄明白：最初 Windows 8 的触控界面，也就是我们说的动态磁贴，本来只打算用于平板。原计划还有一个不带这种界面、专门为桌面电脑设计的 Windows 8 版本。

David：那个大概会长得像 Windows 7。

Ben：后来高层下令：Windows 只能有一个版本，必须覆盖所有设备。于是团队投入了大量精力、政治资本，也把职业前途押在 HTML5 开发者生态和 Metro 界面上，最后它们被放进桌面版系统。

David：明白了。Windows 只能有一个版本，所以就把这两种东西都塞进去了。

Ben：它不像 Vista 那么糟，但发布过程确实搞得很混乱。

David：让人困惑。

Ben：市场反响很差。有意思的是，科技评论人士并没有最不喜欢它；花时间熟悉系统后，他们很快就能适应。但在他们写评论前，普通用户的负面情绪已经形成。Microsoft 的人管这群人叫什么来着？

David：哦，‘地下室用户’。

Ben：对，只有 0.001% 的高级用户，却总在网上发声。负面情绪就这样影响了产品。OEM 也很讨厌它，因为他们当初根本没打算做触控设备。Microsoft 却把大量精力投入触控优化系统，于是消费者收到混乱信号：有没有好用的笔记本？桌面电脑也要用触控吗？

David：这些设备必须用 ARM，不能用 x86。它们得采用移动处理器，但你又要求 2012 年的设备同时像笔记本一样运作；当时的技术还做不到。

iPad 之所以是放大的 iPhone，而不是缩小的 Mac，是有原因的。今天的情况可能不同，公众也许更愿意接受这种产品。

我希望 Apple 能把这件事做到 iPad 上。我不想同时带 MacBook 和 iPad，只想要一块出色的玻璃屏幕，什么事情都能做。Apple 芯片完全有能力做到。

Ben：我理想的设备是那种 Lenovo Yoga，可以整个翻转过来。

David：对。

Ben：我最理想的是一台 13 英寸 M3 MacBook Air，翻转过来就能用。如果能做成类似通用二进制的机制，我在 Mac 上安装的应用就能切换成对应的 iOS 版本；两边访问同一份数据，应用知道我要找哪份 Google 表格，YouTube 视频也能缓存起来。然后它就变成一台使用 iOS 界面的 iPad。这就是我的梦想设备。

我不知道是不是只有我这种极客才想要它，大多数人可能并不需要。但我出门会带 iPhone、iPad 和 MacBook，我觉得其实只需要带两样。

David：很多人都会想要这样的设备。

Ben：一个结论可能是，当时还太早。另一个结论是，平板应该是放大的手机，而不是缩小的 PC。至少当时确实如此。

David：当时肯定是这样。

Ben：所以 Windows 8 在商业上彻底失败了，应用生态也没真正建立起来。到了 2013、2014 年，Windows 开发者生态又回到原点：没人特别愿意把它当成开发平台。真正投入热情的都在 Web 应用上。

David：而开发者的热情又会转到移动应用上，但移动应用都不在 Microsoft 生态里。这无疑是 Microsoft 作为消费科技公司的终结。

Ben：Zune 失败了，Bing 市场份额不大，Windows Phone 输给了 Android。

David：移动业务输了，Windows 8 也失败了。这些尝试都没成功。Microsoft 股价长期停滞，十年没什么变化，一直在 30 美元左右。

Ben：2012、2013 年真是黑暗时期。

David：但与此同时……

Ben：有意思的是，虽然消费业务遇到困难，收入和利润却大幅增长。Microsoft 的企业业务几乎年年增长，只有 2008 年大衰退时例外；即使在 Windows 版本表现不佳时，企业业务仍一直往前走。

David：局面看起来很黑暗，但公司的财务报表却亮眼得惊人。到底发生了什么？显然是企业业务，但还不止这些。还有 Azure、云计算，当时已经开始发展。

Microsoft 确实完成了转型，也让自己站在科技行业前沿，只不过是在企业业务体系内实现的。Azure 的故事非常精彩，我觉得几乎没人知道它真正是怎么发展起来的。

Ben：公众一般认为，Steve Ballmer 专注 Windows，打造了企业业务，然后离开；Satya Nadella 接任后推出 Azure，Azure 也取得了成功。

David：事情没那么简单。

Ben：实际过程并不是那样。

David：早在 2004、2005 年，Bill 计划彻底离开公司、不再担任首席软件架构师时，他和 Steve 就知道必须找到接班人。Steve 会第一个承认自己不是技术专家。他没法同时做好两个职位，需要有人接替 Bill，成为首席软件架构师。

Ben：现实地说，一个人也无法取代 Bill Gates，我们需要两个 Bill。

David：于是他们开始寻找人选。Craig Mundie 成为内部接替者之一。他们也知道，另一位合适人选可能是 Ray Ozzie。Ray 是 Lotus Notes 的作者，是传奇开发者。他和 Microsoft 内部关系很好，因为他在自己的小型软件公司里开发了 Lotus Notes，再由 Lotus 出版。多年来，他一直和 Microsoft 的人保持密切联系。

Ben：这太有意思了。我以前没把这些事情联系起来。Lotus 1-2-3 和 Lotus Notes 并不是同一家公司做的。Lotus 1-2-3 是 Lotus 开发的，而 Lotus Notes 实际上来自 Ray 的公司。

它有点像游戏工作室的模式：Ray 和自己的公司负责开发，Lotus 是发行商。但 Ray 可以与 Microsoft 签协议，了解到 Lotus 不知道的信息。Ray 和 Microsoft 的人关系很近。我觉得他还曾作为承包商参与其他 Microsoft 项目，也许是叫 Landman 的项目。

David：因为他自己有一家软件公司。

Ben：他就像中间的瑞士。

David：到了这段时期，也就是 2004、2005 年，Ray 创办了新公司 Groove Networks，Microsoft 收购了这家公司，也把 Ray 招进来。2006 年 6 月，Bill 宣布即将退休时，Ray 被任命为他的接班人，正式担任首席软件架构师。

Ben：本质上，Bill 和 Steve 对 Ray 说：‘你来构思愿景。我们有各种资产、有一门出色的生意，也有很多优秀人才。未来的科技会怎么发展？你来想想 Microsoft 应该如何定位、如何参与。’

David：2005 年 10 月，Ray 写了《互联网服务带来的颠覆》备忘录。引述其中一段，Ray 写道：‘环境再次发生变化。这一次，变化来自服务。计算和通信技术显著进步，使基于服务的模式成为可能。’

‘宽带和无线网络的普及改变了人们的互动方式。人们越来越倾向于简单易用、能直接运作的服务和软件。企业也开始考虑，服务模式的规模经济能否帮助他们降低基础设施成本，或者按需部署解决方案，并通过订阅付费。’

Ben：等一下 David，你是说企业可以向大型数据中心租用容量来部署应用，不用担心买服务器、把服务器安装进机架、维护数据中心，还不用操心隐私等等？

David：我不只是说这个。企业甚至可能不想买基础设施，而是直接购买由我们托管的完整服务解决方案。

Ben：好，这说的是 Ray 在 2005 年的想法。

David：2006 年 1 月，在 Steve Ballmer 全力支持下，Ray 开始招人组建一个 Microsoft 内部的秘密项目，而且刻意放在现有部门之外。这个细节非常重要。这个项目本来应该来自 Server & Tools，也就是我们之前谈到、属于 Ballmer 企业战略关键部分的服务器业务。按理说，Azure 应该从那里诞生。

Ben：Microsoft 有个团队负责 Windows Server，这是运行在他人服务器上的操作系统。但当时开发 Azure 云服务的，并不是 Windows Server 这个团队。

David：原因在于，这会彻底颠覆整个 Windows Server、服务器和工具业务模式。他们的市场进入方式和商业模式，是销售解决方案，让客户在自己的数据中心和基础设施里运行。Accenture、各家咨询公司和所有增值经销商都是我们的合作伙伴，也是我们的市场渠道；他们会替你把这些东西部署到本地。

如果我们现在突然说：‘等等，我们要把它作为一项服务来提供，还要单独卖给你’，这就会造成大问题，危及我们很大一部分市场拓展方式。

Ben：更不用说，这些终端企业在某种程度上其实是 OEM 厂商的客户。没错，这些 Dell 服务器运行着 Windows Server，但 Dell 很可能是通过 Accenture 把一批服务器卖给终端客户的。这里还涉及打乱现有合作格局的问题。

内部激励和 KPI 也是问题。Windows 和企业业务里的每个人，最终衡量业绩的指标都是：能向终端客户卖出多少份 Windows，并赚到多少 Windows 许可收入。如果真的转向云，这个新业务的逻辑却是：我们怎样才能花一大笔钱建数据中心、购买别人的服务器，在没有任何许可收入的情况下先把基础设施搭起来，再希望大家来使用服务器，以便以后向他们收费？

David：这套逻辑里根本没有 Windows。

Ben：我们要建一家规模巨大的服务器公司，把计算用量租给别人。这和任何人现有的 KPI 或薪酬体系都不匹配。

David：Ray 正在为这个代号 Red Dog 的项目招人。他请来了最重量级的人物。没错，就是传奇人物 Dave Cutler。

Ben：没人比 Dave 更擅长编写硬核、可用于企业环境、贴近底层硬件的代码。Dave 是 Windows NT 的架构师。

David：我们在第一部分里谈过他很多。还有一位名叫 [...] 的人。[...] 也来自 DEC，和 Dave 来自同一个地方。他是个极其出色的工程师，在企业服务器和工具产品方面都有经验。Brian Valentine 离开去 Amazon 之前，[...] 也在和 Brian 一起推动 Vista 按时发布的过程中发挥了重要作用。他们两人招募了一支团队，打造出了 Azure。

Cutler 从零开始为 Azure 编写了一套新的虚拟机监控程序，没有使用开源软件。所谓虚拟机监控程序，就是对底层硬件进行虚拟化、让多个软件租户能够在同一台硬件上运行的软件。VMware 就是一家虚拟机监控程序公司，整家公司都在开发这类软件。Dave 的态度则像是在说：‘这事交给我就行。’

Ben：太不可思议了。

David：真的很棒。Steve Ballmer 支持了整件事，推动它一路落地，尽管公司内部、Windows 部门、合作伙伴以及他亲手建立的整套企业市场体系都带来了巨大的压力和阻力。

Steve 一开始并没有马上理解，但他和足够多的客户交流后，逐渐意识到云计算就是企业计算的未来。于是他态度突然转变，说：‘我全力支持，我们就这么干。需要什么资源都给。’我们说的是投入数十亿美元资本开支建设数据中心。这不是什么小型孵化项目，做做看再说；而是要拿公司的未来来押注。

Ben：有意思的是，我不同意这是一次押上公司的决定，原因有两点。第一，他们投入的只是钱。现金从来不是资源约束。真正让人担心的是 Ray Ozzie 和 Dave Cutler 都在做这个项目。这才是为什么它称得上押上公司的决定。

第二，Azure 最初的形态并没有威胁以 Windows 为中心的路线。还记得吗？Azure 刚推出时叫 Windows Azure，运行的也是 Windows Server。它提供的是平台即服务（PaaS），而 Microsoft 对开源的态度并没有因此改变。

在这段历史时期，Microsoft 认为开源简直是癌症，而且并非毫无理由。归根结底，开源把许多东西免费提供出来，而 Microsoft 原本会对这些东西收费：从操作系统、编程语言、开发环境到服务器，无一例外。那种感觉就是：‘天哪，未来会不会变成所有人都觉得我们的价值应该免费？’

尽管如此，他们还是设法抵御了冲击，建立起了很成功的业务，但从未真正拥抱开源。在那之前，他们完全不想参与开源开发者所做的任何事情，直到……

David：Azure 推出几年之后。

Ben：要到 2014 至 2015 年才开始。

David：至于我为什么说这是押上公司的决定，你说得对。他们没有一开始就全面转向基础设施即服务（IaaS）、拥抱开源，让用户在 Azure 上运行 Linux 和 LAMP 技术栈。但他们知道自己必须这么做，也知道将来会这么做。他们的想法是：‘我们暂时还不能立刻这么做，否则公司会强烈排斥；但我们正在朝这个方向走。我们会成为 AWS，向信任 Microsoft 的企业客户提供 AWS 提供的一切，甚至更多。’

Ben：这个反驳有道理。不过 Azure 的切入立场很明确、也很积极：我们提供平台即服务。这和 AWS 的基础设施即服务路线截然不同。

David：有意思的是，Office、应用软件和软件即服务（SaaS）也很快跟了上来。众所周知，他们曾和电池公司 Energizer 做过试点项目，提供某种服务。我不记得那是不是完整的 Office 办公套件，但我想主要是 SharePoint 之类的软件，以软件即服务的形式销售。

2010 年，Ray Ozzie 离开了公司。离职前，他和 Steve 把 Red Dog，也就是当时已经更名为 Azure 的项目，重新并入服务器和工具事业部。两人去了华盛顿大学，Steve 在那里发表演讲，表示 Microsoft 全力投入云计算和 Azure，甚至要以公司未来为赌注。当然，这段话真正面向的听众是 Microsoft 内部：我们是在向服务器和工具团队传达信息，云就是未来。

之后，Steve 更换了整个服务器和工具事业部的负责人。当时的负责人是 Bob Muglia。后来 Bob 曾在 Frank Slootman 接任之前担任 Snowflake CEO；他做得还不错。

Bob 很优秀，执掌服务器和工具业务时业绩非常出色。收入每年大约增长 30% 至 40%，这是一门规模达 120 亿美元的业务。但 Steve 决定换人的原因是，他认为需要一位新领导者进来改变这个组织，让它成为一家云优先的组织。

Ben：也不要背负上一阶段成功带来的包袱。

David：Steve 从 Bing 挑中的人，正是 Satya Nadella，让他来领导这场转型。

Ben：据我观察，这一任命既是因为 Azure 代表未来、需要新的领导者，也因为 Satya 是公司里一位很有才华、正在上升的高管，应该被安排去负责一项重要任务。

David：完全正确。

Ben：就好像 Bing 还不足以让他施展身手似的，得再给他找个什么位置？

David：他们想的是，让这个人接触到合适的重要业务，这样不久之后他就有可能成为公司的 CEO。说这件事后来进展顺利都算轻描淡写。用一些数字说明：Microsoft 有三个报告分部。第一是生产力与业务流程，也就是 Office，Office 365 也包括在里面。第二是更多个人计算业务，包括 Windows、Surface 和硬件业务。第三是智能云，也就是 Azure。我记得 LinkedIn 应该归在 Office 所在的分部，如果我没记错的话。

Ben：我觉得没错。

David：我不认为 LinkedIn 归在云业务里。如今智能云在收入和利润上都远远超过 Microsoft 的其他分部，也是公司内部增长最快的业务，而且领先幅度非常大。Windows 则在下滑。

Ben：它现在是规模最大的业务，也是增长最快的。

David：规模最大、利润最高、增长最快。2023 财年，智能云的收入达到 880 亿美元。

Ben：哇，太惊人了。我不想泼冷水，因为我认为总体上的判断仍然成立。

David：我正想说这个。我知道你接下来要讲什么。

Ben：智能云也包括 SQL Server 和 Windows Server。这些都是规模很大的传统业务。

David：我觉得两种说法都成立。尤其在早期，Microsoft 和 Satya 大力宣传公司的云收入时，把传统服务器业务也计入这部分收入确实帮了很大忙。另一方面，反过来说，这也正是 Microsoft 相对于 AWS 的竞争优势。

Ben：完全同意。

David：Microsoft 可以对企业客户说：我们提供混合云。今天这种说法没那么常见了，但在 Azure 转型的早期，他们会说：‘你们需要上云吗？我们有世界一流的公有云，也能和我们的本地服务器产品很好地协作，可以为你们提供混合云。’

Ben：完全同意。

David：结尾时我们会再多谈一点。Steve 任期末尾还有 Nokia 这一章要讲。不过后来事实证明，云市场实在太大，其他一切都显得不那么重要了。过去的失误和损失也就说得通了。云支撑着一切，支撑着科技行业，也支撑着所有消费服务，它们都运行在云上。除了 Microsoft、Meta、Google 或 Amazon 自己拥有的消费服务，其他每项消费服务都运行在这几家公司的某朵云上，其中一部分收入最终也会流向 Microsoft。

Ben：线下经济也越来越依赖某种云服务。看到汽车和餐馆都依赖云，真让人觉得不可思议。任何你在现实世界中接触到的东西，似乎都应该带有数字化功能。至少看看信用卡和销售点系统：这些东西最终都会在某个环节通过云来处理。

David，我觉得你今天谈云计算的观点，和我当年谈个人电脑时代的 Microsoft 是同一个道理。Microsoft 很幸运地拥有 90% 的市场份额，而在云市场里，它们的份额远低于这个水平。但云计算依然是在追随一个极其强劲、几乎不可避免的长期增长趋势。它可能是一股持续 30 至 40 年的浪潮，Microsoft 还能继续乘势而上。

David：再说一次，这超出了本期讨论范围，但从目前情况看，如果 AI 是下一波计算浪潮，那么它也发生在云端和数据中心里。这只会让一切进一步加速。

Ben：回顾云业务是如何形成的，有意思的是，Ray Ozzie 当时是在一个孵化团队里推进这件事，团队独立于各个业务部门之外。

David：从 2006 年开始。

Ben：Steve 支持这件事，并在组织层面为它保驾护航。看看这些人才来自哪里：Bing 教会了他们如何构建分布式系统；Xbox Live 是一项始终在线、实时、零延迟的云服务，拥有 4,000 万订阅用户；MSN 是一个流量极高的网站，注册用户达 7.5 亿；数亿人依赖 Hotmail 这款 Web 应用。他们还有 SharePoint 和 Exchange，也积累了面向企业开发服务器端应用软件的经验。

Azure 的商业模式会与 Windows Server 正交，因此双方在业务模式上存在一些冲突；但 Microsoft 已经具备了技术实力。这些人都是硬核的服务器操作系统工程师，当然有能力开发虚拟机监控程序之类的东西。

我只是觉得，Microsoft 多年来做过的那些事情，竟然为此准备好了这么多必要条件，实在很难得。凭借这样的规模和企业客户关系，他们可以一边扩充产品套件，一边把这些客户迁移到云上；当时可能只有 Microsoft 能把这件事做到这个程度。

David：我们研究这段历史大概进行到一半时，我突然意识到：天哪，大家眼中 Microsoft 的这段时期明明是失败者时代，实际上他们正是在这个时代赢得了胜利，或者至少打下了胜利的基础。

Ben：在 Steve Ballmer 把接力棒交给 Satya 之前，Azure 已经在他任内开发了七年。这和公众叙事相去甚远。

David：而且是 Steve 亲自挑选 Satya 来领导这项业务，让他得到所有赞誉、掌握叙事、赢得胜利，最后成为 CEO。

Ben：这真够不同寻常的。

David：这肯定不是外界普遍流传的叙事。

Ben：如果你是 Azure 的怀疑者，坐在 Microsoft 高层，享受着 Windows 垄断地位带来的巨大利益，面对 Windows 和 Office 这样极其成功的业务，我能理解你为什么会想：我为什么要做任何可能危及这一切的事？

Windows 到处都有自我强化的网络效应。企业客户转换系统的成本极高，业务利润丰厚、利润率也很高，堪称史上最成功的生意之一。现在有人却提出要我花钱去运营服务器，让别人把自己的软件跑在我的服务器上，哪怕那是开源软件，也不会为我的 Windows 中心生态系统带来好处。他们甚至可能不买 Windows 许可证。

David：他们甚至可能不购买我的企业软件服务，比如 Exchange、Windows Server 或其他产品。正如你说的，Ben，他们也可能在上面运行 Linux，或者竞争对手的产品。

Ben：而且这门生意本身也没有那么好。它不是零边际成本。运营服务器、运行大型数据中心都要付出高昂成本。即使你说，机架等基础设施属于固定成本，可以在一年里摊销，但能源确实要花钱。令人惊讶的是，他们最终竟然拥抱了这种未经充分验证的新业务，而它的表现完全可能远不如现有业务。

David：这并不是说 Satya 不值得获得大量赞誉；在执行层面，他确实做得非常出色。但我认为，最初七年里这项业务的愿景以及在 Microsoft 内部推动它的功劳，都应该归于 Steve 和 Ray。

Ben：没错。不过我想说，公司以 Windows 为中心的状态持续得太久了。

David：哦，确实如此，毫无疑问。

Ben：Azure 的建设已经展开，而且做得足够成功，后来几乎掩盖了其他所有问题。很多听众都知道，我 2011 到 2014 年在 Microsoft 工作。2011 年实习时，我在 Office 365 套件里的 Word Web 应用团队工作，当时它还不叫 365。后来正式入职后，我参与了 iPad 版 Office 的开发，那在当时是高度保密的项目。

这其实完全违背了公司的战略，因为我们是一家 Windows 公司。但在 2012 年，用户想要的是：无论使用哪台设备，都能访问自己的文档。我们已经进入一个人人拥有多台设备的时代，用户只想在自己的设备上使用你们的应用，仅此而已。

这件事确实发生了。我们大约 200 个人花了好几年时间把产品准备好，也定好了发布日期，或者说，我们以为那是发布日期。结果后来公司告诉我们，要把它搁置起来。于是我们没办发布庆祝会，而是办了个‘搁置派对’，因为产品被取消了。

David：噢，太残酷了。真替你难受。

Ben：项目取消了。

David：那是什么时候？

Ben：2013 年。

David：好。

Ben：基本上，公司当时的想法是：‘我们刚发布 Windows 8 和 Surface，希望宣传重点是 Office 在 Windows 上最先推出、体验最好，而全世界唯一能运行真正 Office 的平板就是 Surface。’

当然，我个人感情太深、立场也太偏颇，可能无法客观思考。我当时只觉得：这家公司简直是在装聋作哑，太荒唐了。用户想要的是能在 iPad 上运行的好用版 Word、Excel 和 PowerPoint，可我们为了让 Surface 和其他 Windows 8 设备占优势，决定不把这些产品发布出去。

一年后，我们还是发布了 iPad 版 Office，而且就在 Satya 成为 CEO 后不久。这是他上任后最先做的事情之一。最终，这个决定其实只比原计划晚了一年左右，至于这样做是不是错误，仍然是个开放问题。Microsoft 因为把 iPad 版 Office 延迟了一年，真的损失过一美元吗？大概没有。

当时我的看法是：我们做 Windows 公司做得太久了，应该在用户所在的平台上拥抱他们。现在回头看，我理解了为什么当时不会轻易做这个决定：你觉得 iPad 可能会终结自己的业务，为什么要立刻全力支持它，把最好的产品拿去帮助它，而你还不知道它会不会把自己击垮？

这么做的下行风险很大，上行收益却不多。发布它能带来什么？多续签几份企业协议吗？恐怕不会。也许当时年轻的我没有理解，当你是现有市场的主导者时，必须站在主导者的角度思考有多重要。立刻推出产品，收益很有限，风险却不少；暂时按兵不动，基本没有风险。

David：确实如此。Satya 上任第一年就能轻松地向大家证明公司文化已经改变：我们要把 Office 发布到 iPad 上。

Ben：我们的定位从‘设备与服务公司’转变为‘云优先、移动优先的公司’。我记得当时的口号是这样。

David：没错，而那个决定正是这句口号最有力的例证。

说到转型和过渡，我想我们该为这一阶段的 Microsoft 历史、移动业务以及 Steve 的任期收个尾，再谈谈 Nokia。

Ben：是谁收购了 Nokia？

David：这问题问得好。2011 年，Microsoft 发布了 Windows Phone。正如我们说过的，它注定很难击败 Android，因为你根本没法和免费的东西竞争。我记得 Bill Gurley 当年写过一篇关于 Android 的博客，讨论它‘低于免费’的商业模式，以及为什么你无法与之竞争。

Ben：实际上，Android 不只是免费，他们甚至愿意付钱请别人使用。想想看，他们肯定为 Droid 的营销活动花了钱，也肯定付钱给运营商，让运营商再激励销售人员在门店推荐 Droid，而不是 iPhone。这在当时的移动行业很常见。所以我觉得，把 Android 的模式称为‘低于免费’才准确。

David：完全正确。当时只有一家手机 OEM 愿意和 Microsoft 合作采用 Windows Phone，那就是 Nokia。

Ben：也不完全是。Nokia 基本上一直使用自己的操作系统 Symbian。Symbian 快到生命周期末期时，他们试着开发另一套系统，但进展不顺，于是突然发现自己没有可用的平台。尽管他们曾是所有手机制造商中占主导地位的厂商，却必须在 Windows Phone 和 Android 之间选一个作为未来平台。

David：当时 Nokia 的 CEO 叫 Stephen Elop，大家几乎肯定都记得这个名字。他曾在 Microsoft 工作，后来转去领导 Nokia，所以两家公司之间有很深的关系。

2011 年 2 月，Nokia 同意在其设备上采用 Windows Phone 作为主要智能手机操作系统。正如你说的，Ben，他们选择不多，而且当时还不愿意转向 Android。但到了 2012 至 2013 年，Windows Phone 显然没有成功，Android 才是未来。

到了 2013 年，Nokia 找上 Microsoft 说：‘我们得谈谈。如果你们不让这笔合作值得继续，或者没有什么事情发生、改变现状，我们就要转向 Android。’正如 Steve 对我们说的，这只是钱的问题。

Ben：这其实是正确的思考方式。我们一直开玩笑说‘这只是钱’，但说真的，当时 Microsoft 的市值是多少？

David：大约 3,000 亿美元。

Ben：那么，接下来提出的 Nokia 收购报价是多少？

David：70 亿美元。

Ben：也就是公司市值的 2.3%。如果你愿意用公司 2.3% 的价值去押注某件事，我觉得这是很合理的思路。aQuantive、Skype（我们没谈到它，其实那笔交易相当不错，尤其考虑到税务处理）、Yahoo、Facebook，都应该按占市值的比例来衡量。有时一笔交易可能会带来特别好的结果。

David：影响其实还要小。甚至不能只按市值比例来看。2013 年 Microsoft 的营业利润是 270 亿美元。70 亿美元只是那 270 亿中的一部分，而他们手头有这么多现金，不知道该怎么用，市场也没有给这些现金任何估值。

Ben：不过，现金的价值也包含在市值里。

David：当然，但当时 Microsoft 的股价表现很差。现金流像喷泉一样涌出，却没有体现在股价上。华尔街并不认可公司正在做的事情。

Ben：这很有意思。我给了你一个技术上正确的答案，而你回了我一个非常务实的答案。

David：是啊，没错。

Ben：也就是说，反正这部分价值没有反映在市值里，不如把钱花出去。

David：我想 Steve 当时心里可能也在想：‘我创造的这些现金没有得到任何认可。去他的。’

Ben：如果这笔交易不会占用你的注意力、最优秀的人才或其他稀缺资源，只会花掉现金，那完全可以这样想：如果事情可能大获成功，我愿不愿意押上公司价值的 2.3%，或者押上那部分市场根本没给我估值的现金？这就是一笔风险投资。

David：而 Nokia 基本上是拿枪顶着我的脑袋。

Ben：这笔交易也确实有真实的下行风险。

David：确实有风险。交易就是这样谈成的。显然，这笔收购在公司内部和董事会里都极具争议。正如 Satya 在书里所说，有一次公司对所有事业部负责人和高层领导做了意向调查，问他们支持还是反对这笔收购，多数人都反对。Satya 也反对。董事会基本上是在明确告诉 Steve：这件事没有得到支持。

Ben：我对时间线的理解是，当时桌上有一份 75 亿美元的报价。Steve 反复考虑、权衡，最终表示支持并提交董事会。董事会的确回应说：‘这项收购没有得到支持。’

David：那之后，一系列讨论陆续展开，最终促成了后续结果。当时已经是 2013 年夏末、初秋。2013 年 8 月 23 日，Microsoft 和 Steve Ballmer 宣布，他将在未来 12 个月内退休，董事会和公司也已经开始寻找继任 CEO。那一天是 2013 年 8 月 23 日。

9 月 3 日，也就是 10 天后，Microsoft 同意以 70 亿美元收购 Nokia 的移动业务。我们听说过好几种不同版本，但具体过程我们并不完全清楚。可以确认的事实是：Steve 先宣布离职，10 天后 Microsoft 就同意收购 Nokia。

Ben：问题仍然是：到底是谁收购了 Nokia？

David：我们也不太清楚。无论如何，接下来发生的是：2014 年 2 月 4 日，Satya Nadella 正式被宣布为 Microsoft 的下一任 CEO，Steve Ballmer 卸任。同一天，Bill 也辞去了董事会主席职务，由 John Thompson 接任。Microsoft 内部几乎彻底换了一代人：Bill、Steve 以及最初的那批人都要退下来了。一个时代结束了，新时代开始了；这种变化必须发生。

我们刚才谈到的 iPad 版 Office，我觉得很能说明问题。Satya 在书里写的内容确实有道理，也呼应了我们在本期一开始说的话：这家公司的文化需要重置。这就像 Brad Smith 向董事会展示的内容的放大版：是时候和解了，内部也该和解，公司确实需要一次重置。

Ben：公司背负了太多历史包袱。整整 40 年的包袱：Bill、Steve、过去的纷争、反垄断诉讼、Windows 发布失败。要继续向前，就得把这些都放下。Bill 和 Steve 几乎同时离开，为公司清除了前进道路上的障碍。

David：与此同时，大家都知道，我们眼前正有一场巨大的胜利：Azure 这场大胜。如果别无所获，至少每个人的个人财富都会因此大幅增长。只要我们让市场看见这份成果，一个新时代就能开始。

2014 年 2 月 4 日当天，Microsoft 股价是 30.50 美元。正如刚才所说，市值大概略低于 3,000 亿美元。10 年后的今天……

Ben：等等，等等，David。这是第三卷的内容，别说下去了。

David：是，是。我只是想……

Ben：提前剧透。

David：想说明这是个正确的决定。10 年后，股价是 465 美元，市值达到 3.5 万亿美元。我还没做分部估值分析，不过我觉得可以说，Azure 至少支撑了其中一半市值。

Ben：Microsoft 目前是全球市值最高的公司。

David：曾经的王者，如今仍是王者的 Microsoft。这就是第二部分的故事。分析环节我们还有很多话要说。

Ben：我敢说，现在肯定有听众正看着播客播放器，心想：‘他们怎么好像已经结束了？后面明明还有这么多时间。他们是不是要放点音乐之类的……？’

David：还有很多内容要谈。

Ben：好，我这里有一些关于 Steve 担任 CEO 前后对比的数据。

David：哦，太好了。

Ben：本期故事从 Steve 接任前的一段时间讲起，因为我们想把互联网和反垄断这两章放进来。不过讲到这里，我想大家已经能感受到重点了：Steve 执掌公司期间究竟发生了什么？

来看这些数字。时间范围是从 2000 年 Steve 被宣布为 CEO，到 2014 年 Satya 被宣布为 CEO，整整 14 年。收入从 230 亿美元增长到 840 亿美元，14 年里变成原来的 3.5 倍。营业利润从 120 亿美元增长到 300 亿美元，接近 3 倍。还要特别关注市盈率：Steve 被宣布为 CEO 时，市盈率是 75 倍。

David：很高。

Ben：当时离历史最高点不远，而历史最高点就在前一个月，达到 80 倍。值得指出的是，直到今天市盈率也没有再回到那么高。即便现在市场对 Microsoft、AI 和各种新进展都很兴奋，市盈率也只有 40 倍。

David：Steve 接手时，公司正处于历史最高估值倍数，而且就在司法部裁决和公司可能被拆分之前。

Ben：互联网泡沫正在破裂，而且你接替的是 Bill Gates。

David：所有这些因素都在同时发生。

Ben：所以，如果你分析 Steve 任期内发生的事、试图给他的表现打分，其实是在问：Steve 买下这项投资之后做得怎么样？说实话，我觉得 Steve 在那个时点接任 CEO，算是替整个团队扛下了压力。他继承的是一个有点像……

David：不可能完成的局面。

Ben：简直像接手了一份垃圾三明治：你继承的资产估值已经高得离谱。

David：更别说，正如我们谈到的，那段时期公司内部还有一大堆糟心事。

Ben：完全没错。我那段时间就在 Microsoft 工作。我非常支持开源，也很喜欢 Apple，站在很多这样的立场上，而且我讨厌 Steve 的 Windows 战略。坦白说，我不喜欢用任何 Windows 产品，觉得它们都很糟糕。但即便如此，如果一个人是在被迫以 75 倍市盈率买下某项资产的情况下接手，你还要评价他后来做得怎么样，这仍然荒唐至极。

到 Steve 任期结束时，市盈率降到了 14 倍，从 75 倍跌到 14 倍。他刚被宣布为 CEO 时，Microsoft 市值为 6,000 亿美元；他离开时，市值是 3,300 亿美元。很大一部分跌幅，基本上是第一年估值倍数回归正常造成的。此后，无论收入和利润增长多少，整个任期内股价几乎都原地踏步。有个疯狂的数据是，2009 年你只需花相当于 Microsoft 年收入 2.1 倍的价格就能买下它。

David：天哪，那时候什么资产都在打折。不过这也太夸张了。

Ben：听众们注意，我们这里玩了个概念切换：刚才谈的是利润，现在变成了收入倍数。不过 David，我当时也这么想：2009 年？怎么可能。其实到 2013 年，你只需花相当于 Microsoft 年收入 3 倍的价格就能买它的股票。

David：哎呀，真够低的。

Ben：问题是为什么？为什么投资者对 Steve 期间的所有增长都不给予任何认可？先不算估值倍数下行的第一年。为什么 2001 到 2014 年间，收入或利润每增加一些，估值倍数就相应下降一些，最后认为这项资产的价值还是没变？

一个很合理的解释是，投资者不太相信 Microsoft 能长期保持重要性。消费者不会因为它而兴奋，开发者也不会。他们怀疑公司领导层是否真的有愿景。

你从 Gates 这样一个从零创造一切的人，换成了一个被所有人归类为销售和营销人才的人。公司的产品战略四处摇摆，Windows 也越来越无关紧要。公司尝试了各种新业务，却接连失败。搜索被 Google 超越，社交也被别人超越，诸如此类。

但有意思的是，投资者其实不相信 Windows 和 Office 业务有很强的客户黏性，只给那些较新的尝试估值，这显然是大错特错。事实证明，Windows 和 Office 是极其持久的业务，今天创造的收入甚至比过去任何时候都多。

最终，CEO 有责任帮助股东理解公司的价值在哪里。但股东显然没有把既有 Windows 和 Office 客户在新技术时代的留存和增长计入估值。我觉得大家只是在押注 Microsoft 会失去这些业务，但它并没有。它守住了这些持久的特许经营业务。

David：有意思。你刚才问这个问题时，我之前并没有准备答案，因为听众知道，我们不会互相分享笔记。我脑海里第一个冒出来的答案是：华尔街之所以不认可这段时期的收入和利润增长，只是因为 Microsoft 没有把自己的故事讲好。

Ben：讲得糟透了。

David：我觉得你说的其实是同一件事。真有意思。这也是我喜欢做 Acquired 的原因之一，也是我觉得节目能引起共鸣的原因之一：讲好故事至关重要。如果你没法把自己的故事讲清楚、讲得打动人，股价就会变成这样。哪怕收入和利润增长到原来的三倍，哪怕你建成了 Azure，做了这么多事情。

Ben：消费者不知道 Microsoft 的战略是什么，开发者也不知道，所以投资者当然也不知道。

David：不过 CIO 大概知道。

Ben：可能知道一些，但他们也许会想：搜索业务怎么回事？还有那个……抱歉，Zune 是什么？它打赢 iPod 了吗？什么没赢？噢，移动业务也没赢？是吗？

David：这属于另一期节目的内容，但 Satya 上任后他和公司做的事情确实非常出色：他们把故事讲对了。

Ben：他们重新调整了对外信息。

David：我们是一家移动优先、云优先的公司。关键就是这句话。不断重复，一遍又一遍地说。

Ben：在公司里担任领导职务的听众都知道，正确的信息重复次数大约要比你想象的多十倍。你需要一遍又一遍地传达同一个信息，这样才能奏效。

另一种看待 Steve Ballmer 任期的方式，是把它和 2000 到 2014 年科技行业的其他变化放在一起比较。一方面，正如我们一直在谈的，Google 在搜索领域崛起，Facebook 带来了社交网络。你当然可以把 CEO 的表现拿来和这些定义了行业的初创公司比较，即使它们处在相邻领域。

但用这种方式评价 CEO 有点奇怪。它们甚至不是你所在细分市场里的直接竞争者。顺便说一句，它们创造了历史上最优秀、增长最快、资本效率最高的企业。你做得怎么样，能比得过这两个相关领域的离群值？我觉得这种比较方式挺有意思，尽管我们大家都在用。

但如果只看真正的同业群体，2000 年科技行业还有哪些大公司？有 Yahoo、AOL，还有整个有线电视和媒体行业；也有 HP、Nortel。上一时代那么多优秀公司彻底垮掉了。真正活下来、甚至可能发展得不错的只有三家：Microsoft、Dell，以及 Apple——而且还是在 Microsoft 救助了 Apple、Steve Jobs 亲自回归之后。

David：我还会把 Oracle 算进去，不过你说得对。

Ben：没错，Oracle 也算。不过在那个时代的纯同业群体里，能够活下来就已经排在前 5% 了。即便不看收入和利润增长，只看企业价值和市场重要性，他们保住了核心资产，这本身就算成功。

David，你一直说 Satya 上任时公司很强，后来有一阵子变差了，之后又变强了。即便只看最基本的事情，他们至少保住了人才资产，让业务又持续了 15 年，而这本来就是一家已经存在 30 年的公司。我不知道，反正这比其他公司做得好多了。

David：完全同意。

Ben：总之，这些都是从企业经营角度分析 Steve 的任期。我完全能接受这样的观点：产品在那段时间里彻底停滞了。当时我对使用任何 Microsoft 产品都毫无兴趣。

David：你还是公司员工呢？

Ben：是啊。我也完全理解有人会说：‘可是他们根本没做出什么好产品。’

David：我觉得这点尤其让我有共鸣，至少从我的经历来说是这样，因为他们以前做得很好。

Ben：他们以前确实做得特别好。

David：他们曾经是消费科技领域的领导者。Windows 95、Windows XP，还有本期一开始谈到的一切；Internet Explorer、浏览器大战，他们都曾是领跑者。

Ben：他们也做过一些好东西。Xbox 就不错。我其实觉得 Windows Phone，尤其是 Windows Phone 8，是一次很漂亮的尝试，重新思考了手机可以长什么样。我觉得它用起来也不错。但我想表达的是，最后真正成为主要利润来源的产品，从来不是他们最好的产品。

David：可是那些也是好产品，只不过是企业产品，不是优秀的消费产品。

Ben：它们对我这个用户来说不好用，但确实满足了客户需求。好，我们进入分析环节。

David：很好，开始吧。

Ben：Seven Powers（七种力量）。听众们，这部分是节目分析环节。故事讲完后，我们会对这门生意进行分析。第一部分叫 Seven Powers，标题来自 Hamilton Helmer 的同名著作。

他提出的问题是：什么能让一家企业持续获得差异化回报？换句话说，什么能让它比最接近的竞争对手更赚钱，而且长期保持这种优势？

这种力量大致分为七类：反向定位、规模经济、转换成本、网络经济、流程能力、品牌和独占资源。

David：第一部分里我们是不是说过，那个时期的 Microsoft 拥有这些力量中的全部？

Ben：我觉得有一两项我不太确定，但大多数确实有。

David：但在这个时期，他们肯定没有反向定位优势。

Ben：有意思的是，一旦成为现有市场的主导者，几乎就不可能再拥有反向定位优势。

David：其实在开发 Azure 时，我觉得他们有一点这种优势。他们可以对《财富》500 强企业说：我们能和你们一起做混合云，也能成为你们信赖的合作伙伴，而 AWS 做不到这一点。

Ben：相对于 AWS 的反向定位优势，没错。

David：但作为一家公司整体来说，完全没有。

Ben：在移动领域，他们反而被别人反向定位了。Google 的说法是：我们免费提供。

David：甚至低于免费，没错。

Ben：他们可能拥有的最大优势，就是庞大的用户和客户数量带来的规模经济。无论进行什么投资，都能分摊到如此巨大的用户群上，因此值得去做。如果企业协议每份能多收一美元，他们几乎应该不惜一切代价增加研发投入或收购。

David：这种优势在云时代也能直接发挥作用。

Ben：而且在云时代更明显。我觉得云业务的规模经济会带来惊人的回报。

David：我认为他们在这个时期失去了流程能力。Blackcomb、Longhorn 和 Vista 这段经历就说明了这一点。

Ben：他们曾经知道如何发布史上最受喜爱的操作系统 Windows 95，之后几乎又成功复制了一次；即使处于反垄断风波期间，Windows XP 也做得很好。我觉得两者之间基本没有重大失误。虽然有 Windows ME，但与其说是失误，不如说只是给旧系统换了层新漆，实际并没有什么新东西。后来到了 Longhorn 和 Windows 8，问题虽各不相同，却都彻底忘了这些产品为何有经济价值。

David：我觉得他们在消费市场上也确实失去了品牌力量。

Ben：问题是，他们是否因此更受企业信任？如果 Microsoft 和 AWS 提供完全相同的服务，你会不会更愿意花钱买 Microsoft 的服务？

David：肯定会。他们在企业市场赢得了这种信任。

Ben：Microsoft 的转换成本高得惊人。你签了企业协议（EA），现在就没法换了，只能等到以后再说。等那个时候到了，你大概还是不会换，因为下一份 EA 又会提供更多价值。

David：挺有意思。司法部和政府曾经担心 Microsoft 在消费市场通过捆绑产品形成垄断；其实他们更应该担心产品捆绑。

在企业市场，你付一笔钱，就能让网络里的每台设备都使用 Microsoft 的全部软件。Microsoft 提供的几百种产品里，任何一种都可能有更好的单点解决方案，但你根本不会换。

Ben：你说得太对了。有意思的是，你又把话题带回了司法部。我差点忘了，毕竟我们几个小时前谈过那个时期。那时候，要换一个浏览器确实有实际的转换成本。电脑自带的浏览器就是你会用的浏览器，因为拨号上网时代，下载另一个浏览器可能要花 5 到 24 个小时。电脑附带浏览器对消费者是有好处的，因为另外下载一个几乎难到让人放弃。

网络经济这一项其实比较弱。

David：Windows 曾经拥有我们上次谈到的强大网络效应，但到了这个阶段，这种优势开始减弱。

Ben：随着互操作性逐渐普及，文件格式也变得标准化，我能在 Mac 和 PC 上打开相同的文档。这样一来，文件格式就不再是只让某一种操作系统受益的网络效应了。

我还在想：如果你是一家企业并成为 Microsoft 客户，我也是一家企业并成为 Microsoft 客户，我们彼此都会因此受益吗？

David：我觉得不会。

Ben：我也觉得不会。这样就只剩下独占资源了。不，他们并没有真正明显的这项优势。

David：不，我也不这么认为。

Ben：我们总结下来发现，他们没有真正的反向定位优势，规模经济非常强，转换成本也很高，然后就没了。这确实能说明为什么大家会觉得这是 Microsoft 失落的时代。

David：我觉得这也说明了，这听起来像一家企业软件公司。

Ben：对。好，接下来谈策略？

David：谈策略。

Ben：我首先想具体谈谈一个反复出现的话题：文化转变。我们在本期里多次提到，司法部诉讼后发生了文化转变，新领导层上任后又发生了文化转变。但这到底是什么意思？要怎样量化？

我在研究采访中反复听到的一点是：股价长期横盘时，大家就会确信它会一直横盘。无论原因是什么，这种情况都营造出一种零和环境：我做什么都无法让公司更值钱。这样一来，对我来说，要让自身价值增长，唯一的办法就是牺牲公司里其他人的利益。

我要比他们先晋升，我的产品要吞并他们的产品，我的团队要压过他们的团队。我获得表扬的代价，就是他们看起来像个傻瓜。这就是当时的激励机制。

David：这是不是就像那张漫画里的组织结构图：Microsoft 各个事业部都拿枪指着彼此？

Ben：没错。当然，强制排名制度会让这种情况更严重。我通常不反对强制排名，但众所周知，公司里每个人都会被排在 1 到 5 级。每位经理最多只能给一定数量的人评 1 级或 2 级。最终，在这个环境里，每隔 6 或 12 个月，有时年中还会检查一次，每个人都要和所在小组里最接近的同事竞争。公司价值没有增长，你就只能击败朋友才能赢。

David：蛋糕没有变大。

Ben：那为什么蛋糕没有变大？我们已经谈了很多原因。你可以从不同角度解释，但文化本身就是这种情况造成的结果。

最近我一直在想一个重要问题：作为一家公司，该如何为未来下注？我认为在 2000 年代，Microsoft 拼命逆着时代潮流而行。那时有开源、有 Web，还有人们想做的各种事情。

但随着时间推移，公司不可能一直阻止人们做他们想做的事。你可以设置各种障碍，把他们引回自己的生态系统。不过有意思的是，Satya 现在采用的策略，其实是回到了 Microsoft 经典的‘拥抱并扩展’路线。

与其对抗用户正在做的事——比如‘我想用开源软件’、‘我想开发 Web 应用’、‘我想托管 Web 应用’——不如先弄清楚人们想要什么，拥抱这种需求，再思考可以开发什么产品、采用什么商业模式，去扩展用户已经形成的行为。但这要求你足够聪明，还要胜过很多其他人，才能在新的用户行为之上创造出新的商业模式。

David：我想特别强调这一点，因为 Microsoft 企业业务的建立和演进也呈现出同样的动态。IT 部门真正想做的，只是控制网络，防止用户把系统弄乱。

后来 iPhone 出现了，这道堤坝被冲开，IT 部门再也无法阻止公司员工使用自己想用的东西、做自己想做的事。

这也说明转向云计算为什么在战略上如此重要。转向云端让 IT 部门能够说‘好’，进而成为用户的合作伙伴。以前他们嘴上说支持用户，实际却处处和用户作对。对 Microsoft 这家公司和它的产品来说，情况正如你所说：你想用 iPhone？没问题。你想用开源软件？很好，我们仍然可以为你服务。

Ben：关键在于，当你顺应用户需求时，要想清楚如何赚钱。归根结底，如果把一切都简化为经济学，人们想要的就是免费的价值；但你不可能靠免费提供价值来建立企业。

我可以用 90 美分的成本给你创造 1 美元的价值，但这样下去我最终只会破产。我必须找到一种办法，让你从中获得价值，同时愿意支付比我的成本更高的价格。

David：总之，关键是把商业模式设计对。

Ben：还有一点值得谈谈：既然想法本身不错，问题究竟出在哪里？接下来这话可能听起来有点尖锐，但从 Windows 98 左右开始，Microsoft 在时机选择、实施和品味方面都糟糕透了。或者换种说法：方向是对的，但行动太晚，执行又很差。战略上正确，战术上却走偏了。

Bill 对触控计算会成为趋势的判断完全正确。他经常提到‘自然用户界面’的概念。他也完全正确地预见了互动电视的兴起。想想我平时怎么用电视：今晚录完节目回家后，我会在楼上的 Apple TV 上看 Netflix。Bill 对移动计算的判断也完全正确，移动设备会成为计算世界的重要组成部分。

然而，这些想法在 Microsoft 内部都比技术真正成熟早了 5 到 20 年，而且他们经常押错标准或发展范式。触控计算最终采用的是电容式触控，而不是电阻式触控配手写笔。事实证明，平板更像放大版的手机，而不是缩小版的 PC。互动电视则是在互联网出现之后才到来，而不是之前。

而且只有在带宽大幅提升后才行得通。想想我们每个人随时点播 Netflix，需要消耗多少带宽；如果只是播放一个广播节目，大家在方便时收看同一场直播，只能看到已经播出的部分，带宽需求会小得多。

David：更不用说，互动电视最后变成了 YouTube 和 Netflix，而不是叠加在 Comcast 服务上的一层功能。

Ben：完全正确。Microsoft 在移动计算方面也早了五年，而且当时的产品更像嵌入式设备，而不是缩小版的 PC 操作系统。Microsoft 好像没有找到办法，把对未来的预测转化成时机和形态都恰当的产品。这很奇怪，因为从历史上看，他们原本很擅长这件事。

至少他们采用过一种策略。一位 Microsoft 员工把它称为‘双向布局’：同时开发两种产品，一种瞄准当时技术能力以下的市场，另一种瞄准技术能力以上的市场。随着发布临近，或者市场发展逐渐明朗，你再决定是完善低端产品，还是削减高端产品的功能。

在 IBM 时代，他们有 Windows 和 OS/2。互联网时代，他们同时做 Web 浏览器和各种互动电视项目。Longhorn 原本是一个规模较小、渐进式的项目，Blackcomb 则野心勃勃，最后甚至被取消了。

David：问题在于这个时期，他们同时押注多个方向所保留的选择空间消失了，变成每个领域只押一个方向。

Ben：或者说，这些赌注没法继续在公司内部发展。我不太清楚原因，但似乎这种双向布局的做法曾经很有效，后来他们却逐渐失去了把好想法在合适的时间、以合适的方式做出来的能力。

我接下来想谈的是‘正和型领导力’。和我们通常讨论的策略主题相比，这个话题更个人化一些，但我觉得它很重要。Bill Gates 和 Steve Ballmer 各自在合适的位置上工作，彼此尊重，也清楚什么时候由谁做决定；这种配合顺畅时，价值远远超过 Bill 或 Steve 单独发挥。简直是一加一等于五。

David：他们合作得太好了。

Ben：高绩效团队里其实经常会出现这种情况：团队成员合在一起，表现远远好过各自单干。

David：看看你和我，不也是这样吗？

Ben：我完全同意。我刚才也想这么类比，不过感觉有点太……

David：我们当然没法在节目里这么说，太自我陶醉了。不过确实是这样。

Ben：至少在这个时期，如果只有 Bill 一个人，他很容易过度迷恋 WinFS 这类理论上的技术，这正好说明了这一点。Steve 需要一位优秀的技术伙伴，而且这位伙伴要能得到公司数千名杰出工程师的极度忠诚。工程师们会和他们站在一起，追随愿景。

Steve 也需要一个能在新信息出现时改变主意的人。Bill 会不断处理新信息；只要有新情况出现，他就会说：‘不管现在事情推进到哪一步，如果你说得对——这种情况很少见，通常是 Bill 对——而且你提出的理由充分，那就算了，我们必须全部改掉。新信息，新的方向。’这就是‘互联网浪潮’的例子。

Steve 则更像是在说：我们必须让公司里整艘航空母舰的方向一致，也要让公司外的所有航空母舰一起调整。我们要做出决定，然后贯彻执行。我觉得他们两人合作时产生了某种魔力，既足够坚持，又保留了适当的灵活性。

我接下来想说，极度重视合作伙伴既是天赋，也是负担。Microsoft 是一家非常重视合作伙伴的公司。通过独立软件供应商、经销商和零售合作伙伴创造并获得的利润，远远多于 Microsoft 自己直接获得的利润。但这基本上也让公司不可能彻底重置。

Steve Jobs 回到 Apple 后，公司进行了彻底重置：所有开发者工具、产品、软件和平台都焕然一新。但当许多外部合作伙伴都依赖你时，你很难按下重置按钮去适应新时代，因为你必须维护整个生态系统。我觉得这也让‘如果错过一波浪潮，反而更适合抓住下一波’这个说法变得更复杂。

人们常说，Apple 之所以能在移动领域获胜，只是因为它在桌面领域失利了，或是因为类似的原因。我觉得真正的答案是：依赖你的外部利益相关方越多，你就越难彻底重置；而新一代技术通常要求你……

David：你背负的转换成本就越高。

Ben：没错。新一代技术要求你按下一个很大的重置按钮。这就是我对策略部分的全部想法。

David：很好。我只有一个很重要的想法，不过我要留到最后的总结环节再说，作为收尾。

Ben：那我们现在就来。听众们，我们最近在尝试一种新的结尾方式：怎么为这一期收尾？做完所有研究、和 David 讨论、通过彼此交流让想法更扎实之后，哪个结论最留在我心里，让我一直忘不掉？

David：这个想法是几分钟前才浮现在我脑海里的，但我觉得，它最完整地表达了我长期以来对 Microsoft 这段历史的感受。自从我们开始研究、和人们交流并深入挖掘，我就一直觉得：这个故事没有被正确理解。人们说这几年是 Microsoft 的失败时期。没错，这段时间里确实有很多次失败，但这远不是事情的全貌。

准备这期节目时，我一直感到很大的压力：我们确实有责任尽量把这段历史讲准确。我刚才意识到，这段时期公司最大的失败，就是没有把自己的故事讲好。我们对这段时期失败的许多印象，尤其是股价始终没有上涨这一点，都和这个问题有关。

没错，Steve 接任 CEO 时正值估值倍数历史高点，也赶上了科技泡沫之类的因素，这当然很重要。但为什么他整个任期里股价都在 30 美元上下徘徊？他们就是没能把故事讲好。原因有很多，但这个故事不必如此负面，因为那段时期也发生了很多积极的事情；然而，最终形成的叙事却变成了‘Microsoft 一无是处’，而且这种叙事不断自我强化。

Ben：它无关紧要、正在失败、做不好消费产品。可以拿 Amazon 来做反事实比较。假设 Amazon 始终传达一个一致的信息，比如：‘我们是一家不断发明、不断探索的公司。’Amazon 也失败过很多次。

David：确实失败过很多次。

Ben：公开押下过很多重注，而且都彻底失败了，但……

David：消费产品方面也有重大失败，比如手机。

Ben：可人们还是会说：‘Jeff Bezos 给这家公司注入了多么美好的理念。’这种理念就是不断发明、不断探索，敢于大胆下注，也拥抱失败。Kindle Fire，或者说 Kindle Fire 也算；当然还有手机。

David：站在今天这个时间点，我觉得我们也可以把 Alexa 算进去。

Ben：如果没有大语言模型出现，我可能会同意你的说法。但结果证明，如果他们真的能……Alexa 也许可以成为一款优秀大语言模型的分发渠道。

David：是，是。但 Alexa 产品本身，不管怎样……

Ben：它相当于押注大语言模型的一项选择权。

David：这样的例子太多了，多到数不过来。

Ben：杂货业务、Amazon Go、本地业务、餐饮方面的各种尝试……问题在于叙事。

David：但 Amazon 的叙事却是：Jeff 给公司注入了多么美好的理念。Microsoft 的叙事则是：他们做什么都做不好。

Ben：对，你说得对。我觉得你的总结比我的好。现在这就是我新的收尾观点。你想听听我原来想说什么吗？

David：想听。你原来在想什么？

Ben：好。归根结底，Bill Gates 是对的。科技公司永远面临被颠覆的巨大风险。即使你今天赢了，即使你今天是最具统治力的公司，明天也可能轻易落败、变得无关紧要。

你可能还能保有一门不错的生意，因为这些业务有黏性。我们知道 IBM 很长时间里赚了很多钱。但即使没有司法部那件事，Microsoft 也可能会在这场竞争中败下阵来。它几乎肯定会错过移动浪潮，因为它不可能意识到 Google 的商业模式意味着 Google 会从侧翼进入移动市场，并以低于免费的价格提供软件，从而赢得竞争。科技变化如此之快、格局如此动态，Microsoft 后续很可能会错失大量机会。

David：这就是为什么我坚持认为，Microsoft 在这个时期、Steve 都应该得到比现在更多的认可。因为今天的 Microsoft 并不是 IBM，不是一家规模很大却无关紧要的公司。它仍然非常重要。它在 Azure 和云业务上做的一切，以及现在在 AI 上的进展，都让它成为全球市值最高的公司。

Ben：即使这整个时期只让 Microsoft 获得一张免费期权，能够参与云时代和 AI 时代，或者干脆说 AI 时代，那也已经很不错了。但除此之外，他们还把收入和利润都增长到了原来的三倍。

David：没错，而且他们是在建立一门全新而出色的业务的同时做到这一点的。

Ben：这是个很好的总结。接下来谈谈各自的推荐？

David：开始吧。我有两个硬件科技产品要推荐。第一个是你以前推荐过的 Ray-Ban Meta 智能眼镜，我这次重新推荐一下。我终于买了一副。它们很棒，真的很好用。耳边有环境音频、又不用戴耳机，这种使用场景很不错；尤其是我和妻子、家人或朋友聊天时，还能听见婴儿床那边的动静，又不用把耳机塞在耳朵里。除此之外，它整体上也是一款很棒的产品。

另一个值得推荐的硬件产品，是一家名为 Oslo 的初创公司推出的 Oslo Sleep Buds 睡眠耳塞。过去几年里，我逐渐开始在睡觉时使用某种音频来帮助入睡；如果半夜醒来，也会用它重新睡着。我用了很多年 AirPods，它们很好，但如果你侧睡，就会觉得 AirPod 一直顶着耳朵。这是一款专为睡眠设计的小耳塞。侧躺、压着耳朵也不会凸出来，所以你可以安心躺下。

Ben：发个链接给我，我马上就买。

David：好，它们很棒。这支团队以前在 Bose 工作，做过 Bose 的那款产品。我甚至不记得产品叫什么，但 Bose 确实有这么一款产品。后来公司停掉了它，团队成员离开并创办了这家初创公司，所以它的技术完全来自 Bose。总之，产品很好，我很喜欢。

Ben：我们一结束录制我就买。

David：真的很棒。

Ben：太好了。我有两个产品要推荐，它们可能是有史以来最朴素的产品，我对此完全没意见。第一个我前面提过：搭载 M3 芯片的 MacBook Air。这是我拥有过最好的电脑。我每次换新 Mac 都会这么说。

David：要是你能把电脑翻过来，在屏幕上触控就好了。

Ben：我知道。我在家用的是 M1 MacBook Pro，16 英寸的。天哪，那台电脑带着坐飞机实在太沉了。最近我们一直在旅行，David，出门时有一台轻得惊人、速度又快、还很漂亮的电脑，飞行途中以及各种旅行场合都特别方便。

David：不错。

Ben：它就是我出门用的电脑。接下来继续推荐这种朴素、可靠的产品：Tesla Model Y 是一辆很棒的车。

David：对，没错。你终于加入这个俱乐部了。

Ben：我们最近周末开车去了 Orcas Island，体验特别棒。我一次都没充电，开了好几个小时，坐了渡轮；岛上人烟稀少，我们在那里过了周末，把整座岛开了个遍，最后一路开回家，抵达时电量还剩 18%。

David：而且如果你需要充电，那里还有 Supercharger 超级充电网络。

Ben：是啊。这辆车快得不可思议，开起来也很有趣。我终于理解了‘它就是一台装上轮子的 iPhone’这句话。每次开我的另一辆车，都觉得不太舒服；开这辆车则感觉很清爽。

David：完美。

Ben：是啊，太棒了。我终于理解 Tesla 用户为什么喜欢它了。

David：好，接下来要感谢很多人。

我刚才试着数了一下，David，这次我们采访的人肯定超过 20 位。先代表我自己感谢 Brad Silverberg。他曾领导 Windows 团队一段时间，尤其负责 Windows 95 产品及相关团队的开发工作。

还要感谢 Thomas Reardon。他是 Internet Explorer 最初团队成员之一，多年后创办了 CTRL-Labs，后来公司被 Meta 收购，现在属于 Meta 的神经接口项目。你可以轻微活动手部，我还不知道具体效果，我们也还没见到产品，所以得继续观察。这就是 Thomas Reardon 后来的事业。

还有 Steven Sinofsky。他领导过 Windows 7 和 Windows 8 团队，在那之前还领导过 Office。David，你为了准备节目读了不少 Steven 写的内容。

David：他写的博客《Hardcore Software》后来出版成书，足有一千页，像一本放在我桌上的教材，太棒了。我们和 Steven 聊了几个小时，他人很好。他现在是 Andreessen Horowitz 的董事会合伙人。那次聊天特别愉快。

Ben：Julia Larson-Green 也很棒。她曾和 Steven 密切合作，负责过 Office 和 Windows。

还要感谢我的前同事 Anna 和 Raja [...]。他们曾和我一起做 iPad 版 Office，帮我回忆那几年的详细过程：产品差点就要发布，后来没能发布；之后公司换了 CEO，最终又发布了。

非常感谢 Fritz Landman。他曾在 Microsoft 担任战略和企业发展相关职务，人特别棒。现在他是 ClassPass 与 Mindbody 合并后公司的 CEO。一个人能有这么多不同的人生阶段和职业经历，真让人惊叹。他真的很棒。

还要感谢他在 Microsoft 密切共事过的 Charlie Songhurst。Charlie 是我见过最聪明的人之一。当然，这份名单上还有很多这样的人。

David：几年前，Charlie 是不是和 Patrick 做过一次特别精彩的访谈？

Ben：是吗？那我得去听听。

David：我记得是。

Ben：还要感谢 Jon Rubinstein。他曾在 Apple 领导工程团队，之后又去领导 Palm。我们和他聊了很多年里从 Apple 一方、从竞争者角度与 Microsoft 交锋是什么感觉，很有意思。

非常感谢 Ray Ozzie。我和 David 都采访了他。Ray 真是个特别讨人喜欢的人。

David：他是传奇人物。说他讨人喜欢确实很贴切。Ray 现在又创办了一家名为 Blues Wireless 的初创公司，而且特别慷慨，抽出几个小时和我们交流。他还通过 Zoom 给我们看了办公室里一些足以进博物馆的东西，比如 70、80、90 年代的旧电脑和硬件。特别酷。

Ben：我这边还要感谢 Rob Glaser。他在 90 年代曾就职于 Microsoft，后来创办并领导了 RealNetworks。

还要感谢 Joe Belfiore。他在 Windows 和 Windows Phone 业务中发挥过重要作用。早在 2001 年 Windows XP 发布会上，他还向 Regis Philbin 演示过产品。主题演讲的后半段就是 Joe 向 Regis 展示各项功能。

David：Windows 95 发布会请的是 Jay Leno，Windows XP 发布会请的是 Regis。

Ben：没错。Joe 对 Microsoft 有一段很精彩而漫长的了解，也给了我们很大帮助。

还要感谢 Vivek Varma。他曾在 Microsoft 工作，在反垄断时期深度参与传播和法律事务。

当然，也要感谢 Steve Ballmer。他非常慷慨地抽出时间，也给了我们很多帮助，让我们的思路更加清晰。

David：尤其要感谢他在我们进入自由球员市场时还抽出时间。如今他在 Clips 有一份繁忙的全职工作。

Ben：没错。还要感谢我们的一位好友，他运营的 Substack 名为 The Science of Hitting，专门做投资分析。他非常慷慨地分享了一份有关 Microsoft 历史数据的大型电子表格。录制节目时，我们可以很方便地解析数据、即时查找资料。

最后还要感谢 Todd Bishop，他在 GeekWire 工作。Todd 保存着一些从未公开的录音，那是 2000 年代初他在《西雅图邮讯报》报道 Microsoft 时录下的。他把原始录音发给了我，里面是他作为记者站在 Bill 和 Steve 身边时录到的声音。听到他们以一种我觉得从未公开发布、也没被公众听过的方式说话，非常有意思。

David：我这边还有几位要感谢。Terry Myerson，西雅图 Tru Veta 的 CEO。他曾长期在 Microsoft 领导 Windows 和 Windows Phone。

还要感谢 Soma Somasegar。他现在是 Madrona 的董事总经理，也是 Microsoft 服务器和工具业务的传奇人物。第一部分里我们谈到过 Soma，他非常出色。

还要感谢 Mary Jo Foley。和 Mary Jo 聊天特别愉快。过去 20 多年里，她几乎把整个职业生涯都用来报道 Microsoft，是业内最优秀的记者。如今她是 Directions on Microsoft 的主编。这是一家类似 Gartner 的研究公司，不过只关注 Microsoft。她既友善又慷慨。

最后一位是 Dave Marquardt。和 Dave 聊天特别愉快。他曾在 Microsoft 董事会任职 33 年。

Ben：他是唯一的外部资本来源。

David：Microsoft IPO 之前，TVI 是公司唯一的外部资本来源。后来 Dave 共同创办了 August Capital，如今是那里的荣誉合伙人。我觉得除 Bill Gates 之外，Dave 可能是任职时间最长的 Microsoft 董事会成员，超过 30 年。

Ben：哇。对了，我还想感谢 Worldly Partners 的好友 Arvind，他也提供了一些研究资料。谢谢 Arvind。

最后，请收听我们之前的节目《Microsoft 第一卷》。如果你已经听过，可以去听 AWS 那期节目。我们也推荐 Nvidia 系列。第一部分和 Microsoft 这个时期有很好的交集，我们还从 Nvidia 的角度讲了一些 PC 游戏的历史。

最后，如果你现在坐在家里，心想‘糟了，我接下来该做什么？’，答案就是 acquired.fm/sf。我们迫不及待想在 Chase Center 和你们见面。Mark Zuckerberg 真的会来。这将是 Acquired 世界里的世纪盛会。

如果你一直想参加类似伯克希尔·哈撒韦年度股东大会（在奥马哈举行）的活动，想和其他同样喜欢商业、科技和 Acquired 的爱好者一起庆祝，那么这次活动会是你能想象到的最棒选择。

David：如果你还在想 2024 年 9 月 10 日该做什么，唯一正确的答案就是到旧金山的 Chase Center 和我们一起庆祝。这一定会很棒。

Ben：没错。听众们，下次再见。

David：下次见。